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Institut Suprieur de Commerce et

dAdministration des Entreprises

ENCADRE PAR : M. ABDELGHANI BENDRIOUCH

PREPARE PAR : SAMIRA MALTO

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2007-2008


1

REMERCIEMENTS

Ce rapport naurait de meilleure introduction que lexpression


de ma gratitude envers Mme Amina Mansouri, Responsable
du Dpartement Contrle de Gestion, et sa collaboratrice
Mme Fatiha ELASRI qui nont pargn aucun effort pour
permettre laboutissement de ce modeste travail.
Mes remerciements sadressent aussi, particulirement, mon
encadrant, M Abdeghani BENDRIOUCH et tout le staff
du Groupe ACECA. MERCI A TOUTES & A TOUS.

SOMMAIRE :
INTRODUCTION......................................................................4
Chapitre Prliminaire : PRESENTATION DU GROUPE ACECA
Gros Plan sur le secteur dactivit
Historique du groupe
Fiche Signaltique
Organigramme du Groupe
Mtiers & Activits

PARTIE I : PORTRAIT DU SYSTEME EN PLACE


Chapitre I : OSSATURE DU SYSTEME EN COURS........................................16
1. Objectifs assigns au Systme en place.....................................................16
2. Expos succinct de la Mthode Retenue....................................................17

Chapitre II : ETUDE DU PROCESSUS DE CALCUL DU COUT DE REVIENT


1. Analyse du Processus de Formation du Cot de Revient..........................18
2. Dcoupage Analytique & Dfinition des Centres de Responsabilit........23

Chapitre III : PROCEDURE D AFFECTATION ET DE REPARTITION DES C HARGES


1. Criblage des charges de la Comptabilit Analytique.................................26
2. Rpartition des charges Directes & Indirectes...........................................28

Chapitre IV : LIMITES DU SYSTEME EN COURS


1. Limites Inhrentes la Conception & lOrganisation...........................33
2. Limites Inhrentes la Mthode choisie..................................................37

PARTIE II : REFLEXION SUR UN NOUVEAU UN SYSTEME

COMPTABLE ANALYTIQUE : VERS UNE GESTION PAR LES


ACTIVITES
Chapitre I : LACTIVITY BASED COSTING

EN TANT QUE NOUVELLE

APPROCHE DE SUIVI DES COUTS

1. La b c de lABC : Origine & Principes.........................................................42


2. Schma global de fonctionnement de la mthode de gestion par les activits...52
Chapitre II : LES ETAPES DE CONCEPTION
1. Modlisation de lentreprise en activits.....................................................55
2. Calcul du Cot de Revient...............................................................................81

Chapitre III : APERU SUR LS PREALABLES A LA MISE EN PLACE DU


NOUVEAU SYSTEME

1. Etablissement dune procdure de la comptabilit par les activits................87


2. Les moyens de mise en uvre.........................................................................88

CONCLUSION.............................................................................91
BIBLIOGRAPHIE........................................................................93

INTRODUCTION

>> INTRODUCTION : PROBLEMATIQUE


UN BESOIN EN INFORMATIONS A ASSOUVIR
Face l'volution vloce de leur environnement, les intervenants dans le secteur
dassurance courtage sont conduits prendre des dcisions de plus en plus vite et
dont les consquences budgtaires sont trs importantes. De ce fait, ils ont besoin
de prvoir, puis de contrler en temps rel les effets de leurs dcisions sur les cots
de revient de leurs prestations et sur le cot de l'organisation mise en place pour les
produire.

UNE COMPTABILITE DE GESTION INADAPTEE A LA PROBLEMATIQUE


La comptabilit analytique sous sa forme traditionnelle du Cot Complet mise en
place par le groupe se devait dapporter une rponse ces besoins pressentis.
Cependant, le problme est que ce modle a t labor, au dbut du sicle, pour
rpondre aux besoins de la production industrielle de masse dont les charges
directes taient largement majoritaires et facilement identifiables. Or, tel nest plus
le cas particulirement pour les entits dont lactivit est entirement ddie la
prestation de services et dont les charges de support sont srieusement importantes.
En effet, la finalit de la comptabilit analytique tant le calcul du cot de revient
des prestations de service. Pour ce faire, les charges directes sont successivement
imputes aux diffrents cots des prestations alors que les charges indirectes
doivent faire lobjet dune rpartition. Et cest justement la fiabilit du mode de
rpartition des charges indirectes qui est fortement conteste. Ds lors, les
dcideurs risquent de baser leurs dcisions sur un cot de revient erron.
Autre inconvnient est que la mthode traditionnelle ne renseigne pas
suffisamment sur la structure des cots et encore moins sur leur origine alors que
cest justement ce que cherchent les gestionnaires dans une optique doptimisation
au sein dun environnement hautement concurrentiel.

Enfin, labsence dune procdure rigoureuse de suivi des cots, nettement


dfinie et faisant participer activement tous les dpartements concerns ne fait
quamplifier le risque derreur et de drapage pralablement relev.

VERS LA REFONTE DU SYSTEME COMPTABLE ANLYTIQUE EN COURS


Conscients de lenjeu colossal que prsente la ncessit de disposer dune
information cot/rentabilit fiable et en temps rel, les responsables du groupe
ACECA entendent conduire un projet de refonte et de formalisation du systme de
comptabilit analytique en place. Leur souci majeur tant la matrise du cot de
revient par produit et par fonction marie dune volont de rendre plus
oprationnelle leur comptabilit de gestion en faisant delle leurs dires : ...un

outil de programmation des activits du groupe, un meilleur outil de prvisions, un


moyen de responsabilisation et de dtection des anomalies, une banque de donnes
interne... .
Et cest donc autour de la refonte du systme comptable analytique du groupe ACECA
et la migration vers un nouveau systme mieux adapt ces nouveaux besoins que
sarticuleront les diffrentes parties de ce mmoire.

CHAPITRE PRELIMINAIRE :

PRESENTATION DU GROUPE
ACECA

1. GROS

PLAN

DA CTIVITE

SUR

LE

S ECTEUR

LEXERCICE DE LA PROFESSION D INTERMEDIAIRE AU MAROC :


CADRE REGLEMENTAIRE
Au Maroc, lexercice de la profession dintermdiaire dassurance est rgi par le Dahir
du 9 Octobre 1977. Ce Dahir traite de la prsentation au public des oprations
dassurance, de rassurance et/ou de capitalisation et dtermine les conditions
rglementaires sous lesquelles doit sexercer cette profession.
Larticle premier de cette loi stipule que les prestations fournies par les entreprises
dassurance, de rassurance et/ou de capitalisation doivent tre prsentes au public
exclusivement par :
Les intermdiaires dassurances : Courtiers et Agents ;
Les dmarcheurs qui ne possdent pas la qualit dintermdiaires ;
Les entreprises dassurance en loccurrence les bureaux directs.
La rglementation prcise que la rmunration de lintermdiaire doit se faire au
moyen de commissions calcules sur la base dun pourcentage de la prime. Ces
commissions sont fixes de gr gr lexception de celles affrentes aux branches

Automobile, Accidents du travail, Incendies et Facults Maritimes, dont le taux est fix
par arrt ministriel. Toute drogation ces principes est sanctionne, laquelle
sanction est applicable lencontre de lentreprise dassurance et de lintermdiaire.
Les intermdiaires dassurance sont partags entre courtiers et agents :
- Les courtiers sont des commerants immatriculs au registre de commerce qui
placent les risques de leurs clients auprs dentreprises dassurance.
- Contrairement aux agents gnraux, qui sont les mandataires des compagnies quils
reprsentent en exclusivit et dont ils engagent la responsabilit directe travers leurs
actes et crits. Les courtiers sont les mandataires de lassur et ne sont lis aucune
compagnie dassurance, mais ils travaillent avec toutes les compagnies. En cas
9

derreur ou de faute professionnelle, les courtiers engagent leur propre


responsabilit. Aussi, le portefeuille des courtiers leur appartient tandis que celui des
agents est la proprit des compagnies mandantes.

LE MARCHE MAROCAIN DES COURTIERS DASSURANCE


Plus de 172 courtiers exercent sur le march marocain et constituent le plus important
rseau de distribution de produits dassurance, puisquils ralisent eux seuls prs de
70% des missions globales du secteur.
Ils sont pour lessentiel concentrs sur laxe Casablanca / Rabat / Knitra avec un
effectif de 122 courtiers soit 71% du canal, dont 100 uniquement Casablanca.
Le march tant partag entre cinq ou six acteurs de rfrence lesquelles sont :
AGMA-LAHLOU TAZI, ACECA, GRAS SAVOYE, AFMA, SIDARSA et LYAZIDI
& FILS.

