FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
ALUMNOS
GAYOSO TAPIA, Estefany
GUTIERREZ GARCIA, Susana
HERNNDEZ DOIG, Valerie
HERRERA DIAZ, Eder
LARRAIN OLIVOS, Anderson
MAGO VILCHEZ, Cinthya
DOCENTE
CHUMAN CABEZAS, Cesar Manuel

CHICLAYO, JULIO DEL 2014

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin se realiz en la ciudad de Chiclayo a la empresa
Acrimsa Chiclayo SRL. La finalidad es la de analizar el desarrollo interno de la misma,
detectando los posibles problemas o dificultades que pueda tener. Se decidi abarcar temas
como clima organizacional, informalidad, proactividad, comunicacin directa y motivacin
extrnseca; tanto describiendo cada uno de ellos como relacionndolos con la empresa. Este
trabajo es de importancia para la empresa Acrimsa Chiclayo e incluso para cualquier otra
empresa que atraviese por situaciones similares y busque soluciones a los temas abarcados,
de modo que logren una mejora organizacional.
sta investigacin busca ayudar a la empresa Acrimsa Chiclayo de modo que mejore en el
aspecto interno y lo transmita a sus clientes. De ste modo, en la primera parte se dar a
conocer brevemente la descripcin de la empresa, seguido de los puntos especficos a
analizar y sus respectivas propuestas de solucin.

DEDICATORIA
Dedicamos nuestro trabajo a nuestros
compaeros de curso de la escuela de
administracin de empresas, esperando que
sirva como un buen aporte para sus
estudios en el curso de Desarrollo de
Competencias Personales.

NDICE
DEDICATORIA
INDICE
I.PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Descripcin del problema
Enunciado..
Justificacin..
Objetivos...
II.MARCO DE REFERENCIA
II.1. Descripcin de la empresa
Clima Organizacional
Proactividad....
Comunicacin......
Motivacin Extrnseca
Planificacin y Control.......
II.2. Historia...
II.3. Misin - visin valores
III.CONCLUSIONES

I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Descripcin del problema

En la empresa ACRIMSA SRL Chiclayo se puede notar que tiene un Clima
Organizacional un tanto deficiente puesto que en la entrevista exploratoria que
se realiz a la empresa, se pudo determinar que no cuenta con valores bien
definidos, existe un exceso de confianza y no cuenta con un plan de crecimiento
por lo tanto esto se reflejar en la productividad y eficiencia de la empresa.

Enunciado
Las mejoras que puede tener la empresa ACRIMSA SRL Chiclayo estn en
funcin a las dimensiones de su clima organizacional: Cultura, motivaciones,
pro actividad, comunicacin y planeacin?

Justificacin
En lo cientfico:
La investigacin ser importante porque servir como antecedentes para
posteriores investigaciones relacionadas al tema, contribuyendo de esta
forma con los futuros profesionales.
En lo social:
El presente trabajo pretende ser una herramienta para la toma de decisiones
de la alta direccin de la empresa en estudio, pues el clima organizacional
ayuda a que los empleados formen parte de los objetivos organizacionales
colaborando a que estos sean alcanzados; adems su estudio servir para
fomentar mayor confianza en los miembros de la organizacin, as como un

incremento de la motivacin en los colaboradores la cual ser plasmada en

un trabajo en equipo y mayor participacin e involucramiento de cada uno
de ellos.
En lo personal:
Como estudiantes universitarios, el hecho de realizar investigaciones de este
tipo e involucrarnos en el tema, ampliar nuestros conocimientos y
habilidades, que en un futuro se vern reflejados en el campo laboral.

Objetivos
Establecer una cultura organizacional que permita a la empresa orientar su
accionar y modos de operar, que genere expectativas y a la vez contribuya
con la imagen de la organizacin.
Difundir factores adecuados que permitan provocar, mantener y dirigir la
conducta de los colaboradores hacia el cumplimiento de objetivos.
Generar en los colaboradores actitudes positivas en cuanto a la toma de
decisiones, anticipndose a los problemas y buscar nuevas soluciones.
Establecer canales de comunicacin ptimos que permitan la difusin de
informacin, a la vez generar actitudes que promuevan la motivacin,
cooperacin y satisfaccin de los cargos.

II.

