Gerencia Organizacional

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INTRODUCCION
La mayora de nosotros seamos empleados, directivos o investigadores

conformamos las organizaciones y en ese sentido, debido al papel que
desarrollamos dentro de las organizaciones,
se hace necesario relacionarnos
para alcanzar una serie de objetivos compartidos tanto individuales como

colectivos. Se podra decir que las organizaciones son mini sociedades que tienen
sus propios patrones de comportamiento y significados compartidos, aptitudes,
creencias y valores que forman parte de la cultura organizacional de manera que
sta ejerce una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin. Lo anterior
explica la importancia de conocer cmo se comportan las personas y los grupos
dentro de la organizacin as como el efecto que les produce su estructura, de
manera que dicho conocimiento permita generar estrategias que conlleven a
elevar los niveles de eficiencia necesarios para el logro de los objetivos deseados.
La presente investigacin se realiz con el fin de conocer e identificar la
perspectiva, por parte de los empleados, del Modelo Organizacional de La
Gerencia de Desarrollo de Productos pertenecientes a la direccin tcnica de
Pepsi-Cola Venezuela - Empresas Polar. El modelo consta de seis objetivos, en
los cuales se reflejar cada una de las situaciones presentes dentro de la
organizacin. Esto tienen que ver con el comportamiento de los grupos, el
proceso de la comunicacin, los fundamentos de poder, conflicto y negociacin, la
estructura y el diseo, las polticas de recursos humanos y, por ltimo, la cultura
organizacional y la influencia que sta tiene en cada uno de los miembros de la
empresa.
1
Aporte de Hector Perozo Flores para www.estudiantesuna.vze.com
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ORGANIZACIN EN ESTUDIO
IDENTIFICACION DE LA EMPRESA.
Pepsi-Cola de Venezuela es manejada por Empresas Polar en alianza

estratgica con Pepsico Internacional. Su infraestructura operativa y comercial
incluye cuatro plantas, ms de 40 agencias y numerosas rutas de cobertura
nacional. Produce marcas lderes para el mercado venezolano tales como: Pepsi
Cola, Pepsi-Light, Gatorade, Sabores Golden, Te Lipton, aguas de manantial
Minalba, Jugos pasteurizados Yukery y Yuki-pack. Distinguida con el ms alto de
los reconocimientos al desempeo que otorga Pepsico y Pepsi-Cola Venezuela,
es un modelo de clase mundial en cuanto a sus operaciones y gestin de ventas.
La excelencia en su gestin ha permitido que sus plantas hayan recibido premios
en varias ocasiones por sus ejemplares prcticas incluyendo el mximo galardn
que otorga Pepsico Internacional a escala global mundial: EMBOTELLADOR
DEL AO por dos aos consecutivos 2004 2005.
MISIN
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas vendedoras,

concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a travs de
nuestros productos y de la gestin de nuestros negocios, garantizando los ms
altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relacin
precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas.
VISION
Ser una corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en

los mercados de Amrica Latina, donde participamos mediante adquisiciones y
alianzas estratgicas que aseguren la generacin de valor para nuestros
accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante
en el punto de venta y un completo portafolio de productos y marcas de
reconocida calidad. Promoveremos la generacin y difusin del conocimiento en
las reas comercial, tecnolgico y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a
nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su
pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las
mejores oportunidades de desarrollo
OBJETIVOS
Las Empresas Polar establecen como objetivo, cumplir con una serie de
compromisos con las partes interesadas en el negocio:
1. Consumidores: poder ofrecerles productos de excelente calidad, con la mejor
relacin precio/valor y disponibilidad total, satisfaciendo sus expectativas.
2. Clientes: garantizarles el suministro oportuno de un portafolio de productos y el
impulso del punto de venta mediante un excelente nivel de servicio que potencie
la rentabilidad del negocio.
3. Compaas Vendedoras, Concesionarios y distribuidores: suministrar una
cartera de productos y marcas lderes con apoyo eficiente y confiable a la gestin,
contando con una apropiada infraestructura de distribucin y fomentando el

crecimiento y la rentabilidad de su negocio.
4. Accionistas: lograr alta rentabilidad y crecimiento sostenido sobre la base de
costos competitivos, productos y maracas lderes, y l poder comprometer nuestro
personal y la fuerza de ventas.
5. Trabajadores: contar con un plan de carrera y sistemas de reconocimiento a la
excelencia y al mrito que aseguran una compensacin justa y la satisfaccin del
mejor recurso humano posible.
6. Suplidores: apoyar a nuestros suplidores con altos volmenes de compra y con
precios que permitan un adecuado nivel de rentabilidad con base en una relacin
de largo plazo
ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura de la empresa u organizacin.

Orientada a maximizar la creacin de valor.
La actual estructura organizativa de Empresas Polar est alineada con la
estrategia de los negocios, conformada por tres direcciones generales:
Alimentos,
Cerveza
Malta,
Refrescos
Bebidas
no
Carbonatadas
(http://www.empresas-polar.com, consultada: 06/04/2013).

En la siguiente figura se muestra la estructura organizativa de Empresas
Polar, donde se encuentra resaltada (recuadro rojo) la unidad de negocios de
Refrescos y Bebidas no Carbonatadas, dentro de la cual se encuentran diversas
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Organigrama de la Gerencia de Des

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abasteccimiento
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procesosy
empaques
Direcccin Tcnica
Gerenciade
aseguramiento
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desarrollode
productos
Gerenciade
ingeniera,
proyectos,
serviciosy
montaje
CONTENIDO TECNICO
OBJETIVO 5: Encontrar las bases que permitan entender el funcionamiento

de los grupos y la formacin de equipos eficaces, destacando la influencia
de los mismos en la toma de decisiones.
Stephen P. Robbins en su texto Comportamiento Organizacional (2007)

define a los Grupos como dos o ms individuos interactuantes e
interdependientes que se han reunido para alcanzar determinados objetivos
particulares (p.240). Este mismo autor presenta inicialmente dos distinciones: en
primer lugar los Grupos Formales, cuya formacin est definida por la estructura
de la organizacin, con funciones y tareas asignadas dirigidas hacia el
cumplimiento de las metas organizacionales. Sub-clasifica esta categora en
Grupos de Mando compuestos por subordinados y sus superiores y Grupos de
Tarea compuestos por personas con tareas en un mismo nivel jerrquico.
En
segundo lugar los Grupos Informales cuya formacin se deriva de alianzas

naturales que nacen por la necesidad humana de socializar y que no estn
definidas ni estructuradas por la organizacin.
Subclasifica esta categora en
Grupos de Inters compuestos por personas con intereses comunes y Grupos

de amistad integrado por personas con alianzas sociales. Asimismo el autor
destaca que los grupos se desarrollan por etapas y sus interrelaciones se pueden
estudiar con el uso de tcnicas de anlisis -como la sociometra- lo que permite
explicar y/o predecir el comportamiento del grupo. Este conocimiento puede
conducir la toma de decisiones que promuevan mejoras en el rendimiento y la
8
efectividad de los grupos de trabajo y, por ende, en el logro de los objetivos

deseados.
.
1.1 En donde yace la toma de decisiones?
.
La Toma de Decisiones es la capacidad para seleccionar el mejor curso de
accin entre diversas opciones a travs del anlisis de la informacin disponible,
relaciones causas efectos y vinculaciones entre variables, considerando las
limitaciones existentes (recursos limitados), con el propsito de alcanzar las
metas organizacionales. Implica la capacidad para identificar situaciones,
reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes y en base
a ello resolver el curso de accin ms conveniente, en condiciones de
incertidumbres. El Organigrama de la estructura organizacional del Negocio de
Refrescos y Bebidas No Carbonatadas PEPSI-COLA VENEZUELA determina los
diferentes niveles de jerarqua y la relacin que existe entre ellos. Son estos
grupos formales, formados por los directores de alto nivel, quienes supervisan las
actividades de los subordinados (Gerentes de reas) y deciden sobre cualquier
asunto administrativo y operacional que sea conveniente para el desarrollo normal
de la empresa: La toma de decisiones de la Gerencia de Desarrollo de productos
recae directamente en la Gerente y las Coordinadoras que, en conjunto, definen
las estrategias a seguir a la hora de comenzar el desarrollo de un nuevo producto
o materia prima.
La toma de decisiones en la Gerencia de Desarrollo de Productos se basa
en:
Disear mtodos de trabajo que permitan disear un plan de accin,