2. HISTORIQUE DU GROUPE

UN DEMI-SIECLE DHISTOIRE ET DE SERVICES


Fonde en 1950, LA FRICAINE DE CONSEIL ET DE COURTAGE EN A SSURANCE ET
REASSURANCE s'isole d'une longue exprience et d'une forte prsence dans le mtier du
courtage.
Oprateur considrable dans le secteur de lassurance, ACECA s'est approprie une
grande exprience dans les domaines de conseil en courtage dassurance et de
rassurance, de couverture et de gestion des risques.

VERS UNE TAILLE CRITIQUE


Le Groupe ACECA est n suite l'acquisition par le cabinet ACECA en 1999, de
quatre de ses coriaces concurrents : FOSSECAVE

(1)

EPEGA

(2)

SOGES

(3)

&

LOSTE (4).
Cette fusion tant motive par une prsence dans un secteur en pleine mutation et par
une volont ferme d'assouvir les besoins d'un march en pleine expansion. Elle a

10

aboutit la cration d'un groupement de professionnels dont la croissance


n'est plus dmontrer.

UNE

PLACE

PRIVILEGIEE

AU

SEIN

D'UN

MARCHE

INTENSEMENT

CONCURRENTIEL

La qualit de ses services outre sa capacit d'innovation fait du Groupe le partenaire


rv pour tout entreprise de toute taille et profession et de toute personne physique.
Sa vocation tant le Conseil et la Gestion des Risques. Son mtier prend toute sa
dimension dans l'expertise et la proposition de solutions innovantes.
(1)

Agent de la Royale Marocaine des Assurances RMA .


Courtier et Conseil en Assurance et Rassurance.
(3)
Agent de la Compagnie Nord-africaine et Intercontinentale dAssurance.
(4)
ACECA en dtient 25%du capital.
(2)

11

3. FICHE SIGNALETIQUE
RAISON S OCIALE :

G pe ACECA

FORME J URIDIQUE :

Socit Anonyme

DATE DE CREATION :

1950

CAPITAL :

3.700.000 DH

N DE CNSS :

1 120 097

DE

REGISTRE

DE

COMMERCE :

CASABLANCA 15 453

IDENTITE FISCAL :

01 048 846

PATENTE :

34 201 836

PRESIDENT
GENERAL :

DIRECTEUR

M. M HAMMED AOUZAL
EL

MASSIRA

SIEGE S OCIAL :

253-255,

TELEPHONE :

(022) 77.87.87/ 99.55.55

TELEFAX :

(022) 25.97.93/ 25.77.89

PERSONNEL :

124*

ACTIVITE :

COURTIER D ASSURANCES

Bd

KHADRA C ASABLANCA

4. ORGANIGRAMME DU GROUPE

12

AL

ORGANIGRAMME

DE LA

STRUCTURE

PRESIDENT DELEGUE
M. M. AOUZAL

ADMINISTRATEUR
DIRECTEUR GENERAL
M. K. AOUZAL
CONSEILLER
M. BESOMI

SYSTEME &
INFORMATION

POLE ADMINISTRATIF
& FINANCIER

AUDIT & CONTROLE


DE G ESTION

POLE C LIENTELE

SERVICE AUDIT
INTERNE

POLE E NTREPRISES

COMPTABILITE
GENERALE

C OMMERCIAL

PRODUCTION

COMPTABILITE
AUXILIAIRE

RECOUVREMENT

S INISTRES

RESSOURCES
HUMAINES

P ARTICULIERS

MOYENS
G ENERAUX

13

POLE MARITIME
& JURIDIQUE

5. METIERS ET ACTIVITES

SA VOCATION : CONSEIL ET EXPERTISE


Le Groupe ACECA met la disposition de sa clientle des chargs de comptes qui
sont ses reprsentants vis vis de sa clientle et linterlocuteur unique et privilgi des
Risk-Managers et des responsables assurance au sein des socits composant le
portefeuille du Groupe.
Avec ses clients, ACECA entretient des partenariats qui rpondent leurs attentes
stratgiques et aux exigences de leur expansion.

UNE APPROCHE PERSONNALISEE DE SON METIER


Pour offrir ses services, le Groupe ACECA a vot pour une dmarche s'articulant au
tour de trois principaux mtiers, lesquels sont :

LE CONSEIL EN GESTION DE RISQUES : C'est la raison d'tre du mtier de


courtage. Elle consiste en l'identification et la hirarchisation des risques en
faisant usage des approches rcentes en matire de Risk-Management.
Lobjectif ultime tant d'optimiser la prvention en garantissant une meilleure
visibilit des risques et en coordonnant les actions de scurit.

LINTERMEDIATION :

Il s'agit l d'un mtier qui exige une grande

connaissance du march, car il repose sur le pouvoir de ngociation dtenu sur


les marchs dAssurance et de Rassurance et ce afin d'obtenir les meilleures
conditions.

LA PRESTATION

DE SERVICES

: Le Groupe ACECA s'occupe des problmes

lis aux programmes d'Assurance et de Rassurance, de la gestion et du suivi


des contrats, et du rglement des sinistres.

UNE SYNERGIE DE COMPETENCES A LECOUTE DU CLIENT


Un Back Office compos de spcialistes rpartis dans diffrents dpartements assistant
un Front Office compos lui de chargs de clientle et d'interlocuteurs dont le rle
14

consiste monter des solutions inventives pour rpondre aux besoins


particuliers des clients.
La mise en commun des ressources des cinq cabinets a permis au groupe de disposer
d'une quipe de 120 collaborateurs dont le tracas quotidien est le perfectionnement
persistant des prestations fournies.

UNE ORGANISATION DEDIEE AU SERVICE DES CLIENTS


Si son approche est personnalise, son organisation ne manque pas de ltre aussi. En
effet, le Groupe ACECA, pour mener bien sa mission, a mis en place une
organisation alliant souplesse et ractivit, entirement oriente vers ses clients via une
structure par dpartements spcialiss par catgorie de clientle : Entreprise et
Particuliers, et par branches d'assurances et spcificit de chaque cabinet de courtage.

P RODUITS ET SERVICES COMPETITIFS


Le Groupe ACECA intervient auprs dminents groupes nationaux et internationaux.
Son intervention se fait globalement au titre des grands comptes suivants :

La protection des investissements et de loutil de production ;


Les Responsabilits Civiles (RC Exploitation, RC aprs livraison des produits,
RC Professionnelle) ;

La Protection des Personnes (les Rgimes de Prvoyance Sociale et de Retraite


des Collaborateurs, Accidents de Travail) ;

Le montage des programmes internationaux ;


La couverture des risques spcifiques certaines activits faisant appel des
expertises pointues.

Aujourd'hui, le Groupe ACECA compte un portefeuille de 12 000 de


particuliers au service desquels est offerte une gamme varie de services allant de la
couverture des accidents individuels jusqu'aux assurances voyage :

INDIVIDUELLES

ACCIDENTS

: Concernent la couverture des accidents

professionnels et privs ;

15

HOSPITALISATION : Elle comprend les frais dhospitalisation

Chirurgicale;

M ALADIE / MATERNITE : Elle concerne la couverture des soins mdicaux ;


M ALADIE COMPLEMENTAIRE :

Il sagit dune couverture 100% des soins

mdicaux. Elle consiste en la prise en charge de la diffrence entre les frais


rellement engags et ceux pris en charge par lassureur de base, dans les limites
prvues dans le contrat de base.

D ECES TOUTES CAUSES


R ETRAITE
R ENTE

EDUCATION :

Il en existe diffrentes formules (capitalisation,

prvoyance), destines garantir une rente au profit des enfants.

MULTIRISQUE HABITATION : Couvre des biens mobiliers et immobiliers, des


objets de valeur, le personnel domestique et la responsabilit civile.

A UTOMOBILE : Couverture des risques de type vol, incendie, bris de glace, tiers,
collision.

A SSURANCES VOYAGES.
UNE OUVERTURE SUR LE MONDE
Au titre de partenariats, le Groupe est le correspondant au Maroc des plus prestigieux
cabinets de courtage mondiaux, savoir :
MARSH Courtier Amricain et leader dans le secteur du courtage ;
ASSUREX GLOBAL

Rseau Mondial constitu de plus de 160 courtiers

implants dans les cinq continents.

Ces relations confrent au Groupe ACECA l'avantage d'une dimension internationale


et apportent sa clientle la force dun rseau reprsent dans le monde entier.

