Administracin por objetivos

La 'Administracin por Objetivos (' APO), es un proceso de definicin de objetivos dentro

de una organizacin para que la administracin y los empleados estn de acuerdo con los
objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos.
El trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de
1954 ThePractice of Management.1
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de curso
de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administracin por
objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real del empleado con las
normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado
involucrados con el establecimiento de metas y elegir el curso de accin a seguir por
ellos, es ms probable que cumplan con sus responsabilidades.
Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede describir
como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente
sus objetivos comunes, definen las principales reas de cada individuo de la
responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de l, y el uso de estas
medidas como guas para la operacin de la unidad y evaluar la contribucin de cada uno
de sus miembros.2

Es un
sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia
los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que
los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales
de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente
(divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan
en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y
tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los Objetivos de un
nivel con los del siguiente.

Caractersticas y ventajas
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el
fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral de
los empleados y el compromiso.
Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes entre
superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro de la
organizacin y tambin para resolver problemas.

Claridad de los objetivos

Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron
ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn vinculados a
los objetivos de la organizacin.
Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de la
administracin.
Dominios y niveles
Los objetivos se pueden establecer en todos los mbitos de actividades (produccin,
comercializacin, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de informacin,
etc.).
Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la compaa,
otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar la misin y los objetivos
estratgicos de la empresa. Los objetivos fijados por los administradores de nivel superior
se basan en un anlisis de lo que puede y debe ser llevada a cabo por la organizacin
dentro de un perodo especfico de tiempo. Las funciones de estos gestores se pueden
centralizar el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar las
actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable,
las contribuciones de cada gerente a la meta de la organizacin deben estar claramente
estipuladas.
Prctica
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de
informacin de gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relacin
de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo estn
vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.
Limitaciones
Existen varias limitaciones al impacto de la administracin por objetivos, incluyendo:
Se hace demasiado nfasis en el establecimiento de objetivos sobre el funcionamiento de
un plan como motor de los resultados.
Se hace poco nfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se
establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el
liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisin integral 1991 de treinta
aos de investigacin sobre el impacto de la Administracin por Objetivos, Robert
Rodgers y John Hunter lleg a la conclusin de que las compaas cuyos directores
generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una

ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de
compromiso slo vieron un aumento de 6% en la productividad.
Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por las
organizaciones, los empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los
resultados, representar falsamente la consecucin de los objetivos que se fijaron en un
corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestin por objetivos sera
contraproducente.
El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organizacin.
Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todava tiene su lugar en la
administracin moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso
en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a menudo
involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.
Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento?
Diferentes propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo
de la medicin del desempeo.
Argumentos en contra
La administracin por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming,
quien argument que la falta de comprensin de los sistemas comnmente resulta en la
mala aplicacin de los objetivos.3Adems, Deming declar que el establecimiento de
objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir con esos objetivos a travs
de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.4
El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los
objetivos a favor del liderazgo porque sinti que un lder con una comprensin de los
sistemas era ms probable que orientara a los trabajadores a una solucin apropiada que
el incentivo de un objetivo. Deming tambin seal que Drucker advirti a los gerentes
que se requiere una visin sistmica5 y consider que la advertencia de Drucker pas casi
inadvertido por los practicantes de la APO.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin

nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente
ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos
objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos
sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un
ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro
de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado
en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
Establecimiento de Metas

Una meta es aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Podemos diferenciar

entre metas a corto, medio o largo plazo:
Metas a corto plazo: dentro de un ao
Metas a medio plazo: dentro de 1-5 aos
Metas a largo plazo: ms de 5 aos
El establecimiento de metas no es tan difcil y nos ayuda a conseguir nuestros
objetivos ms fcilmente mejorando nuestro rendimiento.
Para establecer metas puedes seguir los siguientes pasos:
Anota tus metas. Escribe lo que deseas alcanzar y procura que sean especficas y
mensurables. Esto es, que sean concretas y que se puedan medir sus resultados.
Asgnales fechas lmites y clasifcalas en corto, medio y largo plazo.
Establece prioridades segn la importancia de cada una de ellas.
Intenta ser realista, fijando metas que se puedan alcanzar
Y, finalmente, desarrolla un plan de accin, planea cmo vas a llevar a cabo la
ejecucin de dicha meta.
Las metas a corto plazo no son difciles de planificar; en cambio, las metas a largo
plazo tienen una mayor dificultad. Por ello, para que todo este proceso te resulte ms
sencillo, te ofrecemos una plantilla para que te ayude a organizarte.

El establecimiento de metas podra parecer un tema simple, o sencillo.

Pero la realidad es que no lo es.
Cuando la gente se propone lograr algo en su vida, son pocas las veces que pueden
decir, que lo hicieron sin problemas. Casi siempre algn tipo de dificultad o contratiempo
surge.
Y no es para menos, a una mente que no est adaptada para el logro de metas, le ser
muy difcil triunfar. Por ms que lo intente de mil formas.
Lo importante entonces, es lograr que el Establecimiento de Metas, sea todo un hbito, y
cada hbito empieza con una accin repetitiva.
Importancia de la supervisin

