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UNIVERSIDAD DE YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN POSTGRADO

Autora: Alexandra Gmez


C.I: V-13.500.863

Barinas, Octubre de 2015.

Venezuela

vive un momento histrico caracterizado por la globalizacin,

avances cientficos, las transformaciones socioeconmicas, la diversidad cultural,


la revolucin tecnolgica de informacin y comunicacin, lo cual representa no
solo nuevos avances, sino tambin, nuevos retos para el xito de cualquier
organizacin. Este escenario, abre espacio a enfoques gerenciales que proponen
que las pequeas y medianas empresas de la nacin, implanten
estrategias(direccin

efectiva,

reingienera,

benchmarking,

modelos y

empowerment,

administracin de valores, aprendizaje organizacional, outsourcing, balance score


card,y praxeologa gerencial,) que se ajusten a las demandas del medio competitivo
circundante. Por tal motivo, se tiene que superar las fallas y la inclinacin por
formar organizaciones sin visualizar el posible futuro que le espera a la misma, para
transcender a la conformacin de empresas, organismo o instituciones inteligentes,
proactivas, creativa, descentralizadas y dinmicas, en las cuales el potencial
humano es un elemento fundamental para el logro de los propsitos
organizacionales, enfocados en el alcance de la eficacia, mediante la produccin de
conocimiento, el uso acertado de la tecnologa, y la prctica de valores ticosmorales que incentiven el mismo en la manifestacin de una actitud responsable
ante el desarrollo de los sistemas sociales.
Para clarificar a que se hace referencia cuando se habla de enfoques emergentes,
se presenta la interpretacin de las ideas de Kuhn (1962),

aportada por la

Universidad Pedaggica Nacional de Mxico (2004), donde especifica: es un


nuevo enfoque que surge para sustituir el predominante trastocando, o
transformando, de una manera sistemtica todos los subsistemas involucrados (p.
123). Tal como lo describe este autor institucional, es un cambio de paradigma, o
una nueva forma de concienciacin que le permite al ser humano identificar cuando
algo no es beneficio, para trascender a una nueva forma de ver, sentir, pensar y
actuar sobre algo, para transformarlo. Ese cambio es producto de necesidades,
intereses y aspiraciones personales o del entorno que exigen un nuevo comienzo.
Es por ello, que al hacer referencia a la pequea y mediana empresa, as como a la

lenta evolucin de las mismas, es que se evidencia la necesidad de adoptar nuevos


enfoques y nuevas estrategias que les permitan garantizar su permanencia y mximo
desempeo dentro de la incesante globalizacin.
Muchos han sido los autores que han tratado de clasificar las estrategias
gerenciales segn los enfoques emergentes en la actualidad, pero para ajustarse a la
necesidad de la pequea y mediana empresa de Venezuela se plantean y especifican
a continuacin los ocho siguientes:
1. Reingeniera, desde el criterio de Marchn y Caballero (2011):

Es la revisin desde cero y replanteamiento fundamental de la organizacin


enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor
agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras
espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la
productividad, y la optimizacin de las tareas. (p.8).
La cita expuesta certifica, que la reingienera evala el estado general de los
procesos de la empresa, aportando un diagnstico de la situacin actual de la misma,
en pro de disear un plan que fomente niveles ptimos en el mbito administrativo,
comercial y operacional. De esta forma, se reinicia implantando dicho plan donde
la organizacin dar respuesta a qu, para qu, cmo, cundo y dnde se efectuara
la labor, disminuyendo as, gastos innecesarios y tiempo al maximizar los procesos
de actuar corporativo mediante la definicin de los pasos a seguir por la
organizacin.
2. Benchmarking, el cual segn Marchn y Caballero (ob. cit):
Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado,
continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar,
medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que
consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra
competencia. (p.8).
Interpretando lo expresado por los autores, el benchmarking es una especie de
estrategia de inteligencia empresarial, que permite a la organizacin realizar un
autoanlisis del desempeo, debido que de esta forma, podr comparar su propio
ejercicio con relacin a la de otras organizaciones, determinando el grado de
competitividad que se ha logrado y, al mismo tiempo, que identifica cules son las
empresas lderes, para posteriormente, examinar qu es lo que hace que dichas

empresas lleven la batuta y para planificar vas de accin que mejoren los procesos
de trabajo, productos, bienes, servicios y status de la propia empresa en el mercado.
3. Balance Scorecard o cuadro de mando integral, es una cierta metodologa
que

