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manual para
El Facilitador de
Emprendimientos
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
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INTRODUCCIN
Los jvenes y el Facilitador de emprendimientos
Este Manual
Cmo est organizado este Manual
PRIMERA PARTE: Aprender a emprender un proyecto productivo es posible.
Emprendedor se hace o se nace? Condiciones y competencias
Actividades y dispositivos variados
Su rol en relacin a las 3 condiciones de contexto
Su rol en relacin al desarrollo de competencias
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Autodiagnstico
Pensar ideas alternativas
Conocer el contexto y las tendencias para encontrar oportunidades
Concretando el proyecto. Una primera evaluacin para pasar de ideas
de negocios a un proyecto concreto
Conseguir ms informacin. La investigacin de mercado
Definir metas y objetivos para avanzar en la planificacin
Poner el emprendimiento en marcha. Pasar del papel a la accin
Hacer crecer el emprendimiento, ampliando las redes
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Bibliografa
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introduccin
a realidad de las zonas rurales en las que est inserta la figura del Facilitador de
emprendimientos juveniles no es fcil. Es posible detectar, entre otras condiciones
de contexto: baja autoestima, mentalidad dependiente de las opiniones o decisiones
de unas pocas personas con posiciones sociales, religiosas, econmicas o polticas, con
la esperanza de que alguien de afuera venga a solucionar sus problemas, prejuicios, resignacin, fatalidad y pesimismo, poca disposicin para invertir esfuerzos en tratar
de solucionar los problemas, pocas iniciativas para mejorar, limitaciones para expresarse,
conflictos frecuentes muchas veces con gran agresividad, contextos familiares que ayudan poco, limitaciones culturales para ampliar las redes de contacto, son caractersticas
que se repiten con frecuencia.
Es comn escuchar expresiones como "Dios quiere que estemos as", "Que otros lo hagan,
yo no me meto en nada", "Aqu nadie sirve para nada", "Yo lo hago si otros lo hacen",
"Yo no ayudo porque a mi nadie me ayuda", "Con lo que tenemos es suficiente, para que
ms". Etc.
Si bien esto no se da en la totalidad de la realidad rural, el rol del Facilitador, aunque parezca un juego de palabras, no es fcil cuando tiene que trabajar en este tipo de entornos. Debe ayudar al joven a enfrentar paradigmas y resistencias propias y del contexto
para avanzar y lograr xito en sus ideas de negocios. Este desafo es aun mayor dado que
los proyectos agroalimentarios y/o agroindustriales se visualizan como espacios donde
nicamente pueden tener xito las grandes empresas o agentes no locales.
Muchas veces ms que problemas productivos u organizativos lo que realmente frena
el desarrollo y crecimiento de un potencial emprendedor o de un grupo de productores
y productoras, son debilidades en su autoestima, valores y aspiraciones y el poco desarrollo de algunas competencias bsicas que permitiran impulsar un proyecto empresarial.
En este Manual trataremos de incluir algunas claves que pueden ayudarlo a enfrentar estas situaciones con mayor asertividad.
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Este manual
Este Manual para Facilitadores de emprendimientos juveniles rurales est pensado para
que usted como Facilitador cuente con informacin conceptual actualizada sobre el rol
que debe desempear, las teoras del desarrollo emprendedor y las metodologas para impulsar este desarrollo. Permitir aclarar cules son las diferencias entre los roles de Facilitador, tutor, mentor o coach. Tambin se incluyen propuestas de actividades de asistencia tcnica, para ser aplicadas en el acompaamiento que deben hacer a los jvenes. Se
supone que estos jvenes participan paralelamente de las capacitaciones que se ponen
en marcha en los Centros de Desarrollo Emprendedor que participan del Proyecto.
Sin embargo quienes pensamos este Manual creemos que puede ser de utilidad no solamente para los Facilitadores del Proyecto, sino que tambin puede servir a otros tcnicos
de Programas de Desarrollo Rural, o a docentes de escuelas agrotcnicas que deban o
quieran acompaar a jvenes rurales en el apasionante camino de desarrollar competencias emprendedoras y por ende favorecer la empresarialidad en el campo argentino impulsando emprendimientos propios.
Esto es un desafo ya que en esos casos no existir un programa de capacitacin actuando de manera paralela. De todos modos, si usted es un tcnico que no participa del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales, tiene que asistir a jvenes emprendedores rurales,
y le interesa profundizar sobre la didctica especfica para el desarrollo de competencias
emprendedoras, puede consultar tambin el manual del Capacitador y el conjunto de materiales didcticos desarrollados por el Proyecto para el proceso de capacitacin visitando el sitio www.jovenrural.gov.ar. All podr encontrar tambin un manual y una gua de
trabajos prcticos para el joven emprendedor, diversos modelos de planes de negocio, la
gua sobre oportunidades comerciales, y las guas sobre bsqueda de financiamiento y
bsqueda de recursos no financieros. Por ltimo tambin encontrarn una gua sobre los
objetivos del Proyecto y otros materiales anexos.
El Proyecto tambin est produciendo diversos videos sobre temas como Identificacin de oportunidades de negocios, Redes, Tramas productivas, y otros temas de inters.
En el Manual se hace referencia a estos materiales, varios
de los cuales integran esta caja de herramientas.
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El cono
junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran
el kit educativo que acompaa este manual. Estos videos tienen la funcin de relatar
alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones
concretas.
Historietas, dibujos, vietas narrativas, casos o imgenes para referir a ideas
especficas que es mejor tratar visualmente o a travs de un relato.
Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuar
leyendo o pasar a ellas.
Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan informacin importante y
que son ilustrativas de lo que se presenta como concepto
pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entre
distintos materiales. Usted puede elegir su mtodo segn le resulte ms cmodo.
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Primera parte
Aprender a emprender. Un proyecto productivo es posible..
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En trminos generales hay emprendedores en cualquier campo de la vida. Hay gente que
se destaca por emprender proyectos en lo econmico, en lo social, en lo poltico, en lo
cientfico, en lo cultural, en lo artstico, en lo acadmico. En este Manual nos centraremos en la forma de apoyar el desarrollo de emprendedores cuyo objetivo central sea desarrollar un emprendimiento, generar ganancias, generar empleo sostenible y digno en el
campo argentino.
Cualquier persona que rena estas cuatro condiciones puede iniciarse como
emprendedor:
haber identificado una oportunidad de negocio que tenga mercado, o al menos
tener algunas ideas alternativas en vista para poder analizar;
tener la iniciativa de generar una organizacin -aunque sea mnima- para
aprovechar esa oportunidad;
Haber fijado metas u objetivos mnimos que le gustara alcanzar;
Estar dispuesto a correr riesgos para lograr esos objetivos;
Con esto como punto de partida, el joven emprendedor tendr todava que poner en
juego otras competencias para poder desarrollarse como tal. Las principales son:
autonoma,
creatividad,
habilidad en el manejo de relaciones sociales,
disposicin para aprender a manejar herramientas nuevas (ya sean stas de
software,
de clculo, de lectura de imgenes, etc.),
conocimiento tcnico de los aspectos productivos del negocio al que quiera
dedicarse o posibilidad de recurrir a alguien que domine ese saber tcnico.
persistencia.
Incluimos aqu solamente algunas, ya que en el captulo siguiente desarrollamos en detalle el tema de las competencias.
Pero como la tarea del emprendedor no se da en el vaco, sino siempre en un contexto
social, existen condiciones que tienen que ver con este contexto y que son tan importantes como las que aparecen como caractersticas del individuo. Mencionaremos tres:
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Si repasamos todas las condiciones consideradas necesarias para generar un proyecto vemos que hay algunas que parecen depender ms de la persona que va a emprenderlo
(identificar una oportunidad, estar dispuesto a generar una organizacin, fijarse metas,
etc.) y otras que dependen de ella (en su capacidad para construir y mantener redes) y
del entorno (capital o recursos que puedan conseguirse prestados o acceso a capacitacin y asistencia). A su vez, las competencias enumeradas y otras que luego presentaremos, pueden ayudar a modificar las condiciones del contexto. Si por ejemplo el joven tiene autonoma, habilidad en el manejo de las relaciones sociales y persistencia, muy probablemente le ser ms fcil acceder a recursos.
Usted, como Facilitador, primero debe asegurarse de que el joven que acompaar haya
realizado un anlisis crtico de las oportunidades que tiene y de las propias capacidades
para encararlas, teniendo claridad acerca de sus fortalezas y debilidades. Es fundamental
que usted lo ayude a tomar conciencia de ambos aspectos. Muchas veces los jvenes no
valoran sus fortalezas ni son concientes de las posibilidades que tienen alrededor, autolimitndose y frustrndose antes siquiera de intentarlo. Pero tambin puele suceder lo
contrario, es decir, que otros jvenes tengan un exceso de autoconfianza y optimismo negando las dificultades reales que debern enfrentar.
Para empezar el camino emprendedor, el joven debe reunir por lo menos las cuatro caractersticas destacadas en el primer recuadro. En caso de que no cumpliera alguna de ellas,
el primer paso ser orientar al joven, ayudndolo a planear cmo va a conseguir esas condiciones.
De todas esas condiciones individuales mencionadas, haber identificado una oportunidad
en el mercado es la ms determinante. Para esta identificacin, un joven debe antes
haber:
Observado el contexto social y econmico en el que se desenvuelve, aclarando
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que observar es ms que simplemente mirar. Nos referimos a haber hecho una evaluacin inicial y general de la situacin para conocerla al punto de poder imaginarse si
su emprendimiento podr existir.
Previsto que tiene que tener suficiente empuje o confianza en s mismo
como para llevar adelante su idea (o previsto que se podr asociar con alguien que
cumpla complementariamente este rol).
Comprendido que generar un proyecto econmico le va a implicar tiempo,
esfuerzo, ponerse en contacto con otros, salir de su cascarn para estar en contacto con el mundo de los adultos o de otros jvenes como l.
Llegar a esta situacin implicar tener, al menos en algn grado, algunas de las competencias mencionadas antes: iniciativa, autonoma, creatividad, capacidad de observacin.
Si el joven a quien usted tiene que acompaar, ha encontrado una oportunidad de negocio que est dispuesto a aprovechar, usted puede contar con un primer indicio de que rene algunas de las caractersticas necesarias para emprender.
Claro que tambin puede suceder que la oportunidad de negocio no fue identificada realmente por el joven, sino por alguien de la familia, un amigo, o un docente, y l la tom
como propia sin analizar demasiado cmo se sentir una vez que el emprendimiento se
ponga en marcha. Tambin se puede encontrar con jvenes que elijan como negocio producciones tradicionales de la zona, o aquellas mismas que su familia ya viene desarrollando hace tiempo, que aunque sean tradicionales pueden tambin seguir siendo oportunidades de negocio al tener un mercado no abastecido. Por ltimo habr otros que no tengan claro qu negocio quieren emprender.
Mi pap
me dijo que plante
sanda, pero mi
hermano zapallo
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No tengo
idea qu
hacer
Yo voy a plantar
papa igual que los
ltimos
40 aos
Yo voy
a poner
un ciber.
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PARA TENER EN
CUENTA
Antes de comenzar
con el trabajo ser
necesario ayudar al
joven o a la joven a
comprender en que
estado se encuentra en
cuanto a las cuatro
condiciones personales
destacadas
Haber identificado una
oportunidad productiva;
dispuesto a generar
una organizacin para
poner en marcha esa
oportunidad;
Haber fijado metas u
objetivos mnimos que le
gustara alcanzar;
Estar dispuesto a correr
riesgos para lograr esos
objetivos;
Estar
mativo.
Poder acceder al capital o
los recursos necesarios
para comenzar el emprendimiento.
Poder sortear las barreras
de entrada para llevar
adelante una actividad
formal, durante el perodo
inicial del emprendimiento.
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CASO 1:
Luego de estudiar en la ciudad una tecnicatura en ingeniera elctrica, Enrique tena la ilusin de volver a
su comunidad rural de origen en Jujuy y volver a hacer
productiva una finca que la familia haba abandonado
haca aos. Ese era su objetivo y lo tena claro. Saba
que para eso deba generar una cierta organizacin:
contratar peones y un capataz, comprar alguna
maquinaria. Sin embargo no saba muy bien qu cultivar
pero estaba dispuesto a correr riesgos. Los recursos
con los que contaba eran principalmente la misma finca
abandonada, de unas 50 has, su sueldo como tcnico en
un ente de electricidad de la provincia y los honorarios
que cobraba eventualmente por algunas consultoras
que haca a empresas de la regin. Para reducir el riesgo hizo un acuerdo con 5 peones por el cual les pagaba
una parte del trabajo y les ceda algunas hectreas
para que produzcan para autoconsumo. Empez a probar diferentes alternativas sin buscar asesoramiento
tcnicos. As perdi tres aos con cultivos tradicionales
de la regin, pero no lograba generar un margen de
ganancia interesante. Entonces entendi que deba concentrarse en conseguir ms informacin para decidir
qu rumbo convena tomar. Comenz a buscar informacin en Internet y a conectarse con otros productores
de la zona. Averigu en el INTA y particip de algunas
ferias y muestras rurales en la regin, hasta que identific una oportunidad: paltas y mangos, dos productos
que dejaban mucha rentabilidad y cuya demanda estaba creciendo progresivamente en las grandes ciudades.
El clima era apropiado y logr motivar a la gente con la
que trabajaba compartiendo parte de las ganancias que
fueron generando.
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CASO 2:
Romualdo haba trabajado un par de aos como chofer en una empresa de transporte de ganado, pero quera tener un negocio propio. Tena esa meta pero no saba
bien qu hacer. No contaba prcticamente con recursos: no tena campos ni capital
y su sueldo no le permita acumular para destinar parte de l a una inversin.
Empez a investigar entonces qu fuentes de financiamiento haba desde el estado para arrancar con algn proyecto. Estaba dispuesto a asumir riesgos: no pretenda un subsidio ya que estaba seguro de que le ira bien porque tena empeo, as
que buscaba tambin Programas que brindaran crditos. Informndose se enter
que el PRODERNEA estaba dando crditos a grupos de productores. Se puso en
campaa y entusiasm a cuatro amigos que estaban en una situacin similar. Uno de
ellos vena participando de un curso de apicultura que daba el PROAPI del INTA y
vieron que era una buena oportunidad porque no necesitaban terreno para arrancar. Pidieron al Programa que les enviara un tcnico, formularon el proyecto entre
todos y recibieron el dinero. Los cuatro amigos se haban fijado como meta dejar
sus trabajos en cuatro aos y pasar a vivir de la apicultura. Para esto se propusieron pensar los cuatro emprendimientos como si fuera uno solo, con espritu de
futuro. Para garantizar que las colmenas funcionen bien decidieron que tres de
ellos iban a seguir trabajando y cada uno aportara una parte de su sueldo para
sostener el trabajo con las colmenas del cuarto integrante. Romualdo habl con el
dueo del camin que le permiti usarlo cuando necesitase trasladar colmenas o
barriles. Manejaban las colmenas de los cuatro en conjunto y as tambin era ms
fcil el traslado de la miel. Romualdo se dio cuenta que el secreto de la miel como
negocio est en el volumen. Al segundo ao empezaron a promover la apicultura en
la zona y consiguieron entusiasmar a otras 20 personas de la comunidad. Algunos
consiguieron crditos del PRODERNEA, otros consiguieron subsidios del Plan
Manos a la Obra, otros presionaron para que el rea de produccin del municipio
aporte recursos. En uno de los grupos haba un carpintero y entre todos lo convencieron de que se ponga a fabricar cajones y celdas a nivel local. Le pagaban con
miel al cosechar. Al tercer ao conformaron una cooperativa. Le pidieron a una
Fundacin local que les cediera un saln que no se usaba para instalar all una planta de extraccin. Tambin emprendieron un programa de prevencin de la varroa
en toda la regin y aprendieron a tomar el pH de la miel para evitar que los acopiadores les mintieran la acidez para bajarles el precio. El tcnico del Programa los
sigui asistiendo, ahora pagado por los mismos productores.
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En estos dos casos podemos ver cmo se van conjugando las competencias con las condiciones de contexto. A veces no se dan todas al principio, sino que se parte de algunas
competencias y condiciones que representan una masa crtica mnima desde la cual se
pueden lograr las otras.
Convenimos entonces en que ser emprendedor no es un don natural, una cualidad mgica por la cual se es capaz de crear riqueza. Ms que hablar de ser emprendedor, entonces, deberamos sostener la idea de que es posible convertirse en una persona emprendedora, y de que se puede ir aprendiendo en este proceso cules son las maneras especficas que tiene que tomar esa transformacin en cada caso. Cada joven emprendedor tendr que hacer cosas diferentes para lograrla, ya que el resultado de cada autodiagnstico dar bien distinto, y cada situacin requerir tambin acciones diferentes. Algunos estarn ms cerca y otros ms lejos de lograrlo. No es nuestro rol decidir si alguien est en
condiciones o no de iniciar este camino, sino ayudar a quienes deseen hacerlo.
Una transformacin de este tipo tendr tantas formas de realizarse como personas que la
emprendan y contextos en los que lo hagan. Usted tendr que ser capaz de adaptar su
trabajo a estas caractersticas, y para ello la evaluacin inicial es fundamental.
Usted deber identificar qu tipos de actitudes, conocimientos y habilidades (competencias) como mnimo debe desarrollar un joven que rena estas condiciones.
Usted como Facilitador debe tener claro que muchas personas jvenes pueden tener ms
desarrollados algunos de estos aspectos que otros. Y que aquellos que no estn suficientemente desarrollados sern la materia sobre la que tendrn que trabajar juntos.
Pero adems usted debe tener en cuenta que las personas a las que deber ayudar son jvenes, y como tales tienen caractersticas propias de la edad que tambin estarn condicionando positiva o negativamente el desarrollo de las competencias emprendedoras. En
esta edad es muy difcil que la paciencia sea una virtud destacable. Por lo general los jvenes pretenden logros inmediatos y no tienen mucha persistencia ni se sienten atrados
por los planes de largo plazo. El inters por planificar, en ese sentido, tampoco es una
competencia que se encontrar frecuentemente desarrollada en los jvenes.
Esta tendencia al corto plazo y a lo inmediato tambin se refleja en la forma en que, por
lo general, los jvenes se proponen relacionarse con las otras personas. Las relaciones
suelen tambin ser efmeras, sin compromiso, muchas veces centradas en la satisfaccin
inmediata de necesidades de cualquier tipo y marcadas por la poca reciprocidad. En los
grupos juveniles se da una presin cultural orientada a no establecer relaciones sinceramente afectuosas y comprometidas. Incluso en el mbito de la sexualidad, y si bien es
cierto que esto se aplica ms a zonas urbanas, ser leal con la pareja, y pensar en el otro
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con compromiso est visto como algo negativo. Hay una presin fuerte por parte de los
medios de comunicacin, los que animan bailantas y discotecas, las letras de la msica
popular que consumen los jvenes y otros referentes equivalente para que se priorice el
placer inmediato en lugar de los vnculos personales profundos. Los cdigos de interaccin muchas veces estn basados en la agresin directa, con la excusa de no ser hipcrita o careta, lo que bloquea la posibilidad de dilogo. Muchas veces el origen de esta
forma de comunicarse es la inseguridad propia de la edad, que debe ser compensada mediante la descalificacin del interlocutor. Esto incidir seguramente en la posibilidad de
generar redes profesionales sustentables en el tiempo. Tambin va a incidir en la dinmica que se presente entre los jvenes que integren los grupos que usted deber auxiliar.