16

PARTIE I :

PORTRAIT DU SYSTEME EN
PLACE

17

CHAPITRE I :

OSSATURE

DU

SYSTEME EXISTANT

1. OBJECTIFS ASSIGNES AU SYSTEME EN PLACE :


Dans une perspective stratgique, le Groupe attend de sa Comptabilit Analytique
de Gestion une information sur lintgralit des cots engendrs par les prestations de
service, leurs composantes et leurs causes, de manire optimiser le couple cot
valeur.
Sous cet aspect, le calcul du Cot Complet des prestations et des familles de
prestations se voulait tre pertinent, dans le but de rattacher aux prestations tous les
cots quelles gnrent.
Le problme est ainsi pos par les responsables. Lanalyse des cots utile aux
dcisions stratgiques est celle qui va leur permettre de connatre lintgralit des cots
engendrs par leurs choix majeurs : Domaines dactivit stratgiques retenus, gammes
de produits choisies. Dans cette perspective de dcision, la recherche du cot complet
se prsente donc comme le bon objectif dclin par les responsables du Dpartement
Contrle de Gestion du Groupe ACECA comme suite :

- L'analyse des cots : Sources & Composantes ;


- Le calcul du cot de revient par produit, dpartement (centre de profits), et
par client ;

- La dtermination des marges et rsultats analytiques par produit, dpartement,


et par client.
En outre, ces mmes responsables certifient vouloir faire de leur Comptabilit
Analytique de Gestion :

- Un outil efficace de programmation des activits du groupe ;


- Une aide la prvision ;
- Un moyen de dtection des anomalies et des dpartements sources ;
- Une banque de donnes interne dont seront clients tous les dcideurs, quelque
soit leur niveau hirarchique dans le groupe.
18

2. EXPOSE SUCCINCT DE LA METHODE RETENUE :


La dcouverte de la METHODE DES SECTIONS HOMOGENES sest faite sous le besoin de
trouver une mthode de calcul du prix de revient, qui puisse combler les limites de la
mthode des

COEFFICIENTS DES FRAIS G ENERAUX.

En effet, cette dernire

correspondant une analyse des charges, limite aux charges directement affectables
aux produits pour lesquels on calcule des pourcentages. Toutes les autres charges,
notamment les frais gnraux, sont analyses uniquement par nature et imputes aux
produits selon des cls de rpartition trs disparates, mais toujours plus ou moins
arbitraires.
La mthode des sections homognes procde par dcoupage de lentreprise en sections
et par distinction entre les charges directes et indirectes, ces dernires se font appeler
des charges de sections. Une section homogne est un compartiment comptable dans
lequel sont regroups, pralablement leur imputation aux comptes de cots et prix de
revient concerns, les lments de charges qui ne peuvent tre directement affects
ces comptes.
Une section peut correspondre une division relle de lentreprise, comme elle peut
correspondre une division fictive cre pour les besoins de calcul des cots.
Conue au dpart comme une simple mthode de calcul du cot complet, elle a pu
cependant tre adapte aux besoins du Contrle de Gestion dans la mesure o les
sections homognes quelle couvre aujourdhui sont souvent des Centres de
Responsabilit Rels.
Cette mthode consiste en un rseau danalyse structur en trois niveaux principaux :
AU NIVEAU 1 : Les charges traiter, classes par nature,
AU NIVEAU 2 : Les centres danalyse qui correspondent des regroupements
homognes de cots comportements identiques.
AU NIVEAU 3 : Les objets finaux du calcul : Produits, Commandes, ...
Le calcul des cots des produits sopre selon les trois phases suivantes :
- Phase 1 : Les charges DIRECTES sont affectes aux cots des produits.
- Phase 2 : Les charges INDIRECTES sont affectes aux centres danalyse si elles leur
sont rattachables sans ambigut, elles leur sont, sinon, imputes laide de cls de
rpartition.
19

- Phase 3 : Le total des charges indirectes de chaque centre est alors imput
chacun des produits au prorata des UNITES D UVRE de chaque centre que ces produits
ont reues.

CHAPITRE II :

ETUDE

DU

PROCESSUS

COUT

DE

DE

CALCUL

DU

REVIENT

1. ANALYSE DU PROCESSUS DE FORMATION DU COUT DE


REVIENT :
La vocation du Groupe ACECA est la souscription pour le compte de ses clients
(Entreprises & Particuliers) des polices dassurance.
Sa mission premire consiste assurer une couverture optimale des risques et servir
dintermdiaire dans ltablissement et la conclusion des contrats dassurance.
Le Groupe doit aussi, loccasion de sa mission, conseiller les preneurs dassurance
sur les lments suivants :
Comment couvrir efficacement leurs risques ;
Quels organismes disponibles sur le march & lequel choisir ;
Quelle est la prime raisonnable verser compte tenu des risques couverts et
des autres facteurs ;
...

P OINT DE DEPART : LANALYSE DU RISQUE


L'analyse du risque constitue le point de dpart du mtier dun courtier dassurance.
Tenant compte de toutes les donnes individuelles, le Groupe examine quels risques

20

doivent tre pris en considration et si, selon chaque cas, la conclusion d'un
contrat se prsente comme la bonne solution.
L'objectif de l'analyse tant didentifier les diffrents risques, de formuler des
recommandations sur la manire avec laquelle certains de ces risques pourraient tre
vits ou rduits, et de fixer la manire de leur prise en charge.
Cette analyse implique, le plus souvent, des vrifications sur le plan personnel, des
questionnaires, des inspections, ainsi que l'valuation, par des experts internes ou des
spcialistes externes, des procdures oprationnelles et du concept de scurit existant.
L'examen du concept de financement du risque implique une analyse des offres des
compagnies dassurance et des concepts de prvoyance existants.

E TAPE SUIVANTE : CONCEPTION & MISE EN OEUVRE DE LA P OLITIQUE


DE RISQUE

En se basant sur les rsultats de lanalyse mene, les responsables tablissent en


coordination avec leurs clients leur politique de risque, d'assurance et de prvoyance
envisager.
Sur la demande de ces derniers, les responsables formulent des requtes auxquelles
sont supposes rpondre les solutions des compagnies dassurance.
Ainsi, leur intervention se rsume comme suite :
1. TABLISSEMENT DES CONTRATS : Le Groupe influence l'aboutissement pratique des

contrats via la ngociation des offres des compagnies dassurance, afin de rpondre
diligemment aux besoins de leurs clients.
2. CHOIX DES ASSUREURS ADEQUATS : Les responsables slectionnent ensuite, sur le

march des assurances, les meilleures offres concernant les risques couvrir. Ils
recueillent les offres, les examinent et les comparent. Ils tiennent galement compte des
informations disponibles sur le march quant la solvabilit des compagnies, la qualit
des prestations et la manire dont est accompli le rglement des dommages.
3. VERIFICATION DE LA CONFIRMATION DES COUVERTURES ET DES POLICES : Les

responsables vrifient le contenu des crits et s'assurent du contenu du contrat, lequel


doit tre conforme aux accords antrieurement convenus.
21

DERNIERE
SINISTRES

ETAPE

SUIVI & ACCOMPAGNEMENT

EN CAS DE

En remplissant leur mission de gestion des contrats dassurance, les responsables du


Groupe ACECA, limage de tous les courtiers dassurance, pargnent aux clients un
travail fastidieux de gestion des rglements et de suivi.
Le suivi peut comporter, en effet, les tches suivantes :
Vrification des dcomptes des Primes ;
Suivi de lvolution des risques et conseil sur l'adaptation de la couverture
d'assurance;
Comparaison des couvertures existantes avec les nouvelles offres du march
(autres concepts de couverture, nouveaux assureurs, modification des primes);
Consultation (vent. externe) sur les mesures de scurit et de prvention des
sinistres;
Elaboration de rapports permettant la prise des dcisions concernant le
prolongement ou la modification des contrats;
Contrle des dlais;
Suivi de la solvabilit de l'assureur;
Elaboration des relevs des polices et des manuels d'assurance ;
...

