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Modelos Mentales

Peter Senge, La Quinta Disciplina, Edit. Garnica

Por que fracasan las mejores ideas?


Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se
llevan a la prctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos.
Los conceptos sistmicos nunca se integran a polticas operativas. Un
experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores
resultados, pero ese enfoque jams se difunde.
Estamos cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y
el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o
aun de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Ms
especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica
porque chocan con profundas imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar
modelos mentales -el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento
de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundopromete ser una decisiva innovacin en la construccin de
organizaciones inteligentes.
No podernos llevar en la mente ni una organizacin. ni una familia ni
una comunidad. En la mente llevamos imgenes, supuestos e
historias. Los filsofos han comentado los modelos mentales durante
siglos, desde la alegora de la caverna de Platn. "El traje nuevo del
emperador" es un cuento clsico que no trata sobre la fatuidad de la
gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen
de la dignidad del monarca les impeda ver en realidad su desnudez.
Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva
ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el
mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara
demostracin de un nivel de representacin mental' que est activo
en diversos aspectos de la conducta humana.

Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de


interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de
Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje
organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera:
"Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con
las teoras que abrazan (lo que dicen), s se comportan en
congruencia con sus teoras en uso "los modelos mentales".
Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las
personas son indignas de confianza", o teoras complejas, tales como
mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se
conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos
mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que
las personas son indignas de confianza, no actuamos como si
hubiramos credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confa en s
mismo y mi hija es muy agresiva, continuar interviniendo en sus
discusiones para impedir que ella le dae la autoestima.
Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que
hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con
diferentes modelos mentales pueden observar el mismo
acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han
observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una
fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos
sensoriales bsicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen
los psiclogos, observamos selectivamente.
Esto tambin ocurre con observadores presuntamente "objetivos",
como los cientficos. Como escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras
determinan lo que medimos". Durante aos los fsicos realizaron
experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los
datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las
teoras revolucionarias: mecnica cuntica y relatividad, de la fsica
del siglo XX.
La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es
importante en administracin de empresas. Durante dcadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por
el diseo, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas

que reunan, los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y


los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se
preocupaban por el diseo ms que por la calidad.
Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida
que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los
consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participacin en el mercado americano desde casi
cero hasta 38 por ciento en 1986.
De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el
diseo forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el
xito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no
fabricar autos.
Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo
es ms importante que la calidad. El mercado automovilstico
norteamericano est aislado del resto del mundo.
Los trabajadores no tienen un impacto importante en la
productividad ni la calidad del producto. Los que estn conectados
con el sistema slo necesitan una comprensin fragmentaria y
segmentada del negocio.
Como seala Mitroff. Estos principios han sido tiles a la industria
durante muchos aos, pero la industria automovilstica los trataba
como "una frmula mgica" para triunfar todo el tiempo. Cuando slo
haba hallado un conjunto especfico de condiciones que servan para
un tiempo limitado.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados
o errneos. Por definicin, todos los modelos son simplificaciones. El
problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando
existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de
Detroit no decan: "Tenemos un modelo mental segn el cual a la
gente slo le interesa el diseo". Decan: "A la gente slo le interesa el
diseo". Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los
examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecan
intactos. Al cambiar el mundo, se ensanch la brecha entre los

modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada


vez ms contraproducentes.
Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras
pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales
y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son
especialmente vulnerables, porque las compaas que las integran
basan sus pautas en la observacin mutua. Ese anticuado
reforzamiento de modelos mentales aconteci en muchas industrias
manufactureras norteamericanas, no slo en la automotriz, en los
aos 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrnicos
predominan en muchas industrias de servicios, que todava brindan
una calidad mediocre so pretexto de controlar costes.
La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra
los esfuerzos para alentar el pensamiento sistmico. A fines de los
aos 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los
Estados Unidos -el mayor en su industria- descubri que perda
participacin en el mercado. Con la esperanza de analizar la
situacin, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en
"dinmica de sistemas" del MIT. Basndose en modelos informticos,
el equipo lleg a la conclusin de que los problemas nacan del modo
en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la produccin.
Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros
productos, los managers de produccin mantenan inventarios
reducidos y limitaban la produccin cuando se reducan los pedidos.
El resultado era una distribucin lenta y poco confiable, aun cuando
la capacidad de produccin era adecuada. Las simulaciones
informticas del equipo predecan que los repartos se demoraran ms
durante los momentos de declinacin que durante los auges, una
prediccin que contradeca el saber convencional, pero que result
acertada.
Impresionados, los directivos implementaron una nueva poltica
basada en las recomendaciones de ese anlisis. De all en adelante,
cuando cayeran los pedidos, mantendran las tasas de produccin e
intentaran mejorar la distribucin. Durante la recesin de 1970, el
experimento funcion; gracias a repartos ms rpidos y ms compras
repetidas de clientes satisfechos, la firma aument su participacin en

el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron


su propio grupo de dinmica de sistemas. Pero las nuevas polticas
nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la
siguiente recuperacin, los managers dejaron de preocuparse por el
servicio de entregas. Cuatro aos despus, cuando se produjo la
recesin inducida por la OPEC, regresaron a su poltica original de
reducir drsticamente la produccin.
Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba modelos
mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los
directivos. Cada manager de produccin saba que no haba modo
ms seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por
acumular bienes sin vender en el depsito. Generaciones de directivos
haban predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del
nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente
salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados
puede sofocar aun los mejores conceptos sistmicos. Esta ha sido una
amarga leccin para muchos autores de nuevas herramientas de
administracin, no slo para los apologistas del pensamiento
sistmico.
Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje
estancando a compaas e industrias en prcticas anticuadas-, por
qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje? Varias
organizaciones, en general independientes, han prestado mucha
atencin a esta pregunta en aos recientes.

Sobre mapas,
paradigmas

modelos

mentales

Jos V. Losada

Mapas o Modelos Mentales


Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas y constructivistas han
hecho un aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el
mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o modelos
mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de
paradigmas.
Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las
imgenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del
mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las instituciones, y sin
ellos no podramos enfrentarnos al entorno. Segn aquellos
psiclogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no
operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que
actuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones", "modelos"
o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o
inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de
procesamiento sensorial, nuestros rganos de los sentidos y nuestro
cerebro.
El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos
pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma
activa.
Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos
es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y
medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo
conforme somos nosotros y no como el mundo es.
El filsofo estoico Epicteto lo expres brevemente: "No son las cosas
las que preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las
cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de gua para
orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En
otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de l, es apenas
una representacin del mismo y, como tal, puede presentar y presenta

distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las


caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo.
Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa, segn la utilidad
que nos preste.
Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa
del mundo, su propio modelo o representacin interna del mundo, a
partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia
que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o
modelo est constituido por el conjunto de creencias de ese
individuo, por sus opiniones, actitudes, teoras personales,
aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas,
maneras de pensar, etc. De all que para darle sentido, comprender,
codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las
personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en
sus particulares representaciones simplificadas de la realidad. Esas
construcciones constituyen precisamente sus mapas o modelos
mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas
de informacin interrelacionada que dan origen a tales conceptos,
reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo.
Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales
y as estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y
principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo
dems, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan
grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guas
para la accin. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos
los modelos mentales que hemos construido. Por eso puede decirse
que, en esencia, somos los mapas que tenemos.
Los Paradigmas
La nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el
futurlogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la poca
de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o
"modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente
muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una
parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a
los constructos arquetpicos que una comunidad de cientficos
comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o

