Modelo de gesto e o processo de gesto

PROJETO DE ATIVIDADES II
PLANO DE CONTROLADORIA

PROJETO DE ATIVIDADES II

Dedicamos este trabalho ao nosso Senhor Deus e a todas

as pessoas que de alguma forma contriburam para o
alcance deste objetivo, bem como para o nosso
crescimento como ser humano.

RESUMO
Este trabalho comea sua abordagem procurando identificar explicaes convincentes para a
real necessidade de aplicao de um plano de controladoria nas empresas. Dentro de um
contexto histrico vimos que suas origens se deram da necessidade das instituies,
principalmente as bancrias, em poder avaliar com maiores detalhes e preciso a capacidade de
pagamento de seus devedores. Servindo-se das anlises de um planejamento de gesto
contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do profissional
Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da empresa nos seus
diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do empreendimento.
O objeto de estudo, portanto, faz parte de um plano de controladoria de uma pequena empresa
industrial, que fabrica produtos como batom e sabonete, que se inicia com um referencial
terico sobre a implantao de um plano de controladoria, tendo como princpios norteadores o
estudo do professor Clvis Lus Padoveze. Portanto, todo embasamento terico de temas
relacionados ao planejamento estratgico de gesto vai encontrar respaldo na obra
Controladoria Estratgica e Operacional, em que temas como: Planejamento e Controle;
Sistema de Informao Gerencial; Papel do Controller; Eficcia e Contabilidade; Processo de
Gesto; Balanced Scorecard; Gerenciamento de Risco; Matriz Swot; entre outros, vo pautar
nossa Estrutura de Controladoria. Cujos fins poder acompanhar o negcio, definindo a
misso, crenas e valores. O que no quer dizer que vamos abrir mo de outros indicadores
econmicos tradicionais para descrever atravs de suas anlises nossa situao de
sobrevivncia no mercado. De posse das informaes pertinentes, e com conhecimento
necessrio para analis-las, nosso controller ter condies de avaliar com segurana a real
situao da empresa conforme seu planejamento estratgico.
Utilizando a pesquisa bibliogrfica e tendo como elementos de amostragem livros e
documentos eletrnicos e como tcnica aplicao terica x prtica, desenvolveremos esse
projeto.
SUMRIO

1.Introduo.................................................................................................................................05
2.Objetivos...................................................................................................................................06
2.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................06
2.2 Objetivo Especfico...............................................................................................................06
2.3 Justificativa............................................................................................................................06
3. O Processo de Criao do Projeto da IBC..............................................................................07

4. O Modelo e o Processo de Gesto da IBC..............................................................................09

5. A Estrutura Organizacional da IBC.........................................................................................11
6. A Importncia da Auditoria Interna na IBC............................................................................13
7. O Plano de Controladoria.......................................................................................................15
7.1 O Profissional Controller.......................................................................................................17
7.2 O Sistema de Informao Gerencial......................................................................................18
7.3 O Processo de Gesto............................................................................................................20
7.4 A Controladoria no Planejamento Estratgico......................................................................21
7.4.1 A Aplicao do Balanced Scorecard..................................................................................23
7.4.2 A Aplicao da Matriz Swot..............................................................................................25
8. Referencial Terico para Aplicao das Anlises nas Demonstraes Contbeis da IBC.....27
8.1 As Anlises de Balano Patrimonial, da DRE e da DVANA IBC.......................................28
9. Referencial Terico para Aplicao do EVA..........................................................................37
9.1 A Criao de Valor................................................................................................................40
9.2 A Avaliao da Empresa.......................................................................................................41
9.3 O Valor Econmico Agregado (EVA)..................................................................................44
10. O Contador como Estrategista Organizacional.....................................................................46
11. Concluso..............................................................................................................................47
12. Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................49

Neste Projeto vamos de Atividades que servir como concluso do curso de bacharel em
Cincias Contbeis da Universidade Anhanguera Plo Valparaso de Gois. Essa atividade se
desenvolver em duas etapas, sendo a primeira no segundo semestre de 2013 e a segunda etapa
no primeiro semestre de 2014, como fechamento do curso. Nossa inteno foi criar um projeto
empresarial com vistas a se elaborar e aplicar um Plano de Controladoria, onde se procurou
desenvolver e praticar os conhecimentos adquiridos nas diversas disciplinas ministradas no
decorrer do curso. Encontrando seu maior expoente nas ctedras de Contabilidade Gerencial e
principalmente na de Controladoria e Sistemas de Informaes Gerenciais. So elas, portanto, o
carro chefe da nossa empreitada, tendo como parmetro e norte a ser seguido, a obra do ilustre
professor Padoveze. Entendemos que o PLT de sua autoria nos deu um embasamento prtico x
terico, alm de assumir importncia significativa no desenvolvimento do projeto.
Sabemos que a Controladoria a mola mestra do Sistema de Informao
Contbil Gerencial da empresa. E que ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo
de gesto do negcio. Diante desse foco vamos encontrar um arcabouo de temas voltados para
o delineamento da estrutura de controladoria da nossa indstria. Como vrios so os elementos

que compe o processo de gesto, destacamos aqui o Sistema de Informao Gerencial, o papel
do profissional Controller, o planejamento e controle com enfoque em resultados, Sistema de
Informao de Acompanhamento do Negcio, A Controladoria no Controle e Avaliao de
Desempenho, os Indicadores Econmicos e Financeiros, cujo intuito o de poder acompanhar
e avaliar a situao econmica e financeira da empresa no transcurso de sua existncia.
Dessa maneira, o escopo desse projeto demonstrar atravs do nosso plano
de controladoria os instrumentos que pode subsidiar a administrao a atingir os objetivos
traados no planejamento estratgico.

08
2. Objetivos
2.1- Objetivo Geral
Descrever a aplicao de um Plano de Controladoria na gesto da empresa IBC
2.2 Objetivos Especficos
Descrever a Controladoria atravs do Planejamento de Gesto Estratgica;
Descrever a importncia da Estrutura de Controladoria para a empresa.
2.3 Justificativa
Este Projeto de Atividades tem por finalidade demonstrar a importncia de se implantar um
Plano de Controladoria numa empresa, entendendo que sua aplicao facilita em muito aos
stakeholders poder avaliar com maiores detalhes e preciso a misso, crenas e valores dos
empreendimentos em que tem interesses. Servindo-se das anlises de um planejamento de
gesto contbeis para difundir entre os usurios da contabilidade, dentre eles a figura do
profissional Controller, cuja responsabilidade acompanhar todo o processo de gesto da
empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se to somente aos administradores do
empreendimento. Atravs das anlises econmicas financeiras. So nessas anlises que
informaes importantes vo ser geradas, possibilitando aos seus usurios saber sobre a sade
financeira da empresa para da tirar concluses como: saber se a empresa vem sendo bem

administrada; se est em condies de honrar seus compromissos tanto de curto quando de

longo prazo; se est auferindo lucros ou incorrendo em prejuzos; se as perspectivas futuras da
organizao so favorveis ou no; se vem operando com eficincia, enfim, se ser ou no bem
sucedida tanto no seu planejamento traado, como no seu valor de mercado.

09
O PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO
Nosso tipo de negcio tem como foco o desenvolvimento de uma indstria
especializada na fabricao de cosmticos. Resolvemos denomin-la Indstria Brasileira de
Cosmticos (IBC).
A IBC atuar inicialmente no mercado nacional, sempre buscando aproveitar
novas oportunidades para, assim, poder fazer frente concorrncia, j que, se por um lado esse
nicho de mercado est em contnua expanso, por outro os consumidores esto cada vez mais
exigentes, cobrando qualidade e preo baixo.
O fenmeno sociolgico que vemos no pas nos ltimos anos, principalmente
na rea socioeconmico tem contribudo para uma ascenso das classes C e D a um patamar
considerado no que trata de consumo alm daqueles produtos de primeira necessidade. Essa
nova classe mdia, digamos assim, passou a integrar uma demanda de consumidores vida por
produtos de beleza, fazendo com que o mercado das indstrias de cosmticos se expandisse
cada vez mais, alcanando patamares nunca antes visto em nosso pas.
Outro fator que tem contribudo para essa dimenso do mercado da beleza
a preocupao das pessoas com a aparncia, muitas vezes com certo exagero, que podemos at
classific-las como forma narcisista de ser, isso fica evidente quando se v uma procura
crescente por clnicas especializadas em cirurgias plsticas, em implantes de silicone, em

emagrecimento rigoroso a base de medicamentos, em academias que muitas vezes incentivam o

