MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluacin
del desempeo

1. La evaluacin del desempeo: Introduccin

1.1. Evaluacin
1.2. Finalidad52
1.3. Barreras al sistema de evaluacin del desempeo53
1.4. La funcin del departamento de recursos humanos. y la evaluacin del desempeo
1.5. Proceso
2. Los diferentes tipos de evaluacin del desempeo
2.1. Los enfoques de la evaluacin del rendimiento
2.2. Los criterios de la evaluacin
2.3. Los mtodos de evaluacin
2.4. El cuestionario de evaluacin

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. La implantacin del sistema de evaluacin

3.1. Personas que intervienen en el proceso
3.2. Estrategia de implantacin
3.3. Formacin de los participantes
4. La entrevista de evaluacin
4.1. Introduccin
4.2. Preparacin
4.3. Etapas de la entrevista
4.4. Trampas al efectuar la valoracin
5. Los controles de la evaluacin del desempeo
5.1. El control de implantacin
5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema
5.3. El control para el desarrollo
6. Bibliografa

EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin del desempeo surge en EE .UU., en

la dcada de 1920-1930, momento en el que las
empresas deciden introducir un procedimiento que
les permita justificar una poltica retributiva que se
relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al
xito de la empresa. En Espaa, este sistema se extiende a partir de la dcada de los ochenta, si bien
en la actualidad se sigue implantando en numerosas
empresas.

En definitiva, se trata de un proceso que contempla

tres pasos:

pc
D

es

cr

ic

ed

cometidos y responsabilidades de los puestos que desempean, realizado mediante una serie de instrumentos.

1. La evaluacin del desempeo:

Introduccin

Desarrollo

Hay muchos detractores de esta prctica de recursos

humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados.

Figura 1

A) La descripcin
No obstante, cualquier persona que trabaja en una
empresa siempre ha sido evaluada por su superior,
aunque de una forma anrquica e informal. Por lo
tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa
valoracin se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etctera, la tendencia dentro del mundo empresarial
lleva a formalizar la evaluacin de los empleados.

Consiste en identificar qu reas de trabajo debe

analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluacin
tiene que referirse a aquellas actividades que estn
relacionadas directamente con el xito de la empresa.
B) La medicin

Para ello se ponen a disposicin de los responsables

de realizar este tipo de evaluacin una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y
homogeneizar la actuacin a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad.

Es el ncleo central del sistema de evaluacin que

agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador
sobre el rendimiento del evaluado para potenciar
sus puntos fuertes y desarrollar sus reas de mejora.

1.1. Evaluacin
C) El desarrollo
Se puede hablar de la evaluacin del desempeo
como un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia
con el que las personas llevan a cabo las actividades,

Es la finalidad principal de un sistema de evaluacin del desempeo. Este instrumento no se limita

a analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

vadas a cabo durante un determinado perodo de

tiempo, y, segn su resultado, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluacin debe contemplar el futuro y analizar lo
que los trabajadores pueden hacer para desarrollar
y aportar su mximo potencial en la empresa. Para
ello, los directivos deben establecer un canal de
comunicacin con los colaboradores para facilitarles la informacin y el apoyo necesarios para conseguirlo.

Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimizar las capacidades
personales.

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones

que afectan a la gestin de los recursos humanos
(por ejemplo, promocin y retribucin).

A los evaluadores:

Fomentar la comunicacin y cooperacin con

el evaluado.

Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin, dndoles a conocer sus
puntos fuertes y sus reas de mejora.

Dar informacin a los colaboradores sobre las

prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo.

1.2. Finalidad
Un sistema de evaluacin del desempeo permite:
A la organizacin:

Establecer un estilo de direccin comn.

Clarificar la importancia y significado de los

puestos de trabajo.

Reforzar la sensacin de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales.

Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores.

Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

A los evaluados:

Establecer
un estilo
de direccin
participativo
Crear un
canal de comunicacin
entre responsable y
colaborador

Evaluar
objetivamente
las contribuciones
individuales

Mejorar
la actuacin futura
de las personas

Informar a
las personas
de cmo lo estn
haciendo

Desarrollar la comunicacin y el conocimiento

con su superior inmediato.

Motivar a las
personas mediante
el reconocimiento
del trabajo bien hecho

Tener informacin sobre cmo

es percibida su actuacin profesional.

Definir, con su evaluador, planes

de accin para mejorar su competencia profesional.

Conocer los parmetros por los

cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Involucrar
a las personas
en los objetivos

Estimular
a las personas para
conseguir resultados
eficaces

Mejorar
los resultados
de la empresa
Figura 2

En definitiva, lo que se persigue a

todos los niveles es una gestin
eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de
una organizacin.

EVALUACIN DE DESEMPEO

En este sentido, no se puede olvidar que, adems de los informes

formales y evaluaciones anuales
que suponen un sistema de evaluacin del desempeo, existe la necesidad de contactos y reuniones
informales conforme se van desarrollando los trabajos y actividades.

Falta de acuerdo
entre evaluado
y evaluador

Problemas
tcnicos y de
comunicacin

Falta
de motivacin
de responsables

Expectativas
no realistas

Debido a que las entrevistas formales de evaluacin se suelen producir una vez al ao, es posible
Falta de
Mal uso de
que stas no siempre influyan de
apoyo directivo
los resultados
manera sustancial y duradera en el
rendimiento del empleado. Por
Figura 3
ello, igual de importante que el
proceso formal de evaluacin del
rendimiento es la gestin informal diaria de ese ren Mala utilizacin de los resultados de la evaluacin
dimiento.
a efectos de retribucin, formacin, promocin y
otras decisiones en el mbito de desarrollo de rePor lo tanto, un proceso completo y correcto de evacursos humanos.
luacin incluye interacciones informales entre jefes y
colaboradores, as como entrevistas personales forma Problemas tcnicos y de comunicacin inherentes
les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos
al sistema.
por la empresa.
Uno de los problemas ms graves es la oposicin de
los empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi1.3. Barreras al sistema de evaluacin
ble, es necesario realizar una campaa de comunicadel desempeo
cin sobre la evaluacin, en la que se difunda de
forma transparente el alcance, objetivos y beneficios
A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de
que conlleva un sistema de evaluacin.
evaluacin del desempeo, no garantizan su xito.
Antes de emprender su diseo e implantacin deben
En cualquier caso, es conveniente prepararse para
considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades
solucionar estos hndicaps que pueden aparecer a lo
por las que el sistema de evaluacin del desempeo
largo del proceso, teniendo como punto de apoyo
podra no cuajar:
el conocimiento de la organizacin y los beneficios
del sistema. Ante todos estos problemas la funcin
Falta de apoyo de la direccin al sistema de evaluadel departamento de recursos humanos como imcin.
pulsor del sistema desempea un papel transcendental.
Falta de motivacin de los responsables jerrquicos
para realizar las entrevistas.

1.4. La funcin del departamento

de recursos humanos y la evaluacin del
desempeo

Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar.

Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de
medida que no contemplan resultados cualitativos.