Para lograrlo, este proceso de formacin debera articular distintos tipos de actividades y
dispositivos, algunos de educacin formal (por ejemplo cursos tcnicos sobre determinado tema o el proceso de capacitacin que ofrece el Centro de Desarrollo Emprendedor y
en el que participan los jvenes que usted asistir); otros de educacin informal (actividades pautadas con horarios como talleres, intercambios, etc. pero que no obedecen a
una secuencia didctica prefijada y continua en el tiempo) y otros de educacin no formal, como distintas experiencias cotidianas en la comunidad y en el propio espacio donde se vaya a desarrollar el proyecto emprendedor.
A continuacin incluimos una diversidad de formatos posibles para estas
actividades y dispositivos:
Formulacin de preguntas adecuadas para que los jvenes puedan reflexionar
sobre la viabilidad de sus ideas de negocio, sus actitudes y las acciones que van
desarrollando.
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Adems de estos dispositivos variados, hay tambin algunos tips o recomendaciones que
se puede seguir para que los jvenes adquieran confianza en el Facilitador rpidamente.
Esta confianza es fundamental ya que de ella depende la empata que se genere, la que
tendr relacin con la posibilidad de escucha de los jvenes y la atencin que pongan al
Facilitador en sus recomendaciones. Hay algunas claves:
1) generar cdigos en comn: usted como Facilitador puede prestar atencin a los
trminos y formas en que hablan los jvenes y tomar algunos de esos trminos
para mostrar que est atento a la forma de ser de ellos. Seguramente esto ser valorado por los mismos jvenes. Por ejemplo, un Facilitador tom el trmino
aguante! como generador de empata, luego de escucharlo a un participante
decir aguante la cumbia!!! mientras charlaban varios jvenes a quienes estaba
asistiendo en conjunto. A partir de all, cualquier logro o factor positivo que los
jvenes encontraban durante el proceso de implementacin del proyecto fue transformado con esta expresin: Aguante la AFIP!!! -una vez que uno de los participantes complet el trmite para inscribirse como monotributista eventual- o
Aguante la Internet!! -cuando otro consigui una venta muy buena haciendo
contactos por la red-, etc. Tambin la adaptacin de los cantitos que utilizan las
hinchadas de ftbol con cambios en las letras segn situaciones coyunturales del
grupo de jvenes, es un buen recurso. Tambin hay temas como el ftbol y la pertenencia a uno u otro cuadro,o la msica, que habilitan para hacer y recibir cargadas o establecer alianzas compinches.
Aguante
la AFIP!!!
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3) jugar bien al ftbol (especialmente para los varones) y organizar cada tanto un
partido en conjunto con el Capacitador e incluso con el Responsable Institucional.
5) usar el humor cuando se preste, inclusive un humor levemente irnico, puede ayu
dar a hacer una crtica de modo indirecto, sin que el joven se vea afectado. Incluso es posible luego del chiste volver sobre el tema de manera seria para profundizar sobre el punto en cuestin.
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Como ejemplo de esto que decimos, le sugerimos que consulte la etapa de investigacin de mercado en la Parte Dos, para ver de qu forma le sugerimos
acompaar al joven en las tareas que tiene que afrontar para analizar si podr
vender sus productos o servicios y cmo y dnde convendra venderlos, antes
de poner en marcha su emprendimiento.
Tambin su trabajo como Facilitador debe apuntar a resolver la segunda condicin de contexto que consideramos:
tener la posibilidad de acceder a capital econmico o recursos por va de
crditos o prstamos, financieros y no financieros, los necesarios al menos
para solventar el punto de inicio de su negocio.
Desde este punto de vista, usted, como Facilitador, deber guiar a los jvenes potencialmente emprendedores para que identifiquen:
fuentes de prstamos (que puede ser en dinero o en
medios de produccin, equipamiento, insumos, infraestructura, medios de movilidad,
etc.);
fuentes de subsidios (concursos, participacin en
operatorias de planes sociales, etc.);
capital familiar o de amistades al que puedan potencialmente acceder;
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Es importante que usted -o alguien idneo con quien usted los conecte- informe a cada
joven acerca de todas las regulaciones que tienen relacin con su idea de negocio, para
que las incluya como costos -en tiempo, dinero, gestiones- en su anlisis de viabilidad y
sepa los riesgos a los que se ver expuesto en caso de no cumplirlas. Como riesgos hay
que considerar tanto riesgos por acciones punitivas desde el Estado (pago de multas, juicios laborales, indemnizaciones, incautacin de mercaderas, cierre o inhabilitacin de
comercios), como riesgos comerciales por la dificultad para acceder a mercados por carecer de facturero o de permisos que normalmente son exigidos por los potenciales clientes
(SENASA, RNP, RNE, habilitacin municipal, etc.).
Una vez que los jvenes estn informados, y en la etapa de instalacin del negocio, usted deber acompaar a los jvenes cuando tengan el primer contacto con el organismo
gubernamental en cuestin, ya que parte de la tarea del Facilitador es modelar el manejo de entrevistas con funcionarios y empleados gubernamentales para lograr lo que se requiere con la menor inversin de energa posible, siendo que ste es uno de los principales factores que traba la puesta en marcha de nuevas empresas en nuestro pas.
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Otro tipo de competencias son las que tienen que ver con la actitud emprendedora.
Estas son las que aparecen como caractersticas ms relacionadas con lo individual, y
se manifiestan en comportamientos de los jvenes, como por ejemplo: persistencia,
autoexigencia, etc. El desarrollo de stas es otro de los campos de trabajo importantes para usted. Es necesario lograr un buen contacto con la persona para poder encontrar el verdadero significado de sus comportamientos.
CASO 1:
Un Facilitador que trabajaba con un grupo de jvenes apicultores se relacionaba
con ellos hacindoles sentir que l era quien saba cmo hacer las cosas. Adems
tena prejuicios porque los jvenes no tenan mucha instruccin y sus familias eran
de origen humilde, y muchas veces les deca que eran vagos, que no queran trabajar, que as no iban a llegar a ningn lado, que solamente pensaban en el sexo, etc.
Los jvenes fueron generando cierto resentimiento contra el Facilitador y finalmente no hacan nada de lo que l les sugera, simplemente por provenir de l la
recomendacin. Dejaban los cajones tirados en el piso hasta que se pudra la
madera, no corran los cajones para ponerlos bajo la sombra y se les derreta la
cera cuando el sol empezaba a pegar duro, no le agregaban azcar como alimento y
entonces producan muy poca miel o directamente las abejas abandonaban los
panales.
CASO 2:
Otro Facilitador tena exactamente los resultados opuestos, simplemente por considerar a los jvenes como sus amigos. Utilizaba mucho el sentido del humor, trataba de no reunir a ms de tres jvenes por vez para poder personalizar el apoyo, se
fijaba en el estilo de liderazgo de los jvenes evitaba el efecto de tumulto que se
genera cuando hay ms de 5 o 6 jvenes reunidos si hay un lder negativo en el
grupo. Tambin sola traer comidas o cosas dulces para compartir, a veces se haca
acompaar por su hijo tambin adolescente o por
su esposa, muy simptica, dando un clima familiar a la asistencia. De este modo fue
logrando que los jvenes lo acepten, lo respeten y apliquen sus recomendaciones.
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Una forma de encarar este contacto es simplemente haciendo las preguntas correctas.
Preguntas que hagan pensar al joven sobre las razones de su comportamiento y que le
sirvan para hacer que sea conciente de esas razones. Esto se relaciona con el siguiente tipo de competencias.
Por ltimo, existe otro tipo de competencias que tienen que ver con la capacidad
para aprender sobre uno mismo. En este sentido, hablamos de competencias auto-reflexivas. Uno puede aprender sobre s mismo a partir de reflexionar crticamente sobre
la experiencia propia y de compararse o ver cmo puede aplicar las experiencias de
otros. Estas competencias combinan dos tipos de habilidades:
habilidades de tipo tcnico (ejemplo: poder llevar un cuaderno de notas donde
ir escribiendo las propias experiencias de aprendizaje, para lo cual el o la
joven rural deben tener capacidad de narrar por escrito y deben mantener
cada tanto sus momentos para escribir);
las habilidades referidas a la auto-reflexin, el conocimiento crtico de uno
mismo y la posibilidad de proyectarse en el futuro de otra manera. Estas
tienen que ver con la capacidad de imaginarse a uno mismo diferente por
cambios que pueda desarrollar.
A este conjunto de competencias las llamamos de reflexin sobre la prctica. E insistimos en combinarlas con el aprendizaje a partir de informacin de otras fuentes. Nos referimos, por ejemplo, a informacin sobre proyectos productivos que se hayan desarrollado en otros lugares, y que aparentemente no tengan nada que ver con el contexto del joven en cuestin. Los jvenes pueden tomar esta informacin y usarla para
provocar una reflexin sobre sus propias acciones orientada a aprender otra cosa. Algo
nuevo. Algo diferente.
En la siguiente seccin nos detendremos con mayor detalle en cada uno de estos tipos
de competencias que usted debe ayudar a desarrollar en los jvenes.
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pensable para lograr una buena identificacin de las competencias situacionales necesarias para los jvenes.
Sin embargo, hemos hecho un esfuerzo por identificar algunas competencias que
resultan generalizables.
En el orden de las competencias de tipo tcnico-instrumental:
Posibilidad de planificar econmicamente. Se refiere a la posibilidad de hacer
nmeros. Suele denominarse a este saber tcnico como la capacidad de desarrollar los
aspectos de anlisis de costos y anlisis financiero de un plan de negocios.
Buscar informacin. Una buena planificacin tiene que contar con buena
informacin. Si hay cosas que influyen en nuestra actividad, pero que no conocemos
y no hemos tenido en cuenta al hacer el plan, puede ser que el proyecto fracase. Esta
competencia es la actitud de estar atento, con las antenas paradas, en actitud de
escucha permanente, vido de conocer cosas que sirvan a su proyecto. La bsqueda de
informacin puede involucrar tambin otras competencias, como el manejo de relaciones sociales para conseguir datos de otros productores, de clientes o proveedores, o el
manejo de herramientas informticas o habilidades de lectura, pero lo que queremos
destacar aqu es la capacidad para encontrar aquello que nos puede resultar til.
Conocer herramientas informticas. Consideramos necesario poder manejar
las bsicas, que permiten mejorar la comunicacin y la bsqueda de informacin: correo electrnico e Internet y todas sus posibilidades. Tambin puede ser til que, en
la medida de lo posible, manejen planilla de clculos para hacer los nmeros y ver los
clculos ms ordenados.
Organizacin administrativa. Tiene que ver con la capacidad para llevar un control
de las entradas y salidas de dinero, los vencimientos, las compras y los costos, las cantidades producidas, etc. Administrar es saber manejar los recursos con que contamos.
Organizacin del proceso de produccin. Esto incluye todos los conocimientos
necesarios para organizar la produccin. Desde qu materia prima y materiales son necesarios hasta el equipamiento y la tecnologa apropiada o la mejor forma de empacar el producto o conservarlo.
Organizacin de la oferta de servicios, en caso de que el emprendimiento sea
del rubro servicios. Esto implica conocer tcnicamente el tipo de servicios que se brinda, contar con las certificaciones o los respaldos tcnicos necesarios (permisos de organismos oficiales y de control, de colegios profesionales, certificaciones de cmaras
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empresariales, etc.) o asociarse o contratar a alguien que las posea, tener el equipamiento necesario, brindar garantas sobre el servicio que se ofrece y saber de qu modos, con qu argumentos y con qu apoyos publicitarios es recomendable vender
el servicio.
5) Considerar la lista completa de las cosas que necesitar para comenzar con
su emprendimiento y reconocerlas como costos.
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ca especfica, hay formas especiales de saludarse con gestos o palabras, est mal visto que uno diga algunas frases o palabras o que no diga otras, etc.) Y al escribir?
Existen como parte de esos estilos de comunicacin adornos, formas de vestir, modales, gestos u otras cosas que haga falta conocer?).
Distinguir los significados que pueden tener estos modos diferentes de comunicar
y usarlos correctamente segn el contexto (por ejemplo, que en ciertas situaciones es
adecuado preguntar sobre cuestiones personales como la salud o los hijos, y en otras
situaciones eso puede significar que uno es un metido y est mal visto).
Inters e iniciativa por ampliar los repertorios conocidos.
Curiosidad por generar cdigos nuevos, propios, y que vayan sentando
un precedente (por ejemplo, generar algunas palabras especficas para incluir en los
carteles y folletos del emprendimiento que permitan a la clientela distinguirlo en relacin a la competencia).
Gestin de redes. Es la capacidad para generar y manejar conjuntos de relaciones
que sirven al emprendimiento en distintos niveles. Las relaciones de negocio requieren de una ampliacin del concepto de redes, y es necesario desarrollar redes de informacin, de vinculacin, de inters prctico. El establecimiento de un entramado de
relaciones que van desde las simples relaciones con amigos y conocidos a las alianzas
con otros empresarios del mismo sector o de otros relacionados, incluyendo conexiones con instituciones y organizaciones pblicas y privadas, es un aspecto indispensable para el xito de un emprendimiento. Para el ejercicio de esta competencia se ponen en juego todas, o casi todas, las competencias comunicativas.
ver el punto Apoyo a la ampliacin de redes de la ltima etapa en la Parte Dos.
2) Haciendo un listado de los contactos y las relaciones que tiene y viendo cul
es el grado de heterogeneidad (todos los conocidos del joven son personas con el
mismo perfil, por ejemplo productores rurales, o hay tambin profesionales, polticos,
comerciantes, docentes, etc.) y densidad de esa red (todos los conocidos se conocen
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a su vez entre s o hay gente que el joven conoce de distintos mbitos por los que
circul?).
4) Indicndole que lea fuentes distintas, escritas en lenguajes diversos, y que las
compare para distinguir cul le parece ms accesible y por qu, y cmo podra ampliar
las formas de comprender una u otra.
5) Pidindole que le comente acerca de palabras que inventa cuando est en contacto
con otros jvenes para pensar si puede usar ese mismo mecanismo y generar palabras
o frases adecuadas a su idea de negocio.
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tivado durante las distintas etapas del proyecto. En los momentos en que surjan las
primeras dificultades para la implementacin u ocurran los primeros traspis en la vida
de la empresa, conservar la motivacin ser fundamental, aunque puede ocurrir que la
motivacin inicial cambie por otra de otro tipo.
Captacin de oportunidades. Es la posibilidad de ver una oportunidad donde, inclu
so, otras personas no la ven. Las dificultades para ver las oportunidades suelen tener
que ver con barreras que impiden ver las cosas desde una perspectiva distinta. La
adopcin de una determinada visin del mundo puede hacer que malinterpretemos las
seales que recibimos o incluso que no seamos capaces de verlas. Esta competencia
tiene relacin con aquella de bsqueda de informacin, ya descripta en el conjunto de
competencias tcnico-instrumentales.
Posibilidad de adaptarse a los cambios sin sufrir un monto paralizante de estrs.
Se supone que un emprendedor o emprendedora debera estar siempre atento, siempre
sensible a los cambios para saber cmo moverse en cada momento. Usted debera poder transmitir la idea de que un cambio puede significar una oportunidad para mejorar la propia situacin aprendiendo a hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, usted debe partir de comprender cmo ven los jvenes de su regin las situaciones de
cambio, ya que para algunos el cambio en s mismo puede no ser valorado positivamente. Como ser una situacin a la que los jvenes seguramente estarn expuestos,
es bueno que se indague primero sobre qu valor pueden otorgarle ellos y sus familias
a la perspectiva del cambio.
Autonoma. La autonoma tiene que ver con la libertad de decisin al mismo tiempo
que con la responsabilidad. En este sentido, el Facilitador debe asegurarse de que su
intervencin estimule el vuelo propio de los jvenes, sin coartarles su independencia, ayudndolos a decidir, pero sin hacerlo en lugar de ellos
CMO PUEDE USTED EVALUAR SI LOS JVENES EMPRENDEDORES CON LOS QUE
USTED TRABAJA TIENEN ALGUNAS DE ESTAS COMPETENCIAS QUE DEFINEN LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA O ESTN DISPUESTOS A DESARROLLARLAS?
En principio ellos deberan:
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Por ltimo tenemos las competencias que le permitirn al joven o a la joven aprender sobre s mismo. Las competencias auto reflexivas o meta-habilidades. Dentro de este
campo el joven debe poder:
Enfocar la atencin en un problema. Para poder reflexionar acerca de lo que hace,
el emprendedor debe poder concentrarse en un problema por vez. Usted tiene que tratar aqu de que el joven no se vea abrumado por el cmulo de cosas que tiene que resolver. Tienen que conversar la situacin, elegir un problema a abordar, determinar una
o dos tareas y luego reflexionar sobre ellas antes de pasar a otras.
Autoevaluar su aprendizaje. Este es un punto crucial del proceso de formacin de
los jvenes emprendedores. Deben lograr la reflexin sobre la forma en que van aprendiendo, no en trminos de bien o mal, sino identificando la forma en que reciben la
informacin y las estrategias que le funcionen para aprender cosas nuevas (en la seccin siguiente nos detendremos en este aspecto).
Seleccionar una estrategia adecuada para cada problema. El paso siguiente
a una buena evaluacin es la determinacin de una estrategia a seguir para mejorar el
aprendizaje, que podr ser distinta en distintos casos segn las circunstancias y segn lo que haya que aprender.
Transferir las estrategias aprendidas en una situacin a otra. El joven o la joven
tiene que ser capaz de encontrar lo esencial de los conocimientos y competencias que
va adquiriendo para entender que no se trata de una respuesta para una nica situacin y pueda apropiarse de ellos y utilizarlos en otras situaciones problemticas.
Conocer los objetivos de la tarea y relacionarlos con los medios para lograrlos.
Es importante que no trabajen a ciegas. Tienen que conocer cules son los objetivos
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que persiguen con la tarea que estn desarrollando y porqu se han elegido los medios con los que estn operando. Es bueno que conozcan tambin,
al menos bsicamente, cmo funcionan esos medios (por ejemplo la bsqueda de informacin por Internet) para poder apropirselos.
1) Reconocer los pasos que va dando para cumplir con las tareas necesarias.
2) Pensar en cmo hicieron las cosas con la intencin de ver en qu acertaron
y qu podran haber hecho mejor.
Vnculo con recuadro Jugando a Negociar del punto Negociacin en la Parte Dos.
5) Aplicar cosas que aprendieron en el pasado a lo que tienen que hacer ahora, siempre
que sean vlidas para las nuevas situaciones.
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COMPETENCIAS
TCNICO INSTRUMENTALES
Posibilidad de planificar
econmicamente
Buscar informacin
Conocer herramientas
informticas
Organizacin
administrativa
Organizacin del proceso
de produccin
COMUNICATIVAS
Identificar formas y
estilos de comunicacin
Distinguir los significados de estos modos
diferentes de comunicar
y usarlos segn el
contexto
Inters e iniciativa por
ampliar los repertorios
conocidos
Generar cdigos propios
Gestin de redes
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NIVEL DE
DESARROLLO
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EMPRENDEDORAS
Iniciativa
Capacidad de asumir
riesgos
Motivacin
Captacin de oportunidades
Posibilidad de adaptarse a
los cambios
Autonoma
AUTOREFLEXIVAS
Enfocar la atencin en un
problema
Evaluar su aprendizaje
Seleccionar una estrategia
adecuada para cada
problema
Transferir estrategias de
una situacin a otra
Conocer los objetivos de la
tarea y relacionarlos con
los medios para lograrlos
Todo esto tiene que servirle a usted para estimar el estado en el que cada uno de los participantes se encuentra, en cuanto a cada una de las principales competencias necesarias
para emprender. Es recomendable llevar un registro de las observaciones y repasar estas
cosas para saber qu observar durante sus encuentros con los jvenes.
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A pesar de que esas estrategias varan segn lo que se desea aprender, cada uno de nosotros tiende a desarrollar algunas estrategias ms que otras.
Esas preferencias o tendencias a utilizar ms determinadas maneras de aprender que otras,
constituyen nuestro estilo de aprendizaje.
