Antec - Taylor - Ford - Bur - Fayol

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A.
Clssica Fayol
ANTECEDENTES DA ADMINISTRAO filsofos - Igreja militares revoluo industrial
A INFLUNCIA DA FILOSOFIA NA ADMINISTRAO - (ad-minister > direo para-subordinao)
A administrao de hoje resultado de contribuies cumulativas de vrios precursores, que dentro de suas
diversas reas de atividade desenvolveram obras e teorias (teoria clssica de Fayol, teoria da burocracia de
Weber, teoria estruturalista da Administrao e outras). Eram filsofos, fsicos, economistas, estadistas e
outros.
Talvez o aspecto mais importante da administrao seja a filosofia, pois refere-se ao pensamento bsico que
orienta as aes do administrador, por exemplo, at onde ele dever considerar-se interessado e responsvel
pela continuidade da empresa, dos empregados, da sociedade a que a empresa presta seus servios ou
mesmo pela produo?
A resposta a estas perguntas ir determinar a maneira pela qual as atividades da empresa sero dirigidas e
enfatizadas. Podemos dizer que uma organizao a sombra de um homem; se o grupo trabalha em conjunto
ou no depender o sucesso ou a derrota.
De acordo com a filosofia de vida, um indivduo ter base para tomar decises sobre como viver. Quando
tiver que decidir sobre amizade e dever, certamente no hesitar. Mas qual o significado da filosofia ento?

Cincia raciocinada fundamental de um determinado campo de interesse ou atividades humanas;

Leis gerais de explicao racional para um determinado campo.
Orientao bsica, explicao ou justificao para as aes de administrao.
A filosofia deve ser estabelecida com a finalidade de evitar decises meramente expedientes. Portanto
filosofia aqui a orientao bsica para uma ao.
At o incio do sculo XX, apesar de todas as demonstraes de desenvolvimento, tudo no passou de
grandes idias, a administrao se desenvolveu com muita lentido. Dentre os filsofos podemos citar:
Scrates 470-399 a.C. - Exps seu pensamento com relao a dissociao entre a habilidade pessoal, o
conhecimento tcnico e a experincia.
Plato 429-347 a.C. - Mostrou seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao
pblica.
Aristteles- 384-322 a.C. Foi o criador da lgica; estudou a organizao do Estado, dividindo a administrao
pblica em trs formas:
Monarquia (governo de um s -> tirania)
Aristocracia (governo de uma elite -> oligarquia)
Democracia (governo do povo -> anarquia)
Francis Bacon 1561-1626 - Considerado o fundador da Lgica Moderna.
Ren Descartes 1596-1650 - Fundador da Filosofia Moderna, criador das coordenadas cartesianas que
serviram de base para vrios princpios como: diviso do trabalho, da ordem, do controle, etc.
Thomas Hobbes (1588-1679)- Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo a qual o
homem primitivo passou do estado selvagem lentamente vida social.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) - Desenvolveu a teoria do contrato social. O Estado surge de um
acordo de vontades.
Karl Marx (1818-1883) - Prope a teoria da origem econmica do Estado.
Frederick W. Taylor 1856-1915 - Considerado um dos precursores da Escola Clssica e fundador da
Administrao Cientfica, escreveu o livro Princpios da Administrao Cientfica, baseado em suas
observaes e experimentaes.
Preocupou-se inicialmente com a organizao racional do trabalho, baseando-se no estudo dos tempos e
movimentos, na simplificao do trabalho, na especializao do operrio. Posteriormente passou a
preocupar-se com os escales mais elevados.
Henri Fayol - Publicou o livrro Administrao Geral e Industrial, que foi um complemento o trabalho de Taylor
no que diz respeito a racionalizao da estrutura organizacional.
Prof. Walter Arante/Helena Trapp
Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Com o surgimento da Filosofia Moderna, as contribuies e influncias na Administrao no foram mais
recebidas, pois o estudo filosfico tomou outros rumos.
A INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA
A igreja catlica absorveu, no decorrer dos sculos, as normas administrativas e os princpios da organizao
pblica, talvez porque na ao poltica, no se encontrava a unidade de propsitos e de objetivos. Ao longo
dos sculos, a igreja catlica estruturou sua:
organizao
hierarquia de autoridade
estado maior (assessoria)
coordenao funcional
Serviu de modelo para muitas organizaes que utilizaram suas normas e princpios administrativos.
INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR
As teorias da Administrao tem sido influenciadas pela organizao militar, como:
Organizao linear - (exrcitos da Antigidade e da poca medieval).
Princpio da unidade de comando - fundamental para a funo de direo (cada subordinado s pode
ter um superior).
Escala hierrquica (escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade).
Centralizao de comando e descentralizao da execuo devido ao volume de operaes
militares, houve a necessidade de delegar autoridade a nveis mais baixos da organizao.
Princpio de direo direcionamento para alcance do objetivo.
INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL
O perodo da revoluo industrial, que comeou na Inglaterra, dividido em duas pocas:
a
De 1780 a 1860 - 1 Revoluo Industrial (carvo e ferro). Dividiu-se em 4 fases importantes:

a
1 - a mecanizao da industria e da agricultura - tear hidrulico - descaroador de algodo - mquina de fiar,

tear mecnico.
a
2 - a aplicao de fora motriz indstria - mquina a vapor.

a
3 - o desenvolvimento do sistema fabril fbricas e usinas.

a
4 - aceleramento dos transportes e das comunicaes - navegao a vapor - locomotiva a vapor - telgrafo
eltrico - telefone
a
De 1860 a 1914 - 2 Revoluo Industrial (ao e eletricidade)

Esta fase, em conseqncia das descobertas anteriores, apresentou as seguintes caractersticas:
(a) substituio do ferro pelo ao (b)A substituio do vapor pela eletricidade (uso dos derivados do petrleo)
(c) Desenvolvimento da maquinaria automtica, com alto grau de especializao do trabalho (d) crescente
domnio da indstria pela cincia (e) transformaes nos transportes e nas comunicaes.
Fabricao de automveis - Aperfeioamento de pneus

Primeira experincia com avio (Santos Dumont)
Desenvolvimento das organizaes capitalistas
Expanso da industrializao at a Europa Central, Oriental e Extremo Oriente.
2
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Administrao Cientfica - aspectos do Taylorismo)

Americano - Engenheiro (1856 - 1915) nfase na tarefa
Preconizador da Administrao cientfica, suas idias surgem junto com a revoluo industrial. Antes
arteses produziam nas corporaes de ofcio. Com a revoluo industrial em vez de ofcio surgem as
fbricas.
Em essncia, o que procurou dizer foi:
1) O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de produo.
2) Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle das operaes fabris.
3) Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais
e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
4) Os empregados deviam ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e, portanto,
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida.
5) Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a Administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
dos outros princpios por ele mencionados.
Importante: Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era
pura ao, trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a
estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s o que e no como.
Objetivos
Demonstrar a grande perda que as empresas sofriam Ineficincia. Eliminar o desperdcio e elevar
os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial;
Convencer que a soluo para ineficincia - reside na Administrao Sistemtica - no em um

homem incomum e extraordinrio;
Provar que a administrao uma verdadeira cincia - leis, regras e princpios definidos;
Substituio dos mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios,
chamado de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Demonstrar que os princpios da Administrao Cientfica so aplicveis a todos tipos de atividades.
O que significa emprico? . [Do lat. empiricu < gr. empeiriks.] Adj. 1. Relativo ao, ou prprio do
empirismo. 2. Baseado apenas na experincia e, pois, sem carter cientfico: "as calamidades ou os
simples dissabores nas relaes do corao provinham de que o amor era praticado de um modo
emprico; faltava-lhe a base cientfica." (Machado de Assis, Histrias sem Data, p. 193) 3. Derivado de
experimento ou de observao da realidade. 4. Filos. Diz-se de conhecimento que provm, sob
perspectivas diversas, da experincia. [Cf., nesta acep., racional (4).] ~ V. cincias -as, curva - a,
frmula - a e realismo -. S. m. 5. Indivduo que tem conhecimentos empricos (p. ex., de tcnicas
curativas), mas sem formao ou aprendizado sistemtico; charlato. (Aurlio)
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Os quatro elementos essenciais da administrao cientfica
1. O desenvolvimento (pela direo e no pelo operrio), aperfeioando e padronizando todas as
ferramentas e condies de trabalho.
2. A seleo cuidadosa e subseqente treinamento dos operrios.
3. Adaptao dos operrios ao mtodo cientfico, com a constante observao da direo
4. A diviso eqitativa do trabalho e responsabilidade entre operrio e direo
Acima de tudo isto deve estar um chefe otimista, enrgico que saiba esperar quando trabalhar. Portanto
o desenvolvimento da cincia o mais importante dos quatro principais.
Pontos Bsicos (Elementos da Administrao Cientfica)
ORT - ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO
OBJETIVOS
Criao de normas/rotinas para execuo da tarefa / eliminao de todo o desperdcio do esforo
humano / gerar especializao/ adaptao dos operrios prpria tarefa / treinamento dos operrios
na tarefa/ especializao, etc.
1 - Estudo de Tempos e Mtodos e Padres de Produo
a) Cronometragem: Determinao do tempo mdio de execuo de tarefa.
At Taylor, todos estavam convencidos de que somente aquele que executava o trabalho era capaz de
conhecer seus pormenores e particularidades e, por conseguinte, de avaliar sua durao. Taylor julgou
que um especialista munido de mtodo (decomposio e anlise de tempo globais) e instrumento
(cronmetro) poderia determinar essa durao. Isso no era novidade: Vauban tinha estabelecido as
cronometragens. Mas cuidara, ento, de medir apenas os tempos globais e no os tempos
decompostos.
b) Dividir o trabalho em movimentos elementares.
Descrever cada movimento elementar do processo e registr-lo com o devido tempo de execuo.
Determinar todos os movimentos inteis e elimin-los.
Estudar como vrios operrios hbeis, um aps outro. executam cada operao.
Estudar a porcentagem que preciso acrescentar aos tempos registrados durante os perodos de
treinamento de um operrio que executa esse trabalho pela primeira vez.
Estudar a porcentagem que preciso acrescentar aos tempos registrados para cobrir os atrasos
inevitveis.
Determinar a porcentagem a acrescentar para o repouso e estudar os intervalos que devem ser
concedidos para eliminar a fadiga.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) . Estudos dos Tempos e movimentos como tcnica

