especial

central de atendimento

Índice
4 Reflexão
Teleperformance Brasil - uma história
de sucesso

6 Gestão Operacional
Como a Teleperformance Brasil exporta conhecimento

7 Gestão Financeira e Administrativa

Pronta para o crescimento planejado,
estável e sustentável

8 Tecnologia
O compromisso é com resultados
Como a Teleperformance usa a tecnologia a favor do cliente
A empresa encarou desafios. E está crescendo
Com U.dial, Teleperformance cria política automation

11 Responsabilidade Social
Aposta na união contra desigualdades

12 Recursos Humanos
A gestão passa pelo ciclo de vida da competência

13 Benchmark
Vamos falar de qualidade?

14 Cases
Motorola
Essilor
Philips
Fome Zero

15 Estratégia
O mercado é cada vez mais
profissional e competitivo

www.clientesa.com.br - Novembro 2003 Cliente S.A. 3


central de atendimento
Reflexão
Teleperformance Brasil - uma história de sucesso
Marcelo Smarrito, CEO
A
A História
História do
do Grupo
Grupo SR.
A Era da Aquisição (de 1978 a 1990): num mer-
cado de rápida expansão, o objetivo das empresas é
ganhar participação de mercado.
• SR. Teleperformance está à frente no desenvolvi-
mento de vendas por telefone para o setor de publi-
cações e mídia entre outros;
• SR. Teleperformance desenvolve o primeiro estudo
de impacto para o setor de bens de consumo;
1978 Com 25 anos, Daniel Julien cria a
Teleperformance em Paris, França;
1986 Demonstração da capacidade de inova-
ção de marketing, implementação de
metodologias rigorosas, e desenvolvimen-
to de serviços com alto valor agregado. Os
contacts centers da Teleperformance fo-
ram desenvolvidos com sucesso pela
França;
Abertura da primeira subsidiária interna-
cional na Bélgica e na Itália;
1987-1989 A associação com Jacques Berrebi e
Chritophe Allard forma o trio base para a
fundação da Sr. Comunicação, um grupo
internacional cotado na bolsa de Paris;
1988 Abertura da Teleperformance Áustria se-
guido por outros mercados europeus como
o Reino Unido, a Alemanha e a Suécia.
A Era da Lealdade - Anos 90 (de 1990 a 1998):
O poder de compra dos consumidores atingiu um pa-
tamar e muitos mercados entraram numa fase de matu-
ridade, onde eles passam a prestar mais atenção à
qualidade do serviço associado ao produto.
Em resposta, os executivos se tornaram orienta-
4 Cliente S.A.
especial
Imagine um grupo globalizado, pre-
sente em mais de 30 países, que fala 27
idiomas diferentes, mantendo seu “core
business” orientado à geração de negócios e
resultados por telefone. Esta foi a visão
empreendedora que norteou os fundado-
res, Daniel Julien e Jacques Berrebi quando
conceb eram a SR. Telep er formance em
1978. Eles iniciaram o negócio, com a ven-
da de assinaturas, e transformaram a com-
panhia em um ícone mundial. E o mais im-
portante, mantendo o foco em call center
solution. Esse é o grande diferencial da
holding às subsidiárias.
O controle acionário reflete muito bem
o propósito de seus fundadores, que acre-
ditaram e ainda acreditam profundamente
no futuro da empresa. Os dois – os Srs.
Julien e Berrebi – mantém uma posição
societária significativa (25,7%). Depois vêm
o BNP Paribas Group com 10,10%, GIM
Dassaut com 8,4 0% e o restante (58.5%) está
diluído na bolsa de Paris.
Mais que isso, o ranking das empresas
de call center no mundo, segundo a publi-
SR. Teleperformance
Teleperformance
dos aos clientes e criaram serviços de aproximação
baseados nas operações de receptivo.
1993 Criação da Teleperformance dos EUA.
1996-1998 Desenvolvimento das atividades de
contact center na região da Ásia-Pacífico.
Aumento da presença Européia com múl-
tiplas aquisições ou notórios start ups na
Suíça, Noruega, Dinamarca, Grécia,
Espanha, Holanda e Finlândia.
1998-2002 O grupo se tornou um player mundial em
terceirização de CRM.
Extensão do contact center através das
Américas, na Argentina, Brasil, Uruguai,
México e Canadá.
Final dos Anos 90 – A Era do CVM: O relaciona-
mento com a marca se tornou o elemento chave da
diferenciação competitiva. Há uma disposição em sus-
tentar o relacionamento através do ciclo de vida dos
clientes com a aquisição integrada, serviço e ativida-
des de cross / up sales.
Pela demanda dos consumidores, novos canais de co-
municação se abriram (Web, e-mail, chat, Voz sobre
IP). Estratégias operacionais são caracterizadas pe-
los investimentos pesados em tecnologia, infra-estru-
tura e recursos humanos.
A Era CRM – (de 1998 a 2000):
• Sr. Teleperformance controla, em seus contact centers
multimídias, programas que cobrem todo o ciclo de
vida do cliente.
• Sr. Teleperformance desenvolve centros de Suporte
Técnico.
cação a m erica na Customer Int eract ion
Solu t io n s, é en ca b e ça d o p ela SR.
Teleperformance em telemarketing ativo,
também sendo o terceiro em receptivo. É a
empresa que, mantendo o foco em seu “core
business”, tem conquistado uma posição de
destaque. Em números, a companhia fatu-
rou 1 bilhão de euros, no ano passado. Este
ano, irá fechar com algo em torno de 1,2
bilhões de euros.
E estamos falando de uma companhia
com 33 mil operadores no mundo, sendo
que o Brasil já contribui com aproximada-
mente 8 mil, ou seja 24% do total. Aí ob-
serva-se a importância do Brasil para o gru-
po. Em faturamento, apesar do pênalti que
