TOMA DE DECISIONES Y DESARROLLO ANEC

Toma de decisiones
Concentrarse en la resolucin de problemas
Fuente ms comn de errores: insistencia en tratar de encontrar las respuestas correctas en lugar de
las preguntas correctas.

Anlisis del problema:

Problema es un punto de decisin, situacin que requiere accin para obtener resultados deseados, es
la desviacin entre un deseo y una situacin presente o anticipada
ANEC
1. Definicin del Problema
2. Justificacin del Problema porqu se debe tomar una decisin.
3. Anlisis Situacional factores internos o externos a la empresa relevantes a la decisin y ayudan a
justificar los objetivos y el anlisis de alternativas.
4. Planteamiento y justificacin de los objetivos xq son crticos para el xito de la organizacin
5. Anlisis de alternativas revisar si los objetivos planteados han sido analizados claramente.
6. Plan de Accin cmo implantar esa decisin.
7. Plan de Contingencia otra va de accin posible que se puede tomar.

Simplificacin del Problema

Identificacin de problemas: aislar los sntomas, descubrir relaciones de causa efecto, agrupar
sntomas por causas comunes, descubrir elementos crticos y definir lmites

Recopilar datos: hechos relevantes, vincular los datos y hechos, determinar presunciones

Presunciones, Deducciones e Inferencias

Presunciones: consistentes con las evidencias recopiladas.
Deducciones: derivarse en forma de silogismos clsicos: premisas mayores, premisas menores y
conclusiones.

Inferencias: basadas en hechos y datos.

Objetivos de Solucin
Deben reflejar siempre las metas de la organizacin, enfocados en el desempeo.
Equilibrar y armonizar siempre el futuro inmediato y a largo plazo.

Seleccin de Alternativas y Presentacin del anlisis

Manejo estratgico de la informacin
Orden y presentacin de datos por medios grficos
Anlisis objetivo de cursos alternativos de accin
Coherencia y buen uso de la evidencia, presunciones e inferencias.
Vnculo de alternativas con los objetivos propuestos.

ANEC
Enumerar posibles soluciones: que se refieran al problema, permitan el logro de los objetivos
establecidos y la sostenibilidad del logro de los objetivos

Seleccionar la mejor solucin: que solucione mejor el problema, que se logren mejor los objetivos y que
brinda ventajas no igualables.

Poner en ejecucin la solucin: plan de accin: cronograma, responsables, actividades, plazos,

indicadores de cumplimiento y de impacto, y Plan de Contingencia

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE UNA EMPRESA

MIGUEL CAADAS BERNA T

Planificacin Estratgica permite combinar de la forma ms apropiada los recursos, capacidades y

operatividades internas de la empresa con las oportunidades, amenazas y limitaciones del entornomercado, potenciando sus puntos fuertes a la vez que protege sus puntos dbiles.
Etapas
1. Anlisis interno de la empresa y anlisis externo del entorno-mercado: anlisis de la realidad
interna de la empresa as como de su tendencia en relacin con el entorno detectando las causas de la
situacin actual.
2. Diagnstico de la empresa relativo a su entorno mercado: deber contener los puntos fuertes,
dbiles y limitaciones; evaluar las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as
como las oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la empresa en relacin con el
entorno-mercado, aspectos internos y externos que una empresa de esa industria debe reunir para
alcanzar el xito, causas que han provocado la situacin actual, aportan recomendaciones parciales,
sobre acciones a realizar.

3. Pronstico la empresa en relacin a su entorno mercado: diagnstico debe permitir la

realizacin de un pronstico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia
empresa y de los competidores

4. Fijacin de los objetivos: se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los
prximos aos, estarn en funcin de la estrategia.

4.1. Eleccin de los objetivos bsicos: se elegirn aquellos objetivos a corto plazo, mediano y largo
plazo que ms beneficios proporcionen a la empresa.

4.2. Alternativas estratgicas posibles: Para la consecucin del objetivo(s) bsico(s), se estudiarn las
alternativas estratgicas posibles. En principio: expansin, estabilizacin o consolidacin, retroceso
total o parcial. Debe escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin: se buscar en el
que se posea o se pueda poseer una superioridad sobre los competidores, La eleccin incluir un
estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin. Esta fuerza de impulsin,
provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios que tendrn lugar
en:
(a) el mbito producto-mercado: acciones que debern realizarse con los productos y con los
mercados
(b) en el entorno en el que est inmersa la empresa: acciones que la empresa por si sola o por
agrupacin de todo un sector emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del
entorno
(c) en la propia empresa: toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa: aumentar, disminuir o
seguir con la misma dimensin, cualquier apartado implica modificaciones.
(d) con otras empresas: comportan la posibilidad de: uniones, integraciones, pactos temporales,
fusiones, adquisiciones, etc. con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades
de entrada. Se podra clasificar en integracin vertical: ascendente cuando se realiza con los
proveedores, y descendente cuando se efecta con algn cliente directo, integracin horizontal: se
produce entre empresas de la misma industria y conglomerado: se produce entre empresas
pertenecientes a diferentes industrias.

4.3. Eleccin de la estrategia futura: se realiza en funcin de los gastos de implementacin, los
resultados que se esperan conseguir, el nivel de riesgo que conlleva su aplicacin, las
probabilidades de xito estimadas.
4.4. Eleccin de los objetivos de la empresa: en funcin de la estrategia que se haya elegido, y de los
resultados que se esperan, los objetivos debern trazarse a corto, mediano y largo plazo, y cada
uno de ellos se subdivide en: cuantitativos y cualitativos.

5. Tcticas de la empresa: marca los grandes caminos por donde debern transcurrir las futuras
acciones de la empresa. Cada plan operativo deber constar de: objetivos departamentales o
funcionales, acciones a realizar por el departamento o funcin, programacin y coordinacin de dichas
acciones entre s, presupuesto departamental o funcional, establecimiento de controles
departamentales o funcionales.

6. Presupuestos generales de la empresa: cada departamento de la empresa deber elaborar su

propio presupuesto, los cuales se plantean desde 2 enfoques distintos: presupuesto econmico
(previsin valorada de los hechos econmicos) y el financiero (contiene la previsin de las entradas o
salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se
esperan realizar).
6.1. Presupuesto general econmico: se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos
econmicos de la empresa
6.2. Presupuesto general financiero: se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se
producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo.

7. Programacin y coordinacin de acciones: cada departamento de la empresa deber establecer

8.

su propio calendario de acciones a realizar, coordinndolas entre s y con las acciones de los otros
departamentos, lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa.
Establecimiento de controles: cada departamento de la empresa deber establecer su sistema de
controles, para seguir el resultado de las acciones previstas.

CAPTULO 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Qu es la direccin estratgica?
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permiten a la empresa alcanzar sus objetivos. Es considerado sinnimo de planeacin estratgica, sin
embargo la direccin estratgica se refiere a la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia y la
planeacin estratgica se refiere a la formulacin.
Etapas
1. Formulacin de la estrategia: creacin de misin y visin, identificacin de oportunidades y
amenazas externas, determinacin de fortalezas y debilidades internas, establecimiento de
objetivos a largo plazo, creacin de estrategias alternativas, eleccin de estrategias a seguir
(ingresar en un negocio, abandonar, expandir, fusionar, )
2. Implantacin de la estrategia: establecer objetivos anuales, disear polticas, motivar a los
empleados, distribucin de recursos para ejecutar estrategias, creacin de estructura de

organizacin eficaz, orientacin de actividades de mercadotecnia, preparacin de presupuestos,

creacin y utilizacin de sistemas de informacin.
3. Evaluacin de la estrategia: 1. revisin de factores externos e internos; 2. medicin del
rendimiento; 3. toma de medidas correctivas.
Trminos clave en la direccin estratgica
Estrategas: individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o fracaso de una empresa,
ayudan a recabar, organizar y analizar la informacin, vigilan la industria y las tendencias competitivas,
desarrollan el anlisis de escenarios y modelos de pronsticos, evalan el desempeo de la direccin y
de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican amenazas y elaboracin
planes de accin creativos.
Declaracin de visin: responde a la pregunta qu queremos llegar a ser?
Declaracin de misin: expresin de los propsitos que distinguen a una empresa en trminos de
proyecto y de mercado, responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?, describe valores y
prioridades
Oportunidades y amenazas externas: tendencias y sucesos sociales, econmicos, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
puedan daar o beneficiar en forma significativa a una empresa en el futuro, estn ms all del control
de la empresa
Fortalezas y debilidades internas: actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeo se
califica como excelente o deficiente, surgen en actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Se
determinan en relacin a los competidores
Objetivos a largo plazo: resultados especficos que una empresa intenta lograr para cumplir con la misin
bsica, establecidos en un periodo de ms de un ao.
Estrategias: medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, son acciones que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa.
Objetivos anuales: metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir con los
objetivos a largo plazo, deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistes y
prioritarios.
Polticas: medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Incluyen directrices, reglas y
procedimientos con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
El modelo de direccin estratgica

Beneficios de la direccin estratgica

Permite a una empresa ser ms preactiva que reactiva
La comunicacin es una clave para la direccin estratgica exitosa
La comprensin es muy importante pues al entender a la empresa, los empleados se sienten parte de
ella y contribuyen a la misma
Otorgamiento de poder es un acto de estimular el sentido de eficiencia de los empleados animndolos
a participar en a toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginacin.
Financieros: empresas mas rentables y exitosas
No financieras: mayor discernimiento de amenazas externas, aumenta capacidad de prevencin de
problemas, establece el orden y la disciplina, identificacin, establecimiento de prioridades y
explotacin de oportunidades, da un punto de vista objetivo, mejora control y coordinacin de

actividades, reduce al mnimo los efectos de las condiciones y los cambios, decisiones tomadas apoyen
objetivos, integrar comportamiento en esfuerzo comn, entre otras
Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la planeacin estratgica
Estructuras de recompensas inadecuadas: cuando se logra el xito no se recompensa pero se castiga si
se fracasa
Manejo de crisis: muy involucrada en manejo de crisis que no tiene tiempo para pensar
Prdida de tiempo: ven la planeacin como perdida de tiempo
Demasiado costoso y temor al fracaso
Contentos con el xito: el xito de hoy no garantiza el de maana
Confianza excesiva y pereza
Experiencia previa desagradable
Inters en si mismo: ve como amenaza un nuevo plan
Temor a lo desconocido: personas inseguras de aprender nueva habilidad
Diferencias honestas de opinin: segn percepcin de cada quien
Sospecha: empleados no confan en la gerencia
Errores en la planeacin estratgica
Obtener control de las decisiones y los recursos
Lograr acreditacin o requisitos de regulacin
Moverse rpido de establecimiento de misin a la formulacin de estrategia
Sin comunicacin acerca del plan a los empleados
Muchas decisiones intuitivas en conflicto con el plan formal
No usar plan para medir rendimiento
No involucrarse (gerentes)
Considerar planeacin innecesaria o poco importante
Estar absorto en problemas y con planeacin insuficiente o nula
Flexibilidad y creatividad se pierdan
tica de negocios y direccin estratgica
tica de negocios son los principios de conducta dentro de las empresas que guan la toma de decisiones y
el comportamiento, requisito para una buena direccin estratgica.
Un cdigo de tica establece una base sobre la cual se disean las polticas para guiar las decisiones y el
comportamiento diarios en el lugar de trabajo

CAPITULO 4: LA EVALUACIN INTERNA

La naturaleza de una auditoria interna
Fortalezas y debilidades internas, junto con oportunidades y amenazas externas y una declaracin de
misin definida proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intencin de
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.
Las fortalezas que otros competidores no pueden imitar se denominan capacidades distintivas. Su
provecho implica la creacin de ventajas competitivas
Se disean estrategias para reducir las debilidades de la empresa convirtindolas en fortalezas incluso
en capacidades competitivas.
Los gerentes y los empleados necesitan participar en la determinacin de las fortalezas y debilidades
de la empresa. La auditoria interna requiere la recoleccin y asimilacin de la informacin:
o Da ms oportunidad a participantes p entender forma en q sus trabajos, departamentos, y
divisiones se acoplan a la empresa, es beneficio, pues empleados y gerentes se desempean mejor
cuando comprenden cm su trabajo afecta a otros.
o Se requiere de recoleccin, asimilacin y evaluacin de la informacin sobre operaciones de la
empresa.
La dificultad para reconocer y comprender las relaciones entre reas funcionales es perjudicial para la
direccin estratgica y el nmero de relaciones a manejar aumenta con el tamao de, diversidad,
dispersin geogrfica, nmero de productos y servicios
Integracin de la estrategia y la cultura
Cultura de empresa: patrn de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para
ser vlida y enseada a un nuevo integrante como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura

capta fuerzas sutiles, evasivas e inconcientes del lugar de trabajo, es muy resistente al cambio y
representa fortaleza o debilidad

Producto culturales:
o Ritos: actividades dramticas y planeadas que consolidan formas de expresiones culturales llevado
a cabo por medio de interaccin social
o Ceremonias: ritos asociados a una ocasin o acontecimiento nico
o Ritual : procedimientos y comportamientos detallados y especificados que manejan las emociones
o Mito: narracin dramtica de eventos imaginarios para explicar orgenes o transformaciones de
algo
o Saga: narracin histrica que describe los logros nicos de un grupo y sus lderes
o Leyenda: narracin tomada de algn acontecimiento maravilloso que se basa en la historia pero
que ha sido embellecido
o Historia: narracin basada en hechos verdicos, a veces combinacin de verdad y ficcin
o Cuento: narracin ficticia
o Smbolo: objeto, acto, suceso, condicin o relacin que sirve como medio para transmitir un
significado
o Idioma: forma o manera en que los integrantes de un grupo transmiten significados unos a otros.
o Metforas: palabras cortas usadas para captar una visin o reforzar valores
o Valores: actitudes que dirigen la vida
o Creencia: comprensin de un fenmeno determinado
o Hroes y heronas: individuos legitimados para definir el comportamiento de los dems.

