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Audit du processus

dapprciation de la performance du personnel


Thibaut BOSSENIE
Master Audit et Gouvernance des organisations 2012/2013

Remerciements

Ce mmoire de fin dtudes ft loccasion dassocier deux domaines de la gestion trs diffrents
savoir lAudit Interne et la Gestion des Ressources Humaines.
Je tiens remercier particulirement Nathalie Hymel, Directrice de lAudit Interne de Conforama,
pour mavoir intgr au sein de son quipe et permis de raliser un apprentissage riche en
enseignements. Mes sincres remerciements sont galement adresss toute lquipe daudit de
Conforama, Christine Chevron, Lydia Rizzon, Annick Petrella, Lionel Vasseur et Pascal Tepelian pour
mavoir accompagn tout au long de lanne dans la dcouverte du mtier dauditeur.
Je tiens remercier Mr Jacques Vera et lensemble des intervenants du Master Audit et Gouvernance
des Organisations de lIAE dAix-en-Provence pour leurs enseignements et leur disponibilit tout au
long de lanne.
Enfin, jexprime ma profonde reconnaissance aux personnes qui ont contribus, par leur apport
dinformations, leurs conseils et leur soutien, la ralisation de ce mmoire :

Madame Mathilde Camelire, Compensations & Benefits Manager, Eurocopter

Madame Corinne Bohbot, Directrice du Dveloppement RH, Conforama

Monsieur Antoine Grimaud, Charg de Mission RH, Deloitte

Monsieur Salim El Chaoui, Directeur de lAudit du groupe Orange

Sommaire
Introduction ..................................................................................................................................5
I.

Lapprciation de la performance du personnel en entreprise .................................................6


1. Lvaluation : Un pilier de la fonction Ressources Humaines..................................................6
1.1. De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines ........................................6
1.2. Lvaluation, une dmarche utile et importante pour le personnel et lentreprise ..............8
1.3. Les composantes du processus dapprciation de la performance .....................................11
1.3.1. Les fondements de lapprciation de la performance ...............................................11
1.3.1.1. La vise : Pourquoi ? ........................................................................................11
1.3.1.2. Lobjet : Evaluer quoi ? ....................................................................................12
1.3.1.3. Les acteurs : Evaluer qui ? Par qui ?.................................................................13
1.3.2. Les moyens mis en uvre pour apprcier la performance .......................................13
1.3.2.1. Les procdures : Evaluer avec quoi ? ...............................................................13
1.3.2.2. Les activits : Evaluer comment ?....................................................................13
1.3.2.3. Le rfrentiel : Evaluer en raison de quoi ? .....................................................14
1.3.3. Le cadre spatio-temporel de lapprciation de la performance ................................14
1.3.3.1. Le temps : Evaluer quand ? ..............................................................................14
1.3.3.2. Le contexte : Evaluer o ? ................................................................................15
2. Lapprciation de la performance en entreprise : entre notions et mthodes ...................... 15
2.1. Approches et notions essentielles de lapprciation de la performance .............................15
2.1.1. La notion dvaluation ...............................................................................................15
2.1.2. La notion de comptence ..........................................................................................17
2.1.3. La notion de performance..........................................................................................18
2.2. Les mthodes privilgies, employes par les entreprises pour apprcier la performance
de leurs collaborateurs.........................................................................................................19
2.2.1. Les mthodes classiques ............................................................................................19
2.2.1.1. Les entretiens...................................................................................................19
2.2.1.2. Lautovaluation ..............................................................................................21
2.2.2. Les mthodes novatrices ...........................................................................................23
2.2.2.1. Le 360 degree feedback .............................................................................23
2.2.2.2. Les Assessment centers .............................................................................24
2.2.2.3. La matrice Nine boxes ................................................................................25

Ce quil faut retenir................................................................................................................................27


3

II.

Les risques associs au processus dapprciation de la performance du personnel ................. 28


1. Llaboration du systme dapprciation de la performance ............................................... 29
1.1. Les fondements de lapprciation de la performance .........................................................29
1.1.1. La vise de lapprciation...........................................................................................29
1.1.2. Lobjet de lapprciation ............................................................................................30
1.1.3. Les acteurs de lapprciation .....................................................................................31
1.2. Les moyens mis en uvre pour apprcier la performance .................................................32
1.2.1. Les procdures et leur communication .....................................................................32
1.2.2. Le choix de la mthode dapprciation ......................................................................34
1.2.3. La conception des rfrentiels ...................................................................................35
1.3. Le cadre spatio-temporel de lapprciation de la performance ..........................................36
1.3.1. Le choix de la priode et de la frquence ..................................................................36
1.3.2. Le contexte dapprciation ........................................................................................37
2. Lexploitation des rsultats dvaluation dans la gestion des ressources humaines .............. 38
2.1. La fonction support de la gestion des ressources humaines ...............................................38
2.1.1. La Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences............................................38
2.1.2. Les SIRH ......................................................................................................................40
2.2. La fonction gestion et dveloppement du personnel ..........................................................42
2.2.1. Le processus formation ..............................................................................................42
2.2.2. La gestion des carrires..............................................................................................44
2.2.3. Le processus recrutement..........................................................................................46
2.2.4. La politique de rmunration ....................................................................................47
2.2.5. Evaluation et sanctions ..............................................................................................48
2.3. La fonction sociale de la gestion des ressources humaines .................................................49
2.3.1. Les relations sociales ..................................................................................................49
2.3.2. Les risques psychosociaux..........................................................................................50

Ce quil faut retenir................................................................................................................................52


III. Le guide daudit du processus dapprciation de la performance ........................................... 55
1. Principe et mode opratoire ............................................................................................ 55
2. Guide daudit .................................................................................................................. 56
3. Cartographie des risques ................................................................................................. 82
Conclusion .................................................................................................................................. 83
Bibliographie ............................................................................................................................... 84
Annexes ...................................................................................................................................... 85

Introduction
Grer la performance constitue aussi bien un dfi pour la direction de lentreprise que pour
lensemble des individus concerns. Parmi les programmes de gestion des ressources humaines,
lapprciation des performances est probablement celui pour lequel on observe le plus grand cart
entre le projet et la ralit. Son caractre quasi incontournable dans lentreprise importe de la
raliser avec thique et objectivit1. Plusieurs expressions peuvent servir qualifier des ralits
similaires ou analogues. Les concepts dvaluation et dapprciation concernent le processus luimme. Pour ce qui est des rsultats attendus, le mot performance est surtout utilis en Amrique
du nord, alors quen Europe, on prfrera lexpression rendement . Les deux termes renvoient la
mme notion.
Apprcier la performance, de quoi sagit-il ? Les enjeux fluctuent largement selon les entreprises et
les individus concerns. Est-elle implante des fins de productivit ou de dialogue social ? Parle-ton de performance individuelle de rsultats dquipe ou les deux la fois ? Questions
incontournables pour lentreprise, dans la construction dun programme dapprciation de la
performance. Dautant plus que ce programme doit tre adapt la population concerne et
cohrent avec ses enjeux stratgiques.
Mais quentend-t-on par performance ? Dans le domaine de la gestion, la notion de performance
associe efficacit et efficience. Un collaborateur performant doit pouvoir obtenir un rsultat
conformment un objectif donn tout en minimisant le cot des ressources et des processus.
Lapprciation de la performance du personnel semble tre un processus assez complexe aussi bien
dans sa ralisation que dans lexploitation de ses rsultats. De ce fait, on peut se demander pourquoi
il est si important pour lentreprise dapprcier la performance de ses salaris ? Comment et par qui
est-il assur ? Quest ce que cela comporte et quels sont les risques associs ?
Pour rpondre ces questions, nous nous intresserons dans une premire partie la dfinition du
processus dapprciation de la performance. Pourquoi il est important pour une entreprise dvaluer
ses salaris et quels en sont les enjeux. Compte tenu de la finalit de ce mmoire et de la position
centrale du processus dvaluation dans la fonction des ressources humaines, nous consacrerons une
deuxime partie aux risques associs. Et pour finir, nous terminerons dans une troisime partie avec
une proposition de guide daudit du processus dapprciation de la performance du personnel en
entreprise.

Lapprciation des performances au travail, de lindividu lquipe Jean-Claude Bernatchez Edition Presse de
luniversit du Qubec

I. Lapprciation de la performance du personnel en entreprise


1. Lvaluation : Un pilier de la fonction Ressources Humaines
Dans la gestion des ressources humaines, le dveloppement optimal de chaque employ
reprsente un atout essentiel au succs dune entreprise. Lvaluation de la performance y joue un
rle important, car elle est considre comme le pivot dune saine gestion de cette fonction de
lentreprise. Elle permet de prendre de faon claire des dcisions dterminantes relatives aux
promotions, aux augmentations de salaire au mrite, aux besoins de formation et la planification
de la relve. En effet, plusieurs de ces dcisions dpendent, dans une grande proportion, de
linformation livre par le processus dvaluation de la performance. De plus, lapprciation du
rendement permet de prendre du recul et daccorder lemploy un temps darrt privilgi afin
quil puisse mesurer sa progression relativement ses objectifs, aux attentes de son suprieur et
son alignement sur les objectifs globaux de lentreprise.
Avant daborder en profondeur les diffrents aspects de ce processus complexe, il sera intressant
de passer brivement en revue les mutations majeures qua pu connatre la fonction des Ressources
Humaines dans le monde de lentreprise.
En effet, cette fonction a considrablement volue depuis son mergence la fin des annes 60.
Aujourdhui, on ne parle plus de gestion du personnel mais de gestion des Ressources Humaines
comme on ne parle plus dvaluation des salaris mais de lapprciation de la performance. Des
nuances qui se sont renforces ces cinquante dernires annes.

1.1.

De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines

De la gestion du personnel
Dans les annes 50-60, la fonction Ressources Humaines est un tournant majeur de son
histoire2. Cette fonction relativement rcente dans l'entreprise, a vcu des changements
conomiques qui, ces dernires annes, ont entran sa redfinition. Les premires mthodes pour
matriser l'emploi dans les annes cinquante s'inspirent en France de concepts tels que le "Human
Resources Planning" et des techniques de planification stratgique dveloppes par les entreprises
nord-amricaines. Il s'agit, en s'appuyant sur des outils de modlisation, de prvoir l'volution des
besoins qualitatifs et quantitatifs en Ressources Humaines, en liaison avec une projection de
l'volution de l'activit de l'entreprise. D'autres approches complmentaires interviennent entre
1950 et 1970 qui visent une analyse "prvisionnelle, rationnelle et comptable" des Ressources
Humaines. Le principe est de proposer, partir de modles cohrents et parfois informatiss, un

Daprs larticle Evolution de la fonction Ressources Humaines en France http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projetagora/emploiscompetencesagorarh/enfrance

processus "logique" de dcision, prcd par la dtection des phnomnes venir de pnurie ou de
"goulots d'tranglement" dans l'volution des populations internes. Toute cette priode de
croissance conomique s'est de fait, peu soucie de la validit relle des modles de planification, et
a privilgi, dans l'application, des outils efficaces dans le domaine du recrutement et de la gestion
des flux entrants.
La crise des annes soixante-dix et les restructurations conomiques qui ont marqu plusieurs
secteurs d'activit, ont fait merger des mthodes d'ajustement de l'emploi en situation d'urgence
en combinant arrt des recrutements, cessation anticipe d'activit pour les salaris gs,
licenciements et formations de reconversion. Dans cette recherche d'adquation " chaud" entre
besoin volutif de main-duvre et ressources disponibles, ces dmarches ont assez vite montr
leurs failles en termes d'efficacit, notamment par :

l'insuffisance de la prise en compte de donnes extrieures pesant sur l'emploi des

entreprises telles que l'tat du march du travail, le rythme des volutions technologiques, la
pression de la concurrence

la faiblesse des analyses portant sur le volet des "ressources", en particulier sur les

comptences rellement disponibles et utiles dans l'entreprise, au-del des caractristiques d'ge,
d'anciennet ou de qualification formelle, qui ont le plus souvent guid les critres de licenciement

la recherche de la seule adquation quantitative et budgtaire des emplois aux dcisions

industrielles, le manque d'anticipation des dcideurs quant la dimension humaine du


fonctionnement et l'absence de scnario de rechange dans la gestion des difficults
la gestion des ressources humaines
A partir des annes 80 se cre alors des "Directions de l'emploi" qui vont tenter de piloter une
gestion collective des volutions par "familles professionnelles", en s'appuyant sur des analyses
souvent sophistiques des volumes d'emploi et des demandes de qualification venir. C'est l'poque
du lancement des observatoires de mtiers, internes aux entreprises. L'ambition des dmarches est
alors d'anticiper puis d'accompagner la qualification collective des ressources par rapport aux
volutions technologiques ou organisationnelles, en protgeant au mieux l'emploi des salaris.
Depuis le milieu des annes quatre-vingt, le jeu conjugu des incertitudes conomiques et de
l'impratif de comptitivit dans une conomie de plus en plus ouverte favorise l'apparition de
nouvelles priorits sur l'emploi : la recherche de flexibilit dans le travail offert et la gestion des
comptences deviennent les nouveaux objectifs privilgis par l'entreprise. Il s'agit par l de valoriser
l'efficacit conomique et sociale en temps rel des individus et des microstructures sur des marchs
fluctuants et avec des produits modifiables. Dans ce contexte conomique qui se complexifie et face
une concurrence de plus en plus forte, les matres-mots dans l'entreprise sont "comptitivit" et
"relation au client". La comptitivit de l'entreprise passe par la Gestion de la Relation Client.
7

Auparavant, l'objectif de la fonction Ressources Humaines tait la matrise des cots de personnel
(qui reprsentent la part la plus importante des charges d'une entreprise) par l'accroissement de la
productivit. Le dbut des annes quatre-vingt voit merger de nouvelles tentatives instrumentales
centres sur un objectif de "gestion prvisionnelle de l'emploi", incluant une approche qualitative du
contenu des emplois.
Aujourd'hui, cet objectif n'est certes pas caduc mais il n'est plus suffisant pour permettre d'accrotre
la comptitivit de l'entreprise qui passe galement par la satisfaction du client, fidlis grce la
qualit du service et de l'accueil. On assiste donc au dveloppement de services autour du produit.
La fonction Ressources Humaines doit donc grer cette offre globale. Cette volution est nette dans
le secteur du transport arien. La concurrence se fait par les prix, mais depuis peu se greffe une offre
de services de plus en plus importante et sophistique afin de capter et de conserver le client. Ces
transformations de la concurrence touchent directement la Gestion des Ressources Humaines qui,
dans la mesure o les parts de march se gagnent sur la qualit de la prestation, s'oriente vers la
sensibilisation la relation au client dans le but d'obtenir une qualit de comportement qui
dtermine sa fidlit. L'objectif de la Gestion des Ressources Humaines est donc d'obtenir une
comptitivit par l'implication des personnes dans leur travail. Il s'agit d'adopter une structure de
production compatible avec les attentes du client et moindre cot. Cette structure tant un
dterminant de la comptitivit, la fonction Ressources Humaines se doit de la grer et de
lorganiser.
De ce fait, il est fondamental pour une entreprise, dvaluer de manire rgulire ses collaborateurs
sur leurs savoir-faire et savoir-tre, afin dapprcier et de mesurer leur rendement et leur efficacit
au travail. Leur performance individuelle est lie la performance globale de lentreprise. De plus, un
systme dvaluation se voit trs bnfique et constructif aussi bien pour lentreprise que pour le
collaborateur valu.

1.2.

Lvaluation, une dmarche utile et importante pour le personnel et

lentreprise
Nous lavons vu prcdemment, les mutations de la concurrence et lapparition de nouvelles
dimensions de la comptitivit ont contraint la fonction Ressources Humaines sadapter et
reconsidrer son systme de fonctionnement. Cest de cette manire que lapprciation de la
performance du personnel a pris de lampleur ces dernires annes. Ce systme occupe une place
prdominante dans le monde des entreprises et ce voit mme avoir une influence sur toutes les
composantes de la fonction Ressources Humaines (voir schma ci-aprs)

Linfluence du systme dvaluation sur les composantes de la fonction RH

GPEC
SIRH

REMUNERATION

EVALUATION
DE LA
PERFORMANCE

Formations

Gestion de
carrires

Relations
Sociales

Recrutement

Utile pour lvalu


Mme si lvaluation est vcue par la plupart des employs comme une contrainte
administrative ou comme une source de stress, elle se voit extrmement bnfique. Tout dabord,
elle permet la personne value de fixer ses propres objectifs. Un vendeur par exemple, sera
valu sur le volume de ses ventes et son objectif sera donc de les maximiser.
Lvaluation est galement loccasion pour lvalu de faire le point sur ses comptences et sur ses
performances. Luc Boyer, directeur de recherches luniversit Paris Dauphine, nous explique3 que
le systme d'apprciation est un moment d'change permettant de faire remonter l'information de
terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son activit, ainsi que sur
ses comptences et ses axes de progrs envisageables et d'analyser l'volution de son parcours
professionnel ou de sa carrire en rendant plus rationnelles les dcisions prendre. Lvaluation de
la performance se voit donc extrmement bnfique.
Utile pour lvaluateur
Concernant lvaluateur, Luc Boyer nous explique que l'valuation est un moment d'change
permettant de raliser une analyse de sa pratique du management et de jouer pleinement son rle
de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les
suggestions et les aspirations des collaborateurs, de ngocier des moyens ncessaires et de recenser
et planifier les actions de formation prvoir .

Dans son ouvrage Management des hommes Edition dOrganisation - 2006

Il est vrai que lvaluation est un outil idal pour le manager qui value. Cela lui permet davoir un
aperu sur sa pratique du management et sur ses qualits de leadership. De plus, lissue de ces
valuations, lvaluateur possde une ide plus prcise des plans dactions et des axes de travail
mettre en place afin de maximiser le rendement et la performance de ses collaborateurs. Pour la
plupart des managers, lvaluation est un excellent outil daide la dcision, et permet mme parfois
quand cela est ncessaire, de dceler les malaises lintrieure dune quipe.
Utile pour lentreprise
Nous lavons vu prcdemment, le systme dapprciation de la performance est au cur des
composantes de la fonction Ressources Humaines. Les valuations permettent souvent de guider et
de prendre les dcisions stratgiques ncessaires pour lentreprise.
Si nous prenons lexemple de la GPEC4 dont la fonction principale est dans un premier temps de
trouver la bonne adquation homme / emploi mais aussi danticiper lvolution des besoins en
terme deffectifs et de comptences dune entreprise. Les gestionnaires de cette composante se
servent en partie, des rsultats dvaluations comme un outil daide la prise de dcision concernant
leurs orientations stratgiques en termes dhommes et de comptences.
La politique de rmunration est galement fixe en partie sur la base des rsultats dvaluation. Le
rendement des employs tant ainsi mesur, les augmentations et autres primes sont ainsi fixes
laide des rsultats dvaluation de leur performance.
En ce qui concerne le processus recrutement, les rsultats dvaluation ont galement leur rle
jouer. En effet, ces rsultats permettent au management de lister plus prcisment les profils et
comptences recherchs pour un poste en particulier.
Pour la gestion de carrires, les valuations ont le mme intrt. Les rsultats permettent dtablir le
profil et le bilan de comptences de la personne valu. Cela permet ensuite au management de
proposer de la mobilit ou des orientations professionnelles adaptes. Dans le cadre de la gestion
des talents par exemple, une personne dont les rsultats dvaluation se prsentent comme tant
excellent, se verra proposer des offres pour des postes responsabilits ou mme de la mobilit
ltranger.
Pour finir, le processus formation est lui aussi orient en fonction des rsultats des valuations.
Comme pour la gestion des carrires, si le management constate que certains rsultats dvaluations
peuvent tre amliors, alors il peut mettre en place des plans formations adaptes afin de
permettre aux collaborateurs de maximiser leurs rsultats.
Compte tenu de limportance du systme dapprciation de la performance sur les composantes des
Ressources Humaines, on peut dire que les valuations sont essentielles la bonne organisation et
la bonne gestion de cette fonction dans lentreprise.

Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences

10

1.3.

Les composantes du processus dapprciation de la performance

Maintenant que nous avons vu lintrt et la place que pouvait avoir un systme dvaluation
dans une entreprise, il serait intressant daborder les diffrents lments qui composent le
processus dapprciation de la performance. Les auteurs Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frdrique
Pigeyre, nous propose dans leur ouvrage5 de dcomposer ce processus en 8 composantes
essentielles. Nous pouvons ensuite classer ces lments en 3 grandes familles qui sont : les
fondements du processus, les moyens mis en uvre pour loptimiser et le cadre spatio-temporel.

1.3.1. Les fondements de lapprciation de la performance


1.3.1.1. La vise : Pourquoi valuer ?
Bien que cette tape du processus soit souvent mise de ct dans la pratique, la dfinition de
la vise apparait probablement comme un point de passage oblig dans llaboration du systme
dapprciation de la performance.
Lvaluation souffre le plus souvent de la pluralit des vises ou objectifs qui lui sont rattachs.
Quatre catgories dobjectifs coexistent le plus souvent : objectif psychologiques, objectifs
organisationnels, objectifs de dveloppement et objectifs techniques de la direction des ressources
humaines.