Por ejemplo: hay quienes prefieren aprender a usar una mquina viendo directamente
cmo funciona; otros prefieren que alguien les explique verbalmente cmo hacerlo,
y otros ms se sentirn ms cmodos tomndose el tiempo para leer el manual.
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2 clips de video. En uno un joven cuenta que la mejor manera en que el aprende es mirando cmo se hacen las cosas. Pone como ejemplo cmo aprendera a
cargar nafta si tuviera que trabajar en una estacin de servicio: me muestran
una vez, me muestran dos veces, a la tercera pruebo solo y ya est para qu
necesito un manual? Esas cosas no se leen, uno las aprende mirando. En el clip
siguiente una joven emprendedora dice lo contrario: A m me gusta tener una
cartilla o un manual, as puedo consultar cuando el tcnico no est. Yo miro,
escucho, pero despus quiero poder
En buena parte el estilo de aprendizaje puede estar determinado por factores como por
ejemplo la motivacin, el bagaje cultural previo, los modelos familiares y la edad. Esto
quiere decir que el estilo de aprendizaje no ser algo fijo e inamovible. En el momento
en que el Facilitador toma contacto con el joven, ste puede preferir manejarse de ciertas y no de otras maneras para conocer algo.
DIMENSIONES
ESTILOS DE APRENDIZAJE
Informacin percibida
con ms facilidad
Sensitivo - 1a
Intuitivo - 1b
Modo de percepcin ms
sensible
Visual - 2a
Verbal - 2b
Tipo de organizacin de
la informacin preferido
Inductivo - 3a
Deductivo - 3b
Forma de procesamiento
de la informacin dominante
Activo - 4a
Reflexivo - 4b
Progreso en el proceso
de aprendizaje
Secuencial - 5a
Global - 5b
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Veamos una breve descripcin de cada uno de los estilos en que puede clasificarse
a una persona:
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Vnculo al punto Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos en la Parte Dos. Tambin vnculo al video sobre Bsqueda de oportunidades del kit, y al
afiche sobre bsqueda de informacin con la secuencia de historieta.
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3. Capacidad para sugerir concretamente cmo puede cada joven ampliar sus maneras
de construir conocimiento que le sirva para su idea-proyecto.
En primer lugar, destacamos el altsimo valor de la observacin para su tarea. Entendemos que al ponerse en contacto con personas jvenes que deseen emprender un proyecto de negocio, usted deber identificar dnde estn ubicados con respecto a los cuatro
factores clave individuales, a los tres contextuales o sociales y al grado en que han desarrollado sus competencias.
Si bien ya se indic una actividad concreta para trabajar sobre esa identificacin, queremos poner nfasis en que la vinculacin con los jvenes debe ir ms all de realizar una
actividad; debe permitir obtener informacin simplemente por estar y compartir tiempo
con ellos.
Observar implica no perder de vista los gestos, las actitudes corporales, escuchar lo que
dicen y cmo lo dicen, e intentar comprender estas actitudes. Como es posible que si lo
dejamos librado a la memoria se nos escapen algunas cosas, es importante describir y sistematizar de alguna manera todos estos procesos en algn tipo de registro.
Una forma posible de hacer esto es anotando las observaciones en una ficha por cada uno
de los jvenes. Otra puede ser llevar un cuaderno donde usted, como Facilitador, vaya tomando notas diariamente sobre las interacciones que tiene con los jvenes.
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Puede incluir fotos que usted saque (si posee o puede conseguir una cmara digital) para
ir armando un diario visual. Puede registrar textualmente cosas dichas por ellos, que incluso puede usar para recordrselas cuando sea necesario: para mostrar la evolucin que
van teniendo sobre la percepcin de su entorno, por ejemplo.
Lo importante es que usted pueda sistematizar los registros de observacin para ir
conociendo a los jvenes y guardar una memoria de sus impresiones.
Ver formas de seguimiento.
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Temas tratados:
Acuerdos:
Evaluacin:
Temas tratados:
Acuerdos:
Evaluacin:
Temas tratados:
Temas tratados:
Acuerdos:
Evaluacin:
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En segundo lugar, decimos que adems de observar y registrar de alguna manera que le
permita recordar sus observaciones, usted estar en una posicin de mucha influencia sobre las personas jvenes con las que trabaje. Por eso, como actitud bsica, recomendamos que usted tenga una actitud ms de escucha y de formular preguntas que de hacelo as o esto no va a poder ser. Le presentamos las diferencias entre estas actitudes
en las historietas a continuacin:
Te propongo
que vayamos a juntos. Te cuento lo que tens
que hacer y lo que deberas decir as
el trmite lo hacs vos. Yo veo como hacs y
despus compartimos cmo te sentiste, qu
pas y qu cosas podras mejorar para la vez
siguiente, as pods ir solo.
Otra vez
te equivocaste de
formulario? Dejame que
te lo hago yo
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No debe ser usted el que haga lo necesario para lanzar el proyecto. La reflexin y las acciones del joven son el verdadero motor del cambio, por eso el Facilitador no tiene que
hacer lo que le corresponde al joven emprendedor. Si los jvenes tienen problemas con
alguna actividad, el Facilitador no tiene que resolverlas por ellos, tiene que ayudarlos a
encontrar la forma de que puedan resolverlas ellos mismos. Hay que evitar que se genere un vnculo de dependencia, ya que en ese caso el emprendimiento dejar de funcionar
en el momento en que usted deje de dar asistencia a los jvenes.
no te preocupes
que yo te llevo la miel
en mi camioneta para que
puedas llevarla hasta
el acopiador
Bueno,
de ahora en ms tens
que arreglrtelas solo
espero que nos sigamos
viendo!
y quin
me va a llevar
la miel ahora?
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En este sentido, usted tiene que ser una referencia permanente para el emprendedor o
emprendedora, un gua. Pero esta tarea tiene que hacerla respetando su personalidad y
autonoma, teniendo en cuenta sus necesidades y su forma concreta de desarrollarse. El
Facilitador es el promotor del desarrollo del joven como emprendedor, pero ste ltimo es
el verdadero protagonista.
Sin embargo, destacamos que es posible que en algunos momentos usted deba combinar
ambas modalidades de Facilitador, es decir, que deba dar alguna instruccin precisa dejando en claro porqu es importante que esto sea as.
CLIP VIDEO con el tcnico prodernea relatando la situacin de las abejas que
pican a la chica porque no le llevaba el apunte a sus recomendaciones.
Finalmente, otro aspecto fundamental de su rol como Facilitador es el de ayudar a los jvenes emprendedores a potenciar las competencias relacionadas con el aprendizaje y a
ampliar sus repertorios de formas de aprender.
El paso siguiente a una buena evaluacin es la determinacin de una estrategia a seguir
para mejorar el aprendizaje, que podr ser distinta en diferentes casos segn las circunstancias y segn lo que se deba aprender.
En los casos en que el emprendedor haya desarrollado estrategias que le permitan asimilar los conocimientos que forman parte de la capacitacin usted deber aprovechar ese
hecho, y ayudarlos a tomar conciencia de esa estrategia para potenciarla. Pero tambin
puede suceder que el joven emprendedor no posea una estrategia apropiada para ciertas
cuestiones concretas, o que sea necesaria alguna modificacin de las existentes.
Por ejemplo: Si el joven emprendedor est acostumbrado a aprender observando, y la naturaleza de un conocimiento determinado (estrategias de investigacin de mercado, por
ejemplo) exige de l que lea artculos sobre el tema, esto puede llevar a que tenga dificultades para asimilar ese conocimiento y se desoriente. Si ha detectado un caso as, deber acompaar al joven o a la joven en alguna lectura para ayudarlo a comprender. Para
no generar dependencia lo mejor ser que recomiende ejercicios sencillos de lectura comprensiva para que puedan ampliar su capacidad en este campo.
Del mismo modo en que su rol tiene como una finalidad importante el desarrollar competencias en los jvenes emprendedores rurales, para poder cumplirlo usted tambin deber tener entonces las competencias, capacidades y habilidades como Facilitador, expuestas en este apartado del Manual.
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Apoyo directo.
Formas en que los jvenes emprendedores pueden acceder
a conocimientos especficos o mejorar sus competencias.
LO QUE TOMA EL FACILITADOR DE OTRAS DISCIPLINAS
Hasta aqu hemos planteado el rol del Facilitador como un acompaante, un gua del proceso de desarrollo emprendido por el participante.
Al revisar los distintos programas de desarrollo de capacidades emprendedoras es posible
apreciar que en algunos de ellos se definen otras figuras ms o menos similares o diferentes para cubrir este mismo rol: capacitador, asesor, mentor, tutor, terapeuta, coach,
etc..
Presentaremos a continuacin las ms conocidas de estas figuras y sus caractersticas distintivas. Trataremos as de determinar qu elementos de ellas debe tomar el Facilitador para llevar a cabo su tarea exitosamente y tambin de definir su rol por la negativa, es decir, sabiendo lo que usted NO es.
El capacitador:
Facilitador y capacitador son dos roles distintos. El capacitador debe transmitir conocimientos y procedimientos o entrenar en habilidades especficas para poner en marcha el
proyecto emprendedor a travs de ejercicios y actividades previamente estructuradas, es
decir, implementando un diseo didctico organizado con objetivos, metodologa, contenidos y formas de evaluar muy precisas en un marco de tiempo prefijado y trabajando con
un grupo de jvenes. El Facilitador debe acompaar el proceso de capacitacin realizado
por el joven, pero con un marco de trabajo no estructurado previamente, en tiempos acordados de comn acuerdo y ajustndose a las necesidades del joven. Es una actividad ms
personalizada y a demanda. El Facilitador tambin podr ayudarlo a definir si necesita
capacitarse en algn otro aspecto y a acceder a dicha capacitacin.
Puede suceder que un joven recurra a usted para plantearle dudas sobre los conocimientos vistos en la capacitacin. Si se trata de algo que puede responder en el momento,
nada impide que lo haga, pero si se trata de algo que demanda trabajar ms detenidamente y requiere una metodologa didctica especfica, deber recurrir a los capacitadores para ello.
Su rol principal en relacin a la capacitacin es analizar junto con el joven cmo se aplica lo aprendido en la capacitacin en su proyecto especfico, cosa que el capacitador no
siempre puede hacer de modo personalizado, dada la cantidad de jvenes que participan
de manera simultnea en la capacitacin.
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El asesor o consultor:
Se trata generalmente de alguien que posee un conocimiento especializado en algn
tema. Por lo comn se recurre a los asesores cuando hay algo que est funcionando mal.
En algunos casos no se conocen las causas de esos problemas, en otros casos se conocen
las causas pero no se tiene el conocimiento que se supone necesario para resolver el problema. As, el emprendedor atribuye al consultor la capacidad de ayudarlo a identificar
las causas de los problemas y/o a resolver el problema. En algunos casos el problema es
de tal naturaleza que es conveniente que el mismo joven participe de la realizacin del
diagnstico.
En ocasiones, el rol del asesor es aplicar ese conocimiento al anlisis de situaciones para
descubrir la raz del problema y as ayudar a encontrar la solucin. Por lo general, quien
consulta desconoce o duda de las causas del problema que le preocupa.
Otras veces, el asesoramiento se dirige hacia la prevencin de errores o a la planificacin
o implementacin de buenas prcticas en el emprendimiento.
La asesora puede ser cubierta por distintos especialistas: en comercializacin, en tcnicas productivas, en administracin, impuestos, contabilidad, etc. Tambin los organismos
pblicos como el INTA y el INTI, que brindan asistencia en cuestiones productivas, sern
una fuente de asesoramiento.
El rol del Facilitador en los casos en que el joven necesite ser asesorado en alguna de estas cuestiones, ser ponerlo en contacto con alguno de los expertos, si es que el tema
sobre el que se requiere asesoramiento le resulta desconocido o es suficientemente complejo para que supere la posibilidad de resolverlo a travs de sus propias reuniones con
el joven emprendedor.
Por ejemplo, si el joven necesita desarrollar un layout para instalar un taller con una tecnologa compleja, o si requiere desarrollar la folletera y la marca para su empresa, o requiere informacin para entender qu tipo de empresa le conviene constituir formalmente, no corresponde que el Facilitador cubra estos aspectos, si bien puede ayudar al consultor o asesor a comprender toda la problemtica del joven emprendedor, ya que esto
implica tiempo y confianza y el facilitador ya tiene esta confianza y este conocimiento
dado el tiempo que vino trabajando con el joven.
En cambio, si el joven necesita ajustar su clculo de costos o tiene dudas acerca de cmo
y dnde le conviene realizar una investigacin de mercado acotada, es parte de su rol de
Facilitador ayudarlo.
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El tutor:
El modelo tpico del tutor es el que se da en un taller entre el profesional de un oficio y
su aprendiz. El tutor le da instrucciones de manera constante al aprendiz, le dice lo que
tiene que hacer y lo corrige permanentemente. El proceso tutorial se supone personalizado e implica tiempos largos de aprendizaje.
Es un buen modelo a veces, pero es difcil implementarlo en la temtica del desarrollo
emprendedor, ya que a diferencia de lo que ocurre con un oficio estandarizado (carpintera, plomera, construccin, pintura, etc.) cada empresa o negocio implica un saber diferenciado y no hay dos empresas iguales. Es muy probable que si el joven aprendiera el saber ser empresario de este modo, luego no podra aplicar gran parte de lo aprendido al
armar su propio negocio, a menos que se dedique a lo mismo que el empresario que le
sirvi de tutor y compita con l. Esta misma posibilidad hace casi imposible pensar en un
rol de este tipo para desarrollar estas competencias.
El mentor:
Ms que analizar el pasado para encontrar los problemas, el mentor considera el presente y acompaa hacia el futuro.
Es, ms que nada, un consejero de negocios y un referente para el joven.
Se trata de una persona con experiencia y calificaciones en el camino que el emprendedor que el mentor toma a su cargo est comenzando a caminar. En este caso, un empresario rural o un dirigente ruralista seran buenos mentores, en lo posible si se dedican
a rubros similares a los del proyecto del joven que tomarn bajo su orientacin.
El verdadero valor que agrega el mentor es el de su experiencia en ese campo en particular. Conoce personalmente al funcionario que tiene la llave de acceso para resolver un problema, conoce a los proveedores, sabe cmo negociar mejor con cada uno de ellos, conoce a la competencia, tienen llegada a decisores.
Muchas veces puede recomendar especficamente acciones y, seguramente, el aspecto directivo ser fundamental en la relacin. Esto significa que en muchas ocasiones el mentor le dir al joven lo que debe hacer con determinado asunto, le dar un dato clave, o
le indicar que vaya a entrevistar a alguien invocando su nombre para que le presten
atencin.
El terapeuta:
Dentro de cualquiera de las escuelas psicolgicas y psicoanalticas el trabajo del terapeuta consiste en ayudar a su paciente para resolver problemas psicolgicos que pueden alterar negativamente su conducta e incluso llevar a trastornos fsicos.
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La atencin del terapeuta est ms puesta en el pasado que en el presente o en el futuro. Para desarrollar esta tarea es necesario un conocimiento especfico complejo, un conocimiento profesional en la materia.
La atencin de los aspectos psicolgicos puede resultar de mucha ayuda en el desarrollo
de competencias, ya que puede haber traumas o configuraciones familiares que no ayuden a desarrollar determinadas competencias o que incluso estn trabando la posibilidad
de tener xito con el emprendimiento. Hemos conocido casos de personas que luego de
fracasar varias veces comienzan una terapia y se dan cuenta que al empezar a tener xito ellos mismos comienzan a sabotearse porque el xito econmico podra implicar el
quiebre de relaciones familiares o afectivas por celos o competencia con la pareja. De todos modos, una terapia es algo que no debe ser impuesto al joven emprendedor, de ninguna manera, desde afuera de l mismo.
En el caso de que algn joven tuviera necesidad de una accin de este tipo, todo lo que
puede hacer el Facilitador es hablar con l y ayudarlo prudentemente a determinar si sera bueno que lo hiciera.
Por otra parte el Facilitador tendr que tener en cuenta muchas veces cuestiones relacionadas con la psicologa de los participantes, tanto para pensar la mejor manera de dirigirse a ellos, como para la evaluacin de las competencias y el monitoreo de las acciones a realizar, ya que un modo inadecuado puede incidir en la autoestima de los jvenes
o en su motivacin para continuar. Los jvenes pueden no estar preparados para reconocer que tienen un problema, especialmente si estos lo involucran de alguna forma.
Pero no es parte de la tarea del Facilitador resolver los problemas psicolgicos del joven.
La atencin que debe prestar a stos tiene que ver estrictamente con aquello que afecta
a sus competencias emprendedoras. Y en todo aquello que est ms all de sus conocimientos y posibilidades, el Facilitador tiene que aconsejarlo para que encuentre las soluciones en el lugar adecuado.
El coach:
En este caso la orientacin est centrada en los las prioridades y necesidades del
emprendedor y los problemas que enfrenta para resolverlas.
No se trata ni de aconsejar formas de comportamiento probadas por la experiencia del
coach (como sucede en el caso del mentor), ni de aplicar un conocimiento especfico a
la resolucin de problemas (como en el caso del asesor), ni de atender las necesidades
psicolgicas del cliente (terreno del terapeuta).
De todas estas formas de acompaar al emprendedor, por la forma en que se desarrolla
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el coaching se acerca ms a la del terapeuta, pero en lugar de concentrarse en las cuestiones relacionadas con la personalidad, encara los puntos fuertes y las debilidades de
gestin del emprendedor y del emprendimiento.
Se trata de que la persona que est recibiendo ayuda a travs del coaching tenga un cuadro representativo de su situacin y se plantee acciones para modificarla en aquello que
sea necesario.
La forma en que el coach hace su trabajo es a travs de preguntas. Haciendo las preguntas correctas l ayudar a comprender ciertas situaciones, cmo se siente el joven con
respecto a ellas, cmo le gustara sentirse y qu debera hacer y pensar para poder sentirse as. Los coaches no necesitan ser expertos en la materia en la cual se desempean
sus asistidos, aunque suele ser recomendable que conozcan al menos las tareas y responsabilidades que implica.
El coach ayuda a descubrir capacidades que a veces el propio joven ignora que las tiene,
a sacar lo mejor de s mismo.
Todo lo que tiene que hacer es saber hacer buenas preguntas.
Cules son consideradas buenas preguntas desde el punto de vista del coaching? Aquellas que sirven para poner a pensar a una persona acerca de lo que hace y de sus actitudes y aptitudes.
Un esquema posible para la secuencia de preguntas es organizarlas en tres etapas, tomando siempre una situacin problemtica como eje de reflexin:
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Una vez que a travs de las preguntas el coach y el joven emprendedor han caracterizado la situacin, se ponen de acuerdo en algunas tareas a realizar. A partir de entonces se
elige la forma en que se encararn esas tareas y se van poniendo plazos.
Cumplidos stos ambos se vuelven a reunir y reflexionan juntos sobre lo que se hizo y no
se hizo. En este nuevo momento de reflexin el coach vuelve a oficiar de gua a travs
de sus preguntas y as, entre los dos, van definiendo nuevas tareas o reformulando la forma de trabajar con alguna de las que se haban planteado.
Es importante que tanto el coach como el emprendedor lleven un registro de las tareas y
de su evolucin.
Tanto el coach como el asesor y el terapeuta tienen un lmite: la voluntad sincera de escuchar y cambiar del joven que pide ayuda. El grado de franqueza, el espritu de indagacin y la autenticidad de la informacin que provee son tres indicadores de esta voluntad. En muchos casos en realidad quien busca ayuda simplemente quiere que le confirmen
su hiptesis sobre lo que ocurre y no quiere descubrir las verdaderas causas de los problemas.