s e p a ga em d óla r, a cont r ib u ição d a
Teleperformance Brasil, é importante e sig-
nificativa para ajudar a SR. Teleperformance
a atingir suas metas e resultados.
Estes números já são suficientes para sen-
sibilizar os acionistas a colocarem foco no
Brasil. Se olharmos para o filme brasileiro,
vemos que desde sua fundação, em 1987, a
então Ckapt, escrevia sua história conquis-
• Em resposta às necessidades de empresas
multinacionais, Sr. Teleperformance oferece soluções
flexíveis para a gestão de programas internacionais
(centralizado, semi-centralizado ou global)
1999 SR.Comunicação se tornou SR.
Teleperformance. Esses são reflexos do su-
cesso da divisão de contact center, princi-
palmente por estar associada à marca
Teleperformance, a importância desses re-
sultados dentro do Grupo, e seu potencial
para desenvolvimento.
A Era CVM – O ano de 2000 – Focar no ROI do
CRM (de 2000 em diante): O estouro da bolha
especulativa visa o retorno do princípio básico econô-
mico. O retorno nos investimentos dos programas deve
ser mensurável e rentável e se tornar a palavra de
ordem.
• O desenvolvimento da abordagem de CVM, que
possibilita a predição e mensuração da rentabilida-
de dos programas de CRM, bem como a otimização
do valor do cliente gerado.
• Em resposta às pressões nos custos em muitos mer-
cados, a SR.Teleperformance oferece soluções
de delocalização ao lado de uma variação de solu-
ções de gerenciamento de contatos (semi) automa-
tizados.
2003 A SR.Teleperformance está entre os Top 5
terceirizadores de CRM do mundo. Os três
fundadores do Grupo continuam integran-
do o comando gerencial de toda a opera-
ção mundial.
www.clientesa.com.br - Novembro 2003
tando clientes importantes,
como Da im ler Ch r ysler e
Motorola, e construindo rela-
cionamentos duradouros (as
duas empresas ainda são cli-
entes da Teleper formance).
Em 1999, quando começava o
movimento de mudança do
perfil deste mercado, com a
entrada de grupos investido-
res internacionais e empresa-
riais de outras áreas, a Ckapt
foi adquirida pela f rancesa
SR.Teleper formance.
Em 2000, iniciou-se todo o planejamen-
to estratégico da companhia em solo brasi-
leiro. E o salto foi muito grande. Ela passou
de 540 PA’s, faturamento de R$ 14 milhões
e 12 clientes para, em 2001, 2.500 PA’s, R$
40 milhões e 14 clientes. A fotografia é de
i n cr em ent o d e r e ceit a e au m ent o d o
faturamento, oferecendo serviços de valor
aos clientes.
O ano de 2002 foi o da consolidação. E
foi um ano onde ocorreram elevados inves-
t im entos em t reina m ento s, process os,
metodologias de gestão e qualidade. Esta
experiência p erm itiu a Telep er for mance
Brasil criar uma metodologia própria de
gestão de performance, a SGP – Sistema de
Gestão de Per formance, que hoje é um
Evolução no Brasil
Brasília - Campo Grande
www.clientesa.com.br - Cuiabá 2003
- Novembro - Florianópolis - Goiânia - Porto Alegre - Rio de Janeiro - São Paulo
benchmark internacional para o
gr up o.
Graças a estes investimen-
tos, o próprio ano de 2002 fe-
chou com números ainda mais
expressivos. Faturamento de R$
112 milhões, com aproximada-
mente 4400 PA’s e 18 clientes.
E em 2003 o sucesso continua e
a previsão de faturamento do
ano chega a R$ 145 milhões
com mais de 5000 PA’s e 25
clientes.
Isto torna a op eração da
Teleperformance Brasil no foco para o gru-
po Francês, que passa a ficar mais próximo
do País. O Mercado brasileiro de serviços
de call center apresenta oportunidades úni-
cas, encontradas somente am alguns raros
locais do mundo, como China e México.
Certamente, mediante este cenário, os in-
vestimentos previstos pela holding, estão na-
turalmente canalizados para o Brasil. A pre-
visão é de mais de R$ 30 milhões somente
para o ano de 2004.
O crescimento da empresa vem sendo
estudado e planejado detalhadamente. É
preciso crescer de forma sustentada, quali-
ficando e aumentando o número de cola-
boradores, sem comprometer a qualidade
dos serviços prestados pela empresa. Esta
mudança atinge até a esfera dos cargos exe-
cutivos, onde estamos contratando renoma-
dos profissionais do mercado brasileiro, fa-
zendo com que os sócios locais passem a
atuar através de um conselho consultivo.
Fui nomeado para CEO da Telep er-
formance Brasil e recebi uma empresa com
desafios claros para 2004 e 2005, onde a
palavra chave é crescer mantendo a quali-
dade até hoje proporcionada pela Teleper-
formance no mercado local e mundial.
Quero transformar a companhia em pólo
de excelência de pessoas, tendo os melhores
profissionais do mercado trabalhando na
Teleperformance Brasil e no Grupo.
Outro foco da Companhia é o da Res-
ponsabilidade Social, chegando à criação
do Instituto Teleperformance e do dia nacio-
nal da Responsabilidade Social na Tele-
performance. Para concentrar e fortalecer
estas ações, foi criada uma Diretoria de Res-
ponsabilidade Social, que vem disseminan-
do uma cultura de colaboração entre todos
os funcionários da empresa, que já observa-
ram que estas ações refletem diretamente
em seu ambiente interno. A satisfação geral
de todos, cria um clima de sinergia excep-
cional.
Nosso próximo objetivo é o de envolver
mais entidades nestas ações, como forne-
cedores, parceiros e clientes.
Cliente S.A. 5