Adminstrativa.= Todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares ( therblig).
Ex: Procurar/ Escolher/Pegar/Transportar Vazio/ Transportar Cheio/ Posicionar/ unir / Unir/separar/
utilizar/ soltar /soltar a carga/ inspecionar/ segurar/ esperar/ repousar/planejar/
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2 - Superviso Funcional
Eles tm a necessidade de passar a maior parte de seu tempo na seo de planejamento, porque
devem estar ao lado dos registros e dados que fluentemente usam em seu trabalho, exige tranqilidade
de ao.
Existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
funcional sobre os mesmos subordinados. relativa e parcial.
.Especializao do funcionrio e do supervisor
.Diversos supervisores especializados
Para Taylor o trabalhador no precisaria pensar (nem deveria), s precisaria obedecer. Pensar
era para o gerente cientfico.
3 - Padronizao de Ferramentas e Instrumentos
Os instrumentos, adotados como padro permitiram um aumento imediato de velocidade no trabalho a
todos os operrios que os utilizavam, seus tipos, no entanto, foram substitudos em tempo relativamente
curto por outros que se tornaram padres, at que, por sua vez, deram lugar a outros mais
aperfeioados.
.Padronizao das mquinas, instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes.
.Diminuio da variabilidade, que complica.
.Aumento da eficincia.
.Produo em srie.
4 - Planejamento das Tarefas e Cargos
Tarefa - Toda e qualquer atividade executada dever ser planejada.
Cargo - Conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva.
Criao de cargos mais simples e elementares; Cada cargo, um nmero limitado de tarefas;
permite controlar e comparar resultados; Admisso de empregados com qualificao mnima e
salrios menores; minimizao dos custos de treinamento; facilidade de superviso.
5 - Princpio da Exceo
.Decises freqentes delegadas aos subordinados.
.Anlise dos desvios e problemas graves.
6 - Fichas de Instrues de servios
.Criao de Rotinas.
7 - Prmio Por Pea Produzida
Tarefas associadas idia de prmios de produo por sua execuo eficiente.
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.Salrio com base na produo / acima da produo = prmio;

8 - Eliminao da Vadiagem Sistemtica
De acordo com Taylor "quando certo nmero de operrios colocado em trabalho semelhante e pago
com uma taxa uniforme, os melhores operrios afrouxam sua velocidade at a dos menos produtivos".
Isso se d por duas razes:

os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o

operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo.
Trabalhos semelhantes e salrios pagos de maneira uniforme.
bom operrio sente-se desestimulado j que seu salrio ser igual ao do mal operrio.
Os melhores operrios afrouxavam sua velocidade at os menos produtivos.
Incentivo por pea produzida - empreitada.
Se o salrio por pea diminui medida que o rendimento do bom operrio aumenta, este acha
desnecessrio esforar-se.
9 - Desconhecimento pela Gerncia das Rotinas de Trabalho e do Tempo

Necessrio para sua Realizao
.Antes de Taylor
Julgava-se que somente aquele que executava o trabalho era capaz de conhecer os seus pormenores e
particulares e de avaliar sua durao.
.Depois de Taylor
Julgou que um especialista munido de um mtodo (decomposio e anlise de tempos globais) e de um
instrumento (cronmetro) poderia determinar sua durao-tempo padro.
10 - Seleo da mo-de-obra
No constitui em encontrar homens extraordinrios, mas em escolher entre homens os poucos
especialmente apropriados para o tipo de servio.
A filosofia dos antigos sistemas de administrao, deixa toda a responsabilidade sobre o trabalhador,
enquanto que a do novo sistema faz com que essa responsabilidade caia em sua maior parte sobre a
direo.
Estabelecia padres - no atingido despedidos / Selecionava operrios to somente pelo
rendimento.
11 Diviso do Trabalho (Especializao)
Era necessrio reservar a certos especialistas o acionamento e avaliao dos tempos das operaes da
Oficina.
"crebro" no escritrio e o "brao" na Oficina: um grupo de pessoas - desenvolver estudos de tempo
e movimentos.
Um grupo de operrios experientes - para instruir, auxiliar e orientar os demais.
Um grupo de operrios - para fornecer ferramentas e conserv-las.
Um grupo de operrios especializados - preparar previamente o trabalho.
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Princpios de Taylor para a Administrao Cientfica:
Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro
princpios a seguir:
1) Principio de Planejamento (Desenvolvimento de uma Cincia do Trabalho): substitui no trabalho
o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos
baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do
planejamento.
Podem ser usadas instrues escritas, minuciosas a respeito do melhor processo de se realizar
uma determinada tarefa; estas instrues representam o trabalho de vrios homens, cada um com
uma funo particular.
2) Princpio do Controle: O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o
plano adotado, com as instrues emitidas e com os princpios estabelecidos. Tem por objetivo
apontar falhas e os erros para retific-los e evitar sua reincidncia; aplica-se a tudo: coisas, pessoas,
processos, etc. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor
possvel.
3) Princpio do preparo (Seleo e Desenvolvimento Cientfico do Operrio): selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra,
preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a
disposio racional das ferramentas e materiais.
O princpio da preparao do trabalho resultou na mestria funcional que compreende:
Pessoal encarregado de desenvolver a cincia do trabalho pelo estudo dos tempos.
Pessoal. composto de operrios experientes, encarregados de instruir. auxiliar e guiar seus
colegas.
Pessoal encarregado de fornecer as ferramentas e conserv-las.
Pessoal encarregado da preparao prvia do trabalho.
4) Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a
execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
Detalhes dos princpios bsicos da Organizao Racional do Trabalho: ORT
1)
2)
3)
Transmitir ao operrio instrues tcnicas e trein-lo na sua atividade.

Deve-se atribuir a cada operrio a tarefa mais elementar.
Deve-se pedir a cada operrio o mximo de produo Que se possa esperar de um operrio hbil de
sua categoria.
4) Deve-se remunerar adequadamente cada operrio que produza o mximo desta tarefa com um
salrio 30 a 50% superior mdia dos trabalhadores da sua classe.
5) A seleo cientifica dos trabalhadores.
6) ntima e amistosa cooperao entre os chefes e os operrios. com diviso de responsabilidades.
7) Desenvolver, para cada elemento de trabalho, um mtodo cientfico que substitua os antigos
mtodos empricos.
8) Especializar, formar e conduzir o operrio, ensinando-lhe o melhor processo de trabalhar.
9) Acompanhar de perto cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme
as regras estabelecidas, controlando sua execuo.
10) Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar, a tcnica mais
conveniente.
11) Analisar metodicamente o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos
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12)
13)
14)
15)
elementares.
Separar e especializar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas.
Unificar os tipos de ferramentas e utenslios.
Classificar mecanicamente as ferramentas, os processos e os produtos.
Distribuir eqitativamente, por todo o pessoal, as vantagens que decorram do aumento de produo.
Conceder prmios.
1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica.
Nasceu em 1.856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a
Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso pois os estudos
prejudicaram sua viso.
Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava
m administrao. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia. Comeou a desenvolver,
tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas
empresas at hoje. Por exemplo:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador.

No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades.
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite.
No havia integrao entre os departamentos da empresa.
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido.
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para
eles prprios quanto para a mo-de-obra.
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos

tempo.
Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes
siderrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idias a respeito da
administrao cientfica. Nessa empresa, inventou, com J. M. White, o que se tornou conhecido como o
processo Taylor-White para o tratamento trmico do ao empregado na produo de ferramentas ; o que
trouxe aprimoramentos de 200 300% na capacidade de corte.
Em 1.901, retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1.910, foi criada a
Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte,
Sociedade Taylor.
AS 3 FASES DA ADMINISTRAO CIENTFICA
1 FASE: So os problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo- padro, administrao
das tarefas.
Os trabalhadores acreditavam que seu esforo, beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se
empenhavam no trabalho ; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso.
Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados comearem a ter participao nos lucros,
ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo
de trabalho e medisse espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia, pouparia
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mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa.
Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a
selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram
postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administrao controlasse a
produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia.
2 FASE: Aplicao de escopo da tarefa para a administrao e definio de princpios de administrao
do trabalho.
Compreende o estudo shop management ( administrao de operadores fabris ). O homem precisa de
motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1 classe, como o homem de classe mdia,
torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo.
O shop management defendia os seguintes princpios:
Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo.
A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de
executar tarefas.
Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que
as tarefas fossem compatveis.
Deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente
mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades.
Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos,
seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo,
obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa.
3 E LTIMA FASE
Consolidao dos princpios.

Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
Distino entre tcnicas e princpios.
Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para
substituir o velho mtodo emprico ; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles
escolhiam o prprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo
com a cincia desenvolvida.
No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a
administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente.
Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo
pessoal.
Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas
desse princpio eram :
Estudos de tempos e movimentos.

Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Padronizao de movimentos.
Convenincia de uma rea de planejamento.
Cartes de instrues.
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Clculo de custos.
A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da

intelig6encia de como se trabalha.
Os princpios da gesto cientfica
A histria das modernas prticas de gesto tem a sua origem numa teoria apresentada por Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) no dealbar do sculo xx. Nascido no seio de uma abastada famlia de
Filadlfia, Taylor desapontou os pais ao trabalhar numa metalurgia. Perante as fracas melhorias na
produtividade dos trabalhadores, o jovem engenheiro sugeriu que o problema residia mais nas prticas
de gesto do que na fora de trabalho. Insistia em que os gestores deviam analisar, planear e controlar
"a melhor forma de operar" ("the one best way"), determinada por estudos cientficos da o epteto
"gesto cientfica".Como explica Robert Heller em A Gesto de A a Z, "gesto cientfica significava para
Taylor, primeiro, utilizar a anlise e a experincia, tal como um cientista, para descobrir o melhor mtodo
de trabalho numa atividade industrial; segundo, escolher e educar os trabalhadores para utilizarem os
mtodos timos desenvolvidos; terceiro, alcanar a cooperao entre a direo e os trabalhadores, de
modo que sejam utilizados os melhores mtodos para se obterem os melhores resultados para todas as
partes", empregadores e empregados. Peter Drucker foi dos primeiros a levantar a voz contra a injustia
de considerar que Taylor reduzia o homem ao nvel da mquina. O que aconteceu que o terceiro
aspecto acabou por ser descurado. A abordagem taylorista explicada pela descarga de ferro e
carregamento dos produtos finais produzidos pela Bethlehem Steel em 1898. Taylor calculou que
com as ferramentas, movimentos e seqncias corretas, cada trabalhador seria capaz de carregar
47,5 toneladas por dia, em vez das habituais 12,5 toneladas. Elaborou tambm um sistema de
incentivos que atribua a cada trabalhador e desta forma conseguiu aumentar a produtividade da
fbrica do dia para a noite. Consultor de vrias empresas, Taylor encorajava a aplicao das suas
idias. Mas s depois do Easter Railroad Rate Case, em que o advogado dos expedidores argiu com
sucesso pela aplicao das tcnicas da gesto cientfica, o seu trabalho granjeou o reconhecimento
pblico. A imprensa divulgou o termo que se tornou sinnimo da via para a prosperidade da indstria
norte-americana. A gesto cientfica acabaria por ter impacte em todo o mundo. Chegou a Detroit em
1910, quando Henry Ford levou o seu conceito mais longe.
Crticas: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), a superescalizao que robotiza o
operrio, a viso microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial,
a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica,
omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e
tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o
primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou
diversos conceitos que at hoje o utilizamos na Administrao.
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HENRY FORD (Aspectos do Fordismo) - (Administrao Cientfica nfase na tarefa)

Americano / engenheiro (1863 - 1947)
Na competio legtima so os preos que fazem os custos e no os custos que fazem os preos
Idias Bsicas
Racionalizao dos elementos de produo - produo em srie.
ciclo de produo comea no consumidor;
Um produto deve ser projetado para satisfazer s necessidades de preo e qualidade, do maior
nmero possvel de compradores;
Pagando-se bons salrios aos operrios das fbricas, aumenta-se o poder de compra, expandindose o mercado consumidor;
Seu lema principal era : "pequena margem de lucro e grandes vendas".
Conceito de "Homo Economicus", o homem s motivado pelos fatores financeiros.
Caractersticas do Fordismo
Trabalho dividido, repetitivo e contnuo. simplicidade no processo de produo.
O trabalho entregue ao trabalhador, ao invs de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.
As operaes eram analisadas e divididas em seus componentes constituintes - departamentos,

reas, setores.
Principais Efeitos da Produo em Srie

Em 01.05 de 1913 era instalada em Detroit a 1 linha de montagem do Model T da Ford Motor Company.
( De 20 p/ 13 minutos e posteriormente 5 minutos 800 carros dia)
1926 88 fbricas / 150.000 pessoas
No Brasil a 1 linha de montagem foi instalada em 01.05 de 1919, do Model T - Ford, em S.Paulo na Rua
Florncio de Abreu. (Sistema CKD).
controle industrial - Passa a existir um notvel aumento do controle industrial em oposio ao

controle financeiro.
padro de qualidade - O produto passa a ter o mais alto padro de qualidade, jamais obtido em
produo em grandes quantidades.
cincias mecnicas - passam a desenvolver uma crescente variedade de mquinas simples, que
alm de agrupar um grande nmero de operaes similares passam a reproduzir a habilidade
manual em um alto grau de perfeio.
utilizao de mquinas - O ser humano se v livre da carga fsica, transferida quase totalmente
mquina, exigindo do homem, em contra partida, um crescente grau de trabalho mental.
11