MARCO DE REFERENCIA
.1 . Descripcin de la empresa:

Clima Organizacional:
En relacin a los problemas que puede presentar la empresa Acrimsa Chiclayo
S.A, el clima organizacional es un factor de otros sub problemas que tiene.
El clima Organizacional se puede definir como las percepciones compartidas por
los miembros de una organizacin respecto al trabajo, y su ambiente fsico, y como
esta influye en las relaciones interpersonales dentro de la organizacin a su vez de
las relaciones formales e informales dentro de esta.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de

una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada
organizacin.

Caractersticas del Clima Organizacional

Rodrguez, (1999) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
-

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de

clima laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e
identificacin de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la
misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Del cual se difiera que el comportamiento de las personas genera un impacto en la

organizacin, as como su relacin directa que existe en el comportamiento y la
percepcin de las personas para con la organizacin.

Factores del clima organizacional

Pintado (2007) seala la existencia de cuatro factores que afectan el clima
organizacional.
-

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura

misma del sistema organizacional.
La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin
as como el salario que percibe.
Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el
nivel de satisfaccin.
La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores,
y la comunidad respecto del clima organizacional.

La presencia de estos factores dentro de una organizacin, condicionan las

percepciones que los individuos se forman respecto al ambiente laboral. A su vez,
las percepciones originan determinadas conductas.

Tipos

El clima de una organizacin puede presentarse de diversas maneras. Brunet

(1987) manifiesta que existen 4 tipos de clima organizacionales,
1. Autoritarismo explotador: la direccin no le tiene confianza a sus
empleados.Las decisiones son adoptadas en la csipide de la organizacin y
desde alli se difundnden siguiendo una linea altamente burocratizada. El
clima predominante en este tipo de sistema es de temor e inseguirdad.
2. Autoritarismo paternalista: la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados como la de un amo con un siervo. El tipo
de relaciones de este sistema, es que la autoridad tiene todo el poder, pero
que conceden ciertas facilidades a sus subordinandos. El clima de este tipo de
sistema se basa la dependencia desde la base de la cuspide jerarquica.
3. Consultivo: la direccin que evoluciona dentro de un clima participativo
tiene confianza en sus empleados. Existe un mayor grado de
descentralizacion y delegacion de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerarquico, pero las decisiones son adoptadas por escalones inferiores. El
clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
4. Participativo de grupo:: la direccin tiene plena confianza en sus
empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la
organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales. El
clima de este tipo de organizacion es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organizacion y sus objetivos.
En relacin a la Acrimsa Chiclayo S.A su modelo autoritarismo paternalista pues
la confianza no es total pero sin embargo los trabajadores no trabajan con temor e
inseguridad.
Dimensiones
El clima organizacional segn Brunet, L (1987), "Esta determinado en sus
mayor parte por las caractersticas, las conductas, las aptitudes, las
expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y cultural de
las organizacin". Las principales dimensiones del clima organizacional que
hemos tomado en cuenta son:
1. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
2. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: La naturaleza de los
tipos de comunicacin en la empresa, as como la forma en que se utiliza el
liderazgo para influir en los empleados.

3. Procesos de planeacin y control: La forma en que se establece el sistema

de fijacin de objetivos o directrices y el control entre las distintas instancias
de la organizacin
4. Involucramiento Laboral o Proactividad del trabajador: El compromiso
organizacional donde el empleado se identifica con una organizacin en
particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organizacin.

Proactividad
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su
conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo
de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la
libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
La empresa Acrimsa Chiclayo, en cuanto a proactividad presenta dificultades
debido a que los colaboradores:
- No buscan respuestas a problemas de difcil solucin o situaciones en las que
tengan que lidiar con dificultades con el cliente, solo esperan a que suceda
algo, es decir, que el gerente lo resuelva.
-

Se limitan a efectuar las actividades que se le solicitan, no muestran inters por

crear nuevas oportunidades por medio de la bsqueda de informacin.

No buscan generar cambios en su entorno

No toman iniciativa para resolucin de problemas o bsqueda de mejoras a la

empresa.

Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever

consecuencias y orientarse a la innovacin, de manera que cada persona pueda
mejorar su competencia personal y profesional.
La
capacidad
proactiva
implica competencias como
bsqueda
de informacin, trabajo en equipo, iniciativa, aprendizaje continuo. Por ello
creemos conveniente fijar algunas acciones correctivas como propuestas para la
empresa Acrimsa Chiclayo, con la finalidad de contribuir a una mejora en el
aspecto de proactividad, lo cual har que todos se sientan empeosos de generar un
cambio:
- Ser perseverante

Cooperar con el grupo de profesionales aportando informacin y analizando

las aportaciones de los dems.