Objectifs organisationnels : Trs souvent, cest lors de lentretien que les deux parties

revoient la description de poste et ajustent son contenu. Dans notre exemple, cet objectif est
formul ainsi : assurer la cohrence des performances et contributions individuelles avec la
mission, la stratgie et les objectifs gnraux . Parfois cest lapprciation qui permet damliorer
lefficacit organisationnelle en assurant que les responsabilits sont bien dfinies, les plans de
charges quilibrs, etc.

Objectifs psychologiques : Lindividu a besoin de se situer, de situer sa contribution par

rapport des normes, de connatre les attentes de son suprieur. Il a galement besoin
dencouragement.
Dans le texte, ces objectifs apparaissent ainsi : Disposer dun moment privilgi de dialogue,
mesurer sa propre contribution lentreprise et la perception quen a sa hirarchie, mieux connatre
les collaborateurs .

Objectifs de dveloppement : Faire savoir comment la personne peut progresser dans

lorganisation, fournir un outil pour laider samliorer, mieux connatre les dsirs dvolution sont
autant dobjectifs de dveloppement.

Savoir et pouvoir, les comptences en question - 1993

11

Objectifs techniques : Ceux sont les plus nombreux et les plus diversifis. Ils peuvent

concerner : Les bases de laugmentation individuelle, loctroi de certaines primes, la gestion des
carrires (promotion, mutation, rtrogradation, licenciement) lanalyse des besoins de formation,
la constitution dun rfrentiel de performances.
Chez Deloitte, des valuations de fin de missions sont mis en place entre le manager et le
collaborateur. Cest loccasion dchanger sur les objectifs et les moyens mis en uvre pour les
atteindre.
1.3.1.2. Lobjet : Evaluer quoi ?
L'objet indique ce sur quoi porte l'valuation ou propos de quoi elle est formule. La
performance et les comptences sont les deux principaux objets dvaluation dun individu.
Cependant on constate aujourdhui que certaines entreprises vont au-del de ces objets. Certaines
valuent le potentiel ou le talent de certains salaris, dautres les aptitudes.
Jacques Igalens6 nous explique que lun des piges de lvaluation consiste mlanger sans cesse les
objets de lvaluation en passant de lun lautre, en appliquant tort les rsultats obtenus pour lun
dentre eux un autre. Selon lauteur, quatre niveaux de lvaluation doivent tre distingus :

La personne ou ce quelle est : Lvaluation de la personne repose le plus souvent sur la mise

en vidence de traits de personnalit, ensemble de traits constituant un profil.

Son comportement ou ce quelle fait : Un manager peut par exemple tenir un journal de bord

dans lequel il recense les comportements (bons ou mauvais) ayant une incidence forte sur le
rendement ou la qualit. Ainsi lvaluateur dispose dune masse dinformations qui nourriront
lentretien dvaluation.

Ses performances ou les rsultats quelle obtient : La performance est de tous les niveaux

dvaluation, le plus utile sinon le plus facile. Deux grandes catgories dvaluation des performances
ont successivement vu le jour et coexistent aujourdhui : lvaluation du rendement, lvaluation de
latteinte dobjectifs pralablement dfinis et la mesure du potentiel damlioration de la
performance. Lvaluation du rendement consiste calculer le rapport dunits produites par unit
de temps pass. Elle suppose que le travail puisse tre apprhend travers un indicateur de
performance unique. Latteinte dobjectifs pralablement dfinis est le plus souvent utilise dans le
cadre de la direction par objectif.

Ses potentiels ou sa capacit voluer : Les potentiels dun individu sont des possibilits, des

virtualits qui nont pas encore pu sactualiser du fait des circonstances. Ces potentiels peuvent tre
des talents encore inexploits, des savoir-faire, des connaissances inutilises mais aussi des gots,
des dsirs, des motivations.
6

Dans son ouvrage Audit des ressources humaines Editions Liaisons - 1991

12

1.3.1.3. Les acteurs : Evaluer qui ? Par qui ?


Nous pouvons distinguer, daprs les pratiques de diffrentes entreprises, deux catgories
dacteurs : dune part la population soumise lvaluation, dautre part la population qui value ou
apprcie.
Les acteurs de l'valuation (les valuateurs) sont des individus ou des groupes, membres de
l'entreprise ou extrieure celle-ci, qui agissent de manire directe ou indirecte sur la conduite du
processus. Ils peuvent tre diffrencis selon leur rle dans le processus :

Les politiques dfinissent la vise du processus, en sont les porteurs, distribuent les rles,

assurent tout ou partie du financement du processus et ont le pouvoir d'en interrompre le


droulement.

les fournisseurs mettent en uvre tout ou partie des activits constituant le processus.

les producteurs mettent en uvre tout ou partie des activits constituant le processus.

les destinataires utilisent les informations rsultantes.

les spcialistes conoivent les procdures, les proposent, en assurent la mise en place ou en

assurent certaines fonctions (telles que le contrle technique).

1.3.2. Les moyens mis en uvre pour apprcier la performance


1.3.2.1. Les procdures : Evaluer avec quoi ?
Les procdures sont les techniques et outils utiliss isolment ou en combinaison pour
lobservation et lvaluation des individus. Elles reprsentent la partie la plus visible du processus et
interviennent pour aider la mise en uvre des activits (ex : un support dentretien individuel, un
test psychomtrique, un questionnaire de connaissances, etc.)
Cette composante du processus dvaluation est gnralement privilgie dans les faits, quand elle
nest pas la seule voque. Linsistance mise sur les procdures et leur objectivit a la plupart du
temps pour fonction dviter le dbat idologique sur la vise de lvaluation et sur son rfrentiel.
Les procdures doivent permettre aux acteurs de lvaluation de disposer des outils ncessaires
lvaluation et de connatre les modalits. Les procdures constituent le cadre de lvaluation et
clarifient le processus pour les salaris. Elles doivent constituer une aide pour les valuateurs, tre
simple dutilisation et accessible.
1.3.2.2. Les activits : Evaluer comment ?
Le terme activit comporte, outre les actes d'valuation proprement dits, ceux qui
l'organisent ou lui succdent directement. En amont, lanalyse du travail peut relever du mme
processus.
13

Lanalyse du travail7reprsente la premire tape du dveloppement dune procdure dvaluation.


Cest aussi une tape capitale. Il existe en effet deux domaines conceptuellement distincts, celui des
activits de travail dune part, celui qui concerne les aptitudes et les caractristiques humaines,
dautre part. Cest lanalyse du travail qui apporte les donnes ncessaires pour tablir des
connexions entre ces deux domaines.
En aval maintenant, peuvent relever du mme processus, le choix ou le rejet d'un candidat une
formation.
En outre, il faut compter sur celles qui portent sur la communication au personnel des modalits de
l'valuation et de ses rsultats.
1.3.2.3. Le rfrentiel : Evaluer en fonction de quoi ?
Pour exercer leur rle, les acteurs s'appuient sur des principes ou rfrentiels de dcision, qui
peuvent relever de diffrentes sources implicites ou explicites, institutionnelles ou individuelles.
Alors que le but indique aux acteurs le pour quoi faire?, le rfrentiel leur indique comment faire?.
Le rfrentiel peut tre constitu de rgles de gestion, de consignes, mais aussi dans les cas moins
favorables, par des orientations non explicites produites par la logique sous-jacente.
La plupart du temps, les rfrentiels mtiers et comptences associs sont dclins par emploi-type8
et servent souvent de support de base de lvaluation des comptences.
Chez Eurocopter, les managers disposent de rfrentiels et des descriptions demplois types, sur
lesquels baser leurs valuations. Chaque lment faisant ensuite lobjet de discussions avec
lintress lors de lvaluation.

1.3.3. Le cadre spatio-temporel


1.3.3.1. Le temps : Evaluer quand ?
La dimension temps est une des composantes du processus dapprciation de la performance
ne pas prendre la lgre. En effet, le moment de lvaluation doit tenir compte de deux
paramtres essentiels savoir la vise de lvaluation et la disponibilit des parties.
La vise est effectivement prendre en considration lorsque lentreprise dcide de la priode
laquelle lvaluation aura lieu. Si lobjectif est par exemple dinstaller un dialogue social au sein de
lentreprise, il faudra veiller ce que ces valuations soient faites de manire trs rgulire afin de
permettre le dveloppement du dialogue.
7

De louvrage Evaluation du personnel de Claude Lvy-Leboyer, Edition dOrganisation


Lemploi-type correspond aux contenus dactivit dun ensemble de postes de travail similaires et aux caractristiques

suffisamment homognes pour tre en thorie occups par un mme individu. Lemploi-type dtaille les missions, les
activits (et parfois les tches) communes cet ensemble de postes, qui possdent souvent des appellations proches dans
les diffrents services.

14

La disponibilit des parties et galement trs importante. En effet une valuation peut sembler trs
pertinente mais si celle-ci se droule lorsque que lvaluateur ou lvalu ne sont pas disponible, cela
peut tre problmatique. Lvaluation peut alors tre nglige voire mise de ct.
Chaque entreprise dcide de la priode laquelle les valuations sont ralises. Chez
Conforama, les EAP ont lieu en septembre alors que chez Deloitte, on attend que le rush de fin
danne soit pass. Dans ce cabinet, les valuations ont gnralement lieu au printemps, priode
plutt creuse en termes dintensit. Ce qui permet aux acteurs de sy consacrer pleinement.
1.3.3.2. Le contexte : Evaluer o ?
Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut tre affect par lui. Le processus
d'valuation est toujours spcifique un contexte d'utilisation. En particulier, il ne peut tre dissoci
de la logique de gestion dans laquelle il s'inscrit et qui structure le rfrentiel des activits
valuatives et leur utilisation par un ensemble de postulats, de rgles, de reprsentations, euxmmes surdtermins par un ensemble de facteurs parmi lesquels le systme de production et
l'idologie des dirigeants. Les difficults surgissent lorsqu'il n'y a pas d'analyse pralable du contexte,
et que plusieurs composantes, la procdure en particulier, qui suivent sont inadaptes.
Prenons lexemple de laspect culturel dune entreprise. Un grand groupe international prsent sur
tous les continents devra adapter son systme dvaluation en fonction du pays, de la rgion ou de la
localit dans laquelle il se trouve. Une mthode dvaluation qui peut tout fait tre admise dans un
pays, peut tre vu comme discriminatoire ou intrusive dans un autre pays ou dans un autre contexte
dentreprise.

2. Lapprciation de la performance en entreprise : entre notions et


mthodes
Dans cette partie du mmoire, nous aborderons dans un premier temps les diffrentes notions
quenglobe le processus dapprciation de la performance et dans un second temps, nous verrons
quelles sont les nombreuses mthodes dont les entreprises disposent pour valuer la performance
de leurs collaborateurs.
2.1.Approches et notions essentielles de lapprciation de la performance
2.1.1. La notion dvaluation
Dans le cadre du processus dapprciation de la performance, nous retiendrons une dfinition
de lvaluation qui scarte de la notion de potentiel pour se rapprocher de la notion de rsultats.
15

Elle repose sur lhabilet dun salari accomplir ses tches en fonction de certaines attentes. On
peut donc dfinir lvaluation de la performance comme une activit de la GRH qui consiste porter
un jugement global et objectif sur son salari quant lexercice de ses tches pendant une priode
dtermine dans une organisation, en prenant appui sur des critres explicites et des normes
tablies9. De ce postula, il faut distinguer deux types dvaluation possible en entreprise. Lvaluation
formelle et lvaluation informelle.
Lvaluation informelle :
Cest une valuation que lemployeur ou son reprsentant effectue tout instant durant
lequel le salari accomplit son travail, et cela sans programme, ni critres, ni techniques dvaluation
tablis officiellement. A cause de sa nature, elle est la plus rpandue des formes dvaluation. Elle ne
ncessite pas de spcifier des pouvoirs dcisionnels parce que cela fait partie des responsabilits de
toute personne qui dirige des subordonns que de contrler leur travail. En passant par lvaluation
informelle, les suprieurs hirarchiques ne manquent pas de porter un jugement sur lapport des
subordonns lorganisation.
Plusieurs PME maintiennent volontairement une valuation informelle, parce que leurs propritaires
estiment que ltablissement dun programme dvaluation formel est difficile justifier cause des
cots et des problmes administratifs que ce programme peut amener. Elles ngligent le fait que
lvaluation de la performance fait dune faon informelle peut renforcer la subjectivit de
lvaluateur, surtout en ce qui concerne lutilisation implicite de critres un peu complexes, comme
lintgrit, la jovialit, etc. Lvaluation informelle encourage par le fait mme lvaluateur ne pas
informer lvalu des jugements ports sur lui. Un tel valuateur se sentira mal laise de
recommander une distinction significative de salaires entre des valus sur la base dvaluations
informelles. Enfin valuer ses RH dune faon uniquement informelle peut reposer sur des jugements
qui peuvent tre qualifis de sauvages .
Lvaluation formelle :
Lvaluation formelle se traduit par un programme dvaluation de la performance tabli
officiellement par lorganisation. Elle fait suite un processus durant lequel lemployeur a identifi
tout ce quil faut pour lvaluation des salaris, comme les catgories de salaris valuer, les
critres de base servant lvaluation, etc. Une fois que lemployeur a implant un programme
formel dvaluation, il faut dcider qui reviendra la responsabilit de sa gestion dans lorganisation.
Cette responsabilit pourrait tre confie la section formation du service RH de lunit
administrative ou une autre section du service des RH de cette unit ou encore la section
formation du Service des RH du sige social, etc. Lessentiel est que la section qui soccupe du
9

De louvrage Gestion des ressources humaines Sekiou Blondin Fabi Bayad Peretti Alis Chevalier, Edition De
Boeck.

16

programme dvaluation ladministre de manire ce que lvaluation de la performance se fonde


sur laptitude du salari atteindre les objectifs tablis dans le cadre de son mandat.

2.1.2. La notion de comptence


On peut dfinir la notion de comptence comme tant une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis10. Elle se constate lors
de la mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable. Cest donc
lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer.
Deux sens sont attribus au mot comptence :

La lgitimit dune personne ou dune insistance, dcider ou juger dun fait

Les capacits reconnues dune personne de telle ou telle matire relies aux connaissances

acquises.
A ces deux sens sajoutent un certains nombre de caractristiques. Elles seront utiles aux entreprises
car cest lentreprise de proposer sa propre dfinition de la comptence.
La comptence est un savoir agir : La mise en uvre de la comptence est essentielle.
Une fois identifie, de faon la plus concrte possible, la comptence prend son sens par rapport
laction.
La comptence est finalise : On est comptent par rapport un objectif, un rsultat
atteindre. On peut lvaluer car elle est associe des chelles, des normes.
La comptence est combinatoire : Elle est compose de catgories ou plus petits
dnominateurs communs . Diffrents dune entreprise une autre, ces catgories dfinissent
son contenu. Le plus souvent, ils sont reprsents par les savoirs, savoir-faire et savoir-tre. En
dautres termes, la comptence transforme des ressources en performance. La comptence est un
processus complexe car elle met en uvre de nombreuses interactions entre les catgories qui la
composent.
La comptence est contingente : Elle est contextualise une situation de travail. Sa mise en
uvre dpend des moyens qui sont mis disposition. Elle est effective dans un contexte daction
donn et par rapport des normes de rfrence.
La comptence est dynamique : Pour continuer dexister et de se dvelopper, la comptence
ncessite un apprentissage permanent.
La comptence ncessite une reconnaissance : Cest la hirarchie qui juge la comptence au
travers de lentretien dapprciation, du rfrentiel de comptences et de latteinte des rsultats.
Sachant que la reconnaissance la plus adapte reste la rmunration.

10

Daprs louvrage Gestion des comptences et GPEC de Ccile Dejoux Edition DUNOD

17

2.1.3. La notion de performance


Dans le champ de gestion11, le mot performance prend des sens variables que lon peut
rattacher lun ou/et lautre des trois sens primaires suivants :

La performance est succs . La performance nexiste pas en soi : elle est fonction des

reprsentations de la russite, variable selon les entreprises et/ou les acteurs.

La performance est rsultat de laction : Contrairement au prcdent, ce sens ne

comporte pas de jugement de valeur.

La performance est action . Dans ce sens, plus frquent en anglais quen franais, la

performance est un processus et non un rsultat qui apparait un moment dans le temps . Elle est
la mise en actes dune comptence qui nest quune potentialit.
Dans la plupart des cas, le terme performance associe les deux premiers sens pour signifier le
rsultat positif de laction . Ainsi, une contre-performance est un rsultat mdiocre.
Mais la performance peut aussi signifier laction qui mne au succs . Le succs ne se mesure pas
qu posteriori, il se construit tout au long dun processus de management qui communique et dfini
les rsultats attendus, spcifient les activits accomplir, contrle les rcompenses et linformation
lie au rsultat.
Le mot performance est donc polysmique et ne prend son sens que dans son contexte. A la notion
datteinte des objectifs (efficacit) est venue sajouter la notion defficience, c'est--dire la capacit
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources ncessaires.
Lefficacit suppose une obligation de rsultat, lefficience suppose une contrainte de moyens. Une
entreprise performante est une entreprise qui est la fois efficace et efficiente.
Efficacit et efficience recouvrent bien deux aspects distincts de la performance car on peut
parfaitement tre efficace sans tre efficient.
Exemple : On peut livrer en respectant les dlais (li la notion defficacit) mais cela peut tre plus
coteux que prvu si lon doit payer un coursier cause du retard pris dans la production (manque
defficience).
Pour complter cette premire dissociation entre efficacit et efficience de la notion de
performance, Claude Flck nous prcise que la performance est dabord une notion quantitative12
(on parle de chiffre daffaires, de nombre de produits vendus, de parts de march, etc.), mais
slargit dautres indicateurs, souvent noncs sous le terme de souplesse , terme qui se
dcompose en flexibilit, adaptabilit et ractivit :

11

Daprs louvrage : Management et pilotage de la performance de Martine Maadini et Karim Said Edition Hachette
suprieur
12
Daprs louvrage : comptences et performances : une alliance russie Claude FLCK, Edition Demos / 2001

18

La flexibilit : est la capacit faire varier le comportement des collaborateurs en fonction


du problme rsoudre, que ce soit la mobilit dans le travail ou lacceptation dun espace
professionnel plus large.

Ladaptabilit : est la caractristique dun systme qui sadapte la fois par rapport son
environnement et ses donnes internes ; cest par extension sa capacit dapprendre pour se
transformer.

La ractivit : se dfinit comme la rponse au march par des actions simultanes sur les flux
physiques, les flux dcisionnels et dinformation de lentreprise, de manire rduire les
dlais de production et de mise disposition des produits ou services, ou dautres
prestations ; cest la rduction du temps entre la comprhension des besoins et laction en
rponse.

2.2.

Les mthodes privilgies, employes par les entreprises pour apprcier la

performance de leurs collaborateurs


Pour valuer leurs collaborateurs, les entreprises disposent dun certain nombre doutils daide
lapprciation de la performance. Certaines mthodes sont trs rcurrentes et occupent une place
prdominante dans lentreprise. Toutefois, lvolution du cadre conomique et les moyens mis en
place par les entreprises laissent apparaitre de nouveaux outils innovants pour valuer leurs
salaris. Dans cette partie du mmoire, nous allons voquer ces diffrents outils dont les entreprises
disposent en dissociant les mthodes classiques dvaluation et les mthodes dites plus
innovantes .

2.2.1. Les mthodes classiques


2.2.1.1. Les entretiens
Tout dabord, il faut dissocier les deux types dentretiens auquel lentreprise peut faire
rfrence lorsque celle-ci tient mesurer la performance de ses collaborateurs. On peut distinguer
lentretien dvaluation et lentretien annuel professionnel. Dans le monde de lentreprise, ils sont
souvent confondus alors que leurs objectifs respectifs divergent. Lentretien dvaluation na pas la
mme vise que l'entretien professionnel qui est destin valuer plus spcifiquement les besoins
en formation des collaborateurs et qui doit tre mis en place une fois tous les deux ans.
Mme si lentretien professionnel nest pas une valuation directe de la performance, il est
intressant de constater quil peut avoir un impact important sur la performance du collaborateur. Sa
vise est plutt doptimiser le rendement futur du collaborateur en proposant des volutions de
poste, des plans de formation, etc. Do lintrt de sy intresser dans le cadre de ce mmoire. Nous
19

analyserons donc dans cette partie, les diffrences majeures quil peut exister entre ces deux types
dentretiens.
Lentretien dapprciation
L'entretien d'apprciation est un entretien qui a pour but de fixer des objectifs atteindre au
personnel pour une priode dtermine, et leur valuation pour le pass, en fonction de l'ensemble
des priorits, des connaissances, de l'exprience et des comportements et aptitudes. Il s'agit d'une
explicitation fine des missions afin de dterminer les comptences ncessaires leur exercice et les
actions de formations destines acqurir et amliorer ces comptences. Des actions (avec
ventuellement des dlais) sont ainsi dcides pour faciliter et/ou amliorer le travail de l'valu.
Pour tre efficace, un entretien d'apprciation doit dboucher sur des engagements mutuels en
termes d'objectifs et de moyens. Les objectifs sont dtermins par rapport aux missions gnrales de
la structure, et ne sont pas uniquement quantitatifs (augmenter la production de 20 % ne peut tre
un objectif satisfaisant en lui-mme si aucun autre ne l'accompagne).
Les objectifs doivent galement prvoir l'acquisition de nouvelles comptences, etc. Les moyens
peuvent tre fournis sous forme de formation, d'embauche, d'investissements, de redploiement
des tches, etc.
partir des objectifs dfinis lors de l'entretien de l'anne N-1, l'entretien de l'anne N pourra
commencer par un bilan de ralisation de ces objectifs, une discussion sur les carts constats, avant
de fixer de nouveaux objectifs avec en contrepartie de nouveaux moyens.
Le but de ces diffrentes dmarches est d'amliorer la performance des hommes et des
organisations, dans le cadre de leur mission fondamentale qui est de servir la communaut des
parties prenantes (clients, citoyens, collectivit,...). Il est donc important que lvaluateur comme
lvalu comprennent que la finalit de l'entretien est de promouvoir l'change dans une dmarche
d'attitude positive et de progrs.
L'entretien annuel d'valuation doit tre un moment privilgi permettant l'change entre l'agent et
son hirarchique. l'issue de cet entretien, l'agent doit se sentir encourag et avoir envie d'voluer.
Lentretien annuel professionnel
Lentretien annuel professionnel est un moment cl dans la relation manager/manag pour
dvelopper les comptences de son collaborateur. Il appartiendra aux entreprises de donner
chacun des acteurs les moyens de russir cet entretien.
Cet entretien professionnel se droule linitiative du salari, de lemployeur ou de son
reprsentant. Il est destin aux salaris ayant plus de deux ans danciennet. Il peut tre ralis en
mme temps que lentretien dapprciation, ou constituer un entretien indpendant, avec une
priodicit maximum de deux ans.