Ford e a produo em massa.
Enfocar e administrar as organizaes como mquinas significam fixar metas e estabelecer formas de
atingi-las, organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, trabalhar todas as tarefas e, principalmente
controlar.
Organizaes como mquinas dada pelo processo de industrializao e como as mquinas so
usadas de acordo com os princpios mecnicos, onde rotinizou a produo.
Desenvolvimento da linha de montagem, coma a esteira mecnica rolante se formou um corpo de
trabalhador unido pelo movimento da esteira, com correo e controle do processo. Acontecendo com
isso a produo em massa. Com produo padronizada, e simplicidade de montagem.
As mudanas implantadas permitiram reduzir o esforo humano na montagem, aumentar a produtividade
e diminuir os custos proporcionalmente elevao do volume produzido. Alm disso, os carros Ford
foram projetados para uma facilidade de operao e manuteno sem precedentes na indstria.
Com essas combinaes de vantagens competitivas elevou a Ford condio de maior indstria
automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a produo manual.
Princpios
Ford concluiu que aumento do salrio d, como conseqncia fatal. a diminuio do preo de custo,
porque entra em considerao outro fator primordial do sistema, a teoria da eficincia para obteno de
um rendimento cada vez maior, pela aplicao dos princpios:
Eficincia
.No temer o futuro, nem idolatrar o passado. Aquele que teme o futuro, que teme o fracasso, tende a
limitar fatalmente as suas atividades.
.Despreocupar-se da concorrncia.
.Sobrepor o interesse da produo ao interesse do produto.
.No vender caro o que se faz barato.
Produtividade
Aumentar sucessivamente a capacidade produtiva de cada operrio.
Acelerar a produo por meio do trabalho ritmado, coordenado e econmico.
Remunerao compatvel.
E fcil compreender que, se no mesmo perodo, com a mesma durao de trabalho, consegue o
trabalhador produzir o dobro da produo inicial e ao mesmo tempo receber o dobro do seu salrio, ter
vantagem porque passa a ganhar mais.
Intensificao - Reduzir o ciclo de produo / Maior rapidez no retorno do investimento.
Consiste em reduzir o tempo do ciclo de produo e reaver mais rapidamente o capital investido.
notrio que para realizar um trabalho qualquer se torna necessrio o investimento de capital. Esse
capital se apresenta sob duas formas: - fixo ou imobilizado, que investido em mveis, instalaes,
equipamentos, etc.; e circulante ou de giro, destinado s operaes de transformao capital que est
sempre perfazendo um ciclo. Com ele compramos matria-prima, pagamos despesas de produo,
salrios. Com o produto fabricado e oferecido ao consumidor reavemos, com certa margem de lucro,
esse capital. que vai continuar seu giro permanente.
Economicidade
.Reduzir ao mnimo o volume de M.P. em transformao.
.Entregas regulares.
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.Menores estoques - reduo de custos.
o princpio complementar da intensificao. Desde que intensificamos o trabalho, ritmando-o, podemos
reduzir o volume da matria-prima. Ford conseguiu fazer com que o automvel ou o trator fosse pago
antes de vencidos os prazos de pagamento da matria-prima adquirida e do pagamento dos salrios. A
velocidade de produo era extraordinria, como se v em seu livro "Hoje e Amanh"
"O minrio sai da mina sbado e entregue, sob forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira
tarde. A velocidade tal que a indstria recebe a importncia da venda antes de ter necessidade de a as
despesas de produo e fabricao."
Naturalmente, para chegar a esta produo intensa com todas as vantagens da economicidade. teve
Ford de fazer, em suas indstrias, integrao vertical, filiando gradativamente, s suas indstrias
originrias, todas as que lhe forneciam elementos e, assim, os estabelecimentos Ford passaram a contar
com fbricas de vidros, tecidos, borrachas e demais matrias indispensveis fabricao do automvel.
Interessante que todas as transformaes que fazia em suas indstrias estavam sempre
antecipadamente pagas, porque j contava com as vantagens de seus resultados.
Pensamentos
Empregar bem o que se possui muito melhor do que guardar o que se ganha.
Um tempo pensava-se que a indstria existia a servio dos proprietrios e financistas... mas no era
essa, apenas a sua razo de ser. O primeiro dever da indstria, a sua verdadeira razo de ser o
pblico.
Comete um grave erro o homem que pensa estar num lugar fixo, para toda a vida. Isso indica que a
prxima engrenagem da roda do progresso far com que ele salte de uma vez por todas.
Um fabricante no solve todos os seus compromissos com o seu fregus quando terminou a operao
de venda. Nesse ponto, ele apenas comea a tratar com o seu cliente.
Aquele que teme o futuro, que teme o fracasso, tende a limitar fatalmente as suas atividades.
O lucro deve, inevitavelmente resultar como recompensa de bons servios prestados.
No h desgraa propriamente dita, num servio honesto. A desgraa est em temer a queda.
Iniciar a fabricao de qualquer produto, sem estar de antemo certo da qualidade desse produto, a
causa oculta de muitos fracassos no campo da indstria.
A maioria dos homens, deseja que tudo lhe seja feito e que nenhuma responsabilidade pese sobre ela.
Portanto, a despeito da grande multido de criaturas, a dificuldade no est em encontrar os homens
para marchar para frente, e sim em encontrar homens que queiram de fato marchar.
.No h razo alguma para que um homem, que possua mentalidade criadora, fique preso a um servio
montono e tedioso. Em qualquer parte do mundo urgente a necessidade de crebros criadores.
6 Outros
Assistncia Tcnica - Salrio Mnimo - US$ 5,00 por hora - Reduo da jornada de trabalho - de 10/12
para 8 horas - Participao acionria dos empregados
FORD - Abertura Histrica
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Henry Ford (1863-1947) um dos grandes milionrios do mundo e grande industrial norte-americano, foi o
responsvel, em grande parte, pela introduo das linhas de montagem e pela produo em grande
escala na indstria moderna. Embora nascido em uma fazenda, desde de cedo demonstrou muita
inclinao pela mecnica, e, norteando-se por uma idia diretriz, resolveu fabricar motores de automvel.
Aplicando aos seus trabalhos idias at ento revolucionrias, passou em 1876 de fabricante de motores
a fabricante de automveis. Em 1899, em sociedade com dois amigos fundou uma empresa de
automveis em Detroit, que durou apenas um ano. Em 1903, fundou a Ford Motor Company e, para a
produo de um nico tipo de objeto - o automvel - passou a produzir quase tudo que
necessrio sua fabricao. Os princpios que aplicou ao seu trabalho foram os alicerces da
grande indstria mundial de automveis.
Ford preocupou-se em oferecer melhores condies de trabalho aos seus funcionrios. Construiu
plataformas para embarque e desembarque de mercadorias, reduzindo o esforo fsico do trabalhador.
Construiu vilas residenciais prximas do local de trabalho para diminuir os tempos de percurso at o
servio. Permitiu que filhos de empregados estudassem uma profisso na escola industrial mantida pela
empresa. Ford no aceitava o sistema previdencirio para seus operrios. Acreditava que eram bem
pagos e podiam cuidar individualmente de se precaver contra os riscos da velhice, da doena e dos
acidentes. Dizia mesmo, que a assistncia socializada dos seguros nos pases europeus decorria do
nvel miservel dos salrios. O Estado tem necessidade de atender a esse aspecto devido ao pequeno
valor da remunerao dos operrios europeus.
Pode-se dizer que dos trs (Taylor - Fayol - Ford), este ltimo preocupou-se com o conforto do
trabalhador e a motivao do mesmo para o trabalho. Em 1914, Ford fez a primeira grande
transformao em suas fbricas, modificando os mtodos de trabalho primitivos e aumentando
brutalmente os salrios, elevando sua mdia de 2,5 para 5 dlares. Pouco mais tarde, estabeleceu o
salrio mnimo de 6 dlares.
As relaes entre operrio empregador e o consumidor so, para Ford, os pontos mais importantes do
trabalho industrial. Ele no encara o trabalho somente sob o ponto de vista do operrio e do empregador
: no compreende que se possa tratar do assunto sem levar em conta a estreita ligao da produo representada pelo operrio e pelo empregador - com o consumo - representado pelo consumidor, pelo
pblico.
Outro ponto importante dos trabalhos de Ford a colaborao imprescindvel do pblico para que se
possa estabelecer a prestao de um servio ao mesmo. a primeira vez que se encontram, nas obras
relativas organizao do trabalho, referncias to seguidas ao pblico. Ford empresta relevncia
capital ao consumidor. Diz que toda a produo tem por finalidade oferecer alguma coisa ao consumo, e
todos somos consumidores. Tanto consumidor o proprietrio, como os empregados e quaisquer outras
pessoas que nada tm em comum com aquela com aquela.
Acrescenta que o melhor cliente de uma indstria seu prprio empregado, e seu prprio empregado, e
essa assero comprovada pelo que se passa em suas fbricas: - a maior parte dos operrios de Ford
tem seu carro, individualmente ou em sociedade. Julgava que o trabalhador deveria depositar tal
confiana no produto que fabricava a ponto de desejar ser o primeiro consumidor do mesmo. Para isso,
deveria ter remunerao compatvel. Considerava que o desempregado um cliente imobilizado.
Para se verificar se as teorias de Ford so sinceras ou simples processos de propaganda. a primeira
coisa a fazer observar se elas esto de acordo com a sua atuao. E todos aqueles que lidaram com
Ford (empregados ou colaboradores) so unnimes em afirmar que h absoluta sinceridade nessa
doutrinao. Os processos empregados se filiam e se subordinam rigorosamente em sua totalidade, a
essas concluses.
Ford tem sido combatido, como todos os grandes homens e todos o sistemas novos o so. Nesses
combates e crticas, porm, nunca se encontram referncias desonestidade de seus processos ou a
pouca sinceridade de suas concluses.
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Embora tendo sido um dos homens mais ricos do mundo, sua vida particular era anloga de qualquer
chefe de servio. Via no dinheiro um grande elemento, til, necessrio, e mesmo indispensvel para
transformar em realidade as suas idias, que julgava vantajosas e benficas sociedade. Como
conseqncia do valor que ele dava a essas relaes, surgiu a idia do servio coletividade, que
norteou todo o desenvolvimento das atividades industriais de Ford.
Foi a prestao de algum servio coletividade, no mais a simples considerao da finalidade primria
de produo - o lucro -, mas sim a preocupao do produtor em prestar um servio sociedade que
norteou a ao de Ford. E assim, havendo essa preocupao do servio, ela no pode persistir sem o
reconhecimento da f na tarefa social do empregador ou patro.
Outra preocupao de Ford que vai definir, de modo sinttico, a sua poltica de trabalho, a produo a
baixo custo, levada a efeito com o pagamento de salrios elevados. Mostra, preconizando esse sistema,
que os dois fatores - elevao do salrio e reduo do preo de custo - tero como conseqncia alargar
imensamente o mercado consumidor, permitindo que uma grande massa de consumidores, cuja
capacidade aquisitiva at ento no comportava a aquisio de determinado grupo de objetos passe a
poder compr-los, no s pela reduo do seu preo de custo, como ainda pelo aumento do poder
aquisitivo desses consumidores.
O patro ou o empregador, por sua vez, passa a ter, no mesmo tempo, o dobro da produo anterior.
Essa vantagem oferecida tambm ao consumidor para quem se traduz pela distribuio de um grande
nmero de despesas em relao a uma quantidade maior de produo, na possibilidade de reduo do
preo de custo.
Compreende-se, ento, a relao entre o capital de movimento, necessrio fabricao, e a durao
dos processos de fabricao. Se conseguirmos reduzir o tempo de fabricao, se acelerarmos o ritmo do
trabalho, vamos fazer com que o ciclo de produo seja mais rpido e, portanto, reaver mais
prontamente do consumidor o dinheiro investido, barateando o produto.
Em 1926, Ford fazia seu capital de movimento circular, em um ano, cinqenta vezes. Nessas condies,
parte do capital circulante imobilizado durante certo tempo fica muito diminudo, pois foi reduzido o
tempo de fabricao. As conseqncias so as baixas dos estoques e a economia do tempo. Se o
trabalho ritmado, e se realiza em cadeia, eliminamos grande parte do estoque em todas as fases da
produo.
Uma das grandes vantagens para Ford, como industrial, foi no recorrer aos bancos. O sistema de
crdito, em todo o mundo, ainda est preso a princpios muito clssicos de economia poltica, de modo
que o sistema bancrio s auxiliar da indstria quando esta no precisa. Todas as vezes que a
indstria necessita recorrer ao crdito bancrio, no o encontra. Eis, justamente, um dos pontos que
permitiam a Ford o seu grande desenvolvimento: estabelecer um mtodo de trabalho tal que no mais
ele quem se financia: financiado pelo pblico consumidor. Diz Ford, nos seus escritos, que os lucros
fabulosos de suas indstrias revertem. invariavelmente para o pblico. Toda a vez que em determinada
linha de trabalho h grandes resultados econmicos e os emprega, imediatamente em transformaes
dos mtodos ou processos utilizados, e investe esses capitais para obter, cada vez mais, maiores e
melhores produes e, sempre que possvel, mais econmicas e, portanto, com preos de venda mais
acessveis ao pblico. O sistema Ford preocupa-se no s com o homem mas tambm com a matria.
Visa ao mximo de trabalho com um mnimo de pena ou fadiga.
O que caracteriza a atividade de Ford em primeiro lugar o trabalho repetido, em cadeia, em srie. Para
tal fim, transps para a sua indstria nascente os mtodos de trabalho volante que vira, anteriormente,
na esteira de transporte de matadouros de Chicago. Seguindo essa observao transformou o processo
at ento correntemente usado, de fazer o operrio locomover-se procura da pea, na locomoo
desta procura do operrio. Introduziu, assim, no trabalho industrial um outro fator que ainda no estava
suficientemente estudado mas que, indubitavelmente, de grande influncia no mesmo: o ritmo.
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A grande crtica surgida contra esse trabalho em srie incide sobre a monotonia que alguns dizem
decorrer do trabalho aprisionado com a agravante de cada tarefa dever ser executada no tempo mnimo
e de , estar o operrio preso determinada posio, sendo obrigado a realizar o trabalho que lhe vem
s mos em tempo mnimo. Em suas obras, Ford chamou a ateno geral para o fato de que essa
monotonia apregoada pelos crticos aceita com satisfao pelos operrios. A circunstncia de serem
repetidas as operaes a cargo de cada indivduo faz com que se torne o seu trabalho mais automtico.
H, assim, menor solicitao do trabalho mental.
Alm disso, Ford procurou convencer seu operrio de que est executando tarefa no s econmica,
mas tambm social. No o obriga a trabalhar de acordo com regras ou prescries fixas, como Taylor. A
nica obrigao que o operrio tem, nesse trabalho em srie, realizar o servio que lhe atribudo
dentro do tempo concedido pela velocidade do transportador. A forma de realizar o trabalho, os
movimentos a serem executados e a maior ou menor aplicao do esforo na realizao de cada tarefa
dependem exclusivamente do operrio. desde que ele obedea ao ritmo do transportador.
A crtica exagerada, para despertar a ateno. como faz um caricaturista com os traos. A crtica do
aludido filme se referiria a uma fbrica organizada no obedecendo a mtodos racionais. O tempo de
andamento do transportador no rgido, mas elstico. H, alm disso, diversas concesses de
reduo, ou mesmo de parada do transportador quando haja, por ventura, uma circunstancia qualquer
que altere o andamento natural dos processos de fabricao.
Ford - O smbolo oval com a assinatura de Henry Ford permanece quase