mide las actividades de la organizacin definiendo su misin, visin

y estrategias, donde el gerente visualiza de forma global las prestaciones del


negocio.
4. La Calidad Total. Exige llevar acabo transformaciones conceptuales y
estructurales dentro de la organizacin, donde es imperativo la participacin
y compromiso por parte de todos los miembros de la empresa, niveles
organizacionales y la transformacin de los recursos, para promover una
complementacin entre calidad y productividad que beneficie al colectivo,
tal como lo demanda la Organizacin Internacional para la Normalizacin,
la cual mide la calidad del producto considerando que este sea bueno para el
consumidor.
5. Empowerment. Desde el punto de vista de Hellriegel y Slocum (1998), Es
el proceso mediante el cual el administrador asigna a sus subordinados el
derecho a actuar y tomar decisiones en ciertas reas. (p). Lo expuesto por
los autores, plantea un modelo de comportamiento organizacional, donde se
incentiva el liderazgo, la proactividad laboral y el compromiso con la
organizacin por parte de cualquier empleado, pero para asumir este tipo de
comportamiento, todos los integrantes de la organizacin deben adquirir
competencias que le garanticen desenvolverse eficazmente en diferentes
actividades de la misma sin supervisin del gerente, presentando una actitud
caracterizada

por

la

responsabilidad,

automotivacin,

creatividad,

innovacin y la asuncin de riesgos, en pro de tomar decisiones acertadas


para el alcance de los objetivos organizacionales.
6. Outsourcing, tambin denominado tercerizacin o externalizacin, el cual
Marchn y Caballero definen (ob. city) como el: Proceso planificado de
transferencia de actividades para que stas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. (p. 10). Esta estrategia gerencial facilita afianzar
asociaciones entre empresas, donde una le delega a otra, procesos que no
generan valor agregado al negocio primordial de la organizacin,

permitiendo a esta optimizar el proceso productivo y enfocarse en el negocio


que le genera mayor ingreso, como por ejemplo: Imagine una empresa de
calzado, dicha empresa tendr proveedores de otras empresas, compaas o
cooperativas, entre otras, que lo surtirn de lo que requiera, como cuero por
citar alguno. La empresa de calzado no se dedica a extraer el cuero del
ganado y curarlo para su uso, sino que se dedica es a fabricar calzado, quiere
decir que ese es su negocio principal, por ende usa la otra organizacin para
que realice esa labor por ella y la surta, de esta forma, gana tiempo, dinero
en produccin y ayuda a otra empresa para seguir laborando.
7. Administracin por Valores. Asume un desempeo organizacional
caracterizado por la prctica de valores ticos y morales, en pro de ofrecer
bienes y servicios desde un margen de respeto y responsabilidad social. Una
empresa que aplique esta estrategia, reflejar una cultura organizacional
positiva, donde se valora y respeta cada miembro de la organizacin, as
como la sociedad en la que se encuentra inmersa la misma.
8. Aprendizaje organizacional. Esta estrategia consiste en capacitar el personal,
en funcin de la labor que ejecuta dentro de la organizacin. Cuando dicha
labor se realiza efectivamente beneficia a ala empresa.
9. Praxeologa Gerencial. Juliao (2011) plantea: no es slo un ejercicio de
investigacin terico o intelectual, sino, y sobre todo, una prctica de
responsabilidad y rendicin de cuentas de los sujetos que la ejecutan (p. 13).
Lo expuesto por Juliao, aclara que la praxeologa es un proceso donde el
gerente no solo desarrolla competencias investigativas, sino tambin
fomenta la prctica de valores morales y el desarrollo de un pensamiento
crtico que lo guan hacia una reflexin disciplinada sobre la praxis que
ejecuta, y el impacto de dicha praxis sobre la organizacin y la sociedad. Ese
pensamiento reflexivo unido a orientaciones metodolgicas sobre la labor
que se realiza, permite discernir y comprender el origen, causa y
consecuencias de una determinada problemtica que atenta contra el mximo
desempeo de la organizacin, solo as se podr llevar a cabo una praxis
reorientada, contextualizada, creativa e innovadora que garantice solucionar