20

Il doit permettre chaque salari dlaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits
dvolution, de ses capacits, de sa situation actuelle et future (lentreprise devant lui faire connatre
les volutions prvisibles pour son emploi mais galement les perspectives offertes
indpendamment de lemploi occup).
La mise en uvre de lentretien professionnel impacte directement le rle du manager. C'est
lentreprise dinformer, de sensibiliser et de former ses managers. Ce dispositif impacte galement
chaque salari qui devient coresponsable de son volution professionnelle.
Chacun doit pouvoir mesurer lutilit, les enjeux de cet entretien situ au cur mme de lensemble
des dispositifs mis en place dans le cadre de la rforme de la formation professionnelle.
Il est conu pour que les deux acteurs (collaborateur/Manager) soffrent un moment privilgi
dchanges, sur les comptences et le projet professionnel du collaborateur. Le manager sinvestit
dans le projet du salari, laide le btir et met en place les conditions favorables sa russite, avec
en filigrane un troisime acteur : lentreprise engage aussi dans cette dmarche.
Que cela soit chez Deloitte, Conforama, France Tlcom ou Eurocopter, toutes les entreprises
ont recours aux entretiens annuels professionnels plus connus sous le nom dEAP. Ces derniers
nont pas tous lieu la mme priode cependant.
2.2.1.2. Lautovaluation
Lautovaluation connait un vritable engouement dans les entreprises et lon peut dire que
peu de domaines y chappent13. Il nest pas surprenant, dans un contexte o lautonomie des
collaborateurs est encourage et o lexigence de performance est toujours plus forte, quelle soit
devenue lun des lments cls de lentretien dapprciation.
Cette valuation la premire personne permet lapprenant de sinterroger sur ce quil sait et
sait faire, comment il sy prend et ce quil peut modifier.

13

De louvrage : Organiser la formation : Le pari sur lauto-valuation Michel Vial Edition lHarmattan

21

SUJET

Rgulation /
Evolution des
reprsentations

Objets
d'valuation

Rfrentiels
internes /
externes

Ce schma dcrit le processus qui doit amener le sujet interroger, rguler, transformer son action
et par l agir sur lui. Lintervention dun tiers expert est ncessaire pour aider le sujet se distancier
et expliciter sa dmarche, sa reprsentation du but et, ce faisant, conceptualiser son action. Cest
par la confrontation avec dautres possibles (produits, dmarches), avec dautres interprtations des
objets valus en commun (avec des pairs) que le sujet peut se dcentrer de son action et
linterroger. Cest en passant par dautres rfrentiels que le sujet sera amen interroger le sien.
Lautovaluation est avant tout axe sur la recherche dautonomie. Il sagit dailleurs autant dune
revendication que dune demande de la socit, car lautonomie de lindividu a pour corollaire la
responsabilit de ses actes. Ainsi, en contrepartie de la libert daction que lentreprise concde ses
collaborateurs, peut-elle exiger de leur part une obligation de rsultat en termes de performance.
Autonome, donc responsable, chaque collaborateur doit tre en mesure dvaluer sa propre
production, les difficults quil a rencontres, les succs obtenus. Lentretien dapprciation a pour
fonction, une fois par an, de faire un point complet ce sujet entre le manager et son collaborateur.
Intgrer une part dautovaluation pour ce dernier, cest lui donner la garantie dune vritable
interactivit au cours de lchange.
Lautovaluation peut galement contribuer une prise de conscience des facteurs de progression et
des difficults rencontres. En effet, en effectuant ce retour sur soi , le collaborateur sera plus
sensible au sens de son action. Lorsque les constats de lautovaluation seront confirms par le
manager au cours de lentretien, cela confortera le collaborateur dans ses motivations. Sil y a cart
de perception, cela peut tre loccasion dune clarification lors de lentretien dapprciation.
Lauto-valuation est largement plbiscite par les entreprises. Chez Eurocopter ou Deloitte,
chaque collaborateur doit faire son auto-valuation avant dchanger avec son manager.
22

2.2.2. Les mthodes novatrices


2.2.2.1. Le 360 feedback
Le 360 feedback est une technique qui consiste chercher linformation relative la
performance dun salari auprs du plus grand nombre possible de personnes concernes. Cette
mthode, destine aux cadres, prconise lutilisation combine de plusieurs sources dinformation
pour raliser lvaluation.
Daprs lexprience de plusieurs organisations amricaines, lvaluation du rendement dun
employ serait plus efficace si elle tait effectue la fois par les pairs, les superviseurs, les
subordonns et lintress lui-mme. Do lutilit des sources multiples dinformation quand il sagit
deffectuer des valuations de rendement. Certaines entreprises vont jusqu inclure aussi dans cette
combinaison lvaluation du client.
Le volontariat constitue une rgle imprative. Tout le monde na pas forcment envie dun 360.
Ceux qui ont de mauvaises relations avec leur entourage peuvent le percevoir comme un moyen de
dstabilisation. Le 360 nest efficace que si les intresss veulent progresser et en assument les
consquences. Un cadre peut accepter le 360 pour faire plaisir son entreprise alors quil nest pas
prs accepter la vrit.

Bas sur un strict anonymat, lvaluation 360 peut tre utilise individuellement ou dans des
procdures de dveloppement dquipe, lorsquun groupe de cadres responsables souhaite
amliorer leur style de management.
Elle sappuie donc le plus souvent sur :

Des outils adapts (questionnaires riches et prcis bas sur des questions-rponses sur des
thmes prenant en compte les valeurs fondamentales et les principes de leadership de
lentreprise)

Une mthode rigoureuse

Un systme de mesure prcis

Une information prcise sur le sens, le but, le droulement et lutilisation du 360 feedback

La technique du 360 doit donc permettre de mettre en vidence les points forts et les points
amliorer puis mesurer les diffrences de perception entre lautovaluation du manager et celles des
autres acteurs. Elle favorise la prise de conscience et lamlioration du style de management de la
personne value.
En outre, pour savrer efficace, lvaluation 360 doit tre suivie des mesures dont le feedback
aura montr la ncessit et, le cas chant, de plans dactions cohrents et rflchis, pouvant induire

23

des actions personnelles, des actions de formation, du dveloppement personnel et


daccompagnement.
Le 360 est un outil de dveloppement pour lvalu. Il est aussi un outil de changement non
ngligeable pour lentreprise. Nanmoins, il doit tre utilis avec prcaution, car il a ses limites et ses
risques.
Le 360 degree feedback est une technique utilise au sein de Conforama. Au service audit par
exemple, les auditeurs sont valus par les audits laide de fiches dapprciation . Les
rsultats de ces fiches sont ensuite repris dans lvaluation globale des auditeurs.
2.2.2.2. Les Assessment centers
Dans son ouvrage14, Elisabeth Lecur nous explique lorigine de lexpression assessment
center . Elle vient du verbe to assess qui signifie estimer , valuer , et du mot center (centre,
milieu). Ce sont donc les candidats qui sont au centre de lintrt ; leur manire dagir est observe
et value par les examinateurs travers diffrents exercices.
Lassessment center permet dvaluer le potentiel dun individu et ses comptences professionnelles
par rapport un poste-cible, en le soumettant une srie dexercices inspirs des situations
rencontres dans lentreprise et dans le poste vis. Les preuves sont construites partir du
rfrentiel de comptences du poste concern ; elles vont du classique test In Basket des
exercices de groupe o il sagit de rsoudre une tude de cas avec dautres personnes, en passant
par lanalyse dune liasse de documents afin de rsoudre li une fonction.
Lvaluation est conduite par des personnes internes pralablement formes et par des consultants
spcialiss.
Lassessment center peut tre mis en place pour effectuer :

Des valuations individuelles de cadre potentiel pour prdire leur performance et valuer
les chances de russite de leur volution dans lentreprise ;

Des valuations individuelles ou collectives de collaborateurs dentreprise en vue dune


promotion ;

Des valuations et des slections de candidats pour des recrutements multiples et


homognes, notamment en forces commerciales (commerciaux, chefs dagence, constitution
dquipes commerciales)

Il utilise des techniques particulires et associe divers clairages :

Des exercices de mise en situation professionnelle des personnes, adapts et cohrents avec
la fonction envisage (simulation dune situation nouvelle et valuation des ractions,
exercices de ngociation, exercice de prsentation orale de problmatique dentreprise) ;

14

De louvrage Gestion des comptences : Guide pratique Elisabeth Lecur Edition De boeck Universit - 2008

24

Plusieurs entretiens spcifiques orients sur la carrire professionnelle du candidat, ses


motivations, ses enjeux personnels, ses comptences ;

Lutilisation doutils psychotechniques (test de potentiel, questionnaires de personnalit)


permettant la quantification objective des niveaux des personnes par rapport au besoin
identifi.

Un assessment center comprend systmatiquement la mise en uvre de tous ces outils et de tous
ces exercices.
2.2.2.3. La matrice nine boxes
Bien que ce mmoire ne porte pas sur la gestion des hauts potentiels dans lentreprise, il est
tout de fois intressant dvoquer loutil dvaluation qui est utilis notamment par les cabinets
daudit et dexpertise comptable dans le cadre de cette gestion des talents.
Un cabinet comme Deloitte15, a souvent recours des outils innovants pour valuer la
performance de ses collaborateurs et en particulier avec lutilisation de la matrice dite des
nine boxes . Avec cet outil, il sagit de confronter dans un tableau le degr de performance
du salari avec celui du potentiel afin dvaluer et de faciliter la gestion des hauts potentiels.

La matrice des nine boxes :

15

Deloitte Touche Tohmatsu Limited

25

Avec cet outil, les valuations de la performance et du potentiel devront tre gres en cohrence.
Car mme si, intellectuellement, leur dissociation pourrait senvisager, il est beaucoup plus difficile
de les rendre totalement indpendantes sur un plan pragmatique et oprationnel. Vanter, en effet,
auprs dun suprieur hirarchique le potentiel dun collaborateur qui aurait des performances
passes mdiocres savre trs vite compliqu voire impossible
Toutefois le niveau dimbrication des deux dpendra de la volont de lentreprise de favoriser la
valorisation du potentiel (de prendre des risques) plutt que de promouvoir les comptences. Le
modle des neuf boites ou nine-box est un outil simple et adapt pour piloter ces deux aspects
de lvaluation. Elle peut tre complte par une approche de la performance dans la dure.

26

Ce quil faut retenir


Cette page du mmoire pour fonction de synthtiser les lments cls de la premire partie. Elle
reprend les grandes lignes du processus de lapprciation de la performance en entreprise et les
notions indispensables sa bonne comprhension.
Aujourdhui, on ne parle plus de gestion du personnel mais de gestion des ressources
humaines du fait de lanticipation puis de laccompagnement de la qualification collective des
ressources par rapport aux volutions technologiques et organisationnelles.
Lincertitude conomique actuelle et louverture de la concurrence impose aux entreprises
de nouvelles priorits sur lemploi. On voit apparaitre dans les annes 80 la notion de gestion de
comptences et la formalisation de lvaluation du personnel.
Le systme dvaluation se voit avoir une influence importante sur toutes les composantes
de la fonction Ressources Humaines comme : les SIRH, la GPEC, la formation, la rmunration, les
relations sociales, le recrutement et la gestion des carrires.
Lvaluation apparait comme tant trs utile aussi bien pour lvalu (faire le point, changer
avec le manager, etc.), que pour lvaluateur (apprcier ses comptences de manager, etc.) ou
mme lentreprise (permet de prendre les dcisions stratgiques)
Le processus de lapprciation de la performance est compos de plusieurs composantes
savoir : la vise (pourquoi valuer), lobjet (valuer quoi ?), les acteurs (valuer qui et par qui ?), les
procdures (valuer avec quoi ?), les activits (valuer comment ?), les rfrentiels (valuer en
raison de quoi ?), le temps (valuer quand ?) et le contexte (valuer o ?).

La notion dvaluation consiste porter un jugement global et objectif sur un salari quant

lexercice de ses tches pendant une priode dtermine dans une organisation. Elle peut tre
formelle ou informelle.
La notion de comptence se dfinie comme tant une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis.
La notion de performance regroupe latteinte des objectifs (efficacit) et la capacit
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources ncessaires (efficience).
Pour apprcier la performance de ses collaborateurs, lentreprise dispose doutils classiques
comme les entretiens ou lauto-valuation mais aussi doutils plus novateurs comme le 360
feedback , les assessment centers ou la matrice des nine boxes pour les hauts potentiels.
27

II. Les risques associs au processus dapprciation du personnel


Cette deuxime partie du mmoire est consacre lidentification des risques associs au
processus dapprciation de la performance du personnel.
La notion de risque recouvre la possibilit que se produise un vnement qui aura un impact sur la
ralisation des objectifs daprs la dfinition quen donne conjointement lIIA et lIFACI dans les
Normes Internationales pour la pratique de laudit interne. Les consquences induites sont dues la
combinaison dun vnement et dun facteur de risques (la cause).
Le rle de lauditeur est de chercher, au sein de lorganisation et dans le fonctionnement de lentit
audite, lensemble des facteurs de risques afin de limiter lapparition dun vnement pouvant avoir
des consquences prjudiciables16. Lquipe daudit doit identifier les risques lis au processus aprs
avoir pris connaissance de lobjet auditable et compris les finalits et le fonctionnement. Dans cette
optique, il est dans un premier temps ncessaire de rpertorier les risques inhrents lactivit.
En ce qui concerne le droulement du processus dapprciation de la performance du personnel,
nous pouvons distinguer deux grandes tapes potentiellement soumises des risques que dans un
souci de clart, avons illustrs ci aprs. La premire concerne llaboration du systme dvaluation,
la rflexion pralable et sa mise en place, qui se finalise par la ralisation de lvaluation du
personnel en tant quacte de management. Et la seconde phase du processus est celle de lanalyse et
de lexploitation des rsultats dans la gestion des ressources humaines.

Droulement du processus dapprciation de la performance du personnel :


Identification
des
fondements
de
l'apprciation
de la
performance

Identifications
des moyens et
des conditions
de russite

Mise en place
des outils
d'valuation

Extraction et
fiabilisation
des donnes

Analyse des
rsultats

Processus
d'amlioration
continue

Elaboration du systme dapprciation de la performance et valuation

Exploitation des rsultats

16

Schick P., Vera J., Bourouilh O., Audit interne et rfrentiels de risques, Edition Dunod, 2010

28

1. Elaboration du systme dapprciation de la performance


1.1.

Les fondements de lapprciation de la performance


1.1.1.

La vise de lapprciation

Nous lavons vu prcdemment, il existe plusieurs types de vise en ce qui concerne


lapprciation de la performance. La vise peut tre organisationnelle, psychologique, technique ou
de dveloppement. Cela ncessite de la part de lentreprise, une relle rflexion pralable afin de
dterminer prcisment quelle sera la vise de lvaluation mettre en place.
Dun point de vue audit on peut estimer quil existe trois niveaux de risque en ce qui concerne
lidentification de la vise. Tout dabord, la pluralit des vises peut reprsenter un risque en soi.
Dans le cas contraire, labsence de vise peut galement tre prjudiciable. Et pour finir, une vise
non adapte lenjeu stratgique tabli peut se rvler galement problmatique.
Ces diffrents lments se regroupent autour dun mme type de risque savoir le risque
stratgique :

La pluralit des vises : Lorsque lentreprise tabli lobjectif de lvaluation, le risque peut

tre de vouloir trop en mettre. Cela peut rendre lvaluation lourde grer pour des oprationnels
souvent pris par le temps et qui nont pas systmatiquement les comptences ncessaires ou le recul
pour sy consacrer pleinement. Un excs de vise peut donc savrer contre productif et rendre le
systme dvaluation non performant. Il existe donc un risque de non rponse aux enjeux de la
stratgie RH.

Absence de vise : Dans le cas inverse une absence totale de vise peut galement savrer

tre problmatique. Lorsque lvaluation est vcue comme une lourdeur administrative, la vise est
souvent nglige. Ce qui rend le processus dvaluation inefficace. Lvaluation est de ce fait perue
comme un rituel plutt quun acte managrial et de dialogue social. Il existe donc un risque de non
sensibilisation lintrt de lvaluation.

Vise non adapte lenjeu RH : Pour finir, une vise non adapte lenjeu stratgique de la

fonction Ressources Humaines, peut galement savrer prjudiciable. Afin de limiter ce risque, il est
de la responsabilit des agents intervenant dans llaboration du processus dapprciation de la
performance, de faire une tude pralable et approfondie sur la finalit de lvaluation. Une
importante communication sur les enjeux stratgiques est donc indispensable entre les dcideurs et

29

les oprationnels de la fonction Ressources Humaines afin de limiter le risque de confusion auprs
des valus

1.1.2.

Lobjet de lapprciation

Tout comme la vise, lobjet de lvaluation est galement expos un certain nombre de
risques. Nous lavons vu dans la premire partie, l'objet indique ce sur quoi porte l'valuation ou
propos de quoi elle est formule. Le plus souvent dans les entreprises, lobjet de lvaluation
concerne la performance ou la mesure du rendement du salari, ou bien alors son potentiel ou sa
capacit voluer.
Toujours dans cette optique de prvention des risques , nous pouvons identifier trois lments
majeurs concernant lobjet de lvaluation, susceptibles de gnrer des risques stratgiques et
oprationnels. Tout dabord, nous pouvons noter que lincohrence entre la vise et lobjet de
lvaluation peut tre facteur de risque. De plus, la subjectivit de lobjet de lvaluation ou son
inadaptabilit face la population value peuvent galement tre prjudiciable.

Incohrence entre la vise et lobjet de lvaluation : Si lobjet de lvaluation ne rpond pas

aux attentes de la vise, cela peut reprsenter un risque de non atteinte de lobjectif de
lvaluation. Cest pourquoi, afin de limiter ce risque, lquipe dirigeante se doit de veiller ce que
lobjet valu soit bien en phase avec la vise. De plus, cette incohrence peut gnrer un risque
dinexploitation des rsultats. En effet, quel serait lintrt pour un valuateur de rcolter des
donnes ne rpondant pas la vise de lvaluation ? Un risque ne pas ngliger lors de la phase
dlaboration du systme dapprciation.

La subjectivit de lobjet de lvaluation. On la vu dans la premire partie, la notion de

performance est dfinir par lentreprise qui lvalue. En effet lorsque lon parle de performance, il
est difficile de donner une rponse universelle et prcise de ce quelle est vritablement. Ce qui peut
paraitre comme une performance pour certains peut ne pas ltre pour dautres. Parle ton de
performance individuelle et/ou collective dans lvaluation ? Comment apprcier la performance
individuelle lorsque lon parle dun travail dquipe ? Cette notion peut tre diffrente selon
lvaluateur qui a ses propres rgles, ses propres valeurs. Cest pourquoi cet aspect subjectif de
lobjet de lvaluation gnre un certain nombre de risques celui diniquit, dthique et mme de
non fiabilit de lvaluation.
Objet de lvaluation non adapt la population concerne. Ce cas de figure est plus
frquemment constat dans les grands groupes, o les procdures et les systmes dvaluation sont
conus et adapts principalement au sige de lentreprise. Un salari dont la performance est
apprcie sur des critres sur lesquels il ne dispose de peu ou daucune marge de manuvre
risquera de juger lvaluation comme injuste et/ou inadapte son emploi. Exemple : les
30

comptences managriales dun responsable dune petite quipe de deux individus ne sont pas
comparables avec celles dun autre manager dont leffectif est de trente personnes. Le risque
diniquit et de non appropriation de lvaluation de la part du salari existe si lobjet ne concerne
quune partie des valus.

1.1.3.

Les acteurs de lapprciation

Lorsque lon parle des acteurs de lvaluation, il faut distinguer deux catgories distinctes.
Dune part la population value et dautre part, la population qui value. Il est important cette
tape du processus dtablir qui est valu et par qui. Une mauvaise dfinition ou une dfinition
partielle des rles des acteurs de lvaluation peut tre lorigine dun certain nombre de risques
que nous allons passer en revue dans les paragraphes qui suivent.
Tout dabord nous allons voir que le risque dobjection des parties prenantes la ralisation de
lvaluation est un risque ne pas ngliger. Ensuite, le caractre subjectif de lobjet de lvaluation
peut gnrer des risques sur les acteurs et notamment sur lvaluateur et pour finir, nous verrons
que le non respect des rgles de fonctionnement peut reprsenter un risque important.