seleccionar los mejores recursos y evaluar opciones diversas, a travs del anlisis
de la informacin disponible, las relaciones causa-efecto y las vinculaciones entre
variables considerando las limitaciones existentes (recursos limitados), con el
propsito de alcanzar las metas u objetivos gerenciales.
Promover, en el equipo de trabajo, la habilidad para identificar las
situaciones/problemas, reconocer informaciones significativas, buscar y analizar
datos relevantes con el propsito de resolver dichas situaciones de la manera
ms conveniente para el rea de trabajo
Tomar las decisiones oportunas y perspicaces en situaciones complejas.
Resolver, en tiempo y forma, problemas de gran relevancia para el rea gracias
a la gran ejecutividad que se demuestra al determinar las acciones a seguir
Ser un referente para sus colaboradores en lo que respecta a la toma de
decisiones.
1.2 Descripcin de los grupos formales e informales de la organizacin.
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, PEPSI-COLA

VENEZUELA est constituida por diferentes grupos formales, desde los niveles
Gerenciales ms altos, que son los encargados de tomar cualquier decisin que
afecte a la empresa, y los niveles de operacin y logstica que estn subordinados
a estos. Sin embargo, es importante destacar que dentro de estos grupos
formales, existe una Gerencia denominada Gerencia de Desarrollo de Productos,
10
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compuesta por la Gerente

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11
Como en toda organizacin tambin se presentan los grupos informales

que se forman para establecer amistad o contacto social, tanto dentro como fuera
de la misma. Como ejemplo se pueden citar los grupos que se organizan por
especialidades deportivas y/o culturales como los de beisbol, basket, bowling,
ajedrez, teatro, dibujo y pintura. En algunos casos estos grupos se forman de
manera espontnea y son apoyados por la organizacin a travs del
departamento de Recursos Humanos.
1.3. Objetivos que persigue cada grupo.

El objetivo que persiguen los grupos formales es trabajar unida y
armoniosamente para lograr los objetivos de la organizacin. Los gerentes de alto
nivel debern planificar, coordinar, controlar, dirigir y supervisar cada una de las
actividades para que se siga una lnea de trabajo definida y estructurada,
logrando satisfaccin al cliente interno. El personal empleado (Coordinadoras,
Analistas de Desarrollo, Analistas de laboratorio) trabajan diligentemente para que
sus actividades diarias se lleven a cabo sin contratiempos. Por ejemplo, debe
existir una relacin mutua y bien coordinada, adems de una excelente
comunicacin entre Coordinadoras y Analista de Desarrollo de productos, para
seguir
paso a paso la planificacin establecida da a da. Los Analistas de
Desarrollo deben estar pendientes de comunicar verbalmente o por escrito los

obstculos que se puedan presentar a la hora de realizar una rutina de trabajo
para as busca las soluciones pertinentes al caso para y dar respuesta en el
tiempo establecido al cliente interno (Mercadeo y Ventas).
12
1.4.1
Inters por parte de los gerentes en la formacin de grupos para
un fin especfico de la organizacin.

Los buenos gerentes necesitan una combinacin de habilidad tcnica y
comprensin del arte de la gestin. La necesidad de interactuar con sus equipos
colaboradores, compaeros y altos ejecutivos exige una comprensin de las
diferentes perspectivas de cada uno de estos grupos. Los gerentes son
especialmente responsables en la formacin de un grupo de trabajo para un fin
especfico de la organizacin. Por ser una empresa de consumo masivo,
PEPSI-COLA VENEZUELA requiere que existan grupos formales bien definidos y
disciplinados con la finalidad de hacer que las actividades sean puntuales y
rpida. Por ejemplo se mantiene una comunicacin abierta entre las
Coordinadoras y los Analistas de Desarrollo de Productos para que el prototipo de
bebida pueda someterse a un control constante de los avances y as dar las
pautas de acciones a seguir para conseguir los resultados esperados. Esta
comunicacin constante y abierta se realiza por medio de telfonos y correos
electrnicos que facilitan respuestas giles, tomando en cuenta la planificacin
para cada desarrollo.
1.5 Etapas para la formacin de los grupos.

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente el equipo de trabajo puede
ayudar a hacer los ajustes necesarios en la relacin (persona a persona / grupo)
para que se alcance la consecucin de las metas deseadas con el menor
desgaste posible.
Las etapas presentes son:
13
Etapa 1. Formacin: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser
aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto.

Etapa 2. Conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan.
Etapa 3. Cohesin se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo
manifiesta su cohesin.
Etapa 4. Desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y
es aceptada por el grupo.
Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a

medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea
verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es ms
complicado que el recorrer estas etapas. Tambin se tiene que tomar en cuenta el
contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado del
equipo y otras no. Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al
pie de la letra. De cualquier manera, el conocimiento de las mecnicas de los
grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o
en los resultados alcanzados por la empresa. (Fuente: B.W. Tuckman,
"Developmental Sequences in Small Group", en Psychological Bulletin.)
Los grupos dentro de Pepsi-Cola Venezuela surgen como respuesta a la

necesidad de realizar el trabajo de forma expedita y completa. Es una labor que
requiere mucho desempeo por parte de cada uno de sus miembros, desde el
gerente de alto nivel, hasta el personal que realiza las labores de limpieza.
14
1.6 Existe alguna problemtica en la formacin y permanencia de los

grupos.
No Existe problemtica alguna ya que los procesos estn debidamente

definidos.
Existe pleno control del trabajo que cada Analista de Desarrollo
Hay comunicacin abierta entre los puestos gerenciales y subordinados,

por tipo de trabajo que se realiza.
Existe un continuo intercambio de informacin.
No existe problema alguno en los procesos de decisin del grupo, ya que

estructura jerrquica est bien definida, y por lo tanto, cada uno de sus
componentes comprenden la necesidad de acatar una orden.
1.7
Qu influencia ejerce la interaccin de los grupos sobre la
organizacin.
La unidad objeto de estudio es la Gerencia de Desarrollo de Productos, de
PEPSI-COLA VENEZUELA, ms especficamente la Unidad de Bebidas
Carbonatadas y No Carbonatadas No Alcohlicas, en una empresa de consumo
masivo. Dicha gerencia est conformada por dos Coordinaciones y una Planta
Piloto que integran en total 11 personas.
Existen diversas actividades que se llevan a cabo en la Gerencia de Desarrollo
de Productos (GDP), involucradas directamente con el desarrollo de productos,
as como el servicio que se le presta a las plantas procesadores, una vez que el
15
producto ya se encuentra en el mercado. Con la finalidad de conocer el impacto

que genera sobre la organizacin la GDP, se reconocen los siguientes procesos:
Desarrollo de productos.
Desarrollo de ingredientes. (Comunicacin directa con compras y proveedores)
Evaluacin sensorial. (Mercadeo y Ventas)
Servicio Post-Desarrollo.
Gestin del conocimiento / Proyectos de sinergias. (Gerencias involucradas)
Escalamiento industrial.
Determinacin de vida til.
La interaccin de los grupos existentes permite que las distintas funciones
y tareas se lleven a cabo de manera normal. La comunicacin existente permite
que las metas de la organizacin se cumplan con algunas excepciones de manera
que los prototipos exigidos se presentan para su aprobacin. Esto se logra
principalmente por el papel que juegan las agrupaciones direccionales presentes
en la estructura. Los grupos son pequeos y cohesionados, y procuran el
cumplimiento de las normas conforme a las exigencias propias de la labor que les
corresponde ejecutar.
1.8 Qu tcnicas son utilizadas para la toma de decisiones.

