Escuela de Administracin de Empresas

Proyecto de Investigacin
Teora de restricciones
Productividad Empresarial

Realizado por

Geremy Calvo Acua

Danna Ximena Hernandez
Venice Gonzalez
Andres Hidalgo
Ivan Oseguera
Profesor
Dr. Alan Henderson Garca
Cartago, Costa Rica
II semestre, 2015

Indice

Introduccin
Cuando hablamos de las empresas y sus objetivos, siempre se tiene una de idea de
que es lo que se espera de esta y como se llevarn a cabo procesos para asegurar que
tenga rentabilidad. Se espera que al tener el control de los procesos utilizados en ella,
se mantenga viva en el mercado tan competitivo que existe actualmente. Dicho esto
una entidad no puede funcionar con el simple hecho de tener una idea o algn producto
en mente, si no que se debe tener un amplio conociendo de los procesos que se deben
utilizar y de qu forma se utilizarn para asegurar el buen funcionamiento. Por medio
de los objetivos la misin y la visin se comienzan a desarrollar esa idea para que tanto
la empresa como las personas que trabajan se adhieran a esos objetivos y juntos
trabajen para el xito de la empresa. Al momento de crear alguna organizacin, ya
estando establecida, se presentan muchos problemas ya que existen factores internos
y externos que influyen en el funcionamiento es por ello que por medio de estrategias
las empresas evitan, o al menos tratan de evitar, que estos factores internos y externos
daen el buen funcionamiento y con esto afecten la rentabilidad que se espera obtener
por sus productos o servicios. Es por ello que se cre la teora de restricciones
conocida por sus siglas en ingls como TOC que significa Theory of Constraints la cual
ayuda a identificar los obstculos que evitan el crecimiento de la empresa. A
continuacin se hablar de la creacin de la teora de restricciones.

Antecedentes
Las empresas, como principal objetivo, deben definir su misin para saber hacia dnde
se dirigen, definir su razn de ser. Tras plantear este objetivo, se debe analizar si la
eficiencia es un aspecto vital dentro de las aspiraciones de la misma. Si es as, las

empresas de procesos tienen diferentes teoras, mtodos y herramientas para alcanzar

esta eficiencia. Una de ellas es la metodologa Justo a tiempo, la cual persigue
disminuir el tiempo de flujo y buscar la puntualidad con clientes y suplidores.
Sin embargo, esta teora tuvo dificultades respecto a su difcil y tarda implementacin.
Despus aparece Eliyahu Goldratt y contina esa mejora en el funcionamiento de los
procesos con su Teora de Restricciones.

Marco Terico
La teora de restricciones o Theory of Constraints (TOC) fue creada, por el Dr. Eliyahu
Goldratt. l es educador, escritor, cientfico, filosofo y lder comercial se interes por
los negocios a principios de los 70s Goldratt, junto a su hermano, desarroll un
revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento
superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos (lvarez, 2010). Este proceso no
solo se basaba en el software creado por ellos sino que iba ms all de la
implementacin del software. Este mtodo exiga un cambio en las empresas que
utilizaban el mtodo convencional. Este se basa en ir cambiando conforme fuera
requerido para aumentar la produccin. Este mtodo, al ver que funciona fue adoptado
por Grumman, Sikorsky y General Motors (lvarez, 2010). Esta teora comenz a ser

desarrollada a principios de los 70s pero no fue dada a conocer hasta finales de 70s
principios de los 80s cuando escribi su libro La Meta.
Este libro llamado La Meta, fue escrito por el Dr. Goldratt en forma de novela el
cual presenta un caso para explicar el proceso de la teora de restricciones y como
trabajar para darle solucin a la gerencia de la produccin. Este mtodo no solo se
utiliza especficamente para la produccin de la empresa si no que permiti,
generalizar la TOC a todas la reas y niveles de una empresa (Operaciones,
Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos (lvarez, 2010). Es por ello
que este mtodo representa y es una parte esencial de las empresas para el
crecimiento y desarrollo continuo.
Probablemente usted se pregunte: Qu es el TOC? El TOC es una filosofa
administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para
comprender y gestionar los sistemas con base humana ( personas, organizaciones,
etc.), sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema (lvarez,
2010). Es por ello que por medio del TOC se busca utilizar, investigar y mejorar los
procesos de la empresa para de esta forma encontrar que cosas se pueden cambiar
para evitar el estancamiento de la empresa. Dando un buen uso se podr encontrar los
problemas que estn afectando la productividad de la empresa para pensar en un plan
estratgico que pueda cambiar y mejorar tanto la calidad como la productividad de la
empresa. Este busca e identifica cada parte del proceso y asegurarse que cada paso
en el proceso es esencial y necesario. De ser encontrado lo contrario, se debe
redisear el proceso para que este fluya mejor.
Cabe mencionar que este proceso fue diseado cuando estaban triunfando las
herramientas del Just In Time (JIT) desarrolladas, entre otros, por Taichi Ohno y Shigeo
Shingo (Goldratt,1993). El problema era que el proceso de JIT era demasiado lento
entonces esto era un problema para las empresas. Las empresas fallaban durante la
implantacin del Just In Time debido a la falta de tcnicas claras de aplicacin de las
metodologas que exige esta filosofa (Glodratt, 1993). Despus de esto fue cuando
Eliyahu Goldratt trajo consigo este mtodo que ayudo al cambio y mejor desarrollo de
las empresas. El deca que para que una empresa funcione se debe tener una meta ya
que es imposible mejorar si no se tiene un objetivo claro de lo que la empresa persigue.

