SENAI-PE

Organizao e Normas

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Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco

Presidente
Jorge Wicks Crte Real
Departamento Regional do SENAI de Pernambuco
Diretor Regional
Antnio Carlos Maranho de Aguiar
Diretor Tcnico
Uaci Edvaldo Matias
Diretor Administrativo e Financeiro
Heinz Dieter Loges

Ficha Catalogrfica
65.012
S474o

SENAI.DR.PE. Organizao e normas.

Recife, SENAI-PE/DITEC/DET, 1998. p.46
1. ORGANIZAO E NORMAS
2. NORMAS
3. MATERIAL DIDTICO ORGANIZAO
I. Ttulo

Direitos autorais de propriedade exclusiva do SENAI. Proibida a reproduo parcial ou total,

fora do Sistema, sem a expressa autorizao do seu Departamento Regional.

SENAI Departamento Regional de Pernambuco

Rua Frei Cassimiro, 88 Santo Amaro
50100-260 Recife PE
Tel.: (81)3416-9300
Fax: (81)3222-3837

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SUMRIO

A organizao em transformao

Evoluo histrica de administrao nas organizaes

A organizao, uma orquestra

A organizao no enfoque da qualidade total (ISO 9000)

Conceitos bsicos de organizao

14

Organizao X gerenciamento

16

Ciclo PDCA

17

Habilidades x gerenciamento

19

Habilidades de um lder

21

Produo X produtividade

23

Controle de desperdcio

26

Marketing: conceitos e noes

28

Princpios bsicos de normalizao

31

Importncia a nvel nacional e internacional

35

ABNT / CONMETRO / INMETRO

42

Normalizao nacional no setor txtil

45

Bibliografia

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A ORGANIZAO EM TRANSFORMAO

O perodo atual de abertura de mercado e tendncia livre concorrncia faz

com que as organizaes entrem em transformao buscando a sobrevivncia.
A partir do momento que a alta administrao descobre os caminhos para a
qualidade, mantm a organizao estvel e atinge o autocontrole das
atividades internas, alcanando um estgio de crescimento e resultando na
satisfao do homem.
O mtodo Taylorista de administrao aplicado no perodo atual, onde
precisam surgir solues rpidas e a baixo custo para as falhas internas,
provoca o antigerenciamento, o que representado por terreno rido para a
rvore (organizao). Esta rvore possui energia (aura) fraca e falha, o que
representa na organizao uma cultura inconsciente e por outro lado o
afastamento dos valores do homem em relao cultura da empresa.
Uma organizao sem cultura provoca vrias filosofias onde cada
departamento da empresa funciona de maneira diferente, onde os funcionrios
no vestem a camisa . Na rvore significa vrias razes rasteiras em busca
dos elementos para a sua sobrevivncia. Por outro lado, a poltica nesta
organizao se torna desacreditada por ser espinhosa e mudar
constantemente, o homem no participa efetivamente da organizao.
Na rvore, a poltica simbolizada pelo caule que tortuoso e cheio de
espinhos. No havendo poltica definida, fica difcil estabelecer os
procedimentos internos, pois no existe a participao dos funcionrios neste
processo. Assim, as atitudes do homem sero contra a empresa nos vrios
nveis e em vrias intensidades. Na rvore existem poucos galhos com poucas
folhas, ou seja, pouca vida.
Nesta organizao no existem resultados (frutos na rvore), a insatisfao do
homem constante e se no houver preocupao da alta administrao em
mudar o mtodo Taylorista para participativo, a empresa entrar em declnio
e fechar.

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Estgio 2 - A organizao estvel

Aps as mudanas no aspecto gerencial, a rvore toma nova forma mostrando
a transformao da organizao. A cultura da organizao se assemelha aos
valores do homem e vice-versa, a aura da rvore se torna mais densa e
consistente.
A filosofia da empresa, abertura gerencial e a sinceridade nos refletem em
comportamento positivo do homem em relao organizao. Neste caso, a
rvore possui razes mais robustas que absorve os elementos em terreno
fertilizado pelo gerenciamento.
A poltica da empresa tem crdito como funcionrio devido constncia de
propsito e a facilidade de participao do homem na organizao. O caule da
rvore se torna robusto, perdem-se os espinhos e nascem novos galhos...
Procedimentos vindos de uma poltica correta refletem em atitudes positivas do
homem na organizao. Na rvore existem muitos galhos fortes com diversas
folhas. Como era de se esperar, esta uma organizao que produz resultados
(frutos na rvore), o homem satisfeito com a empresa onde trabalha.
Estgio 3 - A organizao em autocontrole
Neste estgio, a organizao precisa de lderes para criar novas oportunidades
de crescimento. O homem se autogerncia, conhece sua importncia e suas
limitaes nas atividades, sempre atuando em equipe.
A cultura desta empresa possui maturidade e clareza pois reflete os valores do
homem. A rvore energtica. a filosofia da empresa firme permitindo seu
crescimento. Novas razes provocando o crescimento da rvore. A poltica
simples e forte. Do caule brotam galhos da rvore crescem e as folhas que
caem fertilizam ainda mais o terreno. Os resultados (frutos na rvore) so
mltiplos e contnuos. Aparece um novo elemento: a leveza e beleza da
satisfao do homem na organizao provoca o aparecimento de flores na
rvore dando uma perspectiva da existncia de novas rvores j preparadas
para vencer o desafio da livre concorrncia.

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EVOLUO HISTRICA DE ADMINISTRAO DAS

ORGANIZAES

VARIVEIS

ORGANIZAO

INDIVDUO

FASES

FATORES

EFICINCIA

DE

MODELO
DE PODER

INCENTIVO
VISO

Sistema

Ser racional.

Monetrios

Coordenao + Autoritrio

TRADICIONAL

mecanisista.

Tarefa e

controle =

Organizao

remunerao.

resultados

formal.
Valores

Paternalist

emocional e

humanos >

a (afetivo)

social, dotado

exigncias

de

organizacionai

necessidades

RELAES

Sistema social =

Ser

HUMANAS

pessoal, grupos e
relaes

Psicossociais

.
MOTIVAO E

Sistema social.

Ser racional,

Recompensa

Motivao

Motivao

BEHAVIORISMO

Coordenado

emocional e

s mistas

atuando sobre

ooperativo

Cooperao

social

emoes e
necessidades

PARTICIPAO

Sistema social.
Responsabilidades
.
Partilhadas por
objetivos. Sistema
aberto.

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A ORGANIZAO, UMA ORQUESTRA

A televiso, em vrios canais, tem veiculado o comercial de uma instituio na

qual um maestro se apresenta perante uma orquestra e a locuo trata da
semelhana que h entre uma organizao e uma orquestra.
A idia oportuna nesses tempos em que o Brasil vai se abrindo para o
mercado mundial e nossas empresas comeam a sentir na carne a
concorrncia dos importados e o impacto da tal globalizao.
Vale a pena analisar uma grande orquestra. Uma orquestra sinfnica e quais
as suas eventuais semelhanas como uma empresa.
Imaginemos essa orquestra. Cerca de cem pessoas de diferentes origens e
formao, idades e personalidades variadas, instrumentos e habilidades
distintas, anseios e expectativas diversas reunidas num palco para um
concerto.
Quais os motivos que levam esse grupo ao sucesso ou ao fracasso? Por que
esse grupo faz uma apresentao de classe mundial? Como ele atinge a
excelncia operacional? De que modo esse grupo se transforma em orquestra
padro internacional e garante competitividade num mercado concorrido e de
recursos financeiros escassos?
Talvez possamos encontrar respostas:

1. Os msicos tm um nico objetivo: a execuo de uma mesma obra

musical.

2. Eles esto comprometidos com esse objetivo comum.

3. Cada msico tem conhecimento da partitura total, do seu papel e do
momento certo em que deve tocar.

4. Cada membro tem uma s atitude: est empenhado em obter a excelncia

operacional na sua atividade.

5. Cada um sabe o significado da sua participao para o resultado final.

6. Os conflitos de personalidade e de expectativa so superados pela
necessidade de se atingir o fim comum.
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7. O resultado do trabalho e a performance do grupo podem ser avaliados por

todos e individualmente de forma imediata.