Objection des parties prenantes la ralisation de lvaluation : Lorsque les rles sont mal

tablis ou que tout simplement lun des deux parties ne comprend pas lobjet ou la finalit de
lvaluation, ces derniers peuvent mettre une objection ce que lvaluation soit ralise. Par
exemple : un employ dont la performance est notable mais dont les pistes dvolution ou
daugmentation sont geles de part le contexte conomique ou par la politique de lentreprise,
pourrait ne pas comprendre la finalit de lvaluation et la rejeter ou la ngliger. Il y a donc un risque
de non ralisation, et de non appropriation du systme dvaluation de la part des acteurs.

La subjectivit de lvaluation peut engendrer des distorsions de jugement de la part de

lvaluateur : On la vu prcdemment lobjet de lvaluation est parfois abstrait et son


interprtation peut tre subjective. Lvaluateur ayant ses propres rgles, ses propres codes, etc. De
plus, un certain nombre dlments peuvent avoir un impact non ngligeable sur lapprciation de
lvaluateur lors de lvaluation. En voici les principaux lments17:
Leffet de halo
C'est l'impression de l'influence physique ou psychologique produite par l'agent valu sur l'agent
valuateur. Ainsi, un aspect particulier de la personne (favorable ou dfavorable) peut orienter
l'opinion de l'valuateur sur le rendement global de la personne value ; on rencontre le plus
souvent ce genre de situation lorsque lvaluateur et lvalu se connaissent trs bien.
Lerreur de tendance centrale
17

De louvrage de lvaluation du personnel au bilan annuel de Roger Moni Edition : les ditions dorganisation 1986

31

C'est en fait l'impossibilit ou la difficult qu'prouve un valuateur de porter un jugement extrme


sur ses collaborateurs, se contentant de faire une apprciation qui se situe juste au milieu de
l'chelle d'valuation, d'o l'expression d'erreur de tendance centrale pour signifier cette
distorsion ; cela pour viter de se justifier de la part des valuateurs, des notes trop leves ou trop
basses.
La clmence ou la svrit
Certains managers peuvent avoir recours la clmence ou au contraire la svrit lors de
lvaluation ce qui renforce le risque de non objectivit et de ralisation dune valuation fausse.
Le prjug
Dont le risque est de dformer le jugement de lvaluateur de manire ngative ou positive.
L'influence de l'information la plus rcente
Le poids des actions rcentes de l'agent, bonnes ou mauvaises influencent l'esprit de l'valuateur car
ils sont encore trs prsents et peuvent altrer l'objectivit de son jugement. En fait, quand
l'valuation

implique

la

subjectivit

de

l'valuateur,

certains

facteurs

interviennent

inconsciemment dans son jugement comme l'effet de halo. Par exemple, des rsultats positifs
antrieurs peuvent influencer le niveau des exigences, des strotypes inconscients peuvent
interfrer avec le jugement, etc.
Tous ces lments convergent vers les risques de non appropriation de lvaluation par le salari et
la ralisation dune valuation fausse.

Le non respect des rgles de fonctionnement tablis : Parfois certains valus ou certains

valuateurs peuvent ne pas jouer le jeu de lvaluation et ne pas respecter les rgles. Prenons
lexemple du manager apprci par son quipe, qui dcide de sur noter ces collaborateurs afin de
ne pas les pnaliser. Ce genre de phnomne gnre le risque de rupture dquit vis--vis des
autres salaris de lentreprise, eux mme valus sur les mmes critres. De plus, on peut noter un
risque de perte dindpendance et mme un risque social (collaborateurs dmotivs, sentiment
diniquit).

1.2.

Les moyens mis en uvre pour apprcier la performance


1.2.1.

Les procdures et leur communication

Dfinition inadaptes ou inexistante des rles des acteurs de lvaluation : Afin dassurer la

qualit et le bon droulement de lvaluation, il est ncessaire dattribuer les responsabilits et


pouvoirs des personnes appropris selon les objectifs de lorganisation et en respectant le principe
de sparation des fonctions. Dans le processus dapprciation de la performance, les dlgations de
pouvoir sont tout aussi importantes. En effet, dfinir les rles, les tches et les relations
32

hirarchiques permet dassurer la stabilit du projet dvaluation et de savoir prcisment qui fait
quoi, rapporte qui, quel moment
Une mauvaise dfinition des dlgations de pouvoir peut avoir de nombreux impacts. Conflits,
retards, tches non ralises, absence de supervision, absence de sparation des tches Pour
remdier cela, il faut veiller ce quun organigramme ainsi que des fiches de poste sois mis en
place et galement penser formaliser les dlgations de pouvoir. Enfin, il est vital de communiquer
les choix oprs afin que le fonctionnement soit connu de tous et sinscrive ainsi automatiquement
dans le processus dvaluation. Ce type de phnomne gnre le risque de non respect des
procdures et des dlgations pralablement tablis.
Absence de mise en place dun processus dcisionnel : Afin de garantir son efficacit, le
droulement du processus dapprciation de la performance passe par la prise de dcisions claires
prcises et rapides. Cela commence avec le choix de la vise, de lobjet de lvaluation, des
comptences ncessaires pour un poste et par lvaluation en elle-mme. Cest pourquoi, un
processus permettant la prise de dcision doit tre mis en place afin dassurer le bon droulement de
ce processus. Lenchainement de ces diffrentes tapes peut prendre un temps variable en fonction
du contexte dans lequel lentreprise volue. Prendre une dcision peut reprsenter une prise de
risque surtout lorsquon connait le caractre parfois subjectif de lvaluation. Cette prise de risque
nest pas sans consquences bien que ncessaire au droulement du processus. Sa non-application
peut gnrer le risque dabsence ou de report de dcisions ou bien un risque de remise en cause
des dcisions prises antrieurement. Ce qui alourdi la procdure et peut la rendre plus longue ou
inefficace.

Absence dun plan daction damlioration continue : Afin dassurer la prennit du

processus dapprciation de la performance, les entreprises disposent dun moyen mnmotechnique


permettant de reprer avec simplicit les tapes suivre pour en amliorer la qualit. Plus connu
sous le nom de roue de deming18 elle est caractrise par quatre activits considres comme
lments essentiels du processus :
-

PLAN (planifier) : Elaborer un plan dactions.

Do (mettre en place) : Excuter lensemble des actions dfinies dans le plan.

CHECK (contrler) : Mesurer et vrifier que les activits respectent les plans, politiques,
objectifs et exigence de lorganisation, et fournir des rapports sur les services et son systme
de gestion.

ACT (agir) : Prendre les dcisions et proposer les actions ncessaires lamlioration
continue.

18

Mthode de rfrence de lamlioration continue de la qualit

33

Appliqu au cas de lapprciation de la performance, le processus devrait considrer les lments


suivants :
-

PLAN : Identifier le niveau de performance attendu chez le collaborateur (niveau de


comptences, etc.)

DO : Evaluer la performance du collaborateur

CHECK : Mesurer et vrifier que la performance rpond aux attentes pralablement tablies.

ACT : Proposer des pistes damlioration de la performance (formation, mobilit, etc.)

Labsence dun plan damlioration continue peut gnrer de nombreux risques savoir la baisse de
lefficacit des collaborateurs, le risque de non atteinte des objectifs, et le risque de perte
financire.

1.2.2.

Le choix de la mthode dapprciation

Mauvais choix de la mthode dapprciation de la performance : On la vu prcdemment,

lentreprise dispose dun certain nombre doutils pour pouvoir mesurer la performance de ses
collaborateurs. Le choix de telle ou telle mthode est un facteur de risque important ne pas
ngliger. Certains outils, bien que performants, ne sont parfois pas adapts au contexte, la
population, ou aux moyens de lentreprise. Par exemple, certains collaborateurs ont parfois
beaucoup de mal sauto valuer. Ils ne parviennent pas prendre suffisamment de recul pour avoir
un regard critique sur leur propre performance. Cet outils pourtant intressant pour lentreprise
pour son gain de temps, savre tre parfois inefficace. Cela peut gnrer le risque de mauvaise
apprciation de la performance du collaborateur.
Lexemple de loutil 360 feedback est galement rvlateur du fait que le choix de la mthode
peut prsenter un certains nombre de risques. Cette mthode novatrice bien que riche en terme de
restitution des rsultats, prsente elle aussi ces faiblesses. Un collaborateur pourrait tre surpris
dapprendre ce que pense une autre personne impliqu dans le processus dvaluation, de se
performance. Cela peut gnrer un risque de dmotivation de la part du salari,
dincomprhension, etc.
Il conviendra donc lentreprise de mesurer le risque et les impacts de chaque mthode
dapprciation de la performance avant de faire ses choix.

Non fiabilit des outils due des informations errones : Ce paramtre est le rsultat du

facteur de risque prcdent savoir, si le choix de la mthode dapprciation ne savre pas tre
adapt la population ou au contexte, il se peut que loutil gnre des informations inexactes ou
partielles. En effet, en reprenant lexemple de la mthode de lauto-valuation, si le collaborateur a
tendance sur ou sous-estimer sa performance, les rsultats de son valuation savreront peu

34

fiables ou inexacts. Linformation errone restitue aura donc un impact sur la qualit de lvaluation
et pourra gnrer un risque dvaluation non rvlatrice.

Absence de communication des outils aux personnes concernes : Un outil le plus

perfectionn qui soit, reste inefficace sil nest pas communiqu aux personnes concernes dans les
dlais adquats. Labsence ou le retard de communication peut avoir des consquences sur la qualit
des rsultats obtenus et sur la ractivit des acteurs dans le processus dcisionnel. On attendra dun
manager quil communique ses collaborateurs la vise et lobjet de lapprciation. Ainsi lvalu
peut se prparer et anticiper les points aborder lors de lvaluation. Labsence dun tel procd
peut engendrer lapparition dun certain nombre de risques savoir, le risque diniquit de la part du
collaborateur, qui peut se sentir surpris ou trahis du fait de ne pas avoir t prvenu du type
dvaluation. De plus, on peut mentionner le risque de rsultats dvaluation fausss et donc un
processus dapprciation de la performance inefficace.

1.2.3.

La conception de rfrentiels

Afin dapprcier au mieux le rendement de leurs collaborateurs, les entreprises se doivent de


mettre en places des rfrentiels permettant daider les valuateurs lors du processus dvaluation.
Les rfrentiels sont des outils construits dans la plupart des cas, dans le cadre dune gestion des
comptences et qui ne comportent que les mtiers et les comptences qui y sont associes. Bien que
ceux-ci soient purement lis la notion de comptence, ils sont trs couramment utiliss lors de la
phase dentretien afin dvaluer la performance des collaborateurs. Lors de la conception de ces
rfrentiels, un certain nombre de risques peuvent tre identifis :

Nombre important de paramtres : Comme on pu le voir prcdemment lors de

lidentification de la vise de lvaluation, il est important de considrer le nombre de paramtres


faire apparatre dans un rfrentiel. Le risque serait peut tre de vouloir trop en mettre. Cela peut
rendre lexercice dvaluation plus compliqu grer surtout lorsque les oprationnels sont pris par
le temps et quils nont pas les comptences ncessaires ou les moyens pour y consacrer toute leur
attention. Un excs de paramtres peut donc savrer tre contre productif et rendre le systme
dvaluation non efficace. On peut donc identifier un risque de non rponse aux enjeux de la
stratgie RH ainsi quun risque dvaluation fausse ou partielle.

Rfrentiel inexistant ou incomplet: Dans le cas contraire, il est tout aussi problmatique

pour une entreprise de ne pas raliser de rfrentiels sur lequel baser ses valuations ou de les
concevoir de manire partielle en terme de contenu et de notions de rfrences. Lexhaustivit des
paramtres est donc un aspect dans llaboration des rfrentiels ne surtout pas ngliger. Un
valuateur se doit davoir sa porte, des outils et des notions de rfrences afin dvaluer ces
collaborateurs leur juste valeur. Une absence de rfrentiel ou une conception partielle, peut
35

prsenter une fois de plus le risque de non rponse aux enjeux de la stratgie RH ainsi quun risque
dvaluation fausse ou partielle

Rfrentiel inadapt : Pour finir, concevoir un rfrentiel dont les paramtres ne rpondent

pas aux attentes des enjeux stratgiques ou la vise de lvaluation peut galement tre
problmatique. Cest pourquoi, il est important lors de la phase de conception des rfrentiels de
rpertorier tous les paramtres, les notions et comptences exiges pour un poste prcis. La non
excution ou la ngligence de cette tape peut tre prjudiciable pour lentreprise qui mobilisera du
temps et des hommes pour finalement raliser des valuations partielles ou ne rpondant pas aux
enjeux stratgiques.

1.3.

Le cadre spatio-temporel de lapprciation de la performance


1.3.1.

Le choix de la priode et de la frquence

Priode inadapte lvaluation : Le choix de la priode de lvaluation est une tape

importante du processus dapprciation de la performance. En effet, ce choix est trs gnralement


li lactivit de lentreprise. Mme si il ny pas de priode ddie durant lanne pour valuer, on
observe cependant une tendance gnrale de la part des entreprises. Celles-ci prfrent la priode
estivale pour administrer leurs valuations. Pour la plupart des entreprises, cest une priode durant
laquelle lactivit est moins importante ce qui permet aux collaborateurs de prendre suffisamment
de recul pour prparer correctement leurs valuations. Cependant, dautres entreprises choisissent
le dbut de lanne civile, au lendemain du closing annuel. Il ny a pas de bonne ou de mauvaise
priode pour valuer cela dpend tout simplement de lactivit de lentreprise au moment donn et
la stratgie que celle-ci adopte. Toutefois, le choix doit tre murement rflchi afin de limiter le
risque dadministrer une valuation qui serait vu comme un poids administratif et un ralentisseur de
business . Une priode inadapte au contexte de lentreprise pourrait inciter les collaborateurs
ngliger leurs valuations et donc produire des rsultats non rvlateurs. Un choix de priode
inadapte pourrait donc gnrer un risque de contre productivit.

Frquence de lvaluation inadapte : Tout comme la priode, le choix de la frquence est

galement un facteur prendre en considration. Il y a deux cas de figure proscrire : Les


valuations trop frquentes et les valuations trop peu nombreuses. La tche pour lentreprise sera
donc de trouver le juste milieu entre ces deux scnarios. Encore une fois, le choix de la frquence
dpend de lactivit de lentreprise et du contexte dans lequel elle volue. Certains postes ont
besoins dtre rvalus trs rgulirement compte tenu du contexte conomique auquel ils sont
confronts. Dautres au contraire nont pas besoin dun suivi rgulier, ou le contexte ne permet pas
dvaluer la performance dun collaborateur sa juste valeur. Dans lactivit dun commercial par
exemple, on sait que les ventes peuvent varier trs fortement selon les saisons. Il ne serait pas
36

logique voire inutile dvaluer la performance de ce commercial durant la priode creuse. Le suivi
rgulier nest donc pas systmatiquement ncessaire. Pour les cabinets daudit au contraire, le
contexte est diffrent. On attend quil y ait un suivi rgulier et mthodique aprs chaque fin de
mission. Il nest donc pas surprenant pour un salari dbutant davoir plusieurs valuations dans
lanne. Celles-ci permettront au collaborateur valu de situer ses performances afin de les
amliorer. Tout dpend du contexte dans lequel lentreprise volue. Il est donc primordial pour les
entreprises de choisir la bonne frquence. Une frquence inadapte peut gnrer le risque diniquit
vis--vis des collaborateurs valus ainsi quun risque de non appropriation de lvaluation ci cellesci sont trop frquentes ou trop peu nombreuses.

1.3.2.

Le contexte dapprciation

Absence danalyse pralable du contexte : Lanalyse pralable du contexte concerne

principalement les grands groupes dont limplantation est lchelle internationale. Le contexte
regroupe tout ce qui est li la culture dentreprise et corollairement la culture du pays dans lequel
il volue. Laspect culturel est un lment ne pas ngliger de la part des entreprises qui dcident de
dployer leurs mthodes dapprciation de la performance. Ce qui peut paraitre tout fait
acceptable et normal dans un pays, peut avoir une tout autre signification dans un autre. Cest
pourquoi lentreprise se doit de faire une tude pralable afin de prvenir les ventuelles
divergences culturelles. Dans la culture anglo-saxonne, il est gnralement accept de se faire
benchmark en ce qui concerne la performance. Ainsi, les rsultats sont visibles par tous, ce qui
peut avoir un effet stimulant sur sa propre performance. Ce procd nest pas reu de la mme
manire partout. En France par exemple, le benchmark peut tre vu comme un gnrateur de
pression et dhumiliation lorsque la performance nest pas bonne. Une entreprise qui choisirait de
dployer cette mthode dans toutes ces filiales peut se retrouver dans ce cas de figure o la
mthode dvaluation nest pas bien reu et assimile. Une absence danalyse pralable du contexte
peut ainsi gnrer le risque de rejet du systme dvaluation par les populations concernes ainsi
que la non-utilisation de loutil mis en place.

Inadaptation de lvaluation au contexte : Directement lie ltude pralable du contexte,

une valuation inadapte prsente un certain nombre de risques pour lentreprise. On la vu dans le
paragraphe prcdent, certaine mthodes ne sont pas efficaces partout o elles sont utilises. Do
la ncessit de raliser une tude pralable. Tout comme laspect culturel, certains outils
dapprciation de la performance ne sont pas adapts au contexte dans lequel lentreprise volue.
Certains outils sont onreux et longs tre mis en place. Le 360 degree feedback nest par
exemple pas toujours adapt. Cest un procd dvaluation qui ncessite du temps et une grande
implication de la part des intervenants ce qui nest pas toujours vident compte tenu du contexte.
37

Cest pourquoi il faut que lentreprise veille ce que loutil dvaluation soit adapt au contexte et
adopt par les populations concernes. Une inadaptation de lvaluation au contexte peut gnrer
un risque financier, de par son cot, ainsi quun risque de non-assimilation du systme
dapprciation.

2. Lanalyse et lexploitation des rsultats dvaluation dans la gestion des


ressources humaines
On a pu le voir dans la premire partie, le systme dvaluation occupe une place centrale
dans lorganisation de la fonction Ressources Humaines et celui-ci peut avoir de srieux impacts sur
les autres composantes (voir schma linfluence du systme dvaluation sur les composantes de la
fonction RH, page 9). Compte tenu de cette influence importante, cette partie du mmoire est
consacre aux risques auxquels sont exposes les diffrentes composantes de la fonction Ressources
Humaines. Celles-ci seront classes de la manire suivante : La fonction support de la gestion des
Ressources Humaines qui englobe la GPEC et les SIRH, la fonction gestion et dveloppement du
personnel avec le processus formation, la gestion des carrires, le recrutement, la rmunration et
les ventuelles sanctions, pour finir avec la fonction sociale regroupant les relations sociales, et les
risques psychosociaux.

2.1.

La fonction support de la gestion des Ressources Humaines


2.1.1.

La Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences

Avant daborder en dtail limpact que peut avoir le systme dapprciation de la performance
sur la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), rappelons brivement ce en
quoi consiste cette activit dans lentreprise.
La GPEC19 est une dmarche de gestion des ressources humaines qui consiste prvoir lvolution
des mtiers dans lentreprise afin danticiper les changements dorganisation et de dvelopper les
comptences des salaris pour amliorer leur employabilit. Cet outil de pilotage permet
lentreprise de projeter la gestion de ses ressources humaines dans le temps.
Concrtement, quatre tapes sont ncessaires la mise en place dun dispositif GPEC :
1. La cartographie des postes dans lentreprise et lidentification des postes stratgiques et
sensibles
2. La dfinition des comptences attendues
3. Ltat des lieux des comptences actuelles
19

http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/

38

4. La dfinition et le dploiement des actions de dveloppement des comptences


La GPEC permet donc de "factualiser" la gestion des ressources humaines en se basant notamment
sur les donnes rcoltes lors des valuations de la performance pour btir le plan de formation,
mieux grer la mobilit, etc.
On peut reprsenter les tapes de la GPEC comme sur le schma20 suivant :

Evolution
dmographique de
l'effectif actuel
Evolution des
qualifications
Stratgie et plan
de dveloppement
de l'entreprise
Hypothses de
productivit et de
qualification

Projection 5 ans
des ressources
disponibles
Comparaisons et
ajustements

Evaluation des
besoins

Les rsultats dvaluation de la performance se trouvent tre dune grande utilit lorsquil sagit de
raliser des prvisions sur la gestion des emplois et des comptences. En effet, ceux-ci vont
permettre de raliser des hypothses et des tendances sur les besoins futurs de lentreprise en
termes deffectif et de comptences. Cest dailleurs ce niveau de la GPEC que se situe la zone de
risque. La ralisation de prvisions fiables dpend fortement de la qualit de linformation vhicule
par les rsultats dvaluations. Si les rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs de la performance des
collaborateurs, alors le jugement permettant la ralisation de prvisions et dhypothses sera fauss.
Il existe donc un risque de non pertinence de la gestion des emplois et des comptences.
Ce risque est dautant plus important que la GPEC influe directement sur les autres composantes de
la fonction des Ressources Humaines comme la politique de mobilit, de recrutement, de promotion.
La position centrale du systme dapprciation de la performance dans la fonction Ressources
Humaines et linterdpendance des diffrentes composantes, montrent bien le poids du risque
encourue par les rsultats dvaluations. Un risque que les entreprises se doivent de mesurer et de
maitriser afin de ne pas tre un frein latteinte des objectifs RH.
20

Daprs louvrage Ressources humaines J.M. Peretti les ditions Vuibert, 2001

39

2.1.2.