Buscar constantemente informacin actualizada de su rea de trabajo.

Tener asimilados perfectamente los procesos de trabajo y analizarlos.

Interpretar y explicar conceptos y nueva informacin de manera efectiva.

Conocer los recursos con los que puede contar para realizar la tarea.

Afrontar positivamente el cambio.

Ser asertivos, es decir, tomar la iniciativa, alcanzar la meta deseada y sentirse

satisfechos por los pasos dados, sin haber perdido de vista su objetivo.

Tambin se propone que el gerente de la empresa se involucre con mayor fuerza en

cuanto a motivar a su personal para lograr proactividad en ellos. Ayudar a los
empleados a desarrollar habilidades proactivas sera lo ideal. Se sabe que
las habilidades y competencias de las personas proactivas pueden ser aprendidas,
con lo cual el gerente de la empresa puede ensear a sus empleados a desarrollar
dichas cualidades. Para lograr esto, las empresas pueden recurrir a un proceso de
coaching organizacional o desarrollar el mtodo role playing (trabajo con
ejemplos de situaciones laborales reales) ya que son herramientas efectivas para
el desarrollo de habilidades.
Con el correr de los aos, las empresas necesitan cada vez ms de empleados
proactivos. Esto asegurar una pronta adaptacin a los cambios, y permitir dar
respuestas rpidas a las demandas de un mercado cada vez ms exigente.

Comunicacin
Chiavenato, (1992) define la comunicacin como una actividad administrativa que
tiene dos propsitos principales: proporcionar informacin y comprensin
necesaria para que las personas se puedan conducir en sus tareas; y proporcionar
las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin
en los cargos.

Funciones de la Comunicacin:
Amors, (2007) plantea que la comunicacin se emplea en las siguientes
funciones principales dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las

organizaciones poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que
deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la
comunicacin informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es
lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que
deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance
hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento
deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente de la
comunicacin.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo
como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten
fracasos y de igual manera satisfacciones.
Informacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante
en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma
de decisiones en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.

Basndose en las funciones se puede analizar que en la empresa Acrimsa Chiclayo

S.A no existe un muy buen control, ya que, a pesar de la confianza que el gerente
les brinda a sus trabajadores estos abusan, y una de las razones por la cual se
puede dar es porque la empresa se basa en un entorno familiar por lo cual los
trabajadores no toman muy en serio las asignaciones que se les indica, como
tambin no aprovechan las fuentes de motivacin que se les brinda poniendo en
riesgo el clima laboral ya que al analizar la empresa se puede deducir que los
trabajadores solo trabajan por trabajar, por ende tanto el gerente como la secretaria
son los nicos que estn informados totalmente de lo que pasa en la empresa, ya
que se sienten ms seguros y piensan que dejando de lado a los dems logran
tomar mejores decisiones.
Direccin de la Comunicacin
Amors, (2007) expone que la comunicacin puede correr verticalmente u
horizontalmente.

Dimensin vertical de la comunicacin

Descendente: Se refiere a la comunicacin que fluye de un nivel del

grupo u organizacin a uno que se encuentra ms bajo. Por ejemplo se
da en el caso de un supervisor de planta que se comunica con un obrero
que se encuentra a su cargo.

Ascendente: Fluye dirigido hacia un nivel superior de la organizacin

o grupo. En la organizacin es empleado para brindar retroalimentacin
a los niveles superiores, dar a conocer los problemas que se estn
presentando, etc. De igual manera permite a las personas que se
encuentren en el nivel superior, mantenerse informados acerca de cmo
se sienten los empleados en su puestos de trabajo, en sus relaciones con
sus compaeros, y en general con la organizacin en su totalidad.
Adems esta informacin le sirve, a los que dirigen la organizacin,
para adquirir ideas acerca de la manera en que las unidades o estaciones
de trabajo se pueden optimizar.

Dimensin horizontal de la comunicacin

- Lateral: Se da cuando la comunicacin se realiza entre los miembros
de grupos o equipos que se encuentran en el mismo nivel. Las
comunicaciones horizontales a menudo se requieren para ahorrar
tiempo y para facilitar la coordinacin. Estas relaciones laterales bien
pueden ser estimuladas de manera formal, o informalmente. Con este
ltimo se impide la jerarqua vertical y se apresuran las acciones.
Pueden ser buenas o malas para los gerentes, lo primero cuando
ocurren con el consentimiento de los gerentes y se da en los casos
cuando la dimensin vertical y formal de la organizacin impida la
transmisin eficiente y precisa de la informacin.