8. As falhas so rapidamente identificadas e o responsvel as corrige

imediatamente.

9. H confiana e credibilidade no regente, ele sabe aonde quer chegar e que

s o conseguir com a ajuda dos msicos.

10. Os aplausos, a demonstrao de calor humano, o reconhecimento pelo

trabalho bem executado, tudo isso estimula e realimenta a motivao de
cada um.
Dos msicos, a orquestra exige trabalho, atitude, participao, compromisso,
respeito mtuo e reconhecimento.
A apresentao classe mundial e a excelncia operacional da orquestra, ser
o resultado do comprometimento dos msicos com o objetivo comum.
Ser diferente numa Empresa que tem como meta o sucesso?

A ORGANIZAO NO ENFOQUE DA QUALIDADE TOTAL (ISO

9000)

No resta dvida de que as teorias pregadas pelas Escolas de Administrao

ainda influenciam em maior ou menor grau os modelos adotados pelas
empresas em todo o mundo. Algumas buscam espelhar-se em tcnicas e
modelos que em algum lugar deram certo, como o caso da Administrao
Japonesa. Alm do estudo das Escolas e do modelo japons, para melhor
entendimento do complexo mundo da administrao necessrio tambm
conhecer algumas temticas recentes mundialmente discutidas quer no meio
acadmico quer empresarial.
Algumas dessas temticas, como reengenharia, qualidade total e gesto
ambiental, j so parte do cotidiano das empresas, seja como um grande
modismo, seja como um modelo adequado s necessidades, tudo ir
depender, acima de tudo, da habilidade do administrador. Seu papel de um
grande articulador e estrategista que dever conhecer muito bem todas as
peculiaridades de sua organizao, as principais correntes de pensamento, as
temticas recentes e decidir sobre os melhores rumos que dar a sua empresa.
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Durante o perodo de reconstruo da economia japonesa, nos anos 50, no

foram desenvolvidas somente tcnicas americanas de racionalizao e
liderana, nos cursos de TWI (treinamento dentro da empresa) e MTP
(programa de treinamento da gerncia), mas tambm foram introduzidas
tcnicas estatsticas de controle da qualidade. As indstrias japonesas tm
importado e adaptado a seus contextos muitas tcnicas da administrao
ocidental. O melhor exemplo disto o controle de qualidade. Inicialmente
desenvolvido como movimento de crculos de controle de qualidade, como
controle de qualidade por toda a empresa e atualmente como controle e
garantia da qualidade total.
Os gurus americanos do controle da qualidade, W.E. Deming e J. Juran,
visitaram o Japo no incio dos anos 50 e introduziram modernas tcnicas de
controle de qualidade de produtos e processos nas fbricas japonesas. As
foras armadas americanas que lutavam na Coria necessitavam de produtos
de alta qualidade e boa parte deles era fornecida por empresas japonesas.
A qualidade do produtos japoneses garantida pelo envolvimento de todos,
no somente gerentes e engenheiros, mas tambm de todos os operrios,
trabalhadores de escritrio, representantes de vendas e at mesmo das
empresas subcontratadas. Tecnicamente, o controle de qualidade comea com
a eliminao de produtos defeituosos, passando pela incluso de mecanismos
e procedimentos preventivos e, finalmente, busca-se o desenvolvimento de
melhores produtos.
A nfase na qualidade fundamental em todas as atividades das empresas.
Na Toyota, por exemplo, os trabalhadores devem desenvolver suas tarefas
com o senso de que so maiores responsveis na prestao de servios para o
seu cliente interno. Eles consideram as operaes subsequentes a suas
prprias como clientes e, dessa maneira, no podem entregar peas
defeituosas. No devem consertar uma anormalidade aps o trmino de uma
montagem. Devem tomar providncias to logo surgir o problema, no sentido
de corrigi-lo. Agindo de imediato, descobrem-se com mais facilidade as causas
dos defeitos e tomam-se as medidas cabveis para que no se repitam.
As modernas tcnicas de controle de qualidade somente agora que comeam
a aparecer em algumas empresas brasileiras. Para se buscar o controle de
qualidade total, foram desenvolvidas sete ferramentas estatsticas que
contribuem de vrias maneiras para obter aquilo que se conhece como
Qualidade Total.

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1. Diagrama de Parto
2. Diagrama de Causa e Efeito
3. Grfico de Tendncia
4. Folha de Verificao
5. Histograma
6. Diagrama de Disperso
7. Grfico de Controle
Um dos principais fatores no desempenho de uma organizao a qualidade
de seus produtos e servios. Existe uma tendncia mundial no sentido do
aumento das expectativas do consumidor em relao qualidade.
Acompanhando essa tendncia, houve uma crescente tomada de conscincia
de que melhorias contnuas na qualidade so freqentemente necessrias para
atingir e assegurar um bom desempenho econmico.
A maioria das organizaes - industriais, comerciais ou governamentais produzem produtos ou servios destinados a atender as necessidades ou
requisitos de um usurio. Tais requisitos so freqentemente incorporados em
especificaes, entretanto, especificaes tcnicas podem no garantir, em si
mesmas, que os requisitos de um consumidor sejam consistentemente
atendidos, caso existam deficincias nas especificaes ou no sistema
organizacional para projetar e produzir o produto ou servio.
Consequentemente para sistemas de qualidade e diretrizes que
complementam os requisitos especficos de produtos ou servios apresentados
nas especificaes tcnicas. A srie de Normas Internacionais ISO 9000 a
9004 incorpora um racionalizao das muitas e vrias Normas e propostas
nacionais neste campo.
O sistema da qualidade de uma organizao influenciado pelos objetivos,
produto ou servio e prticas especficas e, portanto, varia de uma organizao
para outra. Uma Tabela de correspondncia entre os elementos do sistema da
qualidade e apresentada em anexo para informao.

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ISO 9000
ISO significa Organizao Internacional de Normalizao. uma entidade
internacional com sede em Genebra - Sua, foi fundada em 1946.
At o incio da dcada de 80, existiam normas sobre as garantia da Qualidade.
Estas normas deviam ser cumpridas pelos fornecedores para que os produtos
fossem vendidos em maior quantidade. Isto gerava em certos casos, muita
confuso, pois para vender, tanto no mercado nacional quanto no internacional,
o fornecedor tinha que se adequar a normas diferentes, dependo do interesse
do cliente.
Atualmente a ISO possui 180 comits tcnicos, com representantes de
diversos pases, trabalhando para elaborao das normas. O Brasil participa
atravs da ABNT - que uma sociedade sem fins lucrativos, composto de
pessoas fsicas e jurdicas.
Objetivos
Esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da
qualidade.
Fornecer diretrizes para seleo e uso de uma srie de normas sobre
sistemas da qualidade, que podem ser utilizadas para gesto da qualidade
interna (NB 9004) e para a garantia da qualidade externa (NB 9001, NB
9002 e NB 9003).

Definies
Poltica da Qualidade - intenes e diretrizes globais de uma organizao
relativas qualidade, formalmente expressa pela sua administrao.
Gesto da Qualidade - Parte da funo gerencial global que determina e
implementa a poltica da qualidade.
Sistema da Qualidade - Estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos para a implementao da gesto da
qualidade.
Controle da Qualidade - Tcnicas operacionais e atividades utilizadas para
atender aos requisitos da qualidade.
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Garantia da Qualidade - Todas as aes planejadas e sistemticas

necessrias para prover confiana adequada de que um produto ou servio
atenda aos requisitos definidos da qualidade.
As normas da Srie ISO 9000 estabelecem um conjunto de requisitos
relacionados com a qualidade, ao longo do ciclo:
no projeto / desenvolvimento;
no planejamento (documentao);
na produo;
na ps-produo;
na assistncia tcnica;
no marketing.