Les SIRH

L'informatique est devenue loutil privilgi de traitement de l'information dans les


organisations. Comme nous avons pu le voir dans la premire partie de ce mmoire, les systmes
dinformations font partie des composantes essentielles de la fonction des Ressources Humaines.
Lvaluation de la performance du personnel tant au cur de ce systme, il est important pour
lentreprise de ne pas le ngliger. De plus en plus dentreprises valuent la performance de leurs
salaris laide de ces systmes performants. Il faudra donc examiner avec attention les
particularits li lutilisation des systmes dinformation dans le cadre de lvaluation de la
performance du personnel.
Les paragraphes suivants mettent en avant les points qui constituent une zone de risques et sur
lesquels il faudra, sattarder.
La sensibilit aux risques lis aux systmes dinformation est devenue une des proccupations
majeures des entreprises, notamment sur les aspects de confidentialit et daccs aux donnes, de
conservation et darchivage, de scurit physique et de cohrence globale du systme. Il apparat
donc ncessaire de comprendre les flux dinformation et de mettre en uvre des procdures
permettant de grer les risques lis aux systmes dinformation.
Scurisation faible ou inexistante des SIRH : Le systme d'information reprsente un
patrimoine essentiel de lentreprise qu'il convient de protger. La scurit informatique consiste
garantir que les ressources matrielles ou logicielles d'une organisation sont uniquement utilises
dans le cadre prvu21.
Plusieurs types d'enjeux doivent tre maitriss :
1. L'intgrit des donnes RH : Elles doivent tre celles que l'on s'attend ce qu'elles soient, et
ne doivent pas tre altres de faon fortuite ou volontaire. Dans le cas de lapprciation de
la performance, on attend des donnes fiables et rvlatrices de la performance du
collaborateur.
2. La confidentialit des donnes RH : Seules les personnes autorises ont accs aux
informations qui leur sont destines. Tout accs indsirable doit tre empch (Lvalu doit
tre le seul avoir accs sa fiche dauto-valuation par exemple).
3. La disponibilit des donnes RH: Le systme doit fonctionner sans faille durant les plages
d'utilisation prvues, garantir l'accs aux services et ressources installes avec le temps de
rponse attendu.

21

http://fr.wikipedia.org/wiki/Scurit_des_systmes_d'information

40

4. La non-rpudiation et l'imputation : Aucun utilisateur ne doit pouvoir contester les


oprations qu'il a ralises dans le cadre de ses actions autorises, et aucun tiers ne doit
pouvoir s'attribuer les actions d'un autre utilisateur.
5. L'authentification : L'identification des utilisateurs est fondamentale pour grer les accs
aux espaces de travail pertinents et maintenir la confiance dans les relations d'change.
(chaque valu possde un login unique et personnel pour pouvoir accder son profil en
ligne).
Le non respect de ces paramtres peut tre prjudiciable la scurit des systmes dinformations et
corollairement aux donnes qui les composent. Le risque encouru est donc la perte ou la fuite
dinformation et le risque davoir un outil dapprciation de la performance non fiable.

Absence de Plan de Continuit de lActivit : Afin de minimiser les impacts dune crise

ventuelle ou dune catastrophe naturelle, technologique ou sociale sur lactivit de lentreprise, il


est ncessaire de mettre en place un Plan de Continuit de lActivit (PCA). Ce PCA se prsente sous
la forme dun document stratgique, formalis et rgulirement mis jour, de planification de la
raction une catastrophe ou un sinistre grave. Labsence dun PCA au sein dun systme
dinformation peut gnrer le risque de non excution de lactivit concerne. De ce fait,
lvaluation du personnel serait alors trs perturbe voire non ralise.

Scurit physique des SIRH faible ou inexistante : La scurit physique des SI est galement

un lment pour lentreprise ne surtout pas ngliger. En effet, le systme de scurit doit
permettre de protger les donnes informatiques contre les risques et attaques externes
lentreprise tel que les virus informatiques, les pannes lectriques, les catastrophes naturelles Une
dfaillance ou une obsolescence des dispositifs de protection informatiques (pare-feu, anti-virus)
peut gnrer la perte dfinitive de donnes et compromettre lactivit. Appliqu au SIRH, cela peut
par exemple bloquer le systme dexploitation des donnes dvaluation voire mme les supprimer
dfinitivement. Afin de prvenir ce risque de perte ou de suppression de donnes, lentreprise doit
considrer le fait que la moindre altration externe peut avoir de srieuses rpercussions sur ses
donnes RH. Cest pourquoi lentreprise doit veiller se protger contre ses risques externes en
mettant en place des dispositifs de protection (Anti-virus, scurisation du site informatique...)

Changement de SIRH : Lorsque cela est ncessaire, lentreprise peut tre amene faire

voluer voire mme changer ses SIRH. Avant de procder ce changement, lentreprise doit
analyser et mesurer les risques auxquels une telle opration est soumise. Tout dabord, le nouveau
systme doit tenir compte de lexistant tout en rpondant aux besoins tablis en amont. Il est alors
ncessaire de crer un bilan synthtique du systme dinformations existant afin didentifier les
fonctions couvertes dans le systme, les flux de donnes changes et le plan des applications
41

existantes. Une valuation insatisfaisante de larchitecture logique (sous estimations des volumes de
donnes traites, du nombre dutilisateurs, des rgles de scurit) aura des consquences
importante sur lefficience du systme et corollairement sur la gestion des donnes lies aux
valuations du personnel. Ce qui peut entraner un retard dans la planification des entretiens
annuels, une analyse partiel des rsultats, etc. Afin de limiter ces risques, il est ncessaire pour
lentreprise de raliser une tude pralable de volumtrie, qui doit tre valide par la Direction des
Systmes dInformations et par les responsables RH grant le processus dapprciation de la
performance. La phase de test dans la configuration du nouveau systme dinformation est une
tape importante. Elle permettra doptimiser le systme avant de le dployer. Ne pas procder ces
tapes prliminaires lors de limplantation dun nouveau SIRH peut gnrer le risque de perte ou de
fuite des donnes RH et le risque davoir un outil dapprciation de la performance non fiable.

2.2.

La fonction gestion et dveloppement du personnel


2.2.1.

Le processus formation

La formation fait partie des composantes de la fonction Ressources Humaines dont la


prparation du contenu et la planification des mthodes pdagogiques utiliser lors de la diffusion,
dpendent des rsultats obtenus par le processus dapprciation de la performance.
Lorganisation dune activit de formation exige la ralisation de quatre groupes dactivits
structurs ou tapes : 1) lidentification et lanalyse des besoins de formation, 2) la planification et la
conception de la formation, 3) la diffusion de la formation et 4) Le suivi post-formation22.
Avant daborder en dtail les risques de ce processus lis lapprciation de la performance, voici de
manire schmatique le cycle complet de gestion de la formation :

22

De louvrage La gestion de la formation en entreprise Patrick Rivard, Edition : Collection Organisations en


Changement

42

Identification et
analyse des besoins
de formation

Planification et
conception de la
formation

Suivi post-formation

Diffusion de la
formation

Identification et analyse des besoins : La premire tape du cycle de gestion de la formation

vise la prise de conscience et lidentification des besoins rels de formation. Pour ce faire,
lentreprise doit recueillir les donnes ncessaires la comprhension de la problmatique sous
jacente aux besoins de formation. Cette recherche dinformations permet de faire ressortir les
lments qui vont expliquer lcart de performance et didentifier les actions les plus appropries
pour rsoudre cette problmatique. Lanalyse des besoins de formation permet en outre de sassurer
que la formation est bien la solution qui convient le mieux au contexte situationnel.
Le risque que lon peut identifier cette tape du processus est li la qualit des rsultats
dvaluation. Si ces rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs, alors lidentification du besoin sera
probablement fausse. Il y a donc un risque de mauvaise identification du besoin de formation.

Planification et conception de la formation : La planification de la formation consiste

organiser le programme de formation de telle manire quil puisse sintgrer aisment aux activits
courantes de lentreprise tout en visant latteinte des objectifs prdtermins. La planification exige
donc de lentreprise quelle se questionne et dresse un portrait global des implications de la
formation et des lments contextuels qui auront une influence sur son organisation.
Si les rsultats des valuations ne sont pas ou peu fiables, alors la planification pourrait tre fausse
ou inadapte. La survaluation de la performance dun collaborateur par exemple, laisserait penser
que son besoin en formation peut tre trait rapidement. Or si ses rsultats ne sont pas rvlateurs,
il est fort probable que le temps consacr la formation ne convienne pas aux comptences relles
du salari. Il existe donc un risque de mauvaise planification et de conception inadapte de la
formation.

Diffusion de la formation : La troisime tape du processus de gestion de la formation est la

diffusion proprement dite. Les principales proccupations de lentreprise au cours de cette tape
43

sont de savoir comment les contenus dvelopps seront transmis et comment les apprentissages
seront intgrs par les collaborateurs.
Le risque identifiable cette tape concerne la cible de la diffusion de la formation. En effet une fois
de plus, si les rsultats dvaluation ne refltent pas rellement la performance des collaborateurs, il
se peut que la diffusion de la formation ne touche pas tous les salaris qui ont ce besoin de
formation. Et inversement, il est possible que certaines formations soient adresses des
collaborateurs nayant pas de besoin de formation. Il existe donc un risque de mauvaise diffusion de
la formation.

Le suivi post-formation : Pour finir, lentreprise doit veiller ce quil existe un suivi post-

formation. Lintrt de cette tape est important pour lentreprise car elle fait ressortir laspect
cyclique du processus de gestion de la formation, cest--dire comment lorganisation dune
formation peut conduire lidentification dune nouvelle problmatique qui peut, elle-mme
enclencher un nouveau cycle de formation, etc.
Le risque que lon peut identifier est que si les rsultats des valuations sont fausss ou partiels, alors
les besoins en formation qui dcoulent du suivi ralis ne seront pas identifis et donc non proposs
aux collaborateurs dans le besoin. Il y a donc un risque de mauvais suivi post-formation cette
tape du processus.

2.2.2.

La gestion des carrires

La gestion et le dveloppement de carrires visent augmenter lefficacit gnrale de


lentreprise par une meilleure utilisation de ses ressources et un accroissement de la motivation et
de la satisfaction au travail.
Cest par lanalyse de son rendement prsent quon dcouvre si le salari a des faiblesses et sil a
besoin de nouvelles connaissances, dune part pour fournir une meilleure productivit ou une
production de qualit et en quantit suffisante et dautre part, pour laider occuper des postes
hirarchiquement plus levs. De ce fait, lapprciation de la performance permet, ou ne permet pas,
le dclenchement dune prise de dcision en matire de gestion de la carrire de lindividu concern.
Cest pour cela que lactivit de gestion des carrires suit gnralement lactivit de
lapprciation de la performance23.
On peut reprsenter de manire schmatique lactivit de la gestion des carrires de la manire
suivante :

23

De louvrage Gestion des ressources humaines , Peretti, Alis, Chevalier, Bayad, Sekiou, Blondin, Fabi, Edition : de boeck
2001.

44

Gestion
des
carrires

Orientation
professionnelle

Mobilit
Promotion

La mobilit du personnel : Le souhait de mobilit peut tre formul par le collaborateur lors

de son entretien annuel. Selon la taille et les possibilits que propose lentreprise, cette mobilit
peut tre plus ou moins large. Un collaborateur peut par exemple formuler le souhait de sexpatrier
dans une des filiales de lentreprise quand sa taille le permet. Les rsultats lis sa performance
aident fortement le manager qui doit approuver ou non cette mobilit. Si les rsultats ne sont pas
rvlateurs, il se peut que le collaborateur ne convienne pas au poste souhait ou au contraire, il se
pourrait quune opportunit lui soit refuse. Il existe donc un risque de mobilit inadapte.

La promotion du personnel : Aprs analyse des rsultats dvaluation, les responsables de la

gestion des carrires peuvent rcompenser la bonne performance dun collaborateur en lui offrant
une promotion. Elle peut tre dordre financier ou dordre hirarchique avec la proposition dun
poste avec davantage de responsabilits. Des rsultats dvaluation non fiables peuvent fausser le
jugement des responsables vis--vis dune ventuelle promotion. Le risque de promotion inadapte
ou injustifie nest donc pas ngligeable.

Lorientation professionnelle : Lapprciation de la performance permet aussi aux managers

responsables de la gestion des carrires, de faire ressortir les points forts et les comptences dun
collaborateur. En fonction de ces rsultats et des souhaits dvolution du collaborateur, les managers
peuvent proposer des postes ou des fonctions correspondant au profil de lvalu. Toujours dans le
but dassurer la prennit de lentreprise et dentretenir la satisfaction et la motivation au travail. Si
les rsultats dvaluation encore une fois, ne sont pas ou peu rvlateurs, il se peut que lorientation
professionnelle propose ne convienne pas rellement au profil du collaborateur. Il existe donc un
risque dorientation professionnelle inadapte ou incohrente avec la performance du
collaborateur.

45

2.2.3.

Le processus recrutement

Comme on a pu le voir dans la partie formation , le processus recrutement fait lui aussi
partie des composantes de la fonction Ressources Humaines dont la prparation du contenu et la
planification des tches, dpendent des rsultats obtenus par le processus dapprciation de la
performance.
Lorganisation dune activit de recrutement ncessite la ralisation de cinq groupes dactivits
structurs qui sont les suivantes : 1) lidentification du besoin de recrutement, 2) la dfinition du
profil recherch, 3) lidentification des sources et des moyens de recrutement, 4) la slection des
candidats et 5) lintgration du candidat et son suivi.
Pour ce qui est des risques associs, nous nous intresserons uniquement aux deux premires phases
du processus compte tenu du fait que les rpercussions des rsultats dvaluation nont dinfluence
que sur ces deux tapes.
Avant daborder les diffrents points sur lesquels il faudra tre vigilant dans la maitrise du contrle
interne, voici de manire schmatique le processus de recrutement :

Identification du
besoin de
recrutement

Dfinition du
profil

Identification
des sources &
des moyens de
recrutement

Selection des
candidats

Intgration du
candidat et suivi

Identification du besoin de recrutement : Cest cette premire phase du processus que les

risques sont les plus importants. En effet, les rsultats des valuations peuvent avoir de srieuses
rpercussions sur la qualit du travail didentification du besoin de recrutement. Si les rsultats
dvaluations ne sont pas conformes avec la ralit, il se peut que lidentification du besoin soit
biaise ou ralise de manire partielle. Il existe donc un risque de mauvaise identification du
besoin de recrutement.

Dfinition du profil recherch : Tout comme la phase didentification du besoin de

recrutement, la dfinition du profil recherch est galement soumise aux risques lis aux rsultats de
lapprciation de la performance. Une mauvaise identification du besoin entraine une dfinition du
profil partielle ou inadapte aux rels besoin de lentreprise. Le risque de dfinition partielle ou
inadapte est de ce fait, un lment non ngligeable pour les responsables du recrutement.

46

2.2.4.

La politique de rmunration

Compte tenu du contexte conomique actuel, les entreprises rmunrent de plus en plus la
performance de leurs collaborateurs. On constate diffrents types de rmunration24:

La rmunration fixe : Regroupe tous les lments dont les montants sont fixs l'avance et

donc certains pour le bnficiaire. La rmunration fixe peut se dcomposer en deux grandes
catgories d'lments : le salaire de base mensuel et les primes fixes.

La rmunration variable : Regroupe tous les lments dont les montants ne sont pas

certains l'avance. Il existe deux grandes catgories d'lments de rmunration variable : La


rmunration variable individuelle (Elments dont le montant individuel est fix en fonction de
critres individuels tel que les primes sur objectifs, les commissionnements, etc.) et la rmunration
variable collective (Elments dont le montant individuel est fix en fonction de critres collectifs ou
semi-collectifs tel que les primes d'quipes, les primes de rsultats d'tablissement, les intressements
lgaux, etc.).

Les avantages en nature : Les avantages en nature relvent de la catgorie

consommation car ils constituent une conomie, une dpense non engage par le bnficiaire. Il
en existe naturellement une multitude dans les entreprises. C'est par exemple le cas de la part
entreprise du ticket restaurant, des rductions accordes sur l'achat des produits de la socit, etc.
Dans les entreprises, la performance est valorise en fonction de latteinte ou non des objectifs
pralablement tablis. Cest ce moment l que les rsultats dvaluation ont leur rle jouer. En
effet, ces rsultats dvaluation dterminent latteinte ou non des objectifs fixs par le management.
Et ce sont ces valuations de la performance bases sur latteinte ou non des objectifs qui dtermine
la rmunration du collaborateur. Do limportance de la fiabilit des rsultats dvaluation.
On distingue gnralement trois niveaux de valorisation de la performance : 1) lobjectif nest pas
atteint par le collaborateur, 2) lobjectif est atteint, 3) lobjectif est dpass.
De cette valorisation vont se dclencher des niveaux de gratification de la rmunration. Chaque
entreprise valorise la performance de ses collaborateurs et dtermine ses niveaux de gratification
selon ses propres critres.
Cest dailleurs cette tape de valorisation que se situe la zone de risque. La valorisation de la
performance dpend fortement de la qualit de linformation vhicule par les rsultats
dvaluations. Si les rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs de la performance des collaborateurs,
24

http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/la-remuneration-les-composantes-de-laremuneration-globale-3

47

alors le jugement permettant la valorisation de la performance sera fauss. Il existe donc un risque
de politique de rmunration inadapte.
Ce risque dinadaptation de la politique de rmunration de la performance peut galement gnrer
dautres risques. Un collaborateur dont la performance na pas t value sa juste valeur et dont
les rsultats sont mdiocres, ne verra probablement pas daugmentation de son salaire. Ce cas de
figure pourrait gnrer un risque social (dmotivation, sentiment dinjustice et diniquit, etc.) et
tre prjudiciable la prennit de lentreprise.
Une fois de plus, la position centrale du systme dapprciation de la performance peut avoir de
srieuses rpercussions sur les autres composantes de la fonction RH. La politique de rmunration
dpend elle aussi de la fiabilit des rsultats dvaluation de la performance des collaborateurs. Cest
pourquoi les managers responsables de la paie se doivent de mettre en place un dispositif de
contrle interne permettant de garantir la pertinence des rsultats dvaluation afin de prvenir le
risque davoir une politique de rmunration inadapte et incohrente.

2.2.5.

Evaluation et sanctions

En entreprise, le mot valuation peut parfois rimer avec sanction . Avant daborder plus
prcisment ce que comporte la notion de sanction, intressons nous dans un premier temps, la
dfinition du terme :
Dans les organisations, la sanction est souvent lie en amont la notion dinsuffisance. Elle peut tre
soit professionnelle, soit de rsultats25. L'insuffisance professionnelle et l'insuffisance de rsultats
sont deux notions diffrentes. Dans le cas dune insuffisance de rsultat c'est que l'on n'a pas rempli
les objectifs prvus ce qui ne veut pas dire que l'on n'est pas comptent. Il peut y avoir eu une
conjoncture dfavorable. Dans le cas dune insuffisance professionnelle c'est un problme de
comptences gnrant une inadaptation au poste.
Avant de sanctionner pour insuffisance quelle soit professionnelle ou de rsultats, lentreprise doit
veiller respecter un certains nombre de critres.
Pour tre fond sur une cause relle et srieuse, la sanction pour insuffisance professionnelle (qui
peut aller jusquau licenciement) doit reposer sur des lments objectifs, cest dire des lments
circonstancis et vrifiables, propres justifier l'apprciation porte par l'employeur. Si lemployeur
fonde son apprciation sur des lments quantitatifs : manque de rendement, baisse du chiffre

25

http://www.infoprudhommes.fr/node/12885

48

d'affaires, etc., on dira quil sagit dune insuffisance professionnelle dont linsuffisance de rsultats
est la traduction.
Or si un salari tait licenci par son employeur cause dune insuffisance de rsultats, cet
employeur pourrait tre poursuivi. Il devra donc prouver que son programme dvaluation de la
performance est valide, sous peine dtre poursuivi pour des raisons de discrimination. Il existe donc
un risque judiciaire non ngligeable pour lentreprise.
Cet exemple montre bien le poids de limpact que peut avoir le systme dvaluation sur les
ventuelles sanctions lies la performance des collaborateurs. Si ce systme prsente des
faiblesses dans la manire de rcolter ou dexploiter les rsultats, il se peut que certaines sanctions
soient abusives ou inquitables. De ce fait, un systme dapprciation de la performance instable ou
inadapt peut gnrer le risque de sanction injuste des salaris. On peut mler ce risque les
dimensions dontologique et dquit qui seraient galement remises en question. Phnomne qui
pourrait porter atteinte limage de lentreprise si une procdure judicaire pour sanction abusive
tait engage son encontre.

2.3.

La fonction sociale de la gestion des Ressources Humaines


2.3.1.