En general, en todo grupo de trabajo, de cualquier tipo que sea este, existe una figura que
se denomina "supervisor" y que la representa una persona, sea hombre o mujer. Qu
tareas especficas le corresponden a este supervisor? Precisamente, es quien hace las
tareas de supervisin, y supervisar significa llevar adelante acciones de control que luego
darn paso a un anlisis y evaluacin del desempeo de todos y cada uno de los
integrantes
que
conforman
el
resto
del
equipo
de
trabajo.
Esta figura del supervisor es comn que se asocie su comienzo como rol dentro de un
equipo de trabajo a partir de que los procesos "fordistas" -o de produccin en seriecomenzaron a imponerse como metodologa de trabajo a principios del siglo XX y se
necesit de que la supervisin fuese parte del proceso de produccin, ya que comenzaron
a entrar en juego conceptos como "productividad" y por ello result necesario conocer el
desempeo
en
particular
de
cada
trabajador.
Sin embargo, la supervisin como tarea dentro de una organizacin es casi tan antigua
como el trabajo mismo. Pensemos por ejemplo en los antiguos imperios como el egipcio o
el romano, en los cuales miles de hombres conforman ejrcitos de trabajo (algunos
incluso eran bajo condicin esclava), y deban cumplir con las tareas asignadas en la
construccin de templos y palacios. De alguna manera, debi haber existido la
supervisin o, en trminos generales, el control, porque de otro modo porqu entonces
exista el castigo para aquellos que no cumplan las tareas asignadas?
Sin embargo, el castigo como resultado de una supervisin no es slo cosa de los
tiempos antiguos. En el caso de fines del siglo XIX, y antes de que muchos de los
derechos de los cuales hoy gozan los trabajadores fueran reconocidos, un mal
desempeo laboral detectado por los supervisores supona horas extra de trabajo,
reduccin de las raciones de comida o castigos fsicos en el caso de trabajos donde
quizas
seras
mejor
hablar
de
esclavitud
en
lugar
de
empleo.
Sin embargo, ms all de que en toda organizacin exista un supervisor, no siempre todo
se relaciona con la figura de una sola persona que vigila a los dems. En la actualidad, los
sistemas de monitoreo mediante cmaras de seguridad son una gran ayuda en grandes
empresas que cuentan con varias reas en las cuales se desempea el personal y
entonces la supervisin se apoya en la tecnologa para lograr el trabajo de vigilancia.
Liderazgo como herramienta
Hoy da el ofrecer un servicio de excelente calidad se ha convertido en una estrategia de
competitividad para las organizaciones de servicio. El consumidor ha cambiado, es ms
exigente en el momento de la compra, desea obtener mayores beneficios por la inversin
a realizar. Al mismo tiempo, la competencia es ms intensa, ms agresiva ampliando las
opciones para los clientes hacindolos menos leales o conformistas.

Por consiguiente, las organizaciones para mantener satisfechos a sus clientes,

permanecer o sobrevivir en sus mercados adoptan novedosos y variados enfoques. De
manera que, las empresas de servicio deben orientarse a servir al cliente quien es el
punto de partida de una estrategia de servicio y el elemento clave en los momentos de
verdad. Sin embargo, son muchos los retos que deben enfrentar para alinear sus
procesos, su tecnologa y su gente con la estrategia diseada para competir.
De all que, surge una nueva filosofa de gestin en las organizaciones de servicio
denominada gerencia del servicio, la cual comienza con la naturaleza de la experiencia
del cliente y crea estrategias y tcticas que maximizan la calidad de esa experiencia,
optimizando la gestin de relaciones con los clientes, procurando su fidelizacin.
En este sentido, se concibe la gerencia del servicio como un proceso integral que requiere
de un decidido liderazgo por parte de los directivos de la empresa para que sus
decisiones y acciones contribuyan a que los empleados sean ms efectivos en los
momentos de verdad. El liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para la
gerencia del servicio, por cuanto permite alinear el inters de los colaboradores con los
objetivos de la organizacin creando una visin y unas condiciones de trabajo atractivas
generador de valor para el cliente.
En consecuencia, este artculo presenta un enfoque de gestin dinamizador para la
gerencia del servicio que le asigna al liderazgo un rol ms elevado, significativo y de
mayor alcance requiriendo abandonar paradigmas tradicionales en la atencin al cliente,
para acercarse a un pensamiento innovador y cambio trascendente acorde a las nuevas
exigencias del mercado.
Las organizaciones y los emprendimientos grupales se potencian y fortalecen cuando se
utiliza el liderazgo como herramienta de crecimiento efectivo. A veces, el lder nace y se
convierte en un gran personaje. Sin embargo, la mayora de las veces no es as, por
tanto, es posible aprender los rudimentos bsicos y ponerlos en prctica exitosamente
El liderazgo se ejerce de manera natural y no por imposicin de cargo. Se podra realizar
una diferencia entre el rol de jefe y de lder. El jefe existe por la autoridad que de da el
cargo, el lder por la voluntad de quienes lo rodean.
El jefe considera la autoridad como un privilegio de mando, inspira miedo, sabe cmo se
hacen las cosas, asigna tareas. Lder considera la autoridad como un privilegio de
servicio, inspira confianza, ensea cmo hacer las cosas y da el ejemplo.
La tctica de liderazgo promueve lo que se llama "empowemernt", es decir, la delegacin
de autoridad y poder, pero no de responsabilidad, por parte del lder sobre sus
subordinados.
La palabra tctica viene de tacto, o sea de la forma ms adecuada para llevar a cabo una
accin en el momento justo. Para el lder, es uno de los factores principales a desarrollar,
a fin de no influir en el estado de nimo del grupo negativamente.

Existen herramientas especficas para trabajar con recursos humanos, como el tablero de
comando, pero el rol de lder necesita ir un poco ms all del anlisis lgico y rgido, para
adentrase en el mbito de la intuicin y la decisin en el momento preciso.
Esto se logra tambin con capacitacin, pero dicho conocimiento es necesario que se lo
aplique personalmente uno mismo para luego desarrollarlo en la prctica. Por tanto las
habilidades que hacen efectivo el liderazgo son propias de la conducta afectiva y del
medio social como:
Flexibilidad
Innovacin
Determinacin
Comunicacin
Integrador
Negociador
Creatividad
Herramientas que un lder debe integrar poco a poco a su personalidad y cuando se le
presenten las situaciones cambiantes en el mundo laboral.