Habitualmente, dentro de las organizaciones la responsabilidad de la implantacin y seguimiento del

sistema de evaluacin del desempeo corresponde al
departamento de recursos humanos, ya que, entre las

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

aceptacin de un programa de evaluacin y para

mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y
necesidades de la organizacin.

funciones que cumple, una de ellas es el anlisis de la

ejecucin de las tareas de los trabajadores.
Aunque este departamento no sea el responsable de
realizar materialmente las evaluaciones, s que es el
encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y,
por lo tanto, de l dependen la eleccin del modelo,
la forma y la normativa de funcionamiento del sistema.
El valor aadido que el departamento de recursos humanos
puede aportar una vez puesto en
marcha el proceso es muy variado,
pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos que tienen una
especial importancia.

1.4.3. Comunicar los resultados

Al comunicar los resultados de la evaluacin, se puede
reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicacin, como sobre la forma en la que sta se puede realizar.

Comunicacin de resultados
Objetivos
reas mejorables
Compromiso
Datos
Sugerencias
Conclusiones

Presentacin

1.4.1. Soporte

Evaluados

Dar soporte a todos los implicados

en el proceso o sistema de evaluacin del desempeo.

Figura 4

Con respecto al contenido, ste puede estar centrado

simplemente en el enunciado y enumeracin de diferentes aspectos surgidos en la evaluacin global, es decir: objetivos mejor valorados, reas de mejora ms frecuentes, compromisos ms habituales fijados en o por
los evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etctera.Tambin se puede profundizar en esos aspectos y
llevar a cabo un anlisis o interpretacin de causas.

El proceso de evaluacin puede resultar complejo

para los implicados, bien por la falta de experiencia
en estos sistemas, bien por la falta de formacin de
las personas que intervengan en este tipo de proceso.
Por lo tanto, para la implantacin eficaz y el desarrollo ptimo de un sistema de evaluacin del desempeo, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar determinados puntos del proceso, para
explicar los aspectos que no estn
claros y, sobre todo, para motivar y
animar a los evaluadores a que se
involucren en este proceso, dando
respuestas a los problemas que se
van planteando en el desarrollo o
aplicacin del sistema.
1.4.2. Mecanismos de control

Soporte
y apoyo

RR. HH.
Comunicacin
de resultados

Aplicar los mecanismos de control

sobre el sistema de evaluacin para
poder detectar errores subsanables
que pueden afectar a la utilidad y

Aplicacin
del control

Figura 5

EVALUACIN DE DESEMPEO

B) Formacin

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo ms frecuente es hacerlo a travs de un informe escrito en el

cual, adems de los datos cuantitativos y cualitativos,
suelen aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el prximo ejercicio.Tambin se pueden dejar reflejadas las consultas
realizadas por parte de los implicados en el proceso,
las sugerencias recogidas, etc.

A travs del anlisis global de las reas de mejora

detectadas en las evaluaciones se obtienen unos
datos fundamentales para disear un plan de formacin, tanto desde el punto de vista tcnico,
como desde el punto de vista de habilidades (comerciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).Tambin se pueden disear acciones especficas individuales en funcin de las carencias observadas.

Para facilitar la comunicacin y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sera realizar una presentacin en la que, adems de exponer los resultados, se
diese respuesta a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes.

C) Anlisis del potencial

Del dilogo que surge entre evaluador y evaluado,
y del contraste entre el potencial percibido por el
propio individuo y el percibido por el superior
jerrquico, se obtiene una informacin valiosa sobre el valor que una persona puede aportar a la
organizacin en otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa.

1.4.4. Aplicaciones
Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una
fuente de informacin vital para el resto de reas de desarrollo de los recursos humanos: retribucin, seleccin
de personal, planes de carrera, anlisis del potencial, etc.

D) Adecuacin persona-puesto
A) Seleccin
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observacin del grado de adecuacin de la persona al
puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de
ftbol, hay momentos en los cuales el valor de
una persona no se llega a aprovechar porque est
en un puesto inadecuado en el que no puede desplegar al mximo todas sus capacidades.

A travs de la evaluacin del desempeo y de

acuerdo con los criterios o factores elegidos, se
puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y
cualidades, de las personas que deberan incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las personas incorporadas con un determinado sistema de seleccin se
puede obtener una referencia sobre la validez o
eficacia de ese sistema de seleccin.

Seleccin

Adecuacin
persona/puesto

Comunicacin
interna

Formacin

Evaluacin
del desempeo

Motivacin

E) Planes de carrera
Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados
los resultados conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a
las posibilidades de promocin y de
futuro dentro de la organizacin.

Anlisis
del potencial

Planes
de carrera

F) Comunicacin interna

Poltica
retributiva

Figura 6

La evaluacin del desempeo es

un proceso por el que el evaluador
y el evaluado intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa percibe que ste ha aportado,
y las directrices y resultados espe-

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

rados, es decir, las aportaciones que se esperan de

l para un plazo de tiempo determinado.
G) Motivacin

Supervisin

La recompensa a travs del reconocimiento de los

evaluados favorablemente y el apoyo y la gua para
mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente son un mecanismo que puede facilitar
la motivacin de los trabajadores de cualquier organizacin.

Objetivos
del sistema

Ap

H) Poltica retributiva
Al proporcionar informacin sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre la percepcin que del trabajador tiene la empresa, existe
una herramienta que facilita, de una forma ms
objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e incrementos salariales
tanto individuales como colectivos.

Figura 7

Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organizacin, como hacia

el desarrollo de las personas. Estos objetivos se
consiguen gracias a que a travs del sistema de
evaluacin del desempeo se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar informacin al evaluado sobre lo que se espera de l.
Este sistema es, a la vez, un instrumento que le
facilita la ejecucin de su trabajo.

1.5. Proceso
Para implantar un sistema de evaluacin del desempeo dentro de una empresa hay cuatro fases.

Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluacin se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de
motivacin, ya que, como se ha comentado anteriormente, a travs del sistema de evaluacin
del desempeo se incrementa y mejora la comunicacin entre jefe y colaborador, se determinan responsabilidades de una forma ms objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta
determinadas decisiones relacionadas con los

1.5.1 Fase de diseo

Esta fase define tres aspectos diferentes:
A) Los objetivos que este sistema pretende
conseguir
Esos objetivos sern propios de cada organizacin,
pero de modo general se puede hacer referencia a
tres tipos de objetivos:
Diseo
Definicin
de objetivos.
Definicin de
destinatarios e implicados.
Eleccin de enfoque,
criterios, mtodo y
cuestionario.

oy

Implantacin

Aplicacin

Estrategia
de implantacin.
Formacin
de los participantes.

Etapas de la puesta
en marcha.
La entrevista
de evaluacin.

Desarrollo
Aplicacin
de los mecanismos
de control del sistema.

Tabla 1

EVALUACIN DE DESEMPEO

los objetivos definidos y requeridos por la organizacin. Adems, gracias a esta fase se pueden introducir
las mejoras recogidas a travs de las aportaciones de
los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no slo para
la organizacin, sino tambin para evaluadores y evaluados. Para ello, los responsables del sistema deben
aplicar los mecanismos de control o seguimiento
oportunos.

evaluados (retribucin, promocin, rotacin,

etctera).
Objetivos de supervisin. La informacin
que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificacin y gestin de los recursos humanos de la empresa, principalmente
porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Adems, contribuye a validar el sistema de seleccin, al
tiempo que facilita la funcin de organizacin
o de distribucin de actividades.

2. Los diferentes tipos

de evaluacin del desempeo

B) Los destinatarios e implicados en el sistema

Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el
personal o slo a una parte y concretar quienes
van a ser los responsables de realizar la evaluacin,
desde el punto de vista tcnico y operativo.