Por tratarse actividades consideradas estratgicas para cualquier empresa y
dado que en muchas de ellas el desarrollo de productos debera ser una actividad
continua y cclica, resulta importante que cada empresa establezca su propia
metodologa, adecuada a sus caractersticas endgenas y al marco exgeno en el
16
cual se encuentra inserta. Lograr el desarrollo de un producto de manera

satisfactoria no es tan slo un problema de marketing, de diseo o de
manufactura, es un problema que debe plantearse en forma global y por lo tanto
involucra a todas estas reas.
El proceso para la toma de decisiones se lleva a cabo desde los niveles
Directivos ms altos hasta los niveles operativos coordinados directamente por la
Gerente de Desarrollo de Productos.
Se reconoce el problema: Escoger el problema a resolver, situacin u

objeto a mejorar. Por lo general los mayores inconvenientes tienen que ver
con las materias primas y los proveedores. S los proveedores presentan
fallas o un retardo en la entrega de las materias primas a evaluar para un
desarrollo en especifico, esto acarrea un retraso en la planificacin de las
actividades
Se identifican los criterios de decisin: Quien decide, puede identificar

todos los criterios relevantes. Si un proveedor no puede cumplir con la
solicitud de una materia prima en especfica, se tiene un proveedor alterno
al cual tambin se le puede solicitar dicha materia prima.
Se define la prioridad para atender el problema: Las alternativas,

pueden clasificarse de acuerdo a su importancia. Las Coordinadoras en
conjunto con el departamento de Mercadeo deciden a cul proyecto se le
dar prioridad, tomando en cuenta el anlisis de mercado y el impacto
econmico que este tiene sobre el negocio de refrescos de bebidas
carbonatadas y no carbonatadas.
17
1.10. Fortalezas y debilidades:

Para evaluar las fortalezas y debilidades internamente, la organizacin
utiliza
una
metodologa
de
anlisis
FODA
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades, Amenazas). Los elementos internos que se deben analizar durante

el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos, capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre
otros. Este anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de
los recursos.Las fortalezas sin lugar a dudas se encuentran en los grupos de
trabajos que estn bien definidos que saben afrontar cualquier desafo y actuar
cuando surgen problemas.
Las debilidades se encuentran en:
En ocasiones no se cumplen los tiempos de entrega de los desarrollos

segn lo planificado, esto debido a problemas internos de comunicacin
con los integrantes del departamento de Mercadeo y Ventas.
Los Analistas de Desarrollo de Productos no tienen poder de decisin en

cuanto en usar o no una materia prima que considere que no es relevante
para un desarrollo en particular, prcticamente no son escuchados aun
existiendo una comunicacin abierta con su Coordinadora.
Capacitacin y formacin tcnica de los analistas.
18
1.11. Oportunidades de mejoras:

Las organizaciones no son perfectas, todas requieren de mejoras continuas
y Pepsi-Cola Venezuela no es la excepcin. Por ocupar en el sector de Bebidas
un lugar importante en la preferencia del consumidor, debe aumentarse la plantilla
de personal que labora en la Gerencia de Desarrollo de Productos debido a la
cantidad de proyectos que los Analistas de Desarrollo deben llevar a cabo.
Por otro lado, es importante y conveniente, que la Gerente de Desarrollo haga
reuniones mensuales con el personal operativo (Coordinadoras, Analistas y
Tcnicos), para evaluar cada uno de los
grupos y determinar s existen
problemas de comunicacin entres las partes que pudiera estar ocasionando

roses personales y que estn afectando directamente el desempeo de las
labores. La evaluacin peridica de los grupos puede ser una herramienta eficaz
para resolver cualquier situacin dentro de la organizacin
OBJETIVO 6: Explicar el proceso de comunicacin, destacando su

importancia en la eficacia de cualquier grupo u organizacin. Analizar el
proceso de comunicacin de la empresa.
6.1 Cmo es la comunicacin entre gestores y subalternos? (Ej.: Oral,

verbal, medios de comunicacin, etc.)
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, esta debe incluir tanto la
transferencia como el entendimiento del significado. Para Pepsi-Cola Venezuela y
Empresas Polar, la Comunicacin es:
19
Primordial y Necesaria, ya que sin ella no se puede establecer una relacin

de trabajo productiva, eficiente y confortable;
Es Relacional: dado que por medio de ella se establecen vnculos con los
dems; y tambin es Mltiple: la comunicacin puede ser oral, gestual o
escrita. Cada una de estas formas de comunicacin se complementa con
las dems.
En Empresas Polar se define la comunicacin organizacional como el

proceso organizado que estructura, gerencia y administra la postura de la
empresa frente a temas que sean relevantes para las audiencias, tanto
internas como externas, que demandan y necesitan informacin al
respecto. La comunicacin organizacional se encuentra presente en toda
actividad empresarial y es el proceso que involucra permanentemente a
todos los Trabajadores. La clave del xito para cualquier organizacin que
desea motivar e impulsar a sus trabajadores, es contar con supervisores
adecuadamente
entrenados
para
comunicarse
con
sus
equipos.
Nada se lograr si el esfuerzo descansa nicamente en boletines,

pendones, volantes, carteleras, mensajes por correos electrnico y otros.
Es indispensable contar con el contacto diario y cara a cara del Supervisor.
Pepsi Cola Venezuela cuenta con las siguientes opciones o medios
-corporativos de comunicacin interna:
-Impresos
-Telfono
-Correo Electrnicos:
20
-Cara a Cara:
-Boletn
-Carteleras
-Volantes, folletos
-Pendones
-Afiches informativos
-Comunicados, cartas
-Boletines va correo electrnico
-Portal de informacin
-Sistemas de pantallas
-Piezas audiovisuales
-Eventos y actos de la empresa
-Reuniones de trabajo
6.2.1
Interferencias
que
pudieran
existir
en
el
proceso
de
comunicacin entre los miembros de la organizacin.

Son las barreras u obstculos que pueden intervenir en el proceso de la
comunicacin, ya sea filtrando la informacin, anulndola o evitando que llegue
completa, omitiendo que el mensaje sea entendido de manera clara y concisa.
Aunque las polticas comunicacionales en Pepsi-Cola Venezuela son bastante
claras pueden existir interferencia de variadas ndoles.
Hay 3 tipos de ruido o interferencia:
21
Fsica: Lugares bulliciosos, ruidos repentinos, la persona hablando muy bajo, la

otra persona podra no escuchar bien, o si se habla por telfono que ste suene
cortado. Esto suele suceder con frecuencia ya que los puestos de trabajo son
abiertos.
Personal: Proviene de emociones, la persona se rehsa a entender el mensaje o
no lo capta con claridad.
Semnticas: El mensaje se enva pero no se entiende de manera correcta, por
ejemplo: Una persona dice "Necesito hacer algo pronto" y la otra sobrentiende
que esa persona har lo que necesita maana, aunque no sea necesariamente
as.
6.3 Cmo es la retroalimentacin entre los niveles de la organizacin.
Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,
siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no,
logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando
fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o
terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay
informacin ms no comunicacin.
En la comunicacin interna el supervisor juega un rol muy importante, ya que
son las personas y uno de los medios, con que cuenta la Organizacin para
transmitir y al resto de sus Trabajadores toda la informacin relevante que se
considere de inters general y recibir el mensaje de sus colaboradores.
22
El supervisor:
Es el nexo entre la conduccin de la organizacin y el grupo de colaboradores a
su cargo.
Es la cara de la empresa para la mayora de los trabajadores.
Son determinantes en la vivencia y transmisin de los esenciales de nuestra
identidad cultural (valores, principios, filosofa, etc.).
Es un modelo a seguir para sus colaboradores
6.4 Medios de comunicacin ms utilizados, casos en que se utilizan.

