L & SCM : Etude de cas 3 :

Lessons from automotive industries

Les ensembliers automobiles, reprsentent un secteur industriel encore trs important qui
rsiste mieux que dautres aux dlocalisations. Cest aussi le secteur o se sont dveloppes
une grande partie des innovations logistiques de ces vingt dernires annes.

Lavantage de proximit de la demande

Il semble que lautomobile conserve un important avantage comptitif de proximit au
niveau de chaque pays et parfois mme de chaque rgion, mme si cet avantage peut tre
battu en brche comme le montre lvolution des ventes dautomobiles en Amrique du
Nord. Lautomobile est en effet un bien lourd, coteux et donc fragile, difficile transporter.
Les carrosseries sont la merci draflures ou de tches malgr les protections de cire quon
peut leur donner pour le transport. Le transport par bateau est long et reprsente donc une
immobilisation financire non ngligeable, sans compter les risques des chargements et
dchargements. Il tend cependant remplacer le train par exemple entre lEspagne et
lItalie. En effet, le transport par train est long : une semaine en moyenne dItalie en France
pour Fiat ! Limportance des dlais est dautant plus grande que la diversit des modles et
des options conduisent chaque acqureur attendre son vhicule, assembl presque sur
mesure en fonction de ses nombreux choix et quune semaine de plus est un vritable
handicap. Lobjectif que sest donn Toyota de produire un vhicule et de le livrer en une
semaine reste encore un vu de toute faon limit la proximit gographique de chaque
usine.

Frquence et importance des restructurations industrielles

Cet avantage comptitif de proximit, attaqu par la concurrence, nempche pas, bien au
contraire, les restructurations industrielles : les constructeurs automobiles sont en
permanence soumis une concurrence extrme, au pril de la faillite, comme nous le
rappelle la disparition de Rover en Grande-Bretagne en 2005. Sans aller jusque-l, la
restructuration dune entreprise comme GM montre bien limportance des actions

ncessaires : son prsident, Rick Wagoner, depuis son arrive en 2000 la tte du groupe
jusquen 2005, a supprim 80 000 postes dans le monde et a annonc en 2005 une nouvelle
rduction de 25 000 emplois en Amrique du Nord, puis a nouveau annonc en fvrier
2008 aprs la perte abyssale de 38,7 milliards en 2007 quil tait prt supprimer 74 000
emplois au niveau mondial. Dautre part, les absorptions et restructurations de toute nature
sont monnaie courante, que lon pense au rapprochement de Nissan et de Renault, la
fusion de Chrysler et Benz, aux tentatives avortes de rapprochement de Fiat et de GM, de
Renault et de Volvo, etc. De plus, chaque usine est spcialise dans la construction dun ou
plusieurs modles, et lchec commercial dun modle est souvent la fin provisoire ou
dfinitive dune usine.

Lintgration de lamont
La ralisation de vhicules automobiles reste de toute faon un assemblage de composants
et dquipements de toutes sortes raliss par un trs grand nombre dquipementiers et
sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un avantage lorsquils ne sont pas trop loigns
des usines de lassembleur. La figure 1.16 montre bien le rseau des fournisseurs des usines
Ford en Europe. Lon imaginera facilement les flux dquipements partant de chaque
fournisseur vers lune ou lautre des usines mais il faudrait ajouter un tel schma les flux
issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore, vers les fournisseurs de 1er
rang. Nous retrouvons l les racines de larbre industriel avec cette complication que chaque
fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles dautres constructeurs.