2.1. Los enfoques de la evaluacin

del rendimiento
Por enfoque, se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluacin. En la prctica, se
siguen tres enfoques diferentes:

C) Enfoque, criterios, mtodo y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el mtodo y
el cuestionario a travs de los cuales se va a materializar la ejecucin de la evaluacin del desempeo, que sern los mecanismos que, entre otros,
permitirn alcanzar los objetivos establecidos.

Evaluacin psicolgica de la persona.

Enfoque mixto.
Evaluacin de los resultados profesionales.

1.5.2. Fase de implantacin

Tabla 2

En esta fase se establecen las bases para el xito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo
tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicacin a los interesados y el diseo del programa
de formacin para facilitar la tarea de los evaluadores.

2.1.1. Evaluacin de la persona

En la evaluacin de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye
la valoracin de la consecucin de resultados, sin embargo, seala la forma adecuada de determinados
comportamientos para que el trabajo se desarrolle de
forma idnea hacia un rendimiento ms alto.

1.5.3. Fase de aplicacin

La clave de esta fase es la entrevista de evaluacin.Antes de llevarla a cabo y despus de su implantacin, los
aspectos logsticos del proceso no se pueden olvidar.
Por ejemplo, el envo de cuestionarios, convocatorias,
comunicacin de fechas, etc., que no deben olvidarse
si se quiere obtener el mximo provecho del sistema.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidades

intangibles y difcilmente cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuacin satisfactoria y
otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de
este enfoque consideran que es necesario ir ms all
de la valoracin de los resultados obtenidos y que lo
realmente importante es la forma en la que se desarrollan las actividades.

1.5.4. Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la
actualizacin del sistema para que se mantenga fiel a

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

tambin va a repercutir en los aspectos que se van a

valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desarrollar esa valoracin (mtodo).

Uno de los problemas que plantea este enfoque es

que el evaluador ha de ejercer el papel de psiclogo
para valorar al individuo, lo que genera una sensacin
de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado.

La eleccin del enfoque

para la evaluacin ...

Otro de los problemas de este enfoque radica en la

dificultad de establecer un plan de accin de mejora
posevaluacin, por la complejidad que supone modificar comportamientos o actitudes personales. Adems, lleva aadida una cierta desmotivacin para el
evaluado la constatacin de los aspectos negativos de
su personalidad.

... repercute en

Mtodo
de evaluacin

Criterios para
llevarla a cabo
Figura 8

2.1.2. Evaluacin de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la
evaluacin del desempeo. Lo que aqu se evala es el
grado de consecucin de las funciones o actividades
que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evaluacin de la personalidad al anlisis de su actividad y del
control de las personas al control de las funciones. El
evaluador prescinde del anlisis psicolgico y se centra en la evaluacin de logros profesionales y en hechos constatables.

2.2. Los criterios de la evaluacin

Cuando se habla de criterios o de factores de evaluacin se hace referencia al anlisis por separado de
los diferentes aspectos que forman parte de la actuacin. Los criterios son los puntos clave sobre los
que se basa la valoracin o apreciacin de la actuacin.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando

se trata de actividades que no son cuantificables. Por
otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que, aunque no estn directamente relacionados con las realizaciones concretas, influyen positivamente en su consecucin: los intereses del evaluado,
sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual
pero, en definitiva, tiles para la organizacin.

2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad

2.1.3. Enfoque mixto

La opcin por la uniformidad de criterios posibilita

un estudio comparativo de resultados y facilita la
homogeneizacin normativa para toda la organizacin.

Los responsables de la implantacin del sistema no

slo debern realizar la seleccin de esos criterios,
sino tambin considerar si todos los empleados sern
evaluados con los mismos criterios (uniformidad
frente a no uniformidad) y determinar cul ser el
medio adecuado para resaltar la importancia de cada
uno de ellos (ponderacin).

Se centra tanto en la evaluacin de las personas y de

sus resultados. Parece que puede aportar una perspectiva ms justa y objetiva. Para responder a la pregunta
de si se debe comenzar por la evaluacin de la persona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la
cultura interna y grado de madurez de la organizacin.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta ms

fcil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por
lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es
la observacin de forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse
porque la esencia de los diferentes puestos de una
empresa y los requisitos para la consecucin de los

Por otra parte, cuando los responsables de la implantacin del sistema se inclinan por uno de los enfoques
expuestos, hay que tener en cuenta que esta eleccin

10

EVALUACIN DE DESEMPEO

Seleccionarlos en funcin de los objetivos de la

empresa.

objetivos son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos esos puestos con sus diferencias podra llegar a ser injusto, poco representativo o muy
general.

Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o complejas).

Hoy en da, la tendencia es utilizar una frmula mixta

en la que se combinen criterios homogneos para todos los empleados de la empresa y luego dejar que el
evaluador o los responsables del sistema elijan, dentro
de una pluralidad de criterios, los que se deben de
evaluar en cada categora profesional.

Que sean criterios que puedan observarse y no

que deban ser supuestos.
Que sean criterios claramente diferentes unos
de otros.

Dado que los criterios tienen diferentes grados de

importancia, es necesario conocer el peso relativo de
cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar
una evaluacin integral del desempeo del individuo
y de su aportacin a la organizacin.

Deben ser importantes en todos los puestos de

la empresa.

La ponderacin, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cabo mediante un procedimiento en el que se clasifiquen
los criterios por orden de importancia, de tal forma
que se pueda calcular el peso relativo de cada uno
de ellos.

Capacidad de aprendizaje.

Algunos de estos criterios hacen referencia a las

siguientes aptitudes:

Flexibilidad.
Comunicacin escrita.
Comunicacin verbal.

Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderacin la realiza el evaluador (con o sin consenso con el
evaluado) cuando evala a cada persona.

Seguridad en s mismo.
Creatividad.

2.2.2. Seleccin de criterios

Iniciativa.
A) Los criterios relacionados con la evaluacin
de las personas

Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.

Se trata de capacidades, rasgos personales y de

comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las caractersticas personales del empleado
que desarrolla una serie de actividades dentro de
la empresa. Uno de los problemas que plantean
estos criterios es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el anlisis global del individuo.

La identificacin y seleccin de estos criterios se

puede hacer de diferentes formas:
Segn el perfil del empleado ideal (aunque
tambin se tengan en cuenta otros criterios
particulares que se desprenden de la misin,
pr ior idades y estilo de gestin de la empresa).

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos evaluadores. Para evitar
en lo posible la confusin y la disparidad en las
evaluaciones, han de seguirse las siguientes pautas:

A travs de un estudio de campo que determine las caractersticas o componentes bsicos

de la eficacia del personal (esas caractersticas
pasaran a formar parte de los criterios).

11

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Este planteamiento es ms
r iguroso, metodolgicamente hablando, porque
necesita aplicar diversas tcnicas de investigacin por
parte de personas con profundos conocimientos.
B) Criterios relacionados
con la evaluacin de los
resultados

Criterios
de evaluacin

Uniformidad vs.
heterogenidad

Ponderacin
Seleccin
de criterios

Criterios
relacionados
con la evaluacin
de resultados

Son ms objetivos y se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no

sus caractersticas personales.