Entre los medios de comunicacin ms usados se sealan los siguientes:
Telfono: .Estos son frecuentemente utilizados como en toda empresa, para
establecer contacto directo con los clientes, con los subalternos fuera de la
compaa y dentro de ella a travs de extensiones directas a los puestos de
trabajo. El Fax recibe y enva informacin escrita que se requiera para cualquier
proceso o evento. Tambin se utilizan los celulares como medios opcionales
cuando se es imposible la comunicacin por los aparatos fijos.
Internet: Interconexin de redes de computadoras implementadas en un
conjunto de protocolos llamado Portal Polar Donde se ubican las informaciones
relevantes de cada departamento que hace vida en la empresa funciona como
una red (lgica) nica. Es utilizado para ponerse en contacto con algunos clientes
internos que prefieren este tipo de comunicacin abierta y en tiempo real, en el
caso del Chat, y transferirles informacin que le concierne a ellos de forma
directa.
23
6.5 Identificar los canales formales de la organizacin.

La comunicacin organizacional en Empresas Polar es dirigida por la
Direccin de Comunicaciones e Imagen Corporativas, la cual es una unidad que
reporta directamente a la presidencia ejecutiva y est estrechamente vinculada a
la estrategia de la organizacin. Esta direccin es la encargada de:
Dictar lineamientos y dar foco de qu comunicar a quin, cundo y cmo
hacerlo.
Dentro de esta direccin, Comunicaciones Estratgicas es la encargada de
velar por que el discurso de la organizacin sea conocido y compartido.
Maneja de manera integral las estrategias comunicacionales de la organizacin
(publicitaria, institucional, corporativa, etc.).
Es responsable de que el discurso de la organizacin sea conocido y
compartido por las audiencias internas y externas.
La Gerencia de Comunicaciones Interna es la dependencia adscrita a la
Direccin de Comunicaciones e Imagen Corporativa, encargada a la gestin de
las comunicaciones internas. Sus principales funciones son:
Disear estrategias de comunicacin interna.
Realizar planes y campaas de comunicacin (trabajadores, jubilados,
sindicatos, comunidades, etc.).
24
6.6 Si existen canales informales, explique los motivos de su existencia.

Son ventajosos o desventajosos?
Los Canales de Comunicacin Informales responden a una red informal y son
espontneos. Su naturaleza compleja radica en que, por un lado, las redes
informales no son ajenas a la comunicacin formal (recordemos que pese a su
naturalidad estn insertas dentro de una red formal y son permeables a sus
canales), pero al mismo tiempo desbordan la estructura de la organizacin y
abren canales alternativos por donde hacer circular su propia informacin. Por lo
tanto, no slo reinterpretan lo que se dice oficialmente, sino que incluso generan
y difunden su propia voz. Es desventajoso porque no est controlado y por lo
general solo sirve para los intereses personales de algunos integrantes dentro de
la empresa. Crea desestabilizacin entre los miembros de un grupo, lo que impide
a estos realizar los deberes con satisfaccin y en un ambiente relajado
6.7 Facilitan los gestores la comunicacin entre sus miembros.

S facilitan las comunicaciones. Por lo antes expuesto, el tipo de
comunicacin que existe entre los miembros de un mismo grupo es directa,
puesto que las ideas convergen de forma unidireccional, pero tambin es cierto
que los gerentes mantienen una lnea abierta entre ellos y los subordinados;
aceptan cualquier sugerencia prctica que pueda ser de utilidad para la empresa.
La comunicacin organizacional se encuentra presente en toda actividad
empresarial y es el proceso que involucra permanentemente a todos los
trabajadores. La clave del xito para cualquier organizacin que desea motivar e
impulsar a sus trabajadores.
25
6.8 Cmo puede mejorarse el proceso de comunicacin existente en la

organizacin?
Para mejorar el proceso de comunicacin se sugiere las siguientes
recomendaciones:
Para que no se generen confusiones entre los empleados es importante

que cada miembro del personal tenga clara la misin y visin de la
empresa desde el primer momento. Saber cules son las metas
establecidas a corto, mediano y largo plazo ayudar a que las personas
se motiven a cumplir con sus tareas de manera satisfactoria.
Una buena forma de mejorar la comunicacin entre los miembros del grupo
es fomentar iniciativas que incluyan el trabajo el equipo. Tambin puede
ser de gran ayuda organizar actividades fuera de la oficina para que se
genere ms confianza y familiaridad entre las personas.
Una de las formas para que la comunicacin sea ms efectiva es

mantenerla de forma regular. Organizar al menos una reunin por
semana es recomendable para ponerse al da con los empleados y
escuchar oportunidades de mejoras.
6.9 Cules son las fortalezas y debilidades encontradas en este tpico.

Las fortalezas encontradas en este tpico son:
Primero, que la empresa ha logrado establecer un buen sistema de

comunicacin clara y conciso con sus trabajadores.
26
Segundo, los gerentes, coordinadores y supervisores no se resisten a

establecer un contacto cara a cara con sus subordinados y aceptan
cualquier sugerencia que stos presenten y que sea de beneficio para la
organizacin.
Las debilidades se pueden traducir al hecho de que muchas veces la falta de

comunicacin clara y sencilla puede interferir en que la informacin no sea
correcta y por lo tanto, no se logre el objetivo final de comunicar.
6.10
Oportunidades de mejora.
Se han identificado mensajes utilizando un lenguaje tcnico complejo
como una
barrera a la comunicacin eficaz. Los trabajadores y
operarios con niveles acadmicos bajos
no les gusta cuando los
supervisores utilizan un argot tcnico, que convierte a conceptos

sencillos en acertijos complejos.
Se podra disear un sistema que permita que tanto los operarios y

trabajadores se expresen utilizando estrategias comunicacionales tales
como: Buzones de sugerencias
Encuesta de actitud de los empleados

Procedimientos para expresar queja Encuestas en general.
27
OBJETIVO 8: Manejar los fundamentos de poder, conflicto y negociacin,

destacando el impacto del poder en el comportamiento organizacional, el
conflicto en el ambiente laboral y la negociacin como estructuradora del
trabajo.
8.1 De qu manera se ejerce el poder en la organizacin de estudio?

La empresa ejerce el poder mediante los valores Liderazgo por influencia:
la capacidad de inspirar y facultar a otros para que utilicen su propio poder y sus
talentos con el objeto de evolucionar hacia un estado deseado de manera
sustentable, dentro de un marco de libertad responsable, respeto mutuo, justicia y
solidaridad. Se trata de participar y hacer que otros participen de manera activa y
responsable en la construccin de las decisiones, con apertura que significa
reciprocidad en el influir y en el dejarse influir (vertical y horizontalmente). Asumir
las responsabilidades individuales y colectivas que corresponda, donde las
decisiones de los equipos les pertenecen a todos sus miembros y los obliga con la
implantacin y con sus respectivas consecuencias.
8.2 Qu tipo de poder predomina en su organizacin?