Juste--temps et approvisionnement traditionnel

Les exigences de livraison en juste--temps des constructeurs lgard de leurs fournisseurs
sexpliquent par lintensification de la comptition internationale et lintrt de plus en plus
grand port aux mthodes de production et de gestion japonaises, en particulier au juste-temps (JAT). On a ainsi assist un dveloppement avec les fournisseurs dune politique de
petits emballages et de livraisons beaucoup plus frquentes. Ainsi, par exemple, alors que la
politique dachats de Renault est centralise, les dcisions tant prises au niveau de la
direction achats, les programmes et ordres de livraison sont passs par les usines Renault. Il
y a au minimum des programmes mensuels, des programmes hebdomadaires et une
demande de livraison journalire pour le lendemain ou le jour mme, donc un rajustement
au jour le jour. Renault, comme PSA, considre comme fournisseurs en JAT ceux qui sont
soumis des livraisons au moins journalires. Cette exigence de juste--temps est en cours
de gnralisation. Elle implique assez souvent de la part des quipementiers, la cration
dentrepts de proximit suffisamment proches de lusine automobile pour viter des
problmes dapprovisionnement au prix bien entendu dun stock supplmentaire et dune
rupture du transport avec livraison lentrept puis navettes avec lusine automobile.
Renault a un systme dordres de livraison avec les diffrentes formes de livraisons en juste-temps, pluriquotidiennes, comme le kanban, et quotidiennes jusquaux systmes de flux
synchrones.

Des flux synchrones aux PIF (parcs industriels fournisseurs)

La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste--temps.
Cest la production et la livraison dans lordre o les voitures sont montes chez le
constructeur, dans un temps imparti par le constructeur . Lquipementier livre, dans le
temps imparti par lusine de montage, les quantits demandes de chaque quipement dans
lordre qui lui a t fix. Cette suite de produits fournis dans lordre du montage des
diffrents vhicules dont la fabrication est programme, vient se positionner sur la chane au
moment ncessaire. Cette technique permet lusine du constructeur de navoir aucun
stock. En revanche les quipementiers peuvent conserver certains stocks de scurit car les
pnalits en cas darrt de la chane dassemblage sont trs lourdes. La frquence des
livraisons est trs leve, sans commune mesure avec les autres fournitures livres en JAT,

ce qui exige une logistique trs pointue. Le flux synchrone concerne des fonctions coteuses,
des quipements la fois volumineux et en grande varit (pour un mme modle de
voiture plusieurs versions et plusieurs dizaines de rfrences) comme les siges, les lignes
dchappement, les boucliers, les rservoirs. Le nombre de fournisseurs concerns est faible
car le cot dun tel systme est trs lev. Cest donc un systme trs astreignant, qui
demande une grande rigueur, une formalisation de toutes les procdures dans les moindres
dtails, pour viter tous les dysfonctionnements, et un vrai partenariat. La premire
exprience de flux synchrone en France a t ralise en 1988, pour la livraison des siges
de la R19. Tous les modles actuels de Renault ont des composants livrs en synchrone. La
mise en uvre de telles techniques synchrones est bien entendu extrmement dlicate et,
depuis la fin des annes 1980, les constructeurs ont encourag limplantation dunits de
production dans lenvironnement de leurs sites de montage. Cette proximit gographique
permet aux usines dassemblage des constructeurs de nouer avec ces units nouvelles qui
leur sont ddies des formes de coopration qui facilitent un processus dapprentissage
mutuel, et lexprimentation de nouvelles formes dorganisation de la production et de
gestion du travail.
Ce mouvement se poursuit, et il a pris des dimensions nouvelles avec la cration de parcs
industriels fournisseurs (PIF) dans lenceinte des usines de montage des constructeurs. La
France connat quelques PIF comme Renault Sandouville ou Smartville. Le PIF de Renault
Sandouville qui runit 6 quipementiers avec 2 usines importantes et 3 usines plus petites,
plus 1 petite unit de logistique, appartient au constructeur et est lou aux quipementiers.
Le site de Smartville, conu et construit pour accueillir la fois lusine de montage
constructeur et celles de ses fournisseurs partenaires , a t cr spcialement pour la
fabrication dun petit vhicule deux places, le coup Smart City.

Les sites multiclients des quipementiers

De grands quipementiers dveloppent au contraire, voire simultanment, une politique de
sites multiclients avec un dploiement international. Cette forme de relations constructeursfournisseurs est aujourdhui caractristique dun modle anglo-saxon (Grande-Bretagne,
tats-Unis, Canada) qui suppose des relations marchandes classiques , cest--dire des
achats sur catalogue de composants standard.