Criterios
relacionados
con la evaluacin
de personas
CUANTITATIVOS.
CUALIFICATIVOS
Figura 9

Que puedan realizarse nicamente bajo la responsabilidad del evaluado.

a) Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en trminos econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero de
rechazos), de tiempo o de dimensin fsica,
(medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en
mbitos industriales, de produccin o comerciales donde son an ms eficaces, pero
presentan mayores dificultades cuando se
trata de actividades administrativas o de direccin.

Que tengan establecido el plazo en el que se

deben conseguir.
Que se revisen peridicamente para adaptarlos
a las diversas situaciones cambiantes.
Estos criterios resultan particularmente tiles en
funciones o puestos afectados por objetivos y
prioridades cambiantes, y deben individualizarse
para cada evaluado.

b) Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecucin de esos objetivos.

2.3. Los mtodos de evaluacin

Mediante el mtodo de evaluacin se comparan las
cualidades de la persona que desempea una funcin,
o sus resultados, con determinados ndices de medicin (criterios). Se trata del patrn o gua marcado
por los responsables del sistema, basado en la comparacin de los hechos o actuaciones que se tienen que
valorar.

Los aspectos a tener en cuenta en la seleccin de

estos criterios son los siguientes:
Que sean alcanzables.
Que sean concretos.

Los responsables del diseo o implantacin del sistema deben encontrar un mtodo (alineado con el
enfoque y con los criterios seleccionados) idneo
para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportacin
concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad.

Que estn relacionados con el puesto, con las

responsabilidades de la unidad y con los resultados de la empresa.
Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado.

12

EVALUACIN DE DESEMPEO

Individual
Por objetos
Por escalas
Por acontecimientos
Abierta

Da una mayor iniciativa al evaluado,

que puede darse cuenta ms fcilmente de sus progresos y de sus deficiencias.

Comparacin
entre evaluados
Clasificacin
Distribucin

Fomenta la funcin de planificacin

dentro de las empresas.
Promueve y potencia la comunicacin entre evaluador y evaluado.
Inconvenientes:

Figura 10

Es difcil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de acuerdo con los objetivos
de la empresa.

2.3.1. La evaluacin por objetivos

Requiere una serie de habilidades y conocimientos especficos por parte del evaluador.

Se comparan los resultados logrados por el individuo

con los resultados que se esperaban de l, y se analizan
las causas que han podido generar las diferencias que
aparezcan.

La elaboracin de esos objetivos requiere ms

tiempo que otro tipo de evaluaciones.
Las siguientes consideraciones pueden minimizar los
problemas:

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de

conocer al inicio del perodo los objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se estn estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser evaluado, diferentes en cada caso
particular.

Recoger las opiniones de los evaluados sobre la

consecucin de los objetivos y sus desviaciones.
Considerar y analizar las causas que han influido
en la actuacin del empleado.
Involucrar a los evaluados en la fijacin de los objetivos.

Ventajas de este sistema de evaluacin:

Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y medibles.

Considerar, adems de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del evaluado.

La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona, sino en el de sus logros.

Implicacin al evaluado, especialmente a la hora

de determinar objetivos.

Es una evaluacin personalizada, pues tiene en

consideracin las funciones y peculiaridades de
cada puesto de trabajo.

Este mtodo es el ms flexible de todos, pues posibilita la variacin de los criterios a lo largo del perodo
de evaluacin. Mide, adems, la actuacin del evaluado sin realizar comparaciones con los otros evaluados y, por tanto, evita los inconvenientes de otros mtodos.

Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en gua y consejero en lugar de actuar como
juez del rendimiento.

13

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

han parecido significativos o de los establecidos al inicio

del perodo como acontecimientos predeterminados a
observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.
Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinin
sobre el empleado, basndose en los diferentes acontecimientos anotados, como ndices de su actuacin global,
que utiliza como puntos de referencia para sustentar su
evaluacin y analizarla con el evaluado.

2.3.2. La evaluacin por escalas

Se establecen unos niveles de rendimiento para cada
uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de
los sistemas ms utilizados habitualmente. El evaluador tiene que sealar para cada criterio el punto de la
escala que especifique el desempeo del evaluado, lo
que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluacin de las personas referidos a
cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a
todos los criterios se les aplique una misma escala,
aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

2.3.4. La evaluacin abierta

El evaluador emite por escrito, pero de forma espontnea, su valoracin sobre el desempeo del evaluado.
l mismo elige el enfoque, los factores y la forma de
exponer su valoracin. No se requiere una formacin
especfica de los evaluadores y el coste de este sistema
es reducido. Su cualidad ms importante reside en el
margen de actuacin del que dispone el evaluador
para realizar la valoracin de aquellos aspectos que
considere ms importantes, teniendo en cuenta las
peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempea su actuacin.

La escala consiste en una serie de grados, a travs de

nmeros, letras o adjetivos que se establecen de forma
creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o
bajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a un
nivel de consecucin o de desempeo diferente.
Hay organizaciones que, adems de establecer la escala, definen cada grado mediante conductas o comportamientos que permiten al evaluador identificar
cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos
sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que
muestre las preferencias de la organizacin.

Hay dos mtodos diferentes de evaluacin:

Favorecer
n
comunicaci

En este caso el evaluador establece

un rnking entre las personas a las
que tiene que evaluar, en el que, obviamente, en primer lugar aparece
el empleado ms eficaz y, en ltimo
lugar, el que menos rinda. Se debe
comparar, por lo tanto, el rendimiento de los colaboradores en funcin de la sensacin que se tiene del
desempeo de cada uno de ellos. En
este caso, lo habitual es que tanto el
enfoque como los criterios de evaluacin slo sean conocidos por el
Figura 11
evaluador. Una variante de este mtodo es aquella en la que el evaluador compara a cada evaluado con
todos los dems mediante una puntuacin.

No requiere
preparacin

Calcular
evaluacin
global

A) La evaluacin por clasificacin

Facilitar
uniformidad
de criterios

Valorar
individualmente
Evaluar
con rapidez

2.3.3. La evaluacin por medio de acontecimientos

significativos/predeterminados

Ventajas:
Mediante este mtodo, el evaluador deja constancia en
un documento de todos los acontecimientos que a l le

Reducido tiempo de implantacin.

14

EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluacin abierta
Evaluacin por clasificacin

Evaluacin por distribucin

determinada

Compara el rendimiento
de trabajadores.

Distingue tres tipos

de empleados.

Criterios conocidos slo

por evaluador.

Condiciona al evaluador.

En este ejemplo, el evaluador debe limitarse a cumplimentar la escala que

mejor se corresponda con la actuacin
del evaluado, segn los siguientes criterios:
A = Rendimiento excepcional.

Es subjetiva.

Tabla 3

B = Rendimiento que supera lo normal.

C = Rendimiento adecuado.

Los evaluadores no requieren una formacin

especfica.
Bajo coste de aplicacin.

D = Rendimiento por debajo de lo normal.

E = Rendimiento claramente inferior a lo esperado.

Este mtodo es tambin muy subjetivo, pues el

evaluador no dispone de un patrn de referencia
establecido de forma homognea por la organizacin, lo que genera en los evaluados desconfianza
y escepticismo.
B) La evaluacin por distribucin determinada
Se parte de la premisa de que en toda
empresa hay tres grupos de empleados,
segn su desempeo sea bajo, normal o
alto, considerando que la mayora tiene
un rendimiento normal.