uso de anabolizantes e principalmente em sales de beleza. Tudo isso tem contribuindo de
maneira decisiva para que essas indstrias voassem mais alto.
Foi diante dessa perspectiva de mercado, desse boom mercadolgico, que
resolvemos lanar mais dois produtos, batom e sabonete, onde o diferencial recai em ser um
batom que ao mesmo tempo servir de protetor labial e o sabonete como sendo glicerinado e
esfoliante. Sabendo que o sucesso do negcio viria com a inovao incrementada nesses
produtos, aliada a um trabalho srio de marketing, onde os futuros clientes pudessem avaliar
nossos produtos pela sua qualidade e no pela propaganda em si.
Entendemos que essa oportunidade de mercado bastante promissora porque
so produtos que supre as sociedades de algum tipo de demanda concreta, posto que ningum
10
ir adquirir algo que no precisa ou queira, pois enquanto a atividade for tida como til ao seu
meio na qual est inserida prosperar indefinidamente. Assim, mais do que buscar o lucro,
nossa preocupao tambm foi dar sentido existncia do negcio comprometido com sua
sobrevivncia no mercado e tambm com o social.
Diante disso, atravs de uma anlise macroambiental, ou seja, aquela que
analisa elementos externos empresa,

procurou-se traar algumas etapas do

empreendimento, quais sejam:

a- Identificao de uma oportunidade a partir de observao pessoal;
b- Anlise preliminar da razoabilidade e viabilidade da proposta;
c- Checagem externa quanto ao real interesse existente pela proposta;
d- Elaborao de um planejamento para implementao;
e- Levantamento dos recursos necessrios;
f- Execuo do plano;
g- Monitoramento e gesto do projeto.
Dessa forma, diante das etapas elencadas acima, podemos dizer sumariamente
que a identificao da oportunidade se deu justamente diante de um quadro de experincias
vividas, e que a viabilidade do negcio dar certo refere-se necessidade de demandas cada vez
mais crescente diante das boas perspectivas do setor e do real interesse dessa clientela.
Atendendo ainda a outros obstculos que porventura viessem a comprometer a empreitada,

tivemos a preocupao de elaborar um planejamento de implantao do negcio, levando em

considerao o levantamento dos recursos necessrios e ferramentas adequadas de
monitoramento para fazer frente a gesto do projeto, o que proporcionaria uma maior
tranquilidade na execuo do investimento.
Esse, portanto, o cenrio que vislumbramos em nossa deciso, como nos diz
Dornelas, (2006), o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois so
os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando
distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de
trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.

11
O MODELO E O PROCESSO DE GESTO DA IBC

A indstria, portanto, trabalhar primeiramente com uma linha de produo

focada nos produtos batom e sabonete. Assumindo total responsabilidade pela qualidade e
assegurando aos seus clientes a confiana de estarem adquirindo um produto elaborado pelos
melhores qumicos do pas.
Como j dito, a IBC atuar no mercado nacional, sempre buscando aproveitar
novas oportunidades para, assim, poder fazer frente concorrncia, j que, se por um lado esse
nicho de mercado est em contnua expanso, por outro os consumidores esto cada vez mais
exigentes, cobrando qualidade e preo baixo. Mas sempre consciente de que para alcanar os
melhores resultados precisa-se estabelecer um correto planejamento das atividades, passando
pelas informaes de maior relevncia do que a empresa realiza e do que pretende realizar.
A instalao de um setor de controladoria trouxe muitos benefcios para o
empreendimento. Apesar de ser uma empresa, de porte mdio, composta de poucos
departamentos, a controladoria participa efetivamente como um setor responsvel por planejar,
elaborar, implantar e acompanhar de perto os controles necessrios na gesto da empresa. Sua
finalidade, portanto, dentro do nosso processo produtivo a de obter dados entre esses
departamentos para serem utilizados em seus relatrios, os quais ajudam a gesto da nossa

organizao, ou em se detectando problemas ou distores poder em tempo hbil tomar as

providncias necessrias para evitar que se transformem em prejuzos futuros.
Nossa misso buscar atender e superar as expectativas dos nossos clientes e
parceiros, fornecendo produtos seguros e com qualidade diferenciada, atravs de modernas
tecnologias e elevada qualificao das pessoas, atuando com responsabilidade social e
ambiental e gerando valor para nossos clientes, parceiros, colaboradores, acionistas e para a
comunidade com a qual interage. Adotando como valores ticos, uma atuao de acordo com a
legislao e princpios morais. Assumimos desafios com ousadia e competncia, promovendo
solues integradas de engenharia e gesto a nossa organizao, deixando sempre nossa melhor
contribuio para o desenvolvimento sustentvel do pas.
Alcanar destaque nacional por meio da seriedade empresarial, integrada com
agilidade funcional no provimento de fabricao de cosmticos nossa meta e viso de
12
mercado. Assim, como v nos clientes o reconhecimento como fator essencial para o sucesso
do empreendimento. Diante disso, estamos comprometidos em fornecer produtos que agreguem
valor competitivo e que busquem sempre relaes de longo prazo.
Valores como competncia, compromisso, confiana, criatividade,
conscincia e colaborao so os princpios norteadores da nossa instituio. Os quais
respectivamente podem ser definidos como capacidade tcnica, processos e atitudes
diferenciadas na entrega de solues; estar comprometido com o desenvolvimento das pessoas,
a satisfao dos clientes e acionistas com resultados perenes; relaes de confiana pautadas
por responsabilidade e transparncia; estimular um ambiente favorvel ao pensamento
diferenciado, implementando solues inovadoras; conscincia para agir com tica e
responsabilidade, promovendo a segurana das pessoas e a sustentabilidade no dia-a-dia do
negcio e por fim, trabalhar em equipe, compartilhando experincias em todos os nveis,
maximizando conhecimento e resultados.
Enfim, cremos na capacidade da nossa gente de criar solues, gente que
assume com coragem suas responsabilidades. Nosso negcio, o mercado, as pessoas vivem
num processo de rotatividade constante e isso nos traz um ambiente permanente de mutao ao
que respondemos com a fora da superao. Nosso trabalho nossa misso e exige, muitas
vezes que faamos possvel o dito impossvel. Gostamos do desafio de criar o que ainda no
sabemos, usando o que j aprendemos. Acreditamos na fora das relaes e apostamos nelas.

Estamos falando de amizades duradouras, de relaes de confiana, de esprito de cooperao

nas relaes que estabelecemos, seja com nossos funcionrios e parceiros, seja com nossos
clientes, estamos por inteiro e com transparncia. No temos medo de admitir nossos erros e de
crescer com eles. A busca pela qualidade deu origem ao que somos e por isso ela est em nosso
DNA. Temos conscincia de nosso papel social e renovamos diariamente o compromisso
primeiramente conosco, para seguir buscando sempre o nosso melhor. Queremos contribuir
decisivamente em elevar o padro de qualidade e eficincia dos investimentos em capital
produtivo e infraestrutura no Brasil de maneira a assegurar prosperidade e sustentabilidade.

13
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA IBC

A IBC compe-se de cargos funcionais e hierrquicos como todo bom

empreendimento. O que, alis, facilita nosso processo de controladoria, alm de fornecer uma
identificao hbil de todos os departamentos atravs de um sistema de informao contbil
eficiente, e consequentemente uma tomada de deciso rpida por parte da presidncia.
Diante disso, elaboramos um organograma onde poderemos ver com
propriedade todo o processo de gesto em que se insere nossa empresa. Levando em
considerao as principais caractersticas que uma indstria apresenta, teremos em nossa
composio trs grandes reas: administrao produo servios.
Na rea de administrao h subreas como: Diretoria de Produo, Diretoria de Servios e
Controladoria;
Na rea de produo encontram-se o pessoal ligado as atividades do processo de fabricao dos
produtos e de manuteno;
Na rea de servios est o pessoal de almoxarifado e de Servios Gerais.

 justamente atravs dessa departamentalizao que a empresa designar seus especialistas,

cuja funo a de administrar os custos e responder pelas atividades tcnicas da competncia
desses departamentos.
Presidncia

Controladoria
Diretoria de Servios
Diretoria de Produo

Contbil
Almoxarifado
manuteno
Fbrica
Servios
Gerais

14
Entendendo que a margem de erro na distribuio dos custos indiretos aos
produtos bem menor quando se adota o custo departamental, v-se que a departamentalizao
se torna um instrumento indispensvel na aplicao da distribuio dos custos.

Aplicando em nosso caso, destinou-se a separar atividades da IBC de acordo

com a natureza de cada uma delas, procurando com isso uma maior eficincia nas operaes.
Para efeito do Custo Departamental, cada um desses setores considerado como sendo um
Centro de Custo. Assim criamos um centro de custo para a produtividade do batom e um centro
de custo para a produo do sabonete, com vistas a segmentar os gastos comuns a ambos e com
isso facilitar o quanto cada um deles est gastando. Por exemplo, de energia eltrica, matria
prima, mo de obra, gua, telefone, internet, etc.
Dessa forma conclumos que a incidncia desses custos sobre os produtos se
d em maior ou menor grau nos departamentos mencionados acima. Nesses departamentos so
gerados em relao aos produtos, custos diretos e indiretos. Assim, enquanto no departamento
de produo, que composto por mquinas e homens responsveis pela fabricao direta, os
custos em relao aos produtos so diretos e indiretos. No departamento de servios os custos
gerados so diretos em relao aos departamentos, mas indiretos em relao aos produtos
porque as pessoas desse departamento no esto envolvidas diretamente com o processo de
fabricao e sim com todos os departamentos da empresa. Veremos adiante uma melhor
definio para os conceitos de custos diretos e indiretos.
A IBC conta no momento com 38 (trinta e oito) funcionrios em seu quadro
de pessoal, desses, 28 (oito) trabalham no Departamento de produo.