Conceitos
Uma organizao deve procurar atender com relao qualidade, trs
objetivos:
1. atingir e manter a qualidade de seu produto ou servio de maneira a atender,
continuamente, as necessidades explcitas ou implcitas dos compradores;
2. prover confiana a sua prpria administrao, de que a qualidade pretendia
est sendo atingida e mantida;
3. prover confiana a seus compradores, de que a qualidade pretendida est
sendo ou ser atingida no produto fornecido ou no servio prestado. Quando
contratualmente exigido, esta proviso da confiana pode envolver a
demonstrao dos requisitos acordados.

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CONCEITOS BSICOS DE ORGANIZAO

Posto de Trabalho
Local de trabalho, empresa, firma , local onde se desempenha as tarefas e
dividida hierarquicamente.
Tarefa
toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso de
trabalho em uma organizao.
Cargo
o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada
cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas
tarefas especficas.

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ORGANIZAO X GERENCIAMENTO

O Gerenciamento deve ter:

Como aspirao
Como resultado
Como filosofia
Como fundamento
Como mtodo
Como tema

Como pr-requisito
Como meio
Como recompensa
Como fatores-chaves

Como ferramenta
Como enfoque
Como postura

Como escopo externo

Como escopo interno
Como padro interno
de desempenho
Como padro externo
de desempenho
Como mtodo de
avaliao interna
Como mtodo de
avaliao externa

a superao das expectativas dos clientes e

acionistas;
a consolidao da competitividade da organizao;
investimento preventivo, antecipao de fatores
no controlados e busca de robustez;
planejamento;
delegao completa;
estabelecimento de objetivos e o melhoramento da
rentabilidade e da produtividade;
pessoas criativas, motivadas e competentes;
pessoas atuando em parceria, com sinergia;
o progresso e o bem estar das pessoas;
comunicao direta, treinando e trabalhando em
equipe;
conhecimento;
liderana;
circulao atravs da organizao, dos clientes e
dos acionistas, mantendo contatos educacionais
diretos com as pessoas;
todos os clientes;
todas as pessoas;
necessrio ser feito e faz-lo corretamente;
prontido de atendimento de forma exata e
precisa, aos acordos estabelecidos com os
clientes e acionistas;
medida do cumprimento da poltica e do
atingimento de objetivos e metas;
medida da satisfao dos clientes e acionistas;

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CICLO PDCA

PDCA
Uma proposta de abordagem organizada para qualquer tipo de problema, que
serve para orientar de maneira eficaz /eficiente
Preparao e Execuo de atividades planejadas
Soluo de um Problema
O Que Significa P D C A ?

Definir objetivos / metas

Estabelecer mtodos de trabalho

Objetivo:

Estabelecer a direo de concentrao de esforos

Mtodo:

Como atingir o objetivo?

Com o mtodo bem definido, diminuem os desvios.

Nota : importante na definio de objetivos colocar um prazo para sua execuo.

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Informar/Treinar/Executar

Objetivos:

Informar /Treinar:
tarefas definidas.

Mtodo:

Executar : fazer o que foi decidido no planejamento

Confrontar os resultados com que foi planejado

Objetivos:

Coletar os dados que visa buscar evidncias de que o objetivo foi

atingido ou no.

Consolidar resultados
Levantar novos problemas (situaes)

Objetivos:

Consolidar Resultados: evitar perdas dos resultados obtidos para

que o problema no volte.

Preparar

o pessoal que deve executar as

Erros comuns:
Fazer sem planejar

(P)

Fazer e no checar

(C)

Definir metas e no mtodos para atingi-las

(P)

Fazer, checar e no consolidar

(C)

Definir o que fazer e no preparar o pessoal que deve executar

(D)

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HABILIDADES X GERENCIAMENTO

Dizer que o gerente pode mudar a estrutura e a cultura de sua empresa pode
parecer uma frase bonita. Mas muitas vezes inatingvel, porque est fora do
alcance de sua amplitude de ao. Mas o gerente tem sua disposio
excelentes ferramentas para tentar reverter essa terrvel situao. Pelo menos
em sua rea de atuao, o gerente pode desenvolver verdadeiras ilhas de
excelncia que certamente um benchmarking interno poder realar e indicar
aos demais o caminho a seguir. Quais so essas ferramentas?
Faa uma reengenharia dos cargos de seus subordinados. Redefina cargos,
redesenhe processos e fluxos de trabalho, acabe com o confinamento das
pessoas e com a especializao. Introduza variedade, significado, iniciativa,
criatividade e retroao. Crie unidades naturais de trabalho agrupando
diferentes tarefas em mdulos significativos para serem atribudas a uma
pessoa. Por outro lado, vrios trabalhos individuais podem ser transferidos para
grupos interativos ou equipes multifuncionais de trabalho. A dinmica que
ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfao, pois o grupo influencia
o comportamento individual, criando condies de trabalhar com maior eficcia
do que isoladamente. Faa rotao das pessoas para trein-las em vrias
tarefas diferentes e para adicionar variedade. Abra canais de retroao para
que cada pessoa saiba como est se desempenhando sem depender da
avaliao da gerncia ou de terceiros. Por outro lado, faa integrao vertical,
enriquecendo cada cargo com a adio de tarefas mais elevadas, incluindo
planejamento, deciso e controle sobre cada trabalho, alm de sua execuo.
Alm disso, estabelea relaes como clientes internos e externos atravs de
comunicao direta entre o subordinado e o usurio do seu servio. Com este
redesenho de tarefas, o gerente est promovendo mudanas na estrutura
organizacional de sua rea de ao.
Desenvolva uma administrao eminentemente participativa em sua equipe.
Mude conceitos e prticas administrativas. Descentralize e delegue decises
aos subordinados. Confie neles, deixe que cometam erros. E que aprendam
com os erros cometidos. Promova um fluxo de comunicaes verticais e
horizontais intensivas entre eles, bem como a informao compartilhada.
Privilegie o trabalho em grupo e intensifique as relaes interpessoais, com
base na confiana mtua e no respeito humano. Estimule a participao e o
envolvimento mental e emocional, seja ele pessoal e grupal, de modo que as
pessoas se sintam responsveis pelo que decidem e pelo que fazem.

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Recompense o trabalho bem feito e os resultados alcanados atravs de

incentivos simblicos e materiais. Considere as pessoas como parceiros do
negcio e incremente as relaes de reciprocidade entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, pois dando que se recebe. Faa
com que todos os subordinados tenham uma clara viso do negcio, sem
dissonncias ou distores do seu futuro, em termos de metas e objetivos e de
como podem contribuir individual e grupalmente para o seu alcance. Incentive a
inovao e a criatividade, a produtividade e a qualidade. Abra os horizontes
das pessoas e deixe que elas usem os seus melhores talentos para o futuro da
empresa. Com esta abertura, o gerente est promovendo mudanas na cultura
organizacional em sua rea de ao. E, sobretudo, criando novos habitadores
para a mudana organizacional.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Revista Decidir.1(3) - out/94.

Muito tem se falado a respeito da modernizao e da modernidade nas
empresas brasileiras como condio fundamental para a reduo das nossas
disparidades em relao s empresas do Primeiro Mundo. O discurso tem sido
repetido incessantemente, precisamos mudar nossas empresas ao nvel da
competitividade mundial, mas na prtica as coisas costumam caminhar com
mais lentido e dificuldade. Existem alguns fatores que esto inibindo a
modernizao empresarial em nosso pas, esses fatores no so tangveis, no
so visveis ou palpveis, nem so fsicos ou materiais, e isto atrapalha muito o
seu diagnstico e remoo, por que a maior parte dos gerentes no sabe lidar
com eles.
A maior parte dos gerentes se sente melhor trabalhando com aspectos HARD,
isto , manipulando sistemas fsicos ou coisas como mquinas, equipamentos,
produtos ou servios, a chamada habilidade concreta aptido para cuidar de
coisas inanimadas, para lidar com relaes previsveis de causa e efeito ou
simplesmente com sistemas fechados e mecanicisticos. Ou, ainda, com
projees de curto prazo. O difcil trabalhar com aspectos SOFT, isto , lidar
com sistemas abstratos ou conceituais, como filosofias, conceitos, idias,
abstraes. a chamada habilidade conceitual, a aptido para lidar com coisas
animadas, para lidar com relaes imprevisveis de causa e efeito ou,
simplesmente, com sistemas abertos e orgnicos. E nesta categoria SOFT
que inserimos as transaes interpessoais com as pessoas, aqui tomadas, elas
mesmas, como microssistemas psicolgicos. Ao lado de uma excelente
formao para a realidade HARD de um modo geral, os gerentes ostentam um
galhardo despreparo para enfrentar os aspectos SOFT de sua atividade
profissional. que administrar basicamente fazer as coisas atravs das
pessoas e atingir objetivos atravs das pessoas. E a onde mora o perigo. A
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inabilidade de lidar com as pessoas, de criar e eliminar o enorme desperdcio