Ejemplo de la parte central de un formulario para

una evaluacin por objetivos (tabla 5).

Datos del empleado:

Nombre:
Apellidos:
Edad:
Nombre del puesto:
Actividades

Idiomas:
Antigedad:
Titulacin:
Responsabilidades del puesto:

Fecha de evaluacin:
Evaluacin:

El inconveniente de este mtodo es que

obliga al evaluador a realizar una distribucin sin tener en cuenta las diferencias
dentro de un equipo, pero su implantacin es rpida y no requiere formacin especfica por parte de evaluador (tabla 3).

2.4. El cuestionario de evaluacin

Un formulario que sirva de soporte para el
sistema de evaluacin del desempeo es imprescindible cuando la empresa quiere recopilar todos los datos para su posterior utilizacin.

Comentarios del evaluado:

Comentarios del evaluador:

Firma del evaluador:

Firma del evaluado:

Necesidades formativas
del evaluado:

Inquietudes respecto a puestos:

Ver ejemplo de una parte del ncleo central

de un formulario de evaluacin en la tabla 4.

15

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de una parte del ncleo central

de un formulario de evaluacin
Escala

Criterio

Definicin

Planificacin

Capacidad para fijar objetivos y metas que faciliten la consecucin de los objetivos establecidos.

Liderazgo

Capacidad para influir en el comportamiento

de los colaboradores para la consecucin
de un objetivo comn.

Trabajo
en equipo

Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivo

comn con un nmero determinado de personas.

Supervisin

Capacidad para corregir las actuaciones de sus colaboradores de forma adecuada y facilitando la solucin de los problemas.

Tabla 4

Nivel de desempeo
E

Comentarios

La formacin de los evaluadores que van a ser responsables

de la aplicacin del sistema.

1.
2.
3.

La definicin y la aplicacin del

proceso de comunicacin para
los diferentes participantes en el
proceso con el objeto de motivarles.

4.
Otros logros relevantes:

Nuevos objetivos

La implantacin de un sistema de
evaluacin del desempeo es un
proceso paulatino de aproximacin que contempla, entre otros,
los siguientes aspectos:
La determinacin de los papeles de las diferentes personas que inter vienen en el
proceso.

Ejemplo de la parte central de un formulario

para evaluacin por objetivos
Objetivos

van a intervenir, etc. El resultado

suele ser el fracaso en la implantacin, a pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de
objetividad, de adecuacin, etc.
del mtodo utilizado por la empresa.

Plan de accin

Fecha de revisin

La aplicacin piloto en un rea

de la organizacin.

1.
2.
Tabla 5

Fases de la puesta en marcha de la

evaluacin del desempeo (tabla
6).

3.1. Personas que intervienen

en el proceso

3. La implantacin
del sistema de evaluacin

A) Evaluador

El xito de un programa de evaluacin del desempeo depende en gran medida del proceso de implantacin elegido. Muchas empresas centran sus
esfuerzos en desarrollar un instrumento tcnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo
a los aspectos relativos a la planificacin de la aplicacin: formacin de evaluadores, comunicacin y
motivacin de los participantes hacia el sistema, clarificacin de los papeles de las diversas personas que

Es la persona encargada de realizar la evaluacin

de la actuacin y de conducir las entrevistas individuales y debe fijar los objetivos para el siguiente
perodo.
En la actualidad estn surgiendo formas de evaluacin diferentes a las tradicionales, en las que el
evaluador ya no es slo el superior jerrquico. En

16

EVALUACIN DE DESEMPEO

Fases de la puesta en marcha de la evaluacin del desempeo

Fase I
Recursos humanos:
Comunicacin a los interesados.
Envo de formatos al evaluador:
- Documento del evaluador.
- Documento del evaluado.
Envo material auxiliar:
- Hoja instrucciones.
- Gua de evaluacin.

Evaluador:
Entrega del formato al evaluado.
Fijacin fecha entrevista.
Preparacin de la entrevista y
cumplimentacin de su formato.

Evaluado:
Preparacin de la entrevista y
cumplimentacin de su formato.

Fase II

Fase III

Entrevista anual de evaluacin:

Anlisis de objetivos
del ao anterior.
Evaluacin por factores.
Acciones formativas/movilidad.
Fijacin de objetivos para el ao
siguiente.

Entrevista anual de evaluacin:

Cumplimentacin del formato y
visa del evaluador y evaluado.
Visa del superior del evaluador.
Copias del documento:
- Evaluado (opcional).
- Evaluador (fotocopia).
- Superior del evaluador (fotoc.).
- Recursos humanos (original).

Entrevista de progreso:
Evaluador:
- Fijacin fecha entrevista.
- Preparacin entrevista.
Evaluado:
- Preparacin de la entrevista.
Acciones a tomar:
- Seguimiento de objetivos.
- Grado de consecucin.
- Redefinicin de objetivos.
- Acciones formativas.
- Anlisis factores.

Tabla 6

trolar los plazos de realizacin, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las conclusiones de las informaciones recibidas.

la denominada evaluacin 360 grados, adems de

la evaluacin realizada por el superior jerrquico,
se incluye la evaluacin por iguales, la evaluacin
de los subordinados y la autoevaluacin. Con lo
cual el evaluador puede ser un compaero o incluso un colaborador.

La finalidad principal la fase de implantacin es programar la puesta en prctica del resto de las fases, por
lo cual es decisiva para el xito del sistema. La preparacin tiene dos aspectos fundamentales.

B) Evaluado
Es la persona sobre la que el evaluador realiza la
apreciacin.Tambin debe analizar su actuacin y
trabajar junto con su evaluador en la definicin de
nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad
a la evaluacin que le han otorgado.

3.2. Estrategia de implantacin

La implantacin puede hacerse en todos los niveles
simultneamente o de uno en uno. Cuando se pone
en marcha una evaluacin por objetivos, se suele partir del nivel ms alto de la jerarqua para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva.

C) Supervisor del evaluador

Es quien da la conformidad a las apreciaciones
realizadas por los responsables o hacer reconsiderar las conclusiones e interviene en caso de que
surjan conflictos entre evaluador y evaluado.

El perodo de implantacin suele ser de un ao en la

mayora de los casos. Adems de la duracin, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos, tanto econmicos y humanos que se han de
invertir.

D) Responsable de recursos humanos

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto,
debe asegurar la adecuacin de la tcnica, con-

Tambin es muy til para los responsables del sistema

sealar en un documento las actividades del proceso

17

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

aceptado y, por lo tanto, pueda generar

todos los beneficios posibles.

Estrategia de implantacin
Se trata de tomar decisiones relativas a:

El proceso de comunicacin interna

tiene dos fases:
a) Presentacin a la direccin.

Los niveles
de implantacin

La duracin
temporal

b) Presentacin a evaluadores y evaluados.

Objetivos de las presentaciones:

Los recursos
que se requiere
invertir

El desarrollo

Explicacin de los motivos y de finalidad de la implantacin de un sistema

de este tipo.

Figura 12

Informacin de objetivos y contenidos del programa.

Establecimiento del calendario de ejecucin del proceso.

de implantacin, los encargados de su ejecucin y los

recursos necesarios.

Solucin de dudas y cuestiones que puedan surgir.