R.P. French, Jr., y B. Raven, en su obra The Bases of Social Power, 1959,
proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fundamentos, a saber:
1. Poder Coercitivo, es aquel dependiente del temor. Las personas
reaccionan a el por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir al
no cumplir con lo impuesto.
28
2. Poder de Recompensa, es lo opuesto al poder coercitivo, ya que se

cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce
beneficios positivos.
3. Poder Legtimo, en los grupos formales y en las organizaciones,
probablemente el acceso ms frecuente a una o ms de las bases de
poder es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica, es decir el
poder legitimo est representado por el poder que una persona recibe
como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.
4. Poder de Expertos, es la influencia que se tiene como resultado de la
pericia, las habilidades especiales o el conocimiento. Esta categora se ha
vuelto una de la fuentes ms poderosa de influencia, a medida que
aumenta el auge tecnolgico.
5. Poder de Referencia, esta manera de ejercer el poder se basa en la
identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas
personales deseables. Si se admira a una persona, nos identificamos con
ella, entonces este puede ejercer un poder sobre nosotros, ya que
queremos complacerlo.
En Empresas Polar se practica el tipo de poder legtimo. Cuando los
directores, los gerentes o los coordinadores generales hablan, con base en que
sus instrucciones estn dentro de su mbito de la autoridad de sus posiciones,
entonces los supervisores, tcnicos, coordinadores de rea y personal base
escuchan y cumplen las instrucciones.
29
8.2 Qu tcticas de poder son ejercidas en los gerentes?
Promover con mayor fuerza el trabajo en grupo.
Intervenir directamente ante cualquier eventualidad que surja en torno al

ambiente laboral.
Intervenir ante los niveles jerrquicos para mejorar las condiciones

laborales.
Ser amable y corts en todo momento.
Apoyar las relaciones interpersonales abiertas y honestas.
8.3 Cules son los conflictos ms recurrentes en la organizacin?

(funcional- disfuncional- de tareas- de relaciones- por los procesos).
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte

Percibe que otra parte lo ha afectado de forma negativa o est por hacerlo. Un
Conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte,
sin embargo desde el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto es
una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones e incluso hay
veces en que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo. En este
sentido desde el punto de vista interaccionista, el que un conflicto sea bueno o
malo depende del tipo de conflicto.
Empresa Polar est altamente preparada en el manejo de los conflictos, ya
que, como empresa estratgicas en la alimentacin y desarrollo del pas, debe en
30
todo momento procurar la paz laboral y nacional. Un ejemplo de esto se reflej en

las acciones tomadas por la empresa durante la situacin de conflicto presente en
Helados EFE. Empresas Polar emiti un comunicado en el cual se explic la
situacin que mantena paralizada la produccin en la planta desde el 22 de
septiembre de 2010. Productos EFE, S.A. rechaza de manera enftica y
categrica la toma ilegal de sus instalaciones y se solidariza con los ms de mil
trabajadores de todo el pas, que se ven injustamente afectados por este conflicto,
y enva un mensaje de apoyo a las 11 personas que llevan ms de 15 das dentro
de las instalaciones. Al mismo tiempo, hace un llamado a la Inspectora Nacional
del Trabajo, para que resuelva el bloqueo ilegal de planta EFE apegada a la ley y
tomando en consideracin los derechos de los 1.200 trabajadores de Productos
EFE y los de la empresa, que se han visto afectados por este bloqueo ilegal
8.4 Cmo se maneja el conflicto dentro de la empresa?

Los conflictos se manejan de manera directa y pblica siguiendo los
canales regulares y apegados a las leyes vigentes. En Empresas Polar se habla
de Influencia y Negociacin, definindolas como la capacidad para convencer a
otras personas, logrando involucrarlas en aquellas situaciones en la que se
requiere su colaboracin. Implica lograr cambios de opiniones, enfoques o
posturas inciales para direccionarlos en pos de los objetivos organizacionales, a
travs de la persuasin y de una argumentacin slida y honesta, en la cual se
contemplen los intereses de ambas partes.
En Empresas Polar es muy importante saber cmo desarrollar las
competencias fuera del puesto de trabajo. Desarrollar una competencia implica
31
cambiar comportamientos, por lo tanto con este fin se le sugiere al personal una
serie de actividades que le pueden ayudar para lograr su adaptacin al ambiente
laboral.
8.5 Cmo es manejado el conflicto en la empresa?Se sigue un

proceso particular tal como el que describe Robbins? Describirlo.
Un Conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera parte, sin embargo desde el punto de vista de las relaciones humanas, el
conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones e
incluso hay veces en que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo.
En este sentido desde el punto de vista interaccionista, el que un conflicto sea
bueno o malo depende del tipo de conflicto. Si un conflicto sustenta las metas del
grupo y mejoran su desempeo, estas son formas constructivas y funcionales del
Conflicto y lgicamente beneficia a los intereses de la organizacin; por el
contrario si un conflicto obstruye el desempeo del grupo, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto.
8.6 Qu fortalezas y debilidades se encuentran en el proceso de conflicto en

la organizacin?Cmo puede mejorarse el proceso?
Las fortalezas del proceso de conflicto son muchas. La ms importante es

que los conflictos crean oportunidades de mejora dentro de la organizacin y la
hacen ms madura. Es constructivo porque mejora la calidad de las decisiones,
32
estimula la creatividad, alienta el inters porque no se repita la situacin,

proporciona los medios para discutir los problemas y liberar la tensin,
especialmente si son de tipo sindical. Las debilidades, que estn asociadas al no
esclarecimiento del conflicto que pudiera extenderse y crear bajas en la
productividad de la empresa o que lamentablemente la gerencia se vea en la
necesidad de negociar para mantener buenas relaciones laborales con un grupo
sindical. En Pepsi-Cola Venezuela siempre existen oportunidades de mejoras.
Cuando surgen situaciones que causan mucha tensin y para bajar la misma se
apela a la diplomacia y al dilogo del conflicto para llegar a acuerdos que
permitan continuar las operaciones diarias.
8.7.
Describa el proceso de negociacin en su empresa. En qu
casos particulares se desarrollan?

En Empresas Polar se habla de Influencia y Negociacin, definindolas
como la capacidad para convencer a otras personas, logrando involucrarlas en
aquellas situaciones en la que se requiere su colaboracin. Implica lograr cambios
de opiniones, enfoques o posturas inciales para direccionarlos en pos de los
objetivos organizacionales, a travs de la persuasin y de una argumentacin
slida y honesta, en la cual se contemplen los intereses de ambas partes.
La escogencia de estas actividades depende de la edad, preferencias y
condiciones fsicas, entre otras variantes. Entre las actividades tenemos los
deportes que pueden poner en juego la capacidad de negociacin, el compromiso
33
y la colaboracin; tambin el ejercer el rol de padre o madre, lo cual le obliga a

ocuparse permanentemente de guardar una actitud coherente, tica y persuasiva.
Aplicar la oratoria, es una herramienta fundamental a la hora de generar
vnculos con las personas y negociar. Cumplir el rol de Entrenador, le permite
desempearse como lder que ha de tener la habilidades suficientes como para
crear colaboracin entre los miembros del equipo y persuadirlos en pos de
alcanzar estndares de desempeo cada vez ms altos y los objetivos pautados.
Un ejemplo de negociacin en Empresas Polar ocurri el 09 de julio de
2010 cuando la empresa reiter su disposicin a negociar la convencin colectiva
de los trabajadores del rea comercial metropolitana, pero que antes la Direccin
de Inspectora Nacional y Otros Asuntos Colectivos del Trabajo del Sector Privado
debera decidir con cul de los dos sindicatos existentes en los estados Miranda,
Distrito Capital y Vargas se deba llevar a cabo el proceso. Aunque los
trabajadores son los ms afectados por la interrupcin de las negociaciones,
clientes y consumidores tambin podran sentir los efectos de esta situacin.
Pepsi-Cola Venezuela es respetuosa de la libertad sindical. En la empresa hacen
vida catorce sindicatos que agrupan a ms de cinco mil trabajadores, cuyos
beneficios laborales se encuentran entre los ms competitivos de la industria de
refrescos y bebidas no carbonatadas. De hecho, todos los cargos reciben un
salario bsico superior al mnimo, adems de las remuneraciones y beneficios
consagrados en las convenciones colectivas correspondientes.
34
8.8 Qu tipo de negociacin predomina? La negociacin directa o con

terceros.
La negociacin generalmente se hace de forma directa. Sin embargo, hay
situaciones especficas que requieren de la intervencin de un tercero como por
ejemplo en los litigios sindicales, donde el departamento legal de la empresa
utiliza negociadores para lograr ciertos acuerdos.
8.9 Qu oportunidades de mejora puede sugerir con respecto al proceso de

negociacin?
La empresa cuenta con todas las herramientas para negociar de manera
satisfactoria y no necesita de un modelo descriptivo para llevar a cabo el mismo.
OBJETIVO 9: Utilizar los componentes de la estructura, diseo y tecnologa

de trabajo, considerando sus efectos en los miembros de la organizacin.
9.1 Anlisis de la estructura de la organizacin.