En el caso de la empresa Acrimsa Chiclayo S.A se encuentra en la dimensin

vertical con una comunicacin descendente, ya que por ser una empresa pequea
no hay una comunicacin por equipos y tampoco existe una retroalimentacin,
sino que, el gerente es el que asigna metas, informar a sus empleados, brindar
datos o informacin, indicar los problemas que se estn presentando, proporcionar
retroalimentacin sobre el desempeo y da indicaciones a sus trabajadores-.

Motivacin Extrnseca

Planificacin y Control
El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia
los objetivos de la organizacin. Una parte muy importante de la direccin consiste
en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los
objetivos que se haban establecido).
Importancia
Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos
diciendo algo totalmente obvio. Al fin y al cabo, no es totalmente natural que una
organizacin tenga objetivos? Por qu planificamos? Qu sucede con una
organizacin que no planifica o que lo hace de manera formalista?
Cuando no hay planificacin, nos comportamos de forma reactiva, es decir
vamos tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van
apareciendo. No somos proactivos: actuamos nicamente en la medida en que
hay cosas que resolver. En realidad, si no hubiese ningn imprevisto o ningn
problema acuciante, seguiramos hacindolo todo de acuerdo con nuestras rutinas,
sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos dejando
que nuestra organizacin vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los problemas
ms acuciantes, sin tener una idea clara de hacia dnde queremos ir.
La planificacin:
La planificacin trata de identificar qu objetivos desea alcanzar la organizacin y
cmo. El proceso de planificacin suele ser escrito porque de esta forma es mucho
ms fcil comunicar los planes y discutirlos sin ambigedades. Dentro de un plan,
se establecen:
- Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la
rentabilidad de un 5% a un 15%, aumentar la cuota de mercado del 20% al
30%, etc.).
-

Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos.

Asignacin de recursos: cmo se van a obtener los recursos econmicos

necesarios para llevar a cabo las acciones.

Directrices de implementacin: reparto de tareas entre los diferentes actores y

calendario de ejecucin.

Hay dos horizontes de planificacin:

1. Planes a largo plazo (planificacin estratgica): tienen una duracin variable
(segn la empresa) pero lo ms normal es que sean de unos 5 aos.

2. Planes a corto plazo (planificacin tctica): Su duracin es de 1 a 2 aos.

a) Planificacin estratgica:
Para que un plan estratgico sea efectivo, debe tener determinadas
propiedades:
- Proactividad: el plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una
serie de acciones que consigan mejorar el funcionamiento de la empresa.
-

Congruencia: el plan debe ajustarse a las caractersticas de la

organizacin y del entorno.

Sinergia: el plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los

esfuerzos de los diferentes departamentos o reas de la empresa, de
forma a alcanzar los objetivos de la mejor manera posible.

b) Planificacin tctica:
La planificacin tctica se desarrolla a nivel de departamento o de divisin y
tiene como horizonte el corto plazo. Esta planificacin debe definir:
- Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.
-

Plazos de finalizacin de estas actividades.

Recursos necesarios para que la divisin pueda realizar estas actividades.

La planificacin tctica puede afectar en la elaboracin del presupuesto y la

divisin del trabajo (se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los
objetivos prioritarios o crear tareas nuevas segn las necesidades)
El Control
Controlar significa comparar los resultados que hemos obtenido con los planes que
habamos hecho y corregir las diferencias. Para que el control funcione
correctamente, hace falta:
- Que se hayan comunicado con claridad a todos los empleados los objetivos que
se queran alcanzar.
-

Que se recoja informacin sobre los hechos reales. Esto es costoso por varios
motivos:

Prdida de tiempo (coste de oportunidad)

Peligro de que algunos empleados distorsionen la informacin.

Componentes del control:

Control de actividades: para cada una de las actividades programadas, se trata

de comprobar si se est realizando correctamente y segn los plazos
establecidos.

Control de resultados: se trata de comparar los resultados obtenidos con los

planeados.

Control integral de gestin: informacin sinttica sobre los resultados que se

elabora para la alta direccin.