Ce modle a dbouch sur la constitution de groupes internationaux spcialiss de trs

grande taille, comme pour les moteurs (Perkins, Cummins), les botes de vitesses (ZF,
Rockwell, Dana), etc. Ce type de relations dapprovisionnement est celui qui a longtemps
prvalu pour les achats en premire monte de batteries, pneumatiques et vitrages tant en
Amrique du Nord quen Europe et au Japon, les constructeurs oprant par vritables appels
doffres pour faire jouer la concurrence.
Cependant depuis quelques annes les grands quipementiers ont dvelopp une
organisation industrielle au niveau mondial avec des usines dans chaque pays, une
spcialisation permettant dobtenir de meilleurs prix de revient, le tout soutenu par des
investissements importants en recherche et dveloppement. Dans certains cas se crent des
positions quasi monopolistiques de fournisseurs qui imposent alors leurs prix et leurs choix
techniques : ce fut un moment par exemple le cas de Bosch pour les ABS. Avec la
transformation profonde en cours de la technologie automobile et le dveloppement de
nombreux composants lectroniques avancs, il est vraisemblable que cette volution va se
dvelopper, les ensembliers ne pouvant prendre en charge tous les recherches et
dveloppements ncessaires. La coopration technique ds la conception devient alors un
lment fondamental de la relation de partenariat avec des propositions de nouveauts
faites lensemblier et un travail dingnierie concourante pour adapter ces propositions au
futur vhicule.
Une opposition existe dsormais entre lappel par lensemblier des quipementiers qui
dveloppent leurs propres produits et lappel des sous-traitants ralisant dans une
proximit gographique et/ou organisationnelle de lensemblier des produits que ce dernier
a tudis et dfinis dans des cahiers des charges trs prcis. On a ainsi voulu expliquer les
difficults du rapprochement de Chrysler et de Benz et de limportante perte de valeurs qui
en est rsult, le premier relevant de la premire catgorie et le second de la deuxime. Ce
sont en effet deux cultures diffrentes de supply chain.
Bien entendu, ces cooprations trs fortes entre quipementiers et ensembliers de la
conception la mise en oeuvre supposent entre les uns et les autres tout un ensemble de
procdures, affinits et interfaces informatiques que la doctrine qualifie souvent de
proximit organisationnelle ou relationnelle.

Laval : contrle de la distribution automobile

La distribution automobile est actuellement contrle par les constructeurs automobiles par
lintermdiaire de leurs socits de distribution et de leurs rseaux de concessionnaires
exclusifs. Cest un des rares exemples de supply chains entirement diriges par les
fabricants. Trois branches de cette activit sont en gnral distingues :
la vente aux particuliers par lintermdiaire de concessionnaires exclusifs en attendant
dici peu les revendeurs multi-marques prconiss par lUnion europenne ;
la vente aux loueurs de voitures ;
la vente aux autres grants de flottes automobiles (grandes entreprises par exemple ou
socits de gestion de flottes).
On notera que les concessionnaires assurent la fois la vente des automobiles, leur
entretien dans le cadre ou non de garanties et la vente des pices de rechange pour
lesquelles les fabricants conservent encore actuellement une certaine exclusivit. Des
socits de financement permettent aux concessionnaires de raliser un certain crdit. Sur
un plan strictement logistique les socits de distribution, filiales des fabricants, assurent le
transport primaire des usines aux parcs de rception, la mise en tat et le transport
secondaire jusque chez les concessionnaires.

Ecrire un article (2 3 pages) sur laspect logistique du projet Renault-Tanger :

1- Prsenter brivement le projet Renault-Tanger
2- Pourquoi le choix de Tanger (logistique au Maroc ?)
3- Faire une analyse SWOT
4- Discuter le dfi logistique/SCM du projet la lumire des objectifs du groupe /
analyse SWOT