15
A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA IBC

A importncia da auditoria interna dentro de uma organizao se d na

medida que ela atravs de sua anlise de controle e verificao passa a interferir no processo
decisrio das organizaes. Alm, de manter estreitas conexes entre os auditores e os demais
colaboradores da empresa na medida que fornece uma viso para formao e embasamento
terico-prtico a administradores e demais usurios deste instrumento.
Citando Attie (1992), a funo da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da
empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo, rea,
departamento, setor e operao.
Ainda adotando o conceito de Almeida (1996), que nos diz, o auditor executa
os seguintes passos em sua avaliao de controle interno:
levantar o sistema de controle interno;
verificar se o sistema levantado o que est sendo seguido na prtica;
determinar tipo, data e volume dos procedimentos aplicados.
Com relao administrao da empresa diz ainda Almeida (1996) que ela responsvel pelo
estabelecimento do sistema de controle interno, e que as principais razes que as leva, so:
assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;
detectar erros e irregularidades;
apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das transaes da empresa.
Diante disso, nossa empresa no abre mo de um auditor interno, pois
sabemos que a implementao de controles internos que minimizam a exposio da
organizao a erros, impercias, desvios, fraudes, atos desonestos, entre outros graves
problemas.
Temos como princpio utilizar esse servio como fonte de informao para os
auditores independentes, cujos fins coordenar nossas aes de modo que nossos programas
adotem procedimentos idnticos e impeam a execuo de tarefas repetidas.
A finalidade de nossa auditoria interna, portanto, consiste na melhoria do
16
processo e unificao da linguagem interna, buscando avaliar as informaes no sentido de que

sejam confiveis, adequadas, totais e seguras. Apresentando tambm como uma atividade que
busca avaliar as ameaas e oportunidades, evidenciando seus pontos fortes e fracos e definindo
as prprias diretrizes estratgicas voltadas gesto do negcio.
Isso leva-nos a concluir que o objetivo da auditoria interna examinar cada
ramificao e os segmentos em perodos regulares de tempo, para poder se observar aderncia
as polticas, legislao, eficcia operacional e aos aspectos tradicionais de controle e
salvaguarda da empresa. E que a prpria auditoria externa no elimina a necessidade da
auditoria interna, j que esta vai dar maior confiana e credibilidade aos seus lanamentos.

17
O PLANO DE CONTROLADORIA

Para um empreendimento da certo, temos que criar um Plano de negcios

eficiente. Ele um documento usado para descrever o modelo de negcios que sustenta a
empresa. Permite ao empreendedor situar-se no ambiente do seu negcio, entendendo e
estabelecendo diretrizes, gerenciando de forma eficaz a empresa, tomando decises acertadas,
monitorando o dia a dia da empresa e tomando aes corretivas quando necessrio,
conseguindo financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores; enfim,
procurando identificar oportunidades para ser um diferencial competitivo para a empresa. Mas,
consciente que no suas peculiaridades. E que o Plano de Negcios desenvolvido no
represente somente um instrumento de planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim,
est integrado em toda a empresa, difundindo e retroalimentado permanentemente com novas
informaes que possam contribuir para o sucesso da empresa.
Sabe-se que a Controladoria a responsvel pelo sistema de informao
contbil gerencial da empresa. Diante disso, e em primeiro lugar precisamos saber que o setor
de controladoria em nossa organizao uma unidade administrativa interna da coordenao e
controle da gesto econmica dos sistemas empresa.
Dessa forma, o setor de controladoria em nossa empresa tem como principal
misso a responsabilidade pelo processo de gesto e assim assegurar a eficcia por meio da
otimizao de seus resultados (lucros), ou seja, ele dar suporte gesto de negcios da
empresa, de modo a que esta atinja seus objetivos. Entendendo que o controle, a informao e a
influncia sejam rotinas eficazes, na gesto empresarial, fazendo perceber aos seus gestores que
a controladoria responsvel pelo fazer acontecer o planejado.
Nossa empresa, atravs do seu planejamento de gesto estratgica tem uma
definio certa de onde pretende chegar. Uma vez que todo planejamento envolve uma
trajetria contnua e ininterrupta, que vai da concepo avaliao de resultados, passando pela
conscientizao dos envolvidos e a realizao das aes planejadas. Por outro lado, para que
esse objetivo seja alcanado ela procura contratar pessoas qualificadas, com conhecimentos
diversificados tanto na rea contbil como em outras cincias, para exercer a funo de

18
controller.

Outro ponto primordial para a implantao do nosso setor de controladoria levou em

considerao a instalao de um bom sistema de informao. Esse sistema foi estruturado de
forma a atender, em tempo hbil, aos processos de informaes gerenciais, a saber:
Gerenciamento Contbil Global satisfazendo a alta administrao com informaes sobre a
viso geral da empresa, possibilitando-nos a ter uma viso conjuntural de todo o processo;
Gerenciamento Contbil Setorial suprindo a demanda da mdia Administrao com
informaes que objetivem o estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou
contabilidade divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a
performance de unidades, divises ou departamentos;
Gerenciamento Contbil Especfico passa a fornecer informaes diretamente associadas a
uma unidade e/ou setor especfico. Inexistindo uma viso de conjunto, sendo as informaes
diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.
Podemos dizer que a nossa controladoria no se furta as suas funes de
execuo das tarefas regulamentares da empresa e que a administrao do sistema de
informao gerencial est voltada para o monitoramento permanente do nosso controller, para
alcanar a integrao entre os setores.
Tudo que foi dito at aqui, s alcana sua eficcia atravs do nosso Plano de
Controladoria, j que ele o responsvel pelo programa que elabora e implementa a
manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, contbeis e financeiras da nossa
instituio. Nosso setor de controladoria, portanto, tem a misso de aperfeioar os processos
decisrios assegurando os dados adequados aos gestores na busca de uma eficcia gerncia.

19
O PROFISSIONAL CONTROLLER

O contador gerencial, tambm conhecido como controller da empresa, tem

como principal funo na moderna Contabilidade Gerencial, a funo de assessor. o seu
departamento que tem a incumbncia de prestar servios especializados aos outros
administradores e presidncia da empresa. Uma vez que pelo departamento de contabilidade
que passa o aconselhamento e a ajuda na elaborao do oramento da empresa, a anlise de
variaes, a determinao de preos, as tomadas de decises especiais e a uniformizao da
contabilizao dos departamentos para que os relatrios sejam uniformes, afim de que possa
facilitar o manuseio da informao gerada.
Da, podemos definir como caracterstica maior do nosso contador gerencial
(controller) a preciso e a defesa dos interesses da empresa, pois ns queremos e desejamos que
ele fornea dados, nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada, e inclusive que
ele recomende qual deve ser a deciso a tomar, mesmo que no seja esta a deciso tomada por
ns.
Diante disso, procuramos no mercado um contador controller altamente
qualificado, com profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e
controlar todo o fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi dito
anteriormente, as informaes corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e
que a presidncia s receba informaes teis tomada de decises.
Esse, portanto, o papel que nosso Controller desempenhar em nossa
organizao, monitorando nossos Sistemas de Informaes Gerenciais; apoiando aos demais
gestores; influenciando, persuadindo e tomando as decises adequadas a sua rea. Ele ser o
principal executor da rea de contabilidade administrativa, devendo efetivamente controlar a
empresa, por meio de relatrios, esclarecendo dados pertinentes, e exercendo uma influncia ou
conduta que instigue a administrao nas decises coerentes e compatveis com os ideais da
empresa.

20
O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL
Nosso sistema de informao gerencial utiliza-se de outras reas do
conhecimento, como economia, finanas, administrao de forma integrada, utilizando a

informao contbil como instrumento gerencial da administrao. Alm do que, uma de suas
caractersticas principais a nfase dos relatrios atuais orientados para o futuro.
Dividimos nosso sistema gerencial em trs macroconjuntos de informaes: o
primeiro conjunto satisfaz a presidncia da empresa, com informaes caracterizadas por se
apresentarem de forma sinttica e em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador
uma viso conjuntural da empresa. Trata-se de informaes sobre o todo empresarial e da a
denominao gerenciamento contbil global.
Um segundo conjunto de informaes com objetivos de suprir demanda
mdia da administrao, neste grupamento as informaes so um pouco mais detalhada que a
anterior, mas ainda contm elevado grau de sintetizao. Tais informaes tem como meta o
estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional onde as
informaes contbeis qualificam e quantificam a performance de cada unidade, divises e
departamentos.
Por ltimo, temos o gerenciamento contbil especfico, o qual fornece
informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste conjunto de informaes
inexiste a viso de conjunto, sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade ou
setor especfico.
Com relao segmentao da empresa IBC em seus nveis de ao
administrativa/gerencial, seguimos o modelo de Padoveze conforme referendado abaixo:
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO

GERENCIAMENTO ORAMENTO

GLOBAL

ESPECFICO

SETORIAL

E
ESTRATGIA

A empresa
As divises
Os produtos
.Demonstrativoscontbeis .Contabilidade/responsabi- .Funcionamentos de

.Oramentos;

Bsicos;

lidade;

contabilidade de

.Projees;

.Correo monetria

.Contabilidade divisional;

custos;

.Anlisede

integral;

.Contabilidade de

.Custeio direto e por

investimentos;

.Demonstrativos contbeis balanos.

absoro;

.Balanced

em outras moedas;

.Anlise

Scorecard;

.Anlise financeira e de

custo/volume/lucro;

.Gesto de

balano;

. Custo-padro;

Riscos

.Gesto de tributos.