inalterado desde a fundao da empresa, em 1903. Hoje ele inspira o desenho das grades dos
carros da marca.
Crticas Administrao Cientfica de TAYLOR e FORD
a. O conceito de "Homo Economicus" simplista e ingnuo;
b. O incentivo monetrio no o nico incentivo a satisfazer o operrio;
c. Facilmente poderia haver a super-especializao do trabalho, onde os operrios deveriam fazer
tarefas extremamente simples e repetitivas;
d. A superviso funcional era uma forma de coao e agresso aos operrios, embora o supervisor
tivesse a funo de "ensinar" a maneira correta de executar uma tarefa. O controle por
resultados seria uma forma de superviso mais eficaz;
e. As decises da alta cpula e nvel de superviso tinham que passar por um crivo excessivo de
nveis;
f. A utilizao de padres de execuo de tarefas e estudos de fadiga humana ajudaram a
melhorar as condies das fbricas, que eram quase desumanas na poca;
g. A Administrao Cientfica mecanicista, restringindo a arte de administrar execuo de
tarefas. Embora conhecida por seus mtodos cientficos, os preceitos desta teoria ressentiam
uma comprovao verdadeiramente cientfica;
h. A Administrao Cientfica estava restrita anlise de indstrias, com aplicao limitada.
Considera as empresas estruturas fechadas, sem interao com o ambiente.
TOYOTISMO E VOLVISMO histria da Toyota e da Volvo.
TOYOTA
Organizaes como Organismos.

Ao descobrir que o trabalhador um ser humano com organismos fisiolgicos que procura satisfazer
suas necessidades de crescimento e desenvolvimento. Surgiu o idia pelas organizaes de integrao
dos indivduos atravs de funes e oportunidade de participao, para enriquecer mais a criatividade e
inovao, criando ento gerenciamento dos recursos humanos, onde trabalhavam os conceitos e dando
autonomia para que esse trabalhador pudesse ter maior participao dentro da organizao.
16
Outra contribuio, a teoria dos sistemas sem considerar que as organizaes so sistemas abertos,
tendo a necessidade de ter uma relao entre os setores de trabalho entrosamento e comunicao, para
garantir sua sobrevivncia.
Um aspecto complicador do uso da imagem de organizaes como organismos o pressuposto implcito
da utilizao de um modelo discreto, no qual as espcies e suas caractersticas so bem definidas.
Um organismo representa uma viso exageradamente concreta, enquanto que as organizaes so
fenmenos socialmente construdos.
Mas vencidas as dificuldades, pode-se dizer que essa viso tem uma srie de pontos positivos,
permitindo compreender as relaes entre organizao de meio; enfoca a sobrevivncia como objetivo
central; valoriza a inovao e, da harmonia entre estratgia, estrutura, tecnologia e as dimenses
humanas.
Ascenso da Produo Flexvel.
Aps a visita do jovem engenheiro Eiji Toyoda as instalaes da Ford em Detroid, escreveu uma carta
para a sede de sua empresa Japo dizendo, que havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de
produo.
Aps analisar como acontecia a produo em massa na Ford, concluiu que a mesma no funcionava
bem no Japo. Tendo ento que fazer algumas adaptaes e mudanas no sistema. Onde ento ficou
conhecido pr sistema Toyota de produo ou produo flexvel, junto com ele tambm nasceu a mais
eficiente empresa automobilstica conhecida at hoje.
Toyoda e Ohno desenvolveram uma srie de inovaes tcnicas que possibilitavam uma dramtica
reduo no tempo necessrio para alterao dos equipamentos de moldagem. Assim modificaes nas
caractersticas dos produtos tornaram mais simples e rpidas. Tornou-se mais barato publicar pequenos
lotes de peas estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogneos.
Com isso foram reduzidos custos de inventrio e, mais importante, a possibilidade quase instantnea de
observao dos problemas de qualidades, que podiam ser rapidamente eliminados.
Aps a Segunda Guerra se implantou algumas mudanas no sistema de trabalho, como a mo-de-obra
diferenciada. Ohno realizou uma srie de implantaes nas fbricas. A primeira foi agrupar os
trabalhadores em torno de um lder e dar-lhes responsabilidades sobre uma srie de tarefas. Logo aps
tentado melhoria nos processos de produo. Com isso evitou que os problemas fosse verificados
somente no final da linha onde teria um custo elevado devido grande quantidade de trabalho executado,
que era o caso na Ford.
O sistema flexvel de Toyota foi especialmente bem sucedido em capitalizar as necessidades do
mercado consumidor e se adaptar s mudanas tecnolgicas.
Sua vantagem competitiva, na comparao com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade as
condies ambientais.
VOLVO
Organizao como Crebros.

O Crebro dentro de uma organizao representada pela sua imagem no sistema de processamento, e
de como dar sua informao.
A Volvo combinou aspectos de produo manual com o auto grau de automao. Permitiu a flexibilidade
tanto de produtos como de processo, alm de reduzir a intensidade de capital aplicado. Foi uma
introduo gradativa de inovaes tecnolgicas que acontecem na organizao.
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Trabalhador teve alto investimento em treinamento, incentivo a criatividade e ao trabalho em equipes
auto-geridas.
Volvo: O caminho da Flexibilidade Criativa.
J como nas plantas de Kalmar e Udevalla, percebeu a aplicao de inovaes tecnolgicas, onde
representam um valioso campo emprico para analise organizacional. As quais oferecem flexibilidade
funcional na organizao do trabalho com um alto grau de automao e informatizao. tambm um
excelente exemplo de conceito de produo diversificada de qualidade.
Sentindo as dificuldades do mercado de trabalho complexo, a Volvo teve a necessidade de adequar sua
estratgia a dois fatores fundamentais: a internacionalizao da produo e a democratizao da vida no
trabalho.
A planta oferece centralizao e automao do sistema de manuseio de materiais, e a utilizao de mode-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexvel.
O processo de inovaes da Volvo tem sido dirigido pela empresa, mas com participao ou acordo dos
sindicatos.
A automao e o aumento da flexibilidade na Volvo, ocorreu pelo conceito de grupo em torno do trabalho
e o enriquecimento das funes. O planejamento dos recursos humanos parte integral da produo.
Objetivo da Volvo projetar um trabalho to perfeito que torne o operrio mais saudvel.
Em suma todo o trabalhador recebe um tratamento especial de treinamento, especializao, e
aperfeioamento, para que seja capaz de montar totalmente um automvel. O objetivo de tudo isso ,
aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir produtos variados, competitivos e de alta qualidade e
tecnologia, tudo possvel atingir atravs de uma organizao flexvel e criativa, mas nunca esquecendo
que se deve dar espao para a improvisao e a criatividade individual e coletiva ao trabalhador.
Volvo - O polmico logotipo da marca sueca (que hoje controlada pela Ford)
o smbolo da masculinidade. Por esse motivo j foi muito contestado por movimentos
feministas na Europa
TEORIA DA BUROCRACIA nfase na estrutura da organizao Max Weber

A abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920),
socilogo alemo considerado o fundador da teoria da burocracia.
Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado
tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a
racionalidade e para a eficincia.
A burocracia pode ser entendida como uma associao humana que se baseia na racionalidade, isto ,
na adequao dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o mximo de eficincia.
Trata-se de uma estrutura caracterizada por tarefas operacionais altamente padronizadas realizadas por
meio de especializao, regras e regulamentos muioto formalizados, tarefas agrupadas em
departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decises
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que seguem a cadeia de comando.
Mais tarde a Teoria da Burocracia originaria a teoria Estruturalista, uma vez que seu nfase na
estrutura organizacional.
burocracia . [Do fr. bureaucratie.] S. f. 1. Administrao da coisa pblica por funcionrio (de ministrio,
secretarias, reparties, etc.) sujeito a hierarquia e regulamento rgidos, e a uma rotina inflexvel: os
trmites da burocracia. 2. P. ext. Poder excessivo da burocracia (1), complicando ou tornando moroso o
desempenho do servio administrativo: Os computadores tm simplificado muitos problemas de
burocracia. 3. Grande influncia ou prestgio de uma estrutura complexa de departamentos na
administrao da coisa pblica: A burocracia no mundo moderno vai cedendo lugar tecnocracia. 4. A
classe dos burocratas. DICIONRIO AURLIO.
Origem:
A fragilidade e a parcialidade das teorias Clssica e das Relaes Humanas, que detinham uma viso
extremista e incompleta sobre as organizaes.
A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variveis da organizao.
O crescimento e a complexibilidade das organizaes, passou a exigir modelos mais bem definidos.
Dimenses burocrticas
A proposta de Weber objetiva tirar das organizaes, o carter dominador tradicional, tipo patriarcal e
patrimonalista, cuja gesto no est preocupada com a realidade e a eficincia.
Para atingir estes objetivos, o modelo burocrtico precisa especificar claramente as suas caractersticas
bsicas em detalhes. As caractersticas consideradas at agora como instrumentos de maior
eficincia so as seguintes:
1) Formalizao / Normas e regulamentos. So regras gerais escritas, determinando os
procedimentos formais, definindo como a organizao deve funcionar. Estas atitudes tornam
possvel a coordenao e garantem a uniformidade e continuidade das atividades, no importando
se h rotatividade das pessoas nas funes burocrticas ou no. Impossibilitam tambm a tomada
de decises arbitrrias e autoritrias.
2) Diviso do trabalho. um instrumento que possibilita a sistemtica especializao de alto grau,
determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo assim a eficincia da
organizao.
3) Hierarquia da autoridade. Objetiva proporcionar uma estrutura hierrquica na organizao. As
pessoas executam suas atribuies dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo base
da pirmide. Tudo regido pela obedincia autoridade superior, donde o comando e a
responsabilidade esto claramente estruturados e dimensionados.
4) Relaes impessoais. So relaes que caracterizam-se pela individualidade, sem qualquer
interferncia ou preferncias emocionais. A obedincia ao cargo, no pessoa, de modo que a
disciplina e as decises no sofrem interferncia alheia racionalidade no alcance dos objetivos da
organizao.
O carter impessoal da burocracia claramente definido por Weber quando ele afirma que esta segue o
princpio administrativo, sem dio ou paixo. Na burocracia, em seu estado puro, no h lugar para
sentimentos, favoritismo, gratido, demonstraes de simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador
burocrtico imparcial e objetivo e tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir no
alcance dos objetivos organizacionais.
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5) Especializao da administrao. H uma separao entre o dono do capital e o dirigente. Quem

administra a organizao um profissional, qualificado para o cargo. O administrador selecionado
pela sua capacidade tcnica, recebe um salrio e pode ser demitido. Os meios de produo no
pertencem ao burocrata ( administrador ), esto acima deste.
6) Formalismo das comunicaes. A burocracia uma organizao ligada comunicao, de modo
que o seu formalismo indispensvel. Este procedimento objetiva adequar a documentao, de
forma que as comunicaes sejam interpretadas univocamente.
7) Rotinas e procedimentos. A burocracia estabelece que as regras e normas tcnicas sejam fixadas
para cada cargo. O ocupante do cargo est sujeito s imposies da burocracia, no podendo agir
de forma independente. regulado por regras e leis, dentro das quais suas atividades so
executadas, seguindo um padro previamente definido e estabelecido pelas normas tcnicas. Cada
conjunto de aes tem suas relaes funcionais ligadas aos objetivos da organizao. Esta
padronizao possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes.
8) Competncia tcnica. A seleo para admisso do funcionrio baseada no mrito tcnico. A
escolha segue padres tcnicos e no preferncias pessoais. Todos so tratados igualmente, de
forma que a transparncia e a promoo do pessoal determinado por critrios iguais para todos.
So critrios de carter universal, considerando apenas a competncia, a capacidade e o mrito do
funcionrio.
9) Profissionalizao do empregado. Na organizao burocrtica, os participantes so profissionais
pelos seguintes motivos:
a) Cada funcionrio um especialista no seu cargo. Na medida que sobe ao topo da organizao,
gradativamente vai se tornando um generalista.
b) funcionrio um ocupante do cargo. Ele no ocupa o cargo por vaidade ou honraria, mas
porque a principal atividade.
c) um profissional selecionado e escolhido por competncia e capacidade.
d) Seu tempo de permanncia na organizao indefinido, no porque seja vitalcio, mas porque
no existe uma norma ou regra que determine a permanncia do indivduo no cargo ou funo.
e) O funcionrio recompensado dentro da organizao por uma sistemtica de promoes,
atravs de um plano de carreira, com base na competncia tcnica e capacidade.
f)
O participante no o dono dos meios de produo. O administrador gere a organizao e o

funcionrio opera os equipamentos. Ambos percebem mensalmente um salrio.
10) Previsibilidade do funcionamento. Todos os funcionrios devem comportar-se dentro das normas
e regulamentos determinados pelo organizao, para que seja possvel a obteno da mxima
eficincia possvel. Da o carter de previsibilidade do comportamento de seus membros. A viso
burocrtica de padronizao, no havendo tratamento diferenciado. Weber prev que todas as
aes e reaes do comportamento humano na organizao sejam previsveis.
Este modelo de organizao estabelece decises racionais e alcana desempenho operacionalmente
eficiente. A burocracia a forma mais eficiente de organizao administrativa, j que estabelece
oportunidades e cria condies para tomada de decises tecnicamente corretas. Possibilita tambm um
comportamento disciplinado das pessoas, tendo em vista que as aes so definidas por leis e a
coordenao feita por uma hierarquia de autoridades, socialmente aceita, que promove e facilita a
racionalidade e a constncia na consecuo dos objetivos
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Evidencia-se claramente nas dimenses burocrticas, a preocupao apenas com o sistema estrutural
da organizao e o seu conjunto de cargos e funes. No h a menor preocupao com o
comportamento individual das pessoas. Tudo na burocracia fixado de forma racional.
O tratamento formal e impessoal indispensvel para desviar-se do perigo da discriminao e do
favoritismo, protege desta forma o indivduo do constrangimento provocado por amizades, quando o
momento exige uma tomada de deciso impessoal (Perrow, 1972).
A burocracia tem como fonte de legitimidade, o poder racional legal e que por sua vez as
organizaes so sistemas sociais racionais. Assim sendo, possvel expressar de modo
simplificado algumas de suas caractersticas bsicas que manifestam esta qualidade racional:
a) o carter formalista da burocracia exprime-se no fato de que a subordinao est submetida ao
poder da autoridade superior, isto , ao ocupante do cargo e no pessoa;
b) a administrao burocrtica executada de forma impessoal, sem considerao ao elemento
humano;
c) por serem as burocracias estruturas sociais de grandes dimenses, necessrio que as
organizaes sejam administradas por homens especializados;
d) o crescente controle, o prestgio e o poder que os administradores profissionais exercem sobre as
burocracias, acentua-se cada vez mais, a ponto de estas passarem a ser totalmente dominadas por
eles.
2 - AS PRINCIPAIS DISFUNES DA BUROCRACIA
a) - Despersonalizao do relacionamento: entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se
tratarem como tal e no como pessoas.
b) - Internalizao das diretrizes, isto , as normas e regulamentos, inicialmente elaborados para melhor se
atingir os objetivos organizacionais, adquirem valor prprio, de meios se transformam em objetivos e passam a
ser absolutos. O funcionrio para a se preocupar mais com regras e regulamentos da organizao do que com
seu prprio trabalho dentro dela.
c) - Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada de deciso passa a ser
prerrogativa do funcionrio que tem a teoria hierrquica mais elevada, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto que est sendo decidido.
d) - Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de documentar e formalizar todas as
comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao.
e) - Exibio de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio
de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos
ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como o caso de uniforme, tipo de sala ou de mesa
utilizada, locais reservados no refeitrio, etc.
f) - Superconformidade em relao as regras e regulamentos da organizao, os quais passam a adquirir
uma importncia fundamental para o funcionrio. A partir da, este passa a ter verdadeira devoo e obsesso
por eles, bitolando seu desempenho em funo dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao
cargo.
g) - Propenso dos participantes a se defenderem de presses externas. Como a organizao burocrtica
recebe presses externas no sentido de mudanas, o funcionrio passa a perceb-las como ameaas a
posio que desfruta dentro da organizao e um perigo para sua segurana pessoal. Da a tendncia de se
defender contra qualquer tipo de influncia externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos
21

clientes e usurios, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaas e presses.
h) - Resistncia a mudanas, pois as mudanas representam ameaas igualmente para a posio e
estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e
conhece bem e que no lhe traz ameaas. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a
qualquer forma de mudana ou modificao da situao.
I) nfase na disciplina burocrtica, ofuscando a competncia tcnica;
J) concentrao de decises nas classes de dominncia de poder e autoridade;
Adhocracia
A Adhocracia uma expresso da autoria de Alvin Tofler e popularizada por Robert Waterman com o
livro "Adhocracy - The Power to Change" e corresponde ao oposto da burocracia: enquanto a burocracia
coloca a nfase na rigidez das rotinas, a Adhocracia coloca a nfase na simplificao dos processos e
na adaptao a cada situao particular. A Adhocracia , desta forma, aplicvel a qualquer organizao
que rompa com as tradicionais normas burocrticas, geralmente dominantes em empresas na sua fase
de maturidade. O objetivo da Adhocracia a deteco de novas oportunidades, resoluo de problemas
e obteno de resultados atravs do incentivo criatividade individual enquanto caminho para a
renovao organizacional.
22
Administrao Clssica - HENRI FAYOL - nfase na estrutura

.Francs - engenheiro (1841 - 1925)
Enquanto a Administrao Cientfica era desenvolvida nos EUA, a Europa desenvolvia a Teoria Clssica
da Administrao. Seu precursor e maior autor foi Henri Fayol, que desenvolveu seus trabalhos na
Frana (1916). A Teoria Clssica enfatizava a estrutura das organizaes, enquanto Taylor enfatizava a
execuo das tarefas. As duas teorias, ento, complementavam suas principais lacunas.