Por lo tanto, por medio de la teora de restricciones, y su proceso de encontrar esas

limitaciones que llevan a la empresa a tener un lmite en su produccin, se investigan
esas limitaciones para poder buscar una opcin que ayude a la empresa a dar un mejor
uso utilidades, redisearlas e incluso cambiarlas por otras mejores que puedan
aumentar el cuello de las botellas conocido como Bottle Neck.

Desarrollo
Existen muchas metas que las empresas puedan tener pero de igual forma hay
limitaciones o problemas que se enfrentarn para poder cumplir esa meta u objetivo.
Segn Goldratt la meta de toda organizacin es ganar dinero tanto en el presente como
en el futuro entonces todo lo que se haga para alcanzar ese objetivo ser positivo. Por
otro lado si la empresa no sabe conectar sus acciones con lo que se espera obtener, el
resultado ser negativo. Es por eso que se demuestra que, Esos obstculo que
impiden que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en ingls
Constraints). Estas limitaciones puede ser una poltica de ventas o de contratacin el
merado pero la ms frecuente es que la limitacin se encuentre dentro del sistema
productivo (pdf). Estas limitaciones fueron las que se mencionaron anteriormente
como cuelo de botella o bottle neck en ingls. Estas deciden cual es punto mximo o la
capacidad mxima que se puedo producir y para aumentar esa capacidad mxima se
deben hacer la investigacin para encontrar el obstculo que impide que la produccin
aumente. Para esto se deben seguir varios pasos que a continuacin sern explicados.
Como sabemos en los procesos industriales existen varios procesos los cuales
los podemos considerar dependientes ya que se requiere terminar el proceso anterior
para continuar con el siguiente. Si el proceso anterior no es terminado es imposible
seguir. Al quedar retrasados con estos procesos evita que fluyan correctamente. Esto
afecta a la empresa lo cual se ver reflejado ya sea por prdida de clientes por no tener
el producto o servicio en el momento indicado o por prdida de materiales averiados.
Un ejemplo que us Goldratt fue el de los soldados con diferente complexin fsica y su
capacidad para caminar, S por algn motivo, uno de los soldados se retrasa, los que
estn despus de l en la fila tambin lo harn. (pdf). Esto hace que uno se pregunte

Podrn los soldados alcanzar al primer soldado y recuperar la formacin que tenan al
principio?. De igual manera es con las maquinas en una empresa. Si hay problemas
con alguna har que los dems procesos se retrasen y se evitar tener una produccin
estable. Por medio de la tcnica DBR (Drum, Buffer, Rope), que tiene 5 pasos, ayudan
a identificar los problemas para crear las estrategias necesarias para buscar alguna
solucin y as recuperar el ritmo que se desea. Estos pasos son: Identificar el cuello de
botella, decidir como explotar el cuello de botella, subordinar todo a la decisin anterior,
elevar el cuello de botella y si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.
Identificar cuello de botella (CDB)
Para identificar el cuello de botella se analiza el proceso que se est llevando a cabo
para ver que parte es la que est afectando el resto del proceso. Puede ser de dos
formas, se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos
La capacidad es el tiempo del que dispone el recurso para realizar esa tarea (pdf) o
simplemente se nota al ver, una mquina con mucho inventario pendiente de procesar
(pdf).
Decidir como explotar el cuello de botella
En este paso se debe ver que tanto se puede ganar en tiempo en el cuello de
botella; entre ms sea mejor. Lo que se espera y se debe hacer es no dejar por ningn
motivo que el cuello de botella se detenga. En este caso, puede ser que, la capacidad
del sistema no sea suficiente para fabricar todos los productos que se demandan, y
habr que elegir los ms beneficiosos para la empresa (pdf). El producto que
demuestre que ofrece un mayor beneficio por unidad de tiempo en el cuello de botella
se el elegido pero si existen varios productos que comparten ese recurso entonces se
escoger el que tenga mejor aprovechamiento. (pdf). Lo importante aqu es estar
vigilando el cuello de botella para verificar que los plazos definidos se estn
cumpliendo.
Subordinar la decisin anterior