Schmatiquement, Le processus de droulement de lactivit du Groupe ACECA se


prsente comme suite, en y intgrant les diffrents dpartements y contribuant :

22

PROCESSUS DE DEROULEMENT DE L' ACTIVITE DU G ROUPE ACECA


CLIENT

Affaire
Nouvelle

SERVICE T ECHNIQUE

RECOUVREMENT

COMPTABILITE
AUXILIAIRE

Ouverture
Du
Dossier

COMMERCIAL/
ETUDE

COMPAGNIE

CAISSE

Affaire
Nouvelle

Recueil des Informations


& Conseil du Client

Demande & Vrification


des Pices

Souscription de laffaire
& Etablissement du
Contrat
Rglement
Client

Chque
Etablissement du
Bordereau
Compagnie

Rglement
Client

Rglement
Client

Prime
Rglement
Cie

23

Prime
Rglement
Cie

PROCESSUS DE DEROULEMENT DE L' ACTIVITE DU G ROUPE ACECA


CLIENT

Dclaration
Sinistre

Rejet du
Sinistre

SERVICE T ECHNIQUE

RECOUVREMENT

COMPTABILITE
AUXILIAIRE

Sinistre
Couvert

Dclaration
Sinistre
(Copie)

Accuss
Rception
Sinistre

Accuss
Rception
Sinistre

Quittance
Sinistre

Rglement
Sinistre

COMPAGNIE

Dclaration
Sinistre

Aviser la
Compagni
e

Quittance
Sinistre
Signe/Client

COMMERCIAL/
ETUDE

Quittance
Sinistre

Quittance
Sinistre
Signe/Client

Quittance
Sinistre
Signe/Client

Rglement
Sinistre

Rglement
Sinistre

24

CAISSE

2. DECOUPAGE ANALYTIQUE & DEFINITION DES CENTRES DE


RESPONSABILITE :
Dcouper analytiquement une organisation consiste diviser cette dernire en un
certain nombre de S ECTIONS ou de CENTRES DANALYSE. Ces centres incluent ct
des centres de travail, calqus sur des divisions relles de lentreprise, des centres qui
correspondent des divisions de nature plus fonctionnelle que physique.
Ce dcoupage analytique ne peut se faire que sous le respect des conditions suivantes :
HOMOGENEITE TECHNIQUE pour garantir la pertinence des cots calculs ;
RESPONSABILITE U NIQUE pour situer les responsabilits entre les diffrents
chefs de Dpartements et les diffrents dirigeants ;
DIVISIONS OU A CTIVITES A FRAIS MESURABLES.
Procdant ainsi, il peut tre crer autant de centres d'analyse que la complexit de
l'entreprise, la complexit de ses activits ou ses besoins d'information lexigent. Cest
pourquoi le choix des sections doit lui aussi obir des rgles, dictes le plus souvent
par le bon sens, savoir par exemple :
Le choix de sections reprsentant un enjeu conomique ;
Une section correspondant un centre de responsabilit relle ;
...

DECOUPAGE ANALYTIQUE DU GROUPE ACECA :

Les centres analytiques du Groupe ACECA se prsentent comme suite :

25

CIRCUIT DE PRODUCTION ENTRE LES DIFFERENTES ACTIVITES


ACT
CTIV
IVI TE
ADDM
MIINISSTRATIION
N

ACTIVITE
TE D I RECTIO
ION
N
G ENERA
RALE
E

ACTI
TIV
VIITE
TE
RES
ESSOU
OUR
RC
CES
ES
H UM
MA
AIN
INES
ACTIVITE
COMMERCIALE

ACTIVITE
APPPROVISION

ACTIVITE
ETUDE
ACTIVITE
P RODUCTION

NEMEN
NT
T
Entreprise

TIV
VIT
ITE
E
ACCTI
INFFOR
ORM
MA
ATI
TIQ
Q

ACTI
TI VITE
TE
COMPTABIL
ILIT
ITE
E
GENNER
ERA
ALE
LE

CIRCUIT DE LA PRODUCTION DU SERVICE

ACTIV
IVI TE
CON
ONTROLE
LE

ACTIVITE
RECOUVREMEN T

Particulier
Maritime

UE

SERVICE FINAL

26

DE
DE
GES
ESTIION
ON
ACTIVITE
C OMPT AUXIL

LEGENDE :
ACTIVITE SUPPORT

ACTIVITE LIEE DIRECTEMENT A LA RODUCTION

NB :
Les deux services forment dornavant un mme Service nomm SERVICE

ETUDE/COMMERCIAL.

Nous avons ainsi 7 Centres Analytiques :


Le Centre ETUDE/COMMERCIAL ;
Le Centre ENTREPRISE ;
Le Centre PARTICULIERS ;
Le Centre M ARITIME ;
Le Centre R ECOUVREMENT ;
Le Centre C OMPTABILITE AUXILIAIRE ;
Le Centre S UPPORT.

Deux remarques sont relever :


- Le Centre Comptabilit Auxiliaire a t considr comme une activit lie
directement la production pour la raison suivante : Le non paiement de la Compagnie,
dont est charge la Comptabilit Auxiliaire, peut conduire l'envoi de mises en
demeures aux clients, au rejet de certains sinistres mettant en pril la Prestation de
Service.
- Le dcoupage analytique ainsi opr ne prend pas en compte les spcificits de
chacune des cinq entits composant le Groupe, bien que celles-ci soient juridiquement
distinctes.

27

CHAPITRE III :

PROCEDURE

AFFECTATION

REPARTITION

ET DE

DES CHARGES

La dfinition de la procdure daffectation et de rpartition des charges pour les


besoins de la Comptabilit Analytique passe invitablement par deux tapes :
Une premire tape o lon procde au criblage des charges en distinguant les
charges de la Comptabilit Analytique de celles de la Comptabilit Gnrale
pour aboutir aux charges dites : Les CHARGES INCORPORABLES & Les
CHARGES SUPPLETIVES.
Une seconde tape o lon procde, cette fois ci, lanalyse des charges tries
selon la mthode retenue, savoir ici LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES .
La prsentation de la procdure daffectation et de rpartition des charges du
Groupe ACECA se fera suivant la logique ainsi nonce.

1. CRIBLAGE

DES

CHARGES

DE

LA

COMPTABILITE

ANALYTIQUE :
La ncessit de transiter par un tri des charges de la Comptabilit Gnrale se
justifie par les diffrences qui peuvent exister entre les donnes traites en
Comptabilit de Gestion et celles traites en Comptabilit Classique, manant
principalement de deux sources : Une diffrence de priodicit et une diffrence
ventuelle doptique dvaluation de certains postes (Amortissement Fiscal &
Amortissement Economique).
En outre, la quotit des charges reprise par la Comptabilit Analytique de Gestion peut
diffrer de celle de la Comptabilit Gnrale si des considrations dordre conomique
lexigent, particulirement si lon intgre la spcificit juridique de cette dernire qui

28

linterdit de comptabiliser des faits sans lappui de documents justificatifs donnant lieu
la notion de CHARGES SUPPLETIVES dans le jargon de la Comptabilit de Gestion.
Ces tats de faits conduisent reconnatre la ncessite dune certaine distinction entre
les modalits de fonctionnement des deux systmes dinformation, sachant toutefois
quil est ncessaire dtablir une concordance entre les systmes traits par ces
systmes.

1.1 LES CHARGES INCORPORABLES & NON INCORPORABLES :


Les charges non incorporables sont celles non reprises par la Comptabilit Analytique
et qui nintgrent pas, par consquent, le calcul du cot de revient. Il sagit dans le cas
du Groupe ACECA :

Des charges sur exercices antrieurs, les rappels de charges savoir :


Locations et charges locatives des exercices antrieurs ;
Primes d'assurance des exercices antrieurs ;
Contrat de Tlphone mobile relevant dexercices antrieurs qui

concernent des dirigeants ayant quitt leurs postes ;


Des charges qui ne correspondent pas aux conditions d'exploitation normale.


Elles sont relatives des vnements exceptionnels. Il s'agit des comptes:
Pnalits et Amendes Pnales;
Donations.

Des Dotations aux Amortissements des Non Valeurs;


Des Dotations aux Provisions pour Risque, Litige et Dprciation d'Actifs.

1.2 L ES CHARGES S UPPLETIVES:


ce niveau, seule la rmunration des capitaux propres est recense. Celle-ci
correspond en effet au cot dopportunit des capitaux propres, obtenu en appliquant
ces derniers le taux de placement du march financier.

29

2. REPARTITION DES CHARGES DIRECTES & INDIRECTES :


Il sagit ce niveau de ventiler les charges prcdemment recenses en Charges
Directes & Charges Indirectes.
Une charge est dite DIRECTE par rapport lobjet de cot considr si son affectation
est possible sans calcul conventionnel, grce un moyen de mesure effectivement
disponible (compteur, pointage ).
Une charge est dnomme INDIRECTE dans le cas contraire. Son traitement se fait donc
par sa ventilation sur les centres danalyses pralablement dfinis rappeler :
Le Centre ETUDE/COMMERCIAL ;
Le Centre ENTREPRISE ;
Le Centre PARTICULIERS ;
Le Centre M ARITIME ;
Le Centre R ECOUVREMENT ;
Le Centre C OMPTABILITE AUXILIAIRE ;
Le Centre S UPPORT.
Au niveau de ces charges, on distingue les charges spcifiques par rapport aux
sections et les charges communes quon ne peut pas affecter directement une section
dtermine, et pour lesquelles il a t dtermin des cls de rpartition.
Les charges indirectes sont donc rparties, dans un premier temps entre les diffrentes
sections (Rpartition Primaire). Dans un deuxime temps, les charges des sections
auxiliaires sont rparties sur celles dites principales (Rpartition Secondaire).