La cultura puede inhibir la direccin estratgica: gerentes no dan importancia a condiciones externas
cambiantes porque creencias inflexibles no les permiten verlas y permanecen en una cultura eficaz del
pasado durante pocas de cambio estratgico importante

Para competir con xito se deben conocer las fuerzas histricas, culturales y religiosas que motivan e
impulsan las personas de otros pases
Gerencia
Las funciones de la gerencia son:
o Planeacin: puente entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de lograr un resultado
deseado, proceso mediante el cual se determina si se debe realizar una tarea, implanta la manera
ms eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar dificultades inesperadas,
permite evitar trabajar mucho obteniendo poco, evaluar si esfuerzo, costo e implementacin
relacionado con logro de los objetivos est garantizada. Obtiene sinergia: todos avanzan juntos
como un equipo que sabe lo que desea lograr
o Organizacin: propsito es lograr esfuerzo coordinado por medio de la definicin de la relacin entre
tareas y autoridad. Actividades: dividir tareas en trabajo, combinar trabajos para formar
departamentos y delegar autoridad
o Motivacin: proceso de influir en personas para lograr objetivos. Los componentes son: liderazgo,
dinmica de equipo, comunicacin, desarrollo de organizacin. Caractersticas de un lder eficaz:
conoce el negocio, habilidad cognitiva, confianza en si mismo, honestidad, integridad y direccin
o Factor humano (Gerencia del personal o de R.H.): reclutamiento, entrevista, evaluacin, seleccin,
orientacin, capacitacin, desarrollo, atencin, evaluacin, recompensa, disciplina, promocin,
transferencia, degradacin y despido
o Control: actividades que garantizan que las operaciones reales concuerden con las planeadas. Pasos:
establecer normas de rendimiento, medicin del rendimiento individual y de la empresa, comparar
rendimiento real con las planeadas, toma acciones correctivas

Preguntas: La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?, Los objetivos y las metas de la
empresa son fciles de medir y se han comunicado de manera adecuada?, los gerentes de todos los
niveles realizan una planeacin eficaz?, los gerentes delegan autoridad de manera adecuada?, la
estructura de la organizacin es apropiada?, las descripciones y especificaciones de los trabajos son
claras?, la moral de los empleados es alta?, los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son
bajos?, los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

Mercadotecnia
Definicin: proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y deseos de clientes en
cuanto a P/S. Las funciones bsicas son:
o Anlisis de clientes: examen y evaluacin de necesidades, deseos y carencias de los consumidores:
encuesta, anlisis de informacin al consumidor, evaluacin de estrategias de posicionamiento,
estrategias optimas para segmentacin, mercado, desarrollo perfil del cliente

o Venta de P/S: publicidad, promocin de ventas, venta personal, gerencia fuerza de ventas, relacin
con el cliente y con intermediarios
o Planeacin de P/S: mercadotecnia de prueba, posicionamiento de producto y marca, diseo de
garanta, empaque, determinacin opciones de producto, caractersticas de producto, estilo y
calidad del producto, eliminacin de productos viejos, servicio al cliente
o Establecimiento de precios: afectado por consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y
competidores
o Distribucin: almacenaje, canales, cobertura, ubicacin de los puntos de venta, niveles y ubicacin
de inventarios, lnea area de transportacin, venta a mayorista y minorista
o Investigacin de mercado: recoleccin, registro y anlisis de datos sobre problemas relacionados con
mercadotecnia de P/S, descubre fortalezas y debilidades
Anlisis de oportunidades
Implica evaluacin de costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones, mercadotecnia. Pasos:
calcular costos totales de una decisin, estimar beneficios totales, comparar costos con beneficios

Preguntas: los mercados estn segmentados de manera eficaz?, la empresa est bien posicionada
entre los competidores?, la participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?, los canales de
distribucin actuales son confiables y eficientes en costos?, la empresa posee una organizacin de ventas
eficaz?, la empresa realiza investigaciones de mercado?, la calidad de los productos y el servicio al
cliente son buenos?, los precios de los P/S de la empresa se han establecido de manera adecuada?, la
empresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad eficaz?, son suficientes la mercadotecnia,
la planeacin y la elaboracin de presupuestos?, los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la
experiencia y la capacitacin adecuadas?

Finanzas y contabilidad
La condicin financiera se considera la mejor medida de posicin competitiva de empresa y atraccin
principal para los inversionistas.

Las funciones de la contabilidad financiera comprenden:

o Decisin de inversin: elaboracin de un presupuesto de capital: distribucin y redistribucin del
capital y de los recursos en proyectos, productos y divisiones de empresa
o Decisin de financiamiento: determina la mejor estructura del capital e incluye anlisis para
obtener capital
o Decisin de dividendos: implica porcentaje de ganancias pagadas a accionista, estabilidad de los
dividendos, readquisicin y emisin de acciones, determinacin de cantidad de fondos retenidos
en comparacin con la cantidad pagada

Tipos de razones financieras:

o De liquidez: miden capacidad para cumplir con obligacin que se aproximan a vencimiento en el
corto plazo
o De apalancamiento o endeudamiento: determina el grado en que una empresa ha sigo financiada
por medio de deuda
o De actividad: miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilizacin de sus recursos
o De rentabilidad: determinan la eficiencia general segn muestran los rendimientos generados en
las ventas y la inversin
o De crecimiento: miden la habilidad de la empresa para mantener su posicin econmica en el
crecimiento de la economa y la industria

Preguntas: Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero, de acuerdo con los anlisis de
razones financieras?, la empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo?, la
empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a travs del endeudamiento o
de valores?, la empresa posee suficiente capital de trabajo?, los procedimientos de elaboracin de
presupuestos de capital so eficaces?, las polticas de reparto de utilidades son razonables?

Produccin y operaciones
Su funcin consiste en todas las actividades que transforman insumos en P/S
Las funciones son
o Proceso: diseo de sistema de produccin, seleccin de tecnologa, distribucin y ubicacin de las
instalaciones, anlisis del flujo del proceso, equilibrio de la lnea, control de procesos, anlisis de
transportacin
o Capacidad: rendimiento ptimo de la empresa, pronstico, planeacin de las instalaciones,
planeacin agregada, programacin, planeacin de la capacidad, anlisis de lneas
o Inventario: nivel de materias primas, procesos de trabajo, productos terminados

o Fuerza laboral: empleados capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia, diseo,

medicin, enriquecimiento, normas de trabajo y tcnicas de motivacin
o Calidad: control de calidad, diseo del muestreo, evaluacin, garanta de calidad, control de costos

Preguntas: los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje son
confiables y razonables?, las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn en buenas
condiciones?, las polticas y procedimientos del control de inventarios son eficaces?, las polticas y
procedimientos del control de calidad son eficaces? las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?, la empresa posee capacidades tecnolgicas?
Investigacin y desarrollo
Da apoyo a los negocios existentes, ayuda a lanzar nuevos negocios, desarrolla nuevos productos,
desarrolla nuevos productos, mejora la calidad de los productos, aumenta la eficiencia de la manufactura,
profundiza o amplia las capacidades tecnolgicas de una empresa

Mtodos para determinar la distribucin de los recursos: financiar propuestas de proyectos, usar
mtodo de porcentaje de ventas, realizar un presupuesto de con la misma cantidad de dinero que los
competidores invierten, decidir cuantos productos nuevos y exitosos se requieren y realizar una
investigacin para calcular la inversin requerida

Sistemas de informacin de la gerencia

Propsito: mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones, recaba,
almacena, sintetiza y presenta la informacin

Beneficios: mejor comprensin de las funciones de negocios y comunicacin, toma de decisiones ms

informada, mejor anlisis de los problemas, control ms eficiente

Preguntas: todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para la toma de
decisiones?, existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de informacin en la
empresa?, los datos del sistema de informacin se utilizan de forma regular?, los gerentes de todas las
reas funcionales contribuyen con entradas para el sistema de informacin?, existen contraseas eficaces
para ingresar al sistema de informacin
de la empresa?, los estrategas de la empresa estn
familiarizados con el sistema de informacin de empresas rivales?, el sistema de informacin es fcil de
utilizar?, los usuarios del sistema de informacin comprenden las ventajas competitivas que la
informacin proporciona a las empresas?, se ofrecen talleres de capacitacin en cmputo a los usuarios
del sistema de informacin?, se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de informacin de la
empresa tanto en contenido como en facilidad de uso?

La matriz de evaluacin del factor interno

Resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa,
proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas

Pasos: enumerar los factores internos claves identificados, asigne un valor entre 0 y 1 segn
importancia, asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor (1 debilidad mayor, 2 debilidad menor, 3
fortaleza menor, 4 fortaleza mayor), multiplicar valor por calificacin, sume los valores ponderados para
determinar el valor ponderado total de la empresa.

Si el valor obtenido es menor que 2.5, la empresa es dbil internamente, mayor a 2.5 indica una
empresa slida internamente.

Ejemplo

CAPITULO 5: ESTRATEGIAS EN ACCIN

Objetivos a largo plazo
Representan resultados esperados por aplicar ciertas estrategias, que representan las acciones que se
llevaran a cabo para el logro de los objetivos a largo plazo, de 2 a 5 aos
Deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, limite de
tiempo, fciles de lograr y congruentes
Beneficios: proporcionan direccin, permiten la sinergia, ayudan en la evaluacin, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mnimo los conflictos, estimulan el desempeo,
ayudan en la distribucin de los recursos y en el diseo de trabajos
Tipos de gerencia sin objetivos:
o Gerencias por extrapolacin: si no est roto no es necesario arreglarlo
o Gerencias por crisis: forma de reaccionar ms que de actuar, permite que acontecimientos
dicten las decisiones
o Gerencias por ideas subjetivas: haz lo que quieras como mejor sepas hacerlo
o Gerencia por esperanza: las decisiones se toman con la esperanza de que las predicciones
funcionaran y que los buenos tiempos estn a la vuelta de la esquina
Estrategias de integracin
Las estrategias de integracin vertical permiten tener control sobre distribuidores, proveedores y
competidores
Integracin hacia delante:
o Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas
o Medio eficaz de implantacin es la franquicia porque los costos y las oportunidades se diluyen entre
muchos individuos
o Indicadores: cuando: los distribuidores son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de distribucin, la disponibilidad de distribuidores de calidad esta muy limitada en
cuanto a ofrecer una ventaja competitiva, una empresa compite en una industria en crecimiento y
se espera que siga creciendo con rapidez, una empresa cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribucin de sus productos, las ventajas de
una produccin estable son altas, los distribuidores o vendedores a minoristas poseen altos
mrgenes de rendimiento
Integracin hacia atrs
o Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre los
proveedores de una empresa
o Indicadores: cuando: los proveedores son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de la empresa, el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es
grande, una empresa compite en una industria que crece con rapidez, una empresa cuenta con el
capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa proveedora, el mantener
precios estables proporciona ventajas muy importantes, las provisiones actuales obtienen
mrgenes de rendimiento elevado, una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
rapidez
Integracin horizontal
o Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre los
competidores de una empresa
o Fusiones, adquisiciones y toma de control entre competidores permiten el incremento de las
economas de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades
o Indicadores: cuando: una empresa adquiere caractersticas de monopolio, una empresa compite en
una industria en crecimiento, una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios
para dirigir con xito una empresa ms grande, los competidores titubean debido a la falta de
habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee
Estrategias intensivas
Exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en
relacin con los productos existentes
Penetracin en el mercado
o Intenta aumentar la participacin de los P/S presentes en los mercados actuales a travs de
mayores esfuerzos de mercadotecnia
o Incluye aumento en el nmero de vendedores, incremento en los gastos de publicidad, oferta de
artculos de promocin de ventas en forma extensa y aumento en los esfuerzos publicitarios