Como ya se mencion, si el cuello de botella es limitada obviamente no se podr

producir ms ya que existe ese lmite. Por ello, sera ideal cambiar el proceso y poner
ese cuelo de botella al principio del proceso; sin embargo, esto no se puede en la
mayora de los casos por lo cual se opta a que el cuello de botella marque el ritmo del
proceso, de esta forma las dems mquinas trabajarn para evitar que el cuello de
botella se detenga. Esta forma empeorara el proceso ya que no si las otras mquinas
pueden con ms no se estn utilizando como deberan de ser. Por ende se busca un
proceso diferente llamado PULL-PUSH.
En el mtodo PULL-PUSH se dice que cuando el material llega a la lnea las mquinas
debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de botella (PULL). Una vez
que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso debern trabajar lo antes
posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH). Aun despus de esto es
necesario determinar con que anticipacin debe llegar el material a la maquina evitar
que se detenga por falta de material. Esto es conocido como el Buffer que cuenta con
tres variables: Tiempo de procesamiento y preparacin, Averas y Flexibilidad.
Elevar el cuello de botella
Para aumentar a produccin debemos aumentar el cuello de botella para esto
existen varas formas de hacerlo que incluyen: Mejorar la eficiencia del equipo, evitar
procesar artculos defectuosos. Buscar otra mquina parecida o decidir por compra una
nueva, reajustar el tamao de los lotes de procesamiento, subcontratar parte de los
pedidos, o traer algunas partes ya hechas para seguir con el proceso y evitar esa
mquina que limita la produccin.
ltimo paso de cuello del cuello de botella
Aqu lo que se debe hacer cuando ya se resolvi lo esperado tanto aumentar la
capacidad del cuelo de botella como optar por algunos de los ya mencionados, siempre
se debe seguir buscando por otras operaciones que comiencen a funcionar como
cuellos de botella por el hecho de que va cambiando tanto los procesos como los
pedidos de los clientes.

KADI SOFTWARE
Es una organizacin que maneja soluciones informticas para abastecerle soporte
necesario para ejecuciones en Teora de restricciones (TOC) implementada por el
doctor Goldratt con un precio accesible para las empresas en amrica latina.
Debido a que el mercado actual de sistemas de informacin no est diseados para
una implementacin en teora de restricciones y las
que existen son muy costosas al llevar acabo todos los

pocas
elementos

Cada mdulo diseado por expertos se han diseado para capturar y usar informacin
significativo para la mejora del desempeo operacional de la compaa ,en general
cada uno de los mdulos cuenta con 1 mes o menos de capacitacin para los usuarios
esto quiere decir que no es un sistema tan complejo como la mayora de los otros
sistemas.
Cabe mencionar que estos son diseados por expertos con certificados por la
organizacin internacional de certificacin en TOC (TOCICO)

Esta compaa se encuentra en alianza con otra empresa llamada estrategia

focalizada, se especializa en consultoras y capacitaciones en el tema esto hacen que
la implementacin del sistema sea ms rpida y efectiva.
KADI SOFTWARE est diseado para funcionar de manera autnoma, no est
diseado para remplazar datos y sistemas que actualmente se encuentren, sino para
servir de complemento para la toma de decisiones al poder ser integrado con la
mayora de sistemas de informacin existentes.
KADI SOFTWARE no soporta opciones muy sofisticadas que usualmente perturban el
desempeo operacional en lugar de mejorarlo. Adems supone que el sistema actual

puede proporcionar los datos necesarios para la implementacin, como por ejemplo,
los pedidos de produccin, la liberacin real de los materiales, los niveles de
existencias en los puntos de control (bodegas propias y en los sitios del cliente).