central de atendimento
Gestão operacional
Como a Teleperformance Brasil exporta conhecimento
Formado em Análise de Sistemas e
especialista em operações de call center,
o argentino Leonardo Liggieri entrou no
mercado de atendimento a clientes há 12
anos na Full Sale S.A. Em 1996, o grupo
francês SR. Teleperformance iniciou sua
entrada na América Latina adquirindo a
empresa, hoje Teleperformance Argenti-
na. Liggieri passou a assumir a direção
de operações com perfil de TI e de alta
complex id ade como Micro soft e
Mercedes Benz, por exemplo, e a direto-
ria regional de TI da América Latina, in-
cluindo os países de Argentina, Uruguai,
Chile, México e Brasil.
Com todo este envolvimento e back
ground naturalmente foi convidado a
participar do seleto grupo mundial de
executivos da holding, e passou a re-
presentar a região nas apresentações
do grupo na Europa e EUA, a partir de
1999. A caminhada por solo brasileiro
foi iniciada com a própria Telep er-
formance, onde Liggieri passou a diri-
gir a maior operação local da empresa.
O expertise em TI, como o próprio
Liggieri reconhece, lhe abriu as portas
para agregar valor às operações, lide-
rando equipes multidisciplinares.
“A Telep er for ma nce é uma das
maiores líderes mundiais em CRM e
terceirização de centrais de atendimen-
to”, justifica. Sobre as chaves do su-
cesso, Liggieri é enfático: “Nós enten-
demos os mercados e suas mudanças,
e entregamos respostas apropriadas
independentemente se suas necessida-
des são locais ou globais”, pondera.
Ele coloca que os mercados estão
evolu i n d o ra pid a m ent e e qu e a s
corporações devem se focalizar na ge-
rência do relacionamento do cliente
(CRM), ou ficarão fora da competição.
Para isso, aposta, as companhias pre-
cisam criar relacionamentos de longo
prazo com seus clientes, disponibilizar
serviços personalizados através de to-
dos os canais de relacionamento, ado-
tar uma estratégia mercadológica glo-
bal e com visão de CRM, considerar
clientes como unidades do valor e de-
senvolver este valor em cada interação,
além de assegurar que os investimen-
tos em programas de CRM contribuam
com o profitability de suas companhi-
6 Cliente S.A.
especial
Leonardo Liggieri, COO
as. “Para atender estas exigências, com
o fim de melhorar o controle de custos
e conquistar maior flexibilidade, mui-
tas companhias estão optando pelo
outsource de CRM, apoiado em parcei-
ros realmente especialistas”, avalia
Liggieri.
A junção de seu know how com a
política global da companhia de focar o
cliente foi natural. Ele explica que as
Otimizando
Otimizando oo ROI
ROI com
com programas
programas de
isso
isso éé CVM!
CVM!
Os consumidores de hoje são mais exigen-
tes que nunca e esperam que as companhias
respondam às suas necessidades individuais. O
desenvolvimento das estratégias de CRM tem
significado que as companhias podem oferecer a
seus clientes um serviço personalizado em todas
as etapas de seu ciclo de vida. Para fazê-lo efi-
cazmente é preciso investimentos pesados e para
muitas empresas que têm investido em CRM o
desafio consiste em medir os resultados e
rentabilizar os investimentos.
Na Teleperformance temos uma grande tra-
dição na constante inovação de métodos de
marketing aplicados à gestão de clientes, basea-
da nos 24 anos de experiência adquirida com
importantes companhias no mundo todo. Para aten-
der às demandas atuais de nossos clientes, foi
criado em 2002 o conceito mundial chamado
Gestão de Valor dos Clientes (CVM – Customer
Value Management).
O CVM é baseado na mensuração e anteci-
pação do impacto econômico dos diferentes pro-
equipes são dedicadas com sinergia
entre todas as áreas requeridas para
customizar a operação a cada projeto,
com gestão pró-ativa e comprometidas
com resultados. O trabalho passa pela
geração de relatórios, por exemplo, que
mostram desempenho compartilhados
e com transparência. “Estamos crian-
do parceria estratégica com o cliente,
como unidade de valor”, salienta. A
estratégia passa pelo que acabou bati-
zado de Customer Value Management
(veja Box). “Entendendo o negócio do
cliente, podemos identificar oportuni-
dades, avaliar produtos e maximizar a
rentabilidade do negócio que ele está
fazendo conosco”, pondera.
Essa visão passou a orientar a ope-
ração brasileira. “Minha primeira ação
foi implementar essa estratégia. Ela
permite ao cliente ter uma visão de par-
ceiro estratégico para obter benefícios”,
reforça Liggieri. Dentro deste modelo,
que integra o expertise global com o
resultado do desafio de focar o recurso
humano em performance, nasceu um
projeto pioneiro no Brasil, o “ SGP - Sis-
tema de Gestão de Performance “. O
conceito, aparentemente simples, é
transformá-lo em estratégico, permi-
de CRM,
CRM,
gramas de CRM e no incremento do valor gerado
pelos clientes nos diversos estágios do ciclo de
vida. O modelo estatístico inerente ao conceito de
CVM concebido pela Teleperformance com a co-
laboração do Dr. Blattberg da Northwestern´s
Kellog Graduate School of Manegement, em Chi-
cago (EUA), constitui um instrumento preditivo
muito valioso para as empresas que procuram
otimizar os resultados qualitativos e quantitativos
em suas estratégias de gestão com o cliente.
O desenvolvimento das estratégias e dos pro-
gramas de CRM baseados na rentabilidade de
segmentos específicos de clientes é uma priorida-
de. O CVM integra uma análise exaustiva dos
dados dos clientes, incluindo a habilidade de pre-
ver o comportamento futuro em termos de fidelida-
de e vendas adicionais. Isto nos permite aconse-
lhar nossas empresas clientes. Com isso, prepa-
ramos uma plataforma com dados consolidados
para aconselhar verdadeiramente os clientes em
sua estratégia de CRM, direcionando seus inves-
timentos e ações para otimização da rentabilidade.
www.clientesa.com.br - Novembro 2003
tindo ter a cada momento uma visão
global da operação. Ele mapeia e gera
informação estratégica em toda a ca-
deia envolvida no cliente, identificando
o dia-a-dia da operação revelando como
a empresa está atingindo as metas,
qualidade de atendimento e, dentro des-
te universo, se a operação pode ser re-
duzida ou precisa ser ampliada, a par-
tir de ferramentas exatas.
O projeto vai mais longe. Ele per-
mite, a partir da visão global da opera-
ção, ter metas de satisfação bem cla-
ras e precisas. O resultado é repassar
ao gestor da operação o poder de deci-
sões estratégicas, o que agiliza toma-
das de de cisão e não dep ende do
envolvimento da alta gestão. Basta
s eg uir m ét rica s pré- d ef inid as. “O
gestor que está interagindo com o cli-
ente, vai poder tomar decisões no mo-
mento de mudança no negócio, em con-
junto com o cliente”, pondera.
Na prática, o SGP transformou-se
em benchmark para o grupo e começa
a ser exportado. Liggieri conta com sa-
tisfação que o projeto nasceu no Brasil
fruto da junção de experiências inter-
nacionais como a série de normas ISO,
metodologia COPC e as ferramentas
tecnológicas padrões do grupo que per-
mitem gerar relatórios detalhados para
realimentar as metodologias estatís-
ticas. Bem prático, Liggieri é fã de fra-
ses como “a simplicidade é melhor que
a complicação”, “criar é melhor que
destruir”, “o trabalho bem feito leva à
alegria”, “a rapidez à burocracia”, “é
melhor atuar que reagir”, sou eu quem
faz com que as coisas melhorem” e
“creio no talento dado por Deus aos
homens”.
“Os desafios da área operacional
são gerar valor agregado, manter a sim-
plicidade ante situações complexas, co-
nhecimento e poder acompanhar o ci-
clo de vida do cliente, ajudando-o a to-
mar decisões”, pondera.