.Gesto de preos de

vendas;
.Inflao da empresa;
.Anlise de custos.

Como visto, o sistema de informao de nossa controladoria est estruturado para cumprir,
basicamente:
A empresa: dados para o gerenciamento global e consistente da empresa.
As divises ou unidades de negcios: dados para gerenciamento da produo por setor e
avaliao de desempenho dos setores diversos da empresa.
Os produtos e servios: dados para financiar, gesto de valores e anlise de rentabilidade dos
produtos e linhas de produtos e servios.

22
O PROCESSO DE GESTO

A ICB tem seu processo de Gesto decorrente das crenas e valores da

empresa, alinhada com sua misso. Sem, contudo, abrir mo do lucro como medida da eficcia,
e do planejamento e controle com focos em resultados que agregue valor a empresa. O quadro
abaixo reflete com preciso nosso processo de gesto:
Processo de Gesto
Fases do Processo

Finalidade

Produto

Planejamento Estratgico

Garantir a Misso e a

Diretrizes e Polticas Estratgicas

Continuidade
Planejamento Operacional

Otimizar o Resultado a

Plano Operacional

Mdio e a Longo Prazo

Programao

Otimizar no Curto Prazo

Programa Operacional

Execuo

Otimizar o Resultado

Transaes

de cada Transao
Controle

Corrigir e Ajustar para

Aes Corretivas

Garantir a Otimizao
Nosso modelo de gesto a matriz do subsistema de gesto, deve ser
interpretado na empresa dentro de um procedimento orientado pelos responsveis de cada setor
permitindo a determinao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso
em todos os nveis hierrquicos e nos planos empresariais, denominados de processo de gesto.
Dessa forma, o processo de gesto, tambm designado decisrio, estar
compreendendo as fases do planejamento da execuo e controle da empresa, de suas
atividades e reas.

23
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Durante muito tempo a estratgia de uma empresa era algo que dizia respeito
apenas sua alta cpula, a maioria dos funcionrios nem sequer ficava sabendo dos rumos
definidos para o negcio. Mas isso tem mudado, hoje vemos que cada empresa procura
desenvolver seus negcios e operaes de modo mais participativo, coerente e consistente por
meio de padres distintos e personalizados de estratgia. Os procedimentos operacionais so
documentos que definem a forma de trabalho dentro de uma seo ou departamento de uma
empresa. So, portanto, os planos operacionais que iro detalhar as aes e monitorar as
atividades de uma empresa. O fluxograma, por exemplo, uma ferramenta que define muito
bem as etapas e tempos percorridos para a execuo de uma atividade.
Diante da acelerao das mudanas no ambiente da empresa, ocorre uma
crescente presso cuja exigncia a capacidade de mudar. Assim que surge a estratgia
empresarial como o primeiro e o principal passo para a empresa atingir essa capacidade de
manobra diante de um contexto extremamente mutvel. Criam-se uma variedade de planos
operacionais que implicam em mtodos, dinheiro, tempo e comportamentos com fins
meramente estratgicos, mas que para surtir os efeitos desejados, esses planos precisam ocorrer
nos trs nveis da empresa, a saber: alta administrao (estratgico), gerencial (ttico) e o
operacional (tcnico).
Foi a partir do ano 2000, com a evoluo da contabilidade gerencial, que o
foco comea a centralizar mais nas atividades e sistemas de informaes de monitoramento da
estratgia, com destaque ao trabalho dos autores Kaplan e Norton (1997) atravs do modelo de
controle de metas estratgicas, o chamado Balanced Scorecard.
Da que a viso da organizao, bem como, os dados da composio e
funcionamento da empresa ser o caminho para o significado de algumas informaes a serem
agrupado ao Sistema de Informao Contbil. Por isso, caber ao gestor acompanhar todo o
processo de gesto, desde o Planejamento Operacional ao Estratgico e sua Programao, at a
execuo e o controle, dessa maneira, o Sistema de Informao Contbil dever acompanhar
todo o processo.
24

De acordo com Padoveze, (2010), um sistema de informao contbil

abrangente e dever acolher toda empresa, com identificao da alta administrao e os outros
nveis hierrquicos da empresa para que tenham o sucesso na excelncia empresarial.
Eis que a misso da IBC e a razo de sua existncia esto perfeitamente
coabitadas com seus valores, crenas, princpios e viso. Conhecidas todas as finalidades dessa
misso por todos os colaboradores da empresa, a controladoria poder criar valor para a
mesma, desde que os envolvidos no registro de dados at a insero no sistema de informao
para concretizar um relatrio com informaes corretas e precisas na tomada de deciso do
nvel gerencial da empresa.
Nosso modelo de planejamento estratgico passa a emergir de um processo de
traduo das informaes existentes em planos para atender as metas e objetivos da
organizao. A base de todo o processo est em identificar, interpretar, coletar, armazenar,
mensurar, analisar e julgar informaes.

25
A APLICAO DO BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton afirmam que o Balanced Scorecard a sntese do choque

entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto
esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos. As medidas financeiras
tradicionais, apesar de preservadas pelo BSC, so inadequadas para orientar e avaliar as
empresas da era da informao na gerao de valor futuro, investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao.
Utilizando o Balanced Scorecard para medir o desempenho da empresa IBC,
vamos adotar as premissas centradas no modelo de gesto estratgica que se baseiam numa
perspectiva financeira, do cliente, interna e do aprendizado, para o alcance das metas conforme
o quadro a seguir:
PERSPECTIVAS

MEDIDAS GENRICAS

Financeira

Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado.

Do cliente

Satisfao, reteno, participao de mercado e participao de conta.

Interna

Qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos

ou servios.

Do aprendizado e

Satisfao dos funcionrios e disponibilidade dos sistemas de

crescimento

informao.
O BSC se baseia na viso e na estratgia da organizao para estipular

objetivos e medidas tangveis de desempenho. Diante dessas perspectivas ele foi capaz de
articular os passos fundamentais de um sistema de gesto, de modo a:
- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
26
O aprendizado estratgico tem incio com o esclarecimento de uma viso
compartilhada pelo consenso que a empresa deseja alcanar. Os conceitos precisam ser
divulgados e assimilados por todos, e no somente pelos iniciados. Usar as informaes de

modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais
precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos.
O processo de comunicao e alinhamento mobiliza funcionrios e altos
executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os
profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia e,
consequentemente, entendem melhor a prpria empresa.
A interao entre funcionrios, altos executivos e objetivos estratgicos
facilita o processo de planejamento, o estabelecimento de metas e de iniciativas estratgicas. A
diferena entre a realidade e o desejo ser o alvo das novas iniciativas estratgicas.
Esses trs primeiros passos fundamentais de um sistema de gesto podem ser
vitais para a implementao estratgica, mas no so suficientes para empresas que querem ser
competitivas e estar inseridas na era da informao.
preciso que os altos executivos tenham o feedback sobre as estratgias mais
complexas. necessrio que a estratgia planejada seja permanentemente questionada e
adaptada nova realidade para que ela continue, de fato, sendo adequada s circunstncias
atuais. Os objetivos extrados do feedback servem para atualizar e substituir os que se tornaram
velhos e obsoletos.
Enfim, o Balanced Scorecard em nossa empresa um novo instrumento que
integra as medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas financeiras do
desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas como visto acima.

27
A APLICAO DA MATRIZ SWOTT

Atravs da anlise SWOT vamos ter informaes analticas necessrias para

o Planejamento Estratgico. Sabemos que a anlise estrutural da indstria o ponto essencial
para a formulao da estratgia competitiva e que as foras externas e internas afetam todas as
empresas participantes da indstria.
Da que para se manter competitiva a IBC desenvolveu diferentes habilidades
e com base nessas foras competitivas ela montou seu planejamento estratgico, para isso ns
estudamos tanto o ambiente externo como o ambiente interno, isso fez com que utilizssemos a
matriz SWOTT, por ser um sistema simples para posicionar e verificar a posio estratgica da
empresa nesse dois ambiente.
A seguir, sero apresentados os itens da matriz SWOT (Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas) para a IBC.
FORAS
OPORTUNIDADES
Preocupao social e relaes estreitas com
Mercado deixado pelos clientes
os consumidores.
decepcionados com os produtos oferecidos.
Produto com grande aceitabilidade pelos
Produto com demanda crescente pela
clientes
populao.
FRAQUEZAS
AMEAAS
Produto novo no mercado;
Entrada de novos concorrentes;
Pouco conhecido;
Disseminao de novos produtos.
Resistncia dos lojistas.
Conforme o esquema acima a IBC teve como posicionamento as seguintes
concluses estratgicas:
1 por ser uma empresa nova no mercado as fraquezas precisavam ser eliminadas o mais
rpido possvel, atravs de um bom planejamento de marketing;
2 a IBC possua como fora sua grande preocupao com os valores familiares, aprendendo
com os erros das grandes indstrias do mercado;
3 - a grande oportunidade da IBC foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com
os produtos ofertados pelos concorrentes;
4 - as ameaas a que a IBC estava exposta eram a entrada de novos concorrentes e a
disseminao de novos produtos. Da criou mecanismos que pudessem monitorar essas
28
ameaas.