Adems, es necesario que la estrategia de implantacin tambin incluya una buena comunicacin interna, pues la evaluacin del personal es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los
participantes una reaccin de desconfianza ante los
posibles cambios o, lo que es peor, una oposicin larvada. Para que el sistema alcance el mayor grado de
eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situacin en que se encuentra la evaluacin en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los
cambios propuestos y no desconfen de ellos. Esto es
una condicin necesaria para el xito real.

3.3. Formacin de los participantes

Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecucin del proceso de evaluacin. Pero se ha podido observar, a travs de diferentes estudios, que la falta de
preparacin de los evaluadores constituye la fuente ms
frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluacin.
Hay quien de forma ms categrica afirma que esta
falta de preparacin conduce necesariamente al fracaso
del sistema. La preparacin de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una accin formativa para preparar a los evaluadores debe incluir
como mnimo los siguientes contenidos:

Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:

Comunicacin del sistema antes de su aplicacin.

A) La evaluacin del desempeo

Difusin de informaciones generales sobre la evaluacin del desempeo.

Qu es y cules son sus finalidades.

Organizacin de reuniones con evaluadores, con

evaluados o con ambos, para debatir la situacin
de la evaluacin y las ventajas e inconvenientes
asociados al sistema.

Personas implicadas y sus responsabilidades.

Establecer una estrategia de comunicacin y ponerla

en prctica permite que un sistema de evaluacin sea

B) El cuestionario de la evaluacin del desempeo

El proceso: duracin del perodo de evaluacin, logstica y plan de fechas.

18

EVALUACIN DE DESEMPEO

Promover el desarrollo de la persona en su puesto,

mediante la identificacin de sus necesidades de
formacin y motivndoles para que mejoren.

Explicacin de los diferentes apartados que

aparecen en el formulario.
C) La entrevista de evaluacin

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluacin

no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al
colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista
no fomenta una mejora en la actuacin individual.

Objetivos.
Preparacin de la entrevista: la valoracin y
errores a evitar.
Habilidades de comunicacin para el desarrollo de la entrevista.

4.2. Preparacin

Simulaciones prcticas.

Con la preparacin de la entrevista se sientan las bases

para que su desarrollo posterior sea, ms o menos, un
proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta
dos aspectos.

4. La entrevista de evaluacin

4.2.1. Aspectos logsticos

4.1. Introduccin
El evaluador deber convocar anticipadamente (fijando una fecha y hora concreta) al evaluado para la
entrevista y le proporcionar la informacin e instrumentos necesarios para que pueda preparrsela. La
convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelacin.

La entrevista es un dilogo entre el responsable jerrquico y el colaborador sobre su actuacin y los resultados obtenidos durante un perodo de tiempo determinado, as como sobre su desarrollo personal para
mejorar los resultados futuros.
En este sentido, hay que sealar que todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y debe
saber lo que se espera de l, en un futuro prximo,
en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerrquico debe tener en cuenta esta informacin para
mejorar la gestin de su grupo. Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de
ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicacin sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un perodo
determinado.

Dentro de este apartado tambin pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno en el
que se va a desarrollar la entrevista:

Teniendo en cuenta que su finalidad bsica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador,
en la entrevista se deber procurar lo siguiente:

El evaluador deber:

Lugar privado.
Sin prisas ni interrupciones.
Con todo el material necesario.
4.1.2. Planificacin de la entrevista

Estudiar en detalle el mtodo de evaluacin que

va a tener que aplicar.

Proporcionar un feed-back a las personas sobre su

actuacin.

Documentarse adecuadamente.

Establecer compromisos para el prximo perodo.

Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos

del puesto.

19

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Asegurarse de que conoce cul ha sido la actuacin de la persona en relacin a cada funcin o
cometido.

motivacin o si es debida a un problema de calidad de los materiales.

El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de
identificar los motivos de un rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y
predisponer al evaluado de forma ms positiva hacia la elaboracin y aplicacin de un plan de accin encaminado a eliminar esas causas.

Objetivos de esta fase preparativa:

Hacer una preevaluacin justa y objetiva (a la hora
de hacer la valoracin, el evaluador puede cometer
incorrecciones que afecten a la validez y utilidad
del sistema de evaluacin. Estos errores se analizan
en profundidad en el ltimo punto de este captulo).

Influjo en la evaluacin

Facilita la fluidez
en la comunicacin

Elaborar un plan para la entrevista (cmo crear el

ambiente adecuado, por dnde empezar, cmo
concluir, ...).

Determinacin de las causas

del nivel de rendimiento

Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendr claro lo que se espera de l en el prximo perodo.

Seleccin personalizada
de medidas de mejora

Figura 13

Uno de los aspectos ms importantes en esta etapa de

planificacin de la entrevista es realizar adecuadamente la valoracin del desempeo del evaluado. Para
ello, adems de evitar las trampas en las que se
puede caer a la hora de realizar esa valoracin (y que
se analizan en el apartado 4.4. de este captulo es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento.

No obstante, realizar este anlisis de las causas aunque

aparentemente es sencillo, en la realidad se complica
debido a que, en un nmero elevado de casos:
Los evaluadores responsabilizan directamente a los
evaluados de ese rendimiento inadecuado.
Los evaluados consideran que ese rendimiento
inadecuado es consecuencia de factores externos.

Realizar este anlisis es importante por varios motivos:

Por lo tanto, cmo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado?
Para ello, es necesario analizar las posibles razones a
travs de un acercamiento realista y metdico.

En funcin de las causas, las medidas que se

adopten para solucionar los problemas de rendimiento sern diferentes. Es decir, las causas del
problema determinarn el plan de accin que ha
de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de
accin que un evaluador puede establecer con su
evaluado ser diferente si ese bajo rendimiento es
consecuencia de un problema de conocimiento o
si es consecuencia de unos medios materiales insuficientes.

El rendimiento se obtiene por la combinacin de tres

aspectos principales:
Capacidad.
Voluntad.
Factores externos.

La evaluacin se ver afectada por las causas de ese

rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluar a
un colaborador con escaso rendimiento de forma
diferente si la causa es debida a un problema de

La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en el desarrollo

de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.

20

EVALUACIN DE DESEMPEO

La voluntad, es el grado de motivacin, compromiso

y seguridad en s mismo para desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada
por un gran nmero de aspectos ajenos al trabajador
(como recompensas o castigos), pero en ltima instancia es una cuestin interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicar en una tarea determinada depende del trabajador.

fuerza, irremediablemente el rendimiento ser inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos favorables.

Los factores externos abarcan un extenso nmero de

aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.
Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en determinados sectores una situacin de mercado de recesin, son factores que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento del
evaluado.

4.3. Etapas de la entrevista

Por lo tanto, a la hora de realizar un anlisis correcto

de los motivos de un rendimiento inadecuado, los
evaluadores deben considerar, adems de la capacidad
y la voluntad, los factores externos.

La entrevista de evaluacin, habitualmente, se estructura en tres etapas.

4.3.1. Inicio

Factores que se combinan en el rendimiento

Capacidad

Conocimientos.
Habilidades.
Experiencia.

Voluntad

Factores externos

Grado de motivacin.
Confianza.
Compromiso.

Recursos tcnicos.
Recursos humanos.
Aspectos coyunturales.