Gestão Financeira e Administrativa

Pronta para o crescimento planejado, estável e sustentável
Depois de cinco anos de Brasil, a variáveis às vezes inimagináveis. Local físi-
holding SR.Teleperformance começa a co, infra-estrutura tecnológica e capaci-
estruturar a filial brasileira para dar mais tação de pessoal, por exemplo. Sem per-
um salto no mercado. O principal obje- der de vista itens como rentabilidade do
tivo é espelhar no mercado local toda a negócio e a remuneração aos investidores.
expertise que a transformou em um dos Para alcançar a competitividade já
cinco maiores grupos do cenário inter- conquistada, Martin classifica entre duas
nacional. “Estamos passando por uma grandes frentes que são, a experiência
mega padronização global que, ao con- com a globalização das informações da
trário do que é tradicional, vai além da área financeira e a conquista da credi-
troca de experiência operacional. Ela bilidade local, junto às instituições fi-
envolve um ponto crucial, impactando Reinaldo Franco, CFO Martin Gutierrez, Diretor nanceiras. “Hoje, conseguimos colocar
diretamente na competitividade. Trata- de Planejamento e uma operação rapidamente no ar e ‘fi-
Controladoria
se da padronização da estrutura financeira nanciar’ o cliente, apoiados apenas em
internacional”, explica o diretor de planeja- “No fundo estamos quebrando o gran- recursos locais, mantendo o essencial: cus-
mento e controladoria Martin Gutierrez, que de paradigma do financeiro ser impositivo tos altamente competitivos e rentáveis”, re-
está na companhia desde sua chegada ao no desenho e no corte de recursos. Estamos conhece. O segredo, de acordo com Martin,
Brasil, em junho de 1998. democratizando a informação e a responsa- foram os altos investimentos que a holding
Para atender a estratégia de aumentar sua bilidade. O resultado, como temos visto, é já fez no Brasil, a absorção societária, efici-
competitividade e dar mais autonomia e vi- um comprometimento muito maior”, escla- ência operacional, uma carteira sólida de
sibilidade a todas as áreas envolvidas nos rece Reinaldo. “O profissional de cada área clientes e perspectivas de negócios de lon-
projetos – seja tecnologia, infra-estrutura, sabe o que pode e o que é imprescindível.” E go prazo. “Estruturada essa base, transmi-
recursos humanos, comercial e marketing -, o resultado é uma empresa sadia com poder timos credibilidade às instituições, aos cli-
a gestão financeira está dividida em duas para investir e ter crescimento sustentável”, entes e aos acionistas, pavimentando os
frentes. O responsável direto pela saúde fi- pondera. objetivos de crescimento, num mercado que,
nanceira da filial é Reinaldo Franco, CFO, A missão de garantir o crescimento sus- além de tudo, é altamente mutável”, reco-
que assumiu a missão de disseminar na ope- tentável e estável à companhia está nas mãos nhece Martin.
ração local a filosofia de transformar a área do executivo Martin Guttierez. Ele se trans- Todo o foco da área está em garantir
em “uma poderosa ferramenta de informa- formou no pilar de uma série de decisões que uma maior agilidade e flexibilidade para a
ções”, como ele próprio define. Essa mudan- podem começar na área comercial, com implantação de operações, como ocorreu,
ça, que já vinha sendo desenhada, passou parâmetros financeiros que variam entre a por exemplo este ano com a construção do
pelo teste, em tempo recorde (menos de 30 competitividade da proposta e a manutenção Site de Brasília, onde foram colocados no ar
dias), de disseminar entre as áreas a respon- da rentabilidade da operação. Fechado um 300 postos de atendimento em 45 dias a
sabilidade de identificar necessidades e tra- contrato novo, ele identifica todas as necessi- partir do zero, já que até aquele momento a
çar seus objetivos financeiros para a realiza- dades de investimentos para viabilizar a ope- Teleperformance não possuía Site naquela
ção do orçamento para o ano de 2004. ração, dentro do prazo estabelecido, com as localidade.