Pour des raisons de bonne gestion, les responsables du Dpartement Contrle de


Gestion du Groupe ACECA ont affect les charges aux sections dactivits qui les ont
consommes. Toutefois, et afin de responsabiliser plus les personnes appeles
prendre les dcisions de gestion, ils ont affect quelques charges aux section qui les
ont engages et non pas celles qui les ont consommes. A titre dexemple :
Intrts des Emprunts et Dettes :

AFFECTATION : Direction Gnrale, Direction Administrative et


Financire et le Contrle de Gestion

30

RAISON : Contrler lefficacit du Directeur, Responsable


Financier et Contrleur de Gestion : ont-t-ils bien ngoci les
taux dintrts, la dcision demprunter a-t-elle tait judicieuse,
ne fallait-il pas utiliser dautres moyens de financement, le
montant de lemprunt est-il justifi ?

Cot du Stockage des Fournitures :


AFFECTATION : Dpartement Approvisionnement
RAISON : Contrler lefficacit du Responsable Achat : a-t-il
bien ngoci les prix des fournitures stockes, contrler la
pertinence des stockage inutiles?

2.1 LA REPARTITION PRIMAIRE :


Il sagit dimputer aux diffrentes sections, les charges indirectes recenses. Certaines
charges sont affectes une seule section et dites donc SPECIFIQUES , alors que dautres
charges sattachent plusieurs sections simultanment et sont dites charges
COMMUNES.

POSTE

CLEF DE REPARTITION

ACHAT CONSOMMES DE MATIERES ET DE


FOURNITURES

L'effectif par tage


Compteur par tage + Comptage du matriel
lectrique par Etage et Service

612.510--Achats de fournitures (Eau)


612.511--Achats de Fournitures (Electricit)
612.520--Achats de produits d'entretien

Superficie
Fiche de demande de fourniture

612.540--Achats de Fournitures de Bureau

AUTRES CHARGES E XTERNES


Nombre de cartons par Centre de Responsabilit

613.100-- Locations pour Archives


613.203- Redevances CB Matriel de Transport

Affectation par centre de responsabilit

613.220-- Redevances du Crdit Bail

Nombre de PC en leasing
A Renseigner Manuellement

613.300-Entretien et rparation des locaux

Fiches d'intervention

613.320-Entretien et Rparation Matriel Informatique


613.330-Entretien et Rparation Matriel Transports

A Renseigner Manuellement

613.410-Assurance Multirisque (Vols, Incendie, R.C)

A Renseigner Manuellement

613.450-Assurance Matriel de Transports

A Paramtrer

613.500--Rmunration Personnel Externe au Groupe

A Renseigner Manuellement

613.65--Honoraires

Selon le Contrat

31

POSTE

CLEF DE REPARTITION

613.670--Frais d'acte et de contentieux

En fonction du contentieux

614.150-Documentation Gnrale

En fonction du Nombre de journaux distribus

614.160-Assistance Technique

Commercial

614.270- Carburants et Lubrifiants

Bons par Centres de Responsabilit

614.310-Dplacements

Fiche de demande de remboursement

614.350-Missions

Dotations fixes par mois

614.360-Rceptions

A renseigner manuellement
A renseigner manuellement
Le Centre Consommateur ou le Centre qui a engag
la dpense

614.410-Annonces et Insertions
614.460-Publicits

A rpartir entre le Commercial et la DG

614.470-Cadeaux la Clientle
614.520- Affranchissements

Sur la base dun Tableau tenu par les Coursiers

614.530-Frais d'Expditions

Sur la base dun Tableau tenu par les Coursiers

614.550-Frais de tlphone

Par Centre de Responsabilit


Par Centre de Responsabilit
Service Utilisateur
A Rpartir galitairement entre les diffrents Centres
de Responsabilit

614.610-Cotisations et Abonnements
614.720-Frais Divers
614.730- Frais et Commissions Bancaires

IMPOTS ET TAXES
616.110-Taxe Urbaine

Selon la Superficie Occupe

616.115-Taxe d'Edilit

Selon la Superficie Occupe

616.120-Patente

Selon la Superficie Occupe


Centre Support

616.200-Vignettes

Affects Etude/Commercial

616.710-Droits d'enregistrement et de Timbres

Affects Etude et commercial

616.720-Timbres Fiscaux

CHARGES DU PERSONNEL
617.110- Appointements et Salaires

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.114-Primes de Transport

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.115-Frais de reprsentation

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

317.118-Autres Charges Sociales

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.120-Primes et Gratifications

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.121-Primes d'anciennet

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.130-Frais de Gardiennage

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.131-Indemnits de CAISSE

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.132-Indemnits de dplacement

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.134-Indemnits Kilomtriques

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.140-Commissions au personnel

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.410-Cotisations de scurit Sociale

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

32

POSTE

CLEF DE REPARTITION

617.4520-Cotisations caisse de retraite

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.340-Cotisations DIM

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.450-Assuraces AT

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.610-Assurance Groupe

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.640 Habillement et vtement de travail

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

617.650-Indemnits de pravis et de licenciement

Affects en fonction de l'Effectif par Centre

AUTRES CHARGES D'E XPLOITATION


618.100- Jetons de prsence Direction

Centre Support

618.101-Jetons de prsence Commercial

Centre Commercial

DOTATIONS D'EXPLOITATION
619.100- Dotations aux Amortissements

Selon l'affectation des immobilisations sur la base des


tats d'inventaire

CHARGES D'INTERETS
631.111-Intrts des emprunts
631.112- Frais Financiers

2.2

Affects galitairement entre les diffrents Centres de


Responsabilit
Affects galitairement entre les diffrents Centres de
Responsabilit

LA REPARTITION S ECONDAIRE :

La rpartition secondaire tient au fait que bon nombre de centres danalyse


ninterviennent pas directement sur les produits. Il est donc impossible dimputer leurs
frais ceux-ci.
Cest la raison pour laquelle le PCG distingue deux types de centres : Les Principaux
qui interviennent directement sur les produits et les Auxiliaires, qui travaillent pour
dautres centres.
Les cots des centres auxiliaires sont imputs aux centres pour lesquels ils
interviennent quil sagisse des centres principaux ou des centres auxiliaires. De sorte
que le cot total de chaque centre est form de deux lments : les charges quil
consomme lui-mme, les charges qui sont consommes par dautres centres
(Auxiliaires) qui lui fournissent des prestations.

Concrtement, la dmarche sillustre comme suite :

33

CHARGES INDIRECTES

CHARGES DIRECTES

C ENTRES AUXILIAIRES

C ENTRES PRINCIPAUX

P RODUITS OU SERVICES

Le cas chant, le seul centre auxiliaire identifi est le CENTRE SUPPORT . Les charges
de ce centre concernent tous les CENTRE PRINCIPAUX .
Par consquent, leur rpartition sest faite par les responsables du Service Contrle de
Gestion de manire galitaire entre les diffrents centres.

34

CHAPITRE IV :

LIMITES
1. LIMITES

DU

SYSTEME

INHERENTES

LA

EN COURS

CONCEPTION

&

LO RGANISATION :

1.1 P ROBLEMES DE SAISIE ET DE TRAITEMENT DE LINFORMATION :


1. SAISIE ET TRAITEMENT DES DONNEES :
Le propos de la Comptabilit Gnrale et celui de la Comptabilit de Gestion sont
manifestement distincts :
Les deux systmes ciblent des utilisateurs diffrents ;
La Comptabilit Gnrale doit rsoudre la problmatique de mettre sur place
des informations, usage essentiellement externe, rpondant des obligations
juridiques et fiscales, mais en mme temps non susceptibles daltrer la position
comptitive de lentreprise en renseignant les concurrents.
La richesse du systme de Comptabilit de Gestion rside ainsi dans sa souplesse
acquise grce son autonomie par rapport la Comptabilit Gnrale et ses
assujettissements.
Dautre part, la pratique la dmontr, une bonne comptabilit analytique ne pouvant
tre nave, elle impose un travail colossal de traitement et de stockage des donnes.
Cette contrainte prend toute son importance, quand on sait quil doit y avoir une
cohrence entre la frquence des restitutions comptables (Ici Annuelle) et le dlai fix
pour lobtention des rsultats analytiques (Ici mensuel).
On se trouve ainsi confront des caractristiques qui ont longtemps dcourag les
petites et moyennes entreprises : Dispositif dimplantation dun Systme Comptable de
Gestion performant coteux ou en dautres termes : Rapport Cot /Avantages peu
attrayant.
35

Ainsi, quand le renoncement une comptabilit analytique nest pas la solution


retenue, on opte- le plus souvent pour des systmes discutables.
Le systme en place chez le Groupe ACECA peut tre class dans cette dernire
catgorie. En effet, cest un systme qui rpond mal aux exigences de la comptabilit
analytique pour les raisons suivantes :
-

Une Rigidit excessive ;

Des Dlais abusifs de restitution des traitements.