En estos tres casos es conveniente definir un contrato entre ambas partes que incluya:
cunto tiempo se dedicar al trabajo de asesoramiento o coaching, en qu das y horarios, cules son las expectativas de quien pide el asesoramiento, cules sern sus obligaciones y cules los resultados esperados.
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CASO:
A un joven emprendedor se le ocurre fabricar capuchones de cuero
y de plstico para cubrir la bombilla del mate cuando no se usa. El Facilitador
trata de convencer al joven pero no hay argumento que valga. Le dice que pregunte primero a gente que l conozca que sean tomadores de mate cotidianos si
pondran un capuchn en la bombilla o la idea les parece ridcula y por qu. Pero
el joven est empecinado en desarrollar su idea y no hay forma de asesorarlo
qu debe hacer el Facilitador?
En el caso en que el Facilitador realmente considere que la actividad elegida por el joven
tiene una serie de barreras y obstculos que son insalvables para l , debe tratar de que
sea l mismo el que reflexione acerca de sus limitaciones y llegue a la conclusin de que
esa actividad no es la mejor que puede emprender, y que hay otras en las que tiene ms
posibilidades de acuerdo con sus capacidades.
En este sentido no est de ms recordar que la herramienta fundamental para el Facilitador son las buenas preguntas y el acompaamiento en algunas actividades de investigacin, que permitirn contar con informacin bsica para tomar buenas decisiones. La finalidad de ambas es lograr que el joven analice por su cuenta las distintas posibilidades
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y sea capaz de encontrar los problemas que cada una pueda presentar y las soluciones posibles. Si no puede encontrar soluciones l mismo concluir que no es nada seguro emprender esa actividad.
Vincular con actividad la mejor solucin de la capacitacin.
Ante una propuesta del tipo: Estuve pensando que un buen negocio sera una huerta orgnica, porque no hay ninguna en el pueblo. Antes de rechazar la idea por considerar que
no hay mercado suficiente, usted debera preguntarle al joven: Pensaste en qu mercado hay para ese negocio? Si no hay ninguna oferta de eso significar que hay un mercado insatisfecho o que no hay ningn mercado? O que es muy chico? Si es este el caso
Ser suficiente la demanda para recuperar la inversin que tens que hacer? Cmo te
parece que podras averiguarlo?
Algunas actividades que pueden aparecer como potencialmente redituables tienen ciertas
caractersticas que deben ser tenidas en cuenta. Tal es el caso de la produccin de arndanos que est bsicamente orientada a la exportacin y requiere de una cierta inversin
inicial, mientras que hay que esperar un plazo de unos tres aos para empezar a obtener
ganancias. Est el joven emprendedor en condiciones de soportar estas circunstancias o
tendr que abandonar o quizs malvender su emprendimiento antes de haber obtenido
ganancias?
Ver la el punto dedicado anlisis del riesgo en la Parte Dos.
En todos los casos el Facilitador tiene que desarrollar el arte de hacer pensar al joven sobre la inviabilidad del proyecto sin avergonzarlo y sin dar una negativa directa. La respuesta directa, sobre todo si implica un rechazo de lo que el emprendedor est proponiendo, puede generar su desmotivacin, y en cualquier caso no lo ayudar a desarrollar
su autonoma. Y si en definitiva el joven debe romperse la cabeza contra la pared porque
est empecinado en desarrollar una idea inviable, el riesgo lo asume l y no usted y ese
fracaso finalmente puede ser una gran experiencia de aprendizaje.
Una cosa ms que usted no debe perder de vista, adems de cuidar la motivacin y la autonoma del joven emprendedor, es que la propuesta de acompaar preguntando y reflexionando, y no avalando o rechazando lo que el joven propone, tiene que ver tambin con
que si bien el Facilitador puede tener mayor experiencia y conocimientos estos no son suficientes para afirmar que l tenga la respuesta correcta para todo.
Ya dijimos que no es as como est planteado su rol dentro del Proyecto y adems, si el
Facilitador sabe ya todo con respecto al arte de emprender y puede decir de inmediato si
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algo va a funcionar o no, estamos ante la presencia de un as de los negocios que hara
ms provecho a la sociedad generando emprendimientos aqu y all, que asesorando a jvenes.
Esto que decimos no va en absoluto en desmedro de su imagen, ni significa poner en duda
sus capacidades y conocimientos. Simplemente nadie puede hacer esto, porque la evaluacin y puesta en marcha de un proyecto de negocio implica un proceso de bsqueda de
informacin, de reflexin, de investigacin del contexto que difcilmente pueda reemplazarse con frmulas generales.
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EMPEZAR A TRABAJAR
En esta parte del Manual hemos visto:
En qu consiste la propuesta de desarrollo de las competencias necesarias
para emprender.
Contamos tambin cules son las condiciones bsicas, tanto individuales
como del contexto, que tiene que reunir el joven para iniciar este proceso.
Vimos adems cules eran los tipos de competencias que vamos a trabajar
y cmo reconocerlas en los jvenes.
Repasamos distintas formas en que es posible acompaar a una persona
en un proceso de crecimiento (capacitador, asesor, terapeuta, tutor, mentor, coach)
y sacamos de all una serie de recomendaciones para su trabajo como Facilitador.
Finalmente dijimos algo acerca de los lmites de su tarea, de aquello que no debera
hacer en su trato con los jvenes.
En la parte siguiente entraremos ms de lleno en el trabajo concreto. All encontrar usted los objetivos del mismo, y un grupo de tareas como ejemplo de los medios que deber utilizar para alcanzar esos objetivos.
Por ltimo se incluyen varias actividades especficas para las distintas etapas del proceso de ayudar a los jvenes con inquietudes emprendedoras a poner en marcha un proyecto de negocio.
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Segunda parte
El rol del Facilitador en el desarrollo de competencias
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Este objetivo est directamente relacionado con la motivacin, una de las competencias
que hemos incluido como parte de la actitud emprendedora. Si su trabajo como Facilitador lo realiza dentro del marco institucional de un Centro de Desarrollo Emprendedor del
Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales, la mayora de los jvenes que atender se acercarn al proyecto a partir de las actividades de sensibilizacin. Es posible que por eso
mismo tengan un cierto nivel de motivacin. Es su tarea convertir ese impulso en conviccin: la conviccin de que el inicio de un emprendimiento es una forma efectiva para
lograr la insercin social y econmica en su propio mbito. Adems del significado econmico y social de esta oportunidad es bueno que los jvenes sientan que sta es tambin una ocasin para desarrollarse como personas. Las primeras actividades del Programa de Capacitacin estn destinadas a esto. Por ejemplo, el video introductoria con historias de vida de jvenes emprendedores, o la invitacin a empresarios reconocidos de la
zona para que compartan sus vivencias con los jvenes son actividades orientadas a reforzar la motivacin inicial y generar la conviccin de que ellos pueden emprender algo
propio. Usted como facilitador, puede reforzar estas actividades trabajando de manera
ms personalizada con los jvenes, analizando con ellos que cosas de las dichas en el video o en los testimonios personales han resonado en cada uno de ellos.
Una vez lograda la motivacin inicial, esta se debe mantener, conteniendo a los jvenes
a quienes se asiste para que sostengan su empeo y empuje personal a lo largo
del tiempo.
Lograr el acceso de los jvenes a fuentes de informacin y tecnologa que les
aporten un mayor know-how para planificar, implementar y operar sus proyectos
como emprendedores.
La inclusin de los jvenes rurales tambin tiene que ver con su capacitacin para utilizar herramientas informticas y tecnologas relacionadas con la informacin y la comunicacin. Esta capacidad no debe verse reducida a un simple conocimiento operativo. Para
que realmente resulte en mejores condiciones de inclusin social de los participantes stos deben haber incorporado estas herramientas en primer lugar a sus actividades empresarias, utilizndolas para planificar, comunicar, informarse sobre novedades tcnicas en el
rubro especfico, ubicar canales de venta, conectarse con nuevos proveedores, detectar
empresas similares en otras regiones, evaluar y realizar otras actividades relacionadas con
la actividad que vayan a encarar. Tambin es deseable que puedan aplicar esta capacidad
a sus actividades personales y su actuacin como ciudadanos.
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2 Evaluar, de acuerdo con los comportamientos exhibidos por el joven, el grado en que
posee las competencias relacionadas con el talento emprendedor. Para ello debe tener
en cuenta su experiencia, las caractersticas culturales del mbito en que se encuentra y el tipo de emprendimiento que se quiere desarrollar. La evaluacin tiene que ser
desarrollada en la interaccin, y el joven debe ser partcipe de ella. No se trata de que
usted simplemente observe al joven y elabore una valoracin de su comportamiento
para s mismo; la verdadera tarea de evaluacin consiste en que entre los dos analicen la evolucin del joven y, sobre todo, en que l sea capaz de incorporar la reflexin y la evaluacin a su prctica como emprendedor. Desarrollando las competencias
de auto-conocimiento.
Tener siempre presente los tipos de competencias y cmo reconocerlas incluidas en Ser joven, organizar una empresa: cuestiones que un Facilitador no puede dejar de lado, de la Parte Uno, especialmente la grilla de evaluacin, al final de esa seccin.
3 Realizar reuniones de seguimiento que sirvan para evaluar peridicamente la evolucin del joven a travs de la reflexin sobre las distintas situaciones.
Ver en la Parte Uno lo referido a coaching en las distintas formas
de acompaar.
4 Sugerir acciones posibles para desarrollar aquellas competencias en las que el joven
tenga debilidades, si fuera necesario, y acompaar al joven emprendedor en la reflexin sobre ese proceso. Esta tarea est ms directamente relacionada con el carcter
de gua del Facilitador. Existen una serie de actividades que estn pautadas en el marco de la capacitacin y que describimos ms adelante en este manual. Otras estn su64
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geridas. Ms all de recurrir a ellas usted puede proponer otras que considere tiles y,
por supuesto, tambin puede acceder a propuestas del joven y asistirlo en su realizacin.
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fciles de conseguir para el joven por s solo, pero nunca debe asumir la gestin de la
red en lugar del joven emprendedor. En este sentido, deber apoyarlo en el desarrollo
de redes de contactos que favorezcan la comercializacin de sus productos o servicios,
y en la realizacin de gestiones y/o trmites facilitndoles adems el acercamiento a
posibilidades de financiacin, de optimizacin de costos y de economa de gestin.
Una de las tareas bsicas que usted puede asumir en este sentido es la confeccin de
una lista de trmites a realizar segn las distintas actividades. En ella podr incluir
informacin bsica sobre los mismos (dnde realizarlos, que documentacin se necesita, etc.) y algunas alternativas que faciliten su realizacin. Este suele ser un punto
problemtico para los emprendimientos nacientes por lo que el Facilitador debe ayudar aqu a los jvenes en todo lo que pueda. Si en algn caso tiene que acompaar a
algn participante la primera vez que va a algn organismo pblico no estara mal que
lo haga. Tampoco estara mal que establezca algn contacto en estos organismos con
alguien que atienda a los jvenes que vayan a realizar los trmites para que est al
tanto del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales y les preste la atencin que necesitan. Solicite el apoyo de asesores, cuando sea necesario.
Para mayor informacin, vea al final de este Manual el Anexo con las direcciones de internet de algunos organismos nacionales que pueden serle de utilidad.
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11 Proyectar videos con distintos contenidos y fines. Por ejemplo: entrevistas a otros
emprendedores en que transmitan su experiencia, cursos audiovisuales sobre tcnicas productivas, material educativo sobre temas especficos como las cadenas de valor, la bsqueda de oportunidades, o las competencias comunicacionales. Las tcnicas visuales pueden ser muy tiles para que los jvenes rurales aprendan ya que se
considera que el visual es un estilo de aprendizaje predominante en el mbito rural.
Ver estilos de aprendizaje en la Parte Uno.
12 Estimular la toma de conciencia por parte del joven emprendedor acerca de sus com
petencias y de su posicin en el proceso de aprendizaje. Este es un paso indispensable para desarrollar la auto-evaluacin y la reflexin, y es el verdadero corazn del
desarrollo de las competencias de auto-conocimiento. Se trata de una tarea para la
cul la herramienta fundamental son las preguntas. Pero no se trata simplemente de
que usted despliegue un interrogatorio que apabulle al joven, sino de que los ayude a aprender a hacerse l o ella mismo/a las preguntas que lo guen en el proceso
de reflexin. Si logra esto los participantes estarn ms capacitados para aprender
de su experiencia y para asumir cada vez ms el control de su proceso de desarrollo
de competencias.
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Veamos una a una estas etapas y cmo debe encararlas en su rol de Facilitador.
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AUTODIAGNSTICO
Con esta actividad se pretende que los mismos jvenes sean quienes analicen dnde estn parados para empezar con este proceso. Se busca adems, como primer objetivo a lograr, que sean capaces de superar los miedos, los prejuicios y las estructuras de pensamiento que les impidan pensarse a ellos mismos haciendo esto.
Existen varias tcnicas que pueden servir para realizar el autodiagnstico. En los talleres
mencionados se aplicarn algunas de ellas (anlisis de fortalezas y debilidades, test de
competencias emprendedoras). Para usted es importante conocer los resultados a los que
los participantes hayan llegado con ellas, para saber cul es el perfil del joven que va a
ayudar.
Algunas de estas tcnicas permiten conocer cmo se percibe a s mismo el joven: en qu
se siente mejor, cules son las cosas en las que no se siente seguro, qu considera que
sabe hacer bien, qu tiene que aprender, etc.
El test de competencias emprendedoras brinda una informacin ms completa acerca de
las competencias necesarias para emprender: motivacin, captacin de oportunidades, fijacin de metas, aceptacin del riesgo, persistencia, etc..
Vea la Gua de Actividades del Joven Emprendedor,
donde se encuentra este test.
En principio la informacin proveniente de estos mtodos de autodiagnstico y una primera entrevista con el joven (en la cual es importante que empiece a registrar sus observaciones) debern servirle a usted para conocer a quin va a tener que acompaar en su
desarrollo.
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inventos o innovaciones, sean propias o ajenas, brindar servicios u ofrecer productos que
ya estn en el mercado pero mejorando algunos aspectos en relacin a los competidores
y tratar de resolver algn problema propio o ajeno detectado. Veamos algunas tareas puntuales para ayudar al joven a progresar en esta etapa.
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Combinacin de
sabores regionales
y turismo rural
Falta de mano
de obra calificada
Otras actividades para analizar ideas alternativas puede encontrarlas en la cartilla 3 del Capacitador. All proponermos diversos mtodos para el desarrollo de
la creatividad y la generacin de ideas. Deber coordinar con el Capacitador la
posibilidad de que usted las aplique con aquellos participantes indecisos o sin
una idea de negocio clara, en caso de que la mayora de los participantes ya
cuente con ideas de negocio concretas o en estado avanzado y que por este motivo el Capacitador decida no incluir algunas de estas actividades en la programacin del curso.
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1 Elaborar una presentacin del caso que viene a mostrar el entrevistado. Algo breve,
simplemente para que los jvenes tengan idea de qu se trata el emprendimiento
y cmo surgi antes de comenzar con la entrevista.
2 Elaborar un listado breve de preguntas de acuerdo con las caractersticas del caso.
Para ello puede hablar antes con el entrevistado para saber qu aspectos pueden resultar de mayor inters.
El sentido de este listado es que no se pierdan informaciones tiles para sus proyectos,
sea por cuestiones que pueden tener que ver con las condiciones de la entrevista o con
problemas de los mismos participantes. Otra cuestin importante que debe estar en la lista, y que tambin puede implicar una conversacin previa con el entrevistado para que
l mismo haga un ejercicio de memoria, es rescatar el valor de los errores para el aprendizaje. Muchas veces, cuando se hace una historia de los emprendimientos exitosos, se
pone el acento en lo que estuvo bien de entrada. Y entonces parece que todo hubiera salido bien, y no suele ser as. Es importante, para que no se desanimen ante sus propios
errores y puedan evitar cometer otros, que los participantes conozcan qu errores cometieron estos empresarios y cmo los solucionaron.
En la cartilla N 4 del Capacitador incluimos una gua precisa acerca de cmo
organizar y aprovechar estos paneles con emprendedores que puedan compartir
sus historias de vida.
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participante a definir con quin debera conectarse segn las caractersticas de su emprendimiento y por lo tanto, cmo debera estar configurada su red ideal de contactos.
Afiche con red institucional
Por ejemplo: si el joven est pensando dedicarse a la produccin del and, podr recurrir al
INTA para recibir la informacin acerca de la cra y comercializacin de este animal. Al rea
de bromatologa del municipio para saber qu debe tener en cuenta desde el punto de vista
sanitario. Tambin puede acudir al INTI para conocer todas las posibilidades productivas que
encierra: carne, cuero, plumas, aceite, y para entender qu procesos industriales hay ya desarrollados que pueda aplicar. Esto puede completarse con un contacto con la Secretara de
Agricultura (SAGPyA) para saber si existe algn programa de incentivo de la actividad o con
Cancillera para saber si hay alguna demanda internacional de estos productos.
Un elemento ineludible de esa red institucional sern los organismos en los que el joven
tendr que tramitar las autorizaciones y certificaciones necesarias para poner en marcha
su emprendimiento, ya que pueden ser un obstculo para el crecimiento del negocio. En
este momento usted debera preparar la lista de trmites a la que nos hemos referido al
tratar las tareas del Facilitador. Esta lista debera incluir no slo el tipo de trmite de que
se trata, sino tambin la dependencia en la que debe realizarse, los horarios, la persona
a quien podra contactar en caso de conocer al funcionario con mejor predisposicin, la
documentacin necesaria y de ser posible un ejemplar de los formularios a presentar (hoy
en da, la mayora de los mismos se pueden conseguir en internet). Tambin es importante, y no slo por la resolucin de los trmites, que junto con la red bsica el Facilitador le comunique al joven las caractersticas de los distintos componentes de la red y las
cosas que puede esperar obtener de ellos.
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Por ejemplo: Ir al municipio, a la oficina del ANSES o al Banco local para saber cuntos
jubilados y pensionados hay en la zona y cul es la masa de plata que reciben; visitar la
municipalidad o el sindicato municipal para saber cuntos empleados municipales hay y
cul es su ingreso promedio. Lo mismo debera hacer con las escuelas, los hospitales y
otras fuentes de empleo. Tambin pueden concurrir a la oficina de Rentas o AFIP, donde
quizs puedan darle informacin ms agregada. Otra forma de conseguir informacin es
consultando con los estudios contables de la zona, que suelen administrar los ingresos y
egresos de las empresas ms importantes. Esta es una forma metodolgicamente sencilla
de conocer aproximadamente los ingresos de la comunidad.
Para conocer los egresos los participantes debern averiguar cmo la gente gasta la plata: cunto se paga de impuestos municipales, cunto se gasta en las farmacias, cunto
facturan los comerciantes que venden alimentos, cuantas tiendas de ropa hay
y cunto facturan un mes promedio, cmo se traslada la gente y cunto gasta en ello,
etc. En algunos casos puede ser una buena estrategia consultar a las asociaciones de comerciantes del pueblo, aunque puede dar lugar a recelos, si piensan que estamos intentando convertirnos en competidores. Una estrategia ms informal, pero quizs ms efectiva, para conocer caractersticas de la actividad econmica es identificar un lugar de reunin de los empresarios de la zona. Por lo general suele haber en los pueblos y pequeas
ciudades una confitera o club en el cual suelen reunirse a horas determinadas los comerciantes y pequeos productores. Muchas posibilidades de negocios surgen en esos encuentros informales y, en cualquier caso, es una buena oportunidad para absorber informacin.
Tener conversaciones con ellos puede ayudarnos a conocer el nivel y las caractersticas de
la actividad de la zona, y el mbito ms informal de encuentro puede ayudar a que accedamos a informacin que de otro modo no obtendramos.