KADI SOFTWARE cuenta con cuatro de mdulos que pueden funcionar de manera
independiente:
o KADI Distribucin
o KADI Produccin
o KADI Adquisiciones
o KADI Oportunidades de Venta
Plastigomez S.A., el primer proyecto de Visin Viable de Goldratt Consulting
en Sudamrica utiliza KADI Software.
Anexo imagen 1.1 programas KADI

Ventajas y Desventajas
Como toda teora
de productividad y
de gestin, la teora
de restricciones
aporta ciertos
beneficios
acompaados por

dificultades que se
confrontan en la
etapa de implementacin,
diseo, y desarrollo.
Ventajas

Algunas de las ventajas de implementar La Teora de Restricciones o TOC es que nos

permite enfocar soluciones a los problemas crticos de la empresas. Ofrece a las
compaas manufactureras una mejora significativa en productividad de planta y
entrega a tiempo. La teora est basada en el simple hecho de que los procesos de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de
balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se
denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.
El proceso de implementacin de TOC es relativamente sencillo y gil no requiere
grandes cambios fsicos ni organizacionales como estrategias de produccin como el
Just In Time. Su software tiene una gran velocidad de operacin que contiene una
eficiente y poderosa herramienta de simulacin. Tambin permite a la empresa
planificar simultneamente los materiales y las capacidades. Ayuda a Identificar y
trabajar sobre los cuellos de botella del proceso productivo que en cambio reduce los
inventarios optimizando su gestin, y los gastos operativos. Si hecho bien la teora TOC
ayuda a optimizar el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos que
mejora en ltima instancia la satisfaccin de la demanda de productos o servicios.

Desventajas
Algunas de las desventajas de la Teora de restricciones son que para poder
implementar la empresa requiere conocer teora bsica de programacin finita de
capacidad para los centros de trabajo. La teora concibe las restricciones nicamente
como internas cuando pueden ser tambin externas. Por ejemplo algunas restricciones
internas son restriccin de capacidad, restriccin inherente en el sistema de
planeacin, control de produccin y restriccin administrativa comparando algunas
restricciones externas como el mercado, restriccin de logstica, y restriccin de
materiales disponibles. Las decisiones y parmetros establecidos en ste sistema
pueden afectar desfavorablemente el flujo de produccin.
La teora considera los recursos de planta como independientes cuando obviamente
vemos que unos dependen de otros. El sistema posee una falta de transparencia. Con
esta falta de transparencia y los recursos considerandos como independientes esfuerza
ciertos departamentos de la empresa sin haber los ciertos recursos necesitados para
terminar el trabajo. Todas estas observaciones deben de tomarse cuando
implementado esta teora para poder maximizar sus objetivos.

Aplicacin de la Teora de las restricciones al contexto de Costa Rica

Goldratt nos dice El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un
propsito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. As, toda accin
tomada por cualquier nivel de la empresa debera ser juzgada por su impacto global
sobre el propsito de la organizacin. Eso implica que, antes de lidiar con los
mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cul es la
meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto
de cualquier subsistema y de cualquier accin local sobre esa meta global.

Las empresas en Costa Rica deben tener claramente definido cul es su propsito
global sin confundir este con objetivos especficos que la organizacin tenga definiendo
su meta global se puede analizar que restricciones existen o pueden llegar a
manifestarse dentro del proceso productivo o realizacin del servicio.
Al investigar el tema dentro del contexto empresarial costarricense se vuelve imposible
conseguir informacin que indique la utilizacin de esta herramienta por parte de los
empresarios, no es fcil que las empresas publiquen los resultados obtenidos, ya que
es informacin importante que permite tomar una ventaja competitiva dentro de la
industria ya que al brindar este tipo de informacin pone en sobre aviso a los
competidores sobre el crecimiento que ha tenido en cada una de los procesos. Por citar
un ejemplo acerca de la confidencialidad con que las organizaciones quieren manejar
la implementacin del TOC, General Motors accedi a mostrar informacin, datos
correspondientes a resultados que permiti identificar la implementacin del TOC.
Al investigar dentro el contexto empresarial nacional no se identifican empresas que
hayan publico los resultados que les gener aplicar esta herramienta, pero lo que s es
fcil es encontrar empresas que brindan capacitaciones acerca de cmo implementar el
TOC, capacitaciones que cuentan con certificaciones a nivel mundial. Por ejemplo
tenemos a la Cmara de Industrias de Costa Rica cuenta con un programa de
capacitaciones y asesoras en temas como la mejora continua, operaciones, lean
manufacturing, six sigma entre otros. De igual manera se encuentran profesionales
liberales que ofrecen sus servicios para apoyar a las organizaciones en el TOC y sus
aplicaciones en las reas de negocios.
Un ejemplo de la implementacin de la Teora de las Restricciones la vamos a tomar de
una tesina del 2008 realizada por Jos Pablo Ruiz Quesada para el Instituto
Centroamericano de Investigacin Pblica. PROPUESTA PARA LA ATENCION
EFICIENTE DE LISTAS DE ESPERA EN EL SERVICIO DE RAYOS X DEL AREA DE
SALUD GOICOECHEA 2. Al analizar todo el proceso que con lleva el servicio de rayos
X Quesada aplic la teora de las restricciones he identifico cual es el cuello de botella

que actualmente est afectando este servicio, para este caso no se cuenta con un
departamento o ente que haya determinado cual es el nmero de pacientes que deben
atenderse en un determinado servicio. La restriccin en el proceso de toma de
radiografas se establece en la cantidad de pacientes citados que se pueden atender
por hora con el fin de poder solventar la demanda del Servicio de Emergencias.