Taylor
Administrao Cientfica
nfase nas tarefas
Aumento da Eficincia
Eficincia operacional
Fayol
Teoria Clssica
nfase na estrutura
Aumento da Eficincia
Eficincia atravs da forma e disposio dos rgos que
compem a organizao, e sua inter-relao

O fundador da Teoria Clssica, Fayol, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as

conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de
minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua
carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerncia geral da
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que ento se achava em situao difcil. Sua
administrao foi muito bem-sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma
situao de notvel estabilidade.
Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnrale,
publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do
International Management Institute de Genebra; e para o portugus em 1950. Os trabalhos de Fayol,
antes de sua traduo para o ingls, foram bastante divulgados por URWICK E GULICK, dois
autores clssicos.
Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que
empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar
que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da
obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do
Centro de Estudos Administrativos.
De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gesto. Enquanto outros estudaram o trabalho
humano e a sua mecnica, ele centrou a ateno no papel da gesto e nas qualificaes dos gestores.
De origem francesa, Fayol licenciou-se em Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar para uma
empresa de minas, onde permaneceu entre 1888 e 1918. Fayol desenvolveu uma carreira paralela como
terico de gesto. O seu trabalho foi importante por duas razes: introduziu no conceito de gesto
cientfica do trabalho o tema do papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e
analisou como que uma empresa poderia organizar-se de forma mais eficaz. Fayol foi o pai da idia da
organizao estrutural das empresas por funes. um modelo que ainda hoje permanece vlido. As
seis funes ou reas bsicas eram: produo, comercial, financeira, contabilidade, gesto e
administrativa e segurana.
CONCEITO CHAVE: - Estrutura funcional // Princpios de gesto
LIVRO-CHAVE- General and Industrial Management.
1 Contribuio
Princpios universais que podiam ser aplicados organizao global. - 1916
23
2 Dividiu a Empresa em 6 funes divididas em 2 grupos:
I grupo - tcnica comercial, financeira (criadoras de recursos);
a-) funes tcnicas: produo, fabricao, transformao.

b-) funes comerciais : compra, venda, troca.
c-) funes financeiras : procura e gesto de capitais.
2 grupo- segurana, contbil, administrativa (no produtivas, que conservam os meios da

empresa).
a-) funes de segurana : proteo de bens e pessoas.

b-) funes de contabilidade: registro dos fatos, balanos, relatrios, etc.
c) funes administrativas: previso, organizao, comando, coordenao e controle.
A funo tcnica , naturalmente, considerada como a funo caracterstica, principal do
empreendimento.
A funo comercial (que em alguns casos pode ser tida como funo tcnica) importantssima.
porque, em qualquer organismo em que no haja um escoamento perfeito, haver, sempre, intoxicaes
fatais e, conseqentemente, runa. A produo realizada para ser consumida, de modo que se torna
indispensvel que toda produo seja entregue ao consumo. O escoamento do produto imprescindvel
e se faz atravs da funo comercial que , portanto. de grande utilidade. No basta saber produzir.
preciso colocar o produto. Saber comprar matria-prima e componentes e vender o produto quase to
importante como saber fabricar, para que se possam baixar os custos, escoar a produo e obter lucros.
A funo financeira tem, tambm, importncia relevante. Grande nmero de insucessos industriais e
comerciais devido a pouca ateno dispensada a tal funo. Relativamente complexa, tem enorme
influncia no desenvolvimento de trabalhos industriais ou comerciais. A m administrao dos capitais,
representada pela sua m aquisio ou pela m aplicao dos mesmos, constitui nus pesado para a
produo. Com a m aquisio de capitais ou com sua m aplicao, introduzimos na produo uma
grande carga, que so os juros respectivos, assim sofrem as indstrias de deficincias de capital de giro,
tolhendo-lhes as atividades.
A funo segurana tem importncia no s quanto defesa dos bens do patrimnio, entregue
direo, como, tambm, quanto defesa e proteo do principal elemento da produo, que o homem,
o operador.
A funo contbil importantssima como rgo de viso do administrador. por intermdio de seus
registros (que devem ser sistemticos e oportunos) que o chefe pode, a qualquer momento. saber como
est indo e para onde vai o seu empreendimento. Sem um controle perfeito, sem uma observao diria
do que est ocorrendo no setor sob sua responsabilidade, no pode ele responder pelo sucesso da
empresa.
Finalmente, conservando a ordem que Fayol determinou, vamos encontrar a funo administrativa,
que uma funo de conjunto, compreendendo o que ele chamou de previso, organizao,
coordenao. comando e controle. A funo administrativa semelhante ao sistema nervoso, sua
ao se manifesta em tudo. a funo mais importante. Vamos estud-la pormenorizadamente.
A importncia da capacidade administrativa cresce medida que se sobe na escala hierrquica. Como
disse Fayol: "entre os candidatos de valor tcnico mais ou menos equivalente, d-se preferncia quele
que parece superior pelas qualidades de autoridade, ordem, organizao e outras que constituem os
elementos prprios da capacidade administrativa".
24

Exemplo:
- para escolher um chefe de equipe entre os trabalhadores;
- para escolher um diretor entre os engenheiros.
3 Definiu Ato Administrativo como sendo Funes Universais da Administrao:
Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
As funes administrativas englobam os elementos da Administrao, isto , as funes do
administrador, a saber:
1. Planejar: visualizar o futuro e traar o programa de ao - Planejamento: envolve a avaliao do
futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os
principais de um bom plano de ao.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa - Organizao: proporciona
todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e
organizao social.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal - Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo
alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos - Coordenao:
harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza
coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o
plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as
fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so
localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado cada qual em
seu nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como
atividades administrativas essenciais.
Para Fayol, as funes administrativas diferem claramente das outras cinco funes essenciais.
necessrio no confundi-las com direo. Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e
procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a
marcha das seis funes essenciais.
A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa
tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas
estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.
4 Princpios Administrativos
Diviso do trabalho - especializao de funes e separao de poderes. A j encontramos um
ponto de contato entre as idias de Fayol e Taylor.
Existe com o propsito de departamentalizar a empresa, dividindo-a em departamentos, setores,
sees, etc., proporcionando a especificalizao das funes a serem executadas.
Autoridade - o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer. A autoridade pode ser
estatutria, decorrente das prprias funes, ou pode ser pessoal, pelo perfil individual de lder.
indispensvel que haja sempre a autoridade pessoal, porque sem ela a autoridade estatutria de
nada vale. preciso que o chefe tenha condies pessoais de lder, condies naturais de influncia
tais que sua ordens sejam obedecidas independentemente da autoridade estaturia de que estiver
25

investido em virtude da funo. A questo da autoridade provoca logo a noo da responsabilidade,
da mesma forma que no deve haver responsabilidade sem autoridade correspondente.
Autoridade: o direito de guiar ou dirigir pessoas / Responsabilidade: a obrigao ou dever de cada
pessoa.
Disciplina - Fayol a definiu como sendo o respeito s convenes que tm por objeto a obedincia, a
assiduidade, a pontualidade e o cumprimento do conjunto de obrigaes que regem os interesses da
empresa. Dizia, ainda, que na sua vida industrial verificara que os melhores meios de criar e manter
disciplina eram: bons chefes em todas as posies, que servissem de exemplo aos funcionrios,
convenes to claras e eqitativas quanto possvel e sanes penais judiciosamente aplicadas. Com
estes trs elementos, bem dosados e bem caracterizados. era possvel manter-se disciplina rigorosa
em todos os trabalhos.
Unidade de comando - Princpio que considera de grande importncia: para uma ao qualquer um
funcionrio deve receber ordens de um nico chefe. Esse princpio da unidade de comando parece
estar em desacordo com o princpio de Taylor, da especificao das funes e criao dos
contramestres especializados: mas, quando se estuda a obra de Taylor, verifica-se que um operrio
s recebe ordem de um chefe de cada vez. e s recebe ordem, para cada assunto. de uma nica
pessoa. Embora haja essa diviso de funes, continua existir unidade de comando, porque
relativamente a cada funo o operrio s recebe ordem ou instrues de uma nica pessoa.
Unidade de direo - Estabelece que s haja um chefe e um nico programa para um conjunto de
operaes que visem ao mesmo fim, mesma ao. A unidade de comando e a unidade de direo
constituem princpios complementares.
Subordinao do Interesse Particular ao Geral -Os interesses de um operrio ou de um grupo de
operrios, no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.
Remunerao - A remunerao do pessoal deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer,
ao mesmo tempo, empregado e empregador.
Centralizao - o grau de acumulao de poder ou de descentralizao, ( questo de medida)
delegao de responsabilidade ao subordinado.Tudo que aumenta a importncia do papel do
subordinado descentralizao; tudo que diminui essa importncia centralizao. O grau de
centralizao deve variar de acordo com as circunstncias.
Descentralizao: uma boa parte das tarefas so delegadas.
Hierarquia - Para a organizao de Fayol, a hierarquia tem grande importncia. Ele considera
hierarquia a srie de graduao e chefia que se estabelece desde a autoridade superior aos agentes
inferiores. Na organizao administrativa, Fayol verifica a necessidade do estabelecimento de uma
hierarquia anloga militar. As ordens devem ser sempre transmitidas atravs das diversas escalas,
embora para determinados casos possa haver exceo, que o entendimento direto entre dois
agentes situados no mesmo grau hierrquico. sem necessidade de recorrer aos rgos superiores.
Mesmo para esse casos de entendimento direto, estabelece Fayol a necessidade de uma
comunicao, s autoridades superiores, de ter havido esse contato direto, para que estas estejam
sempre a par do que se passa.
Ordem - um princpio de organizao, de mtodo, que pode ser sintetizado na seguinte
frmula:"um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar", adequao de cada item ou elemento
ao seu lugar correspondente. Fayol chama, ainda, a ateno para o que distingue como ordem
aparente e ordem real. Se ao entrarmos num escritrio ou numa oficina, virmos s mesas bem
arrumadas e as mquinas simetricamente dispostas, estaremos em presena de uma ordem
aparente. A impresso de que tudo est ordenado, quando o que h apenas uma agradvel
arrumao.
26
Se formos, entretanto, examinar o trabalho a ser feito por aqueles equipamentos, iremos talvez
verificar que a ordem corresponde a uma desordem absoluta, pela interferncia de operaes,
descontinuidade das mesmas, retrocesso da matria-prima e, m localizao das mquinas. Ento,
de acordo com os conhecimentos que possumos, estabeleceremos nova distribuio dos
equipamentos, dando um novo aspecto sala ou ao edifcio, e que justamente o aspecto da ordem
perfeita, embora seja uma desordem aparente. Em relao ao pessoal. o princpio da ordem um
lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar - condensado no conhecido "the right man in
the right place".
Esprito de Equipe - Integrar as pessoas, fazendo com que naturalmente todos trabalhem por um
mesmo objetivo.
O trabalho em equipe uma realidade na quase totalidade das empresas e administr-las uma
verdadeira arte. preciso que os membros do grupo estejam integrados pois s assim consegue-se
aproveitar o mximo as competncias e habilidades de cada um, diz a psicloga Paula Andra, da
Sousa Ramos Organizaes.
Estabilidade do Pessoal -"Tunover" = rotatividade (sada voluntria do funcionrio).
Iniciativa uma das principais virtudes do ser humano.
Aa teoria clssica manteve a concepo antiga de organizao tradicional, rgida e hierarquizadas,
baseada nas organizaes militares e eclesisticas, por esse motivo no contribuiu muito para teoria da
organizao, embora tenha contribudo muito para tirar a organizao industrial do caos primitivo.
Concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a compem, alm
do inter-relacionamento entre essas partes, sendo portanto, esttica e limitada. a estrutura
organizacional caracteriza-se pela cadeia de comando, ou seja, pela linha de autoridade que interliga
as posies da organizao e especifica quem se reporta a quem. a cadeia de comando, tambm
denominada cadeia escalar, baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada
empregado deve se reportar a um s superior.
De forma geral, na Administrao Clssica - A organizao caracteriza-se por uma diviso do
trabalho claramente definida, partindo do pressuposto de que as organizaes com elevada
diviso do trabalho seriam mais eficientes. A diviso do trabalho conduz especializao e
diferenciao das tarefas, ou seja, a heterogeneidade.
Para a teoria clssica a diviso pode dar-se em duas direes a saber:
Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escales de
autoridade. esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao a hierarquia que define
a graduaco das responsabilidades , no de acordo com as funes, mas conforme os graus de
autoridade.
Horizontalmente, num mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel
por uma atividade especfica e prpria.
Assim, a homogeneidade obtida por meio da departamentalizao por funo, por processo, por
clientela ou por localizao geogrfica. De acordo com este princpio da homogeneidade Gulick achava
possvel departamentalizar qualquer tipo de organizao. a idia bsica era a de que quanto melhor
departamentalizada uma organizao tanto mais eficiente ela ser.
Conceito de linha e de staff:
Fayol se interessou pela organizao linear, que constitui um tipo simples de organizao. A organizao
linear se baseia nos princpios da: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade
27