Les relations sociales

Avant daborder les risques lis aux rsultats dvaluations et leur impact sur les relations
sociales dans les organisations, il sera intressant de dfinir ce que lon entend par relations
sociales . Notion dont la dfinition diverge, selon la taille et la structure de lentreprise.
La notion de relations sociales 26 renvoie aux diffrentes formes que peuvent prendre les
relations, changes ou dialogues entre lemployeur et les diffrentes instances de reprsentation du
personnel. Bien sr, selon la taille et la nature de lentreprise, la notion de relations sociales
recouvrira des ralits diffrentes.
Dans une petite structure dpourvue de dlgus syndicaux le dialogue social renvoie au climat
gnral, lambiance de travail, la proximit entre le management et les personnels.
Dans les grandes entreprises, au-del de trois cents salaris, le paysage syndical est semblable :
toutes les instances sont implantes, mais avec des moyens humains et financiers qui peuvent
diffrer fortement. La qualit des relations qui sinstaurent entre la direction de lentreprise et les
reprsentants syndicaux dterminent la nature des relations sociales.

26

Daprs louvrage la conduite des relations sociales de Alain Thomas, Editions Publibook - 2011

49

Un systme dvaluation abusif ou non adapt peut tre lorigine de diffrents types de risques non
ngligeables pour les entreprises.
Tout dabord, laspect diniquit qui peut exister lorsque un collaborateur est sur ou sous-valu peut
engendrer des tensions sociales au sein des quipes. On peut voir alors disparatre lesprit dquipe,
lentraide et la cohsion de groupe. Le risque de dgradation des relations sociales peut donc
survenir.
On la vu prcdemment, lorsque les sanctions lis aux valuations de la performance sont abusives
ou incohrentes, les syndicats et autres mouvements sociaux peuvent exercer des pressions sur les
agents dirigeants et tre lorigine de mouvements sociaux (grves, dgradations des locaux,
manifestations publiques, etc.) Le risque de gnrer des conflits sociaux existe au sein des
organisations.
Dans le cas dun licenciement, lorsque le collaborateur estime que sa performance na pas t
apprcie sa juste valeur, il peut alors intenter une poursuite judiciaire afin de contrecarrer cette
sanction abusive. Mme si ce procd nest pas systmatique, il se peut que ce risque judiciaire
survienne dans les entreprises.
Compte tenu de la diversit des risques lis aux valuations de la performance et leur influence sur
les relations sociales, les organisations doivent veiller ce que le dispositif de contrle interne
garantisse la fiabilit et la pertinence des rsultats afin dassurer le bien tre du cadre de travail.
Dans le cas contraire, lentreprise sexpose des risques fortement prjudiciables et cela pourrait
porter atteinte sa prennit et son image.

2.3.2.

Les risques psychosociaux

Bien que les risques psychosociaux ne reprsentent pas une composante de la fonction des
Ressources Humaines, il est nanmoins ncessaire de les voquer tant ils ont pris une place
importante dans lentreprise ces dernires annes. Les vnements tragiques qui ont pu survenir
dans des entreprises telles que France Telecom ou EDF GDF-Suez, ont suscit en France une prise de
conscience collective.
Avant de prsenter le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et les rsultats dvaluation de
la performance du personnel, voyons plus en dtail ce que comportent ces risques.
Tout dabord, il convient de ne pas confondre troubles et risques psychosociaux27. Les troubles
psychosociaux dsignent une souffrance psychique dont la source se trouve pour tout ou partie dans

27

Daprs louvrage Risques psychosociaux en entreprise de A. Bilheran et P. Adam, Editions Armand Colin - 2011

50

lenvironnement du travail et pouvant occasionner des maladies psychosomatiques (hypertension,


douleurs

musculaires,

migraines),

ainsi

que

des

difficults

tant

relationnelles

que

comportementales.
Les risques psychosociaux dsignent les potentialits de telles situations. Ils sont valuer en amont.
Lintensit, le cumul et la dure des risques psychosociaux sont susceptibles dengendrer des
troubles psychosociaux se distinguant par leur gravit. Car il existe une chelle, dans les troubles
psychosociaux allant du stress jusquau burn out et aux ides suicidaires. Toute situation de
souffrance au travail, si elle nest pas traite, est voue devenir plus srieuse au fil des mois,
pouvant mettre galement en danger tant lintgrit des salaris que la comptitivit de lentreprise.
Maintenant quel est le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et le systme dapprciation de
la performance ?
Et bien les rsultats dvaluation peuvent tre lorigine de ces risques psychosociaux. En effet, un
systme dapprciation de la performance non efficient, peut causer des troubles psychiques srieux.
Un collaborateur dont la performance aurait t sous-value peut tre amen prsenter des
symptmes altrant son bien tre au travail, sa productivit et donc sa performance. Au contraire, un
collaborateur, dont la performance aurait t survalue, pourrait dvelopper des troubles tel que le
stress, des angoisse, un burn out
De tels troubles psychiques ou psychosomatiques peuvent avoir des rpercussions nfastes aussi
bien sur le collaborateur que sur lentreprise. Lorsquun salari souffre psychiquement ou
physiquement, il tente de trouver des stratgies de compensation pour attnuer ponctuellement
cette souffrance. Parmi les compensations possibles, on peut citer la prise de mdicaments, lexcs
de nourriture, la prise de drogue, etc. Il existe donc un risque sanitaire important.
De plus, ces troubles psychosociaux peuvent tre lorigine dun malaise social au sein des quipes.
En rgle gnrale, se sentir soutenu par ses collgues est indispensable pour se sentir bien dans son
travail. La notion de collectif de travail suppose un partage dobjectifs, de cadre ainsi quun dsir de
bien faire . Dans le cas contraire, le collectif peut devenir la source de pression et maltraitances
diverses (harclement, violences, etc.). Le risque de dgradation des relations sociales nest donc
pas ngligeable.
Une fois de plus, la fiabilit du systme dapprciation de la performance doit tre garantie par les
organisations, compte tenu du nombre important de risques auxquels il est expos.

51

Ce quil faut retenir

Le systme dapprciation de la performance occupe une position centrale dans la gestion des
Ressources Humaines et prsente un certain nombre de risques pouvant porter atteinte aux enjeux
de la fonction et par extension la prennit de lentreprise.
Le tableau ci-dessous reprend de manire synthtique, les risques lis au processus dapprciation de
la performance du personnel et son impact sur les diffrentes composantes de la fonction des
Ressources Humaines :

Elaboration du systme dapprciation de la performance


Les fondements du systme dapprciation de la performance
-

La vise de lapprciation

Lobjet de lapprciation

Les acteurs de lapprciation

Pluralit des vises : Risque de lourdeur administrative et de non


rponse aux enjeux stratgiques de la fonction RH
Absence de vise : Risque de non sensibilisation lintrt de
lvaluation de la performance
Vise non adapte : Risque de confusion auprs des valus et de non
rponse aux enjeux stratgiques de la fonction RH
Incohrence entre la vise et lobjet de lvaluation : Risque de non
atteinte de lobjectif de lvaluation et dinexploitation des rsultats
Subjectivit de lobjet dvaluation : Risque diniquit, dthique et de
non fiabilit de lvaluation
Objet de lvaluation non adapt la population concern : Risque
diniquit et de non appropriation de lvaluation de la part des valus
Objection des parties prenantes la ralisation de lvaluation : Risque
de non ralisation et de non appropriation de lvaluation
Distorsion de jugement de la part de lvaluateur : Risque de non
appropriation par le salari et de non fiabilit de lvaluation
Non respect des rgles de fonctionnement tablies : Risque social, de
rupture dquit et de perte dindpendance

Les moyens mis en uvre pour apprcier la performance


-

Les procdures et
leur communication

Dfinition inadapte ou inexacte des rles des acteurs de lvaluation :


Risque de non respect des procdures et des dlgations pralablement
tablies
Absence de mise en place dun processus dcisionnel : Risque dabsence
ou de report de dcision, de remise en cause des dcisions prises
antrieurement
Absence de plan daction damlioration continue : Risque de baisse de
lefficacit des collaborateurs, de non atteinte des objectifs et de perte
financire

52

Le choix de la mthode
dapprciation

La conception des
rfrentiels

Mauvais choix de la mthode dapprciation : Risque de mauvaise


apprciation de la performance du collaborateur, de dmotivation et
dincomprhension de la part du salari
Non fiabilit des outils due des informations errones : Risque
dvaluation non rvlatrice de la performance du collaborateur
Absence de communication des outils aux personnes concernes :
Risque diniquit et de rsultats dvaluations fausses
Nombre important de paramtres : Risque de non rponse aux enjeux
stratgiques de la fonction RH et ralisation dvaluations fausses ou
partielles
Rfrentiels inexistants ou incomplets : Risque de non rponse aux
enjeux stratgiques de la fonction RH et ralisation dvaluations
fausses ou partielles
Rfrentiels inadapts : Risque de non rponse aux enjeux stratgiques
de la fonction RH et ralisation dvaluations fausses ou partielles

Le cadre spatio-temporel de lapprciation de la performance


Le choix de la priode et de
la frquence

Le contexte dapprciation

Priode inadapte lvaluation : risque de contre productivit


Frquence de lvaluation inadapte : Risque diniquit et de non
appropriation du systme dvaluation

Absence danalyse pralable du contexte : Risque de rejet du systme


dvaluation
Inadaptation de lvaluation au contexte : Risque financier et de non
assimilation du systme dapprciation

Lanalyse et lexploitation des rsultats dvaluation dans la gestion des RH


La fonction support de la gestion des ressources humaines
La Gestion Prvisionnel des
Emplois et Comptences

Les SIRH

Risque de prvisions et dhypothses fausses


Non pertinence de la gestion des emplois et des comptences
Non atteinte des objectifs la fonction RH

Scurisation faible ou inexistante des SIRH : risque de perte ou de fuite


de donnes et non fiabilit de loutil
Absence de PCA : risque de non excution de lactivit
Scurit physique des SIRH faible ou inexistante : risque de perte ou de
suppression de donnes
Changement de SIRH : risque de perte ou de fuite de donnes et non
fiabilit de loutil

La fonction gestion et dveloppement du personnel


-

Risque de mauvaise identification du besoin de formation


Risque de mauvaise planification et de conception inadapte de la
formation
Risque de mauvaise diffusion de la formation
Risque de mauvais suivi post-formation

Risque de mobilit inadapte


Risque de promotion inadapte ou injustifie
Risque dorientation professionnelle inadapte ou incohrente

Le processus formation

La gestion des carrires

53

Le processus Recrutement

Risque de mauvaise identification du besoin de recrutement


Risque de dfinition partielle ou inadapte du profil recherch

La politique de
rmunration

Risque de politique de rmunration inadapte ou incohrente


Risque social

Evaluation et Sanction

Risque judiciaire
Risque de sanctions injustes des salaris

La fonction sociale de la gestion des ressources humaines


Les relations sociales

Risque de dgradation des relations sociales


Risque de conflits sociaux
Risque judiciaire

Les risques psychosociaux

Risque sanitaire
Risque de dgradation des relations sociales

54

III. Le guide daudit du processus dapprciation de la performance


1. Principe et mode opratoire
Le guide daudit prsent ci-aprs va servir doutil de travail lquipe daudit confronte la
problmatique de lapprciation de la performance du personnel. Toutefois, il nest pas
spcifiquement adapt tous les audits qui ont cette thmatique. Il conviendra bien sr lquipe
mise en place de ladapter en fonction des attentes et des besoins de lentreprise. A ce titre, certains
sujets pourront tre carts du primtre dintervention alors que dautres ncessiteront une tude
plus approfondie.
Le guide doit permettre dapprcier les risques et didentifier les axes damlioration du
fonctionnement du processus dapprciation de la performance du personnel.
Les fiches sont organises selon lordre logique de la dmarche du processus et rattaches au
contrle interne des Ressources Humaines :

Domaine 1 : Les fondements de la fonction RH


o

Fiche 1 : Dfinition de la fonction RH et intgration du systme dvaluation

Fiche 2 : Adquation des moyens

Fiche 3 : Ethique et dontologie de la fonction RH

Domaine 2 : Elaboration du systme dvaluation de la performance


o

Fiche 4 : La vise et lobjet de lvaluation

Fiche 5 : Les acteurs de lapprciation de la performance

Fiche 6 : Formalisation, communication et sensibilisation des acteurs au processus


dapprciation de la performance

Fiche 7 : Le choix de la mthode dvaluation

Fiche 8 : Les rfrentiels

Fiche 9 : Contexte, priode et frquence de lvaluation

Domaine 3 : Lvaluation de la performance


o

Fiche 10 : Les entretiens

Fiche 11 : Lautovaluation

Domaine 4 : Les composantes de la fonction des Ressources Humaines


o

Fiche 12 : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

Fiche 13 : Systmes dInformations des Ressources Humaines (1)

Fiche 14 : Systme dInformations des Ressources Humaines (2)

Fiche 15 : Le processus Formation (1)


55

Fiche 16 : Le processus Formation (2)

Fiche 17 : Gestion des carrires

Fiche 18 : Le processus recrutement

Fiche 19 : La politique de rmunration (1)

Fiche 20 : La politique de rmunration (2)

Fiche 21 : Sanctions

Fiche 22 : Les relations sociales

Fiche 23 : Risques psychosociaux

Domaine 5 : Aprs lapprciation de la performance


o

Fiche 24 : Suivi, analyse et transmission des rsultats

Fiche 25 : Archivage des donnes

Pour chaque fiche daudit, un scoring couleur est tabli en fonction de la probabilit doccurrence
des risques identifis et de la frquence pour le domaine audit.

La criticit est prsente de la manire suivante :

Criticit leve
Criticit moyenne

Criticit faible

2. Guide daudit
(Voir les pages 56 80)

56

Fiche daudit n1 : Dfinition de la fonction RH et intgration du systme dvaluation

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la fonction Ressources Humaines fait partie des organes
dcideurs de l'entreprise et qu'elle participe aux orientations stratgiques
Apprcier l'organisation du systme de la gestion des Ressources
Humaines
S'assurer de l'intgration du systme d'apprciation de la performance au
sein de la fonction RH

Risques associs
Risque d'incohrence entre les orientations stratgiques de la fonction RH
et les enjeux de l'entreprise
Risque d'incohrence entre l'organisation de la fonction RH et les activits
exerces
Risque d'inadquation entre la fonction RH et le systme d'apprciation de
la performance

Bonnes pratiques
La fonction des Ressources Humaines fait partie du comit excutif de
l'entreprise et participe aux orientations stratgiques
Il existe un organigramme de la fonction RH
Le systme d'apprciation de la performance est assur par les RH et
rpond aux attentes de la fonction

Techniques d'audit
Analyser la composition du comit de direction de l'entreprise et veiller
ce que la fonction RH y soit reprsente
Vrifier que les enjeux de la fonction RH soient bien intgrs la stratgie
globale de l'entreprise
Analyser l'organigramme de la fonction RH et sa composition
Vrifier qu'il existe des responsables du systme d'apprciation de la
performance au sein de la fonction RH

57

Fiche daudit n2: Adquation des moyens


Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la fonction RH dispose des moyens humains ncessaires
l'exercice de ses fonctions. En particulier pour l'apprciation de la
performance
S'assurer que les moyens humains dont dispose la fonction RH est adapte
(postes et comptences)
S'assurer que la fonction RH dispose des moyens matriels suffisants
l'exercice de ses fonctions
S'assurer que ces moyens matriels sont adapts
Risques associs
Risque oprationel : Moyens humains inadapts aux enjeux de la fonction
RH (Sur ou Sous-effectifs)
Risque financier : Moyens humains non ncessaires et inexploits
Risque de mauvaise exploitation du systme d'apprciation de la
performance (Postes et comptences inexploites ou manquantes)
Bonnes pratiques
La fonction RH dispose des moyens humains ncessaires l'exercice de ses
fonctions. L'apprciation de la performance du personnel est assure par
des professionels de la fonction RH
Les moyens humains dont dispose la fonction RH est qualifie et
comptente dans l'exercice de l'apprciation de la performance
Le matriel ncessaire au systme d'valuation de la performance est mis
disposition de la fonction RH (salles d'entretiens, matriel
informatique...)
Ces moyens matriels sont adapts et permettent le bon droulement de
l'valuation du personnel
Techniques d'audit
Vrifier que la fonction RH dispose des moyens humains ncessaires
l'exercice de ses fonctions. Contrler l'organigramme, les responsabilits
de chacun et la sparation des tches
Analyser les descriptions de poste des responsables du systme
d'apprciation de la performance et les comparer avec les activits
exerces. Analyser les CV et formations suivis...
Veiller ce que la fonction RH dispose des moyens matriels suffisants et
adapts l'exercie de ses fonctions. (SI fiable et performant, Salles de
runions et d'entretiens, outils informatiques...)
58

Fiche daudit n3: Ethique et Dontologie de la fonction RH

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe un code d'thique et de dontologie formalis
S'assurer que ce code d'thique et de dontologie est connu et
appliqu par les membres de la fonction RH (en particulier par les
gestionnaires du systme d'apprciation de la performance)
Risques associs
Risque thique et dontologique : Non respect de la confidentialit
des donnes, des rgles d'valuation
Risques psychosociaux de la part des valus
Risque d'image
Bonnes pratiques
Il existe un code d'thique et de dontologie au sein de l'entreprise
Ce code est formalis, connu et appliqu par les professionnels de la
fonction RH
Il existe des rgles d'thique et de dontologie spcifiques au
systme d'apprciation de la performance
Techniques d'audit
Vrifier l'existence d'un code d'thique et de dontologie au sein de
l'entreprise (charte, codes...)
Vrifier que ce code est connu des professionnels de la fonction RH
et des responsables de l'valuation de la performance du personnel
(signature d'une charte de dontologie, de documents internes, de
conduite dans les affaires...) Mener des entretiens informels afin
d'apprcier le respect des rgles dontologiques
Vrifier qu'il existe des rgles spcifiques l'apprciation de la
performance (Respect de la confidentialit des donnes, des rgles
d'valuation...)

59

Fiche daudit n4: La vise et lobjet de lvaluation

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la finalit et l'objet de l'valuation sont en adquation avec
le processus d'apprciation de la performance
S'assurer que la vise et l'objet de l'valuation sont communiqus et
compris par les acteurs
S'assurer que la vise et l'objet de l'valuation sont cohrents et adapts
aux valus et aux attentes de l'entreprise
Risques associs
Risque de non ralisation de l'valuation
Risque de non appropriation du systme d'valuation de la performance
Risque de lourdeur administrative
Risque de non fiabilit des rsultats d'valuation
Risque d'inexploitation des rsultats
Bonnes pratiques
La finalit et l'objet de l'apprciation de la performance sont tablis en
amont de l'valuation et valids par les cadres dirigeants
La finalit et l'objet de l'apprcaition de la performance sont
communiqus aux acteurs de l'valuation
Les acteurs sont sensibiliss l'intrt de la vise et de l'objet de
l'valuation de la performance
La vise et l'objet de l'valuation sont adapts aux valus et sont
cohrents avec les objectifs de l'entreprise
Techniques d'audit
Vrifier que la vise et l'objet de l'valuation de la performance ont t
tudis et valids par les cadres responsables.
Vrifier que la vise et l'objet rpondent la dmarche d'valuation de la
performance. Contrler les supports d'apprciation et leur pertinence
Vrifier que la vise et l'objet de l'valuation de la performance sont bien
communiqus aux quipes
Vrifier que la finalit et l'objet de l'valuation sont compris par les
acteurs. Mener des entretiens informels avec les oprationels et les cadres
afin d'apprcier leur sensibilisation l'intrt de la dmarche
Vrifier la cohrence et l'adquation de la vise et de l'objet avec le
processus d'apprciation de la performance. Contrler les supports
d'apprciation et leur pertinence
60

Fiche daudit n5: Les acteurs de lapprciation de la performance


Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que les rles et les responsabilits des acteurs sont connus
et formaliss
S'assurer que les rles et responsabilits sont en adquation avec les
comptences et les postes occups
S'assurer de l'exhaustivit des valus
Risques associs
Risque de non ralisation de l'valuation de la performance
Risque de non appropriation du systme d'valuation
Risque de non fiabilit des rsultats d'valuation
Risque social, d'iniquit et de perte d'indpendance
Bonnes pratiques
Les rles et responsabilits des acteurs sont tablis et formaliss en
amont de l'valuation
Toutes les catgories socio-professionelles et tous les niveaux de
responsabilit font l'objet d'une valuation de la performance
Les rles et responsabilits confis aux acteurs sont valids par les
cadres dirigeants de la fonction RH
Les rles et responsabilits sont en adquation avec les comptences
et les postes occups
Techniques d'audit
Vrifier que les rles et les responsabilits des acteurs soient
formaliss. Contrler les fiches de postes
Veiller ce que les responsabilits/rles soient connus et valids par
les cadres dirigeants de la fonction RH
Contrler l'exhaustivit du processus d'apprciation de la
performance des salaris. Rapprocher les rsultats d'valuation
Veiller ce que les rles et responsabilits soient en adquations
avec les comptences et postes occups. Contrler les fiches de
poste avec les profils Evaluateurs/Evalus. Contrler les CV, les
formations suivies...