Problemas:
Bsicamente no existe un plan estratgico diseado, solo se recomienda a los
empleados que deben vender ms y para eso deben mejorar la atencin al
cliente.
Se recomienda realizar bsicamente realizar un planeamiento donde se detalle
la misin, visin y de manera detallada los planes a seguir para lograr estos
puntos, principalmente aqu hay que detallar el proceso de seleccin del
personal, pues es un punto muy importante para lograr los objetivos trazados,
pues depende mucho de las capacidades del personal que ingrese, y este es el
mayor defecto aqu en la empresa pues no tiene un plan y lo que es peor solo
se han contratado a familiares y/o conocidos.
Por otro lado no estn establecidos los objetivos ni las estrategias a seguir, para
eso se recomienda realizar un anlisis FODA de la empresa, y luego
determinar las estrategias a seguir, en este anlisis deben estar involucrados
tanto el gerente como los colaboradores.
La falta de sistematizacin en los procesos, lo que genera perdida y
fragmentacin de la informacin, malos inventarios, material de
comercializacin en mal estado, lo que crea la prdida de rentabilidad y
decrecimiento.
Lo que requiere la empresa es la utilizacin y el cambio de lo tradicional a la
utilizacin de la tecnologa, pues para la facturacin, el conocimiento de stock,
los precios se realizara mediante un software instalado en la computadora que
utiliza o utilizar el vendedor, esto nos evitar tener demasiados papeles
(boletas y facturas) ya que estos se pueden deteriorar o daar, tambin se
implementar para el control de inventarios, donde nos arroje el nivel de
inventarios, y en qu momento hacer el pedido a nuestros proveedores. Esto
nos va a permitir solicitar a los proveedores, la atencin de los vendedores de

dos veces por semana, para contar con stock ms permanentes y ms continuos
de estos mismos permitiendo as no acumularlos en las bodegas.
Por otro lado tambin evita ir hasta el almacn y revisar si existe el producto o
no se pueda realizar una bsqueda automtica con solo ubicar el nombre y de
paso nos arroje el precio, la cantidad en stock y si cuenta con descuentos.

2.2. Historia
Acrimsa naci el 1ero de enero de 1980.
poca en el que el mercado industrial estaba abandonado, por la que era
necesario una empresa lder en el rubro de pernos, tuercas y afines, que cubriera
dicho objetivo. Para ello con la seguridad de satisfacer sus requerimientos con
productos de calidad y el afn de servicio personalizado se iniciaron las
operaciones, en la que hoy despus de muchos aos de trabajo lo identificamos
con el nombre de: Grupo ACRIMSA, con nuestro lema: "NOSOTROS LO
TENEMOS Y SINO LO FABRICAMOS". Los fundadores de Acrimsa se
encargaron de realizar todas las funciones que cumple en un inicio una empresa.
Con orgullo en la actualidad resulta contrastante pues el grupo cuenta con
trabajadores capacitados, dedicados y con disciplina, que cumplen la labor
incansable de servir a nuestros clientes.

2.3.

Misin - Visin Valores

Misin:
Nuestro objetivo es cumplir con las expectativas que nuestros clientes
requieren, a travs de la atencin personalizada que brindamos.

Visin:
Nuestra Organizacin se siente comprometida con el desarrollo de las
Empresas Industriales, brindndoles seguridad con productos de calidad.
Buscamos establecer un constante crecimiento en el mercado, teniendo
una visin a los Grandes Proyectos Industriales, as como estar siempre a
la vanguardia en calidad y tecnologa para poder ofrecer la solucin
oportuna que nuestros clientes necesitan.

Valores:

Los valores son las formas deseables de ser y actuar de las personas, que
posibilitan la construccin de la convivencia para el logro de los
objetivos de la empresa.
Respeto: Aceptar y valorar a las personas promoviendo el estado de
desigualdad y respeto entre los compaeros de trabajo, llamando a
cada uno por su nombre, evitando los apodos y palabras ofensivas
para mejorar las relaciones interpersonales. Tener en cuenta las
opiniones.
Responsabilidad: Cumplir a cabalidad los deberes y compromisos
asignados, haciendo las cosas bien a la primera vez. Ser puntual en
horario de trabajo y cumplir totalmente las obligaciones
encomendadas de manera responsable para el logro de los objetivos
empresariales.
Transparencia: Realizar actuaciones de manera sincera, honesta y con
rectitud en todo momento, sin que genere el mnimo de duda y
expresando la verdad en todas las situaciones que se presenten.
Colaboracin: Brindar ayuda a los dems en el momento apropiado
para fortalecer el trabajo en equipo y lograr el cumplimiento de las
metas empresariales.
Confianza: Es la seguridad, transparencia y excelente comunicacin
que irradia una persona para buena ejecucin de sus actividades para
el logro de los objetivos empresariales.

IV.

CAPITULO:
Conclusiones