Figura 14

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados. La presencia
de uno solo de estos aspectos no es suficiente para
conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede
originar un rendimiento inadecuado. As, por ejemplo, la realizacin de un gran esfuerzo por parte de un
trabajador no se traducir en el rendimiento deseado
si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese
trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-

Es un momento trascendente para

el evaluado que se enfrenta a su
evaluacin anual, con la tensin
que ello conlleva. Es conveniente,
por lo tanto, crear un clima relajado (pero sin restarle importancia
a la entrevista ni a la evaluacin) a
travs de algn comentario general. Antes de pasar a la valoracin
propiamente dicha hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad
de la entrevista como la del propio
sistema de evaluacin.

4.3.2. Desarrollo
El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados
conseguidos durante el perodo de apreciacin considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene
que exponer su valoracin y el evaluado debera explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoracin.

Estructura de la entrevista de evaluacin

Inicio
Toma de contacto.
Presentar la finalidad y objetivos
de la entrevista.

Desarrollo
Valoracin del desempeo.
Evaluacin ascendente.

Conclusin
Definicin del plan de accin.
Resumen final.
Tabla 7

21

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar

determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado;
tiene que escuchar y analizar esa informacin e incluso compararla con la que han podido proporcionar
otros evaluados.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicacin es esencial para la gestin eficaz del rendimiento, hay que sealar que lo que se diga y cmo se
diga influir directamente en la mejora o no del
rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que
dirigir esa comunicacin hacia los aspectos relacionados con el rendimiento y no directamente con
aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

4.3.4. Conclusin
En la fase final de la entrevista el evaluador y el evaluado establecern los compromisos cuantitativos y/o
cualitativos a conseguir en el siguiente perodo. Por
eso, es necesario poner especial nfasis en la definicin y consenso sobre:

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad

(difcilmente modificables) el evaluado puede sentirse
atacado, lo que probablemente har que ste se
ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador
manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener ms posibilidades de
averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar
la solucin ms adecuada.

Los resultados a conseguir.

Las necesidades de formacin.
Los objetivos de desarrollo.
Los compromisos de cambio de actitudes, en el
caso en que sea necesario.

Al transmitir la valoracin, el evaluador debera realizar una aproximacin positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuacin y analizar los
aspectos negativos admitidos por los dos participantes
en la entrevista. Los aspectos bsicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un

plan de accin, ya que est demostrado que una gestin eficaz para la mejora del rendimiento requiere
que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradicional de gestin, basado en directivos que dan rdenes y en subordinados que las cumplen no suelen
mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de accin los
evaluadores deben desempear la figura de facilitador no de inspector o controlador. El directivo
debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores
los medios necesarios; adems, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer
ese plan de accin con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

Los resultados que la persona ha conseguido.

Los resultados que no se han conseguido.
Las dificultades surgidas y las causas de la no consecucin de resultados.
Adems, hay que realizar un anlisis del desarrollo
personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora
y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuacin. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolucin
profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una

relacin de colaboracin entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el anlisis y resolucin de problemas de trabajo que no seran capaces de resolver por s mismos y el colaborador se
compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los

planes y compromisos de mejora, se puede solicitar
por parte del evaluador lo que se denomina evaluacin ascendente. Se trata de que el evaluado exponga
su percepcin sobre cmo ha sido dirigido. El evalua-

Para terminar, el evaluador resumir la entrevista:

22

EVALUACIN DE DESEMPEO

Los principales temas abordados referidos a los

puntos fuertes y reas de mejora del desempeo.

Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del

evaluador es en las entrevistas con colaboradores de
bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden sealar
unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista:

Los compromisos y objetivos para el siguiente perodo.

Ser racional y no emocional.

Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

Evitar las comparaciones con otros empleados.

En esta etapa final de la entrevista, tambin se

puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinin sobre el grado de
adecuacin del proceso y del sistema de evaluacin.

Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en caractersticas personales.

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la

entrevista de apreciacin, pero a lo largo del perodo
de evaluacin tambin es necesario realizar reuniones de orientacin o seguimiento. Se trata de que
evaluador y evaluado verifiquen peridicamente el
grado de consecucin de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciacin para
garantizar que el proceso se ajuste constantemente a
las actividades del trabajo y a la situacin de la empresa.

Involucrar al evaluado en la bsqueda de una solucin.

No insistir en mantener la interpretacin personal

de los hechos.

Establecer un objetivo concreto a conseguir.

Definir y consensuar un plan de accin para llevarlo a cabo.
Por ltimo, hay que recordar que es ms importante
desarrollar el potencial del colaborador que corregir
sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es
que no intente conseguir lo imposible. En concreto,
es muy extrao conseguir una experiencia agradable
de una evaluacin desfavorable, como tambin lo es
inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

Objetivos de las reuniones de comprobacin:

Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
Definir y programar las acciones de correccin
oportunas.

4.4. Trampas al efectuar la valoracin

Establecer posibles reajustes de las prioridades, de
las fases de realizacin y, de ser necesario, de los
objetivos o planes establecidos.

Establecer
compromisos
cualitativos
y cuantitativos

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de

evaluacin puede verse afectado por una serie de

Resumen de:

Identificar
desviaciones
Programar
acciones
Reajustar
prioridades

Posibilidades
de mejora
Objetivos
Acciones
concretas

Entrevista de apreciacin

Reuniones de comprobacin
Figura 15

23

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

ms similares o cercanos a los del propio evaluador.

trampas en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a la hora de realizar la
apreciacin o valoracin del evaluado.

Inconsistencia sistemtica. Es la incoherencia

o falta de constancia del evaluador para valorar los
diferentes criterios o personas.

Tendencia central. Que consiste en evaluar

permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusin sobre apreciaciones complicadas y, por lo tanto, huir de situaciones conflictivas. Para evitar esta tendencia se suele
utilizar la tcnica denominada distribucin forzada.

Evaluacin por estereotipos. Consiste en la valoracin errnea de un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.
Primera impresin: Consiste en dejarse influir
por el juicio inicial que se obtiene del evaluado,
ignorando otras informaciones que permitieran
modificar esa impresin.

Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona

por un nico factor o criterio que se generaliza. Para no caer en esta trampa, el evaluador
debe analizar por separado cada criterio o factor.

Estas trampas restan objetividad al proceso, as que conocerlas y considerarlas antes de realizar la valoracin
proporcionar una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitar el xito de la entrevista.

Actuacin reciente. Es la tendencia a evaluar

la actuacin del evaluado, fijndose nica y exclusivamente en un perodo cercano. Para evitar
esta tendencia es conveniente realizar las reuniones de orientacin o seguimiento a lo largo del
proceso.
Comportamiento colectivo. Consiste en
evaluar un grupo de trabajo en funcin de sus
resultados, otorgando una misma evaluacin
para todos sus componentes,
teniendo como cr iter io la
equiparacin de sus resultados con los de la unidad. Esto
podra llevar a dos er rores:
Efecto
halo
por un lado, otorgar a uno de
los integrantes una puntuacin superior al resto, y por
otro, que la puntuacin atriEvaluacin
buida homogneamente al
por estereotipos
grupo, no estuviera comparada equitativamente con la
de otros equipos de la organizacin.
Actuacin

Uno de los mecanismos ms adecuados para minimizar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valoracin del desempeo consiste en desarrollar una serie de casos en los que se presentan ejemplos ficticios
de rendimientos de evaluados y a travs de diferentes
valoraciones realizadas por diferentes evaluadores se
pueda establecer un marco de referencia.
Inconsistencia
temtica
Tendencia
central

Primera
impresin
Trampas
al valorar

Efecto
espejo

reciente

Efecto espejo. Es la tendencia a valorar de for ma

ms positiva a aquellas personas que tienen caractersticas, habilidades o criterios

Comportamiento
grupal
Figura 16

24

EVALUACIN DE DESEMPEO

5. Los controles de la evaluacin del

desempeo

Hay que sealar que para verificar la validez de los

criterios es muy til cotejar los resultados obtenidos
con otras evaluaciones desarrolladas a travs de medios diferentes. De la comparacin entre las conclusiones a las que se haya llegado se podr extraer la validez de los criterios utilizados.