Indicadores: cuando: los mercados presentes no estn muy saturados con un P/S, la tasa de uso de
los clientes actuales se podra incrementar, la participacin en el mercado de los competidores
principales ha disminuido y las ventas totales de la industria han aumentado, la correlacin entre
las ventas y los gastos de mercadotecnia ha sido alta, el incremento en las economas de escala
ofrece mayores ventajas competitivas
Desarrollo de mercados
o Implica la introduccin de los P/S presentes en nuevas reas geogrficas
o Indicadores: cuando: existen nuevos canales de distribucin disponibles, confiables, baratos y de
buena calidad, una empresa tiene mucho xito en lo que realiza, existen nuevos mercados
inexplorados o poco saturados, una empresa cuenta con el capital y el recurso humano para dirigir
operaciones de mayor expansin, una empresa posee exceso de capacidad de produccin, la
industria bsica de una empresa adquiere alcance global
Desarrollo de productos
o Estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de l mejoramiento de los P/S actuales, el
desarrollo de productos implica altos costos en I y D
o Indicadores: cuando: una empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de
madurez (atraer clientes satisfechos que prueben nuevos productos), una empresa compite en una
industria que se caracteriza por avances tecnolgicos rpidos, competidores importantes ofrecen
productos de mejor calidad a precios similares, una empresa compite en una industria de
crecimiento rpido, una empresa posee capacidades de I y D
o

Estrategias de diversificacin
Las empresas encuentran mayor dificultad para manejar diversas actividades de negocios
Diversificacin concntrica
o Adicin de nuevos P/S pero relacionados
o Indicadores: cuando: una empresa compite en una industria sin crecimiento o de lento crecimiento,
la adicin de productos nuevos pero relacionados mejorara las ventas de los productos y se ofrecen
a precios muy competitivos, los productos nuevos pero relacionados tengan niveles de ventas de
temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes, los productos se encuentren en
la etapa de declinacin del ciclo de vida, empresa posee grupo de gerentes slido
Diversificacin horizontal
o Adicin de nuevos P/S pero no relacionados para clientes actuales
o Indicadores: cuando: los ingresos derivados de los P/S de una empresa aumenten en forma
significativa, por la adicin de nuevos P/S no relacionados, una empresa compite en una industria
muy competitiva o sin crecimiento (segn rendimiento y margen de utilidades industriales), los
canales de distribucin de una empresa se pueden utilizar para vender nuevos productos a los
clientes actuales, los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos de ventas
de los productos actuales
Diversificacin de conglomerados
o Adicin de nuevos P/S pero no relacionados para clientes nuevos
o Indicadores: cuando: la industria bsica experimenta una declinacin en las ventas y utilidades
anuales, una empresa posee el capital y el talento de direccin necesarios para competir con xito
en nueva industria, una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que
sea una oportunidad de inversin atractiva, existe sinergia entre la empresa adquirida y la empresa
compradora, los mercados existentes para productos actuales estn saturados, la accin
antimonopolio amenaza a una empresa concentrada por tradicin en una sola industria
Estrategias defensivas
Recorte de gastos
o Una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin
de las ventas y utilidades, diseado para fortalecer la capacidad distintiva bsica de la empresa.
o Indicadores: cuando: una empresa posee capacidad distintiva definida pero no ha logrado objetivos
y metas, una empresa es uno de los competidores dbiles de la industria, una empresa esta
plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, escasa moral de los empleados y presiones de los
accionistas, una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al
mnimo las amenazas externas, explotar fortalezas internas y superar debilidades internas, una
empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere de una reorganizacin.
Enajenacin
o Ventas de una divisin o parte de una empresa, se realiza para obtener capital para realizar
mayores adquisiciones o inversiones estratgicas

Indicadores: cuando: una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado
los mejoramientos necesarios, una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que los
recursos que la empresa le puede proporcionar, una divisin es responsable del escaso rendimiento
general de una empresa, una divisin no readapta al resto de la empresa, se necesita con rapidez
una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable, la accin
antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa
Liquidacin
o Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible, es un reconocimiento de
derrota
o Indicadores: cuando: una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de
enajenacin y no han sido exitosas, nica alternativa de una empresa es la bancarrota, los
accionistas de la empresa tienen la oportunidad de reducir al mnimo sus prdidas por medio de la
venta de los activos de la empresa
o

Estrategias genricas de Michael Porter

Estrategias de liderazgo en costos
o Estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales
o Fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores
sensibles al precio
o Aplica cuando: muchos compradores sensibles al precio, existen pocas maneras de lograr la
diferenciacin de productos, hay muchos compradores con poder de negociacin significativo,
o Mantener precios ms bajos que los competidores y as ganar participacin en el mercado y
ventas
Estrategias de diferenciacin
o Elaborar P/S considerados nicos en la industria y dirigidos a consumidores poco sensibles al precio
o Mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor
mantenimiento, mayor conveniencia, disponibilidad de refacciones, diseo de ingeniera,
funcionamiento del producto, vida til, facilidad de uso
o Se aplica despus de un estudio de las necesidades y preferencias de los consumidores
o Riesgos: clientes podran no valorar el producto exclusivo para justificar precio elevado,
competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez
Estrategias de enfoque
o Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado
o Elaborar P/S que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores
o Exitosa si un segmento de la industria no tiene un tamao suficiente, posea buen potencial de
crecimiento, no sea vital para el xito de otros competidores
o Consumidores con preferencia o necesidades distintivas, las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado
o Riesgos: muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la quieran imitar, las
preferencias de los consumidores se desven de las caractersticas del producto
Medios para llevar a cabo las estrategias
Alianzas estratgicas y asociaciones
o Alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando 2 o ms empresas integran una
asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad
o Otro tipos: sociedades de I y D, acuerdos de distribucin cruzada, contratos de concesiones
cruzadas, acuerdos de manufactura cruzada, consorcios de oferta conjunta
o Problemas que ocasionan el fracaso: gerentes deben colaborar en la operacin de la empresa no
participan en la formacin ni en el desarrollo, alianza beneficia a empresas pero no a los clientes
(servicio deficiente), alianza no apoyada por ambos socios,
o Indicadores: cuando: una empresa de empresa de propiedad privada establece alianza con una
empresa de propiedad publica, un empresa domstica establece alianza con una empresa
extranjera, las capacidades distintivas de 2 o ms empresas se complementan entre si, un proyecto
es rentable, pero requiere recursos excesivos y muchos riesgos, 2 o ms empresas pequeas no
pueden competir con una grande, existe necesidad de introducir una nueva tecnologa
Fusiones y adquisiciones
Adquisicin: una empresa grande compra una empresa ms pequea o viceversa
Fusin: 2 empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa, por: eliminacin de
regulaciones, cambio tecnolgico, exceso de capacidad, incapacidad para aumentar las utilidades a
travs del incremento de precios, mercado de valores, necesidad de obtener economas de escala

Motivacin: mejorar utilizacin de la capacidad, utilizar mejor la fuerza de ventas, reducir personal de
la gerencia, obtener economas de escala, disminuir las tendencias de temporada en ventas, lograr
acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores, obtener nueva
tecnologa, reducir obligaciones fiscales
Readquisicin por efecto de apalancamiento: los accionistas de una corporacin son adquiridos por la
gerencia de la empresa y otros inversionistas privados usando fondos solicitados en prstamo

LA RED DE ESLABONAMIENTO ESTRATGICO, LA MATRIZ DE RELACIONES Y LOS ACTORES CLAVE

DEFINICIONES PRINCIPALES
Los actores
Identificar actores que quieren y pueden influir en el grado de xito con el que la organizacin atiende
un asunto dado.
o El grado en que un actor quiere influir en un asunto depende del grado en el cual dicho asunto
afecte sus intereses (centralidad del asunto)
o El grado en que un actor puede influir en l, depende de los recursos de que dispone para ello y
de la forma en que los use.
Los actores pueden agrupares en categoras segn los tipos de funciones principales desempeadas:
fuentes de recursos operativos, fuentes de recursos de apoyo, distribuidores o intermediarios, clientes
o beneficiarios, competidores y el gobierno y los entes reguladores.
Los recursos operativos1
Recursos operativos: aquellos sin los cuales la organizacin no puede llevar a cabo sus actividades:
materias primas, financiamiento, planta fsica, personal operativo, etc.
Recursos de apoyo: aquellos sin los cuales la organizacin, a pesar de estar en capacidad de efectuar
sus actividades, no es capaz de llevarlas a cabo a niveles adecuados de eficacia
Distribuidores o intermediarios
Aquellos a travs de los cuales se hace la entrega a los clientes o beneficiarios de los bienes o servicios
que produce la organizacin.
Las relaciones
De posicin
o Centrales: aquellas relaciones entre la organizacin y los otros actores
o Laterales: aquellas relaciones entre los otros actores sin involucrar a la organizacin.
Forma de percibir las relaciones
o Antagnica: relacin percibida como un juego de suma negativa en que ambos jugadores
pierden
o Competitiva: relacin percibida como un juego de suma cero, en el cual slo es posible ganar en
la medida en que la otra parte pierde
o Cooperativa: relacin es percibida como un juego de suma positiva, en la cual es viable obtener
un resultado en el cual ambas partes ganen
Poder o influencia relativa
o Dominio: comportamiento de una de las partes es muy influenciado por el de la otra, pero no
viceversa.
o Interdependencia: comportamiento de una de las partes es influenciado por el de la otra y
viceversa.
o Independencia: comportamiento de cada una de las partes no es influenciado o lo es muy poco
por el de la otra.
Los canales de informacin
Canales de informacin pblicos o privados:
Restringidos: informacin est disponible slo para cierto grupo especfico de actores
Accesibles: informacin est disponible para cualquier actor interesado en incurrir en los costos de
obtener la informacin respectiva.
La red de eslabonamiento estratgico
Conjunto formado por actores, relaciones y canales de informacin
Red: para usar la analoga grfica de una serie de elementos que estn entrelazados entre s

1 Diferencia: para que una organizacin opere se necesitan solamente los primeros, mientras que para que opere con
xito sostenido se requiere tambin de los segundos.

Eslabonamiento: indica la funcin de ligar o eslabonar los componentes de la red con la empresa, es de
orden estratgico: permite examinar y decidir acerca de la naturaleza de los principales vnculos y
alianzas de la empresa en su entorno,

PERSPECTIVA DE LA RED
Red de relaciones

Tipos de relaciones de una empresa:

Relaciones con los abastecedores de
recursos operativos,
Relaciones con las fuentes de recursos de
apoyo
Relaciones con los canales de
comercializacin
Relaciones con los clientes

Red de canales de informacin

Para ser exitosa la empresa debe mantenerse informada acerca de:

1. Las decisiones del gobierno y de los entes reguladores
2. El comportamiento de sus competidores
3. Los hbitos, actitudes y preferencias de los consumidores
4. La evolucin de la actividad econmica general
Red de eslabonamiento

Consideraciones:

Estructura: se pueden identificar

o Empresa
o Actores: aquellas entidades que hacen parte de la red, estn formados por 6 grupos: clientes,
proveedores de recursos operativos y de apoyo, canales de comercializacin, competidores y el
gobierno
o Relaciones: unen a la empresa con algunos de los actores en cuestin
o Canales de informacin: permiten a la empresa enterarse de lo que est sucediendo en su
entorno y comunicarse con los actores, pueden separarse en 4 reas: regulaciones
gubernamentales, acciones de la competencia, hbitos y preferencias de los consumidores, y la
disponibilidad y la distribucin de recursos entre consumidores y sociedad.
Formacin y desarrollo: identificacin de fuentes de recursos de operacin y de apoyo y
establecimiento de relaciones con algunas fuentes, identificacin y seleccin del segmento (s) de
consumidores que espera atender y de los intermediarios que utilizar para atenderlos y formacin de
un sistema de informacin ambiental, requieren inversin sostenida de recursos y esfuerzo durante
periodos prolongados de tiempo y representa una alta inversin real y alto costo de oportunidad.
Papel en el xito de la empresa: si logra desarrollar relaciones estables y mutuamente beneficiosas con
los actores claves de la red, y un sistema de informacin acerca del entorno en que opera.
Ajuste de la red: en la medida en que ocurran cambios ambientales de importancia, la empresa se
podr ver obligada a hacer ajustes,
Este enfoque de la red de eslabonamiento puede implicarse, a decisiones de cambios en la estrategia de la
empresa que implique: ajustes en sus relaciones con actores claves, expansin del conjunto de actores
claves, ampliacin o reduccin del mbito geogrfico o del tipo de productos o servicios de la empresa,
decisiones de integracin vertical u horizontal, decisiones de fusin de la empresa con otras.