Argentina - Canadá - -México

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Novembro 2003 - USA Cliente S.A. 7
 especial
central de atendimento

Tecnologia
O compromisso é com resultados
Com novo planejamento estratégico,
a área de tecnologia muda para cumprir
sua missão em 2004. A Teleperformance
se reestrutura e ganha reforços para se
tornar referência mundial de qualidade
em TI. Compromisso com resultados das
empresas clientes é a nova ordem. Com
previsão de grande crescimento em no-
vas vendas a área de tecnologia se prepa-
ra para o desafio de atender com qualida-
de a demanda e aprimorar ainda mais a
qualidade com que atende os clientes. Por
José Duque, Gerente de
isso, uma das mudanças na área é a cria- Operações de TI
ção de duas novas gerências, a de Opera-
ções de TI e a de Sistemas, sob a responsabi-
lidade de José Duque e Ayrton Maia, respec-
tivamente.
“Apoiamos nosso planejamento estra-
tégico de tecnologia em premissas que ga-
rantam a nossos clientes níveis de perfor-
mance, disponibilidade e acessibilidade equi-
valentes ou mesmo superiores a padrões al-
cançados no mercado de call center solutions
mundial. Os investimentos em tecnologia
devem obrigatoriamente agregar diferencial
de competitividade a nossos clientes”, co-
menta José Duque. Ele acrescenta: “Com
este foco, nosso objetivo é ter poucos for-
necedores que nos garantam a qualidade e
excelência em tecnologia. Parceiros como
Avaya, ddCom, U.NEAR e Intel tem demons-
trado compromisso com nossos objetivos,
seja através de tecnologias que garantam a
confiança de implementação, seja pelo ní-
vel de serviço prestado”.
Ayrton Maia, Gerente de
Sistemas
Um reforço para cumprir esta missão é a
aproximação cada vez mais intensa com a
holding, líder mundial em soluções de call
centers. Com essa sinergia, a Teleperformance
Brasil conta com parcerias internacionais
estratégicas em TI através de empresas do
grupo como a Teleper formance USA e a
Teleperformance México. Um dos resulta-
dos desta relação, é o estabelecimento de
compromissos globais com nossos fornece-
dores e parceiros tecnológicos.
É muito claro para o Grupo o valor es-
tratégico de TI para o negócio. Esta valori-
zação vem sendo demonstrada mundialmen-
te através dos investimentos feitos na área.
Hoje, o grupo tem a Nobel Systems, empre-
sa detentora de solução de Predictive Dialing
como fornecedora mundial de soluções para
call centers, investimentos em parcerias glo-
bais com grandes fornecedores e dedica
recursos para novos negócios, na direção
da automação do atendimento através de
tecnologias inovadoras. Um exemplo do
resultado destes esforços é a parceria
com a empresa nacional U.NEAR para a
implantação do produto U.dial (URAs
Inteligentes) no Grupo. Trata-se de um
acordo internacional, tornando-se mais
um caso de sucesso de exportação naci-
onal de alta tecnologia (veja Box sobre
sobre parceria com U.NEAR).
Na área d e sist ema s, a Telep er-
formance vem investindo a quatro anos
em uma solução própria para o Sistema
de Atendimento. Ganhamos comp e-
titividade para a empresa, através da gera-
ção de valor aos clientes e ganhando veloci-
dade nas customizações. Estes ganhos fo-
ram absolutamente estratégicos para a em-
presa nos últimos anos, reforçando o valor
da tecnologia no negócio de call centers.
Gestão tecnológica é o diferencial em TI e
quando bem executada impacta diretamente
no resultado
da op eração,
reduzindo
custos, melho-
rando as mé-
tricas da ope-
ração e ga-
n ha n d o a
credibilidad e
de nossos cli-
entes“, co-
menta Ayrton
Maia.

Como a Teleperformance usa a tecnologia a

favor do cliente
A Teleperformance é um exemplo claro de empresa que extrai de sua plataforma tecnológica dados
estatísticos para ações estratégicas. Para ser mais objetivo: o projeto de criação da Metodologia SGP –
Sistema de Gestão de Performance, que já é modelo internacional para o grupo. O suporte da base de dados
do projeto é formada pelos relatórios disponibilizados pela tecnologia Avaya, a partir de ferramentas como
o CMS (Call Management System), URA’s, CTI e do próprio Definity.
E este é o diferencial da tecnologia que a empresa dispõe e pode customizar a favor de cada operação.
Dentro da filosofia que a Teleperformance Brasil vem desenvolvendo onde há uma visão de 360 graus da
operação, o CMS se encaixa como uma luva ao disponibilizar o acompanhamento em tempo real da
operação como um todo e dos operadores, individualmente. Chega ao ponto de permitir o acompanhamen-
to da campanha através da geração de gráficos e tabelas.
Em alguns casos disponibilizamos professional service para apoiar nestas customizações e modelar a
operação. Um destes exemplos é uma ferramenta chamada smart call agent, um preditivo que opera em cima
de software, desenvolvido para atender uma necessidade local, com desenvolvimento também totalmente
Luis Fernando Palermo, Diretor
local, capitaneado pela Avaya Brasil.
Comercial da Avaya Brasil O smart call agent pode-se dizer conta com pioneirismo do mercado local pela Teleperformance. Trata-
se de uma excelente alternativa que se adapta a operações que exigem do call center muita competitividade
em relação a custos. Este é um dos seus principais atrativos, a relação custo/ benefício, se comparado a outras
opções.

8 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Novembro 2003

 especial
central de atendimento

A empresa encarou desafios. E está crescendo

Nosso relacionamento comercial com a Teleperformance teve inicio em Março de 2001 quando na
ocasião necessitavam de um pequeno sistema de gravação que seria utilizado em um trabalho de curta
duração – aproximadamente 3 meses, mas, se caso o resultado do trabalho fosse positivo, atingindo os
objetivos traçados pelo cliente final, o contrato seria prolongado por tempo indeterminado. Fomos convi-
dados a participar desse desafio e numa atitude de confiança na qualidade e eficiência dos serviços prestados
pela Teleperformance aos seus clientes, aceitamos o desafio proposto e implantamos nosso primeiro sistema
nesse novo ambiente.
Não foi necessário terminar o período de 03 meses para que ocorresse um up grade duplicando a
plataforma de gravação, sendo que até o final daquele ano havíamos triplicado a capacidade do sistema. O
que era uma simples aposta passou a ser uma grande plataforma de centenas de canais de gravação.
Nossa parceria se consolidou em Julho de 2002, ocasião em que substituímos toda a plataforma por uma
nova geração de gravadores que eliminou perda de tempo durante a operação e colocamos a disposição
novos recursos e novas ferramentas que auxiliam na monitoração da qualidade e na gestão do negócio.
Artur Pinfildi, Diretor de
Em 2003 além da ampliação e migração da plataforma de gravação para outros sites, agregamos novas
Soluções de TI da ddCom funcionalidades na solução com as quais otimizamos a utilização do número de canais do sistema permi-
Systems Ltda tindo seleção automática e percentual de determinadas campanhas.
Presente em mais de 30 Países e em plena expansão no mercado brasileiro recentemente conquistou a
certificação ISO 9001 onde nossa solução teve importante participação.
Hoje cada vez mais o mercado exige muita qualidade nos serviços prestados e a Teleperformance mostra
isso no seu dia-a-dia alinhando sua experiência com tecnologia de ponta para oferecer o que há de melhor
aos seus clientes.
Parabéns Teleperformance pelo sucesso alcançado!