Nosso objetivo, portanto, ao utilizar a matriz SWOT foi o de determinar

estratgias de modo a que os pontos fortes sejam mantidos, haja reduo na intensidade dos
pontos fracos, aproveitando oportunidades e buscando proteo das ameaas.
Aps a anlise interna, alguns pontos foram classificados como fraquezas e
outros como foras. Com a anlise externa, pudemos identificar as ameaas e as
oportunidades e tambm inter-relacionar foras x fraquezas com ameaas x oportunidades.

29
REFERENCIAL TERICO PARA O ESTUDO DA ANLISE DAS DEMONSTRAES
CONTBEIS DA IBC

Liquidez Imediata = Disponvel / Passivo Circulante

Liquidez Seca = Ativo Circulante Estoques / Passivo Circulante
Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo / Passivo Circulante + Exigvel
a Longo Prazo
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Endividamento Geral = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo / Ativo Total
Participaes de Capitais de Terceiros = Capital de Terceiros / Patrimnio Lquido
Composio do Endividamento = Passivo Circulante / Exigvel Total
Endividamento Financeiro = Passivo Financeiro / Exigvel Total
Taxa de Retorno sobre Investimento = Lucro Lquido / Ativo Total
Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro Lquido / Patrimnio Lquido
Rotao de Estoque = 360 x Estoque Mdio / Custo dos Produtos Vendidos
Prazo Mdio de Recebimento de Vendas = 360 x Duplicatas a Receber / Vendas Bruta
Prazo Mdio de Pagamento das Compras = 360 x Fornecedores / Compras
Giro do Ativo = Receitas Lquidas de Vendas / Ativo Total
Necessidade de Capital de Giro (NCG) = Rotao do Estoque + Prazo de recebimento das
compras.
Ebitda ou Lajida = Lucro Antes do Imposto de Renda + Depreciao / Despesas Financeiras.
Grau de Alavancagem Financeira = Lucro Operacional / Lucro Operacional Despesas
Financeiras.
30
AS ANLISES DO BALANO PATRIMONIAL, DA DRE E DA DVA NA IBC
Valores em milhares de Reais
ATIVO
CIRCULANTE

Ano: 2012
4.647.185

Ano: 2011
3.653.414

Disponibilidades
Crditos
Estoques
NO CIRCULANTE
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Crditos Diversos
Crditos com Pessoas Ligadas
Ativo Permanente
Investimentos
Participaes em Controladas
Outros Investimentos
Imobilizado
Intangvel
ATIVO TOTAL

1.928.437
1.197.135
1.521.613
8.665.575
1.273.132
786.616
486.516
7.392.443
2.150.052
2.150.047
5
4.297.290
945.101
13.312.760

1.253.727
1.270.957
1.128.730
7.504.425
1.487.522
965.425
522.097
6.016.732
1.463.174
1.463.174
96
4.247.947
305.611
11.157.668

PASSIVO
Ano: 2012
CIRCULANTE
3.157.310
NO CIRCULANTE
3.595.990
Passivo Exigvel a Longo Prazo
3.595.990
PATRIMNIO LQUIDO
6.559.460
Capital Social Realizado
5.374.751
Reserva de Capital
512.419
Reserva Especial de gio
428.514
Opes Outorgadas Reconhecidas
83.867
Reserva de Capital
38
Reservas de Lucro
672.290
Legal
176.217
Reteno de Lucros
116.723
Reserva para expanso
379.350
PASSIVO TOTAL
13.312.760
A DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO

Ano: 2011
2.691.612
3.058.340
3.058.340
5.407.716
4.450.725
574.622
517.331
57.291
0
382.369
146.638
235.731
0
11.157.668

Valores em milhares de Reais

DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO

Ano: 2012

Ano: 2011

EXERCCIO
Receita Operacional Bruta
Impostos sobre vendas
Receita Lquida das vendas
Custo das mercadorias vendidas
Lucro Bruto
(Despesas) receitas operacionais
Despesas com vendas
Gerais e administrativas
Depreciao e amortizao
Resultado financeiro
Resultado de equivalncia patrimonial

15.967.608
(1.735.241)
14.232.367
(10.435.484)
3.796.883
(3.089.904)
(2.122.949)
(481.906)
(330.473)
(148.737)
58.455

14.436.119
(1.989.508)
12.446.611
(9.094.936)
3.351.675
(3.002.604)
(1.960.760)
(437.885)
(464.039)
(210.211)
76.355

Outras despesas e receitas operacionais

Lucro antes do imposto de renda e CSLL
Imposto de renda e contribuio social
Lucro antes das participaes
Participao dos empregados nos resultados
Lucro lquido do exerccio

(64.294)
706.979
(88.801)
618.178
(26.598)
591.580

(6.064)
349.071
(72.128)
276.943
(16.516)
260.427

Dentro dos prognsticos apresentados nos anos de 2012 e 2011, vamos

trabalhar no desenvolvimento econmico e financeiro da IBC para saber qual sua perspectiva
de sobrevivncia no mercado, alm da agregao de valores.
ndices de Liquidez - vai nos revelar a capacidade que ela tem de honrar seus compromissos
em qualquer tempo. Os mais usuais so:
Liquidez Imediata: revela de quanto empresa dispe para saldar, imediatamente, suas
dvidas de curto prazo utilizando apenas os recursos que esto disponveis no momento atual da
anlise.
Clculo:

Liquidez Imediata = 1.928.437 / 3.157.310 = 0,61

O indicador de 0,61 revela que a empresa dispe de recursos suficientes para pagar de imediato
61% das dvidas de curto prazo. Todavia importante ressaltar que se este ndice estiver muito
elevado, a empresa poder estar desperdiando a oportunidade de investir o excedente de caixa
em melhorias no imobilizado ou na expanso da empresa.
Liquidez Seca: apresenta a capacidade que a empresa tem para fazer os pagamentos de curto
prazo fazendo uso das disponibilidades e de valores a receber excluindo-se a conta estoques.
Clculo: Liquidez Seca = 3.125.572 / 3.157.310 = 0,99
O indicador de 0,99 revela que para cada R$ 1,00 de obrigaes de curto prazo, a empresa
dispe de R$ 0,99 para quit-las sem a necessidade de vender seus estoques. Este ndice
demonstra uma situao de conforto para as finanas da empresa, visto que ela no ter que se
apressar em vender seus estoques.
Liquidez Geral: este ndice apresenta a capacidade que a empresa possui de honrar seus
compromissos, tanto de curto, quanto de longo prazo, levando em considerao tudo que ela
transformar em dinheiro, relacionando-se com tudo que j assumiu como dvida.
Clculo: Liquidez Geral = 5.920.317 / 6.753.300 = 0,88

Observa-se que para cada R$ 1,00 de obrigaes, a empresa dispe de R$ 0,88 para pag-las.
Esta situao pode ser considerada favorvel, visto que parte das dvidas, assim como de
valores a receber so de longo prazo. Isto quer dizer que a empresa ter tempo suficiente para
que suas atividades gerem recursos de caixa para fazer frente essas obrigaes.
Liquidez Corrente: evidencia a capacidade de pagamento da empresa at o final do exerccio
seguinte. Assim sendo, observa-se que os indicadores de liquidez corrente tm por finalidade
evidenciar a capacidade que a empresa tem de honrar seus compromissos de curto prazo.
Clculo: Liquidez Corrente = 4.647.185 / 3.157.310 = 1,47
O ndice encontrado revela que a empresa dispe de uma boa liquidez, pois para cada R$ 1,00
de obrigaes de curto prazo, a empresa dispe de R$ 1,47 para pag-las. Neste caso a empresa
paga toda dvida e tem uma folga de caixa considervel, isto , lhe sobra R$ 0,47 no caixa da
empresa.