La estructura organizativa que busca emplear las Empresas Polar tiene como
primordial objetivo establecer lneas de mando directas, que entre cada unidad de
la organizacin exista un flujo directo de informacin, propiciando la disminucin
de pasos a la hora de tomar decisiones, con calidad en la percepcin de los
negocios y eficiencia en el manejo de lineamientos estratgicos.
35
Observando el organigrama, se puede definir la estructura que sigue la

organizacin, la cual es de tipo funcional ya que las reas estn separadas por la
funcin que cumplen y por consiguiente el personal que las constituyen es
agrupado o colocado por su conocimiento dentro de dichas de reas.
9.2 Tipo de estructura existente.

El tipo de estructura existente es piramidal funcional. Est bien definida y
completa porque se puede observar los diferentes niveles jerrquicos, las
cadenas
de mando y los tramos de control. En una estructura organizativa
funcional la empresa organiza sus departamentos por funciones diversas como

finanzas, contabilidad, marketing e ingeniera. Los administradores pueden tener
ttulos como director de marketing o director de finanzas.
9.3 Razone la forma del por qu se estructura la organizacin

actualmente. Analizar el grado de especializacin del trabajo,
determinacin del nivel de delegacin de autoridad, como se agrupan
los puestos de trabajo, determinacin del nmero de personas que
informan a un gestor.
Est estructurada de esta manera como ya se ha explicado anteriormente,

porque todas las decisiones emanan del nivel superior que corresponde a la v
Vicepresidencia y Gerencia General. Las cadenas de mando y tramos de control
describen cada uno de los poderes ejercidos y la autoridad delegada.
36
9.4 Hay delegacin de autoridad? De qu forma es realizada?

Si, existen las cadenas de mando que as lo sealan en el organigrama de la
organizacin.
9.5 Existe centralizacin o descentralizacin?

La toma de decisiones no est centrada en un solo punto de la organizacin,
porque los gerentes de nivel inferior han recibido autoridad para llevar a cabo sus
labores, por lo tanto hay descentralizacin.
9.6. Que inconvenientes puede generar la estructura de la organizacin

actual.?
No existe ningn inconveniente ya que la organizacin est funcionando
correcta y normalmente con la estructura organizacional que tiene. Cada una de
las direcciones y gerencias y sus respectivos departamentos cumplen con las
responsabilidades asignadas y constantemente reportan a la alta gerencia por
medio de informes escritos, que as lo demuestran.
OBJETIVO 10: Presentar las polticas de recursos humanos, destacando la

influencia de la seleccin de empleados, capacitacin, evaluacin del
desempeo
relaciones
obreros
patronales
en
la
eficacia
de
la
organizacin.
37
10.1 Explicar cmo es realizada la seleccin de empleados, la

capacitacin, la evaluacin del desempeo en la organizacin en estudio.
Explicar cada aspecto por separado y detalladamente.
El objetivo de la seleccin
es acoplar las caractersticas individuales
(capacidad, experiencia, entre otras) con los requerimientos del puesto. Los
empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las
habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la
cual las organizaciones deben invertir cada ao en capacitacin formal. PepsiCola Venezuela es un negocio de Empresas Polar y por lo tanto el proceso de
seleccin, adiestramiento, capacitacin y desempeo se rige por la poltica de
reclutamiento y seleccin centralizada de Empresas Polar como casa matriz. Los
lineamientos en materia de Reclutamiento y Seleccin de personal para
Empresas Polar, se corresponden con un proceso estandarizado que permite
garantizar resultados vlidos y confiables basados en los requerimientos
ocupacionales y conductuales exigidos para cada posicin.
1. Los Lineamientos Generales son:
1.1 El proceso de Reclutamiento y Seleccin en Empresas Polar, debe
partir del anlisis del perfil de requerimientos ocupacionales y conductuales
establecidos para la posicin vacante, as como de la evaluacin integral
de cada candidato, a fin de cumplir con cada una de las fases del proceso.
1.2 La Unidad de Gestin de Talentos de cada Territorio es la encargada
de llevar a cabo las actividades necesarias para atraer, seleccionar y
contratar personal capacitado; en consecuencia, las unidades solicitantes
38
no deben realizar estas actividades en forma directa sin la asesora de

Gestin de Gente.
1.3 Es prioridad de Empresas Polar, considerar a sus trabajadores como
primera opcin para ocupar la posicin vacante, siempre y cuando el Perfil
del trabajador se corresponda con los requerimientos de la posicin
vacante y a su vez, se establezca una relacin de mutuo beneficio entre la
Empresa y el trabajador.
1.4 Todos los candidatos, tanto internos como externos, deben ajustarse a
lo que dicte esta poltica y a los procedimientos establecidos en el proceso
general de Reclutamiento y Seleccin de Empresas Polar, de forma tal que
los candidatos sean evaluados, por sus mritos individuales en relacin a
los requerimientos del cargo y a los intereses y valores de la Organizacin.
1.5 El nivel mnimo de ingreso de educacin formal a Empresas Polar ser
preferiblemente bachiller.
1.6 A todo personal que sea transferido, y que no represente una
promocin, se le garantiza su ingreso anual, por lo que no ser
desmejorado econmicamente y asumir las nuevas condiciones de la
compaa contratante.
1.7 Los proveedores que se utilicen en materia de Reclutamiento y
Seleccin nicamente podrn ser los aprobados por la Gerencia
Corporativa de Gestin de Talentos.
1.8 Es responsabilidad de la Gerencia de Movilidad de Talento mantener
actualizada la presente poltica, as como el procedimiento y formatos
39
asociados. En tal sentido cualquier cambio o revisin deber debe ser

solicitado a dicha gerencia.
1.9 El proceso de Reclutamiento y Seleccin debe ser planificado y
anticipado a las necesidades de los clientes, por lo tanto, para cargos
crticos y de mayor rotacin, se deber contar con una base de datos de
candidatos elegibles para esos perfiles, actualizado permanentemente.
10.2
Describa el proceso dado entre empleados-patrones.
La relacin empleado-patrn es bastante abierta, ya que como est

concebida la estructura organizacional permite una comunicacin directa con los
supervisores y coordinadores haciendo saber nuestro aporte al mejor desempeo
de las actividades.
10.3 Cmo realiza la empresa el anlisis de los puestos de trabajo?
El objetivo de la seleccin es acoplar las caractersticas individuales (capacidad,

experiencia, entre otras) con los requerimientos del puesto. Los empleados
competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se
deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cual las
organizaciones deben invertir cada ao en capacitacin formal.
Pepsi-Cola Venezuela es un negocio de Empresas Polar y por lo tanto el proceso
de seleccin, adiestramiento, capacitacin y desempeo se rige por la poltica de
reclutamiento y seleccin centralizada de Empresas Polar como casa matriz. Los
lineamientos en materia de Reclutamiento y Seleccin de personal para
40
Empresas Polar, es un proceso estandarizado que permite garantizar resultados

vlidos y confiables basados en los requerimientos ocupacionales y conductuales
exigidos para cada posicin.
1. Los Lineamientos Generales son:
1.1 El proceso de Reclutamiento y Seleccin en Empresas Polar, debe