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Los lugares en los cules conseguir la informacin son ms o menos los mismos que para
la actividad anterior, salvo que en este caso, por tratarse de datos relacionados con cuestiones de dominio pblico de la comunidad, la informacin es de ms fcil acceso. Aqu
tambin pueden ayudar medios de comunicacin locales y usted mismo y la institucin
desde la cual trabaja, indicndoles a quin preguntar.
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dato, como puede ser la existencia de un bosque natural, por ejemplo. Lo ms probable
es que en el momento de la puesta en comn de lo que vieron y en el marco del intercambio con el grupo surjan las cosas ms concretas. Sin embargo es importante que durante la caminata comience a gestarse una forma de mirar distinta de la habitual. Si esto
se logra habr material sobre el cul trabajar.
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Ver video sobre trama productiva de nogales y el cuadernillo del Manual del Facilitador correspondiente a este tema.
Una vez elegido uno de los modelos, deber ayudarlos a completar los distintos tems.
Esta primera etapa de trabajo con el plan de negocios funciona como un primer acercamiento a lo que ser el proyecto concreto. Intenta familiarizar al participante con la herramienta para la planificacin y con la utilidad que tiene para aclarar la forma en que se
pueden concretar sus ideas.
Una vez ms su tarea ser preguntar, sugerir, hacer pensar. No se trata de que usted sea
quien le haga el plan de negocios al joven emprendedor, sino de que lo ayude a ampliar
su capacidad para planificar, llamndole la atencin sobre las cosas que tiene que tener
en cuenta: materias primas, maquinarias (en el caso de un proceso productivo), caractersticas de los vehculos, gastos necesarios, imprevistos, etc..
Puede suceder que los jvenes slo piensen en las cosas ms obvias para comenzar con
el proyecto y que no tengan en cuenta otras que, una vez puesto ste en marcha, pueden hacerlo fracasar si no se solucionan. Como ejemplo, un error frecuente y que ha conducido al fracaso de muchos emprendimientos es no calcular el capital de trabajo neceMANUAL DEL FACILITADOR
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sario hasta que la inversin inicial madure y genere retornos. Pensar con el joven cul es
el capital de trabajo real necesario, desde una postura realista, es uno de los ejes de este
acompaamiento.
video o audio sobre los productores de miel que no contaban con la extractora
y el transporte.
A medida que vaya avanzando el proceso de elaboracin del proyecto el plan de negocios
se ir completando ms y ms y se ir puliendo. En las etapas siguientes se agregarn
nuevos elementos que el participante deber incorporar a su plan.
Dentro de las actividades del programa de formacin, tambin se prev organizar una feria para que cada participante muestre un prototipo o elabore unas muestras del producto que va a vender, y se vea comprometido a concretar sobre el papel algunas ideas fuerza acerca de su proyecto, debiendo armar una tarjeta personal, un folleto, un afiche u
otras ideas para decorar el stand que deber instalar. Su tarea es ayudar a los jvenes en
esta etapa asesorando sobre aspectos relacionados con la comunicacin: corrigiendo textos, dndole ejemplos de la forma en que comunican otros productos o servicios similares, pensando juntos ideas creativas para elaborar un slogan o el nombre de la empresa.
La preparacin de un prototipo tambin har surgir situaciones que realimentarn y enriquecern al plan de negocios, al confrontar a este ltimo con la realidad de la obtencin de recursos, de la logstica, de la produccin, de la comercializacin, etc.
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gunos ejemplos de actividades con las cules usted puede colaborar a que los jvenes
sean capaces de hacer su investigacin de mercado.
Una manera de lograr informacin es entrevistar a aquellos que estn relacionados con la
actividad que se quiere emprender. Puede tratarse de otros productores, proveedores de
esos productores, clientes, vendedores, distribuidores, transportistas y otros. Usted debera ayudar a los jvenes a reconocer quines son estas personas, a pensar qu tipo de cosas convendra preguntarle a cada uno y a establecer un contacto con ellos. Veamos un
caso como ejemplo:
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Otra forma prctica de encarar una investigacin de mercado dentro de las posibilidades
de los jvenes rurales cuando el proyecto es la elaboracin de un producto, es ir a los comercios que venden aquello que estn pensando producir. El criterio para elegir los comercios es que se venda directamente al pblico, esto incluye desde pequeos comercios
hasta hipermercados, pero no a los mayoristas y distribuidores. Se puede preguntar directamente por el origen de la mercadera (quines son los actuales proveedores, es decir los
futuros competidores del emprendedor si es que finalmente ste se decide concretar dicho negocio), la cantidad que se vende del producto y en qu pocas del ao, as como
acerca de los problemas que tienen con los proveedores actuales de los productos que se
est pensando en producir. Hay que tener cuidado con esta informacin y profundizar la
investigacin sobre los problemas con los proveedores actuales. Es posible que las respuestas que obtengamos no sean confiables o estn condicionadas por factores del momento, coyunturales, y que una vez transcurrido un corto tiempo cambien. Con respecto
a esto podemos dar como ejemplo un caso real:
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Es posible visitar a competidores del mismo rubro siempre que vendan en zonas alejadas de la nuestra, que el mercado sea tan amplio que podamos vivir todos sin molestarnos o que, por el tipo de produccin, a los competidores les resulte positivo que haya
ms productores para luego asociarse para vender o comprar en conjunto. En estos casos
se puede preguntar adnde compran ellos los insumos y a qu precios y condiciones. Tambin podemos indagar sobre cules son los principales problemas que enfrentan.
En una investigacin de mercado, la existencia de un mercado es el primer dato que hay
que comprobar. Despus vienen otras preguntas importantes Se trata de un mercado en
expansin? Esto es fundamental porque si se trata de un mercado estancado, o en retroceso podemos encontrarnos con que las posibilidades de que el emprendimiento crezca
son pocas o, en todo caso, depende de factores como que seamos capaces de diferenciar
el producto o modificar la forma en que se produce. Para saber esto puede instrumentarse una encuesta simple. La aplicacin de esta encuesta puede ser facilitada si se aprovecha a los compaeros de curso y sus familias, en caso de que este sea un universo de personas representativo del pblico potencial del negocio que se piensa instalar. Tambin se
puede hacer una prueba de mercado, mostrando el producto o hacindolo probar en algn lugar adecuado: un paseo pblico, una exposicin, etc. (segn el producto o servicio, ese lugar adecuado puede ser diferente) y pidindo al pblico que respondan luego
a dos o tres preguntas bsicas.
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Otra pregunta que el joven emprendedor tiene que hacerse y hacer a quienes entreviste
es la siguiente: Quines forman parte de ese mercado? Si existe un mercado y ste est
en expansin hay que considerar tambin a quines lo proveen. Quizs se trate de grandes productores con acceso a tecnologa y financiamiento contra los cuales muy difcilmente podamos competir. Esto tambin cuenta para el caso en que, no participando an
del mercado, puedan existir empresas que ante un crecimiento del mismo puedan ingresar a l. Quines podran interesarse en entrar a l que podran cambiar sustancialmente las cosas? es la pregunta que debe hacerse el participante. Para esto es bueno tener
en cuenta las cadenas productivas y las posibilidades de integracin. Veamos esto con un
ejemplo:
Otra cuestin fundamental a tener en cuenta, y que tambin forma parte de la investigacin de mercado, es la del canal de distribucin a elegir. No todas las formas de comercializacin son adecuadas para todos los productos. Un vino elaborado artesanalmente,
en pequeas cantidades tiene menos posibilidades de tener un buen nivel de ventas perdido en una gndola de supermercado que haciendo una buena presentacin del producto y ubicndolo en ciertas vineras, o vendindolo por Internet o a restaurantes. Aqu usted debe ayudar al joven, siempre con las preguntas, a definir ms el producto que va a
ofrecer para saber cul es el canal de distribucin ms adecuado y comenzar a investigar
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sobre las posibilidades que brinda. Si usted no puede ayudarlo a definir el canal o no conoce bien las posibilidades ponga en contacto al joven con un especialista o aydelo
a buscar la forma de conseguir asesoramiento.
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A partir de lo anterior podemos reconocer otro elemento a estudiar al investigar el mercado: Cmo se presentan los productos? Para lograr un buen volumen de ventas o para
poder vender ms caro y obtener ms ganancias es importante pensar la forma en que vamos a comunicarle al cliente el valor que tiene el producto. Esta estrategia puede incluir
folletos, publicidad en distintos medios, volantes, imanes para poner en la heladera, pero
tambin la informacin que se incluye en el envase, la forma original del envase, el diseo de la etiqueta, la forma en que se presenta el producto en el comercio, etc.. Si bien
pareciera que este tipo de estrategias es ms difcil de aplicar en productos primarios, vemos que en los supermercados sellan los huevos con la marca del mismo, la fruta tiene
etiquetas autoadhesivas, los pollos se envasan en una bolsa con la marca, etc.
EXCURSIN AL SUPERMERCADO
Una buena actividad para pensar en esto es recorrer un gran supermercado de su
regin o visitar uno en alguna ciudad vecina y observar cmo se presentan los distintos productos, qu informacin brindan, cmo se relaciona esa informacin con
el valor agregado que la empresa quiere asociar a su producto.
Indquele al joven que haga una recorrida de este tipo y despus pregntele acerca de lo que vio. Qu productos le llamaron ms la atencin por su presentacin?
Qu informacin se da en los envases? Qu le sugiere la distinta forma en que
se puede presentar un producto? (Por ejemplo el dulce de membrillo o la fruta). El
mercado de los yogures es muy interesante para ver esto.
Aydelo a aplicar lo que observ a su propio proyecto. Para eso puede preguntarle
Cambi en algo lo que tenas pensado hacer? Cmo crees que podras cambiar la
presentacin de tu producto para aprovechar estas cosas? Qu otra informacin
necesitaras para hacerlo?Dnde se podra conseguir?
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Otra estrategia para investigar el mercado es hacer un panel de consumidores del producto o servicio que estamos considerando. Este mtodo sirve para monitorear la apreciacin que stos hacen del producto y las reacciones que podran tener ante nuevos estmulos, como un cambio en el envase, en la cantidad envasada, un nuevo sabor o diseo,
la combinacin con otro producto, etc. Usted puede ayudar en este caso al joven emprendedor a contactar personas que consuman o podran estar interesados en consumir aquello que l est pensando ofrecer. Adems podra ayudar en la elaboracin de un cuestionario a aplicar a los potenciales clientes para saber cules son sus preferencias: qu es lo
que ms valoran en el producto, qu cambios le haran, qu otras cosas relacionadas con
l querran consumir, qu se podra mejorar, si estaran dispuestos a pagar ms por esas
mejoras, etc.
Adems de servir para investigar el mercado, una actividad de este tipo puede servir como
difusin, contribuyendo a hacer conocer el futuro emprendimiento.
Los paneles de expertos son otra metodologa accesible para investigar el mercado. Usted puede colaborar en esto recurriendo a la institucin desde la cual trabaja para contactar a especialistas en la materia que corresponda. Un panel de expertos puede evaluar
ms minuciosamente las caractersticas del producto, encontrar problemas
y sugerir soluciones en relacin al mercado al cual se apunta.
En los casos en que no pueda recurrirse a un panel de expertos se podr solucionar recurriendo a algn tcnico relacionado con la institucin, con alguna asociacin o perteneciente a un organismo pblico que domine la materia. Si se trata, por ejemplo, de iniciar
una pequea empresa distribuidora se podr recurrir al experto en comercializacin para
analizar el plan elaborado hasta el momento.
Otra fuente de informacin es internet. A travs de la web es posible ubicar otras empresas que den el mismo servicio o produzcan el mismo producto en pases o regiones distantes y que puedan darnos informacin comercial, o estudios de mercado ya realizados por organismos como el CFI, o Programas de desarrollo rural y productivo.
En la Gua de actividades prcticas del joven emprendedor se describe con detalle que
criterios se deben tomar en cuenta y que mtodos y actividades se pueden utilizar para
realizar una investigacin de mercado. All incluimos tambin modelos de instrumentos
(encuesta, entrevista) y diversos consejos prcticos. Usted puede recurrir a ella para obtener ms datos acerca de esta actividad. Lo importante es que sepa transmitirle a los jvenes la importancia de este aspecto para su futuro emprendimiento y que le ayude con
ideas sencillas pero eficaces a obtener la informacin que se requiere, de forma tal que
aprendan a realizar exploraciones del mercado que estn al alcance de sus posibilidades.
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Los foros que existen en la red acerca de temas muy variados son tambin un recurso a
utilizar. All se puede intercambiar informacin con otros interesados en lo mismo y conocer opiniones y experiencias diversas. Se puede acceder a ellos utilizando buscadores
como el Google. O a travs de las mismas pginas de los organismos pblicos y de instituciones educativas o de investigacin. Aunque la capacitacin incluye informacin sobre esto, la idea es que usted acompae al joven en estas actividades y lo apoye con sus
propios conocimientos.
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Adems es necesario tener en cuenta antes de plantearse una estrategia de comercio por
Internet que el volumen de los pedidos realizados por este medio pueden ser tales que
no podamos responder a ellos. Al quedar en el anonimato el cliente, es muy frecuente
haya muchos pedidos de informacin y presupuestos que luego pocas veces se transforman en ventas concretas. Si no hay capacidad real de atender estas preguntas y demandas, no tiene sentido plantearse hacer una pgina web. En ese caso habremos desperdiciado tiempo y dinero en crear una oportunidad que no podemos aprovechar.
En este aspecto el Facilitador tiene que ayudar al joven a superar el distanciamiento que
pueda tener con las herramientas informticas y las tecnologas de la informacin. Tiene
que hacerle sentir que no se trata de cuestiones complicadas y difciles, sino que son cosas bastante simples una vez que se ha familiarizado con ellas. Y sobre todo tiene que
mostrarles que pueden ayudarle en muchas reas de su proyecto y de su vida en general.
Pueden hacerle ganar tiempo, simplificando la bsqueda de informacin y la comunicacin, e incluso dinero, si es que le sirven para encontrar mejores precios o para acceder
a ms clientes. Una recomendacin en este sentido es que usted ya haya experimentado
bsquedas donde aparezca informacin concreta relacionada con los proyectos de los jvenes que asesora, que pueda mostrarles al comienzo del primer contacto con la herramienta, de forma tal que pueda motivarlos desde el inicio.
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Como en todas las dems etapas tiene que hacer que el joven reflexione sobre los problemas y los solucione l mismo. Lo que s puede hacer es brindarle al joven informacin importante que l quizs no pueda encontrar fcilmente. Por ejemplo: datos acerca de las
relaciones de poder e intereses existentes en la actividad o en otras vinculadas.
Muchas veces el desconocimiento de estos aspectos puede llevar a sorpresas desagradables, cuando el emprendedor encuentre que las restricciones legales y reglamentaciones
en su actividad son tan importantes que prcticamente no puede poner en marcha su negocio con todo en regla. Quizs descubra entonces que existen vas alternativas para poner en marcha la empresa pero que exige el desembolso de dinero adicional. Tendr que
decidir entonces cmo negociar la puesta en marcha de la empresa para superar esta barrera, y entonces quizs encuentre que existen quienes tienen inters en impedir la entrada de competidores.
Este tipo de cosas difcilmente se plantean en las capacitaciones sobre elaboracin de
planes de negocios, pero en muchos casos son las que realmente impiden que el emprendimiento se ponga en marcha, o que luego crezca, y no podemos ignorarlas.
NEGOCIACIN:
Usted tambin tendr que aconsejar a los jvenes en materia de negociacin, para que
puedan lograr sus objetivos cuando es necesario defender los propios intereses ante otros.
Hay tres cosas que tendr que evaluar para eso: a) la diferencia de fuerzas que pueden
plantearse en una negociacin, b) si hay inters en desarrollar una relacin de largo plazo o la negociacin es por algo especfico y nunca ms se va a establecer un contacto
comercial o personal con quien haya que establecer la negociacin, c) en funcin de lo
anterior, tambin hay que evaluar qu intereses pueden entrar en juego de ambas partes,
incluso intereses no solamente referidos al negocio en s, sino tambin de tipo familiar,
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cultural, personal, en el caso de que interese establecer una relacin de ms largo plazo.
Desde un punto de vista general, puede decirse que una negociacin debe encararse tratando de remarcar las coincidencias de intereses con quienes negociamos, para poder lograr acercamientos en las diferencias que existan. Por lo general el emprendedor que recin se inicia tendr menos poder y fuerza en las negociaciones que encare durante la primera etapa del emprendimiento: an no tendr mercado, es muy probable que no tenga
mucho capital para soportar largos plazos, etc.. A falta de fuerzas hay que tratar de lograr un equilibrio de intereses con la otra parte dado que la posicin es muy dbil. Para
esto es necesario imaginar todas las ventajas que pueda tener para la otra parte acordar
con el nuevo emprendedor (calidad, precio, mejores plazos de entrega, conocimiento tcnico, experiencia previa por tradicin familiar, relaciones de parentezco o de amistad con
la familia, intercambio de servicios, cercana, garanta ofrecida, servicio de entrega a domicilio, etc., etc.). En cada caso los argumentos sern diferentes
Otra cuestin general que hay que tener en cuenta es lograr acuerdos lo ms formales que
sea posible y a largo plazo. Tener que negociar todo el tiempo puede ser muy desgastante cuando se es un pequeo empresario y no se dispone de una estructura que pueda sostener esa situacin.
Teniendo en cuenta esto, la negociacin como emprendedor individual, desde una empresa unipersonal, puede ser muy difcil, incluso imposible. La organizacin puede ser un
instrumento til en estos casos para establecer un mnimo equilibrio de fuerza. Asociarse con otros, buscar formas jurdicas que potencien esa asociacin es un camino por el
cual los pequeos productores pueden mejorar sus condiciones de negociacin. Para ello
pueden solicitar ayuda a instituciones y organismos relacionados con el tema (ver en el
listado del anexo final el contacto con el INAES) para que asesore a los jvenes sobre la
mejor manera de organizarse.
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Pero la misma formacin de una alianza organizativa implica una negociacin, aunque de
un tipo diferente. Podemos decir entonces que existen distintos tipos de negociacin y
cada caso exige una estrategia distinta. Es importante que usted comprenda esto y se lo
haga entender al joven. Lo que plantea la negociacin situacional es que la forma de la
negociacin depende de las condiciones de cada situacin.
Usted puede ayudar al joven a reconocer las distintas situaciones que pueden darse y
aconsejarlo acerca de la mejor estrategia en cada caso.
Para definir las caractersticas de la situacin de la mejor manera posible es necesario
responder algunas preguntas, usted puede hacrselas al joven emprendedor y ayudarlo a
responderlas:
2. Qu quiere o puede llegar a querer el otro? El joven debe comprender que as como
l est buscando obtener algo, aqul con quien va a negociar tambin quiere algo o
piensa con una lgica centrada en sus intereses. Entonces esa pregunta general se
puede completar con estas otras:
3. Qu cosas estar dispuesto a resignar la otra parte? y qu cosas no estar dispuesto a resignar o sern sus prioridades? Y tambin:
5. Qu estilo de negociacin es el ms recomendable? Algo podemos empezar a respondernos ya, pero para completar el anlisis tendr que ayudar al joven a pensar:
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JUGANDO A NEGOCIAR
Una forma interesante y divertida de hacer este trabajo puede ser dramatizando negociaciones. En la capacitacin ya hay previsto un ejercicio de dramatizacin, pero sobre un
tema no relacionado con los emprendimientos. Usted puede luego pedirle a los jvenes
que asuman distintos papeles en una negociacin que s est relacionada con los proyectos a desarrollar: el trmite de una autorizacin para instalar una fbrica, el pedido de
un crdito a un banco, el que va a convencer al propietario de un campo de que se lo
preste para poner sus colmenas, y tambin las contrapartes: el funcionario, el agente, el
dueo del campo.