LA RED PARA UNA ORGANIZACIN EN GENERAL

Red de eslabonamiento de una organizacin

EL ANLISIS DE LA RED
Debe incluir:
o Diagnstico de las relaciones claves: identificar cuales relaciones son crticas para el xito de la
empresa para elaborar y llevar a cabo el plan de ajuste de la red de relaciones.
o Diagnstico de los canales de informacin: garantizar que el sistema de informacin ambiental de
la organizacin se mantiene actualizado y vigente
o Plan de ajuste y refuerzo de las relaciones
o Plan de ajuste y refuerzo de los canales
LA MATRIZ DE RELACIONES
Construccin de la matriz
1. Identificacin de actores principales en el entorno
2. Forma en que es percibida la relacin: cooperativa, competitiva o antagnica
3. Naturaleza de la relacin de dependencia: dominante, interdependiente, independiente.
4. Funcin principal del actor: fuente de recursos operativos de apoyo, intermediario, cliente o
beneficiario. Si la funcin del actor no puede ser clasificada en esas categoras eso indica que su
funcin no es relevante para el anlisis y debe ser descartado.
5. Lo que el actor entrega en el intercambio: detallar todo lo que el actor provee a la organizacin en
el intercambio que existe entre
6. Lo que el actor recibe del intercambio: detallar todo lo que el actor recibe

7. El nivel de estabilidad de la relacin: es muy subjetiva, es necesario establecer el grado en el cual

se considera estable la relacin con cada actor.
8. El periodo de tiempo necesario para lograr una relacin estable: estimacin del tiempo para
alcanzar la estabilidad es necesaria y a veces subjetiva.
9. El grado en el cual es clave la funcin del actor para operar: hasta qu punto la organizacin
continuar operando sin contar con la funcin que el actor desempea
10. El grado en el cual la funcin del actor es continua: permite establecer entre funciones claves,
cules son de manera permanente y cuales no.
11. La existencia de sustitutos para esa funcin examinar si existen sustitutos actuales o potenciales
para las funciones desempeadas por el actor
12. Se coloca informacin en esta matriz:
Actor
Info 1

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor

Info 2
Info

ANLISIS DE LA MATRIZ DE RELACIONES

Puede notarse el ambiente en el que se desenvuelve el actor principal y que est caracterizado por
ANLISIS DE LOS ACTORES CLAVES

Pueden examinar criterios adicionales que influyen en la forma en que la organizacin maneja el
asunto con cada actor: las posturas, los intereses y los recursos que podra usar cada actor para
defender tales intereses en el asunto en mencin y la centralidad del asunto a los intereses claves de
cada actor, los aliados potenciales y sus recursos, la mejor opcin que tiene cada parte, si no hay
acuerdo.

Los anlisis de la matriz de relaciones y de los actores clave permiten establecer las conclusiones
con relacin al problema que enfrenta en sus relaciones
LA RED EN ORGANIZACIONES COMPLEJOS
Red de eslabonamiento puede ampliarse y referirse a un sistema de redes internas y externas: cada
unidad organizativa puede percibirse dentro de un entorno ambiental y/o organizacional, con el cual
debe establecer relaciones estables y beneficiosas y desarrollar y mantener canales de informacin
actualizados para poder ejecutar con xito sus funciones.
A medida que una organizacin crece en tamao y en complejidad se presentan las siguientes
tendencias:
o Aumenta el nmero y la diversidad de las unidades organizativas que componen la organizacin:
necesidad de anlisis del sistema de redes.
o Aparecen unidades organizativas con funciones internas (mantener servicios internos, cohesin,
normas y estndares y otras con funciones externas (captar los cambios que ocurren en el entorno
e influir en el medio ambiente). El grado en el que influye en las decisiones claves, determina el
grado en el que se es sensible a cambios en el entorno y a cambios en su clima interno.
o Aparecen intereses y conflictos agudos, y legtimos, entre unidades organizativas: ayuda a
establecer el grado de consistencia dentro de la diversidad de perspectivas, la estabilidad de las
relaciones entre las unidades, la apertura y complementariedad de los canales de informacin y el
grado en el cual la dinmica de la red refuerza o no el logro de los objetivos de la organizacin.
LA RED EN ORGANIZACIONES PEQUEAS
Las organizaciones pequeas y sencillas enfrentan problemas de operaciones y de recursos que
tienden a producir una debilidad estructural en su red. Esta debilidad estructural est definida por las
siguientes caractersticas:
o Pocas o ninguna opcin de sustitucin de actores claves
o Relaciones de dependencia donde la organizacin es dominada en sus relaciones con los actores.
Es probable que los proveedores de recursos claves,
o Severas limitaciones de informacin para operar con xito: falta de acceso a canales de informacin
tecnolgica, de regulaciones gubernamentales, de mercado, de hbitos y preferencias de los
consumidores o de los beneficiarios, de tendencias polticas o econmicas.
o Bajo nivel de estatus socioeconmico para la organizacin y para sus miembros y lderes, que
tiende a debilitar la posicin de la organizacin en sus relaciones de intercambio con actores
claves.

AUTOSUFICIENCIA Y AUTONOMA EN LA RED

El examen de la red de eslabonamiento tendra como propsito determinar el grado de autonoma que
tiene la organizacin con respecto al entorno, con el objetivo de maximizar la capacidad de la organizacin
de operar para elevar el grado de autonoma:
La autosuficiencia: la organizacin trata de incorporar dentro de sus actividades una parte cada vez
mayor de los factores de xito, tiende a lograrse minimizando la importancia del entorno en el xito de
la organizacin; para su implementacin exitosa requiere una cantidad de recursos con relacin a la
tarea, con el fin de llevar a cabo con xito la sustitucin de actores externos claves por unidades
organizativas propias.
El reforzamiento de la red: se trata de ampliar las opciones reales para cada una de las funciones
claves que la organizacin no efecta bajo su responsabilidad, de mejorar las relaciones existentes con
los actores claves, de reducir las relaciones de dependencia desfavorables que pudiesen existir para la
organizacin y de mejorar la calidad de los canales de informacin, Esto mantiene la importancia
relativa del entorno en el xito de la organizacin y puede requerir una cantidad de recursos menor a
la requerida
CAPTULO 3: LA EVALUACIN EXTERNA
La naturaleza de la auditoria externa
Propsito de auditoria externas es crear una lista de oportunidades que podran beneficiar a una
empresa y de las amenazas que deben evitarse
Empresas deben responder ofensiva y defensivamente, por medio de la formulacin de estrategias que
aprovechen las oportunidades o reduzca el impacto de las amenazas
Fuerzas externas claves: se dividen en
o Econmicas
o Polticas, gubernamentales y
o Sociales, culturales, demogrficas
legales
o Tecnolgicas
y ambientales
o Competitiva
Debe incluir a gerentes y empleados
Para realizar la auditoria
1. La empresa debe recabar informacin acerca de tendencias econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales y tecnolgicas que permitan
inferir competitividades
2. asimilar y evaluar la informacin
Factores externos clave deben ser importantes para lograr objetivos a largo plazo y anuales, medibles,
aplicables a empresas competidoras, jerrquicos (unos guardan relacin con la empresa en general,
otros con las reas funcionales)
Distribuir lista con factores ms importantes, oportunidades y amenazas
o
o Fuerzas econmicas
Cambio a una economa de servicio en EU
Cambio en la demanda de P/S
Condiciones econmicas de los pases extranjeros
Dficit de presupuesto gubernamental federal
Diferencias de ingreso por regin y grupos de consumidores
Disponibilidad de crdito
Exportacin de mano de obra y capital desde EU
Factores de importacin y exportacin
Fluctuacin de precios
Nivel de ingreso disponible y de productividad de los trabajadores
Patrones de consumo
Polticas integrales en pases menos desarrollados y fiscales y monetarias
Polticas de la Comunidad Econmica Europea y de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo
Tasa de inflacin, de inters, de mercado de dinero, y fiscales
Tendencia de las personas a gastar, del producto interno bruto (PIB), del desempleo, de los mercados
de valores
Valor del dlar en los mercados mundiales
o
o Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Definen la forma de vida, de trabajo, de produccin y de consumo

Crea un nuevo tipo de consumidor y la necesidad de nuevos P/S y estrategias

Tendencia hacia el envejecimiento de la poblacin
Mayor amenaza: degradacin del medio ambiente
Actitud hacia: el ahorro, el gobierno, el servicio al cliente, el trabajo, la autoridad, la inversin, la
jubilacin, la recreacin, las carreras, los extranjeros, los negocios y los productos de calidad
Cambios: de poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas y segn raza, edad, sexo y nivel de
riqueza; regionales en gustos y preferencias
Confianza en el gobierno
Congestin del trfico
Conservacin de la energa
Contaminacin del agua y el aire y su control, dao de la capa de ozono, especies en peligro de
extincin
Equidad racial
Estilos de vida, hbitos de compra
Ingreso disponible promedio y per capita
Manejo de desechos, medio ambiente del centro de las ciudades, reciclaje
Nivel promedio de educacin
Nmero de: defunciones, divorcios, graduados de preparatoria y universidad por rea geogrfica,
grupos de inters especial, iglesias, matrimonios, miembros de iglesias, mujeres y trabajadores de
minoras y nacimientos
Papeles sexuales
Problemas ticos
Programas de seguridad social y sociales
Promedio de esperanza de vida
Regulacin gubernamental, responsabilidad social
Tasas de natalidad, inmigracin y emigracin
Uso de medidas de control natal
Valor otorgado al tiempo libre
Ubicacin de empresas de ventas a minoristas, de manufactura y de servicio
o
o Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos, son los principales liberalizadores, reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de las
empresas
Representan oportunidades y amenazas
El aumento de la dependencia global entre economas, los mercados, los gobiernos y empresas obliga
a considerar el impacto posible sobre la formulacin e implantacin de estrategias competitivas
Actividades de cabildeo
Cambios en: poltica fiscal y monetaria, leyes de patentes y fiscales
Comits de accin poltica
Condiciones polticas en pases extranjeros
Elecciones
Impuestos especiales
Legislacin antimonopolio, para el empleo equitativo, de proteccin ambiental, especiales
Mercados mundiales de petrleo, moneda corriente y mano de obra
Nivel de gastos para la defensa y de subsidios gubernamentales
Nmero de patentes
Nmero, gravedad y ubicacin de protestas contra el gobierno
Regulaciones sobre exportaciones e importaciones y sobre regulaciones gubernamentales
Relaciones entre frica y EU, China y EU, Europa y EU, Rusia y EU
Tamao de presupuestos gubernamentales
Tasas de participacin
Ubicacin y severidad de actividades terroristas
o
o Fuerzas tecnolgicas
Internet cambia la naturaleza de las oportunidades y amenazas, alteran los ciclos de vida de los
productos, aumentan la velocidad de distribucin, crea nuevos P/S, elimina obstculos en mercados
geogrficos tradicionales, modifica el equilibrio entre estandarizacin y flexibilidad de la produccin.