de energia humana ou a subutilizao do talento humano nas empresas, de
impulsionar e vitalizar as pessoas para a frente e para os objetivos do negcio
e para os objetivos individuais, de potencializar e obter sinergia dos grupos de
trabalho, parece constituir o principal ponto nevrlgico do gerente. O seu
calcanhar de Aquiles. O despreparo para administrar as pessoas ou, se
possvel, administrar com as pessoas.
Da o desafio central: fazer das pessoas a base da excelncia empresarial. E a
excelncia no bojo da empresa moderna, significa fundamentalmente uma
questo de estrutura e processo, de arquitetura e dinmica. Para ser mais
simplista: de estrutura organizacional e de cultura organizacional.

HABILIDADES DE UM LDER

Competncia imprescindvel, no exclusivo

A funo de um lder gerenciar pessoas, o que no significa delegar afazeres
e verificar o cumprimento dos mesmos. Ela se estende a necessidades de
conhecimentos, habilidades e prticas psicolgicas por parte do lder.
O fator competncia imprescindvel mas no exclusivo, isto , no que o
indivduo seja competente em si prprio para gerenciar.
O papel gerencial, enquanto responsvel pela pilotagem da organizao
pressupe de seu ocupante o uso do conhecimento, atitudes, habilidades e
valores que se manifestem em quatro dimenses de competncia: tcnica,
administrativa, psicossocial e poltica.

Dimenso Tcnica
Esta dimenso da competncia gerencial situa-se no campo do conhecimento
especfico do prprio trabalho gerencial. Por ser de fcil visualizao, tem sido
usada como principal requisito para o provimento das funes gerenciais.
Cabe ao lder buscar o contnuo aprimoramento e desenvolvimento tcnico,
visando a manter-se atualizado em seu campo especifico de atuao.
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Sintomas que Contribuem para Baixa Eficincia Administrativa

nfase exagerada na atividade de controle e avaliao, exercida,
geralmente, de modo autoritrio;
Concentrao em si mesmo, de atividades de planejamento (nvel mental);
Desorganizao de seu prprio tempo gerencial, acarretando constantes
atrasos e atropelo nas decises;
Dificuldade de comunicar-se com os escales inferiores e superiores, muitas
vezes reforada por uma secretria ou assessoria que bloqueia o acesso;

Dimenso Administrativa
A competncia administrativa depende de conhecimentos, atitudes e
habilidades necessrios ao desempenho das atividades de planejamento,
organizao, coordenao, controle e acompanhamento do trabalho coletivo.

Dimenso Psicossocial
Esta dimenso abrange de um lado os conhecimentos e habilidades
concernentes aos recursos psicolgicos de que dispe o prprio gerente (sua
criatividade, motivao, grau de segurana, desestruturadas ou incertas,
controle emocional ou afetivo, sua administrao). De outro lado, refere-se aos
conhecimentos e habilidades para lidar com outras pessoas isoladamente ou
em grupos.

Dimenso Poltica
A exagerada nfase na racionalidade dos atos administrativos reflete o
desconhecimento da natureza das organizaes ou pior ainda, oculta
deliberadamente, o jogo poltico que caracteriza as relaes de trabalho e
direciona o processo decisrio organizacional.
Apesar do tabu que ainda representa a questo do poder a conduta gerencial
essencialmente politizada, na medida em que determinada por consideraes
de funo de poder ou privao do eu por outrem. Assim a politizao um

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caso especial de socializao, no qual as relaes interpessoais so

consideradas pelas suas conseqncias em termos de poder.

PAPIS DA COMPETNCIA GERENCIAL

Baixa competncia nas quatro dimenses.
Mdia competncia nas quatro dimenses.
Alta competncia nas quatro dimenses.
Alta competncia tcnica e baixa competncia nas demais dimenses.
Alta competncia administrativa e baixa competncia nas dimenses.
Alta competncia psicossocial e baixa competncia nas demais decises.
Alta competncia poltica e baixa competncia nas demais dimenses.
Alta competncia tcnica e administrativa e baixa competncia psicossocial
e poltica.
Alta competncia administrativa e psicossocial e baixa poltica e tcnica.
Alta competncia psicossocial e poltica e baixa competncia tcnica e
administrativa.
Alta competncia poltica e tcnica e baixa competncia administrativa e
psicossocial.
Alta competncia administrativa e poltica e baixa competncia psicossocial
e tcnica
Alta competncia psicossocial e tcnica e baixa competncia administrativa
e poltica.
Alta competncia tcnica, administrativa e psicossocial e baixa competncia
poltica.
Alta competncia tcnica, psicossocial e poltica e baixa competncia
administrativa.
Alta competncia administrativa, psicossocial e poltica e baixa competncia
tcnica.
Alta competncia poltica e administrativa e baixa competncia psicossocial

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PRODUO X PRODUTIVIDADE

Produo um processo nico que envolve o fluxo de materiais desde os

fornecedores, via fbrica manufatureira, at seus consumidores, envolvendo
fluxos de informaes bem administradas reconhecem que no se deve
estocar produtos, no atrasar o fluxo de informaes e materiais.
Para alcanar e manter uma forte competitividade e ter flexibilidade das
operaes de produo para torn-las mais responsvel as necessidades do
mercado. Com isso se tem a satisfao do cliente, lucros adequados e bens de
capital bem administrados.
A valorizao da produo se deve a trs razes bsicas:
a crescente presso por competitividade que o mercado mundial tem
demandado das demandas;
o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas
tecnologias de processo e de gesto de manufatura;
o desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratgico que a
produo pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organizao;
A concorrncia intensa forar as companhias a empenhar todas as pessoas
no aperfeioamento e na eliminao da necessidade de fazer muitas coisas,
com isso h ganhos reais de produtividade.
Produtividade = Produo a custo / remunerao e salrios
Entre executivos e gerentes americanos acredita-se que o aumento da
produtividade requer mais motivao dos funcionrios e mais mecanizao e
automao de seu trabalho. A eliminao de algumas tarefas desnecessrias
aumentam a produtividade.
Produo - as atividades de processamento e apoio direto que nas fbricas
convertem materiais em produtos.
Produtividade - o valor ou quantia da produo til obtida por unidade de
custo (ou trabalho) necessrio a sua elaborao.

24

SENAI-PE

Objetivos da Produo
Perguntados quais so os principais objetivos das empresas industriais, a
maioria das pessoas dentro e fora da indstria responderam: obter os lucros
mximos, dominar seus mercados e pagar dividendos mximos. Os objetivos
principais que todas as empresas fabricantes deveriam ter foram identificados
por Henry Ford em 1926 em seu livro clssico Today and Tomorrow.

Satisfazer complemente os clientes;

obter lucros adequados;
usar eficazmente o capital;
gerar mais riquezas;
recompensar eqitativamente os participantes;
tratar imparcialmente fornecedores e clientes.