61

Fiche daudit n6: Formalisation, communication et sensibilisation des


acteurs au processus dapprciation de la performance

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que le processus d'apprciation de la performance est formalis
S'assurer que le processus est correctement diffus au sein de l'entreprise
S'assurer que tous les acteurs du systme d'apprciation de la
performance ont pris connaissance de la procdure et qu'ils y ont t
sensibiliss
Risques associs
Risque de non ralisation de l'valuation
Risque de non appropriation du systme d'valuation
Risque de non fiabilit des donnes rcupres
Risque social : dmotivation, incomprhension du systme d'valuation
Risque d'iniquit
Bonnes pratiques
Le processus d'apprciation de la performance est formalis. Un document
explique en dtail les diffrentes tapes du processus (exemple : flow
chart)
Le processus est communiqu tous les acteurs du processus d'valuation
de la performance
Un plan de sensibilisation des acteurs l'intrt de l'valuation de la
performance est mis en place (campagnes de pub, sminaires, publications
intranet...)
Techniques d'audit
Vrifier que le processus d'apprciation de la performance est formalis au
sein de l'entreprise. Contrler l'existence d'un document explicatif
(exemple : flow chart)
Veiller ce que le processus d'valuation de la performance soit diffus
tous les acteurs de l'valuation. Vrifier l'intranet, les panneaux
d'affichage...
Tester la sensibilisation des acteurs l'intrt de la dmarche d'valuation
de la performance. Mener des entretiens informels avec les oprationels
et les responsables de la fonction RH

62

Fiche daudit n7: Le choix de la mthode dvaluation

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'une tude pralable des mthodes d'valuation est ralise en
amont par les responsables de la fonction RH
S'assurer que la mthode d'valuation choisie permet l'apprciation de la
performance du salari
S'assurer que le choix de la mthode d'valuation est connue et valide par les
cadres dirigeants de la fonction RH
S'assurer que la mthode choisie est adapte l'valu et aux attentes de
l'entreprise
Risques associs
Risque de mthode d'valuation inadapte
Risque de mauvaise apprciation de la performance du collaborateur
Risque social : dmotivation, incomprhension de la part du salari...
Risque d'iniquit
Risque financier : Cot important de certaines mthodes d'valuation
Bonnes pratiques
Les responsables de l'apprciation de la performance ralisent une tude
pralable des mthodes d'valuations. Un "benchmark" est ralis afin d'identifier
la mthode la plus adapte (360 feedback, assessment center...)
La mthode slectionne permet d'valuer la performance du collaborateur sa
juste valeur
La mthode d'apprciation de la performance est connue et valide par les cadres
dirigeants de la fonction RH
La mthode retenue est adapte aux valus (nine-box grid pour les hauts
potentiels...) et aux attentes de l'entreprise (cot de l'valuation...)
Techniques d'audit
Vrifier que le choix de la mthode est fait l'objet d'une tude pralable. Se
procurer le benchmark ralis par les responsables de l'apprciation de la
performance.Contrler la cohrence du choix
Vrifier que la mthode retenue permet l'valuation de la performance du
collaborateur sa juste valeur. Contrler la pertinence des rsultats d'valuation
Vrifier que le choix de la mthode d'valuation est connue et valide par les
responsables de la fonction RH
Veiller ce que la mthode retenue soit adapte la population value et aux
attentes de l'entreprise. Contrler les profils des candidats valus, le cot de la
mthode...

63

Fiche daudit n8: Les rfrentiels


Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe des rfrentiels dans l'entreprise et qu'ils sont utiliss
pour l'apprciation de la performance du personnel
S'assurer que les rfrentiels utiliss sont connus et communiqus tous
les acteurs
S'assurer que ces rfrentiels sont cohrents, adapts et rpondent aux
attentes de la fonction RH
S'assurer que ces rfrentiels sont suivis et mis jour rgulirement
Risques associs
Risque de mauvaise diffusion de l'information
Risque d'incohrence du rfrentiel, difficilement exploitable
Risque de rponse inadapte aux enjeux stratgiques de la fonction RH
Risque d'valuation fausse ou partielle des ressources
Bonnes pratiques
Des rfrentiels (mtiers, comptences, performances) sont tablis dans
l'entreprise. Il sont utiliss pour l'apprciation de la performance du
personnel
Les rfrentiels, une fois tablis et valids par les responsable de la
fonction RH, sont communiqus tous les acteurs de l'entreprise
Les rfrentiels sont cohrents et adapts aux enjeux de la fonction RH. Ils
sont batis selon les emplois, comptences et performances cls de
l'entreprise
Les rfrentiels sont suivis et mis jour rgulirement (frquence
dterminer en interne). Une "veille" est ralise afin de dterminer quelles
sont les volutions apporter aux rfrentiels (comptences, prrequis...)
Techniques d'audit
Vrifier l'existence des rfrentiels dans l'entreprise. Veiller ce qu'ils
soient utiliss lors de l'apprciation de la performance du personnel. Sur
un chantillon, contrler les rsultats d'valuations et leurs cohrences
avec les rfrentiels
Veiller ce que les rfrentiels soient communiqus et connus des acteurs.
Mener des entretiens informels avec le personnel et les cadres dirigeants
Vrifier qu'une tude des prrequis (comptences, performances...) est
ralise en amont de l'laboration des rfrentiels
Vrifier que les rfrentiels font l'objet d'un suivi rgulier. Contrler les
mises jours effectus et leurs pertinences
64

Fiche daudit n9: Contexte, priode et frquence de lvaluation

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que le contexte de l'entreprise se prte l'valuation de la
performance du personnel
S'assurer que la priode est adapte et cohrente avec le systme
d'apprciation de la performance
S'assurer que la frquence d'valuation choisie est adapte l'entreprise
et ses acteurs
Risques associs
Risque de contre productivit
Risque de non appropriation du systme d'valuation de la performance
Risque de rejet du systme d'apprciation
Risque de non fiabilit des donnes
Risque d'iniquit

Bonnes pratiques
Une tude du contexte est ralise en amont de l'valuation de la
performance (contexte conomique, social, culturel...)
Le choix de la priode d'administration de l'valuation est tudie et
valide par les dirigeants de la fonction RH
La frquence de l'valuation est adapte en fonction des mtiers et des
enjeux des acteurs
Techniques d'audit
Vrifier la cohrence du systme d'valuation avec le contexte de
l'entreprise. Apprcier le contexte conomique, tester le climat social et le
contexte cuturel de l'entreprise
Veiller ce que le choix de la priode d'valuation soit en adquation avec
les enjeux des acteurs et les attentes de l'entreprise. Veiller ce que les
acteurs soient disponibles, attentifs et coopratifs
Veiller ce que la frquence d'administration des valuations soit adapte
aux mtiers des acteurs et aux enjeux de l'entreprise. Evaluations trs
rgulires ou plus espaces dans le temps ( dterminer en interne)

65

Fiche daudit n10: Les entretiens

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que l'entretien permet l'apprciation de la performance du salari
S'assurer qu'il existe un support d'entretien formalis et connu par les acteurs de
l'valuation
S'assurer que le support d'entretien est cohrent et adapt l'valu
S'assurer que les supports d'entretiens lis l'apprciation de la performance du
personnel sont valids par les acteurs (valuateur/valu) et archivs
Risques associs
Risque de sur ou sous valuation de la performance du salari
Risque de subjectivit de l'valuateur
Risque d'iniquit
Risque d'entretien inadapt ou incohrent
Bonnes pratiques
Les entretiens mis en place par l'entreprise doivent permettre d'valuer la
performance des collaborateurs
Il existe un support d'entretien formalis, adapt et cohrent avec les attentes de
l'entreprise
Le guide d'entretien est connu par les acteurs de l'valuation
L'entretien rpond la finalit et l'objet de l'valuation
Le compte-rendu d'entretien est valid et sign par les acteurs de l'valuation. De
plus, le compte-rendu est archiv dans le dossier individuel du salari
Techniques d'audit
Veiller ce qu'il existe un support formalis d'entretien
Veiller ce qu'il soit adapt la population value
Veiller ce que le support d'entretien soit connu des acteurs de l'valuation.
Mener des entretiens informels avec les oprationels et les cadres dirigeants afin
d'en apprcier leur connaissance
contler les comptes rendus d'entretiens lis l'apprciation de la performance.
Contrler la cohrence entre le guide d'entretien, la finalit et l'objet de
l'valuation
Veiller ce que les comptes-rendus d'entretiens soient valids et signs par les
acteurs. Veiller ce que l'archivage soit ralis. Sur un chantillon, contrler la
prsence des comptes-rendus d'entretiens dans les dossiers inviduels des salaris

66

Fiche daudit n11: Lautovaluation

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe un support formalis d'autovaluation
S'assurer que le support d'autovaluation permet l'apprciation de la
performance du salari
S'assurer que le support d'autovaluation est t valid par les cadres dirigeants
de la fonction RH
S'assurer que le support d'autovaluation est cohrent et adapt l'valu
S'assurer du suivi et du contrle des rsultats de l'autovaluation
Risques associs
Risque de sur ou sous valuation de la performance du salari
Risque de subjectivit de la part de l'valu
Risque d'iniquit
Risque d'autovaluation inadapte ou incohrente
Bonnes pratiques
Il existe un support d'autovaluation formalis, adapt et cohrent avec les
attentes de l'entreprise
Le support d'autovaluation mis en place par l'entreprise permet d'valuer la
performance des collaborateurs
Le support d'autovaluation est valid par les cadres dirigeants de la fonction RH
Le support d'autovaluation est adapt l'valu et son utilisation est simple et
cohrente
Les rsultats d'autovaluation lis la performance des salaris fait l'objet d'un
suivi. Le responsable hirarchique contrle et valide la pertinence des points
relevs
Techniques d'audit
Veiller ce qu'il existe un support formalis d'autovaluation permettant
d'apprcier la performance des collaborateurs
Veiller ce qu'il soit adapt la population value
Veiller ce que le support soit connu et valid par les cadres dirigeants de la
fonction RH
Veiller ce que le support d'autovaluation soit intuitif et simple d'utilisation
contler les rsultats d'autovaluation lis l'apprciation de la performance.
Veiller ce que les rsultats d'autovaluation fassent l'objet d'un suivi de la part
des responsables de l'valuation. Le suprieur hirarchique doit contrler et
approuver les rsultats

67

Fiche daudit n 12: Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer de l'efficacit des outils pour l'analyse des carts
S'assurer de la pertinence des besoins (emplois et comptences) mis par
les rsultats d'valuation de la performance
S'assurer de la fiabilit des outils utiliss
Risques associs
Risque de non dtection des besoins en emplois et comptences
Risque de prvisions des besoins (emplois et comptences) fausses
Risque de mise en place de plans d'actions inadaptes (formation,
recrutement...)
Risque de non atteinte des objectifs de la fonction RH
Bonnes pratiques
Les outils d'analyse des carts sont fiables, efficaces et adapts
l'entreprise. Ils permettent de mesurer la diffrence entre les
comptences existantes (dans l'entreprise) et les comptences ncessaires
( acqurir) mais aussi les degrs de comptences requis avec les degrs
de comptences relles
Les besoins mis par les rsultats d'valuation de la performance sont
analyss et des mesures sont prises pour les satisfaire (recrutement,
formation, restructuration...)
Techniques d'audit
Vrifier que les carts entre les comptences existantes et les
comptences ncessaires ont t identifies
Vrifier que les besoins en emplois et comptences identifis rpondent
bien aux attentes de la fonction RH et la stratgie de l'entreprise
vrifier la pertinence des besoins mis par les rsultats d'valuation de la
performance et des mesures qui ont suivis (recrutements, formations...)
Sur un chantillon reprsentatif, mener des entretiens avec des
oprationels afin d'apprcier les mesures qui ont t prises en terme
d'emplois et de comptences

68

Fiche daudit n13: Systmes dinformations des Ressources Humaines (1)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que seules les personnes habilites ont accs aux systmes
d'informations
S'assurer de l'adquation entre les profils utilisateurs et les postes occups
S'assurer qu'en cas de migration, le nouveau SI permet d'assurer la
continuit de l'activit

Risques identifis
Les accs aux systmes d'informations ne sont pas contrls
Risque d'inadquation entre les profils utilisateurs et les postes occups
Risque de perte ou de fuite d'informations
Risque de perte de confidentialit
Risque d'intrusion et de fraude
Bonnes pratiques
Il existe une liste de personnes ayant accs aux systmes d'informations
Les profils utilisateurs sont adapts aux postes occups
Il existe un dispositif de contrle des accs aux systmes d'informations
(ex: personne habilite ajouter/supprimer des profils utilisateurs, faire
mises jour des donnes, changer des codes d'accs...)
En cas de changement du SI, il existe un plan de migration
Des souvegarde des donnes sont ralises rgulirement (frquence
dterminer en interne)
Techniques d'audit
Vrifier l'existence d'une liste de personnes ayant accs aux systmes
d'informations
Vrifier la cohrence entre les accs des profils utilisateurs et les postes
occups
Vrifier l'exitence d'un dispositf de contrle des accs au SI dans
l'entreprise
Vrifier qu'il existe un plan de migration du SI et qu'il est adapt

69

Fiche daudit n14: Systmes dinformations des Ressources Humaines (2)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que le systme d'informations est adapt la ralisation de
l'valuation de la performance et que sa configuration rpond bien
aux attentes de la fonction
S'assurer de l'existence d'un Plan de continuit de l'activit
S'assurer que les systmes d'informations sont scuriss
Risques associs
Risque de non fiabilit des donnes
Risque de rupture de l'activit (en l'occurence de l'valuation du
personnel)
Risque de perte ou de fuite de donnes
Risque de fraude
Bonnes pratiques
La configuration du systme d'informations permet la ralisation de
l'valuation de la performance du personnel et l'exploitation des
rsultats
Il existe un Plan de Continuit de l'Activit en cas de catastrophe
naturelle, technologique ou sociale sur l'activit de l'entreprise
Il existe des dispositifs de protection physique du matriel (Pices
fermes et scurises par codes d'accs, mots de passe sur les
machines et serveurs, antivirus, firewalls...)
Techniques d'audit
Tester la pertinence de la configuration du systme d'informations
(saisie et rcoltes des donnes, sparation des tches, exploitation
des rsultats...)
Tester sur un chantillon, la cohrence des tapes de l'valuation de
la performance
Vrifier qu'il existe un Plan de Continuit de l'Activit et sa
pertinence
Vrifier l'existence des dispositifs de protection du matriel
informatique (portes blindes, alarmes, antivirus, firewall...)
70

Fiche daudit n15: Le processus Formation (1)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer de l'existence d'un plan de formations
S'assurer de l'adquation du plan de formation avec les besoins
rels exprims par les salaris et l'entreprise
S'assurer de la pertinence des besoins de fomations mis par les
rsultats d'valuation de la performance
Risques associs
Risque de non-identification des comptences requises
Risque de plan de formations inadapts aux besoins rels des
salaris et de l'entreprise
Risque de mauvaise identification du besoin de formation
(comptences non identifies ou inexploites)
Bonnes pratiques
Le plan de formations est formalis, cohrent avec les besoins
identifis et adapt au salaris et l"entreprise
Le plan de formation est prvisonnel et est mis jour
rgulirement
Techniques d'audit
Vrifier qu'il existe un plan de formation formalis
Vrifier que le plan de formation est en adquation avec les
besoins exprims (tester les rsultats d'valuations et vrifier
que les besoins ou souhaits mis par les salaris ou l'entreprise
sont bien sur le plan de formation)
Analyser et vrifier la pertinence des besoins de formation mis
par les rsultats d'valuation de la performance

71

Fiche daudit n16: Le processus Formation (2)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la planification et que la conception du plan de
formation sont adapts aux salaris
S'assurer de la bonne diffusion du plan de formation au sein de
l'entreprise
Veiller ce qu'il y est un suivi post-formation
Risques associs

Risque de mauvaise planification et de conception inadapte du plan


de formation
Risque de mauvaise diffusion de la formation
Risque de suivi post-formation inadapt
Bonnes pratiques
Le plan de formation et sa conception s'intgre aisment aux
activits courantes de l'entreprise tout en visant l'atteinte des
objectifs prdtermins
Le plan de formation est diffus toute la population ayant un
besoin de formation
Il existe un suivi rigoureux post-formation permettant de conduire
lidentification dune nouvelle problmatique qui peut, elle-mme
enclencher un nouveau cycle de formation, etc.
Techniques d'audit
Vrifier que la planification de la formation s'intgre aux activits de
l'entreprise. Sur un chantillon reprsentatif de la population,
rapprocher le planning de formation avec les activits de l'entreprise
Vrifier que le plan de formation soit diffus toute la population
tant dans le besoin. Sur un chantillon reprsentatif des valuations
de la performance, faire un rapprochement entre les rsultats
obtenus et les plans de formation qui en dcoulent
Vrifier que le suivi rgulier post-formation est raliser. Contrler les
comptes-rendus d'entretiens, de runions de services...
72

Fiche daudit n17: Gestion des carrires

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer de l'existence d'un service ddi la gestion des carrires
(mobilit, promotion, orientations professionnelles)
S'assurer que la gestion des carrires s'appuie sur les rsultats
d'valuation de la performance
Veiller ce que la gestion des carrires, base sur les rsultats
d'valuation de la performance, soit analyse et valide par la direction du
service
Veiller au suivi de la gestion des carrires

Risques associs
Risque de mobilit inadapte
Risque de promotion inadapte ou injustifie
Risque d'orientation professionnelle inadapte ou incohrente
Risque de suivi de la gestion des carrires inadapte
Bonnes pratiques
Un service de gestion des carrires est assur dans l'entreprise (mobilit,
promotion, orientations professionelles)
La gestion des carrires est base en partie sur les rsultats d'valuation
de la performance
Les rsultats d'valuation de la performance permettant la gestion des
carrires est analyse et valide par la direction
Le suivi de la gestion des carrires est assur par les responsables de la
fonction

Techniques d'audit
Vrifier qu'il existe bien un service ddi la gestion des carrires dans
l'entreprise
Sur un chantillon reprsentatif, vrifier que les dcisions de mobilit, de
promotions ou d'orientation professionelles sont bases en partie sur les
rsultats d'valuation de la performance.
Vrifier la cohrence des prises de dcisions de la gestion des carrires
Vrifier que chaque prise de dcision est analyse et valide par la
direction
Vrifier qu'il existe un suivi dans la gestion des carrires. Contrler les
comptes-rendus d'entretiens, des runions de service comit carrires...
73

Fiche daudit n18: Le processus recrutement

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la procdure d'identification des besoins de recrutement est
formalise et respecte les enjeux de la fonction RH et de l'entreprise
S'assurer que les profils recherchs soient adapts et rpondent bien aux
besoins de l'entreprise
S'assurer que les besoins de recrutement mis par les rsultats
d'valuation de la performance sont pris en compte et pertinents
Risques associs
Risque de mauvaise identification du besoin de recrutement
Risque de dfinition partielle ou inadapte du profil recherch
Risque d'inadquation entre le candidat recrut et les besoins de
l'entreprise

Bonnes pratiques
La procdure de recrutement est formalise et connue des chargs de
recrutement
L'identification des besoins de recrutement rpond aux enjeux de la
fonction RH et la stratgie globale de l'entreprise
Les profils recherchs sont adapts et rpondent aux besoins identifis
Les besoins de recrutement mis par les rsultats d'valuation de la
performance sont analyss et intgrs au processus recrutement
Techniques d'audit

Veiller ce que la procdure de recrutement soit formalise et connue des


chargs de recrutement. Mener des entretiens informels avec les chargs
de recrutement pour apprcier leur connaissance de la procdure
Vrifier que les besoins de recrutement rpondent aux besoins de
l'entreprise
Vrifier que les profils recherchs rpondent bien aux besoins identifis.
Sur un chantillon, rapprocher la fiche du profil recherch avec le besoin
identifi en amont
Vrifier que les besoins de recrutement mis par les rsultats d'valuation
de la performance sont fiables et cohrents et qu'ils sont bien intgrs au
processus de recrutement. Sur un chantillon, rapprocher la synthse des
rsultats d'valuation avec les profils recherchs

74

Fiche daudit n19: La politique de rmunration (1)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que la procdure de rmunration est formalise et
communique la population concerne
S'assurer que le processus d'apprciation de la performance est intgr
la politique de rmunration
S'assurer que la politique de rmunration est adapte la population et
est cohrente
S'assurer qu'il existe un processus dcisionel
Risques associs
Risque de politique de rmunration inadapte la population
Risque social (incomprhension, dmotivation...)
Risque de politique de rmunration incohrente
Risque de fraude
Bonnes pratiques
La politique de rmunration est formalise et connue du service Paie
La politique de rmunration est communique la population concerne
Le processus d'apprciation de la performance est intgr la politique de
rmunration
La politique de rmunration est adapte la population concerne. Il
existe une grille de rmunration de la performance
Il existe un processus dcisionel de la rmunration avec une sparation
des tches
Techniques d'audit
Vrifier que la procdure de rmunration soit bien formalise
Vrifier que la politique de rmunration est connue des cadres dirigeants.
Mener des entretiens informels avec les responsables Paie afin d'apprcier
leur connaissance du systme
Veiller ce que les rsultats d'valuation de la performance soient pris en
compte dans la politique de rmunration
Vrifier la cohrence entre les rsultats d'valuation de la performance et
la rmunration relle. Rapprocher avec la grille de rmunration de la
performance
Vrifier qu'il existe un processus dcisionel avec une sparation des tches
75

Fiche daudit n20: La politique de rmunration (2)

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe une politique de rmunration de la
surperformance
S'assurer que la politique de rmunration de la surperformance est
adapte et cohrente
S'assurer du suivi de la politique de rmunration
Risques associs
Risque social (dmotivation, incomprhension, iniquit...)
Risque de politique de rmunration de la surperformance
inadapte et incohrente
Risque de fraude
Bonnes pratiques
Il existe une politique de rmunration de la surperformance
La politique de rmunration de la superformance est adapte et
cohrente
Il existe un suivi de la politique de rmunration. Ce suivi est assur
par le service Paie
Un contrle rgulier de la rmunration de la performance est assur
Techniques d'audit
Vrifier qu'il existe une politique de rmunration de la
surperformance.
Vrifier que la politique de rmunration de la surperformance est
adapte et cohrente. Sur un chantillon reprsentatif, rapprocher la
rmunration perue des salaris avec les rsultats d'valuation de la
performance
Vrifier qu'il existe un suivi rgulier de la rmunration de la
performance. Contrler les comptes rendus des comits carrires...