Los avances tecnolgicos generan nuevas ventajas competitivas ms eficaces que las actuales,
reducen o eliminan las barreras de costos entre empresas, crean procesos de produccin ms cortos,
producen escasez de habilidades tcnicas, modifican los valores y las expectativas del RH y de los
clientes.
o
o Fuerzas competitivas
Identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias
Caractersticas de las empresas ms competitivas de EU: (1) participacin en el mercado,
(2)comprender y recordar cual es el negocio, (3) siempre mejorar, (4) innovar o desaparecer, (5)
adquisiciones son fundamentales para crecer, (6) las personas hacen la diferencia, (7) no hay sustituto
para la calidad y no hay mayor amenaza que no ser competitivo en costos
Inteligencia competitiva: proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las
actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los
objetivos propios de la empresa
Programa de Inteligencia Competitiva (IC) necesaria para la empresa consta de tres tareas bsicas:
o Permitir la comprensin general de una industria y sus competidores
o Identificar reas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las acciones
estratgicas podran producir en los competidores
o Identificar las acciones potenciales que un competidor podra llevar a cabo y en que perjudicaran a
la posicin de una empresa en el mercado
Preguntas a considerar:
o Cules son las fortalezas de los competidores principales?
o Cules son las debilidades de los principales competidores?
o Cules son los objetivos y las estrategias de los competidores principales?
o Cmo responden los principales competidores a las tendencias econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales, tecnolgicas, y competitivas
actuales que afectan la industria?
o Qu tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas estratgicas de nuestra
empresa?
o Qu tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores
principales?
o Cmo estn posicionados nuestros P/S en relacin con los competidores principales?
o En que medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta industria?
o Qu factores clave han contribuido a nuestra posicin competitiva actual en esta industria?
o Cmo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores principales?
o Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?
o Hasta que grado podran los P/S sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta
industria?
o
o Anlisis competitivo: el modelo de las 5 fuerzas de Porter
La naturaleza de la competitividad en una industria es vista como el conjunto de 5 fuerzas: rivalidad
entre empresas competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de
productos sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
consumidores
Rivalidad entre empresas competidoras: ms poderosa, las estrategias de una empresa tienen xito en
la medida en que proporcionen ventaja competitivas sobre las otras empresas, rivalidad aumenta con
el aumento del nmero de competidores, competidores similares en tamao y capacidad, disminuye
demanda de productos y la reduccin de precios se vuelve comn, cambio de marca por parte de los
consumidores, barreras para salir del mercado son altas, producto perecedero, rivalidad aumenta y
utilidades declinan
Entrada potencial de nuevos competidores: intensidad de competencia aumenta
Desarrollo potencial de productos sustitutos: las empresas compiten de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias, la presencia de productos sustitutos coloca un tope en el
precio que se cobra antes de que los consumidores cambien al producto sustituto.
Poder de negociacin de los proveedores: afecta cuando hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas, el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto

Poder de negociacin de los consumidores: es alto cuando los clientes estn concentrados en un lugar,
son muchos o compran por volumen, los productos que adquieren son estndar o poco diferenciados;
se negocia precio de venta, cobertura de la garanta y paquete adicionales

o
o
o El reto global
Reto: como lograr y mantener exportaciones con otros pases y como defender los mercados
domsticos de los productos importados
Globalizacin: proceso de integracin mundial de las actividades de formulacin, implantacin y
evaluacin de la estrategia
Las decisiones estratgicas se toman basadas en el impacto que tiene en la rentabilidad global de la
empresa
Estrategia global: intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo
ms valor al menor costo; disea, fabrica y comercializa productos considerando las necesidades
globales
Globalizacin ocurre por: *patrones de consumo similares, *compradores y vendedores globales,
*comercio electrnico, *transferencia instantnea de dinero e informacin
En China, las empresas no inician operaciones pues: -infraestructura deficiente, -indiferencia hacia el
medio ambiente, -ausencia de sistema legal, libertad de prensa, de opinin y religiosa, -corrupcin,
-violaciones a los derechos humanos, -poco respeto a patentes, derechos de reproduccin, marcas y
logotipos, a contratos legales, -falsificacin, fraude y piratera de productos, -principios de contabilidad
no aceptados de manera general
o
o Anlisis de la industria: la matriz de evaluacin del factor externo (EFE)
Permite resumir y evaluar las informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva
Pasos:
o Listar factores externos identificados en la auditoria: incluir entre 10 y 20 factores, oportunidades y
amenazas
o Asignar un valor entre 0 y 1: indican importancia relativa del factor para obtener xito
(oportunidades ms alto que amenazas)
o Asignar clasificacin de 1 a 4: 4 R/ excelente, 3 R/ arriba del promedio, 2 R/ nivel promedio, 1 R/
deficiente
o Multiplicar el valor y la clasificacin para determinar el valor ponderado
o Sumar los valores ponderados para determinar el valor ponderado de la empresa
Valor mximo obtenido en la matriz 4 empresa en capacidad de responder a oportunidades y
amenazas; 1 indica que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evitan las amenazas
Ejemplo

Factores externos claves

Valor

Oportunidades
Los mercados globales estn prcticamente sin
explotar por los mercados del tabaco de precios
bajos
Incremento de la demanda causada por la
prohibicin de fumar en publico
Crecimiento astronmico de la publicidad por
Internet
Pinkerton es lder en el mercado de tabaco de
precios bajos
Ms presiones sociales para dejar de fumar,
dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos
alternativos

Clasificacin

Valor ponderado

0.15

0.15

0.05

0.15

0.05

0.05

0.15

0.6

0.1

0.3

Amenazas
Legislacin en contra de la industria del tabaco
0.1
Limites de produccin en el tabaco aumenta la
0.05
competencia por la produccin
El mercado del tabaco sin humo se concentra en la
0.05
regin del SE de EU
La mala publicidad en los medios de comunicacin
0.1
patrocinada por la FDA
Administracin Clinton
0.2
TOTAL
1

2
3
2
2
1
22

o
o La matriz del perfil competitivo (MPC)
Identifica los principales competidores de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades
especificas en relacin a la posicin estratgica de una empresa
Diferencias entre EFE y MPC: factores ms amplios, no se agrupa la informacin en oportunidades y
amenazas
Ejemplo:
Factores importantes para el xito
Publicidad
Calidad de los productos
Competitividad de precios
Direccin
Posicion financiera
Lealtad de los clientes
Expansion global
Participacion en el mercado

Avon
L'Oreal
Procter and Gamble
Valor Clasificacin Puntaje Clasificacin Puntaje Clasificacin Puntaje
0.2
1
0.2
4
0.8
3
0.6
0.1
4
0.4
4
0.4
3
0.3
0.1
3
0.3
3
0.3
4
0.4
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
0.15
4
0.6
3
0.45
3
0.45
0.1
4
0.4
4
0.4
2
0.2
0.2
4
0.8
2
0.4
2
0.4
0.05
1
0.05
4
0.2
3
0.15
1
3.15
3.25
2.8

o
O

BUILDING YOUR COMPANYS VISION

Companies that enjoy enduring success have core values and a core purpose that remain fixed while
their business strategies and practices endlessly adapt to a changing world
Recommend a conceptual framework to define vision, add clarity and rigor to the vague and fuzzy
concepts swirling around that trendy term, and give practical guidance for articulating a coherent
vision within an organization
A well conceived vision consists of 2 major components:
o Core ideology: defines what we stand for and why we exist
o Envisioned future: what we aspire to become, to achieve, to create, something that will require
significant change and progress to attain
o Core ideology
Defines the enduring character of an organization, a consistent identity that transcends product or
market life cycles, technological breakthroughs, management fads and individual leaders.
Any effective vision must embody the core ideology of the organization, which in turn consists of 2
distinct parts:
o Core values: system of guiding principles and tenets, the essential and enduring tenets of the
organization, a small set of timeless guiding principles, requires no external justification, have
intrinsic value and importance to those inside the organization
o Core purpose: organizations reason for being, an effective purpose reflects peoples idealistic
motivations for doing the companys work
One powerful method for getting at purpose is the five whys: start with the descriptive statement and
then ask, why is it important five times
o Discovering core ideology
The core ideology has to be discovered, it must be authentic, what core values do we truly and
passionately hold?, do not confuse values that you think organization ought to have with the authentic
core values
Be clear that the core ideology is to guide and inspire, not to differentiate

Needs to be meaningful and inspirational only to people inside the organization, it need to be exciting
to outsiders.
Dont confuse core ideology with core ideology statements, a company can have a very strong core
ideology without a formal statement
Dont confuse core ideology with the concept of core competence: core competence is a strategic
concept that defines the organizations capabilities whereas the core ideology captures what you stand
for and why you exists , core competences should be well aligned with a companys core ideology and
are often rooted in it
o Envisioned future
Consists in 2 parts: a 10-to-30 year audacious goal plus vivid descriptions of what it will be like to
achieve the goal
In conveys concreteness (something visible, vivid and real) and involves a time yet unrealized (dreams,
hopes and aspirations)
Vision-level BHAG(Big, Hairy, Audacious Goals): powerful way to stimulate progress, it is clear and
compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst of team spirit, it has a clear
finish line, so the organization can know when it has achieved the goal, engages people, is tangible,
energizing, highly focused. Vision requires a vision-level BHAG that applies to the entire organization
and requires 10-to-30 years of effort to complete
o The BHAG must be thought in terms of 4 board categories: target, common-enemy, role-model and
internal-transformation
Vivid description: vibrant, engaging and specific description of what will be like to achieve the BHAG,
passion, emotion and conviction are essential parts
A few key points:
o Dont confuse core ideology with envisioned future
o Dont confuse core purpose and BHAG: core purpose is why the organization exists, cant be
completed, a BHAG is a clearly goal, can be reached in 10 to 30 years
o To create an envisioned future requires a certain level of unreasonable confidence and commitment
o Beware of the Weve arrived Syndrome, a complacent lethargy that arises once an organization has
achieved 1 BHAG and fails to replace it with another
o
O QU ES MISION?
o Qu es misin?
En una organizacin hay 2 razones para hacer algo: razn comercial o estratgica y la moral o basada
en valores
Elementos:
o Propsito: parte ms filosfica de la misin, da una explicacin del porqu de la existencia de la
organizacin o en beneficio de quien se hace todo el esfuerzo
o Estrategia: es la lgica comercial de la empresa, es una dialctica que enlaza el comportamiento y
las decisiones con el propsito, debe determinarse el rea de negocios en que se va a competir,
seala la ventaja competitiva o la capacidad distintiva, tiene que definir la actividad y el
comportamiento
o Normas de comportamiento: instrucciones sobre como deberan comportarse los directivos y los
empleados, son parte de la forma de hacer negocios de la organizacin
o Valores: convicciones que sostiene el estilo de dirigir la organizacin, su relacin con los empleados
y dems participes y su tica.
Misin vigorosa o firme: cuando se combinan los 4 factores: que la estrategia y los valores se apoyen y
refuercen, que las normas de conducta sean claras, que estn justificadas por valores y estrategias y
que las 3 estn ligadas por un propsito que vaya ms all de la satisfaccin de los participes
o Por qu es importante la misin?
Gente ms motivada y trabaja ms inteligentemente, gente busca un sentido a la vida
Ventajas: mejor toma de decisiones, comunicacin ms fluida, mayor facilidad de delegacin, menor
necesidad de vigilancia, lealtad y compromiso de directivos y empleados, seleccin y entrenamiento
del personal, mayor confianza y cooperacin, mejorar juicios y que estos sean subsecuentes
o Como crear un sentido de la misin
Tarea intelectual de definir el propsito, desarrollar unos valores y una estrategia que se refuercen
mutuamente y precisar las normas de comportamiento
Tarea de direccin y difusin que haga que nazca el sentido de misin en la organizacin