La saisie et le traitement se faisant sur deux logiciels diffrents sans aucun lien entre
les deux, qui puisse garantir le transfert au second logiciel la base de donnes du
premier.

2. LINFORMATISATION :
Limplantation dun systme de comptabilit de gestion induit pour lui-mme des
cots administratifs (de Transaction ) levs, puisquil faut en temps rel ou quasi
rel et en permanence saisir les consommations, les allouer des tches, des entits,
des activits et des produits ou services. Ds lors la saisie des donnes brutes est
fastidieuse et lourde, elle devient non seulement onreuse mais inexacte.
En effet, elle nest pas initialement une tche comptable, mais une partie des tches
des oprateurs qui sils voient en elle une contrainte dont ils comprennent mal la
finalit (ou fortiori sils la redoutent), la saisie refltera mal le rel.
Devant de telles contraintes, linformatisation simpose la fois comme une solution
techniquement apte grer la contrainte temps tout en veillant au fonctionnement
efficace du systme comptable analytique. Ce qui correspond justement lune des
limites du systme comptable de gestion instaur auprs du Groupe ACECA.
En effet, labsence de systme informatique adapt aux besoins du systme comptable
analytique du Groupe expose le fonctionnement de ce dernier aux risques
prcdemment cits.
Des retards quant la rception des donnes requises sont enregistrs, dus au fait que
les oprateurs -au niveau de chaque dpartement et service- doivent accomplir des
traitements additionnels ct de leurs tches rgulires pour transmettre au
Dpartement Contrle de Gestion les informations quil leur a sollicites.

36

1.2 P ROBLEME DES S TOCKS : ABSENCE DUN INVENTAIRE PERMANENT


Le fonctionnement d'une comptabilit analytique est souvent compliqu par le fait
qu'en gnral, l'entreprise ne vend pas immdiatement les produits qu'elle fabrique ou
les prestations quelle fournit, ni consomme immdiatement les matires, fournitures et
prestations qu'elle achte.
Ces dcalages, qui peuvent tre importants, permettent la production de s'affranchir
en partie des alas de la vente et des retards de livraison des fournisseurs. Au lieu que
les achats externes s'imputent directement aux cots de production et que ces derniers
soient virs sans intermdiaire aux cots de revient des ventes, des comptes de stocks
permettent de stocker les cots, de servir de tampons entre les entres en stocks et les
sorties.
Gestion des Stocks et Comptabilit Analytique sont donc des applications insparables
et souvent intgres, car une bonne gestion des stocks passe forcment par une
valuation prcise des mouvements et des existants, que seule la comptabilit
analytique peut procurer.
La Gestion des Stocks ncessite la tenue dun inventaire au moins une fois par an,
linventaire physique avant larrt des rsultats annuels tant une obligation lgale. La
Comptabilit Gnrale peut se satisfaire de linventaire physique. Mais il ne peut y
avoir de Comptabilit Analytique sans inventaire permanent.
Ce dernier appel aussi INVENTAIRE COMPTABLE consiste enregistrer les
mouvements dentre et de sortie, suivi de leur valorisation, permettant de connatre
tout moment, en cours dexercice, les existants en quantit et en valeur. Pour chaque
lment, une fiche est tenue sur laquelle sont port au fur et mesure les entres et les
sorties en prcisant leur destination.
Bien quil soit une exigence pour le fonctionnement efficient du systme de
comptabilit analytique, chez le Groupe ACECA, les

stocks des achats font

uniquement lobjet dun inventaire physique une fois par an. Aucun inventaire
permanent nest tenu.

1.3 UNE COMPTABILITE

EN

COUTS REELS

DU CONTROLE DE GESTION :
37

NON ADAPTEE AUX BESOINS

PILOTER consiste mettre en uvre des actions conformes aux buts dcids en
effectuant un suivi appropri pour entreprendre temps opportun les actions
correctives ventuellement ncessaires.
A lhorizon de Gestion Court Terme, les responsables, en loccurrence toute
personne en situation dagir pour latteinte des objectifs, ont besoin dun systme qui
leur permette de reprer les anomalies et les aide choisir les actions correctives
appropries.
La comptabilit analytique du Groupe ACECA ne permet pas ce pilotage car elle est
tenue en cots rels ce qui en retarde au pralable la sortie des rsultats- et en
labsence de normes de rfrence, elle ne permet pas dapprcier rellement les
performances ralises.

1.4 ABSENCE DUNE PROCEDURE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE :


LA PROCEDURE DE LA COMPTABILITE A NALYTIQUE (PCA) est un document essentiel et
indispensable la mise en place et au bon fonctionnement de la Comptabilit de
Gestion. Son ampleur sapprcie deux niveaux :
1.

Il permet de prciser le mode opratoire de cet outil de gestion ;

2.

Il fixe les responsabilits de chacun dans le fonctionnement du systme.

Son absence signifie labsence de rgles entre les diffrentes parties impliques et
partant labsence dun document de base permettant de faire le suivi du systme.
La procdure est plus quun systme daction, cest une discipline. Son laboration
passe par la dfinition des lments suivants qui en constitue les composantes :

LObjet et le Titre de la Procdure ;


La Date de Mise en Application ;
Les Fonctions Concernes ;
Les Responsables Concerns ;
La Liste des Tches ;
La Liste des Documents ;
Le Circuit des Documents ;
Le Planning de Sortie des Rsultats et leur Mode dExploitation.
38

ETAT DES LIEUX CHEZ LE GROUPE ACECA :


Labsence dune PCA chez le Groupe ACECA suscite concrtement les difficults
suivantes :

Une confusion quant la dfinition du rle et de la contribution de chacun

laboutissement et au bon fonctionnement du systme comptable analytique.


Cette confusion tant suscite par labsence dun document formalis recensant
les responsables coiffant chaque fonction et intervenant au niveau de la
comptabilit analytique et dnombrant leurs diffrentes missions en terme de
transmission des informations, de production des tats, dautorisation et de visa
des documents, darchivage et de mise jour, etc. ;

La dfinition dune PCA passe ncessairement par la dfinition dune LISTE

DES TACHES,

laquelle liste correspond au descriptif des tches de la comptabilit

analytique accomplir conformment un ordre chronologique dexcution.


Ici, son absence aboutit des troubles de coordination dans le temps et cre des
blocages dont la consquence directe se fait sentir au niveau des dlais
dobtention des rsultats, au pralable, programms.

La non fixation de plannings pour la production des rsultats aprs

centralisation et traitement des informations entrane des retards et nassouvit


pas les besoins du Contrle de Gestion, lequel doit recevoir les donnes et les
traiter temps pour les besoins des autres systmes savoir : Systme
Budgtaire & des Tableaux de Bord.

2. LIMITES INHERENTES A LA METHODE CHOISIE :


Cette limite sexprime par la question suivante :
FRAIS DUN CENTRE

EST -IL LOGIQUE DIMPUTER LES

AUXILIAIRE A UN CENTRE PRINCIPAL SOUS LE

PRETEXTE QUE LE PREMIER TRAVAILLE POUR LE SECOND ?!!


Cette pratique est dfendable si on considre le centre principal comme O BJET FINAL
des calculs de cots. Il peut alors sembler lgitime de considrer quil cote non
seulement ce quil consomme lui-mme, mais aussi les consommations que son
39

existence et son fonctionnement induisent ailleurs, par la ncessit dune organisation


environnante et lappel aux prestations de FONCTIONS DE S UPPORT.
Le problme devient significatif lorsque les centres auxiliaires deviennent nombreux
dans lentreprise et lorsque leur cot reprsente une part significative des charges
indirectes, ce qui est notamment le cas chez le Groupe ACECA (Majoritairement des
charges indirectes avec une proportion hautement significative des charges de support).
Or, cest bien ce qui se passe dsormais dans un grand nombre de cas :
Linformatisation des diffrentes fonctions des entreprises particulirement les
FONCTIONS DE SUPPORT , ayant vocation tre traites comme des CENTRES
AUXILIAIRES.