Com U.dial, Teleperformance cria política automation

Imagine ser atendido por uma URA inteligente? Mais do que melhorar a satisfação do cliente, ela pode
agregar benefícios como otimizar a operação com a redução de custos e permitir maior visibilidade
estratégica sobre o cliente. Para o prestador de serviço - a empresa de call center - vai trazer o maior
benefício, ao contrário da primeira visão de reduzir o número de posições de atendimento: trará maior
rentabilidade. “Tendo uma visão do cliente, criando inteligência sobre ele, podemos desenvolver ações muito
mais eficientes e com resultados efetivos”, justifica Marcelo Smarrito, CEO da Teleperformance Brasil.
Essa visão estratégica acabou movimentando o Grupo Internacional SR.Teleperformance em direção à
U.NEAR, uma empresa nacional, fundada em 2000, dedicada ao desenvolvimento de uma ferramenta de
CRM para o ambiente WEB. Em agosto do ano passado, ela foi a primeira empresa da América Latina a ser
incluída no programa mundial Solution Blueprint, da Intel, e, este ano, a única representante da região a
ficar entre os cinco finalistas do “Oscar” da Microsoft. Em ambos casos, com o mesmo produto, o U.dial.
A validação da tecnologia, aprovada pelo board internacional da Teleperformance, contribuiu para a
criação de uma política batizada de automation, que será implementada a partir do próximo ano, com o
estabelecimento de uma parceria estratégica entre as duas companhias. Além de iniciativas locais, as
André Ribeiro, Diretor de
Operações da U.NEAR unidades dos EUA da Teleperformance começam a implementar o U.dial e, no México, passam a distribuir
o produto com atuação conjunta. “É um exemplo excepcional para a indústria brasileira, exportando alta
tecnologia para mercados altamente competitivos”, comemora Marisa Moreira Salles, CEO da U.NEAR.
O grande diferencial do U.dial, de acordo com o André Ribeiro, Diretor de Operações da U.NEAR, é
estudar a navegação do cliente na URA. “A partir desta navegação, o sistema identifica o seu comportamento
e personaliza as opções de serviços disponíveis na interface de acordo com suas preferências e/ou estratégia
da empresa. É um software inteligente de aquisição e gerenciamento de informações aplicado a canais de
relacionamento”, explica André.
A estratégia do U.dial é transformar o canal URA, hoje estéril, em um canal dinâmico de negócios,
proporcionando aumento de receita através da identificação de oportunidades de negócios para cross-
selling, up-selling e reduzindo de forma direta e mensurável os custos. Baseado em regras de negócios, o
produto direciona as ações na URA levando em consideração não somente o segmento ao qual o cliente
pertence como também os seus hábitos e preferências. Com a adoção de um database marketing único, é
possível integrar todos os canais de relacionamento da empresa e personalizar o conteúdo para cada um de
seus clientes.

10 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Novembro 2003

Responsabilidade Social
Aposta na união contra desigualdades
Transformar as ações Alimentos e Brinque-
de responsabilidade so- dos no Natal. “O re-
cial até então isoladas em sultado destas ações
uma política corporativa é a complet a inte-
estratégica. Este é o prin- gração e satisfação de
cipal objetivo da nova di- todos os profissionais
retoria criada dentro da envolvidos. Os cola-
estrutura organizacional Laércio Silveira e Jorcelina Moraes, boradores entram to-
da Teleperformance Bra- Diretores de Responsabilidade Social talmente no espírito
sil. Os responsáveis pela d a ca mp a n ha e na
m is s ão s ão Jo rceli na data que encerram as
Moraes e Laércio Silveira. Essa guinada mesmas trabalham caracterizados”, co-
estratégica começou com a reunião das menta Jorcelina.
melhores práticas de todos os sites es- “Agregado a essas doações, outro
palhados pelo País e, com respaldo ofi- processo que é praticado nos sites é a
cial da corporação, está disseminando doação do tempo dos colaboradores, o
essa cultura junto a seus quase 8.000 voluntariado”, justifica Laércio. Para tan-
colaboradores. to, a Empresa está mapeando dentro
A tarefa, aparentemente difícil, pelo dos sites os colaboradores que têm ta-
grande volume de ações isoladas, aca- lentos, habilidades ou formados em cur-
bou sendo facilitada pela estrutura cri- sos profissionalizantes e que possam
ada. Ela conta com apoio das Coorde- doar tempo para entidades carentes, le-
nações Administrativo-Financeira e de vando auxílio, diversão e treinamento
Recursos Humanos de cada site para para a capacitação profissional das fa-
multiplicar, a lava ncar e motivar a mílias de baixa renda.
concretização dos projetos. Entre eles Uma das garantias do sucesso do
estão os Programas de Doações, as proj eto p a s s a p elo p rév io ca d a s-
Campanhas de Arrecadações e Motiva- tramento das instituições. Entre os
exemplos estão entidades filantrópicas
e especializadas como associações de
deficientes físicos. O objetivo é capaci-
tar pessoas de famílias de baixa ren-
da a serem absorvidas pelo mercado
de trabalho. Atualmente, a Teleper-
formance emprega perto de 500 defici-
entes físicos que não tinham chance de
cionais e os Patrocínios a Entidades Fi- serem contratados. Hoje, são agentes
lantrópicas. No campo social, a estra- de atendimento e supervisores. Os sites,
tégia passa por quatro campanhas - inclusive, são totalmente adaptados
Campanha de Arrecadação de Alimen- para recebê-los.
tos, Campanha do Agasalho, Campa- Dentro do plano de capacitar seu
nha de Arrecadação de Brinquedos e pessoal, a Teleperformance estabele-
Campanha dupla para Arrecadação de ceu parceria com a Faculdade Anhan-
Austrália - Filipinas - Japão
www.clientesa.com.br - Singapura
- Novembro 2003
guera de Ciênci-
as Humanas de
Goiânia e criou
em conjunto o
Curso Superior
Sequencial em
Telemarketing -
com duração de
12 meses – que foi aprovado pelo Mi-
nistério da Educação. “Nas primeiras
t urmas, 500 colaboradores tiveram
acesso ao curso. Estes profissionais se
sentiram tão motivados que hoje es-
tão na Faculdade fazendo curso de gra-
duação normal. Isso desenvolveu sig-
nif icativamente os colaboradores e
t ro u xe mu i t a m ot i va ção”, ava l ia
Jorcelina”.
Um novo projeto está sendo implan-
tado nos sites da Teleperformance. Tra-
ta-se do Projeto de Absorção de Meno-
res Aprendizes, no qual ao final do pro-
grama, o menor carente tem chance de
conseguir trabalho no mercado. O pro-
jeto piloto foi implantado em Goiânia,
em parceria com o Governo Federal, e
o Senac. Os me-
nores passam
inicia lmente
p or um pro-
cesso de ca-
pacitação de
quinze dias no Senac, e posteriormente
são enviados para a empresa.
Os desafios ainda passam pelas
prop os t as de criação do Ins t it u to
Teleperformance e do Dia Nacional da
Resp onsabilidade Social Teleper for-
mance. “Através das ações idealizadas
e realizadas ao longo do ano, os cola-
boradores poderão contribuir de forma
intensa para a disseminação desta cul-
tura dentro da empresa, como também
no papel de cidadãos, se tornando além
de profissionais Teleperformance, se-
res humanos mais voltados ao bem co-
mum para a melhoria do Brasil”, pon-
dera Jorcelina.
Cliente S.A. 11