O PAPEL DA PRODUO NA SOCIEDADE

Estados, metrpoles e cidades que no tem uma base tributria industrial
slida estendem ofertas especiais para atrair empresas fabricantes. Pouco se
diz em tais ofertas a respeito de poluio, riscos para a sade, ou
desenvolvimento excessivo, como ameaa para o meio ambiente, apenas da
reputao duvidosa da indstria acerca desses fatores.
No se pode permitir que os importantes benefcios econmicos ofusque os
deveres de fabricantes como bons cidados. Esses deveres devem incluir a
gerao de riqueza real, ter uma cota junto dos encargos financeiros da
sociedade, atravs de importantes contribuies filantrpicas, e realizar
esforos contnuos para reduzir a poluio do ar e da gua, a degradao do
meio ambiente e os riscos a sade, tanto dos trabalhadores quanto dos
cidados.
Os ltimos trs objetivos no econmicos reconhecem o papel cada vez mais
amplo que a produo deve desempenhar na sociedade, sendo subordinados
aos quatros objetivos econmicos apenas no sentido de que um bom
desempenho econmico um pr-requisito para se conseguir boa cidadania.

25

SENAI-PE

CONTROLE DE DESPERDCIOS

As conseqncias da produo em grande escala tem como resultados

grandes perdas. No passado as grandes empresas trabalhavam em trs
perdas principais: material refugado, tempo ocioso dos funcionrios (no esto
produzindo) e quase nenhuma utilizao de mquinas. Este sistema utilizado
no passado agora so vistos como alimentadores de perdas.
O sistema de produo das fbricas europias-americanas identifica causas da
perda. So elas: superproduo, atrasos, transportes, processamento, estoque
excessivo, movimentos, defeitos, tempo, pessoas, trabalho burocrtico.
Para que uma empresa consiga a reduo dessas perdas tem que haver uma
conscientizao de todos os funcionrios (do mais alto escalo para o mais
simples). Mas se faz necessria que haja liderana.
A produo um sistema, que quando processado de forma adequada tem
como objetivo facilitar e produzir tanto materiais quanto informaes. Estando
sujeito a problemas que no decorrer do processo causa interferncia na
produo, consequentemente aumenta as despesas, porm para que isto no
acontea temos que ter planejamento e controle do que se est produzindo,
com isso podemos fazer, mudanas e interferncias. A produo um sistema
extremamente complexo e ao longo do tempo simples.

27

SENAI-PE

MARKETING: CONCEITOS E NOES

A palavra Marketing no tem uma traduo direta para o nosso idioma, porm
a que mais se aproxima de seu significado real a palavra comercializao.
Entendendo-se que comercializao no significa somente o que se refere-se a
compra e venda, mas sim a todo o processo de descobrir as tendncias de
determinado segmento de mercado, buscando produzir produtos ou servios
que satisfaam as necessidades deste mercado, elaborando todo um estudo
para a colaborao deste produto com pleno sucesso de vendas. Portanto,
entenda-se como Marketing um processo empresarial completo, buscando
atingir as metas e os objetivos empresariais propostos para cada produto ou
linha de produtos.
H vrias maneiras de definir marketing, algumas mais tcnicas, outras mais
objetivas.
# Definio da American Marketing Association: Marketing a
execuo das atividades de negcios que encaminham o fluxo de
mercadorias e servios, partindo do produtor at os consumidores
finais.
# Definio da Associao Nacional Lombarda: Marketing o
conjunto de atividades que, partindo do estudo constante do consumidor
e das tendncias do mercado, chega definio e fabricao do
produto ou servio, a sua composio, distribuio e at a utilizao
final, procurando compatibilizar os nveis de interesse do consumidor e
da empresa.

AS BASES DE MARKETING

29

SENAI-PE

MARKETING - CONSUMIDOR + PRODUTOS/SERVIOS + MERCADO

Conforme podemos observar na figura acima, notamos a presena de trs

fatores essenciais como bases do marketing: consumidor, produto/servios
e mercado.
Analisemos uma questo envolvendo-as e que para respond-las necessrio
desencadear todo o processo de marketing:
1. Os consumidores em geral dispem de grande quantidade de produtos
concorrentes sua disposio no mercado. Resta-lhes somente escolher os
de sua preferncia.
2. Que fazer para a escolha dos consumidores recaia sobre nossos produtos,
em quantidade satisfatria aos nossos interesses?
Aos executivos de marketing compete a resposta!

MARKETING AO ESTILO JAPONS - OS 9 PASSOS DA SIMPLICIDADE

Atravs de pesquisas, revelou-se que a grande maioria das empresas
apresentam uma grande fragilidade no processo de marketing. Para obter bons
resultados, procurando atender a segmentos de mercados cada vez mais
competitivos, o Kiyoshi Yanagisawa sugere 9 passos simples de como fazer
marketing.
Eis os passos:
1 passo - faa seu planejamento de marketing;
2 passo - avalie a concorrncia;
3 passo - identifique seu nicho de mercado;
4 passo - desenvolva sua forma de comunicao com os seus principais /
possveis clientes;
5 passo - d um gerenciamento adequado ao seu produto;
6 passo - saiba exatamente o que deseja que sua fora de vendas faa;
7 passo - atenda melhor o seu cliente;
8 passo - faa com que seus funcionrios se sintam compromissados;
9 passo - use sempre as dez frases poderosas, que so mgicas em
marketing de vendas.

30

SENAI-PE

AS 10 FRASES MGICAS E PODEROSAS EM MARKETING DE VENDAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Se voc precisa criticar, elogie antes de condenar.

Seja entusiasta.
Demonstre, prove, documente.
Faa seu cliente se sentir em casa.
Conhea o seu produto.
Mostre-se sinceramente interessado em seu cliente. Ele merece sua
ateno.
No exagere. Afirme um centmetro e prove um quilmetro.
Seja humilde.
Sorria.
Agradea com o corao.

PRINCPIOS BSICOS DE NORMALIZAO

NORMA
uma referncia resultante de uma escolha coletiva arrazoada, visando servir
de base a entendimentos repetitivos. As normas fixam definies,
caractersticas, dimenses, qualidade, mtodos de ensaio, regras de utilizao,
diretrizes de clculo, terminologias, etc.

NORMALIZAO
o ramo de atividade que visa orientar a populao de bens e servios de
forma a obter:
economia geral de termos de esforo humano, energia na produo e na
troca de bens.
proteo de interesses dos consumidores atravs da qualidade adequada de
bens e servios.
uniformidade dos meios de expresso e de comunicao entre as partes
interessadas.
a normalizao em seu sentido mais amplo integra todas as funes que lhe
so ligadas direta ou indiretamente, a saber:

31

SENAI-PE

a) elaborao de normas;
b) aplicao de normas;
c) pesquisa aplicada e desenvolvimento;
d) formao de pessoal;
e) controle de qualidade;
f) certificao de qualidade;
g) ensaios;
h) metrologia;
i) servios de calibragem.
Aparentemente a normalizao pode parecer uma restrio na livre escolha
para o projetista, ocasionando uma monotonia de uniformidade. bem verdade
que em alguns casos uma normalizao no permite otimizar o desempenho
do produto mas pode trazer outras vantagens.
Os principais objetivos da normalizao foram definidos, h alguns anos, pela
Comisso da ISO, destinada ao Estudo dos Princpios da Normalizao ISO/STACO, como sendo os seguintes:
1. economia global;
2. proteo do interesse do consumidor atravs da adequada e contnua
qualidade de produtos e servios;
3. segurana, sade e proteo da vida;
4. fornecimento dos meios de expresso e comunicao entre as partes.

Normalizao de Especificao
Especificao padro uma definio preferida de quantidade ou qualidade em
termos que podem ser medidos. Qualquer especificao estabelece um padro
ao qual um particular item deve estar em conformidade, de modo a atender
aquela especificao, mas nem todas as especificaes so necessariamente
normalizadas.

32

SENAI-PE

Nveis de Normalizao
Em determinados casos o produto projetado dever atender certos padres e
para alcanar esse objetivo, certos padres de componentes, relacionados com
as atividades de projeto ou de produo devero ser observados.

Normalizao a Nvel de Fornecedores

O projeto diretamente influenciado pela disponibilidade de fornecimento.
Materiais e componentes de suprimento so de imediato interesse do projetista
porque, geralmente, so mais facilmente disponveis e a custos mais baixos do
que itens especiais. Onde o fornecedor pode oferecer uma gana adequada de
produtos normalizados, o comprador pode certificar-se de um nvel conhecido
de confiabilidade, bons prazos de entrega e custos razoveis. A confiana de
produtos normalizados causa ao projetista economia de tempo em verificaes
e controle de qualidade, isso s conseguido pela experincia ou pesquisa.