Indicadores de Endividamento esses ndices buscam descrever a relao que existe entre o
capital prprio e o capital de terceiros na entidade. O objetivo desses ndices destacar se a
empresa, para manter sua operao, utiliza mais de recursos de terceiros ou de recursos
prprios. Os principais indicadores de endividamento so:
Endividamento Geral: esse ndice revela qual o percentual do ativo total que est sendo
financiado por recursos de terceiros.
Clculo: Endividamento Geral = 6.753.300 / 13.312.760 = 0,51
O ndice encontrado indica que 51% dos ativos da empresa esto sendo financiados por
recursos de terceiros. Este indicador demonstra um certo equilbrio e precauo por parte da
empresa.
Participaes de Capitais de Terceiros: este ndice revela quanto a empresa tem de dvida em
relao ao seu capital prprio.
Clculo: Participao de Capital de Terceiros = 6.753.300 / 6.559.460 = 1,03
O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 de dvida, a empresa possui R$ 1,03 de
capital dos scios. Este indicador aponta que os scios tem recursos suficientes para pagar o

dinheiro de terceiros. Isto quer dizer que em uma possibilidade de insolvncia, o dinheiro
investido pelos scios na empresa suficiente para pagar os credores.
Composio de Endividamento: indica qual o percentual de endividamento que vence no
curto prazo. Para a empresa quanto maior for este ndice melhor ser a situao dela, pois se a
maior parcela da dvida estiver no longo prazo, mais tempo ela ter para que suas atividades
operacionais gerem recursos para quitar as dvidas de longo prazo.
Clculo: Composio do Endividamento = 3.157.310 / 6.753.300 = 0,47
O ndice encontrado informa que 47% das dvidas vencem no curto prazo e que 53% vencem
no longo prazo. Quanto menor for este ndice, melhor ser para a empresa, j que ter mais
tempo para fazer com que suas atividades gerem recursos para pagar suas obrigaes.

Endividamento Financeiro: demonstra quanto dos recursos de terceiros oneram os resultados

da empresa. Para a empresa quanto menor for o ndice, melhor ser para ela, pois isto indica
que grande parte do endividamento da empresa no tem custo financeiro.
Clculo: Endividamento financeiro = 388.111 / 6.753.300 = 0,06
O ndice encontrado diz que a empresa utiliza apenas 6% de passivo que oneram o resultado da
empresa. Isto quer dizer que no tem muita dependncia de capital de terceiro e principalmente
daqueles que oneram com juros a pagar o resultado da empresa.
Indicadores de Rentabilidade estes indicadores esto voltados para a gerao de resultados
da entidade e, portanto, evidenciam os aspectos econmicos da mesma. A importncia destes
indicadores est em calcular o percentual do lucro, comparando-o com valores absolutos da
demonstrao de resultados que possuem uma relao como ele. Os principais indicadores de
rentabilidade so:
Taxa de Retorno sobre Investimento: representa a relao existente entre o ativo e o lucro
lquido atravs dos ganhos produzidos pelas atividades operacionais da empresa em funo dos
investimentos, por ela, realizados.
Clculo: Taxa de Retorno sobre Investimento = 591.580 / 13.312.760 = 0,04

Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido: apresenta o percentual do lucro sobre o capital
investido pelos proprietrios da empresa. Entende-se que a finalidade dos indicadores de
rentabilidade calcular a taxa percentual do lucro em relao com valores absolutos das
demonstraes, que mantm relao com o mesmo.
Clculo: Taxa de Retorno sobre o PL = 591.580 / 6.559.460 = 0,09
O ndice encontrado revela que para cada R$ 1,00 investido, os scios obtiveram um ganho de
R$ 0,09.
Indicadores de Rotatividade a situao financeira da empresa pode ser entendida por meio
desses indicadores. Isto porque a situao financeira da entidade pode est vinculada com o
prazo de recebimento das vendas, prazo de pagamento das compras, rotao de estoque, entre
outros. Os principais indicadores de rotatividade so:
Rotao de Estoque: indica de quantos dias, em mdia, o estoque permanece na empresa at
ser vendido. Este indicador utilizado para controlar a renovao dos produtos.
Clculo: Rotao de Estoque = 547.780.680 / 10.435.484 = 52,49
O ndice revela que a empresa leva em mdia 52 dias para vender seu estoque.
Prazo Mdio para Recebimento das Vendas: apresenta o prazo mdio concedido aos clientes
para recebimento das vendas.
Clculo: Prazo Mdio Recebimento Vendas = 430.968.600 / 15.967.608 = 26,99
O ndice informa que a empresa leva, em mdia, 27 dias para receber suas vendas. Esse
indicador demonstra que a empresa utiliza uma interessante poltica de concesso de crdito,
pois consegue receber suas vendas em menos de 30 dias.
Prazo Mdio para Pagamento das Compras: informa quantos dias, em mdia, ter a empresa
para saldar suas compras.
Clculo: Prazo Mdio de Pagamento das Compras = 837.879.840 / 10.828.367 = 77,38
O ndice encontrado informa que a empresa leva, em mdia, 77 dias para pagar suas compras.
Esse indicador demonstra que a empresa adota uma estratgia de negociao com os
fornecedores que lhe concede uma boa folga para pagar pelas compras.

Giro do Ativo: demonstra quantas vezes o ativo se renovou no perodo, em funo do volume
de suas vendas.
Clculo: Giro do Ativo = 14.232.367 / 13.312.760 = 1,07
O resultado encontrado indica que o ativo total da empresa se renovou 1,07 vezes no perodo
em funo das vendas realizadas. Alm disso, as vendas da empresa excederam em 7% seu
volume de investimentos.
Necessidade de Capital de Giro: indica por quantos dias a empresa necessita de recursos para
financiar suas atividades operacionais.
Clculo: Necessidade de Capital de Giro = 52,49 + 26,99 = 79,48
O ndice encontrado revela, em mdia, que durante 79 dias a empresa dispe de capital de
giro para manter suas atividades.
A DEMONSTRAO DE VALOR ADICIONADO - DVA
A DVA uma demonstrao que evidencia o montante de valor que a
empresa est agregando ou adicionando como consequncia de sua atividade, ou seja, para
onde est indo a riqueza gerada pela empresa. Vejamos o quadro demonstrativo da DVA da IBC
nos anos de 2012 e 2011.
Valores em milhares de Reais
Demonstrao de Valor Adicionado
Receitas
Vendas de mercadorias
Perda para crditos de liquidao duvidosa
No Operacionais
Insumos adquiridos de terceiros
Custo das mercadorias vendidas
Materiais, energias, servios terceiros e outros
Valor adicionado Bruto
Depreciao e amortizao
Valor adicionado lquido produzido pela

Ano: 2012
15.970.538
15.967.608
(13.258)
16.188
(11.821.161)
(10.611.570)
(1.209.591)
4.149.377
(330.473)
3.818.904

Ano: 2011
14.415.564
14.436.119
(14.491)
(6.064)
(11.456.991)
(10.505.110)
(951.881)
2.958.573
(464.039)
2.494.534

empresa
Recebido em transferncia
Equivalncia patrimonial
Receitas financeiras
Valor adicionado total a distribuir
Colaboradores
Salrios

287.509
58.455
229.054
4.106.413
1.210.578
840.494

331.427
76.355
255.072
2.825.961
1.115.038
753.152

Participaes
Benefcios
FGTS
Impostos, taxas e contribuies
Federais
Estaduais
Municipais
Financiadores
Juros
Aluguis
Dividendos
Reteno de lucros
Valor Adicionado Total Distribuido

26.598
286.623
56.863
1.635.167
929.871

35.999
257.572
68.315
724.301
359.054
639.915
65.381
669.088
377.789
291.299
140.500
451.080
4.106.413

EBITDA: termo em Ingls, Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and

Amortization.
Denominado no Brasil de LAJIDA (Lucro antes dos juros, impostos, depreciao e
amortizao) este ndice expurga do lucro da atividade apenas as despesas de depreciao e
amortizao por no representarem desembolsos. Iudcibus (2007) afirma que esse ndice avalia
o tempo necessrio para que uma empresa possa prosperar sob uma perspectiva de longo prazo,
considerando-se somente sua atividade operacional.
Destaca-se a necessidade de se adotar uma metodologia a fim de padronizar a elaborao do
EBITDA/LAJIDA para que se possa realizar uma comparao entre as empresas utilizando-se
esse ndice.
Clculo: EBTDA = 1.037.452 / 148.737 = 6,98
O ndice encontrado revela que a empresa capaz de cobrir 6,98 vezes as despesas de juros do
exerccio.
Alavancagem Financeira a alavancagem financeira pode ser entendida como a capacidade
que os recursos de terceiros apresentam, de elevar os resultados lquidos dos acionistas da
empresa. Assaf Neto (2007) afirma que a alavancagem financeira resulta da participao de
capitais de terceiros na estrutura de capital da empresa.
Portanto, o endividamento s interessante para a empresa quando seu custo inferior ao
retorno obtido pela sua aplicao na empresa.