central de atendimento
Recursos Humanos
A gestão passa pelo ciclo de vida da competência
É preciso reconhecer que a gestão de
pessoas em um mercado intensivo em mão-
de-obra necessita de estratégia específica
para atrair e reter talentos. Ela deve consi-
derar o desenvolvimento da sociedade, das
organizações e fundamentalmente das pes-
soas. Entender os processos de mudança nes-
te cenário, nos dá a certeza de escolhermos
a estratégia certa. Precisamos compreender
os efeitos que as decisões de negócios no
decorrer dos últimos anos, nos impuseram,
estabelecendo um mercado de trabalho re-
novado, diferente, competitivo e fortemen-
te articulado.
Dentro dos Negócios, a visão passa por
criar estruturas e formas de organização
do trabalho flexíveis e adaptáveis às contin-
gências impostas pelo ambiente, ter pro-
cessos decisórios ágeis e focados nas exi-
gências de mercado e por decorrência dis-
to, descentralizados e fortemente articula-
dos entre si, e com velocidade para entrar e
sair de mercados locais e globais e para
revitalizar seus produtos e/ou linhas de pro-
dutos/serviços.
O alto grau de competitividade em pa-
drão global, nos exige pessoas que articu-
lem-se muito bem entre si, formando um
time em processo contínuo de aprimora-
mento e aperfeiçoamento.
As Pessoas, neste novo ambiente, pas-
sam cada vez mais a estarem remetidas a
elas mesmas como uma referência para sua
relação com o mundo, estando mais atentas
a sua integridade física, psíquica e social.
Dado também, aos avanços na ciência,
aumentando a expectativa de vida das pes-
soas, e ampliando desta forma, seu tempo
de vida profissional ativa, a necessidade da
contínua atualização e ganho de compe-
tência como condição única para a manu-
tenção da comp etitividade
profissional passa a ser um
forte diferencial de escolha e
de permanência nas organi-
zações.
Para at en d er t a l dico-
tomia, distintas entre si e ao
mesmo tempo alinhadas, ne-
cessitamos incor porar mu-
danças na forma de gerir, mu- Prêmio Ouro Categoria Melhor Contribuição em RH
dando o foco da gestão de
pessoas, do controle para o desenvolvimen-
to.
A ênfase passa a ser no processo ao
invés de ser no instrumento de gestão, onde
a forma como os conflitos de interesse são
equacionados é mais importante do que os
12 Cliente S.A.
especial
Rubens Prata, Diretor de Recursos Humanos
produtos do processo.
Considerando esta nossa compreensão
da gestão de pessoas, e entendendo as ca-
racterísticas inerentes de nossa atividade,
onde a rotatividade de pessoal torna-se um
ponto de forte atenção, que impacta direta-
mente qualidade, custos e satisfação dos cli-
entes e das próprias pessoas, entendemos
que nossas ações devam reconhecer a exis-
tência desta “volatilidade”, e segmentar por
produtos, serviços, perfis e qualificações,
de forma a determinar ações de RH que
contemplem estas variáveis.
É preciso então criar uma organização
que permeie a satisfação dos colaboradores
através da transparência de critérios de va-
lorização, de sistemas que privilegiem a con-
ciliação de expectativas das pessoas e da
empresa, com plano de carreira e remunera-
ção baseados na agregação de valor das
pessoas ao negócio da empresa e criar espa-
ço para que possam assumir atribuições e
responsabilidades de maior complexidade
em função de sua competência.
Nosso plano de carreira, prêmio ouro
de contribuição em RH, p ela Associação
Brasileira de Telemarketing (ABT) em 2003,
completa o quarto ciclo de avaliação em dois
anos, e que cumpre com os seguintes obje-
tivos: para a empresa: oferecer conceitos e
ferramentas para o gerenciamento estraté-
gico dos recursos humanos, alinhando o
comportamento dos nossos profissionais aos
objetivos de produtividade e qualidade da
Teleper formance, e, para os colaborado-
res: oferecer instrumentos e critérios trans-
parentes, que permitam a identificação dos
pontos fortes e os pontos que precisam ser
melhorados, o que possibilita o planejamen-
to individual de sua carreira e de seu desen-
volvimento.
Além de resultados de redução de
absenteísmo e turn over, que nos colocam
junto aos principais benchmarks mundiais,
outros resultados são obtidos através do auto-
gerenciamento da carreira, que passam por
consultas on-line e ferramentas de e-learning,
comprometimento com o trabalho, valori-
zação pessoal, grupal e organizacional, aná-
lise e visão dos indicadores de qualidade, iden-
tificação das demandas de trabalho neces-
sárias, e a perfeita alocação de recursos e
mapeamento dos recursos humanos existen-
tes, permitindo melhor aproveitamento in-
terno nas promoções, rapidez de recolocação
e reposicionamento, além da definição de
planos de capacitação e desenvolvimento e a
utilização de células multi-skill. Evidentemen-
te que alguns resultados são intangíveis, mas
em sua gra nd e ma io ria s ão t a ngíveis,
mensuráveis e totalmente administráveis.
A combinação destas ações, de parceri-
as sólidas e ações sociais estão diretamente
aliadas ao princípio de responsabilidade
social que regem nossos valores e crenças.
São programas de participação nos
resultados envolvendo todos os ní-
veis da organização, código de Con-
duta Ética, geração de oportunida-
des internas, programas contínuos
de capacitação para a operação e
desenvolvimento de competências
para gestão, certificação ISO 9000,
forte ênfase em comunicação in-
terna e atenção especial aos proje-
tos de saúde ocupacional. Por tudo,
acreditamos que estamos ouvindo e enten-
dendo as necessidades das pessoas, escla-
recendo a relação com os processos de ne-
gócios e permitindo a participação de to-
dos na construção de um novo modelo de
organização.
www.clientesa.com.br - Novembro 2003
Benchmark
Vamos falar de qualidade?
Visão da Teleperformance Brasil - “Ser reconhecida pelo mercado, clientes e
colaboradores como a melhor empresa de serviços e soluções em relacionamento”.
Vou iniciar este artigo retratando o SGP
– Sistema de Gestão de Performance - da
Teleperformance Brasil, que se define por
um conjunto de metodologias, conceitos e
práticas baseadas nas normas ISO 9001,
COPC (Customer Operations Performance
Center) e nos Critérios de Excelência do PNQ
(Prêmio Nacional da Qualidade).
É um sistema pioneiro no Brasil por
referenciar-se em uma norma internacional
específica para call center e por conter ele-
mentos criados internamente com base nas
experiências dos profissionais das equipes
de Gestão Organizacional e de Operações
próprios. A essência do SGP não está no
requinte tecnológico ou no conceitual filo-
sófico de suas metodologias, mas em seus
resultados práticos. Quando foram realiza-
da s as primeiras ações para sua imple-
mentação, há 1 ano, não imaginávamos re-
sultados tão significativos no curto prazo.
Apesar de novo e estar em fase de amadu-
re ci m ento, t em enor m e p ot en cia l e é
benchmark internacional para o grupo.
Ele tem quatro pilares: planejamento,
pessoas, processos e performance. O que
apresenta maior diferencial em relação às
práticas de mercado, é o relacionado à
performance. A empresa possui indicado-
res para todos os processos operacionais,
tecnológicos, administrativos e de recursos
humanos. Não existe indicador sem meta e
não existe meta desalinhada dos objetivos
da empresa e das expectativas e necessida-
des dos clientes. Isso é garantido pela meto-
dologia de implanta-
ção de novas opera-
ções, onde há uma
etapa específica para
discussão com o cli-
ente das metas mais
adequadas ao seu ne-
gócio. Algumas ve-
zes, propomos e ne-
gociamos metas mais agressivas àquelas que
ele s e s t a b ele cer ia m, b a s e a d a s em
benchmarks nacionais ou internacionais.
Temos que manter a coerência com nossa
visão.
Em virtude da imensa gama de indica-
dores, há um cuidado especial por parte do
departamento de gestão organizacional em
atuar junto aos gestores para observar a uti-
lização e ação sobre essas informações. Nos
primeiros meses, tivemos alguma resistên-
cia, mas hoje eles não conseguem gerir suas
Alemanha - Áustria - -Bélgica
www.clientesa.com.br - Dinamarca
Novembro 2003 - Finlândia - França - Grécia - Itália
Vladimir Valladares, Gerente de Gestão
Organizacional
operações e departamentos sem os indica-
dores.
Mas o estágio atual está em consolidar
e “amadurecer” o sistema e potencializar a
capacidade de cada gestor em promover
melhorias. A cada dia reforçamos com nos-
sos colaboradores que nada adianta um belo
gráfico num mural, uma bonita apresenta-
ção em power point ou uma rica base de
dados se não soubermos analisar os dados,
extrair informações e de-
finir ações que transfor-
m em p o si t iva m ent e o s
mesmos para o período se-
guinte.
Isso reforça um dos
princípios do SGP: a ges-
tão baseada em fatos e da-
dos. Todas as análises têm
como objetivo promover ações preventivas,
corretivas ou de melhoria em 3 âmbitos:
- Serviço: que é a velocidade e a agilidade
com que as coisas são realiza-
das;
- Qualidade: que enfatiza o fa- POLÍTICA DA QUALIDADE TPB
zer certo na primeira tentativa,
sem retrabalho; Atuar com ênfase no Planejamento, nas Pessoas, nos
- Custos: ênfase na eficiência e Processos e na melhoria contínua da Performance e do sis-
no custo por unidade para ofe- tema de gestão para garantir o atendimento às necessidades
recer um produto ou serviço e expectativas de clientes, usuários e colaboradores.
competitivo e de alto valor agre-
gado para o cliente.
A gestão dos custos também é destaca-
da no SGP como um dos elementos para
fortalecer as parcerias estratégicas com os
clientes. O conceito do SGP demonstra que
ações nos focos “Serviço” e “Qualidade”
promovem reduções nos “Custos”. Na me-
dida em que se otimiza a utilização dos
recursos empregados, elevando a capacida-
de operacional, o custo por atendimento/
transação é reduzido. Esse custo é imedia-
tamente transferido para o cliente por in-
termédio da expansão da capacidade de aten-
dimento do call center. Isso, somado à ma-
nutenção em patamares positivos dos índi-
ces de qualidade do atendimento, fortale-
cem a marca do cliente e auxiliam na reten-
ção do cliente final, potencializando as
chances de ampliação na receita do cliente.
Do controle dos custos depende a nossa ren-
tabilidade, competitividade e capacidade de
agregar valor ao nosso cliente.
Embora haja a valorização da perfor-
mance, p ercebe-se que o diferencial da
Teleper formance Brasil não está somente
na análise de um conjunto de indicadores,
ma s sim na im-
plantação de to-
das as suas práti-
cas de modo ge-
neralizado e con-
sistente, em todas
a s s ua s o p era-
çõe s, d ep a r t a-
mentos e sites, as-
s eg u ra n d o qu e
não são iniciati-
vas isoladas, mas
um modelo de
t raba lho homo-
gêneo.
O potencial do sistema e a projeção dos
resultados levam a Teleperformance Brasil a
estabelecer um objetivo extremamente de-
safiador para os próximos anos que a coloca-
rá no seleto grupo de empresas do cenário
nacional com o título de “Classe Mundial”.
Cliente S.A. 13