Normalizao a Nvel Organizacional

As empresas independentes do seu porte devem produzir de acordo com as
normas e, devem, ser organizadas de tal forma para atend-los
permanentemente atualizados:
ter normas para tudo o que compra, produz e vende;
devem ser baseadas nas nacionais e internacionais se necessrio;
deve ser designado um responsvel para manter as normas sempre
atualizadas;
as normas criam modelos mais formas e um a definio clara das
responsabilidades e do posicionamento dos colaboradores;

33

SENAI-PE

IMPORTNCIA DA NORMALIZAO NA ORGANIZAO

A normalizao sendo um desenvolvimento tecnolgico, em termos de

segurana, eficincia e durabilidade, exige para isso uma perfeita forma de
comunicao e entendimento.
1. Reduo de materiais, esforo humano.
2. Adquire a credibilidade dos seus consumidores atravs da qualidade de
mercadorias e servios.
3. Mais segurana, sade de seus funcionrios, proteo do meio ambiente.
4. Fornecimento dos meios de expresso e comunicao entre as partes
interessadas.
5. Simplifica trabalhos e rotinas, substituindo as complicaes.
6. Reduo das variedades dos produtos manufaturados
componentes, obtendo assim reduo de custos.
7. Preos mais competitivos.
8. Reduo de tempo e tima utilizao dos componentes.
9. Crescimento da empresa.
10. Eficincia e rentabilidade.

35

seus

SENAI-PE

NORMALIZAO A NVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

Normalizao a Nvel Nacional
Um pas de economia desenvolvida tem sua tecnologia prpria e suas prprias
normas. Ao fazer exportaes, tambm exporta as suas normas, incorporadas
a fabricao de produtos. O importador, caso necessite substituir componentes
ou complementar o produto, deve necessariamente seguir especificaes de
acordo com o pas produtor. Os pases exportadores nesse caso tm um
elenco de normas nacionais bastante desenvolvidos.
Os pases em desenvolvimento possuem setor industrial pouco desenvolvido e
de tecnologia importada e incorporada. Suas matrias-primas esto sujeitas a
normas nacionais de pases produtores, alm das normas internacionais.
Os pases importadores possuem um nmero restrito de normas nacionais
prprias, copiadas das estrangeiros que se adaptam a interesses no bem
definidos. As conseqncias desse fato a existncia no campo da produo
de bens e servios, de normas tcnicas das mais diferentes procedncias:
cada indstria, tecnologia ou equipamento importado traz no seu bojo, as
normas do pas de origem, ocupando o vazio da normalizao nacional e
muitas vezes - funcionando como barreira protecionista de uma produo. O
consumidor dessa forma divide com o produtor os nus e os custos da falta de
uma normalizao nacional nica.
O reconhecimento da necessidade do preparo de normas nacionais foi
primeiramente sentido na Gr-Bretanha. Com o efeito, o mais antigo dos
Institutos Nacionais de Normalizao atualmente existente o British
Standards Instituicion (BSI), fundado em 1901. A maioria das outras instituies
de normalizao de pases industrializados surgiu na 1 Guerra Mundial,
enquanto que para pases em desenvolvimento a data de criao mais se
aproxima da 2 Guerra Mundial. O Surgimento dessas associaes est
relacionado a uma mobilizao econmica nacional, de fins militares ou civis. O
crescimento da industrializao atravs do mundo trouxe consigo um aumento
do comrcio, que provocou um nmero cada vez maior de normas,
fundamentais para a troca de produtos. As normas tambm se mostravam teis
para eliminar no s a proliferao de variedades desnecessrias como para
permitir uma forma de controle na parte de produo, de modo a garantir que o
produto uma vez expedido, tenha qualidade normal, obedincia aos padres
pr-estabelecidos. Para um pas em desenvolvimento necessrio o preparo
de um programa coordenado de normas com o fim de servir s atividades
industriais que esto sendo implementadas ou se planejam para o pas.
36

SENAI-PE

um pas desenvolvido, que j possui normas nacionais sendo aplicadas por

muitos anos, procura mant-los sempre atualizados e em harmonia com outras
naes.
Hoje em dia verifica-se uma ntida tendncia em todos os pases, sejam os
altamente industrializados, seja os menos desenvolvimento, de colaborarem
para ao desenvolvimento de normas internacionais e em seguida considerar
suas normas nacionais como conseqncia do consenso internacional. Esta
uma forma de eliminar os entraves tcnicos que dificultam o comercio exterior.
Devido a importncia da normalizao a nvel nacional, chega-se a concluso
de que se deve existir um rgo nico de normalizao, para reunir e fornecer
os meios para realiz-la, o mais rpido e economicamente possvel.
Quanto a organizao deve obedecer alguns princpios bsicos:
a) deve ser reconhecida por lei e ter status legal de ser a entidade responsvel
pelo preparo de normas nacionais, alm de representar os interesses do
pas junto s organizaes internacionais;
b) no seu Conselho Diretor devem estar representados os principais interesses
do pas - rgo do governo, indstria e comrcio, instituies profissionais,
representantes de consumidores;
c) a elaborao da norma deve ser feita por comisses especficas em que
estejam representados todos os interessados na matria (produtores,
comerciantes, consumidores, rgos tcnicos e profissionais e entidades
oficiais);
d) a organizao de normas deve possuir ou ter acesso s entidades de
pesquisa e ensaios, para resolver dificuldades que apaream durante o
trabalho de comisses de estudo ou comisses especficas;
e) a organizao nacional deve ser autorizada a representar o pas nas
organizaes internacionais voltadas para o preparo de normas, sejam elas
dedicadas a normas voluntrias, sejam elas para fins de legislao.

Tipos de Normas Brasileiras

a) procedimento;
b) especificao;
c) padronizao;
d) mtodo de ensaio;
37

SENAI-PE

e) terminologia;
f) simbologia;
g) classificao;
Normas Classificadas pelo CONMETRO
a) NBR1 - Normas compulsrias - de uso obrigatrio em todo o territrio
nacional e que tratam da sade e segurana.
b) NBR2 - Normas referenciadas - que o governo se auto-impe por tratar de
assuntos do seu interesse direto, devendo, de preferncia, ser elaborada por
consenso.
c) NBR1 - Normas registradas - voluntrias que venham a merecer registro
no sistema, por tratar de interesse para o pas, devendo ser elaboradas por
consenso.
d) NBR1 - Normas probatrias - aquelas que devido as suas caractersticas
esto ainda em estgio experimental, com vigilncia limitada.
e) NBR1 - Normas brasileiras (Resoluo 08/75) - devero observar na sua
elaborao, reviso, registro e classificao os seguintes critrios e
diretrizes:
# harmonizao das normas no plano nacional com a indispensvel
compatibilidade com os interesses nacionais;
# defesa da sade e da segurana do usurio;
# fortalecimento da tecnologia nacional;
# utilizao de tecnologias viveis no pas;
# proteo do meio ambiente;
# utilizao sempre que possvel e conveniente de matrias-primas
nacionais;
# atendimento a legislao metrolgica;
# defesa de consumidor;
# representao dos interesses do sistema produtivo, dos consumidores, do
governo e do sistema nacional de produo tecnolgica;
# elevao da eficincia do sistema produtivo nacional;
# considerao, quando necessrio, da anlise das normas, dos aspectos e
scio-econmicos regionais;