Definan juntos las caractersticas de la situacin: que va a conseguir el uno, que inters
puede tener el otro en darlo, que est dispuesto a ceder el que va a buscar algo, y los
dems puntos que surgen de las preguntas anteriores.
Despus de una breve dramatizacin, en la que usted ir tomando nota de lo que le parezca importante, analicen juntos los puntos fuertes y los errores cometidos.
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Si pudieran grabar las dramatizaciones en video sera ideal, porque vindose a s mismo
negociando el joven emprendedor podr apreciar mejor cmo acta.
Otra cosa que usted podra hacer es preparar una negociacin real que tenga que hacer
el joven emprendedor, y luego acompaarlo en las negociaciones para observar y registrar lo que considere importante. Despus podrn ver juntos cules fueron los aciertos y
los errores (en la actitud, el vocabulario, la forma de responder, la escucha) para potenciar los primeros y superar los segundos.
Gua de actividades prcticas del joven emprendedor.
Preparando negociaciones.
Vnculo a competencias comunicativas en la Parte Uno.
Anlisis de riesgo:
Con respecto a este tema tan importante para la puesta en marcha del proyecto, usted
deber procurar que el joven emprendedor no olvide:
1 Calcular de manera muy precisa todos los costos que va a tener en el emprendimien
to. Para ello la capacitacin prev actividades muy bsicas de anlisis de costos fijos
y variables y de anlisis financiero. Es fundamental que el joven identifique todos sus
costos y no olvide ninguno. Si se olvida de los gastos fijos y slo piensa en los que
dependen del nivel de actividad el negocio ser insostenible. Este es un error muy comn: no considerar que el emprendedor debe vivir, comer y pagar sus cuentas al menos hasta que se complete el ciclo inicial de produccin, se venda y se cobre!!! Si
el precio fue fijado solamente considerando los costos variables relacionados con la
misma produccin, nunca van a cerrar las cuentas. Usted deber vigilar que el joven
tenga las competencias mnimas para hacer estos clculos y hacerles preguntas de tal
forma que consideren costos invisibles y cotidianos, armando un flujo de fondos lo ms
realista posible antes de comenzar para entender cunto tiempo podr sostener el negocio antes de comenzar a cubrir sus costos y a ganar dinero.
Ver Competencias tcnico-instrumentales de la Parte Uno.
En el Manual para el Joven emprendedor. Ver captulo cmo sacar bien las
cuentas para el proyecto.
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prendedor y, aunque no debe descuidar el aspecto de la autonoma, tendr que sealar al joven todo lo que pueda estar olvidando.
3 Calcular cuntas unidades tienen que venderse para cubrir los costos fijos y variables.
Si no tenemos en cuenta esto los emprendedores comenzarn a perder capital en vez
de ganar.
5 Definir la dimensin que tendr el negocio en la etapa inicial para que todos los
factores sean coherentes: por ejemplo, no tiene sentido producir mucho si no ser posible publicitar con la suficiente energa o si no se podrn conseguir los suficientes
clientes. No tiene sentido publicitar mucho (y gastar plata en esa publicidad) si no se
prev contar con la capacidad de producir lo suficiente para abastecer la demanda que
se va a generar. No es necesario comprar maquinarias para producir en grandes cantidades si no se est en condiciones de vender lo que se prev producir. Lo mismo con
todas las cosas que tienen que ver con el activo fijo: el edificio, los medios de transporte, etc.
8 Un factor que hay que tener presente, segn el tipo de produccin de que se trate,
es el riesgo climtico que puede afectar especialmente a emprendimientos de tipo
agropecuario: sequas, inundaciones, granizo, etc. Si el emprendimiento es de servicios, pero los principales compradores del servicio son productores agropecuarios, este
tipo de riesgos tambin nos va a afectar de modo indirecto, ya que nos quedaremos
por un tiempo sin clientes, o tendremos clientes pero sin efectivo para poder pagarnos.
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10 Otro tipo de riesgos est ms relacionado con el contexto. Por ejemplo, el joven
emprendedor debe considerar a quin est quitndole mercado con su proyecto y
cules son las redes de poder en las que se insertan esos competidores. Esto no
significa que abandone la idea de hacer algo si puede molestar a alguien con ms
recursos, simplemente que debe tenerlo en cuenta para saber que si de todas maneras decide emprender la actividad deber contar con sus propias redes de poder para
compensar esa fuerza.
11 Otro riesgo que a veces no se tiene en cuenta es el de tener que pagar comisiones
para poder desarrollar la actividad. Es responsabilidad del emprendedor decidir que
hacer en ese caso, pero es obligacin del Facilitador informarle de estas cuestiones
para que no se encuentre con sorpresas una vez que el proyecto ya est en marcha
y avanzado.
CASO:
para planear un proyecto apcola se consideraron todos los costos pero no se tuvo
en cuenta la Resolucin SENASA N 220/95 que exige que todos los utensillos que
se usen sean de acero inoxidable y que se utilicen tambores de un determinado tipo
para almacenar la miel. La compra de estos tambores son a cargo del productor, ya
que el acopiador no los devuelve y el costo de cada uno es de $ 110.- A su vez la
extractora de miel de acero inoxidable manual tiene un costo de aproximadamente
unos $ 1500.- Estos costos no fueron calculados y luego incidieron en la capacidad
de sostener el emprendimiento.
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Algunos aspectos ms a tener en cuenta y que el Facilitador tendr que plantear al joven
a travs de preguntas a contestar juntos:
Hay marcas registradas para el producto? Penss registrar la tuya? Por qu?
Qu pasa con la AFIP? Cmo te convendra facturar? Te convendra hacer balances?
Existe alguna forma de desarrollar la actividad en la que puedas aprovechar ciertos beneficios impositivos? Necesitars un contador que te asesore y te lleve las cuentas?
Si necesits contratar empleados Podrs tenerlos en blanco? De qu forma? Conocs
las alternativas que existen? Cul te convendra elegir?
Si ests pensando tener local Se requiere habilitacin municipal? Qu tendras que tener para obtenerla? Cunto aumenta eso tus costos? Qu alternativas tens que reduzcan los costos y el riesgo?
La preparacin para una feria o un concurso de proyectos implica adems trabajar con el
joven emprendedor en la forma en que debe presentar su emprendimiento ante el pblico o jurado. Es importante que se ejercite haciendo presentaciones orales de diferentes
maneras y recurriendo a ayudas tales cmo grficos, cuadros, partes del plan de negocios,
etc. Adems de servirle para ir adquiriendo desenvoltura en la presentacin, el ejercicio
puede resultar til para encontrar fallas que se hayan pasado por alto en la elaboracin
del plan de negocios. Quizs en este momento se puedan encontrar formas alternativas
de resolver algo que no se haba definido del todo bien.
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Una cosa importante que puede hacerse aqu, si es que no se hizo antes, es elaborar un
folleto con informacin, imgenes, mensajes que resalten el valor del producto. En realidad lo mejor es que esto se haga en cuanto el proyecto est lo suficientemente claro porque, aunque en un principio los jvenes emprendedores no lo aprecien, esta tarea los ayudar a redondear el concepto del producto o servicio que estn pensando ofrecer.
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iguales a las que nos gustan pero ser necesario vincularse con ellas Podrn y querrn
los jvenes emprendedores vincularse con personas ajenas a sus pautas culturales, pero
necesarias para hacer viable el emprendimiento?
El segundo problema es que por lo general vamos a buscar a quienes necesitamos justo
cuando los necesitamos y no antes Pero es un poco tarde porque no nos conocen ni
nos tienen confianza. Es necesario entonces vincularse con esas personas antes. Incluso
mucho antes. Cmo cultivarn los jvenes esas relaciones y generaran confianza? Es posible que los jvenes se descentren y piensen en las necesidades de esas otras personas
y vean de qu manera ellos tambin pueden ayudar a esas otras personas de algn modo
para generar una relacin de intercambio (en lugar de solamente pedir cosas)?
Por ltimo, es casi imposible conocer justo a las personas que necesitamos o que necesitaremos. Es ms fcil conocer a quien conoce a esas personas. Hay actores clave, con
posiciones y contactos, que nos pueden habilitar el dato. Quines son en la comunidad
donde estn insertos los jvenes emprendedores? Se podrn contactar
con ellos?
En relacin a este ltimo punto, es importante tener en cuenta que las redes que se tengan, tienen que poder gestionarse, es decir, que se debe poder contar con una red de gente con la que se tenga confianza y cario o respeto profesional y que a esa red se la puede atender brindando informacin de nuestros avances, preguntando qu necesitan etc.
Por esto mismo, la red personal debera tener las siguientes caractersticas:
Cantidad adecuada de contactos. Una persona no puede abarcar ms que una
cantidad limitada de contactos con buen vnculo.
Diversidad adecuada. Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes
entre s.
Densidad adecuada y redes permeables. Una red es muy densa cuando todos
los integrantes de la misma se conocen entre s (el extremo de densidad sera una secta o una banda), y es menos densa cuando pocos se conocen entre s (cada uno conoce bien solamente a dos o tres integrantes de la red). Lo ideal es algo intermedio:
si la red es muy densa y hay que enfrentar a un contacto automticamente se debera
enfrentar a todos los otros quedndose sin red Pero si la red es demasiado poco densa, en realidad cada persona slo puede contar realmente con poca gente.
En un ambiente de negocios competitivo hay que saber que los competidores tambin integran redes. El xito de los nuevos emprendedores depender en parte de que conozcan
las redes de poder a nivel local y la incidencia que pudieran tener stas para promover u
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El Facilitador tiene que ayudar al joven emprendedor a analizar su red personal para encontrar aquellas personas que puedan ayudarlo y a determinar en qu pueden hacerlo.
Despus tendrn que discutir la mejor manera de plantearle a la persona su apoyo o su
participacin segn el vnculo y lo que se le pida. Algunas veces podr pedirse prestado
algo pero en otras habr que dar alguna contraprestacin o en todo caso alguna participacin en las ganancias a la persona o convencerla de que es algo conveniente tambin
para ella. En el caso de un joven emprendedor que arm una instalacin para alimentar
ganado consigui que distintas personas le proveyeran por un lado el alimento, por otro
lado un espacio en un campo, un tercer proveedor le instal el alambrado y todo hasta
que hubiera cobrado y pudiera pagar. Y en muchos casos el pago fue con terneros. Las caractersticas de las relaciones en el mbito rural y el valor de la solidaridad que all existe ayudan a que estos arreglos sean posibles.
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EMPRENDIMIENTO TURSTICO
Un grupo de jvenes interesados en crear un emprendimiento basado en la explotacin turstica de un recurso
natural de la regin no tiene idea de quines pueden ser
personas o instituciones relevantes para formar su red
de apoyo. A la vez que usted tiene que asegurarse que
el equipo emprendedor identifique objetivamente las
oportunidades de xito para su idea y cules seran sus
factores de fracaso, necesita tambin tomar contacto
con personas (investigadores, empresarios y funcionarios gubernamentales) que se dediquen al turismo rural
y/o de aventura para lograr contactos potencialmente
importantes para el emprendimiento proveedores,
clientes, inversionistas, etc.. De paso, usted mismo
aprender sobre ese negocio. Si usted conoce un poco
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. Cada tanto refresque el contacto con algn mail o correo en el que le haga saber
de la evolucin del proyecto.
. Se mantenga minimamente informado sobre la otra persona.
. Comparta con ellos la informacin importante que pueda obtener y que sera til
a esas personas. No slo se trata de pedir.
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Ya que su trabajo consiste en acompaar a los jvenes emprendedores, seguramente usted va a tener que hacer buena parte de la gestin de redes. Esto en realidad le ofrece
una oportunidad para ampliar y mejorar la gestin de su propia red de contactos. Cuanto
ms amplia sea su red de contactos y mejor la gestione, usted y su ambiente podrn cooperar con el progreso de los jvenes a los que usted tender esos puentes para facilitar
su camino.
Es claro que usted no puede cumplir satisfactoriamente con su trabajo como Facilitador
de recursos y experiencias de aprendizaje para los jvenes emprendedores rurales de su
localidad, sin ser miembro de una comunidad profesional que le provea a su vez de los recursos que necesita, y a la que, al mismo tiempo, usted aporta los suyos. Pero aqu no ha
terminado todo. Usted todava tendr que seguir construyendo redes para usted mismo
y para la comunidad a la que sirve.
Por ltimo, y teniendo en cuenta lo anterior, usted tendr que evaluar su propia red para
saber qu tanto puede serle til para su trabajo. Si no puede serle de mucha utilidad tendr que trabajar sobre ella para ampliarla y mejorarla.
Algunas cosas que tiene que considerar son:
La cantidad de nodos de la red: un nodo es cada una de las personas o instituciones
que constituyen la red. Si son demasiado pocos habr que ampliar la red. Si son muchos puede que gran parte de ellos estn descuidados y entonces descubramos que en
realidad el vnculo no sirve.
La intensidad de los contactos: Quizs usted conoci en algn momento a personas
con las que estableci un contacto. Pero despus de un tiempo dej de verlos, de llamarlos, de comunicarse de cualquier manera para mantener vigente el vnculo. Considere cules de los contactos de su red estn en esta situacin y cules convendra reactivar para este trabajo.
Las caractersticas de cada nodo: Adems de que exista el contacto y de que est
vigente es importante saber cules son las posibilidades que l nos abre. Quizs encuentre que alguno de ellos est en condiciones de hacer que su red crezca y se haga
ms til para su actividad.
La densidad de los contactos: fjese si todos los contactos o gran parte de ellos son
conocidos entre s, u obedecen a un tipo definido que se repita. Analice en ese caso
qu acciones emprender para hacer menos densa a la red.
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Ver el ejercicio de anlisis de las redes, en el Cuaderno de Actividades Prcticas destinado al joven emprendedor.
Una actividad que debe proponerle para concretar este objetivo es la siguiente:
Armado de una agenda personal.
Para empezar a saber a dnde puede recurrir para obtener informacin, o a quin hacer
consultas que le ayuden a identificar con ms claridad una oportunidad y a conocer
ms acerca de las caractersticas econmicas y sociales de su medio, es importante que
el joven tenga una agenda personal en la que vaya incorporando todos los contactos
que tenga y los que vaya conociendo a partir de su participacin en este programa. En
principio estarn all sus familiares y amigos, en tanto puedan ayudarlo en algo con su
emprendimiento; pero tambin puede incluir tcnicos de organismos pblicos de
asistencia, funcionarios de bancos y otras instituciones financieras, organizaciones
civiles que trabajen en desarrollo rural, centros de investigacin, especialistas de
distinto tipo a los que pueda consultar, empresarios que hayan ido a dar su testimonio
en el marco de las capacitaciones, etc. Para el armado de esta agenda usted podr
aportar los datos que conozca o que pueda obtener a partir de la institucin desde la
cual acta. A medida que vaya avanzando el proyecto, esta agenda deber ir creciendo
(con los contactos que pueda buscar por Internet, o de contactarse con proveedores y
clientes durante la investigacin de mercado, por ejemplo) y usted deber tratar de que
el joven la use todo lo que necesite.
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La idea es que los jvenes con los proyectos ms viables de cada uno de los Centros de
Desarrollo Emprendedor realicen un viaje de tres jornadas completas a la ciudad de Buenos Aires, con una agenda pautada de antemano, para entrevistarse con funcionarios de
distintos organismos pblicos que pueden darles apoyo de distinto tipo.
Si utilizara esta metodologa, su funcin es prepararlos para este viaje. Usted deber conocer con antelacin quines son los funcionarios que se podrn contactar y qu puede
ofrecer cada uno, de forma tal que pueda armar con cada joven un plan con objetivos a
lograr y preparar en cada caso la futura negociacin a llevar adelante.
SNTESIS DE LAS
CAPACIDADES
DESEABLES
Capacidades emotivas:
Expresarse, comunicarse,
actitud crtica, imaginar,
inventar, sentir, emocionarse.
Capacidades prcticas:
Comprender, localizar,
procesar y utilizar informacin, identificar problemas, causas
y alternativas de
solucin, desarrollar en
la prctica lo aprendido,
tomar decisiones, evaluar
situaciones, entender su
realidad, relacionarse
y trabajar con los dems.
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CARACTERSTICA
Es una persona de confianza para el grupo de jvenes
emprendedores. Sabe adecuarse a los cdigos juveniles y los
utiliza para entablar relaciones de confianza.
Cuenta con redes personales y profesionales en la comunidad,
en la regin e incluso fuera de la regin que puede poner al
servicio de los proyectos de los jvenes.
Sabe traducir la informacin tcnica y comercial de maneras
que puedan ser apropiadas por los jvenes. Es un buen
mediador entre dos culturas diferentes y puede desempearse
bien tanto en una como en la otra.
Tiene capacidad de trabajo y demuestra entusiasmo e inters
para compartir y transmitir conocimientos.
Sabe que su rol no es el de tomar decisiones por los jvenes,
sino el de hacer las preguntas correctas para que los jvenes
tomen sus propias decisiones pero basados en informacin
adecuada y conociendo todas las alternativas posibles.
Entiende los procesos socioeconmicos y polticos y puede
generar diagnsticos acertados acerca de las tendencias que
se presentan en la regin, en los mercados de consumo, lo
cual implica poder diagnosticar qu tipo de negocios pueden
ser viables, qu obstculos habr que enfrentar y qu requerimientos se necesitan en cada caso.
Est dispuesto a investigar y aprender cosas nuevas, que puedan ayudar a los emprendimientos de los jvenes.
Es sensible a los estados de nimo y a los problemas de los
jvenes a los que asiste. Establece relaciones humanas de
reciprocidad. Se interesa realmente por los dems.
No tiene prejuicios de sexo, raza, religin, edad, situacin
social, etc.
Se preocupa por explicar adecuadamente y aplica formas de
evaluar que lo transmitido haya sido entendido.
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CARACTERSTICA
Est dispuesto a acompaar a los jvenes a hacer trmites o
a mantener reuniones comerciales, para luego ayudar a
evaluar el desempeo de los mismos.
Tiene claro que el conocimiento se construye entre todas
y todos, que nadie lo sabe todo.
No se "guarda" el conocimiento, le gusta compartirlo y
difundirlo, pero tambin entiende que su conocimiento
no es el nico.
Desarrolla su trabajo de una forma planificada y ordenada.
Trata de disear planificaciones realistas con los jvenes
emprendedores, de forma tal que pueda haber registro de los
avances y los corrimientos en relacin a lo previsto, y en
funcin de ello pueda evaluarse el proceso.
Procura que las dems personas evalen su trabajo y lo toma
en cuenta para mejorar su labor.
Tiene capacidades y habilidades en temas especficos (anlisis
financiero, aspectos tcnico-productivos, clculo de costos,
comercializacin), pero procura estar enterado y aprender de
otros temas.
Tiene capacidad para hacerse entender, es amable y ameno.
Tiene capacidad para relacionar de manera coherente y clara
la teora con la prctica.
Fomenta valores y actitudes positivas.
Tiene espritu de tolerancia y comprensin. No se parcializa
en las opiniones o aprobacin de stas, escucha y trata de
mantener un adecuado equilibrio.
Respeta los ritmos de aprendizaje de las personas y entiende
que los factores de contexto pueden condicionar la marcha de
los proyectos. Se adapta a estos cambios.
Es tolerante y se preocupa por quienes tienen menos
capacidad para emprender y entender.
Valora y fomenta la creatividad y la actitud crtica.
Es autocrtico con su trabajo y comportamiento.
Fomenta el surgimiento de otras y otros Facilitadores locales.
ES FUNDAMENTAL QUE QUIENES FACILITAN PROCESOS FORMATIVOS PARA JVENES EMPRENDEDORES,
APLIQUEN EL SENTIDO COMN, EL INTERS, RESPETO, COMPROMISO Y ACTITUD PARA APRENDER Y ENSEAR.
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Bibliografa
Alles, Martha. (2005). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Ediciones
Granica SA. Buenos Aires.