REPARTITION DES CHARGES DU GROUPE

Centre tude/commercial
Centre maritime

17%

Centre entreprise
37%

12%

Centre particulier
Centre recouvrement

17%

5%
7%

Centre comptabilit
auxiliaire
Centre support

5%

La question est dautant plus sensible lorsque les cots des centres auxiliaires
obissent des lois conomiques largement diffrentes de celles qui gouvernent les
cots des centres principaux auxquels ils sont imputs par lemploi de cls arbitraires
de rpartition.
Plus explicitement, cela revient dire que tout rseau danalyse comporte des cots
lmentaires, de tches, des entits, des activits, des produits. Pour traiter les cots en
bloc un niveau donn, au niveau du Centre Principal en loccurrence, il faut que le
fonctionnement ce niveau dclenche des processus stables en amont (Ici : Tches
effectues dans le centre principal et dans les centres auxiliaires dont il supporte les
cots), quelle que soit la cause de ce fonctionnement.
40

Le principe reste videmment valable si lon met en exergue la notion dactivit.


Lorsquune activit est dfinie de telle sorte quelle recouvre les prestations de
plusieurs entits, il nexiste dunit duvre pour la reprsenter que si les entits qui
oeuvrent en commun prsentent, les unes par rapport aux autres, cette stabilit de
fonctionnement, quelque soit le produit qui consomme lactivit.

CONSOMMATIONS

TACHES

ENTITES

E1

E3

E2

E4

A1

ACTIVITES

PRODUITS

P1

P2

P3

Ainsi, les entits E1 E3 de cette figure concourent une activit commune. Celle-ci
peut avoir une seule unit duvre si ces entits interviennent toujours de la mme
manire et restent complmentaires, quil sagisse de travailler pour le produit P1 ou
P2. Si tel nest pas le cas, on ne trouve pas dunit duvre correcte pour dcrire
lactivit.
Cela signifie que du point de vue calcul des cots, elle est mal dfinie, puisquelle fait
appel en amont des tches lmentaires en squence et/ou en proportions variables :
est homogne une activit qui dclenche un processus de consommation stable en
amont, quelque soit le consommateur de cette activit.

41

Il apparat ainsi, pour que le calcul des cots des activits permette une meilleure
fiabilit que celle de la mthode des sections, il faut se trouver dans le cas o une
entit exerce plusieurs activits : en les individualisant, on affine ce que la mthode
classique traite en bloc. En revanche, si lon dfinit les activits de manire globale,
les faisant regrouper dans plusieurs centres, on dgrade les rsultats que lon
obtiendrait avec la mthode traditionnelle, sauf si la condition qui vient dtre stipule
est vrifie.
Lorsque deux produits ont une activit en commun, il faut donc sassurer que les cots
en amont de cette activit commune sont engags de la mme manire, que lactivit
serve un produit ou un autre.
Ceci montre donc que lobjectif de calculer un COUT EXACT est illusoire. Il montre
aussi que la mthode classique repose sur des hypothses particulirement restrictives :
une seule activit par centre danalyse, cela peut sadmettre, un enchanement stable
des tches dans chaque centre, cest acceptable puisque les centres danalyse sont des
entits lmentaires dexcution, mais lexistence de grappes de centres dont les
fonctionnement prsentent des rapports stables, condition quexige bien le principe de
sous rpartition, cela reprsente une hypothse intenable.
Face la raret des cas qui vrifient de telles rgles, une seule solution satisfaisante
existe : Revenir la

cause des cots pour limiter les imputations en cascade. Aller

au plus court, de la tche lmentaire jusqu lobjet final du calcul des cots. EN
DAUTRES TERMES , IL SAGIT DE SUPPRIMER AUTANT QUE POSSIBLE LES CENTRES
AUXILIAIRES.

Cest prcisment un des aspects techniques qui distinguent la mthode ABC (Activity
Based Costing) de la mthode classique.

42

PARTIE II :
REFLEXION SUR UN NOUVEAU UN
SYSTEME

COMPTABLE ANALYTIQUE

VERS UNE GESTION PAR LES


ACTIVITES

43

CHAPITRE I :

L ACTIVITY BASED COSTING EN TANT


QUE NOUVELLE APPROCHE DE SUIVI DES
COUTS
3. La b c DE LABC : ORIGINE & INTERET
Apparue au milieu des annes 80 avec le groupement CAM-I, destin la recherche
sur la gestion au sens large de lentreprise, la mthode ABC a connu ses premires
applications aux Etats Unis, pour tre exporte ensuite en Europe via les
multinationales. En France, les premires applications connues de la mthode
remontent la fin des annes 80.
La mthode ABC sest faite dicte par les changements intervenus durant les deux
dernires dcennies au niveau de lenvironnement (Marchs, Technologies,
Comportement Clients, ..) qui ont induit des modifications notables dans les structures
des organisations, et par voie de consquence dans la composition des cots.
Ce phnomne sexplique en partie par lvolution vloce des technologies et par la
situation concurrentielle sur les marchs. La dure de vie du produit sest fortement
raccourcie et le temps de conception sest prolong. Les entreprises sorientent
dornavant vers le JUSTE TEMPS et lorganisation par FLUX TENDUS.
En outre, le client devient plus exigeant, intgrant dans son valuation du produit
propos par lentreprise, non seulement les caractristiques physiques propres au
produit, mais aussi les services et autres attributs qui sy rattachent, tels que le service
aprs vente, la capacit dvolution, la facult et la facilit sintgrer dans le nouveau
mode de vie du client, Ces lments obligent lentreprise organiser son travail, le
contrler, investir dans des services et des systmes dinformations qui ne sont pas
directement et immdiatement productifs.
La fonction de production, qui tait jadis prpondrante, a marqu un recul relatif au
sein de lentreprise du fait de son automatisation, face des fonctions prestataires de
44

services, qui gagnent de plus en plus de terrain aussi bien lamont qu laval du
systme de production.
Les chercheurs ont constat que le dveloppement des activits immatrielles durant
les deux dernires dcennies a pris le dessus sur les activits physiques qui sont
devenues de plus en plus mcanises et moins consommatrices de temps, ce qui a
engendr un bouleversement dans la structure des cots. Les investigations ont peu
peu permis didentifier lexistence dune entreprise occulte au sein des
organisations, notamment industrielles, cest dire dun ensemble de services dont les
activits ne sont pas physiques mais conditionnent ou accompagnent toutes les
oprations matrielles de gestion. Ces activits sont diverses : recherche et
dveloppement, conception dun produit, prototypage , rfrencement dun
fournisseur ou dune nomenclature, relance dun client et dune faon gnrale, toutes
les activits situes en amont et en aval de la production.
Les tudes empiriques ont clairement montr que la production physique ntait plus la
fonction essentielle dans la consommation de ressources et du temps.
Les fonctionnels ou cols blancs , prennent le pas sur les oprationnels. Ds lors, il
fallait, du point de vue du calcul des cots, accorder aux services fonctionnels la place
quils mritent et trouver un nouveau systme danalyse pour mieux cerner leur
contribution loutput de lorganisation et donc au cot de revient. On ne peut plus
ignorer la contribution de ces services et continuer considrer leurs cots comme des
FRAIS GENERAUX , un fardeau quil faut supporter collectivement.
Lune des consquences de cette volution est que les frais gnraux, frais indirects ou
charges dites de structure dans lanalyse en cots complets, sont devenus le premier
poste de dpenses. Ds lors, les mthodes classiques de calcul des cots, bases
essentiellement sur la dichotomie cots directs cots indirects ou cots variables
cots fixes, deviennent de moins en moins pertinentes pour les besoins de la gestion.
Dans le systme du Full Costing classique, le cot complet est un systme influenc
trs fortement par leffet volume, souvent mesur par le niveau dactivit. Le cot de
revient, comprenant une part prpondrante de charges indirectes imputes sur la base
de cls arbitraires, remettant en cause la crdibilit des rsultats de ces mthodes. Dans
le cas du cot direct, il sagit dun systme volumique pur et simple, et llment

45

permettant le choix des produits, est le taux de marge sur cot variable. Toutes les
dcisions sont axes sur la marge spcifique ou marge de contribution.
Or, du fait de la diminution relative des charges directes dans les charges globales de
lentreprise, on se pose la question sur le bien fond des dcisions prises sur cette base.
Cest dans ce contexte dvolution, et pour rpondre aux dysfonctionnement de plus en
plus perceptibles des mthodes classiques de calcul des cots, que les analystes ont
propos une nouvelle mthode fonde sur la notion dactivit, connu sous le nom de
COMPTABILITE A BASE DACTIVITES ou A CTIVITY BASED COSTING (ABC). Cette
mthode se propose de calculer les cots en tenant compte des activits de conception,
du cot de production, et de toutes les activits de lentreprise occulte, consommes
par lObjet de Cot.