38

SENAI-PE

Normalizao a Nvel Internacional

Existem duas grandes organizaes de normalizao internacional a IEC e a
ISO.
A IEC (INTERNATIONAL ELETROTECHNICAL COMISSION) a entidade
internacional de normalizao mais antiga. Foi fundada em 1906, tambm em
Londres mas sua sede em Genebra desde 1947.
Hoje ela, apesar de autnoma, considerada como o Departamento de
Normalizao da ISO para assuntos sobre eletricidade, eletrnica e
comunicao.
At janeiro de 1982, tinha como associados os comits eletrotcnicos de 43
pases, inclusive o Comit Brasileiro de Eletrotcnica e Iluminao (CB-3) da
ABNT.
Os objetivos da IEC so:
facilitar o desenvolvimento de normalizao dos materiais e equipamentos
eltricos;
proporcionar melhor entendimento entre os engenheiros eletricistas de todos
os pases, pela elaborao dos meios comuns de expresso. Os trabalhos
tcnicos da IEC so efetuados por comits de Estudo ou (Comits
Tcnicos), cada um deles tratando de assunto especfico, com atribuies
sujeitas aprovao do Comit de Ao.
De acordo com dados de 1982 a IEC composta por 43 comits nacionais,
seu trabalho feito por 188 comits e sub-comits tcnicos. Pertencem a
esses Comits Tcnicos o Comit Brasileiro de Eletrotcnica e Iluminao
(CB-3 - ABNT).
Os sub-comits e comits cobrem todos os itens relativos s atividades
eletrnicas, a saber:
terminologia eltrica: unidade, smbolos, mtodos de ensaios;
materiais utilizados em eletrnica: cobre, alumnio, isolantes slidos, lquidos
e gasosos, materiais magnticos;
aparelhos usados na gerao de fora, transmisso e indstria;
componentes para instalaes eltricas: cabos, instrumentos, rels,
ventiladores, baterias, fusveis e acessrios;
componentes eletrnicos e conjuntos usados em rdio, televiso,
comunicao e em controles industriais e sistemas.

39

SENAI-PE

ISO - Histrico
Em 1926 foi criada a Federao Internacional das Associaes Nacionais de
Normalizao, ISA (International Standards Association). A ISA lanou bases
de uma cooperao no campo da normalizao a nvel internacional.
A ISA cessou seus trabalhos em 1942. Durante a Segunda Guerra, o Comit
de Coordenao das Naes Unidas (UNSCC), com representantes de 18
pases aliados, sucedeu antiga ISA.
No final da guerra, os representantes da UNSCC se reuniram em Londres
(1946), com representantes dos organismos de Normalizao de alguns pases
no membros deste Comit das Naes Unidas, com o objetivo de:
discutir e aprovar a constituio de uma organizao internacional, tendo por
objetivo facilitar a coordenao e a unificao internacional de normas
industriais;
estabelecer recomendaes havidas entre os 64 delegados de 25 pases
resultou a criao da Internacional Organization for Standardization (ISO).
A Assemblia Geral Provisria da entidade teve lugar em Londres a 24 de
outubro de 1946.

40

SENAI-PE

A estrutura da ISO a seguinte:

ASSEMBLIA
GERAL

GRUPOS DE
ESPECIALISTAS

CONSELHO

SECRETARIADO
CENTRAL

COMITS TCNICOS

COMITS DE CONSULTORIA
EXCO Comit principal.
PLACO Comit de planejamento.
STACO Fundamentos de normalizao.
CERTICO Marcao de mercadorias.
DEVCO Normalizao em pases em desenvolvimento.
INFCO Informao.
REMCO Materiais de Referncia.
ISCA ISO/IEC Consumidor.

SUB-COMITS

GRUPOS DE
TRABALHO

Em 1982 a ISO tinha 89 membros, sendo 72 permanentes e 17

correspondentes.
Em 1980 a ISO tinha: 163 comits tcnicos, 608 sub-comits, 1387 grupos de
trabalho.
Atuao da ISO
Somente nos anos 50 que a ISO comeou a apresentar seus primeiros
trabalhos, normas bsicas de engenharia mecnica (desenhos, unidades,
smbolos) e produtos normalizados para os componentes mais importantes
tambm da mecnica (roscas de parafusos e porcas, rolamentos,
especificaes para o ao).
No incio dos anos 60 a ISO procurou atingir dirigir seus trabalhos para as
novas tecnologias (plsticos, engenharia qumica, processamento de dados,
embalagens, etc).
Em fins dos anos 60 a normalizao internacional toma vulto, as principais
razes:
revoluo nos mtodos de transporte, que contribuiu para um explosivo
crescimento do comrcio internacional;
desenvolvimento das companhias multinacionais, que tiveram
atividades comerciais dificultadas por normas nacionais conflitantes;
41

suas

SENAI-PE

o crescente interesse das autoridades governamentais em uma plataforma

tcnica internacional, para o desenvolvimento de regulamentos
harmonizados;
a criao de associaes de normalizao em grande nmero de pases em
desenvolvimento, que sentiram a necessidade de uma slida base
internacional para seu trabalho nacional;
o reconhecimento, por outras organizaes internacionais, da necessidade
de regras para questes tcnicas.
Houve uma demanda de normas internacionais. O clima foi favorvel ao
desenvolvimento da ISO, que com a IEC, cobre todos os campos da atividade
humana.

ABNT /CONMETRO / INMETRO

ABNT
Associao Brasileira de Normas Tcnicas a entidade nacional de
normalizao, que procura cultivar na COPANT (Comisso Panamericana de
Normas Tcnicas) no sentido de promover o comrcio de produtos,
equipamentos e prestao de servios entre pases das Amricas.
A ABNT foi fundada em 1940. uma entidade civil, sem fins lucrativos e
constituda por dois tipos de setores:
1. O Setor administrativo composto por:
Assemblia Geral (Todos os Scios);
Conselho Diretor (1 Presidente e 23 Membros);
Diretoria (8 Diretores);
Secretaria Executiva (Sede, Delegacias e Representaes).

2. O Setor Tcnico constitudo por:

Comits Brasileiros (atualmente 23)
Cada comit composto de comisses de estudo. Quando esse nmero
de comisses grande o comit dividido em sub-comits. Atualmente a
ABNT possui mais de 700 comisses de estudo, e mais de 4000 scios
42

SENAI-PE

entre empresas, associaes, rgos do governo e indivduos, mais de

5000 normas e sua produo de 600 normas anuais aproximadamente.
A ABNT amparada nos seus trabalhos pela Lei 4150 de 1952.

CONMETRO / INMETRO
O governo instituiu no pas o Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial, pela Lei 5966 - 11/12/73, tendo a finalidade de formar e
executar a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e certificao
de qualidade de produtos industriais, sendo integrado por entidades pblicas ou
privadas que exercem atividades relacionadas com metrologia, normalizao
industrial e certificao de qualidade de produtos industriais.
As preocupaes deste sistema so as seguintes:
defesa do consumidor;
conquista e manuteno do mercado externo;
racionalizao de produo industrial;
compatibilidade dos interesses comerciais, industriais, governamentais e do
consumidor;
rgo normativo e supervisor o Conselho de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (CONMETRO).
rgo executivo o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Controle
Industrial (INMETRO), vinculado ao MIC.

Compete ao CONMETRO
a) formular, coordenador e supervisionar a poltica nacional de metrologia,
normalizao industriais e certificao da qualidade de produtos industriais,
provendo mecanismos de consulta que harmonizem os interesses pblicos,
das empresas industriais e do consumidor;
b) assegurar a uniformidade e a racionalizao das unidades de medidas
utilizadas em todo territrio nacional;
c) estimular as atividades de normalizao voluntria no pas;
d) estabelecer normas referentes a meteriais e produtos industriais;

43

SENAI-PE

e) fixar critrios e procedimentos para certificao da qualidade de materiais e

produtos industriais;
f) fixar critrios e procedimentos para a aplicao das penalidades no caso de
infrao a dispositivo da legislao referente metrologia, normalizao
industrial, certificao da qualidade de produtos industriais e aos atos dela
decorrente.
Compete ao INMETRO
Fazer cumprir a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e
certificao de produtos industriais, podendo, mediante autorizao do
CONMETRO, credenciar entidades pblicas ou privadas para execuo de
atividade de sua competncia, exceto os de metrologia geral.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA NORMALIZAO

Vantagens
Qualidade
Confiabilidade
Intercambialidade
Disponibilidade
Reduo da Variedade
Economia

Desvantagens
Restrio do projeto
Obsolescncia
Custo de Administrao
Tempo
Nota:

A desvantagem da uniformizao pode ser minimizada pelo

planejamento de sistemas que permitam variaes de montagem.