76

Fiche daudit n21: Sanctions

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe une procdure de sanction lie la
performance
S'assurer que la procdure de sanction est adapte et
cohrente
S'assurer du suivi des motifs de sanction
Risques associs
Risque de sanctions abusives
Risque de poursuite judiciaire (en cas de licenciement abusif)
Risque financier
Risque d'image
Bonnes pratiques
Il existe une procdure de sanction lie la performance. Elle
est formalise et connue de la population concerne
La procdure de sanction est adapte la population concerne
et cohrente
Il existe un suivi rgulier des motifs de sanction
Techniques d'audit
Vrifier qu'il existe une procdure de sanction formalise et
connue de la population concerne
Sur un chantillon reprsentatif, vrifier la cohrence des
sanctions. receuillir les motifs et les rapprocher des rsultats
d'valuation de la performance
Vrifier qu'il existe un suivi des motifs de sanction. Se procurer
les comptes rendus de runion de service, des comits
carrires...

77

Fiche daudit n22: Les relations sociales

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer que toutes les instances de l'entreprise sont reprsentes
S'assurer de la mise en place d'un dialogue social entre la direction
de l'entreprise et les reprsentants syndicaux
S'assurer que les mesures prises la suite des rsultats d'valuation
de la performance, sont analyss et valids par la direction
Risques associs
Risque de dgradation des relations sociales
Risque de conflits sociaux (grves, manifestations...)
Risque judicaire (poursuite en justice pour mesure abusive)
Risque d'atteinte l'image de l'entreprise
Bonnes pratiques
Les diffrentes instances de l'entreprise sont reprsentes au comit
d'entreprise
Un dialogue social est mis en place entre la direction de l'entreprise
et les reprsentants syndicaux
Les mesures prises la suite des rsultats d'valuation sont
analyses et valides par la direction de l'entreprise
Techniques d'audit
Vrifier la liste des personnes participant au comit d'entreprise.
Vrifier l'exhaustivit des reprsentants
Vrifier l'existence d'un dialogue social. Se procurer les derniers
comptes rendus de runion de service, de comit de direction...
Vrifier la cohsion de groupe entre les quipes. Mener des
entretiens informels afin d'apprcier la qualit du dialogue social
Vrifier la cohrences des mesure prises (sanctions, licenciement)
avec les rsultats d'valuation de la performance

78

Fiche daudit n23: Risques psychosociaux

Criticit

Objectifs de contrle interne

Veiller ce que les risques psychosociaux soient connus et


apprhends par l'entreprise
Veiller ce que l'entreprise sensibilise les salaris aux risques
psychosociaux
S'assurer de l'existence d'une assistance sociale pour les salaris
souffrants de troubles psychiques et/ou psychosomatiques
Risques associs
Risque de dgradation des relations sociales
Risque sanitaire
Bonnes pratiques

Les risques psychosociaux sont connus et apprhends par les


responsables de la fonction
Il existe des mesures de prvention des risques psychosociaux au
sein de l'entreprise
Des moyens sont mis en place (cellule de crise, assistante sociale...)
pour accompagner les salaris souffrant de troubles psychiques
et/ou psychosomatiques
Techniques d'audit
Vrifier que les risques psychosociaux soient connus des diffrents
services de l'entreprise et en particulier par les cadres dirigeants
Vrifier qu'il existe des moyens de sensibilisation des salaris aux
risques psychosciaux (affichages, formations la gestion du stress...)
Mener des entretiens informels avec les oprationels pour apprcier
le climat social
Vrifier la mise en place de moyens de gestion des risques
psychosociaux (hotline, cellule de crise, assistante sociale...)

79

Fiche daudit n24: Suivi, analyse et transmission des rsultats

Criticit

Objectifs de contrle interne


S'assurer qu'il existe un suivi des rsultats d'valuation de la performance
S'assurer que les rsultats sont analyss et communiqus aux acteurs de
l'valuation et aux cadres dirigeants de la fonction RH
S'assurer de la confidentialit des donnes dans la transmission
Risques associs
Risque d'inexploitation des rsultats
Fuite ou perte de donnes
Risque dontologique
Bonnes pratiques
L'entreprise exerce un suivi rgulier des rsultats d'valuation de la
performance. Ce suivi est formalis est ce prsente sous forme de
reporting, de tableaux de bords...
Les rsultats sont analyss et communiqus aux acteurs de l'valuation
(retour d'entretiens, synthses des axes d'amlioration...) Les rsultats
sont galement communiqus aux cadres dirigeants de la fonction RH afin
d'identifier les actions mettre en place (plans de formations, Rvision des
salaires...)
Les donnes transmisent respectent les rgles de confidentialit
Techniques d'audit
Vrifier qu'un suivi des rsultats d'valuation est assur par les cadres
responsables du systme d'apprciation de la performance. Veiller ce
que ce suivi soit formalis l'aide de reporting, de tableaux de bord...
Contrler la cohrence du suivi avec les rsultats d'valuation rcolts
Veiller ce que les rsultats soient analyss et communiqus aux acteurs
de l'valuation (se procurer les accuss de rception...) Veiller ce qu'ils
soient galement communiqus aux cadres dirigeants de la fonction RH.
Contrler la cohrence des mesures prises suite aux rsultats
Veiller ce que la transmission respecte la confidentialit des donnes.
Vrifier les moyens de communication choisis, la liste de diffusion, les
dispositifs de protection des donnes mis en place...

80

Fiche daudit n25: Archivage des donnes

Criticit

Objectifs de contrle interne

S'assurer qu'il existe une procdure d'archivage des


donnes d'apprciation de la performance
S'assurer du respect de la procdure et des conditions
d'archivage
S'assurer de la confidentialit des donnes
Risques associs
Risque de manque de traabilit
Risque juridique (pouvoir justifier de l'incomptence d'un
salari si une poursuite en justice est intente)
Risque de fuite ou de perte de donnes
Bonnes pratiques

Il existe une procdure formalise d'archivage des donnes


d'apprciation de la performance
Les donnes sont archives et classes confidentielles dans
le dossier personnel de chaque salari
L'espace d'archivage est scuris
Techniques d'audit
Vrifier quil existe une procdure d'archivage des donnes
Vrifier que la procdure d'archivage est respecte. Sur un
chantillon reprsentatif, veiller ce que chaque dossier
des salaris possde les lments lis l'valuation de la
performance
Vrifier la scurisation de l'espace d'archivage des donnes.
Tester les ouvertures de porte, les codes d'accs...
81

3. Cartographie des risques

Le concept de cartographie des risques28 se conoit comme l'identification et la description d'une


faon objective et structure des risques existants. C'est un cadre d'analyse qui expose les
caractristiques des risques. Cette cartographie est dfinie au travers de deux dimensions, savoir :
la probabilit de l'occurrence de l'vnement, et sa gravit.

Adapt aux risques lis au processus dapprciation de la performance du personnel, voici la


cartographie des risques que lon peut tablir :
(Les numros correspondent aux fiches rpertoris dans le guide daudit de ce mmoire)

28

http://www.ffsa.fr/

82

Conclusion
On a pu le constater, lincertitude conomique actuelle et louverture de la concurrence ont
impos aux entreprises de nouvelles priorits sur lemploi. Lapparition dans les annes 80 de la
notion de gestion de comptences et la formalisation de lvaluation du personnel ont permis aux
entreprises de mesurer de manire globale, leur performance et leur potentiel. De plus, on a pu voir
que le systme dapprciation de la performance pouvait avoir une influence importante sur toutes
les composantes de la fonction Ressources Humaines comme : les SIRH, la GPEC, la formation, la
rmunration, les relations sociales, le recrutement et la gestion des carrires. Il est donc important
pour les entreprises de ne pas le ngliger.
Afin dapprhender au mieux ce processus complexe, il est important pour lentreprise dintgrer les
facteurs de risques auxquels un systme dapprciation de la performance peut tre expos. Ds la
phase dlaboration, il est important de mesurer limpact que peut avoir telle ou telle dcision, et
surtout noublier aucun paramtre. Lentreprise qui souhaite mettre en place un systme
dvaluation doit cerner la vise et la finalit quelle souhaite obtenir. Elle doit dterminer quels sont
les acteurs et leur rle respectif (qui value qui). Lentreprise doit galement veiller ce quil existe
des rfrentiels sur lesquels baser les valuations et faire en sorte que les moyens mis en uvre
soient adapts, cohrents et connus de toutes les parties prenantes. Pour finir lentreprise doit
veiller ce que les acteurs soient rceptifs et disponibles lors de lvaluation et que le choix de la
priode leur permettent de se consacrer pleinement lexercice afin de ne pas freiner lactivit et les
intrts de lentreprise.
Ces paramtres sont dautant plus importants puisquils ont une influence directe sur la qualit et la
fiabilit des informations rcolts lors de la phase dexploitation des donnes. On a pu le voir, la
fiabilit des donnes du systme est une problmatique au cur du processus dapprciation de la
performance. Si le processus nest pas fiable, alors les risques sont majeurs. Risque financier,
stratgique, social, juridique, sanitaire, thique et dontologie, iniquit et tout simplement rejet du
projet dvaluation par les acteurs. Tous ces risques influent sur la performance de chaque
collaborateur et donc indirectement sur lentreprise.
Compte tenu de la complexit du processus et du caractre subjectif de la notion dapprciation, le
systme dvaluation de la performance reste un domaine difficilement auditable. Lquipe daudit
peut sassurer que le processus est adapt en termes de contrle interne et que sa structuration
permet de limiter les risques. En revanche, face ces risques difficilement palpables et o la matire
humaine est prsente, il convient lentreprise de sensibiliser ses effectifs lintrt dune telle
pratique. La communication et ladhsion dune quipe un projet ou une dmarche de contrle
interne, reste le rempart le plus efficace dans la prvention des risques.
83

Bibliographie

Luc Boyer - Management des hommes - Edition dOrganisation - 2006

Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frdrique Pigeyre - Savoir et pouvoir, les comptences en
question - 1993

Jacques Igalens - Audit des ressources humaines - Editions Liaisons - 1991

Claude Lvy-Leboyer - Evaluation du personnel - Edition dOrganisation

Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier - Gestion des ressources humaines Edition De Boeck - 2001

Ccile Dejoux - Gestion des comptences et GPEC Edition DUNOD

Martine Maadini et Karim Said - Management et pilotage de la performance Edition


Hachette suprieur

Claude FLCK - Comptences et performances : une alliance russie - Edition Demos - 2001

Michel Vial - Organiser la formation : Le pari sur lauto-valuation Edition lHarmattan

Elisabeth Lecur - Gestion des comptences : Guide pratique - Edition De boeck Universit 2008

Schick P., Vera J., Bourouilh O. - Audit interne et rfrentiels de risques - Edition Dunod 2010

Roger Moni - De lvaluation du personnel au bilan annuel les ditions dorganisation 1986

J.M. Peretti - Ressources humaines les ditions Vuibert - 2001

Patrick Rivard - La gestion de la formation en entreprise - Edition : Collection Organisations


en Changement

Alain Thomas - La conduite des relations sociales - Editions Publibook 2011

Bilheran et P. Adam - Risques psychosociaux en entreprise - Editions Armand Colin 2011

Sites internet

http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projet-agora/emploiscompetencesagorarh/enfrance

http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/

http://fr.wikipedia.org/wiki/Scurit_des_systmes_d'information

http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/laremuneration-les-composantes-de-la-remuneration-globale-3

http://www.infoprudhommes.fr/node/12885

http://www.ffsa.fr/

84

Annexes

85

Prparation des entretiens de gestion de la performance


Rfrez-vous aux aide-mmoire suivants afin doptimiser les entretiens de gestion de la performance
avec vos collaborateurs.

Rappelez-vous de limportance de cette runion. Ne la traitez pas la lgre.

Programmez la runion longtemps lavance : manager comme salaris doivent tre


bien prpars pour la rencontre.

Relisez le dossier du salari: objectifs de performance, descriptif de poste, notes


prises durant les rencontres antrieures, etc.

Runissez toutes donnes tayant les performances du salari.

Prenez des notes sur:

Lvaluation des performances

Les problmes de performance

Les propositions afin damliorer les performances

Demandez au salari de prparer par crit une synthse sur ses performances et de
lamener la runion.

Suggestion de droulement de la runion:


1. Passez en revue les objectifs, rsultats attendus et les
prcdents accords passs.
2. Evaluez les progrs/performances.
3. Mettez laccent sur les ralisations.
4. Identifiez les carts de performance et problmes
connexes.
5. Analysez les causes de ces carts.
6. Rflchissez avec le salari aux actions envisager : arrivez
une dcision ou demandez au salari de prparer une
liste de propositions par crit vous remettre une date
ultrieure.
7. Examinez toute les nouvelles propositions de
performance; prenez une dcision ou demandez quelles
soient modifies.
8. Dveloppez/ajustez les plans de performance
9. Programmez une nouvelle rencontre
10. Rdigez et copiez les notes de la runion.

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88

89

90

Lanalyse des carts de performance

Les carts de performances sont gnralement causs par un des quatre lments suivants :
1. Des obstacles empchent dadopter la conduite souhaite.
2. La conduite souhaite est sanctionne.
3. Une conduite alternative ou conduite indsirable est rcompense.
4. Peu importe que la conduite soit adopte ou pas.
Le manque de comptences ou dinstruction nest pas toujours lorigine des difficults de certains
salaris satisfaire les attentes dun poste. Cest pourquoi il est trs important dexaminer les raisons
pour lesquelles un salari ne parvient pas atteindre les objectifs fixs. Une fois identifie la cause de
ses carts de performance, vous serez en mesure de raliser les changements ncessaires afin
daider votre collaborateur amliorer ses performances et atteindre ainsi ses objectifs.

Les affirmations suivantes indiquent que les


carts de performance dun salari ne sont pas
imputables son manque de comptence, mais
dautres facteurs :

Elle nest vraiment pas motive.


Il ne veut vraiment pas le faire.
Elle sen moque.
Il est trop paresseux pour le faire.
Il na pas le droit de le faire.
Ce nest pas son travail.
Avant de conclure que les salaris qui ne
rpondent pas aux attentes dun poste ont besoin
dune formation supplmentaire pour samliorer,
cela vaut la peine danalyser la situation. Vous
pourrez ainsi faire des conomies sur les
formations et trouver des moyens de crer un
environnement de travail qui encourage les
bonnes performances de tous vos salaris. Le
diagramme suivant est un arbre de dcision qui
vous aidera dterminer les facteurs lorigine
de la mauvaise performance dun salari

Comment rsoudre les problmes de


mauvaise performance?

1. Des obstacles empchent dadopter la


conduite souhaite.
Retirer les obstacles !
2. La conduite souhaite est sanctionne.
Supprimer les sanctions et mettre en place
des rcompenses
3. Une conduite alternative est rcompense.
Supprimer les rcompenses et prvoir des
consquences.
4. Peu importe que la conduite soit adopte
ou pas.
Faire en sorte que la performance compte
prvoir des consquences en cas de nonperformance et des rcompenses pour la
bonne performance !

91

92

Ces questions cls vous aideront vous dplacer dans larbre danalyse des problmes de
performance dcrit ci-dessus. Prenez un de vos salaris qui ne rpond pas aux attentes de
son poste. En tant que manager, servez-vous de ces questions pour vous aider dterminer
pourquoi le salari nest pas performant.

A. Le salari ne fait pas ce que lon attend de lui.

1. Quel est lcart de performance?


Pourquoi est-ce que je pense quil a besoin dune formation?
Quelle diffrence y a-t-il entre ce que fait ce salari et ce quil devrait faire ?
Quest-ce qui me fait dire que quelque chose ne fonctionne pas?

2. Lcart de performance est-il important?


Pourquoi suis-je insatisfait?
Pourquoi cet cart est-il important (quel est son cot) ?
Que se passerait-il si jignorais lcart ?
Cela vaut-il la peine de rsoudre cet cart ?

3. Est-ce un problme de manque de comptences?


La personne pourrait-elle raliser cette tche si elle devait vraiment le faire ?
La personne pourrait-elle raliser cette tche si sa vie en dpendait ?
Les comptences actuelles de la personne sont-elles adaptes la performance souhaite ?

B. Oui, cest un problme de comptences.

4. La personne pouvait-elle le faire autrefois?


La personne a-t-elle su comment raliser cette tche de la manire souhaite?
La personne a-t-elle oubli comment faire ce que je veux quelle fasse?

5. Cette comptence est-elle utilise souvent?


Avec quelle frquence se sert-elle de cette comptence/ralise-t-elle cette tche ?
Un bilan des performances est-il ralis rgulirement ?
Prcisment comment la personne sait-elle si son travail est satisfaisant ?

93

6. Existe-t-il une solution plus simple?


Puis-je changer la tche en lui fournissant des outils de travail ?
Puis-je stocker les informations ncessaires ailleurs que dans la tte de quelquun
(instructions crites, check-list, etc.)
Puis-je montrer plutt que former?

7. La personne a-t-elle les aptitudes requises?


La personne est-elle capable dapprendre raliser ces tches (peut-elle tre forme)?
Cette personne dispose-t-elle des dispositions physiques set mentales pour accomplir le
travail de la manire souhaite.
Cette personne est-elle surqualifie pour le travail requis ?

C. Non, ce nest pas un problme de comptences.


8. Les performances souhaites font-elles lobjet de sanctions?
Quelles sont les retombes lorsque la personne accomplit la tche de la manire
souhaite ?
Est- il pnalisant dobtenir les rsultats attendus ?
La personne peroit-elle que les performances souhaites sont fates pour tre
sanctionnes ?
Le monde de la personne en question serait-il un peu plus terne si elle ne ralisait pas les
tches souhaites ?

9. Labsence de performance est-elle rcompense ?


Quelles sont les consquences si la personne continue travailler de la manire actuelle
plutt qu ma manire ?
Que tire la personne de sa performance actuelle, en termes de rcompense, prestige et
statut ?
La personne reoit-elle plus dattention lorsquelle se comporte mal que lorsquelle se
comporte bien ?
Quest-ce qui rcompense la manire actuelle de faire les choses ? (Est-ce que je
rcompense, par mgarde, les comportements hors de propos en ngligeant les
comportements essentiels ?)
Cette personne est-elle paresseuse, labsence de performance tant moins fatigante et
moins stressante.

10. La performance compte-t-elle vraiment pour cette personne?


Est-ce que raliser la performance souhaite compte pour cette personne ?
94

Une bonne performance entrane-t-elle des consquences favorables ?


Une mauvaise performance entrane-t-elle des consquences indsirables ?
Lobtention de bonnes performances est-elle source de satisfaction?
La personne peut-elle tre fire de ses performances en tant quindividu ou membre dun
groupe ?

Le travail satisfait-il les besoins personnels de lindividu?

11. Existe-t-il des obstacles la bonne performance?


Quest-ce qui empche cette personne dtre performante ?
Cette personne sait-elle ce que lon attend delle et quel moment ?
Le temps de cette personne fait-il lobjet dexigences contradictoires ?
Cette personne manque-t-elle dautorit, de temps ou doutils ?
Existe-t-il des politiques restrictives, comme la bonne manire de faire les choses ou
la manire dont nous avons toujours fait les choses qui devraient faire lobjet de
changements ?
Puis-je rduire les possibles interfrences en changeant lclairage, les couleurs,
amliorant le confort, modifiant la position de travail et/ou en rduisant les distractions
visuelles ou auditives ?
Puis-je rduire les distractions comme les coups de fils ou les feux de broussailles (des
exigences dimportance moindre mais problmes plus immdiats) ?

D. Et maintenant, que dois-je faire?


12. Quelle est la meilleure solution?
Toutes les solutions ventuelles ont-elles t identifies ?
Chaque solution aborde-t-elle un ou plusieurs problmes identifis au cours de lanalyse
(problmes de comptence, absence de potentiel, rcompenses inadaptes, retombes
ngatives, distractions) ?
Quel est le cot associ chaque solution?
Les cots intangibles (non mesurables) ont-ils t valus ?
Quelle est la solution la plus pratique, faisable et conomique ?
Quelle solution ajoutera le plus de valeur (rsoudra une grande partie du problme pour
un effort moindre ?) ?
Quel remde est susceptible de donner le plus de rsultats pour le moins deffort
possible ?
Quelles solutions sommes-nous le plus en mesure dessayer ?
Quel remde nous intresse le plus ? (ou encore, si on regarde le revers de la mdaille,
quel remde est le plus visible aux yeux de ceux quil faut satisfaire ?) 29
29

Adapt de Mager, Robert F., Pipe, Peter, Analyzing Performance Problems, 1984.

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