partir del anlisis del perfil de requerimientos ocupacionales y conductuales
establecidos para la posicin vacante, as como de la evaluacin integral
de cada candidato, a fin de cumplir con cada una de las fases del proceso.
1.2 La Unidad de Gestin de Talentos de cada Territorio es la encargada de llevar
a cabo las actividades necesarias para atraer, seleccionar y contratar personal
capacitado; en consecuencia, las unidades solicitantes no deben realizar estas
actividades en forma directa sin la asesora de Gestin de Gente.
1.3 Es prioridad de Empresas Polar, considerar a sus trabajadores como primera
opcin para ocupar la posicin vacante, siempre y cuando el Perfil del trabajador
se corresponda con los requerimientos de la posicin vacante y a su vez, se
establezca una relacin de mutuo beneficio entre la Empresa y el trabajador.
1.4 Todos los candidatos, tanto internos como externos, deben ajustarse a lo que
dicte esta poltica y a los procedimientos establecidos en el proceso general de
Reclutamiento y Seleccin de Empresas Polar, de forma tal que los candidatos
sean evaluados, por sus mritos individuales en relacin a los requerimientos del
cargo y a los intereses y valores de la Organizacin.
41
1.5 El nivel mnimo de ingreso de educacin formal a Empresas Polar ser

preferiblemente bachiller.
1.6 A todo personal que sea transferido, y que no represente una promocin, se le
garantiza su ingreso anual, por lo que no ser desmejorado econmicamente y
asumir las nuevas condiciones de la compaa contratante.
1.7 Los proveedores que se utilicen en materia de Reclutamiento y Seleccin
nicamente podrn ser los aprobados por la Gerencia Corporativa de Gestin de
Talentos.
1.8 Es responsabilidad de la Gerencia de Movilidad de Talento mantener
actualizada la presente poltica, as como el procedimiento y formatos asociados.
En tal sentido cualquier cambio o revisin deber debe ser solicitado a dicha
gerencia.
1.9 El proceso de Reclutamiento y Seleccin debe ser planificado y anticipado
a las necesidades de los clientes, por lo tanto, para cargos crticos y de

mayor rotacin, se deber contar con una base de datos de candidatos
elegibles para esos perfiles, actualizado permanentemente.
10.2 Describa el proceso dado entre empleados-patrones.

La relacin empleado-patrn es bastante abierta, ya que como est concebida la
estructura organizacional permite una comunicacin directa con los supervisores y
42
coordinadores haciendo saber nuestro aporte al mejor desempeo de las

actividades.
10.3
Cmo realiza la empresa el anlisis de los puestos de trabajo?
Llevar adelante dentro de una empresa las descripciones y anlisis de cada

puesto de trabajo, si bien implica una inversin de tiempo y recursos es muy
importante para la productividad y rentabilidad de la empresa.
El proceso de anlisis de puestos de trabajo en
Empresas Polar,
parte del
anlisis del perfil de requerimientos ocupacionales y conductuales establecidos

para la posicin vacante, as como de la evaluacin integral de cada candidato, a
fin de cumplir con cada una de las fases del proceso.
Los mtodos mas usados son:
ENTREVISTAS INDIVIDUAL:
Consiste en recabar informacin del puesto mediante una entrevista

realizada por el especialista y el titular del puesto. Conviene que la
entrevista est estructurada.
Ventajas: Versatilidad en la obtencin de datos, ya que estos se obtienen

cara a cara con el titular. Mtodo personalizado, mayor riqueza informativaInteraccin directa permite eliminar posibles reticencias.
Inconvenientes: Requiere emplear grandes dosis de tiempo y esfuerzo por

lo que resulta costoso.
43
CUESTIONARIO ESTRUCTURADO:
Registro mediante el que se pretende recoger informacin de todos los

aspectos relacionados con el puesto.
Caractersticas: Sencillo y fcil de comprender - Lo rellena el titular del

puesto y lo supervisa su superior inmediato - Slo un cuestionario por
puesto (no personas) - Cuestionario puede ser abierto o cerrado.
Ventajas: Proporciona mucha informacin si el cuestionario es exhaustivo

y si es revisado por el superior - Participacin activa de los titulares.
Desventajas: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de anlisis Tendencia a exagerar por parte del titular del puesto.
10.4 Sugerir mejoras en cada uno de los aspectos: seleccin de

empleados, capacitacin, evaluacin del desempeo y relaciones
obreros patronales.
Seleccin de empleados: La empresa debera ser ms estricta con los
supervisores cuando un trabajador se postula para un cargo internamente. Todo
trabajador tiene el derecho de buscar sus mejoras profesionales y salariales.
Cuando un trabajador tiene las competencias del cargo y es electo en una
bsqueda interna de personal, algunos supervisores colocan trabas para la
transferencia del mismo.
Capacitacin: La empresa cuenta con un programa de capacitacin constante,

no slo porque mide y determina el desempeo del empleado, sino porque esta
actividad aumenta el inters y el deseo por realizar su trabajo. Muchas veces esta
44
planificacin no se cumple como debera sobre todo cuando es el personal

operativo de lneas de produccin, ya que esto implica paradas las mismas.
OBJETIVO 11: Mostrar la influencia de la cultura en las organizaciones,

considerando la importancia de su fuerza en las actitudes y comportamiento
de los integrantes de la organizacin, para impulsar el cambio en la misma.
11.1 Describir la cultura predominante en la organizacin.

La cultura predominante en Pepsicola Venzuela se realiza bajo los lineamientos
de Empresas polar y Pepsico internacional siguiendo las normas establecidas en
funcin de cada uno de los objetivos. Es un trabajo rudimentario, desde el punto
de vista operativo, pero al mismo tiempo organizado para que todo el proceso
tenga el destino final esperado. Se requiere un manual de normas procedimientos
para que todo quede por escrito, pero es vital la cooperacin de los grupos de
trabajo para que exista un orden y control de todas las actividades. El esquema
bajo el cual trabaja es proporcionar a los clientes tanto interno como externos un
buen servicio apoyado en los avances de la tecnologa la cual ha contribuido
muchsimo al logro de los objetivos planteados.
11.2. Cules son los valores centrales de la empresa?

Alto sentido de responsabilidad
Trabajo en equipo
Relaciones y mutuo beneficio y basado en el respeto.
Aplicacin de las nuevas tendencias tecnolgicas.
45
11.3 Evaluar la cultura de la organizacin de acuerdo a las siguientes

caractersticas:
Innovacin y riesgo: Se ha incorporado nuevas tecnologas al automatizar los

procesos administrativos y operativos por medio de sistemas computarizados. En
los actuales momentos, se est actualizado el SAP/R3, el cual es un sistema
administrativo que permite registrar todos los procesos de manera ms controlada
y auditable..
Minuciosidad: El trabajo se realiza rpido, sobre todo la manipulacin
de la data. De la empresa no sale nada que no sea verificada y analizada por el
departamento de control de calidad. En cuanto a la administracin, por supuesto,
se siguen los procesos correspondientes para cada gerencia.
Orientacin a los resultados: Se evalan todos los procesos en base a
cumplimientos de los objetivos,
Orientacin a las personas: El personal hace su trabajo

correspondiente, y la empresa ha respondido favorablemente al otorgar
beneficios socio econmicos correspondiente al desempeo de cada
uno. Se hace el aumento 2 veces al ao del sueldos y salarios exigido por el
estado, incluyendo el cesta ticket alimentario como parte de esa bonificacin. La
gerencia no tiene ningn tipo de inconveniente de escuchar a sus
46
empleados cuando requieren de algn tipo de permiso provisional,

cuando se trata de algo estrictamente urgente.
Orientacin a los equipos: Todo el un trabajo es planificado y coordinado y en