44

SENAI-PE

NORMALIZAO NACIONAL NO SETOR TXTIL

HISTRICO DA NORMALIZAO NO BRASIL

Foi em 1920, nos centros tcnicos existentes em So Paulo e no Rio de
janeiro, que se deram os primeiros passos para estabelecer a atividade de
normalizao no Brasil.
O objetivo naquela poca era controlar matrias primas e produtos bsicos
destinados construo civil. A partir de 1930 as atividades dos laboratrios de
ensaios de materiais, tanto do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So
Paulo quanto o Instituto Nacional de Tecnologia do Rio de Janeiro, tornaram-se
muito mais intensas, com a realizao de pesquisas diversas e com o
incremento do estudo de normas.
A partir da fundao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas, em
setembro de 1940, os trabalhos normativos comearam a ser feitos com
regularidade no mbito das comisses tcnicas, como eram chamadas naquela
poca.
O primeiro trabalho dos txteis datado de 1945. um ensaio de fios de
algodo - mtodo recomendado (mb-93r 1945). A ABNT tem se dedicado,
desde a poca de sua fundao, a promover a elaborao de documentos
normativos tcnicos, alm de colaborar nas atividades normalizao e fazer a
promoo de normas tcnicas brasileiras.
Em 1973, pela lei 5966, foi criado o Sistema Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial. O objetivo principal do sistema formular
e executar a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e
certificao de qualidade de produtos industriais. Dentro deste sistema, o
CONMETRO representa o rgo responsvel pela poltica na rea, o
INMETRO atua como rgo executivo central, sendo a ABNT credenciada para
desempenhar o importante papel de Foro Nacional de Normalizao.
O CB 17- 1 ESTRUTURAO
Em 1981, j com a participao do INMETRO, o CB 17 sofreu sua primeira
estruturao formal:
CB 17

Comit Brasileiro de Txteis

45

SENAI-PE

SCB 17:01

Sub-comit de Confeces Txteis

SCB 17:02

Sub-comit de Forraes e Revestimentos Txteis de Piso

SCB 17:03

Sub-comit de Insumos Txteis

SCB 17:04

Sub-comit de Mquinas e Acessrios Txteis

Com esta estrutura, o CB 17 produziu, no Binio 82/83, dezenove normas

brasileiras (NRB), assim distribudas:
SCB 17:02 (uma
SCB 17:03 (uma)
SCB 17:04 ( dezessete)
A disparidade no volume de produo dos diferentes sub-comits, alm da
gama dos assuntos tratados, foi uma nova maneira de se encarar o trabalho. O
SCB 17:04 conseguiu apoio financeiro do DIMAT do Sindicato Interestadual de
Mquinas (SINDIMAQ), e contratou uma empresa de assessoria txtil, para
elaborar textos, administrar e organizar uma secretaria profissional, o que at
ento no existia.

O CB - 17 - ESTRUTURAO
A profissionalizao do sistema, com a criao de uma secretaria executiva
que coordenasse, orientasse, elaborasse e acompanhasse todos os encontros
de normalizao e a contratao de entidades de pesquisas para a elaborao
dos textos-base para as comisses de estudo.
objetivo da unio do setor txtil em torno da normalizao, com a formao
de sub-comits ligados estrategicamente s entidades representativas do
setor.

46

SENAI-PE

Restruturao do CB 17
SCB 17:01

Confeces Txteis

SBC 17:02

Forraes e Revestimentos Txteis de Piso

SCB 17:03

Produtos Qumicos Txteis

SCB 17:03

Mquinas e Acessrios Txteis

SCB 17:04

Fibras Txteis Naturais

SCB 17:06

Fibras Txteis Qumicas

Segundo o Regimento Interno do CB 17, ficam assim distribudas as

responsabilidades:
CB 17 - responsvel pela padronizao no setor txtil, agregando em sua
estrutura todo o segmento txtil nacional.
Secretaria Executiva - coordena, administra e representa toda a estrutura do
CB 17.
Sub-Comit -responsveis pela padronizao em seus segmentos especficos,
recebe os projetos de norma de suas comisses de estudo e os
encaminha Presidncia do CB 17, atravs da Secretaria
Executiva.
Comisses de Estudo - clula responsvel pela padronizao, tem soberania
sobre o contedo tcnico de uma norma, s a
Comisso de estudo pode alterar o contedo de uma
Norma. A CE formada por produtores, consumidores
elementos neutros.
Grupos de Trabalho - so formados especialmente para apresentar concluses
sobre trabalhos comisso de estudo.
Para a implantao e implementao da nova estrutura, foram buscados
recursos financeiros junto ao Fundo de Amparo tecnologia da Secretaria de
Tecnologia Industrial, rgo do Ministrio da Indstria e Comrcio. Atravs da
apresentao de um projeto de dinamizao das atividades normativas, no
Setor Txtil Nacional, tentou-se a obteno desses recursos, o projeto foi
aprovado no seu mrito mas a falta de recursos no permitiu, at hoje, a
liberao das verbas para o projeto.
CONVNIOS
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Com a disponibilidade de recursos oriundos do Convnio SICCT / INMETRO, o

CB 17 firmou, no incio de 85, contratos de Cooperao Tcnica, com a
Empresa de Assessoria Textil - CONTXTIL e com a Escola SENAI - Francisco
Matarazzo, ambos para a elaborao de um total de 25 textos-base de normas
tcnicas para o SCB 17:04 Mquinas e Acessrios Txteis.
Outros dois convnios foram firmados com o Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas - IPT e a Faculdade de Engenharia Industrial - FEI, para a
elaborao de 20 textos-base de normas tcnicas para linhas de costura.

NORMALIZAO PARA ROUPAS HOSPITALARES

Atravs de contatos mantidos com o Setor hospitalar, ficou evidenciado que a
maioria dos hospitais brasileiros, na rea de roupa, ou no utilizam normas
tcnicas ou quando utilizam, estas so extremamente superficiais. Tudo isto
vem, acarretando a compra de produtos txteis com caractersticas de
qualidade muito heterogeneas, sendo difcil poder afirmar qualquer coisa sobre
o comportamento do material, quer nos aspectos fsicos e qumicos, como
tambm em relao ao conforto e adequao no tratamento dos pacientes.
Tendo em vista a situao observada, o INMETRO, em atividade conjunta com
o CB 17 montou um Projeto Especifico para Normalizao de Roupas
Hospitalares.
Identificados algumas prioridades no setor, o Instituto firmou Contratos de
Cooperao Tcnica e Financeira com o CETEX/IPT, CETIQT/SENAI e
IPEI/PCA para a elaborao de textos-base de normas tcnicas no assunto.
Tais textos-base, aps elaborao , foram recebidos pelo CB 17, onde esto
sendo discutidos, no mbito das Comisses de Estudo, para aprovao e
posterior registro no INMETRO como Norma Brasileira.
Dentre as especificaes esto as de tecidos para prop, luvas, mscaras,
batas, opas, sacos hamper, campos cirrgicos e todos os demais artigos de
uso hospitalar.

BIBLIOGRAFIA
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1. ABNT. Normas tcnicas.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo,
McGraw-Hill, 1990.
3. COBRA, M. Marketing bsico. So Paulo, Atlas, 1990
4. KOTLER, Phillip. Marketing. So Paulo, Atlas, 1996
5. MASIERO, Gilmar. Introduo administrao de empresas. So Paulo,
Atlas, 1996.
6. SENAI. DN. Microtesauro Txtil. Rio de Janeiro, SENAI, 1998
7. YANAGISAWA, Kiyoshi. Marketing ao estilo japons. Rio de Janeiro,
1995.
8. WALTON, Mary. O Mtodo Deming de administrao. Rio de Janeiro, 1986.

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Elaborao
Telma Gomes
Diagramao
Patrcia de Souza Leo Batista
Editorao
Diviso de Educao e Tecnologia DET