Reglas:
o Se necesitan aos, no meses
o Se requiere un consenso en el seno de la cpula de la empresa
o La accin es mejor comunicador que las palabras
o Es fundamental que se vea a los altos directivos
o La continuidad en el mando contribuye a crear un sentido de misin
o Las declaraciones de misin deben tener personalidad
o Las estrategias y los valores tienen que formularse juntos
o La direccin debe concentrarse en el enlace entre el comportamiento y los valores
o Cundo no es apropiada la misin?
Cuando la estrategia est cambiando o es muy incierta
Cuando no es probable que se mantenga estable la cpula directiva
Cuando hay fuertes diferencias entre los miembros de la cpula
o Qu es la misin en una compaa?
Es posible crear un objetivo para una sociedad de actividades diversas, mientras el nivel de
diversificacin sea pequeo
La misin reside en las actividades de la central y las empresas subsidiarias comparten la misin hasta
donde se lo imponen los valores y el comportamiento de la central
Una compaa puede tener un objetivo comn en todo su abanico de empresas, siempre que los
valores abrazados por la misin encajen bien con los de las subsidiarias
o
O MISIN Y DECLARACIONES DE MISIN
o La misin de la empresa, como instrumento estratgico
o Qu es la misin de una compaa?
Objetivos bsicos, caractersticas y filosofa que conformarn la estrategia de la firma
Ofrece la base para una cultura que orientar la futura actividad de gobierno
Declaracin de propsito que distingue a una empresa de otras similares e identifica el horizonte de
sus operaciones en trminos de productos y mercados
Describe productos, mercado y tecnologa de una manera que refleje los valores y prioridades de los
que toman las decisiones estratgicas
o Formular la misin
Confianza en que el P/S de la empresa puede dar beneficios proporcionados a sus precios
Confianza en que el P/S puede satisfacer una necesidad del cliente
Confianza en que la tecnologa a utilizar dar lugar a un P/S competitivo en calidad y costo
Confianza en que la empresa puede hacer algo ms que sobrevivir, puede crecer y dar beneficios
Confianza en que la filosofa de la direccin dar como resultado una imagen pblica favorable y dar
compensaciones econmicas y psicolgicas a los que estn dispuesto a invertir su trabajo y dinero
o Componentes de la declaracin de misin
P/S bsico
Mercado primario
Tecnologa a utilizar
Objetivos de la compaa:
o Supervivencia; a menos que una firma pueda sobrevivir, ser incapaz de satisfacer los propsitos
de los accionistas
o Rentabilidad: capacidad de una empresa para satisfacer las principales demandas y deseos de los
empleados y los accionistas
o Crecimiento: ligado a la supervivencia y la rentabilidad
Declaracin de filosofa: acompaa a la misin, esencia del concepto propio de la compaa
o El enfoque de los partcipes de la responsabilidad de la compaa
Internos: individuos que son accionistas o empleados
Externos: todos los que no estn en el interior pero les afecta la actividad de la empresa
Para definir la misin, considerar los siguientes aspectos:
o Identificar a los partcipes
o Comprender las demandas
o Conciliar las demandas y ponerlas por orden de prioridad

Coordinar las demandas con los dems elementos de la misin

o
o Como definen su misin las empresas
o La misin de la empresa: su naturaleza y su propsito
Razn de ser de una organizacin
o

o
o

o
o

o La bibliografa
Componentes:
David y Cochram(1987): cliente, P/S, ubicacin, tecnologa, filosofa, preocupacin por la
supervivencia, concepto propio e imagen pblica
Want(1986): propsito(justificacin de la existencia), objetivos(cuota de mercado, rentabilidad,
estrategia, productividad, incidencia sobre la competencia), identidad corporativa(como quera ser
reconocida), poltica de la compaa(filosofa y estilo de dirigir, estructura de toma de decisiones),
valores
McGinnis(1981): definicin de misin debe incluir: que es y lo que aspira a ser, limitada para eliminar
riesgos pero amplia para permitir el crecimiento imaginativo, que hacer para distinguirse de otras,
como evaluar actividades actuales y futuras
King y Cleland(1979) recomiendan misin escrita para garantizar unidad de propsito, sentar base o
norma para asignar recursos, establecer tono o clima en la organizacin, punto de referencia, facilitar
conversin de objetivos, concretar propsitos de la organizacin

o Qu componentes se incluyen en la declaracin de misin de las empresas?

Clientes: quienes son?
P/S: cules son los principales?
Ubicacin: donde compite?
Tecnologa: cul es la bsica?
Preocupacin por la supervivencia: cul es el compromiso con los objetivos econmicos?
Filosofa: cules son las convicciones, los valores, aspiraciones y prioridades?
Concepto propio: cules son los puntos fuertes y las ventajas competitivas?
Preocupacin por la imagen pblica: cules son las responsabilidades pblicas y que imagen
quiere tener?
Preocupacin por los empleados: cul es la actitud de la compaa?

Cmo se pueden comparar las declaraciones de misin de una empresa manufacturera y

otra de servicios?
Servicios: ubicacin, tecnologa, filosofa, concepto propio
Manufactura: ubicacin, filosofa, concepto propio

o Cul es la naturaleza de una declaracin de misin?

Reflejan las expectativas del cliente
Comprende el pensamiento y la filosofa empresarial
Son afirmaciones de actitud y perspectiva ms que programas concretos: tener un horizonte amplio
permite generar y considerar objetivos y estrategias alternativas, sin forzar la creatividad de la
direccin
o Por qu hay empresas que no tienen una declaracin de misin?
Altos directivos pasan casi todo el tiempo administrativos y ejecutivos

o Cundo tendra que elaborar una empresa una declaracin de misin?

En malos tiempos: puede producir resultados que ayudan a invertir la decadencia pero no es lo
mejor
Cuando la compaa ha tenido xito
o
o Cmo redactar una declaracin de propsito
o Ventajas:
(1)
da direccin y definicin a la empresa, (2) es foco de actividad y coherencia, (3) pone de relieve las
cualidades y caractersticas especiales y singulares, (4) da a cada empleado una referencia mayor que
el empleo, (5) presenta un desafo, (6) contiene la poltica, (7) mayor compromiso, entusiasmo y orgullo
o Qu es lo que la hace diferente?
Describe en que negocio est o quiere estar
Expresin de valores y convicciones

Horizonte de tiempo

6.

o Seis pasos en la redaccin

Comprobar que la alta direccin se compromete a adoptar una postura
Hacer un bosquejo preliminar de los elementos concretos del contenido de la declaracin de misin
Reunir e interpretar informacin sobre factores internos importantes de xito
Contemplar el futuro: tendencias y supuestos del mundo que rodea, tendencias o cambios en la rama
de la industria, en las necesidades de los clientes, en la competencia, oportunidades de tendencias y
cambios. La visin se desarrolla considerando: tendencias y cambios en recursos materiales y
financieros, fuerza de trabajo, practicas y valores del futuro
Redactar la declaracin de propsito: por el presidente, por el equipo de direccin, por equipo
designado especialmente, equipos de especialistas, por consultores externos
Pedir una segunda opinin

o Antes de que empiece usted a redactar una declaracin de propsito

Ventajas de una declaracin de propsito justifican el tiempo y los esfuerzos?
Hay algo que decir sobre la misin de la empresa?
Hay algo que decir de las prcticas y los valores de direccin?
Hay tiempo para preparar la declaracin de propsito eficaz?
Objetivos al examinar prcticas y relaciones de la direccin?
Dispuestos a pedir informacin de retroalimentacin?
Dispuestos a adoptar postura ante valores y comprometerse a dar el ejemplo?
Propsito genrico para orientar a toda la organizacin?
Hay campen para impulsar la elaboracin de una declaracin de propsito?

1.
2.
3.
4.

5.

o Una declaracin de propsito ineficaz es

Solo de objetivos de ejecucin
De cultura o de cosas necesarias en relacin
con los empleados
Lista de deseos de la cpula directiva
Algo sin relacin con el mercado

Algo elaborado con el mtodo de abajo a

arriba
Demasiado genrica y concreta
Hecha apresuradamente, de golpe en un
nico esfuerzo
Que no este impulsada por un campen

La eficacia de los cdigos ticos corporativos

Las declaraciones son ms eficaces cuando: concretan prioridades, especifican sanciones,
consecuencia de valores, bien transmitidos, se perciben con legitimidad que viene de la autoridad

El concepto de legitimidad
Tipos:
o Tradicional: procede de la Historia o la costumbre, autoridad heredada
o Carismtica: basada en la fuerza de la personalidad de un lder y en la identificacin de los
gobernados con las cualidades exhibidas por el lder
o Racional/ Legal: se asienta en reglas razonables o en la legalidad del proceso en el que se dictan las
reglas
En las organizaciones: la tradicional: el jefe; carismtica: basada en le xito; racional/ legal: obtenido
por medio del razonamiento o por la implicacin de los subordinados en el proceso de elaborar las
reglas

El contenido del cdigo

Es una enumeracin de reglas para guiar los actos presentes y futuros

TIENE USTED UNA BUENA DECLARACION DE MISIN?

El propsito
Define la declaracin un propsito inspirador que evite el juego de los intereses egostas de los
participes: accionistas, clientes, proveedores y empleados?
La declaracin, expone a sus participes la responsabilidad de la compaa?
Estrategia
Es la razn comercial sobre como la empresa va a lograr su propsito
Una buena estrategia consiste en encontrar una forma de llevar la empresa que sea mejor que la de
sus competidores ms inmediatos, es elegir un mercado atractivo, donde no se fuerce los precios a la
baja o insistan en niveles de costos antieconmicos
Define la declaracin el campo del negocio, explicando porque es atractivo?
Describe la declaracin, la posicin estratgica, que prefiere la compaa, de una forma que ayude a
ver la clase de ventaja competitiva que va a buscar?
Los valores
Son convicciones de la organizacin que tiene una base moral, son los pilares de la religin corporativa,
difciles de articular
Identifica la declaracin los valores que enlazan con el propsito de la organizacin y que actan con
convicciones de las que los empleados puedan sentirse orgullosos?
Estn los valores en resonancia con la estrategia de la organizacin y la refuerzan?
Normas de comportamiento
La declaracin de misin define algunas normas de conducta importantes que puedan servir de cmo
referencia de la estrategia y de los valores?
Se definen las normas de comportamiento de forma que los empleados sean capaces de juzgar
individualmente si han actuado correctamente o no?
El carcter
Hace la declaracin un retrato de la compaa, captando la cultura de la organizacin?
Es fcil leer la declaracin?

CAPTULO 1: LA MEDICIN Y GESTIN EN LA ERA DE LA INFORMACIN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un xito competitivo futuro
El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la
actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica
El CMI mide la actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos,
y formacin y crecimiento

La competencia en la era de la informacin

Desde 1850 hasta 1975, las empresas tenan xito basado en la captura de beneficios procedentes de
las economas de escala
En la era de la informacin, la habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles es algo mas decisivo que invertir y gestionar en activos tangibles
Activos intangibles permiten:
o Relaciones con clientes que retengan la lealtad
o Introduccin de P/S innovadores
o Producir P/S de alta calidad, bajo costo, corto tiempo de espera
o Movilizar habilidades y motivacin de los trabajadores
o Aplicar tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin

Un nuevo entorno operativo

La organizacin de la era de la informacin funciona con procesos integrados que cruzan las funciones
tradicionales: combina los beneficios de la especializacin dimanante con la velocidad, eficiencia y
calidad de los procesos integrados
La tecnologa de la informacin permite que las organizaciones integren los procesos de
aprovisionamiento y produccin para que las operaciones se disparen por pedidos de los clientes y no
por planes de produccin que empujan a P/S a travs de la cadena de valor
Las empresas deben ofrecer P/S a medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes
Empresas con acceso a innovaciones tecnolgicas deben de anticiparse a las necesidades futuras de
los clientes inventando productos y ofreciendo servicios
El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas y no limitarse a contemplar
El Cuadro de Mando Integral
Complementa indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de
actuacin futura
Objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de una organizacin y contempla la
actuacin de la organizacin desde las 4 perspectivas
Expande los objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros
Captura las actividades criticas de creacin de valor, creadas por expertos y motivados empleados
Revela los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a
largo plazo
Pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para empleados de todos los niveles
Debe transformar objetivo y estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles
Permite que la organizacin integra la planificacin estratgica en su proceso anual de presupuesto
Desarrollar procesos de gestin:
o Aclarar, traducir o transformar la visin en estrategia: equipo de alta direccin debe traducir la
estrategia en objetivos estratgicos especficos, identificar los objetivos y los indicadores para su
proceso interno, clarificar visin y obtener consenso
o Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: comunicar y educar, establecimiento
de objetivos y vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin
o Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas: deben establecerse objetivos
para los indicadores de 3 a 5 aos vista, alineacin de iniciativas estratgicas, asignacin de
recursos, establecimiento de metas
o Aumentar el feedback y formacin estratgica: permite vigilar y ajustar sus estrategias en marcha
y si es necesario hacer cambios, proporcionar feedback estratgico, facilitar la formacin y revisin
de la estrategia, permite que individuos como encajan las diversas piezas

CAPTULO 2: POR QU NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Los indicadores financieros

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar la trayectoria de una organizacin a
travs de entornos competitivos
Faltan indicadores que reflejen el valor que ha sido agregado o destruido por acciones de los directivos
Indicadores financieros dicen algo sobre la historia pero no sobre las acciones a realizar hoy y maana
para crear valor financiero futuro