Clculo: Grau de Alavancagem Financeira = 706.979 / 558.242 = 1,27

O resultado encontrado indica que a cada 1% de aumento no resultado operacional, a empresa
obtm um acrscimo de 1,27% no seu lucro lquido. Isto quer dizer que a empresa utiliza-se de
passivos mais baratos em relao ao retorno que produzem nos ativos, o que promove um
incremento nos resultados dos proprietrios.
REFERENCIAL TERICO PARA APLICAO DO EVA

EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)

O EVA um indicador do valor econmico agregado que possibilita a

executivos, acionistas e investidores uma ntida viso acerca da rentabilidade do capital
empregado na empresa. Ou seja, mostra se este foi bem ou mal investido em termos de gerao
de riquezas para o empreendimento, possibilita analisar o resultado, os recursos aplicados e a
estrutura de capital.
O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa est
ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.
O EVA negativo no significa necessariamente que a companhia est a beira
da falncia, mas um alerta para os scios de tais empresas repensarem suas estratgias de
atuao: o capital investido na empresa no esta sendo remunerado a uma taxa mnima que
compense o risco envolvido no negocio. Diante dessa situao, cabe a companhia reavaliar sua
atuao: realocar ativos, idealizar novos produtos, buscar novos mercados, investir em projetos
mais rentveis ou at mesmo desinvestir, alocando o capital em outro tipo de negcio.
Em geral o Conselho de acionistas estabelece uma taxa de remunerao para o
capital investido que traduz as expectativas dos acionistas e serve de meta para a empresa em
suas projees oramentrias. Essa taxa varia de empresa para empresa, mas no mnimo os
acionistas esperam algo que recupere a inflao e acrescente algum ganho ao capital. Que o
chamado custo de oportunidade.
No Brasil um das taxas de referencia aplicadas o TJLP taxa de juros de
longo prazo.
VANTAGENS:
1 - Auxilia na formulao de planos, projetos e oramentos de longo prazo;

2 - Alinha os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os gerentes e

funcionrios aos desejos dos acionistas;
3 - Cria uma teia de interesses; porque representa a forma mais socialista de capitalismo;
4 Quando utilizado para determinar a remunerao dos funcionrios, os motiva a agregar
valor;
5 Indica realmente o quanto foi agregado de riqueza.

AS QUATRO ABORDAGENS DISTINTAS DO EVA

a)

EVA formulao contbil do lucro lquido: a determinao do EVA acontece com a

deduo do valor pago para remunerar os recursos captados dos acionistas, tambm conhecido
como capital prprio. Por esta abordagem considera-se que os juros pagos na captao de
recursos alheios (capital de terceiros) j foram abatidos das receitas como despesas financeiras,
originando o lucro lquido;
b)

EVA formulao contbil do lucro operacional: nesta concepo o clculo do EVA

realizado com a subtrao dos valores que remuneraram os recursos captados junto a terceiros,
bem como o capital prprio, do lucro operacional (ou NOPAT);
c)

EVA formulao financeira do RROI: o clculo do EVA considera, por este enfoque, a

aplicao do percentual do RROI (residual returnon investment) sobre o total dos recursos
captados (investimento total). O RROI, segundo tais autores, o spread entre a taxa de retorno
de uma empresa (ROI) menos o seu respectivo custo de capital.;
d)

EVA formulao financeira do WACC: o enfoque mais tradicional de obteno do

EVA deduzindo-se do lucro operacional (NOPLAT) a parcela resultante do WACC (sigla

de WeightAverageCostof Capital, que expressa o custo mdio ponderado do capital, ou o custo
de oportunidade da empresa obtido pela ponderao dos custos dos capitais prprios e de
terceiros).
NOPAT = lucro operacional liquido depois do imposto, em que as despesas financeiras no
esto includas.
WACC = custo mdio ponderado de capital.

CAPITAL = o capital investido tanto o capital prprio como o capital de terceiros.

CLCULO DO EVA
O Eva representado por uma frmula, vamos utilizar como exemplo uma
empresa que possui um lucro operacional de 810.000. Os impostos sobre os lucros so
calculados a razo de 30% sobre o lucro operacional e os acionistas estabeleceram a
remunerao da TJLP (12%) como meta mnima de remunerao de capital. O ativo
operacional corresponde a 4.640.00.
Frmula:
EVA = LOLAI C% X TC
LOLAI = lucro operacional liquido aps imposto.
C% = custo percentual do capital, ou seja, a remunerao que o acionista deseja.
TC = capital total

A CRIAO DE VALOR

Do ponto de vista financeiro, a empresa se torna real com a deciso de

investimento de seu empreendedor, acionista ou proprietrio, que reunir uma quantidade de
recursos prprios ou com a ajuda de terceiros para viabilizar o empreendimento.
Apesar do plano de criao de um empreendimento ou negcio ter elencado
sua existncia uma srie de componentes atendimento de um conjunto de funes sociais,
mercadolgicas e at de prpria realizao pessoal para o empreendedor -, o mundo das
finanas ir restringir seu objetivo criao de valor econmico para seu empreendedor.
O conceito de criao de valor est diretamente relacionado prpria
sustentao e viabilidade do negcio. Afinal, a criao de valor o resultado da venda do
produto ou da prestao de servio de forma a gerar uma quantia de recursos financeiros capaz
de:
* Pagar os custos operacionais.
* Pagar os emprstimos e respectivos juros.
* Remunerar o dono da empresa de modo que ele no encontre alternativa melhor em outros
negcios para o uso de seu tempo e seu capital.
Se quaisquer dessas condies no so suportadas pela empresa, por mais
nobre que seja sua funo, no haver sustentao econmica para mant-la em operao. Ns
da ICB, como empreendedores nos vemos como credor do prprio negcio, j que nos
privamos do nosso capital.
Por isso, o nosso empreendimento como entidade jurdica independente deve
os recursos financeiros a ns mesmos em virtude do capital investido. E para que ocorra valor,
deve repagar o investimento acrescido de uma quantia suficiente para remunera-lo pelo tempo
de privao por no ter seu capital disponvel e pelo risco de perder seu dinheiro se o
empreendimento der errado por qualquer motivo.

A AVALIAO DA EMPRESA

Sabe-se que a avaliao de um bem, um ativo, um negcio ou uma empresa

uma tentativa de expressar o quanto vale, no momento presente, o objeto que est sendo
avaliado. E isso faz com que instintivamente, qualquer pessoa ao avaliar determinado objeto,
procura quantificar quais benefcios presentes e futuros sero gerados pelo fato de adquiri-lo. E,
consequentemente, quanto est disposto a pagar para ser dono de tal objeto.
O procedimento utilizado na avaliao empresarial parte do mesmo princpio
e busca quantificar o valor presente de uma empresa, tendo em vista o benefcio que ela poder
proporcionar ao investidor que pretende adquiri-la.
Em termos financeiros, todo benefcio a ser proporcionado pela empresa
traduzido por sua capacidade de gerao de caixa futuro subtrado do pagamento de dvidas e
impostos.
De forma genrica, pode-se afirmar que toda riqueza gerada pela empresa por
meio da venda de seus produtos e traduzida por sua gerao de caixa ser destinada:
- ao pagamento de impostos;
- ao pagamento de suas dvidas com terceiros;
- aos acionistas

Como a capacidade de gerao de caixa dada pelas caractersticas

operacionais tpicas da empresa, os objetivos do acionista so:
- aumentar ao mximo a eficincia fiscal do negcio, reduzindo sua carga tributria,
obviamente dentro dos limites da lei.
- otimizar a utilizao do capital de terceiros de acordo com as estratgias de alavancagem
financeira.
A avaliao de empresas realizada de modos distintos segundo o objetivo.
Ela pode ser:

- pelo valor contbil;

- pelo valor de liquidao;

- pelo valor de fluxo descontado.

- pelo EVA (Economic Value Added)
Tivemos a preocupao de incluir os indicadores financeiros e econmicos
em nosso estudo por acreditar que esses ndices permitem ter uma clara ideia do desempenho e
das perspectivas de uma determinada empresa. Mas tivemos o cuidado tambm de analisar
todos os itens do balano, sob pena de o procedimento para julgar a situao da empresa ser
parcial ou superficial.
Entendemos, que mesmo no sendo o objetivo final na elaborao deste
projeto, que essas anlises nos propicia informaes adicionais de grande importncia,
possibilitando a ns gerenciar a execuo oramentria, financeira e patrimonial, alm de
fornecer resultados com significativa margem de segurana.
Nossa inteno aqui, porm, parte do pressuposto de podermos avaliar nosso
empreendimento dentro dos parmetros do EVA, sem, contudo, desmerecer os outros mtodos
de avaliao.
Antes, contudo, convm saber o que vem a ser o EVA. No mundo financeiro
o EVA considerado como um dos ndices que melhor refletem o desempenho de uma
determinada empresa. Ele ao mesmo tempo uma medida do lucro econmico da empresa e a
base de um sistema integrado de gesto financeira e de remunerao varivel.
Em linhas gerais, o EVA corresponde ao Lucro Operacional Lquido, aps os
impostos (NOPAT), menos os encargos sobre o capital investido na empresa, encargos esses
que correspondem ao valor que o fornecedor de capital poderia vir a receber, caso investisse
numa outra empresa de risco semelhante.
O EVA, portanto, um indicador do valor econmico agregado considerando
o custo do capital aportado pelos acionistas ou scios de um determinado negcio.
basicamente utilizado para calcular a riqueza criada em certo espao de tempo, buscando o
clculo da rentabilidade real de um capital aplicado.

Ele considerado, juntamente com o fluxo de caixa descontado, o mais justo

na avaliao de um negcio, j que leva em conta tambm a remunerao dos scios da

empresa. Entendendo que um negcio que no pode remunerar seus scios no

suficientemente lucrativo.

O VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)

2012

2011

(=)
(=)

Resultado Operacional
Alquota

706.979,00
25%

349.071,00
25%

(-)

Imposto de renda

-176.744,75

-87.267,75

(=)

Resultado operacional aps IR

530.234,25

261.803,25

(*)

Capital investido ( Total do ativo) 13.312.760,00

11.157.668,00

(*)

Custo de oportunidade

24,80%

23,92%

Capital investido * Custo de

oportunidades

3.301.248,49

2.668.439,51

CLCULO DO EVA
EVA = Lucro operacional lquido (NOPAT) - [ WACC ano * Investimento ]
EVA 2012 =

- 2.771.014,24

EVA 2011 =

- 2.406.636,26

Clculo do EVA
Emprstimos CP
Emprstimos LP
Capital de Terceiros
Despesa financeira

2012
53.294,00
849.069,00
902.363,00
377.791,00

2011
285.048,00
898.702,00
1.183.750,00
465.283,00

ESTRUTURA DE CAPITAL DA EMPRESA

CT
41,9%
CP
58,1%

CT
39,3%
CP
60,7%

Muitos gestores se contentam em apresentar um lucro lquido contbil positivo, no entanto, isso
no necessariamente reflete o real resultado almejado pelos investidores. Pelo ECONOMIC
VALUE ADDED (EVA), os gestores passam a visualizar se os negcios esto ou no
agregando valor para

os acionistas. Se no

estiverem,

os

investidores

certamente

buscaro outras alternativas de negcio que remunerem seu capital. Logo, todos na
organizao procuraro desempenhar as atividades de forma a gerar um EVA positivo (e no
apenas um lucro contbil positivo). claro que qualquer processo oramentrio apresenta
virtudes e limitaes, mas cabe aos gestores observarem tais falhas e contorn-las de modo a
adaptar o sistema para atingir o melhor resultado possvel.

Podemos concluir que em 2011 o retorno foi menor do que o investidor

esperava, porm, em 2012 seu retorno foi maior que o previsto.
O EVA negativo no significa que o a empresa esta a beira da falncia, mais
sim um alerta.

O CONTADOR COMO ESTRATEGISTA ORGANIZACIONAL

O contador gerencial, tambm conhecido como controller da empresa, tem

como principal funo na moderna Contabilidade Gerencial, a funo de assessoria, o seu
departamento que tem a incumbncia de prestar servios especializados aos outros
administradores e presidncia da empresa. pelo departamento de contabilidade que passa
o aconselhamento e a ajuda na elaborao do oramento da empresa, a anlise de variaes,
determinao de preos, tomadas de decises especiais, uniformizao da contabilizao dos
departamentos para que os relatrios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio
da informao gerada.
Tambm podemos definir como caracterstica do contador gerencial a
preciso e a defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o
controller fornea dados e nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada, querem
inclusive que ele recomende qual deve ser a deciso, mesmo que no seja esta a deciso
tomada pela alta administrao.
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com
profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e controlar todo o
fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi dito anteriormente, as
informaes corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a
administrao superior s receba informaes teis tomada de decises. Ele tem papel
importante no processo de tomada de decises, no como tomadores de decises, mas como
coletores e relatores de dados relevantes.
Podemos resumidamente, conforme diz Padoveze, atribuir-lhe as seguintes
atribuies:
Assegurador da Eficcia Empresarial;
Lucro como Medida da Eficcia;
Sistema de Informao Contbil Gerencial;
Mensura Corretamente o Resultado das Atividades Empresariais;
Apoiador e Influenciador na Estratgia Organizacional.

CONCLUSO

A elaborao desse projeto nos permitiu ver quanto importante ter um setor
responsvel pelo programa que elabora e implementa a manuteno do sistema integrado de
informaes operacionais, contbeis e financeiras de uma determinada instituio, sem ou com
propsito lucrativo da Contabilidade. a continuidade da contabilidade ou da administrao,
sendo dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contbil, porm na prtica
profissional costuma ficar sob a proteo de um nico gestor, podendo ser chamado de
controller ou controlador.
nesse direcionamento que o setor de Controladoria da IBC foi se
posicionar, admitindo que tivesse como misso aperfeioar os processos decisrios com fins de
assegurar os dados adequados aos seus gestores para que tenham eficcia em suas gerncias.
Com o objetivo de potencializar a informao contbil e o sistema de
informao contbil como instrumento de resoluo necessrio uma retificao do registro
contbil. Compreendendo que todo e qualquer sistema de informao contbil, desde o mais
elementar at o mais sofisticado, tem a finalidade, entre outras, de permitir o gerenciamento do
empreendimento e para tanto necessrio que este sistema de informaes esteja organizado
em demonstraes para facilitar a anlise, confrontar os resultados e chegar a concluses bvias
para que no final de cada exerccio os stakeholders dessa empresa possam tomar o rumo
adequado na administrao de seus negcios e com isto obter um resultado satisfatrio.
Vimos que para desenvolver a empresa, antes de comear a produzir, foi
fundamental a realizao de um planejamento do que iria ser colocado em prtica. Assim como:
a definio de objetivos, viso, misso e valores da empresa.
Vimos tambm o quanto foi importante a diviso de funes dentro da
empresa, onde cada um assume suas responsabilidades mas sempre interagindo com os
superiores hierrquicos. Assim, que dentro do organograma traado temos o presidente que
reporta-se aos investidores e aos acionistas da empresa; os diretores que reportam-se ao
presidente e ao controller e os funcionrios reportando-se a todos, principalmente aos seus
respectivos diretores. Da que para o bom andamento dos trabalhos e alcance dos resultados

esperados, todos devem cooperar com as normas de disciplina estabelecidas, isso no quer
dizer que suas liberdades sejam tolhidas, pelo contrrio, sabemos que eles precisam delas para
que o processo criativo floresa.
dessa interao entre si que a empresa os faz compreender sua misso,
viso e valores. Entendendo que a misso funciona como um guia, pois indica o rumo que a
empresa que alcanar. Fundamental que todos os participantes a conheam e se sintam
identificados com ela. J quando falamos de viso, estamos pensando na empresa que
desejamos ter no futuro. Essa viso de futuro alm de incluir a misso, vai mais longe. Pois
enquanto a misso a razo de ser da IBC, a viso resume o que ela ser tendo em vista os
objetivos propostos pela misso a serem alcanados em um determinado espao de tempo. Por
outro lado, quando se fala de viso e de propsitos, estamos nos referindo aos sentimentos e
valores mais profundos dos participantes, que se mesclam em sentimentos e valores comuns e
institucionais. importante ressaltar que esses valores podem mobilizar e comprometer os
participantes da organizao. Mas para que isso ocorra dentro da nossa empresa, eles devem ser
respeitados por todos. preciso ter coerncia entre aes e palavras e dar o exemplo pelas
atitudes.
Por fim, e com propsito maior, trabalhamos com a avaliao da empresa
utilizando tanto os ndices financeiros como os de agregaes de valores. Entendemos que os
primeiros so de grande valia para o acompanhamento diuturno da indstria, enquanto os
segundos no deram a tranquilidade de saber que o negcio estava no caminho certo,
proporcionando o retorno esperado dos investimentos alocados alm de v-los valorizados no
tempo futuro.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2 edio. So Paulo:

Cengage Learning, 2009, PLT 549.
PADOVEZE, Clvis Luis Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao
contbil -7 ed. So Paulo: Atlas, 2010. PLT 367.
CARIOCA, Vicenti A. - Contabilidade de Custos edio especial, Campinas,So Paulo:
Editora Alnea, 2012. PLT 445.
AZEVEDO, Marcelo Cardoso de. Estrutura e Anlise de Demonstraes Financeiras. 1. Ed.
So Paulo: Alnea, 2012. PLT 469.
GROPPELLI, Anglico A. Administrao Financeira: Programa do livro-texto, So Paulo:
Saraiva, 2012. PLT 204.
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e Anlise de Balanos: um enfoque econmico-financeiro.
8 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
CREPALDI, Slvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prtica. 4 ed. So Paulo: Atlas,
2008.
IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. 8 ed. Revisada e atualizada. So Paulo: Atlas,
2007.
Revista Isto , Coleo Gesto Empresarial. Como Planejar o prximo passo, vol. 7, Editora
Trs.
Artigo- A importncia da auditoria interna nas organizaes. Disponvel
em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDa0t2SklVLXR1YXM> .
Acesso em: 19 agosto 2013.
Balanced Scorecard na organizao: Traduo da Viso, Comunicao e Comprometimento,
Planejamento de Negcios e Feedback e Aprendizado. disponvel em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC
00YWI1LThkMzMtYzE1ZTllNTY2Yjky&hl=pt_PT>. Acesso em: 19/08/2013.

VALOR ECONMICO. So Paulo: ed. Valor, ano 10, 2456, maro de 2010. Dirio.
ISSN:1517-9710

MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise Financeira de Balanos: Abordagem Bsica e

Gerencial. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MARION, Jos Carlos. Anlise das Demonstraes Contbeis: Contabilidade Empresarial. 4 ed.
So Paulo: Atlas, 2009.