equipo .todos son supervisado directamente por un superior y ste le concede a
cada miembro la orientacin debida, incluso s necesitara algn tipo de mejora en
cuanto a su capacidad, habilidad o actitud hacia su trabajo. Lo que ms requiere
esta empresa, es que se trabaje en armona, y los equipos de trabajo son
fundamentales para tal fin.
Agresividad: El tipo de trabajo, requiere en buena medida, un poco de
agresividad. La manipulacin de la mercanca se debe hacer rpida.
Incluso si la carga no es pesada y no requiere de un montacargas, por lo
general se lanza de una persona a otra para acomodarla en el camin o
el almacn si sta an no va a viajar a su destino. Manejar un camin
tambin requiere de cierto grado de agresividad, sobre todo por el trfico
presente en cada punto de la ciudad.
Estabilidad: Hay estabilidad laboral, Incluso desde el punto de vista de recursos
humanos, hay permanencia en los puestos de trabajo, incluso cuando existe
algn tipo de problema entre compaeros, la empresa puede rotar este personal,
si fuera el caso, a otra sucursal, para evaluar su desempeo, o prescindir
definitivamente del mismo, cuando persiste el problema y la conducta por parte de
la persona.
47
11.4 . Qu inconvenientes se pueden presentar con la cultura de su

organizacin.
Manejo de conflictos sindicales.
Cumplimiento a cabalidad del plan de produccin.
Divulgacin de los planes de capacitacin y adiestramiento.
11.5 De que manera los empleados perciben la cultura de su

organizacin.
A travs de la mejora en el ambiente de trabajo, logra que los empleados

tengan una motivacin mayor para realizar sus tareas.
Las
bonificaciones
por
desempeo
logro
de
objetivos
anuales.
Recientemente se incorpor el beneficio cesta ticket para los empleados, pero

la empresa est en la capacidad de aportar otros tipos de beneficios que
mejoren la motivacin del empleado por ejemplo 2 aumentos salariales al ao.
El buen trato y la comunicacin que reciben los diferentes grupos de trabajo
de los niveles supervisorios.
48
11.5 Influencia de la cultura en la moral y el ambiente tico del
Respeto mutuo
Respetar es actuar o dejar de actuar, procurando no perjudicar ni dejar de
beneficiarse a s mismo ni a los dems. Tenemos derecho a ser respetados y el
deber de respetar a las otras personas, sentando las bases para la convivencia, el
dilogo y la colaboracin.
Libertad responsable
Las personas estn dotadas de conciencia, voluntad y posibilidades de libre
eleccin. Consideramos que el derecho a la libertad individual de elegir debe estar
enmarcado en el deber de responder ante los otros por los efectos de dicha
eleccin. Justicia Entendemos la Justicia como la voluntad permanente de dar,
reconocer y respetar a cada quien lo que le corresponda. Creemos en la igual
dignidad del valor de la vida de cada persona y su diversidad de aportes, para
crear condiciones de justicia para todos, al interior de nuestra organizacin.
Solidaridad Significa concebirnos como parte integrante del todo, involucrarnos,
identificarnos y actuar con determinacin firme y perseverante por el bien comn,
es decir, por el bien de todos y de cada uno.
Solidaridad
Significa concebirnos como parte integrante del todo, involucrarnos, identificarnos
y actuar con determinacin firme y perseverante por el bien comn, es decir, por
el bien de todos y de cada uno.
49
Valores
Son la gua para nuestras decisiones, dilemas y actuaciones en la labor cotidiana.

Las cualidades que nos permiten orientarnos hacia nuestra Razn de Ser.
11.6 Cmo es la cultura de la organizacin orientada al cliente.
Brindar a nuestros clientes un servicio que permita que permita el logro de

los objetivos comunes, relaciones de mutuo apoyo, crecimiento y
desarrollo.
Contar con procesos, normas y procedimientos. Orientacin al Cliente.

Todo con calidad.
11.7 Qu propondra usted para promover una mejor cultura en la

empresa en estudio.
Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para

mejorar el clima organizacional.
Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin

del desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales
ser necesario un estudio especfico al tema.
Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados bandas

inferiores 3 y 4, en donde se les provea de los conocimientos de seguridad
industrial que su puesto necesita.
Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica

con el fin de mantener un ambiente sano.
50
11.8 qu fortalezas y debilidades fueron encontradas.
Fortalezas:
Se da Cultura Organizacional fuerte que se manifiesta en la promocin de

los valores organizacionales, como tambin de la misin y visin
organizacional que concentren esfuerzos en la consecucin de objetivos.
Un amplio mercado de alternativas tecnolgicas que pueden aumentar

significativamente la eficiencia y productividad de la organizacin, como
tambin de procesos y metodologas actualizadas y de los profesionales
que las conocen.
Asociaciones estratgicas con otras empresas para conseguir objetivos

comunes.
Proyeccin Internacional.
Debilidades:
La empresa ha sido muy permisiva con los reclamos de los sindicatos, el cual ha
elevado el grado de conflictividad interna, que influye directamente en las
operaciones productivas de la compaa.
51
BIBLIOGRAFIA.
Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Octava Edicin. 1999.

Diferentes Manuales de Empresas Polar.
Pginas Web
http://www.empresaspolar.com
http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/Tema4IGE.pdf
http://vlex.com/vid/eficacia-organizacional-modelo-sistemas
52
53
54

Gerencia Organizacional

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AportedeHectorPerozoparawww.estudiantesuna.vze.

La mayora de nosotros seamos empleados, directivos o investigadores

se hace necesario relacionarnos

para alcanzar una serie de objetivos compartidos tanto individuales como

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Pepsi-Cola de Venezuela es manejada por Empresas Polar en alianza

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas vendedoras,

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Ser una corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en

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contando con una apropiada infraestructura de distribucin y fomentando el

Es la representacin grfica de la estructura de la empresa u organizacin.

(http://www.empresas-polar.com, consultada: 06/04/2013).

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Organigrama de la Gerencia de Des

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OBJETIVO 5: Encontrar las bases que permitan entender el funcionamiento

Stephen P. Robbins en su texto Comportamiento Organizacional (2007)

segundo lugar los Grupos Informales cuya formacin se deriva de alianzas

Subclasifica esta categora en

Grupos de Inters compuestos por personas con intereses comunes y Grupos

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efectividad de los grupos de trabajo y, por ende, en el logro de los objetivos

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Disear mtodos de trabajo que permitan disear un plan de accin,

1.2 Descripcin de los grupos formales e informales de la organizacin.

Desde el punto de vista de la estructura organizativa, PEPSI-COLA

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compuesta por la Gerente

Es este sentido se pueden

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Como en toda organizacin tambin se presentan los grupos informales

1.3. Objetivos que persigue cada grupo.

paso a paso la planificacin establecida da a da. Los Analistas de

Desarrollo deben estar pendientes de comunicar verbalmente o por escrito los

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Inters por parte de los gerentes en la formacin de grupos para

un fin especfico de la organizacin.

1.5 Etapas para la formacin de los grupos.

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aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto.

Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a

Los grupos dentro de Pepsi-Cola Venezuela surgen como respuesta a la

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1.6 Existe alguna problemtica en la formacin y permanencia de los

No Existe problemtica alguna ya que los procesos estn debidamente

Existe pleno control del trabajo que cada Analista de Desarrollo

Hay comunicacin abierta entre los puestos gerenciales y subordinados,

Existe un continuo intercambio de informacin.

No existe problema alguno en los procesos de decisin del grupo, ya que

Qu influencia ejerce la interaccin de los grupos sobre la

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producto ya se encuentra en el mercado. Con la finalidad de conocer el impacto

1.8 Qu tcnicas son utilizadas para la toma de decisiones.

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cual se encuentra inserta. Lograr el desarrollo de un producto de manera

Se reconoce el problema: Escoger el problema a resolver, situacin u

Se identifican los criterios de decisin: Quien decide, puede identificar

Se define la prioridad para atender el problema: Las alternativas,

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1.10. Fortalezas y debilidades:

Debilidades, Amenazas). Los elementos internos que se deben analizar durante