e cadeia escalar.
Outros autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Na autoridade de
linha os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os seus subordinados. A autoridade de staff
atribuda aos especialistas de staff em suas reas de consultoria e de prestao de servio. Ela mais
estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
"Vencer no tudo - s o que importa" (Vince Lombardi)
QUADRO DAS CAPACIDADES DE FAYOL
A mais importante contribuio de Fayol no terreno da Organizao do Trabalho foi, sem dvida, o seu
Quadro das Capacidades. Esse quadro demonstra quais seriam, no seu modo de entender, as
capacidades necessrias em um indivduo de acordo com a funo que exerce na indstria. Partindo da
categoria bsica. do operrio e subindo: operrio, contramestre, chefe de oficina. chefe de diviso, chefe
geral, diretor. Nesse quadro, Fayol mostra a influncia de cada capacidade em cada grau da hierarquia
funcional.
Ex.: Enquanto para o operrio predomina a funo tcnica, que exige 85% de seu tempo, de sua
capacidade, essa proporo de utilizao da capacidade tcnica em relao ao conjunto de capacidades
vai diminuindo, para se apresentar, no posto de diretor, com apenas 15%, donde se conclui que
medida que a escala hierrquica vai subindo, a importncia da capacidade tcnica, no conjunto das
capacidades, vai decrescendo. E, ao contrrio, a importncia da capacidade administrativa vai subindo
medida que passa do operrio para o diretor, acompanhando o desenvolvimento da escala hierrquica.
Reproduz-se o quadro a seguir.
CATEGORIA
ADMINIST.
Operrio
Contramestre
Chefe de oficina
Chefe de diviso
Chefe geral
Diretor
5%
15%
25%
30%
35%
40%
TCNICA
85%
60%
45%
35%
30%
15%
CAPACIDADES
COMERCIAL
FINANC.
--5%
5%
10%
10%
15%
SEGURANA
------5%
5%
10%
5%
10%
10%
10%
10%
10%
CONTBIL
5%
10%
15%
10%
10%
10%
OUTROS EXPOENTES DA TEORIA CLSSICA GULICK // URWICK

LUTHER GULICK - ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA GULICK:
Planejamento
Organizao
Assessoria
Direo
Coordenao
Informao
Oramento
a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e
dos mtodos de faz-las, afim de atingir os objetivos.
o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da
qual as subdivises do trabalho so integradas.
a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies de
trabalho.
a tarefa de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais e ainda de liderar a empresa.
a funo de estabelecer relaes entre as vrias partes do trabalho.
o esforo de manter todos informados a respeito do que se passa,
esforo que pressupe a existncia de registros, documentao,
pesquisa e inspees.
a funo que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao
oramentrias.
URWICK:
28

Princpio da
Princpio da
Princpio da amplitude de
Princpio da definio
especializao
autoridade
controle
Cada pessoa
Deve haver uma
Cada superior deve ter um
Os deveres, autorideve preencher linha de autoridade
certo nmero de
dade e responsabilidade de cada
uma funo, o
claramente
subordinados para
cargo e suas relaes com outros
que determina
definida,
supervisionar. O nmero
cargos devem ser definidos e couma diviso
conhecida por
timo de subordinados varia
municados
especializada do
todos
com o nvel, natureza e
trabalho
complexidade do cargo.
Crticas Teoria Clssica
a. As organizaes formais so analisadas com ingenuidade e simplicidade. No considerada a
influncia de fatores externos, por exemplo;
b. No houve comprovao cientfica ou experimental dos princpios da Teoria Clssica;
c. Como na Administrao Cientfica, o racionalismo em excesso levam a superficialidade,
simplificao e falta de realismo destas Escolas;
d. As organizaes so consideradas como entidades lgicas, sendo descritas como uma mquina
(Teoria da Mquina).
29

Antec - Taylor - Ford - Bur - Fayol

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Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A.

Cincia raciocinada fundamental de um determinado campo de interesse ou atividades humanas;

Prof. Walter Arante/Helena Trapp

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

De 1780 a 1860 - 1 Revoluo Industrial (carvo e ferro). Dividiu-se em 4 fases importantes:

1 - a mecanizao da industria e da agricultura - tear hidrulico - descaroador de algodo - mquina de fiar,

2 - a aplicao de fora motriz indstria - mquina a vapor.

3 - o desenvolvimento do sistema fabril fbricas e usinas.

De 1860 a 1914 - 2 Revoluo Industrial (ao e eletricidade)

Fabricao de automveis - Aperfeioamento de pneus

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Administrao Cientfica - aspectos do Taylorismo)

Convencer que a soluo para ineficincia - reside na Administrao Sistemtica - no em um

Demonstrar que os princpios da Administrao Cientfica so aplicveis a todos tipos de atividades.

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Frank B. Gilbreth (1868-1924) . Estudos dos Tempos e movimentos como tcnica

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

.Salrio com base na produo / acima da produo = prmio;

os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o

9 - Desconhecimento pela Gerncia das Rotinas de Trabalho e do Tempo

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Transmitir ao operrio instrues tcnicas e trein-lo na sua atividade.

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador.

A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Consolidao dos princpios.

Estudos de tempos e movimentos.

Prof. Walter Arante/Helena Trapp

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

HENRY FORD (Aspectos do Fordismo) - (Administrao Cientfica nfase na tarefa)

Racionalizao dos elementos de produo - produo em srie.

ciclo de produo comea no consumidor;

Seu lema principal era : "pequena margem de lucro e grandes vendas".

Conceito de "Homo Economicus", o homem s motivado pelos fatores financeiros.

Trabalho dividido, repetitivo e contnuo. simplicidade no processo de produo.

O trabalho entregue ao trabalhador, ao invs de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.

As operaes eram analisadas e divididas em seus componentes constituintes - departamentos,

Principais Efeitos da Produo em Srie

controle industrial - Passa a existir um notvel aumento do controle industrial em oposio ao

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

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Ford - O smbolo oval com a assinatura de Henry Ford permanece quase

Organizaes como Organismos.

Prof. Walter Arante/Helena Trapp

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Organizao como Crebros.

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

TEORIA DA BUROCRACIA nfase na estrutura da organizao Max Weber

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

5) Especializao da administrao. H uma separao entre o dono do capital e o dirigente. Quem

O participante no o dono dos meios de produo. O administrador gere a organizao e o

Antecedentes da Adm. A. Cientfica Taylor e Ford Teoria da Burocracia A. Clssica Fayol

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