dicha problemtica, siendo a su vez, constructores de una nueva realidad


social.
El carcter reflexivo- investigativo del quehacer praxeolgico antes expuesto,
lleva al practicante del mismo, a ser inicialmente objeto de estudio para pasar a ser
sujeto investigador, exigiendo la autoevaluacin, la autocrtica y el desarrollo de
capacidades perceptivas e intelectuales por parte de este, para desglosar una
realidad socio-profesional propia o ajena en partes y, posteriormente analizarla o
comprenderla, reflexionando y actuando eficazmente sobre la misma, sirvindose
de tcnicas e instrumentos para obtener informacin sobre una problemtica de la
praxis bajo estudio, as como tambin, de los conocimientos tericos, prcticos y
empricos que se posee y los recursos tecnolgicos al alcance, para la manifestacin
de una praxis flexible que pueda redireccionarse cada vez que se requiera,
ajustndose a la realidad contextual que se experimenta, para aportar vas de accin
que solucionen problemticas.
Pese a lo antes expuesto, se contina evidenciando que solo una minora de las
organizaciones han tomado las medidas necesarias para adaptarse eficazmente a las
demandas existentes. Se tienen a la mano todas las herramientas necesarias, pero de
qu sirve contar con ellas si se desconoce o se muestra poco inters en cmo
aprender a utilizar y aprovechar al mximo las mismas. Por esta razn, es crucial
que quien lidera

sea autocritico, analtico,

adaptativo, proactivo, dinmico,

honesto, motivador, reflexivo, orientador, creativo, comunicativo, y poseedor de


habilidades investigativas, administrativas, sociales y tcnicas-tecnolgicas para
discernir la realidad que vive y gestionar eficazmente, para transformar la misma,
maximizando el desempeo de la organizacin, mediante el ejercicio de

las

siguientes siete funciones:


1. Planificar, determinando propsitos a perseguir, actividades, estrategias y la
continua evaluacin o medicin de las labores efectuadas para corroborar
si se alcanzaron o no las metas organizacionales, mediante la estrategia de
direccin efectiva y cuadro de mando integral.
2. Fomentar el desarrollo de

un proceso colectivo y protagnico de

produccin, visionando la oferta de productos y servicios de calidad total


por parte de la organizacin, dentro de un clima laboral caracterizado por la

prctica de una cultura organizacional que promueve la proactividad,


participacin activa, el trabajo cooperativo, la responsabilidad y el respeto;
para ello es necesario aplicar estrategias como el empoderamiento.
3. Reestructurar la organizacin definiendo, las relaciones de coordinacin y
jerarquas, su tamao operacional, sus reas de produccin, bienes y
servicios para incrementar el nivel de competencia, en relacin a otras
empresas, para lo cual ser necesario implementar la estrategia
Benchmarking.
4. Formar equipos de alto desempeo, aplicando el

aprendizaje

organizacional, para proporcionar la orientacin vocacional-profesional,


capacitacin o entrenamiento del capital humano, en pro de que desarrolle
habilidades, destrezas y potencialidades intelectuales, creativas, fsicas,
tecnolgicas y comunicativas que garanticen su permanencia y mximo
rendimiento en el cargo asignado o ante situaciones imprevistas.
5. Prever los recursos humanos, materiales y tecnolgicos requeridos en cada
proceso productivo, al igual que, el tiempo a invertir en el desarrollo de la
actividad, con la visin de ofrecer un servicio a tiempo, que ahorre gastos
por parte de la empresa y que complazca al cliente.
6. Realizar subcontrataciones o tercerizaciones que permitan establecer lazos
con otras agencias (nacionales o internacionales) para operar una funcin
que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, con la finalidad de
que la misma reduzca gastos, para ello el gerente puede aplicar la estrategias
de la externalizacin.
7. Ofertar

negocios

electrnicos,

que permiten hacer transacciones

impersonales de compra-venta de mercancas y servicios de menor costo,


con el propsito de generar nuevas vas de ventas eficaces y de atencin
continuas.
Despus de lo antes detallado se puede decir, que para lograr que las PyME
incorporen estrategias acordes a los enfoques emergentes actuales, se requiere que
quin dirija cambie de enfoque, partiendo por la autocrticos, para detectar como
crear, desarrollar y afianzar organizaciones de calidad, en pro de ofrecer un servicio
social de excelencia, mediante una praxis caracterizada por la autoevaluacin

constante, el desarrollo de altas competencias, la practica investigativa, la capacidad


adaptativa, la vocacin, la creatividad, la comunicacin, la tica, la conciencia
moral, la aplicacin de estrategias innovadoras y el aprovechamiento de los
recursos existentes (humanos y tecnolgicos) que permitan aportar un modelo de
intervencin que solucione o anticipe posibles problemticas, transformando
positiva y eficazmente la realidad y reafirmando el compromiso social por parte
del mismo y la organizacin que lidera.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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