Altschul, Carlos. Estar de paso. Granica
Cardozo, Alejandro Pablo. (2004). Pequea y Mediana Empresa PYMES. Intuicin y mtodo. Temas Grupo Editorial SRL. Buenos Aires.
Cardozo, Alejandro Pablo y Chisari, Omar Osvaldo (editores) (2004). Entrepreneurship.
Temas Grupo Editorial SRL / UADE. Buenos Aires.
Dolabela Fernando .(2005). Taller del emprendedor. UNR Editora / Homo Sapiens Ediciones. Rosario.
Freire, Andy. (2004). Pasin por emprender. De la idea a la cruda realidad. Aguilar.
Buenos Aires.
Gonzlez Pedraza, Javier. Presentacin power point para el Taller de Consultora coordinado para el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales. Agosto 2006. Buenos Aires.
Leibling, Mike y Prior, Robin. (2004). Coaching: paso a paso. Mtodos que funcionan.
Gestin 2000. Barcelona.
Varela, Rodrigo. (2001). Innovacin empresarial. Arte y ciencia en la creacin de empresas.
Pearseon Educacin de Colombia Ltda.. Bogot.
Wolf, Leonardo. (2005). Coaching. El arte de soplar brasas. Gran aldea Editorial.
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Anexo 1
Estrategias pedaggicas con los distintos estilos de aprendizaje
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Lo importante en este caso es no pensar en el joven emprendedor como en alguien indolente o sin iniciativa, se trata de su forma de aprender. Si lo vemos as, ser mejor
tratar de ayudarlo en su reflexin para lograr que tome las decisiones que necesite sin
hacerlo sentir que se est poniendo en marcha irreflexivamente y sin decirle qu hacer en forma directa. Una vez ms el arte de hacer buenas preguntas ser la herramienta fundamental del Facilitador.
Sensitivo. Los jvenes emprendedores de este tipo preferirn los datos reales, los
mtodos concretos de resolucin de problemas y prestarn ms atencin a los detalles
de esos mtodos. El Facilitador puede aprovechar esta tendencia para sealar actividades que impliquen contacto directo o indirecto con experiencias concretas. Los estudios de caso son un buen material para ellos as pueden ver cmo es en el mundo
real lo que han visto en la capacitacin. Todas las veces que pueda el Facilitador debe
poner al alcance del joven emprendedor estudios de caso en distintas formas: videos,
entrevistas, charlas, visitas a lugares de produccin, etc. Las actividades de capacitacin del programa tienen muchos incentivos para los jvenes que se encuadren en este
estilo.
Intuitivo. Los intuitivos se aburren un poco con los datos y las instrucciones; prefie
ren encontrar relaciones y poner en juego su inventiva. El Facilitador debe estimular
esta forma de acercamiento al aprendizaje, y el joven emprendedor podr pensar formas nuevas de ver lo mismo y posibles conexiones entre los temas. En todo caso el
estmulo debe apuntar a sugerir direcciones posibles ms que a sealar un camino determinado o tendremos de nuevo el problema all. Si el joven est sufriendo con la parte ms formal de la elaboracin de su plan de negocios sera bueno que el Facilitador
le ayude a pensar en otras formas de ver lo mismo, partiendo de la base de que sepa
para qu le sirve el plan y en qu cosas tiene que ponerse a pensar.
Visual. En muchos contextos la mayora de los estudiantes han dicho que aprenden
ms si la informacin se presenta de manera visual. En el caso de los jvenes rurales
es muy probable que esto sea as y de hecho la capacitacin utiliza herramientas visuales en varias de sus etapas. El Facilitador debe tener en cuenta esto a la hora de
orientar al joven emprendedor en la bsqueda de informacin complementaria. Si este
pertenece a este tipo de estilo de aprendizaje recomendar la lectura de libros de una
cierta densidad no es la estrategia ms apropiada. Si el Facilitador no puede ayudar
en algn caso particular puede consultar con el capacitador indicado para que le sugiera fuentes de informacin apropiadas para el joven emprendedor.
Verbal. Cuando el joven est inclinado a percibir mejor la informacin verbal resulta
r til recomendarle artculos sobre aquello que est trabajando en el momento. Pero
ms til an ser recomendarle que intente tomar notas de las experiencias en sus pro116
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pias palabras y que intente an pasar a ellas las explicaciones verbales de los capacitadores. Releer esas notas puede ayudarle a reflexionar sobre lo visto y tambin a relacionarlo con la informacin complementaria.
Secuencial. Las personas que corresponden a este estilo necesitan progresar en
el aprendizaje paso a paso, y siguiendo un cierto orden de las etapas en que se divida el trabajo. El planteo general de la capacitacin del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales atiende a esto estableciendo una secuencia de etapas para el desarrollo
de las competencias emprendedoras. Para el joven emprendedor que aprende por secuencias es importante comprender la necesidad lgica de cada etapa dentro del encadenamiento total y en esto debe ayudarlo el Facilitador si es que encuentra dificultades. Tambin ayudar dndole un orden lgico al material que pueda sugerir como
complemento y no salteando etapas, ni obligando al joven a encarar tareas que significa dominar temas que no ha llegado a comprender.
Global. El que aprende con un estilo global puede tener problemas para asimilar los
conocimientos de algunas etapas hasta que logra identificar el marco global en que se
inscriben. Algunas personas que responden a este tipo pueden estar dndole vueltas
a un tema hasta que finalmente se les enciende la lamparita y comprenden de una
vez aquello que tanto les costaba. Incluso una vez que lo lograron pueden tener dificultades para explicar o entender ellos mismos que fue lo que los llev a entenderlo.
El Facilitador puede ayudar a estas personas hacindoles presente los objetivos globales y la forma en que encajan en ellos las distintas etapas y temas de la capacitacin
y a partir de all ayudndolos a concentrarse en los puntos que les causen dificultades. Otra forma de permitirle al joven emprendedor tener una visin global propia es
haciendo que relacione las distintas etapas o temas con conocimientos y experiencias
propios con los que est ms familiarizado.
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Anexo 2
gua bsica de organismos gubernamentales
SERVICIOS E INFORMACIN:
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que regula las condiciones sanitarias de la produccin agropecuaria destinada al consumo humano. Fija reglamentaciones sobre vacunacin de bovinos (aftosa entre
otras), produccin de aves (gripe aviar entre otras), condiciones de envasado de productos apcolas, etc - http://www.senasa.gov.ar/
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social: es el organismo que controla
el cumplimiento de las leyes laborales. En cada jurisdiccin adems hay un registro
donde se debe certificar los libros de sueldos y jornales que se lleven en caso de tener empleados. El MTEySS tambin desarrolla Programas de promocin del empleo que
muchas veces ofrece subsidios o descuentos para la contratacin de personal (esto va
cambiando con las diferentes gestiones y hay que averiguarlo en el momento) http://www.trabajo.gov.ar/
Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INTI) - Direccin de Marcas
y Patentes: es el organismo donde se deben registrar los nombres y logotipos de las
marcas que se diseen para la empresa o para los productos, si no se quiere luego tener algn conflicto en caso de que otra persona registre nuestra marca a su nombre.
All tambin se registran prototipos y planos de innovaciones tecnolgicas e inventos
- http://www.inpi.gov.ar/docs/marcas.htm
Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica: tiene
a su cargo el registro de empresas productoras de alimentos y el otorgamiento de permisos para la fabricacin de alimentos, es obligatorio contar con estos certificados
para poder comercializar productos alimenticios -http://www.anmat.gov.ar/
Instituto Nacional de Economa Social: tiene a cargo lo relacionado con el otorga
miento de matrculas para cooperativas y mutuales, tambin da crditos a cooperativas y ofrece servicios de capacitacin para socios de nuevas cooperativas. En cada provincia hay reas de cooperativismo que representan a este organismo nacional a nivel
local - www.inaes.gov.ar/
Los organismos que dan financiamiento se listan en la Gua para la bsqueda de recursos
financieros.
OTROS PORTALES DE INTERS:
http://www.todoagro.com.ar/todoagro2/
http://www.clarin.com/suplementos/rural/2006/05/27/index.html
http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/elcampo/index.asp
http://www.agritotal.com/
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Anexo 3
cmo ampliar sus redes de apoyo como facilitador
Este texto es una adaptacin del artculo Gestin de Redes, escrito por Mario Dether para
este Proyecto en marzo de 2006.
Indice
Introduccin
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La perspectiva de redes
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Introduccin
Cuntas personas e instituciones hoy estn utilizando el eMail y otros recursos de la Internet para su trabajo? A fines de 2004 haba 800 millones de personas que usaban el correo electrnico para la mayora de sus comunicaciones profesionales. No hay datos confiables de la evolucin de ese dato a comienzos de 2006.
Algunas fuentes indican que el 11% de la poblacin en Argentina es usuario frecuente
de Internet, el 35% en Espaa y ms del 70% en Estados Unidos1. Pese a ello, todava
son pocas las personas que se dieron cuenta sobre cmo utilizar la red una manera ms
productiva para trabajar y progresar profesionalmente.
Es importante darse cuenta cmo la Web puede influenciar tanto en los negocios como
en nuestras respectivas carreras profesionales. En este Anexo procuramos dar capacidades
para dominar el poder del networking aprovechando los recursos tecnolgicos de Internet, considerando los casos ms exitosos que hemos observado durante ms de una dcada navegando en la Web.
ESTA GUA:
Da una introduccin sobre cmo gestionar redes de modo racional y explica por qu
no es tan solo poltica.
Provee un modelo sencillo de 6 pasos para el proceso de gestin de las redes
profesionales de apoyo.
Introduce en el uso del medio electrnico para construir una identidad profesional,
haciendo hincapi en los errores ms frecuentes.
Revisa los 6 pasos para la gestin de redes y explica cmo un medio electrnico
puede o no ayudar en dichos pasos. Tambin explica cmo gestionar redes cuando usted no puede reunir los fondos para viajar.
Considera varios aspectos destacados tales como: los temas emergentes en su
actividad profesional, utilizacin de la consultora para organizar las cosas, asegurarse que usted obtenga el crdito apropiado por sus propias contribuciones al trabajo de
otros, aprender a relacionarse profesionalmente con gente de diferentes estatus sociales y culturales.
Asume que usted ya pertenece a la comunidad de agentes de desarrollo
socioeconmico, est de alguna manera vinculado a los ambientes acadmicos y de investigacin regionales, y que est desarrollando o que ya tiene su experiencia
asesorando a otros a emprender.
Presenta una teora acerca de la gestin de redes.
1 http://tintachina.com/archivo/usuarios_de_internet_en_el_mundo_2004.php
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Qu es, para
Qu es, para
newsletter.
Qu es, para
o blog.
Qu es, para
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1) los sistemas de produccin. En general, estn formados por las relaciones tcnicas
mantenidas por distintas ramas productivas, y por tanto por las empresas, que intercambian bienes y servicios para completar sus respectivos procesos productivos; y por
su parte,
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La dimensin territorial es de gran importancia, porque la estructura de las relaciones mediante las que se conforman los sistemas socio-econmicos se localiza en espacios geogrficos concretos, en los que fluyen los conocimientos sobre "qu y cmo hacer
y en los que se desarrollan relaciones interpersonales basadas en la confianza.
La perspectiva de redes
Los enfoques economicistas han desarrollado modelos matemticos que tratan de explicar el comportamiento de los agentes econmicos. Parten del supuesto de que los agentes econmicos son individuos racionales que intentan maximizar su bienestar. Se supone que los consumidores tratan de buscar la utilidad y los productores el beneficio.
En esos modelos, pareciera que los consumidores y productores adoptan sus decisiones de
forma individual e independiente de las decisiones adoptadas por los restantes individuos,
como si fueran islas humanas.
No tomar en cuenta las relaciones sociales es ignorar el carcter social de los agentes econmicos, es decir, del comportamiento humano, que es la base de los sistemas econmicos al nivel ms micro.
La realidad demuestra que los agentes econmicos son actores sociales que toman sus decisiones inmersos en una red de relaciones sociales que proporciona oportunidades, pero
tambin impone diferentes tipos de restricciones, segn cul sea la posicin que ocupen
en ella.
Segn la perspectiva de redes los agentes deciden a partir de las relaciones que mantienen. Las relaciones y las estructuras que stas forman, son el foco de su atencin. Los
principios centrales de este enfoque son:
3. los modelos estudian cmo es la estructura de las relaciones entre los agentes,
vindola como un marco que las condiciona, y que provee oportunidades pero tambin
restricciones; y
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Los agentes que pueden ser estudiados bajo este enfoque son muy diversos: individuos,
empresas, instituciones, regiones, organizaciones, etc. Se pueden analizar las relaciones
mantenidas por uno o varios agentes, o las estructuras de las relaciones que definen determinados grupos o colectivos. Este anlisis nos permite entender cmo son las reglas
de interaccin entre estos actores y, en funcin de las mismas, entender cules son las
mejores formas de integrarnos a esa red para promover el desarrollo de los jvenes emprendedores.
A partir de estos modelos es que surge el concepto de Capital Social2: un recurso que
emerge del entretejido de relaciones sociales, profesionales e interinstitucionales y que,
junto al Capital Fsico y al Capital Humano, puede promover el desarrollo econmico
e impulsar la eficiencia de las organizaciones sociales, polticas y productivas de una
regin.
2Para Putnam (2002) Capital Social se define como las redes sociales y las normas de reciprocidad asociadas
a ellas. Para Coleman (1990), el Capital Social est constituido por el conjunto de relaciones disponibles en
cualquier momento por parte de sujetos individuales o colectivos, siendo por tanto
las relaciones sociales la base del Capital Social.
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constituyen ventajas competitivas que pueden alcanzar las empresas localizadas en determinadas reas o ciudades.
El contacto directo y la proximidad facilitan las relaciones de confianza, sobre las que
pueden construirse estrategias de cooperacin y coordinacin.
La proximidad, o el contacto frecuente, a su vez, es fundamental para que se produzca la
transmisin de los conocimientos necesarios para que ocurran los procesos de innovacin,
ms an cuando se trata de conocimiento tcito. Los procesos de innovacin son bsicamente procesos sociales interactivos inmersos en un contexto social, cultural, institucional y territorial. As, la existencia de espacios de interaccin entre las empresas, y entre
stas y otras instituciones, es fundamental para los procesos de innovacin y, en general, para el progreso econmico.
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AUTORES
DENOMINACIN
Wilkinson y Lawson
(Storper y Harrison
Asheim y Dunford
Lawson
Gordon y McCann, Fesser y Bergman
Streit
Breschi
Sistema Productivo
Sistema de Produccin
Sistema Productivo Regional
Cluster Regional de Empresas
Distrito Industrial y Cluster Industrial
Complejo Industrial
Technological Regimes
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La "perspectiva de redes" utilizada para el desarrollo de la actividad emprendedora territorial requiere dos conceptos que servirn para la identificacin de sendos agregados en
el mbito regional: i) sistema de produccin y ii) sistema productivo.
Un sistema de produccin es un conjunto de unidades de produccin ligadas a travs
de su estructura de relaciones input-output en un mbito espacial determinado. Los sistemas de produccin estn integrados por ramas productivas que, a un nivel ms microeconmico, se componen de empresas.
Una rama productiva puede formar parte de ms de un sistema de produccin. La determinacin de las ramas que integran un sistema de produccin se realiza a partir de la intensidad de las relaciones de compra y venta que mantienen entre s. Ejemplo: el sistema de produccin agroalimentario, integrado por las empresas o explotaciones agrarias,
las industrias que suministran medios de produccin (semillas, fertilizantes, combustibles, etc.), las industrias de conservas y de transformacin de la produccin agraria, etc.
Los sistemas de produccin pueden identificarse a partir del agrupamiento de ramas productivas que dependen entre s, por tener relaciones de intercambio importantes tanto
para la rama oferente como para la demandante. Estas relaciones sirven al proceso de innovacin a travs del aprendizaje interactivo y de la tecnologa incorporada.
El concepto sistema productivo es mucho ms amplio ya que incluye, adems de las relaciones comerciales, las relaciones formales e informales entre empresas e instituciones
no empresariales (por ejemplo Agencias de Desarrollo, gobiernos locales, INTA, INTI,
etc.). que se integran en una compleja red de relaciones tcnicas, econmicas, sociales y
polticas.
En los sistemas productivos, por lo tanto, se incluyen a las instituciones pblicas o privadas cuya actividad incide en los resultados de los sectores relacionados. Una Agencia
de Desarrollo Local o un Programa de Asistencia para el desarrollo de alguna actividad
de la economa regional por ejemplo: este Proyecto para jvenes emprendedores rurales integran un sistema productivo.
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tocpiela, lala, ponga en su cabeza los temas y visiones globales, los prrafos sobresalientes, tome notas, escriba citas completas en su cuaderno de apuntes y procure, particularmente, tomar contacto con los autores cuyos trabajos le inspiren
a usted buenas ideas y con las organizaciones que a usted le gusta cmo organizan
su actividad.
Si esto le parece mucho trabajo, piense en esto como en ir de compras, la biblioteca
electrnica es una tienda gigante donde usted est yendo regularmente a comprar
vnculos con colegas profesionales.
Acumule una larga lista de contactos potenciales. Analice algo de lo que hacen y aprenda de ellos. Descubra qu elementos de su trabajo tiene en comn con el trabajo de ellos.
Luego intente explicar (exponer) su propia investigacin o temas de inters de tal manera que dichos elementos aparezcan en forma principal y los otros elementos en forma secundaria.
La formula en sentido genrico es:
"Estoy interesado en [elementos que usted tiene en comn con la gente con la que
est hablando], y a tales efectos, estoy investigando [elementos que usted no tiene en
comn con ellos]".
Por ejemplo, si usted intenta establecer un vnculo con el mximo responsable
comercial de una empresa especializa en turismo rural que ha identificado mientras
realizaba su bsqueda de informacin sobre estrategias comerciales del turismo rural:
"Estoy a cargo de un programa para
desarrollar nuevos emprendimientos en
[Localidad], y a tales efectos estoy
orientando las estrategias comerciales
de un equipo emprendedor que avanza
para explotar el uso turstico de [La
Laguna] [El Bosque] de [nombre del
recurso]. Considero que vuestro perfil
empresario es el apropiado para ponerlos en contacto y analizar si, entre ustedes, puede organizarse alguna forma mutuamente
conveniente de explotacin
comercial.
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Ahora usted est listo para generar una comunidad para usted mismo, su propia comunidad, que incluya personas relevantes de diferentes reas. Estas personas sern los rayos
de una rueda cuyo eje ser usted.
Muchos trabajadores, profesionales y empresarios se preguntan a qu red me debera
incorporar?, y se preocupan pensando en que harn una mala eleccin. Despus de
todo, su red social define su carrera de manera profunda, y si usted elige una red poco
amigable podra hacer su vida miserable.
Pero esto es un modo incorrecto de pensar. Usted no esta eligiendo cual red integrar; ms
bien usted esta creando una nueva red para usted mismo.
Su red est integrada por individuos cuyas actividades, capacidades y perspectivas estn
relacionadas con lo que a usted le interesa y con lo que usted necesita para su actividad.
Las redes de estos individuos podrn superponerse hasta cierto punto pero nunca sern
idnticas. Muchos de ellos podrn estar participando en diferentes actividades a la suya,
tener necesidades diferentes a la suya y objetivos diferentes
a los suyos, etc.
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Artculos sin publicar, resmenes de conferencias y/o reportes de investigacin que usted ya ha realizado son todos tiles y validos para ayudarle a construir su perfil profesional. Si cree que no est maduro para escribir un artculo o nota sobre un tema de su actividad profesional, recurra a algn experto de su confianza que le ayude. Si le resulta
imposible lograr la publicacin, enve sus artculos a la enorme cantidad de sitios en
Internet que seguramente esperan recibir aportes como el que usted puede proveerles. La
mayora de esos sitios estarn agradecidos de su aporte y le mencionarn en sus ndices.