miran el mundo, o como describen un fenmeno particular. En este


sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida
por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada
rea de conocimientos es un paradigma.
En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de
percibir el mundo o la forma bsica de percibir, de pensar, de valorar
y actuar sobre la base de una visin particular de la realidad.
Para muchas organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al
de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han
venido haciendo y se hacen las cosas aqu y a la forma como se
seguirn haciendo". Una definicin ms especfica de paradigma es la
de "un conjunto de reglas y disposiciones implcitas o explcitas que
permite 1) establecer y definir los lmites de una situacin, y 2) indicar
cmo comportarse para tener xito dentro de esos lmites" (Barker,
1995).
El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la
capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras
que establece.
Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas
son, entre otras, las siguientes:
* En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser
identificadas las seales del prximo paradigma que lo sustituir. Los
nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a sustituir
son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.
* Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio
paradigmtico supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.
* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos,
disidentes o nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma
vigente.
* El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y
perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea

casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma


diferente.
Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo
cambia radicalmente.
Los paradigmas son muy tiles, ya que nos permiten resolver con
xito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos lmites.
Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte,
son buenos filtros que sirven para focalizar la atencin sobre la
informacin esencial y diferenciar la que es importante de la que no
lo es, ayudando as a identificar problemas relevantes y ofreciendo
formas de resolverlos.
Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin que no
concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, as,
terminamos considerando slo aquello que queremos o esperamos
considerar.
De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos,
ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo
que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de
una organizacin en un momento dado, impidindoles ver nuevas
oportunidades, reconocer alternativas distintas o disear estrategias
novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o
modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se estn
aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional
ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia)
parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o
paradigmas vigentes en las organizaciones. As, cuando esos modelos
mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetan, o se hacen
imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas
situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la
accin. De modo que se espera que los lderes efectivos y las
organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad
para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante
ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y
paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.

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En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la


gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus
paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad paradigmtica", o sea,
la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para
moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que
manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y
del mundo circundante.

El Acceso a los Modelos Mentales


Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o
modelos mentales, un inters especial de cualquier miembro de una
organizacin, sea lder, gerente, profesional de recursos humanos,
etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de
sus interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a cargos,
negociadores, supervisados, supervisores, compaeros de equipo, etc.,
con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y
propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una
comunicacin efectiva.
Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor
comprensin de los mapas mentales y paradigmas de las personas.
Los aportes hechos en aos recientes por el modelo de comunicacin
denominado "Programacin Neuro-Lingstica" (PNL) sugieren
algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y
paradigmas (Cudicio, 1991; OConnor y Seymour, 1992). As, por lo
menos tres vas pueden utilizarse para ese acercamiento:
1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o
modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras
caractersticas de procesar informacin y representarse mentalmente
las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y
peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades,
identificables mediante ciertas seales verbales y no verbales, son de
tres tipos: visual, auditiva y kinestsica, y estn estrechamente
vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica
sensorialmente la informacin que recibe.

2) La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del


interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y
muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos.
En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como
personas.
De all que podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime
como hablas y te dir como eres, o como piensas, o como sientes, o
como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el
interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los
dems algunos indicios de la forma como l percibe y construye la
realidad, su realidad.
De modo que su lenguaje dice bastante acerca de l como individuo, y
nos permite tambin aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus
modelos mentales y tener cierto acceso a ellos.
Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que
se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre
que es posible llegar ms profundamente a una formacin
lingsticamente ms completa y ms cercana a la experiencia de esa
persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y
acceder as a su mapa o modelo mental. La atencin y el manejo del
lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del mismo
cuestiones tales como las omisiones de informacin, las
generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus
creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus
"metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y
actuar, sus estilos de interaccin social o estilos de liderazgo, los
denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las
estrategias de accin que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas
cuantas cosas ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran
flexibilidad de conducta, una fina destreza de observacin y una
actitud de escucha activa.
3) La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es
responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a
la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone
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tambin recursividad e interaccin, en el sentido de que la propia


experiencia interna influye y afecta la corporalidad.
Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona ofrece
mltiples seales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen
elementos esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el
"acompaamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como
tcnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional
comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro,
representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus
mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia interna.

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