El Cuadro de Mando Integral

Las medidas deben utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial y del negocio,
coordinar las iniciativas para alinear las iniciativas individuales, de la organizacin y multidepartamentales a fin de conseguir un objetivo comn
Usado como sistema de comunicacin, informacin y formacin y no como sistema de control
Perspectiva financiera: indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, indican si la
estrategia, su puesta en prctica y ejecucin contribuyen a la mejora del mnimo aceptable
Perspectiva del cliente: identifican segmentos de clientes y de mercado en el que se compite y las
medidas de actuacin en esos segmentos. Incluye satisfaccin del cliente, retencin de clientes,
adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la cuota de mercado, indicadores de valor
aadido
Perspectiva del proceso interno: identificar procesos internos en los que la empresa debe ser
excelente, se centra en los procesos que tienen mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de objetivos financieros. Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se
centran en los procesos de entrega de los P/S, intentan controlar y mejorar las operaciones que
representan la onda corta de la creacin de valor (empieza en la recepcin de un pedido y termina con
la entrega del producto). La habilidad en gestionar con xito un proceso de desarrollo de producto o
desarrollar una capacidad para alcanzar categoras de clientes nuevas puede ser ms importante que
gestionar las operaciones de forma eficiente, consistente y sensible. Deben considerarse ambos para
las metas y objetivos
Perspectiva de formacin y crecimiento: identifica infraestructura que la empresa debe tener para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Objetivos a largo plazo es poco probable lograrlos con
tecnologa y capacidades actuales. Formacin y crecimiento de una organizacin procede de personas,
sistemas y procedimientos de la organizacin
La vinculacin de los indicadores mltiples del Cuadro de Mando para formar una sola estrategia
Las medidas que forman el CMI deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son
consistentes y mutuamente reforzantes
Una estrategia es el conjunto de hiptesis sobre causa y efecto, la cadena de causa y efecto debe
considerar las 4 perspectivas del CMI, que debe contar la historia de la estrategia de la unidad de
negocio, identificar y hacer que sea explicita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de
causa-efecto, cada medida debe ser elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto
Inductores de actuacin: las medidas de resultados sin los inductores de actuacin no indican la forma
de conseguir los resultados. Los inductores de actuacin sin medida de los resultados pueden hacer
que la unidad de negocio sea capaz de conseguir mejoras operativas a corto plazo, pero no consiguen
decir su las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos
y actuales y una mejor actuacin financiera
Deberan eliminarse los indicadores financieros?
Los balances y unos indicadores financieros han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de
recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y
de los nuevos productos son medidos para un fin., no el fin en si mismo. Tales mejoras benefician a una
empresa cuando puede traducirse en mejora de ventas, menores gastos operativos o mayor utilizacin
de los activos
Un sistema de indicadores y de gestin especifican la forma en que las mejoras en operaciones,
servicio al cliente y nuevos P/S se vinculan a una actuacin financiera mejorada, por medio de ms
ventas, mrgenes operativos, una ms rpida rotacin de los activos y menores gastos operativos
Cuatro perspectivas: son suficientes?
Todos los intereses de los grupos de inters pueden ser incorporados en el CMI, si son vitales para el
xito de la estrategia
La unidad organizativa para un Cuadro de Mando Integral
Una unidad estratgica de negocio ideal para un CMI conduce las actividades a travs de toda una
cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicios. Esta unidad
estratgica de negocio (UEN) tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de
distribucin, una estrategia bien definida
El CMI desarrollado en una UEN sirve de base para departamentos y unidades funcionales, la
declaracin de misin y estrategia se pueden definir dentro del marco establecido por la misin,
estrategia y CMI de la UNE
Efecto cascada
Departamento o unidad funcional debera tener CMI? Tiene o debera tener misin, estrategia, clientes,
procesos internos para realizar su misin y estrategia

Posicionamiento estratgico o motivacin por las competencias centrales/ capacidades?

Estrategia como eleccin de segmentos de mercado y cliente que la unidad de negocio tiene la
intencin de servir, la identificacin de procesos crticos internos en que debe sobresalir, para hacer
llegar una propuesta de valor a los clientes que estn en los segmentos de mercado seleccionados y la
seleccin de capacidades exigidas por los objetivos internos, de clientes y financieros
CMI es un mecanismo para poner en prctica una estrategia, no para la formulacin de la misma,
pueden incluir cualquiera de los 2 enfoques: empezar desde la perspectiva del cliente o empezar desde
unas capacidades excelentes de proceso interno de negocio

CAPTULO 3: LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos a LP y luego vinculndolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, clientes, procesos internos y
empleados y el sistema
Es poco probable que una nica medida financiera y un nico objetivo sea apropiado para una amplia
gama de unidades de negocio
Medidas y objetivos financieros juegan un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera
de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las perspectivas del CMI
Como vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio
Negocios en crecimiento: P/S con un significativo potencial de crecimiento, dedican recursos al
desarrollo e intensificacin de nuevos P/S, construir y ampliar las instalaciones, crear capacidad de
funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin, pueden operar con cash
flows negativos y bajo rendimiento sobre el capital invertido
Negocio en sostenimiento: siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero exigen excelentes
rendimientos sobre la inversin, se espera que mantenga la cuota de mercado existente y quiz lo
incrementen, inversiones para solucionar atascos, ampliar la capacidad y realzar la mejora continua,
usan objetivo financiero relacionado con la rentabilidad
Negocio en cosecha: no requieren inversiones importantes, solo para mantener equipos y capacidades,
inversiones con periodos de restitucin muy cortos y definidos, objetivo principal es aumentar la
mximo el retorno del cash flow a la corporacin, objetivos serian: cash flow y reducir las necesidades
de capital circulante

Nuevos productos: el indicador comn es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos P/S

introducidos en un periodo especifico
Nuevas aplicaciones: porcentaje de ventas de nuevas aplicaciones de un producto
Nuevos clientes y mercados: porcentaje de ingresos por nuevos clientes, segmentos de mercado y
regiones geogrficas
Nuevos ingresos: cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperacin entre mltiples
unidades de negocio

CAPTULO 4: LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una organizacin en
objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicarse a
tosa la organizacin

La segmentacin del mercado

Identificar y seleccionar segmentos de mercado
Tratar objetivos y medidas para sus segmentos de mercado seleccionados
Indicadores centrales:
o Cuota de mercado: refleja la proporcin de ventas en un mercado dado que realiza una unidad de
negocio
o Incremento de clientes: mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de
negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios, impulsado por la satisfaccin del cliente
o Retencin de clientes: sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, a la tasa a la que la
unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes, impulsado por la
satisfaccin del cliente
o Satisfaccin del cliente: evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn criterios de actuacin
especficos dentro de la propuesta de valor aadido
o Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de
descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente

Propuesta de valor: permite comprender los inductores de los indicadores de satisfaccin, incremento,
retencin y cuota de mercado, que tiene:
o Atributos de los P/S: funcionalidad, precio y calidad del P/S
o Relacin con los clientes: entrega del P/S: respuesta y plazo de entrega
o Imagen y prestigio: refleja factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa, le permite
a la empresa definirse
Tiempo, calidad y precio
Es lo que mas comnmente se incorpora en los procesos basados en los clientes
Tiempo: responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente
Calidad: pas de ser ventaja estratgica a necesidad competitiva
Precio: clientes siempre estn preocupados por lo que se paga por un P/S

CAPTULO 5: LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

La cadena de valor del proceso interno
Abarca 3 procesos principales: innovacin, operaciones y servicio postventa
Innovacin:
o Investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes para crear P/S que las satisfagan.
o Componentes: (1)los directivos se encargan de la investigacin de mercado para identificar el
tamao del mismo, las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el P/S seleccionado,
(2) informacin sobre mercados y clientes proporcionan el input para los procesos de diseo y
desarrollo del P/S
Operaciones
o Produccin y entrega de P/S a los clientes
o Inicia con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del P/S al cliente
o Recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos o servicios existentes
Servicio postventa:
o Actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el
procesamiento de pagos

CAPTULO 6: LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos en las otras perspectivas
Objetivos de esta perspectiva son inductores para conseguir los resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro

Tres categoras de variables: capacidades de empleados, capacidades de los sistemas de informacin,

motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Las capacidades de los empleados
Ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes debe provenir de los empleados
que estn ms cerca de los clientes y de los procesos internos
La forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas a los clientes dan una lnea a
partir de la cual se deben realizarse mejoras continuas
Esto exige la recalificacin de los empleados para que mentes y capacitaciones creativas puedan ser
movilizadas para la consecucin de objetivos
Indicadores claves sobre los empleados
Satisfaccin del empleado: se considera como el inductor de la retencin y de la productividad del
empleado. La satisfaccin es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez
de reaccin, la calidad y el servicio al cliente
Retencin del empleado: representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organizacin tiene un inters a largo plazo. Usualmente, se mide por medio del porcentaje de rotacin
del personal clave
Productividad del empleado: el objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con el
nmero de empleados utilizados para producir ese resultado
Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situacin concreta
Deben derivarse de los elementos crticos: perfeccionamiento de la planilla, capacidades de los
sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Perfeccionamiento de la planilla
Incluye la demanda de empleados recalificados a largo plazo: nivel de recalificacin exigida y
porcentaje de plantilla que necesita ser recalificado
Si nivel de recalificacin es bajo se requiere de formacin, entrenamiento y educacin normal
Las capacidades de los sistemas de informacin
Se requiere de informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y consecuencias de las
decisiones financieras
Debe incluir estimacin sobre la rentabilidad de cada cliente derivado de un anlisis de costes basado
en actividades, que segmento ocupa cada cliente
Empleados de la parte de operaciones necesitan feedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto
que producen y el servicio que prestan.
Indicadores podran ser: % de procesos con feedback disponible sobre calidad del tiempo real, tiempos
de ciclo y costo, % de empleados que estn cara al pblico y que disponen de acceso on line a la
informacin sobre el cliente.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
Los empleados dejarn de contribuir si no se sienten motivados
Indicadores de las sugerencias: nmero de sugerencias por empleado, la puesta en prctica de muchas
sugerencias condujeron a un nmero mayor de sugerencias
Indicadores de mejora: no solo se ve en ahorros ($), sino en calidad, tiempo, actuacin,
Indicadores de coherencia: % de unidades de negocios que terminaron con xito el proceso de
alineacin(que las metas de los departamentos y de los individuos coincidan)
Indicadores de actuacin de equipo: por ejemplo: nivel de participacin en ganancias, nmero de
compromisos integrados, utilizacin de la prdida de control, % de planes de negocios desarrollados
por equipos, % de equipos con incentivos compartidos

CAPTULO 7: LA VINCULAICON DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CON SU ESTRATEGIA
Objetivo de un sistema de medicin es motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en
prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio
Las empresas que pueden traspasar la estrategia al sistema de medicin son ms capaces de ejecutar
la estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas
Comunica una estrategia a travs de un conjunto de indicadores financieros y no financieros

La vinculacin de los indicadores del CMI con la estrategia

Relaciones causa-efecto

Estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto, que pueden expresarse como
una secuencia de declaraciones de tipo si/ entonces.
El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las perspectivas sean
explicitas para que puedan ser gestionadas y convalidadas.
Cada indicador debera ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el
significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organizacin

Resultados e inductores de actuacin

Los CMI utilizan indicadores genricos, que se refieren a los resultados clave, los que reflejan los
objetivos comunes de la estrategia. Estos pueden ser: rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin y
retencin de clientes, capacidades de los empleados
Los inductores de la actuacin. Indicadores de previsin; los que tienden a ser especficos para una
unidad de negocio particular, reflejan la singularidad de la estrategia
Vinculacin con las finanzas
Poner nfasis en los resultados, como rendimiento sobre el capital empleado o el valor econmico
aadido
Los indicadores estratgicos frente a los indicadores de diagnstico Cuntos indicadores hay o
puede haber en un CMI?
CMI debe ser considerado como la instrumentacin para una estrategia, si todos los indicadores estn
enfocados en la estrategia es irrelevante el nmero de indicadores, porque estn relacionados por
causa-efecto

CAPTULO 8: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin

Tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es que la sinergia entre las UEN permiten a
la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes
Un CMI corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo, debe articular la teora de la
corporacin, la razn fundamental de tener varias o muchas Unidades funcionando dentro de la
estructura corporativa
CMI corporativo incluye temas corporativos(valores, creencias, etc. que reflejan la identidad de la
organizacin) y el papel corporativo(acciones que crean sinergia)
La corporacin establece los indicadores operativos concretos para cada UEN. Asigna metas y objetivos
pero cada UEN tiene a su cargo el desarrollo de su propia estrategia para alcanzar el objetivo
Empresas conjuntas y alianzas
Alcanzar sinergias entre las UEN relacionadas dentro de una corporacin ha sido ms retrica que
realidad. Ej.: empresas conjuntas o alianzas
Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos
Una recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece capacidades nicas que
las UN no pueden adquirir a un precio y calidad comparables y con fiabilidad de proveedores
independientes
Las empresas gubernamentales y sin nimos de lucro
El xito de las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales debera medirse por cuan
eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser
definidos por los clientes u usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel de
facilitador o de restricciones

CAPTULO 9: CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACION ESTRATEGICA: DE ARRIBA A ABAJO

La vinculacin del CMI con los objetivos personales y del equipo
Para traducir la estrategia y el CMI en objetivos e indicadores se utilizan: programas de comunicacin y
formacin; programas de establecimiento de objetivos, vinculacin del sistema de incentivos

CAPTULO 2: LA MISION DE LA EMPRESA

Qu queremos llegar a ser?