La puesta en prctica de un sistema de evaluacin del

desempeo requiere unos mecanismos de control para
lograr su mxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

Detenerse en el anlisis de la precisin del mtodo de

evaluacin elegido es uno de los puntos claves para
una correcta implantacin del sistema. Hay que sealar que cualquier evaluacin puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar su grado de precisin.

De implantacin

El mtodo de evaluacin ser ms adecuado

cuanto menor sea la desviacin obtenida a travs
de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si
se concluyen evaluaciones parecidas en distintos
anlisis, el grado de confianza en sus resultados
ser mayor.

Controles
del sistema

Posibles desviaciones:
Figura 17

Diferentes evaluaciones de un mismo individuo

realizadas en momentos distintos.

5.1. El control de implantacin

Diferentes evaluaciones de un mismo individuo
realizadas por diferentes personas.

Antes de aplicar el sistema de evaluacin del desempeo, y para conocer su grado de eficacia, se debe
comprobar si los criterios y el mtodo son los ms
adecuados para la organizacin y para conseguir los
objetivos establecidos.

La coherencia de la evaluacin de los diferentes

apartados de una evaluacin (por ejemplo, la parte
relacionada con factores personales y la relacionada con objetivos).

Slo a travs del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, hasta qu punto las
conclusiones obtenidas en la evaluacin son lo suficientemente vlidas como para, basndose en ellas, tomar
decisiones que influirn en la promocin, el desarrollo, los incentivos
y la remuneracin de ese empleado.
Respecto a los criterios de evaluacin, es necesario comprobar que
sirven para el objetivo predeterminado: si se utiliza como criterio el
trabajo en equipo, ser vlido
cuando pueda demostrarse que los
evaluados favorablemente son realmente los mejores.

Un control de la fase de implantacin, y previo a la

aplicacin, conlleva inevitablemente dos problemas:

Identificacin
del grado
de eficacia
del sistema

Anlisis
de deficiencias
y reas de mejora

Correcciones
Implantacin
efectiva

Figura 18

25

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Econmicamente, el coste es ms elevado, lo que

se debe a que, habitualmente, este tipo de control se realiza con el apoyo de consultores expertos.

en el inicio de la aplicacin o en la fase de comunicacin.

5.2. El control sobre el funcionamiento

del sistema

El tiempo de implantacin es ms elevado y, por lo

tanto, se produce una demora en la aplicacin
operativa del sistema.

Mediante la aplicacin de dicho control, se garantiza

el xito del sistema durante la fase de ejecucin del
programa.

stas son algunas de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos controles,
pero tambin existen otros motivos:
La comparacin entre coste y valor
obtenido no se considera rentable. Es
decir, que el tiempo y esfuerzos invertidos, tanto econmicos como humanos, no compensan.

Se estn
cumpliendo
las pautas
establecidas
en el proceso?

Otras empresas consideran que los

objetivos que se persiguen no requieren este gnero de control (por ejemplo, porque slo pretende mejorar la
eficacia del personal o el desarrollo de los individuos).

Control
sobre el
funcionamiento

Las evaluaciones
se han realizado
adecuadamente?

Figura 19

La necesidad de llevar a cabo este control est relacionada con la aplicacin o no del control previo
durante la fase de implantacin. La experiencia demuestra que, si se ha realizado el control previo, los
resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se detectan
menos fallos y, por lo tanto, no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al
sistema.

Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo.

Optar por aplicar, de forma idntica, un sistema
utilizado eficazmente por otra organizacin.
Considerar que las validaciones realizadas por otras
experiencias de aplicacin del sistema elegido se
pueden extrapolar.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debe

observarse si se estn aplicando correctamente, entre
otros, los siguientes aspectos:

Considerar ms adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un control previo

sera poco significativo y demasiado terico.

La ejecucin de los plazos temporales.

El cumplimiento del circuito administrativo.

No obstante, en el seguimiento de los casos en los

que se ha aplicado este control, y en los que no se ha
aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su
rentabilidad. Al implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garantiza el xito de la aplicacin y de la aceptacin del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las medidas adoptadas son una valiosa herramienta para
rebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear

La aplicacin de los criterios establecidos para situaciones especiales.

El modo de cumplimentacin de los cuestionarios.
Este control se puede realizar a travs de la observacin de cambios injustificados en la evaluacin de

26

EVALUACIN DE DESEMPEO

mita una imagen de transparencia, fundamental en

todo sistema de evaluacin.

una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de otros
realizados por el mismo evaluador.
Por ltimo, no hay que olvidar que una buena preparacin de los evaluadores, adquirida por medio de
cursos de formacin o de reciclaje, contribuye a que
tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el xito del sistema en conjunto.

6. Bibliografa
ADAMS, G. S.: Medicin y evaluacin. Editorial Herder.
BAZINET, A.: La evaluacin del rendimiento. Editorial
Herder.

5.3. El control para el desarrollo

CUMMINGS, L. L., Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos.

Desempeo y evaluacin. Edit.Trillas.

A travs de este mecanismo de control se determinarn las reformas e innovaciones necesarias para que el
sistema de evaluacin mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organizacin como para las personas involucradas en l.

Se han cumplido
los objetivos?

reas
de mejora

GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de Recursos

Humanos. Ediciones Apostrofe.

Rectificaciones
e innovaciones
para el prximo
perodo
Figura 20

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M., Y DONNELLY, J. H.: Las organizaciones (comportamiento - estructura - procesos). Editorial McGraw-Hill/Irwin.
G MEZ -M EJA , L. R.; B ALKIN, D. B., Y
CARDY, R. L.: Gestin de recursos humanos.
Editorial Prentice Hall.

LEVY-LEBOYER, C.: Evaluacin del personal. Ediciones Daz de Santos.

Este control se efecta una vez terminado el ciclo del

sistema y la forma ms habitual de realizarse consiste,
por un lado, en recoger las cuestiones surgidas durante el perodo de ejecucin de la evaluacin y analizar las situaciones conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores
como evaluados y supervisores que expresen su valoracin sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias de mejora en las que puedan haber pensado.
Si se opta por solicitar estas opiniones, es conveniente
que una vez realizado el anlisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un proceso de comunicacin, bien por escrito o bien en una presentacin, en
el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas.As, se consigue que tanto los evaluadores como los evaluados se involucren ms y se tras-

MADDUX, R. B.: Evaluacin efectiva del desempeo. Editorial Trillas.

MUOZ, J. F.: Evaluacin del desempeo. Editorial IberCaja
SWAN,W. S.: Cmo escoger el personal adecuado. Editorial
Norma.
VELS, A.: La seleccin del personal y el problema humano
en las empresas. Editorial Herder.

27