Aplicacin de la Teora de las restricciones al contexto del Pollazo Parrillero S.A.

El proyecto de mejora seis sigma, se est realizando en la empresa nacional de

comidas rpidas el Pollazo Parrillero, especficamente analizando el proceso de venta
va servicios exprs. Como ya se ha mencionado una restriccin es toda aquella
limitante al sistema en el incumplimiento de la meta de generar dinero.
La empresa no ha realizado antes un estudio de este tipo dentro del proceso de venta
exprs ni dentro de algn otro proceso o rea a nivel organizacional.
Proceso de Venta mediante servicio exprs
Viendo las restricciones como aquel limitante para cumplir con la meta global de la
organizacin surgen distintas restricciones para este proceso.
Restricciones de mercado. Estas definen los lmites de las cantidades de productos, El
Pollazo Parrillero S.A. no lleva un control riguroso sobre los que es su nivel de ventas
mediante el servicio exprs por lo que dificulta su porcentaje de participacin en el
mercado mediante venta exprs.
Restricciones de capacidad y materiales. Estas restricciones son consideradas de las
ms influyentes y limitantes para el desarrollo del proceso. La restriccin ms
importante que presenta la compaa es en aspecto de capacidad ya que solo cuenta
con una persona por restaurante para el servicio exprs por lo que en las horas de pico
donde el servicio es muy solicitado por el cliente el tiempo de entrega de los productos

no es el ptimo por lo que el momento de la verdad con el cliente no es el que la

empresa quiere brindar esto provoca descontento y afectacin es la meta global de la
organizacin de generar rentabilidad.
Analizando el contexto donde est inmersa la compaa debido a las buenas relaciones
con los proveedores y la capacidad de negociacin con los mismos que la empresa
asegura tener no se perciben restricciones externas significantes que lleguen a afectar
el proceso.
Dentro de la empresa se podra implementar un proceso de mejora continua tomando
como base la Teora de Restricciones el cual incluya los siguientes pasos:
1. Anlisis de las restricciones que tiene el Pollazo Parrillero en cada uno de sus
restaurantes de manera general y realizar un anlisis de las restricciones que
tiene el servicio exprs teniendo siempre en mente lo que representa una
restriccin para la organizacin (aquello que no permita o dificulte la
imposibilidad de alcanzar la meta global de la organizacin alcanzar
rentabilidad
2. Tomar cada una de esas restricciones y explotarlas en un proceso que participen
tanto gerentes como colaboradores para que a partir de la explotacin de esas
restricciones se genere calidad en el servicio. Se debe asegurar que se est
aprovechando al mximo la restriccin.
3. Coordinar todos los elementos restantes dentro del proceso para que apoyen la
realizacin del paso nmero 2. Los elementos restantes deben subordinarse, el
Pollazao deber mover todos el resto de los elementos ya que al tener
identificad la restriccin esta tiene mayor impacto e importancia por esta razn
deben subordinar los elementos restantes.
4. Aumentar la capacidad de esa restriccin, por ejemplo se identific un problema
con la capacidad para cumplir de manera eficiente todos las ordenes de los
clientes, primero se optimizo la capacidad del personal actual para entregar de
manera rpida y en el tiempo establecido la orden la orden, para en este paso
analizar cmo puedo aumentar la capacidad de esta restriccin ya sea
cambiando un paso dentro del proceso o analizando la opcin de agregar ms
personal para aumentar la capacidad de esta restriccin siempre poniendo en

una balanza el impacto del aumento de la capacidad de esta restriccin con el

impacto financiero de agregar ms personal.
5. Volver al paso uno ya que la compaa est inmersa a un contexto de constante
cambio, avance y desarrollo por lo que las restricciones van a cambiar y
aparecern nuevas a las cuales se les debe aplicar el proceso desde el paso 1
El TOC representa una herramienta efectiva para las compaas dentro de Costa Rica
en un mercado donde se lucha por la expansin no solo a nivel nacional sino en
comercio internacionales la bsqueda de procesos de calidad que optimicen los
recursos de la organizacin vuelven ms competitivas a las empresas nacionales
facilitndoles la competencia con otras compaas en el mundo en aspectos como
calidad y volumen de produccin.

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