Una declaracin de visin debe responder a la pregunta Qu queremos llegar a ser?, debe
establecerse primero, debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y desarrollada por tantos
gerentes como sea posible
Cul es nuestro negocio?
La declaracin de la misin, una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa
de otra similar, es la declaracin de la razn de ser
Una declaracin de credo, una declaracin del propsito, una declaracin de la filosofa, una
declaracin de creencias, una declaracin de principios de negocios o una declaracin que define
nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir
La misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas, es el punto
departida para el diseo de trabajo de gerencia y sobre todo para el diseo de estructuras de direccin
Se argumenta que las utilidades son el motivador principal de la empresa, pero las utilidades por si
mismas no son suficientes para motivar a las personas
Un vinculo emocional se establece cuando un individuo se identifica personalmente con los valores
subyacentes y el comportamiento de una empresa, convirtiendo as el acuerdo intelectual y el
compromiso con la estrategia en un sentido de misin
Segn Campbell y Yeung, la visin es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro
que incluye metas especificas mientras que la misin se relaciona ms con el comportamiento en el
presente
Importancia de las declaraciones de la visin y la misin
La declaracin por escrito de la misin se recomienda para: garantizar la unanimidad del propsito
dentro de la empresa, proporcionar una base para distribuir los recursos de la empresa, establecer un
carcter general o un ambiente corporativo, servir como punto para que los empleados se identifiquen
con el propsito y direccin de la empresa, facilitar la traduccin de objetivos en estructura laboral,
especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos
La elaboracin de la declaracin de misin es importante porque puntos de vista divergentes entre los
gerentes se revelan y resuelven en le proceso
Caractersticas de una declaracin de la misin
Es una declaracin de actitudes y puntos de vista
Permite la creacin y consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias
sin reprimir la creatividad de la gerencia
Una buena declaracin de la misin describe el propsito, los clientes, los P/S, los mercados, la
filosofa, y la tecnologa bsica de una empresa
Segn Vern Mc Ginnis, una declaracin de misin debe
o Definir lo que la empresa es y lo que aspira ser
o Ser limitada para que excluya algunas empresas y amplia que permita el crecimiento
creativo
o Distinguir a una empresa de todas las dems
o Servir de esquema para evaluar las actividades presentes y futuras
o Estar establecida en trminos claros que sea entendida en toda la organizacin
Componentes de una declaracin de la misin
Clientes, P/S, mercados, tecnologa, inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad,
filosofa, concepto propio, preocupacin por la imagen publica e inters por el empleado

CAPTULO 6: ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESATRATEGIA

La naturaleza del anlisis y la seleccin de la estrategia
Es necesario crear una serie de fcil de manejar las alternativas de estrategias ms atractivas y
determinar las ventajas, desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias
Un esquema integral para la formulacin de la estrategia
Etapa 1: aportacin de la informacin: matriz evaluacin del factor externo (EFE), matriz del perfil
competitivo (MPC), matriz de evaluacin del factor interno
Etapa 2: ajuste: creacin de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores
internos y externos. Tcnicas: matriz FODA, matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la
accin(PEEA), matriz del Boston Consulting Group(BCG), matriz interna y externa (IE)y la matriz de la
estrategia principal
Etapa 3: decisin: incluye la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa

La etapa de la aportacin de informacin

Matriz EFE, EFI y MPEC en captulo 2
La etapa de ajuste
La estrategia se define como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos
con las oportunidades y riesgos creados por los factores externos
El ajuste de los factores crticos de xito es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de
modo eficaz

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

Matriz FODA permite a los gerentes plantear 4 tipos de estrategias:
o FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas
o DO: tiene como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas
o FA: usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas
o DA: son tcticas defensivas que tiene como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Una empresa en esta situacin tendra que luchar por su supervivencia,
fusionarse, reducir sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidacin

Oport
unida
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Amen
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F
O
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De
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da
des

DO

DA

Pasos: (1) lista de oportunidades, (2) lista de amenazas, (3) lista de fortalezas, (4) lista de
debilidades, (5) relacin entre fortalezas y oportunidades y registro de estrategias FO, (6) relacin
entre debilidades y oportunidades y registro de estrategias DO, (7) relacin entre fortalezas y
amenazas y registro de estrategias FA, (8) relacin entre debilidades y amenazas y registro de
estrategias DA

La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA)

Esquema de 4 cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensora o competitiva es
la ms adecuada para una empresa especifica
Los ejes representan las dimensiones internas(fortaleza financiera, FF y ventaja competitiva, VC) y las
dimensiones externas (estabilidad ambiental, EA y fortaleza industrial, FI)
Pasos: (1) Seleccionar variables para definir FF, VC, FI y EA, (2) Asignar un valor numerico de
+1(peor) a +6(mejor)a variables de FF y Fi y de -1(mejor) a -6(peor) a las variables EA y VC (3)
Calcular un puntaje promedio para FF, FI, VC y EA, (4) registrar puntajes en los ejes, (5) sumar los
puntajes del eje x y registrar el punto resultante en x, sumar los puntajes del eje y y registrar el punto
resultante en y, registrar la interseccin del nuevo punto, (6) dibujar un vector direccional desde el
origen hasta el nuevo punto de interseccin
FF
Intensiva

Conservadora

FI
VC
Defensiva

Competitiva
EA

Si el vector se localiza en el cuadrante intensivo, una empresa se encuentra en una posicin excelente
para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las oportunidades externas, superar
las debilidades internas y evitar amenazas externas
Si el vector se localiza en el cuadrante conservador, implica permanecer cerca de las capacidades
bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos
Si el vector se localiza en el cuadrante defensivo, la empresa debe concentrarse en disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Si el vector se localiza en el cuadrante competitivo, indica el uso de estrategias competitivas:
integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, penetracin de mercados, desarrollo de mercados,
desarrollo de productos y alianzas estratgicas

La matriz del Boston Consulting Group

Los centros de utilidades de una empresas forman lo que se conoce como cartera de negocios
Est diseada para mejorar la formulacin de estrategias de una empresa con mltiples divisiones
Representa las diferencias entre divisiones en trminos de posicin de la participacin relativa en el
mercado y la tasa de crecimiento industrial
Permite a la empresa con divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por medio del anlisis de la
posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada divisin
con respecto a las dems divisiones de la empresa
Posicin de la participacin relativa en el mercado (eje x): razn o ndice de dividir la propia
participacin en el mercado en una industria entre la participacin en el mercado de la empresa rival
ms importante de esa industria
Tasa de crecimiento industrial (eje y):

Estrellas II

Interrogantes I

Vacas generadoras de efectivo III

Perros IV

Cuadrantes
o Interrogantes (I): posicin baja de la participacin relativa en el mercado, aunque compiten en
una industria de crecimiento rpido, las necesidades de efectivo son altas y la generacin de
efectivo es baja, debe decidirse si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva
o Estrellas (II): representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la
rentabilidad, las divisiones con participacin alta deben recibir una inversin importante para
mantener o fortalecer sus posiciones dominantes
o Vacas generadoras de efectivo (III): posicin alta de la participacin relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento, producen dinero por arriba de sus necesidades
y con frecuencia son ordeadas, deben ser dirigidas para mantener su posicin slida tanto
como sea posible
o Perros (IV): tiene una posicin baja de la participacin relativa en el mercado y compiten en una
industria de crecimiento lento o nulo, son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa,
sufren a menudo liquidacin, enajenacin o reduccin a travs del recorte de gastos
Beneficio: centra la atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades
de las diversas divisiones de una empresa.
El tamao del pastel representa el volumen de ventas y las tajadas el % que aporta a las utilidades
corporativas
Limitaciones: no es fcil clasificar las divisiones de negocio, no refleja si varias industrias crecen o no
con el tiempo

La matriz interna y externa (IE)

Requiere mas informacin que la BCG
Se basa en las matrices EFI(eje y) y EFE(eje x)

S
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II

III

IV

VI

VI
I

VI
II

IX

Se basa en las matrices EFI(eje y) y EFE(eje x)

I, II y IV: Crecer y construir: estrategias intensivas y de integracin
III, IV y VII: Conservar y mantener: estrategias: penetracin en el mercado y desarrollo de productos
VI, VIII, IX: Cosechar o enajenar

La matriz de la estrategia principal

I: posicin estratgica excelente, la concentracin continua en los mercados y productos actuales es
una estrategia adecuada, comprometida con un solo producto
II: las empresas necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque la
industria esta en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo
por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo la empresa podra cambiar
para mejorar la productividad
III: industrias en crecimiento lento y tienen posiciones competitivas dbiles
IV: posicin competitiva slida pero se encuentran en una industria de crecimiento lento

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4
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La etapa de decisin

Posicin competitiva

II:
Crecimiento
rpido del
mercado y
posicin
competitiva
dbil

III:
Crecimiento
lento del
mercado y
posicin
competitiva
dbil

I: Crecimiento
rpido del
mercado y
posicin
competitiva
slida

IV:
Crecimiento
lento del
mercado y
posicin
competitiva
slida

La matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

Diseada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles
Herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base
en los factores de xito crticos, internos y externos
Factores
clave

Factores
externos
clave
Factores
internos
clave

Est
rat
egi
a1

Est
rat
egi
a2

Est
rat
egi
a3

Pasos
(a) Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fortalezas y debilidades
internas
(b) Asignar valores a cada factor externo e interno clave
(c) Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas de estrategia
(d) Determine los puntajes del grado de atraccin (PA): indican el grado relativo de atraccin de
cada estrategia en una serie especfica de alternativas. 1: sin atractivo, 2: algo atractivo, 3:
ms o menos atractivo, 4: muy atractivo, -: sin relacin
(e) Calcule los puntajes totales del grado de atraccin (PTA): valor * PA
(f) Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin
Positivo: permite examinar estrategias en secuencia o de manera simultnea, reduce la posibilidad de
que los factores clave sean ignorados o valores en forma inadecuada
Limitaciones: exige juicios intuitivos y suposiciones racionales, toma de decisiones subjetivas, precisin
depende de calidad de informacin y de lo anlisis
Aspectos culturales de la seleccin de la estrategia
Cultura organizacional incluye valores compartidos, actitudes, costumbres, normas, personalidades,
hroes y heronas, que describen a la empresa
Es bueno considerar la direccin estratgica desde el punto de vista cultural porque el xito depende
del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional, permite implantar cambios
con rapidez y facilidad, estrategias que requieren menos cambios culturales son ms atractivos
Las polticas del a seleccin de la estrategia
Tcticas:
o Finalidad similar: reconocer que el ogro de un resultado exitoso es ms importante que la
imposicin del mtodo para lograrlo
o Satisfaccin: obtener resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que
lograr resultados ptimos con una estrategia impopular
o Generalizacin: el cambio de enfoque de aspectos especficos a otros ms generales, aumenta las
oportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa
o Enfoque en asuntos de mayor nivel: evitar para no posponer
o Proporcionar acceso poltico en asuntos importantes: al nivel medio debe involucrrsele para que
no haya resistencia

El papel de la Junta de Directores

Las responsabilidades de una junta de directores son
Control y supervisin de la gerencia
Apego a las prescripciones legales
Consideracin de los intereses de los grupos participantes
Mejoramiento de los derechos de los accionistas