central de atendimento
Cases
Marcelo Alvarez é Gerente de Call
Center e E-Commerce da Motorola
para América Latina
Jean Baptiste Guerry, Diretor de
Marketing da Essilor/Varilux
Adilson Tadeu Arrebola, Gerente
Televendas Philips Lighting
14 Cliente S.A.
especial
A Teleperformance ganhou um parceiro global
“Nosso relacionamento com a Teleperformance começou em 1998, quando a organização tomou a
decisão de terceirizar a operação de call center. Foram vários levantamentos e estudos, até a escolha da
empresa. Desde esta época, a Teleperformance tem se posicionado mais como parceira do que como
fornecedora. Evoluímos juntos. A operação, que começou pequena, conta hoje com 150 funcionários e 75
PA’s. Trabalhando juntos, desenvolvemos aplicações e chegamos a contribuir com o sistema de atendimento
utilizado pela Teleperformance. O sucesso da operação foi reconhecido inclusive com prêmios.
São cinco anos, indo para seis, operando com a Teleperformance. E um dos pontos fortes é a
facilidade de trabalhar com o entendimento claro de metas, de objetivos e resultados. Eles têm efetiva-
mente agregado valor à operação, aliando o expertise, com conhecimento e atenção ao cliente, às
necessidades da Motorola e adaptando-se com facilidade à realidade do mercado que operamos, o de
telecom. Essa integração garante padrão de altíssimo nível e agilidade no lançamento de novos produtos.
Com essa sinergia e resultados, em 2001, nos deu credibilidade para trazermos a operação da
América Latina inteira para o Brasil, baseada na Teleperformance, atendendo clientes da Colômbia,
Venezuela, México, Chile e Argentina. Tínhamos a preocupação de estarmos no Brasil, falando portu-
guês e com necessidade de atender estes países, em castelhano e visão local. Montamos a estratégia de ter
pessoas nativas de cada país para facilitar. E o resultado foi excelente.
Eles começaram a ser os responsáveis pela gestão de e-mails, através do website. Há dois anos come-
çamos a operação de vendas também. Sempre com implementações e uma parceria de muito sucesso.
Agora começamos um sistema novo em que a Teleperformance está interligando o sistema de atendimento
a clientes com os centros de assistência técnica, onde um operador consegue dar a posição de como está o
aparelho celular dentro do serviço da Motorola. Um dos resultados é que essa relação com o Brasil tem
ajudado a Teleperformance Corporativa a ampliar a parceria com a Motorola em outros países.”
Encontramos na Teleperformance o parceiro ideal
“Nosso relacionamento é muito, muito bom. Antes de iniciarmos um projeto de relacionamento com
clientes, fizemos algumas promoções, mas não ficamos contentes com o resultado dos prestadores de
serviços que contratamos. Como pretendíamos contratar uma empresa que fosse capaz de prestar um
serviço completo, gerenciando todo o projeto, optamos, há pouco mais de um ano, pela Teleperformance
Brasil, que prometia atender essa nossa expectativa.
Na época, tínhamos um programa de fidelização, no ramo ótico, abrangendo todos os envolvidos na
cadeia comercial. O principal objetivo era o vendedor de balcão, que precisa ser estimulado a mostrar o
diferencial que agregamos ao cliente final - este normalmente desconhece qualquer diferencial -, e é
beneficiado com contagem de pontos. Através de um 0800, a central de atendimento dá suporte do
produto e presta informações sobre o prêmio. Depois, temos os laboratórios que incluem nossas lentes em
suas armações e também fazem parte da campanha, ganhando bônus. Nossos 100 vendedores, fazem as
visitas e, através de handheld, colhem dados tantos dos vendedores quanto das lojas e repassam ao sistema.
A Teleperformance nos ajudou a estruturar o projeto. A base é um sistema desenvolvido especial-
mente por eles para gerenciar toda operação, contabilizando a pontuação de vendedores e lojistas. As
informações colhidas pelos nossos vendedores de campo, são repassadas diretamente de seus handhelds
para o sistema. A central de atendimento, que opera o 0800, presta informações aos vendedores princi-
palmente sobre produtos, pontuação e entrega de prêmios. E a entrega de prêmios foi terceirizada. Com
apoio da Teleperformance, escolhemos o Magazine Luíza.
O sistema foi estruturado para garantir a confidencialidade do projeto, inclusive por envolver
recursos financeiros. A Teleperformance nos transmite informações detalhadas, com toda a segurança,
sobre toda a operação e permite aos nossos vendedores de campo acesso às pontuações e resgates.
Agora, após um ano de operação, vamos dar um novo salto, trazendo novos parceiros, como as
empresas de armação, para enriquecer o programa.”
Opção pelo alinhamento em qualidade
“A Philips Lighting escolheu a Teleperformance como parceira pelo fato de ambas as empresas
estarem alinhadas no que diz respeito ao Sistema de Gestão de Qualidade.
É muito importante para a Philips poder trabalhar com uma empresa que se preocupa, acima de
tudo, com a satisfação do usuário final, o que para nós é primordial.
Como prova disso, o resultado não p oderia ser melhor. No primeiro mês de op eração na
Teleperformance as metas de venda foram superadas o que nos faz acreditar no sucesso desta parceria”.
www.clientesa.com.br - Novembro 2003
Qualidade ao
programa Fome Zero
Ana Donata Borba da Costa Rodrigues,
Assessora da Secretaria Executiva do
Ministério Extraordinário de Segurança
Alimentar e Combate à Fome - MESA e
Flávio Borges Botelho Fillho, Secretário
Executivo do Ministério Extraordinário de
Segurança Alimentar e Combate à Fome – MESA
Ao tomar posse, o presidente Luiz Inácio
Lula da Silva lançou o Programa Fome Zero
como um passo fundamental para a supera-
ção da pobreza e da desigualdade social e
conclamou toda a sociedade brasileira a so-
mar esforços com o Governo Federal nessa
luta.
O Programa Fome Zero é um conjunto de
políticas e ações voltadas para garantir a se-
gurança alimentar da população brasileira,
oferecendo condições para que todos possam
se alimentar, com qualidade, todos os dias.
Em resposta a essa solicitação, inúmeras
parcerias foram estabelecidas com o Minis-
tério Extraordinário de Segurança Alimen-
tar e Combate à Fome - MESA (formulador e
coordenador do Programa Fome Zero).
Dentro desse contexto, a colaboração da
Bra sil Tel e com, em p a rcei ra com a
Teleper formance Brasil, foi decisiva para
disponibilizar à sociedade brasileira um ca-
nal de comunicação onde fosse possível ob-
ter informações gerais sobre o Programa
Fome Zero, bem como esclarecimentos so-
bre como efetuar doações (entre outros, de
dinheiro e de alimentos) ao Mutirão contra a
Fome.
A Central de Atendimento do Progra-
ma Fome Zero, acessível pelo DDG 0800
707 2003, desde 14 MAR 2003, recebeu
mais de 239.000 ligações, as quais foram
atendidas, com qualidade, pelos profissio-
nais da Teleperformance Brasil.
A Teleperformance Brasil, também, teve
atuação destacada na atividade de respos-
tas a 2.300 e-mails que o MESA recebeu
at ravés do Fa l e Co n o s co do
w ww.fomezero.gov.br.
O MESA agradece a participação da
Teleperformance Brasil no Programa Fome
Zero e conta com a experiência, competên-
cia, dedicação, criatividade e seriedade dos
seus profissionais na superação do grande
desafio de combater a fome e as causas mais
profundas que geram a exclusão do indiví-
duo da sociedade.
Espanha - Inglaterra - -Líbano
www.clientesa.com.br - Noruega
Novembro 2003 - Países Baixos - Portugal - Suécia - Suíça
Estratégia
O mercado é cada vez mais
profissional e competitivo
Ao contrário do mercado norte ameri-
ca no e d o eu rop eu, o n d e o s et or d e
outsourcing de call centers, geralmente já
se encontra estabilizado, com crescimentos
que acompanham a economia de cada país,
o setor no Brasil ainda está crescendo a ta-
xas extremamente atraentes para os empre-
endedores e os investidores.
Além da crescente oportunidade gera-
da por novas empresas que estão decidindo
pela terceirização de seus serviços, ainda
existe grande movimentação de empresas
que migram de seus atuais fornecedores,
pois nosso mercado está amadurecendo.
Se os call centers no Brasil vêm se
profissionalizando quanto a entrega de seus
serviços, as empresas clientes estão cada vez
mais exigentes e conhecedoras de suas re-
ais necessidades de atendimento. Começam
também a profissionalizar a forma de se
relacionar com as empresas prestadoras de
serviço.
E quem ganha com isto? Certamente a Régis Noronha, Diretor de Marketing e Vendas
da Teleperformance Brasil
ponta da cadeia de valor, os usuários.
Além da qualidade que hoje ainda é
tratada como diferencial das empresas de
call center, e que logo será condição básica tecnologia fará com que, aos poucos, esta
de sobrevivência delas, tenho a certeza que tendência ganhe maior volume e importân-
o mercado brasileiro irá viver três grandes cia no atendimento.
mudanças no curto e médio espaço de tem- A terceira e última tendência é a con-
centração de empresas. Existem centenas de
p o:
empresas de call center hoje no Brasil. Na-
A primeira é a implantação de opera-
turalmente haverá uma seleção das melho-
ções offshore. Os mercados internacionais e
de moeda forte, já descobriram no Brasil a res e das mais competitivas, além da espe-
qualidade e o custo necessários para migra- cialização que já vem ocorrendo gradati-
rem suas operações para o País. Ou seja, vamente. As empresas usuárias começam a
nossa expertise e forma de operar já são conhecer melhor os fornecedores, e a iden-
reconhecidas internacionalmente. tificar quais são suas linhas de ação e me-
A segunda grande tendência está em lhores práticas.
relação à crescente automação do atendi- As próprias tendências geram oportu-
mento. Algo que nos EUA já é uma realida- n id ad es d e cre s ci m ent o, e a Telep er-
de. A automação dos serviços no país ainda formance vem se estruturando e fortale-
é pouco explorada, até porque temos uma cendo para estar preparada para o novo
cultura diferente e o paradigma de rejeição mercado, mais exigente e complexo.
natural por estes tipos de serviços. Porém, Recursos como tecnologia para auto-
é fato que poucas empresas já sabem utili- mação, inteligência de marketing para apoi-
zar a automação de forma eficiente. Além ar as operações de televendas, sistemas com-
disto, com as novas tecnologias que estão pletos de gestão de cobrança, know how em
chegando já é possível fazer o uso do con- processos de fidelização e relacionamento,
ceito CRM nos canais automatizados, e tam- além de toda a metodologia de qualidade
bém aplicar o reconhecimento de voz ao SGP (Sistema de Gestão de Performance),
atendimento, o que faz a automação aproxi- fazem da Teleperformance Brasil a OPÇÃO
mar ainda mais os clientes das empresas. quando uma empresa necessita fortalecer o
Cert a m ent e, a a plicação a de quad a da contato com seus clientes e/ou prospects.
Cliente S.A. 15