Usted puede citar esos links en sus comunicaciones escritas a nuevos contactos que usted intenta establecer para que conozcan su trabajo ms por lo que los medios tienen
de usted que por lo que usted mismo relate de s mismo.
Aqu le brindamos un procedimiento posible:
a) elija alguien a quien usted desea/necesita acercarse y lea el trabajo de esta persona
con cuidado;
b) asegrese que su propio artculo o nota publicada cite el trabajo de esta persona
en algn modo substancial (sumado a las dems citas);
c) envele por correo a esta persona una copia de su articulo o una mencin del link
de la pgina de Internet en donde puede verla;
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Escriba un buen Abstract (breve resumen). Un mal Abstract slo plantea una
cuestin ("el asunto X es importante y yo probablemente dir algo sobre ello"), pero
un buen Abstract tambin responde a la cuestin, declarando claramente la sustancia
de su nueva idea o descubrimiento. Usted tal vez se resista a poner la conclusin en
esa parte de su articulo, justo ah en el Abstract!... lo har sentir que su articulo es
redundante. Pero no se preocupe, slo siente eso porque usted sabe cmo lleg a esa
conclusin.
No utilice citas como una forma de adulacin. Este tipo de cosas no engaan
a nadie.
En cambio, piense en un artculo de investigacin o divulgacin de algn tema
o aspecto de su especialidad profesional como una especie de carta abierta dirigida
a la gente a la que cita, incluidas entre las referencias bibliogrficas utilizadas. La bibliografa de investigacin es una conversacin, y su artculo es una forma de comenzar una nueva conversacin con gente de su sector profesional o afn a su actividad.
Cuando tenga dudas, asesrese.
El tono de la carta tiene mucha importancia. Proyctese normal, calmado, seguro de
si mismo. Cudese o contngase de alabar o de sonar servil o de auto-desvalorarse o
de hacerse el simptico o, sobre todo, de hacer una gran cosa del asunto por el que
le escribe.
Usted no est subordinndose a esta persona, usted esta tan slo pasndole su apunte
o su comentario. Que no suene a que usted presupone o espera una respuesta de la otra
persona. Intente por ejemplo: Si usted tiene algn comentario, me interesara
escucharlo.
Un buen sentido para el final de su carta sera: Concurrir usted a tal conferencia o
exposicin?
No se preocupe si usted no recibe una respuesta automtica. Cualquiera que no sea egocntrico, apreciar que usted se esta tomando la molestia de escribirle. Si no contestan,
es lamentable, pero slo significa que estn ocupados.
El principio profundo es que en la construccin de redes tiles lleva bastante tiempo
obtener resultados. Es una inversin a largo plazo. Sea paciente y persistente con estas
sugerencias y confe en que su comunidad se reunir y le responder cuando
haga falta.
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En algunos pases, es costumbre poner gran nfasis en ser presentado por alguien. As,
si usted desea encontrarse con la persona X, usted debe primero convencer a un profesional que es par de X, para que lo presente formalmente en una reunin, o por lo menos
que escriba una carta (mail) a manera de introduccin. Este proceder puede ser suficiente, en algunos casos, como un sustituto del tipo de carta arriba descrita. Es decir, si no
tiene siquiera un artculo que hable por usted sobre lo que usted sabe hacer, recurra a
un tercero que pueda actuar como referente o introductor.
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cosa positiva que honestamente pueda decir sobre ellos, evite crticas y negatividad.
El proyecto ms importante una vez que la conversacin entra en un terreno profesional
e intelectual, es la articulacin de valores compartidos, como por ejemplo, usted y yo
creemos en que el fortalecimiento del espritu emprendedor en Hispanoamrica comienza
por cambiar algunos contenidos del magisterio con que se forman a los futuros maestros de
escuela primaria. Los valores compartidos crean vnculos profesionales ms fuertes que
las ideas o intereses compartidos.
Por otro lado si la conversacin parece no ir a ningn lado, no es su culpa. No lo fuerce.
No ponga enormes expectativas en una simple conversacin. Es un proceso de largo plazo. Solo diga, Fue lindo haber hablado con usted. Y djelo ir.
Si la interaccin fue buena, usted puede finalizar la conversacin diciendo, Tiene usted una tarjeta?, es un modo entusiasta de promover un prximo no lejano! intercambio de mail o llamado telefnico (asumiendo que usted tambin tiene una tarjeta para
intercambiar); si l no tiene una tarjeta ofrzcale la suya y solictele si pudiera anotar su
telfono y email.
Si la interaccin lo dejo sintindose mal, vaya a tomar un poco de aire fresco, aprenda
de lo que siente y sea tolerante con usted mismo. Hblelo con alguien si necesita. Luego, contine aprendiendo cmo lograr relacionarse cara a cara. Es til y muy beneficioso pero ni til, ni beneficioso significa fcil.
Entablar una conversacin con alguien significativamente ms poderoso o prestigioso que
usted, es muy difcil. Si est realizando sus primeras experiencias cara a cara en ambientes profesionales, le sugerimos que inicialmente se concentre en entrevistarse con
personas que lo intimiden menos: esta es una manera de ir fortaleciendo su coraje en la
medida que aumenta su aprendizaje sobre cmo construir redes cara a cara.
De todas formas, no siempre sus personas objetivo deben ser los poderosos en su actividad profesional, sino ms bien se trata de contactarse con las mejores personas, especialmente otros especialistas colegas que estn pocos aos adelantados respecto de usted. Estas personas comparten su situacin y seguramente estarn contentas de hablar
con usted.
No obstante, en toda esta estrategia, usted deber prestarle toda la respetuosa atencin
a cualquiera que se acerque a hablar con usted, sin importar cuan novatos o marginales
puedan ser. Si se encuentra hablando con alguien que es agresivo o esta confundido, tenga compasin. Est en usted saber qu tipo de relaciones desea profundizar. Usted debera conducir sus actividades profesionales ticamente, es decir, con un activo y creativo compromiso de ser bueno con las personas y la comunidad que lo rodean.
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Usted no necesita ser tmido y dejar que la gente lo atropelle. No hay nada de malo en
estar primero en la lista si usted se lo ha ganado.
5. INTERCAMBIO DE BORRADORES
Habiendo hecho un contacto inicial en persona, cara a cara, el paso siguiente depende de
la jerarqua. Si alguien es mucho ms experimentado que usted, entonces su objetivo ser
aparecer en la pantalla de radar de esa persona. Una conversacin directa por ao es suficiente. Considere que todos ellos ya tienen una red completa a la que tambin deben
dedicarle su tiempo.
Si alguien a quien conoci es ms o menos igual a usted en la jerarqua, y si usted aprecia que es una relacin relevante, meritorio de su confianza, ser probablemente
el momento de intercambiar borradores de nuevos artculos sin publicar.
De nuevo, mantenga el bajo perfil: pase un borrador que est listo para hacer circular
e invtelo a realizar cualquier comentario que pueda tener. Asegrese, previamente,
que usted ha sometido su borrador por un corrector ortogrfico antes de entregarlo
a otras personas.
Adems, si usted recibe un borrador de estas caractersticas, tmese la molestia de escribir una serie de comentarios sobre el mismo. Asegrese que sus comentarios sean inteligentes, pensados, constructivos, tiles y legibles.
Buenos comentarios incluyen:
Tal y cual trabajo podra ser relevante aqu porque..., "No entend lo que quiso
decir con tal y cual cosa; usted se refiere a X o a Y, Un posible contraejemplo aqu
es..., Otra pregunta que podra ser interesante para discutir aqu es..., Usted podra incluso profundizar este anlisis al hablar de..., Este punto podra posiblemente ser ampliado porque ..., Encuentro esta transicin un tanto discordante, Seria correcto decir que usted esta argumentando esto?.
Si a usted le incomoda escribir comentarios negativos, recudrelos con comentarios
positivos:
Este es obviamente un punto importante y usted ha hecho una valiosa
observacin.
Desarrolle un vocabulario que lo proteja de ir al choque:
No me queda claro el...tal vez.
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6. SEGUIMIENTO
Contine intentando resultar ser til a las personas de su red, con formas simples. Unas
pocas veces al ao es ms que suficiente. Pase las cosas entre ellos. Mencione el trabajo
de ellos a otras personas. Inclyalas en sus conversaciones y, cada vez que se posible,
procure involucrarlas en su propio trabajo (por ejemplo, cursndole invitaciones a los
eventos que usted organice). Haga que su organizacin lo invite a brindar un seminario
o conferencia. En esos casos, hgalos figurar pblicamente cuando vengan a su ciudad.
Escriba resmenes de sus libros.
Nada de esto es obligatorio, pero ayuda.
Es recomendable que mantenga su bajo perfil. Nunca presione a nadie. No diga por favor, ni Yo se que usted debe estar muy ocupado, lo cual puede sonar a manipulacin
emocional. No atosigue a alguien, porque le har sentirse hacinado u obligado.
No se queje si no le responden.
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Asegrese que est intercambiando favores con respeto y cortesa y no como falsa politiquera. Construya relaciones con amigos personales fuera de su trabajo, de manera que
usted no este inconscientemente tratando de hacer contactos profesionales.
Para terminar, algunos puntos bsicos acerca del proceso de Gestin de Redes deberan
ser suficientemente claros:
Lleva tiempo: usted debe ser paciente.
Se concentra en individuos as como en relaciones en particular.
Produce lazos de obligacin recproca a travs del intercambio de favores.
Implica una importante pero manejable inversin.
Exige que usted cultive una conciencia realista acerca del Poder.
Involucra una variedad de medios de comunicacin.
Lo obliga a desarrollar habilidades de comunicacin en cada uno de los medios.
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3. Utilizo yo otras cosas para distraerme de mis preocupaciones, tales como drogas,
sexo, exceso de comida, alcohol, televisin, trabajo?
Si alguna de estas respuestas es afirmativa, solicite ayuda externa urgente. Conseguir
ayuda no significa que usted est loco; todo lo contrario, significa que usted es una
de las personas ms cuerdas que hay. Y encargarse de usted mismo no significa que
sea egosta, todo lo contrario.
Perder tiempo. Explorar la red continuamente o sin un lmite de tiempo razonable
es una dramtica forma de evitar ocuparse del trabajo que usted tiene que realizar. La
exploracin casual, aleatoria, raramente le aportar valiosa informacin a los recursos
de su red que de hecho son tiles al verdadero objetivo de su carrera. Si a usted realmente le interesan los recursos de la informacin on-line, desarrolle una buena relacin con una bibliotecaria.
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estado antes en un crculo profesional, entonces usted entiende instintivamente el punto. Su destino depende de cmo la gente lo percibe a usted e igualmente importante es
la imagen que usted proyecta de s mismo.
Su pgina Web debera incluir 4 cosas:
1. Datos completos para contactarlo (direccin fsica, direccin de e-mail, telfono
laboral, nmero de fax y ese tipo de cosas);
2. Vnculos (links) a organizaciones a las cuales usted est asociado (su Departamento,
laboratorio, proyecto, asociaciones profesionales, eventos en los que usted intervino
en la organizacin, clases que usted dicta, etc.);
3. Citas completas sobre todas las publicaciones que usted desea que la gente conozca
(stas deberan preferentemente tener links a los textos completos de todas las publicaciones); y
4. Links a otros sitios Web con los que usted mantiene relacin, como por ejemplo
links a otras fuentes de recursos relevantes que suele utilizar para su trabajo.
Realice una poltica activa para difundir el domino de su pgina (URL), incluyndolo en
sus tarjetas personales, mencionndolo en sus conversaciones y presentaciones pblicas
y en las firmas de los e-mails que remita.
En general, mientras ms difunda links a su pgina Web, tanto mayor ser la oportunidad
de contactarse con otros.
No necesita que su sitio web sea fastuoso, pero tampoco debe ser frvolo. Para el diseo
puede utilizar alguno de los mltiples diseos que se ofrecen en muchos sitios de la red
sin costo alguno, pero considerando que de la imagen y funcionalidad de su sitio en la
web depende mucho su imagen profesional en el mundo de su actividad le sugerimos recurrir a un diseador de pginas web y confar en el consejo de un asesor tecnolgico
confiable.
Una cosa que en nuestra opinin no funciona, son los mensajes masivos enviados a medio mundo que dicen: Estoy buscando personas que trabajen en tal y cual cosa, o He
escrito papers sobre el tema X y cualquiera es bienvenido a leerlo. Por muchos motivos,
este tipo de difusin o bien no llega a la mayora de la gente til, o la gente til esta
muy ocupada como para contestarlos. Siempre que le sea posible, acrque su peticin individualmente luego de identificar a la gente apropiada y de la forma ms apropiada a sus
intereses (los de la otra persona o institucin).
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Lo que usted puede hacer es enviar mensajes individuales a grupos reducidos de personas diciendo: Puedo pedirle ayuda? Estoy intentando localizar personas que estn trabajando en tal y cual tema. He intentado en las fuentes obvias como informes o ndices pero
sin mucha suerte. Cualquier indicio que me pueda ofrecer ser altamente apreciado. Esto
slo lo debera hacer en caso que tenga un propsito especfico en mente para encontrar
a tal persona, como para organizar un taller u otra actividad profesional.
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Una nota ms: cuando usted vaya a una reunin profesional, tmese un minuto para mirar sus direcciones de e-mail y hacer una lista de todas las personas que usted haya conocido on-line, que podran haber asistido a la conferencia. Justo antes de que comience la conferencia, recite en voz alta todos los nombres para retenerlos, de forma tal que
los tenga en la punta de la lengua. Pocas cosas son mas embarazosas que tener una laguna mental cuando alguien se le acerca en una conferencia e intenta continuar una conversacin que comenz por e-mail (como cambiarle de nombre).
5. INTERCAMBIO DE BORRADORES
Una vez ms, usted deber decidir entre usar papel o correo electrnico para intercambiar borradores o artculos. Tenga en cuenta la compleja interaccin entre el papel y el
e-mail como formas de comunicacin. Usted podr encontrar distintas prcticas convenientes. El punto es estar al tanto de que usted tiene varias elecciones.
Al intercambiar archivos electrnicos debe tener tanto cuidado como cuando lo hace con
documentos impresos, sobre todo con las anotaciones al margen, enmiendas, tachaduras
y esas notas que muchas veces no tienen nada que ver con el tema en cuestin (por
ejemplo: llamar a Mara el sbado o 6789-0124, samuel u otras peores).
6. SEGUIMIENTO
sta es un rea en donde el e-mail hace una diferencia cualitativa. Una vez que usted estableci una relacin profesional con alguien, el e-mail provee la forma ms conveniente de mantener un contexto estable para la interaccin entre dos o ms personas. Usted
desear reenviar material a otras personas (abstracts, mensajes interesantes, anuncios en
conferencias, ediciones de prensa, libros, revisiones, lo que sea) dependiendo de los intereses de los otros. O usted querr recomendar los borradores de otros a los grupos de
discusin. No se propase, y preste atencin si
su accin es recproca.
Finalmente, haga un doble chequeo sobre sus relaciones y determine si se trata de relaciones personales o profesionales. Una buena forma de saberlo sera preguntndose: llamara a esta persona un sbado por la noche para preguntarle si quiere ir al cine?
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3 Algunas conferencias avanzadas tcnicamente han creado sistemas basados en Web para ayudar a los asistentes a conectarse entre s, antes incluso de que comience el encuentro; sera interesante que este sistema
sea construido para cualquier conferencia en que usted deba estar involucrado en su organizacin.
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sional que le provea los recursos, y usted no puede ser miembro de una comunidad profesional que provee recursos sin que usted aporte los suyos al capital compartido de esa red.
Paradjicamente, usted ms necesita de la red cuando menos tiene para darle. Bien sabido es que las redes responden en una medida directamente proporcional a lo que uno les
aporta y no a lo que uno les pide. Entonces, cobra fuerza el criterio que recomienda: ocupa la mayor parte del tiempo inicial de tu funcin, a crear y desarrollar eficientemente
una red eficaz. Le aconsejamos, precisamente, eso! Quiere que se lo repitamos o lo lee
nuevamente? Por las dudas: ocupa la mayor parte del tiempo inicial de tu funcin, a crear y desarrollar eficientemente una red eficaz.
Una vez que usted entienda el problema estructural de la gallina y el huevo, usted puede utilizar una estrategia para superarlo. Empiece buscando caminos o maneras diferentes de mirar el mundo profesional en accin:
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pus, sern su obra maestra: se prueba a s mismo y a los dems que usted finalmente
tiene una voz profesional, y que usted est finalmente tejiendo en la red profesional que
usted quera.
Otra forma para entenderlo. Muchos estudiantes universitarios al principio experimentan
un conflicto entre sus propios intereses personales y las demandas que la institucin
Universidad pone en ellos. Ellos sienten que la poltica de su disciplina les impide seguir las ideas por las que ellos se preocupan, o que esos fundamentos los empujan hacia
temas de investigacin aburridos que son encaminados a cualquier rumbo, o incluso que
la investigacin mundial en general es cnica y llena de posturas
de auto-interesados.
No estamos aqu para decirle que la actividad de facilitar recursos a jvenes emprendedores rurales es un lugar completamente hermoso. Es un lugar humano, con todas las virtudes y los vicios que eso conlleva. Lo mejor sobre este mundo de promover y facilitar la
consolidacin de iniciativas emprendedoras es que usted consigue elegir su ambiente, formado por una variada y enriquecedora cantidad de miembros de su red.
Desde luego, el perfil de esos miembros estar impactando en la eleccin de los temas y
los aspectos que debe focalizar en su trabajo, el idioma que usted hable, los valores que
incluye, los dilogos en el que usted participa, y as sucesivamente. Usted escoge un paquete entero de vinculaciones, atributos, beneficios, riesgos, oportunidades
y problemas. Usted lo hace. Usted lo construye.
Y dependiendo de como usted lo haga, usted y su ambiente se alinearn a favor del resultado de su trabajo y del progreso de las personas a las que usted facilite su propio emprendizaje.
Pero aqu no ha terminado todo. Usted todava tendr que seguir construyendo redes para
usted mismo y para la comunidad a la que sirve.
Usted deber entrar por entre las estructuras institucionales que hacen que todas estas
cosas sean posibles, hacindolas que sean la cosa ms natural del mundo. Y para eso su
proyeccin profesional y su voz pblica en la red que usted construye y a la que pertenece es, de una manera paradjica, un tiempo de gran libertad. Es el momento cuando
usted escoge en qu parte del gran lugar de la comunidad profesional usted se va a entretejer.
As que tome el tiempo para reflexionar profundamente, hable con muchas personas, escoja y construya deliberadamente el ambiente que lo propulsar en la vida que usted quiere, en lugar de la vida que alguien escoja para usted.
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Dehter, M. (2001): Cultura Emprendedora. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa, Primeras Jornadas sobre Inmigracin y Emprendedorismo. Sevilla, eBook disponible
en http://www.justoahora.com.
Lundvall, B. (1992): National systems of innovation: toward a theory of innovation and interactive learning. London: Pinter.
Lundvall, B. (1994): The learning economy: challenges to economic theory and policy.
EAEP Conference.
Lundvall, B. (1996): The social dimension of the learning economy, DRUID Working Paper, n 96-1.
Putnam, R. (1993): The prosperous community, The American Prospect Online, volume
4, Issue 13, March 21, 1993. Disponible en http://www.prospect.org/print/V4/13/putnam-r.html
Putnam, R. D. y Goss, K. A. (eds.) (2002): Democracies in flux: the evolution of social capital in contemporary society. Oxford: Oxford Press.
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David Burin
Dra. Ana Ins Heras (CONICET/Incluir Asoc. Civil)
Miguel Mura
Con aportes de
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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