LES SOLUTIONS APPORTEES PAR LA METHODE ABC AUX ENTREPRISES :


LES PROBLEMES ABORDES :
Les entreprises dont lactivit est marque par les caractristiques suivantes devraient
opter pour une dmarche ABC pour approcher vritablement leurs cots de revient et
amliorer leurs performances :
Activit forte composante de services ;
Haute technologie ;
Frais gnraux (ou frais indirects) trs levs par rapport aux frais directs ;
Multitude dactivits trs diversifies ;
Conception des produits coteuse ;
Cots de mise en route levs ;
Forte automatisation et informatisation pousse.

LES SOLUTIONS APPORTEES :


Les cots ABC sont obtenus en :
Corrigeant le dcoupage entre les cots directs et les cots indirects ;
Faisant disparatre les charges rparties arbitrairement ;
Rpartissant les oprations de chaque intervenant sur les activits.
La pertinence de ces nouveaux cots de revient rsulte des lments suivants :

46

Les charges fixes ne sont fixes qu court terme, celles-ci sont en fait
variables en fonction de multiples causes ;
Lutilisation du concept dactivit permet de prendre en compte le sousemploi dun service ;
Les modes de calcul de cots sont multiples (par produit, clients, rseaux de
distribution, projet,).
Calculer un cot de revient ou tablir un devis sont des pratiques lourdes de
consquences sur le niveau de rentabilit de lentreprise. Mme si la pression exerce
par les clients est forte et agit sur le prix qui est propos, lapproche qui permet
daffecter et de rpartir les charges sur les produits dtermine galement le niveau des
prix, le chiffre daffaires de chaque produit, le dveloppement des diffrentes
clientles et la rentabilit globale de lentreprise. Une analyse des cots facilite aussi la
recherche dconomies et une meilleure utilisation des ressources.
1.1.

REMEDIER AUX FAIBLESSES DES APPROCHES TRADITIONNELLES DE CALCUL


DU COUT DE REVIENT OU DE DEVIS

> LE POIDS DES CHARGES REPARTIES A LAIDE DES CLES ARBITRAIRES


Lorsque les charges indirectes et de structure se situent au-dessus de 20% des cots
directs et quune seule cl est utilise, cela signifie que certains produits, certains
clients ou certaines prestations supportent en ralit 10% ou moins de ces charges,
pendant que dautres en supportent 30% et plus (cette proportion rsulte de
limportance de la cl choisie pour chaque produit ou prestation).
Autrement dit, ladoption de cls de rpartition peu nombreuses fait que les
contributions de celles-ci ne sont pas crdibles, car trop globales et entranent des effets

de subventionnement entre produits ou clients : certains de ceux-ci paraissent ainsi


rentables alors que dautres ne le sont pas du fait des choix arbitraires effectus.
Des produits, des marchs ncessitent plus doprations que dautres, mais le
saupoudrage des charges de structure fait que ces produits sont vendus trop peu cher
car leur consommation relle de ressources nest pas prise en compte. Sils
correspondent aux axes stratgiques de dveloppement de lentreprise, les
consquences sur la rentabilit peuvent tre dramatiques.
47

> D ES INFORMATIONS DE GESTION EN COHERENCE AVEC LA SEGMENTATION


STRATEGIQUE :

Les PME sont touches par le phnomne de segmentation stratgique, cest--dire par
la ncessit de diversifier les prestations offertes suivant les types de clientles ou de
produits. Ce phnomne nest pas un monopole des grandes entreprises. Dans chaque
segment, le degr de complexit dune commande est variable, les prestations offertes
galement.
Le travail administratif peut tre beaucoup plus important pour un segment que pour
un autre. Par exemple, le nombre de factures mettre, le nombre de rfrences
commander, le nombre de dossiers de production suivre sont des lments qui font
quun segment stratgique de lentreprise peut utiliser la majeure partie des services
administratifs. Mais ce segment peut ne se faire imputer quune faible partie de ces
cots administratifs si ces derniers sont rpartis en raison de cls de rpartition
arbitraires, comme le chiffre daffaires.
Dans ce cas, lanalyse des charges par activits lintrieur des services administratifs
permet de fixer un mode de rpartition plus juste et de dterminer de manire
pertinente la rentabilit de chaque segment stratgique.
> CALCULER PLUS PRECISEMENT LA RENTABILITE DES CLIENTS
Sous la pression des clients et avec la diversification des prestations des services
commerciaux, les entreprises, y compris les PME, tentent de diffrencier leur approche
commerciale auprs de cibles de plus en plus nombreuses et spcifiques.
Ces phnomnes ont une incidence trs lourde sur la rentabilit de lentreprise, car
chaque segment va utiliser les ressources du service commercial de manire spcifique.
Ainsi, un segment rseaux franchiss va ncessiter une quipe commerciale rduite,
alors quun segment PME va ncessiter un catalogue dit plusieurs milliers
dexemplaires, et les clients seront visits de nombreuses fois dans lanne sans que
cela dbouche sur des commandes trs importantes.
Les cots commerciaux dapproche de ces deux catgories de clients seront donc trs
diffrents, et cela doit se reflter dans ltablissement des cots de revient et la
tarification des prestations offertes.
Ces arguments militent en faveur de labandon du saupoudrage des frais commerciaux
en fonction du chiffre daffaire.
48

> LA TRANSPARENCE DES TARIFS : AMELIORER L APPROCHE OU CHANGER LA


METHODE ?

Les clients nachtent pas les cots dune entreprise, ils achtent des prestations pour
une valeur perue. Cette affirmation est une vidence, et pourtant de nombreuses
entreprises ont encore un tarif fond sur une accumulation de cots, sur un prix de
vente dheures de main doeuvre major des cots des matires, auxquels un
coefficient multiplicateur est appliqu, quel que soit le type de prestation, de produit
ou de client.
La mthode ABC constitue le moyen de reconfigurer une mthode de tarification. En
effet, cette approche permet doprer le passage :
Dune mthode o lentreprise vend ses cots (heures, matires, .)
A une mthode o lentreprise vend des prestations dont le tarif est affich et
transparent, et o le risque de drapage du cot de la prestation nest plus
support par le client, mais par le prestataire.
Cette nouvelle mthode de tarification est labore en identifiant les prestations
rendues au client et en calculant leur cot de revient partir des activits.
> LA TRANSPARENCE DES PRIX DE CESSION INTERNE
Les prix de Cession Interne concernent les prix :
Entre services lintrieur dune entreprise, par exemple dans une
concession automobile o latelier travaille pour les secteurs des vhicules
neufs et des vhicules doccasion.
Entre filiales lintrieur dun groupe.
La dmarche ABC permet alors de calculer des prix de cession interne pertinents dans
lesquels seules les activits achetes par un autre service ou une autre socit du
groupe sont intgres. La plupart du temps, il conviendra de sinterroger sur les
activits de nature commerciale, car entre services ou socits dun mme groupe le
client interne est captif. Aucune activit de nature commerciale nest exerce son
gard. Les ressources des activits de nature commerciale ne devraient donc pas (sauf
exception) tre portes dans les prix de cession interne.
> LIMPORTANCE DES CHARGES ENGAGEES POUR PLUSIEURS ANNEES

49

Les cots de recherche et dveloppement, de conception de nouveaux produits, de


fabrication de moules, doutillages, de cration et de lancement des marques sont des
cots engags dans un exercice, mais dont la rentabilit peut se justifier sur plusieurs
annes. En effet, il sagit de dpenses immatrielles, telles que des frais dtude, et des
salaires lorsque les concepteurs font partie du personnel de lentreprise. Pour autant,
les clients nont pas payer ces cots ds la premire anne. Ces charges doivent donc
tre intgres sur une production planifies ds le dmarrage sur toute une priode et
actualise chaque anne.
Lenjeu, pour toute entreprise, est de dresser la typologie relle des produits afin de
privilgier ltude en conception et la vente des produits qui prsentent le risque
dchec le plus faible. Si le cot de revient des produits enregistre le cot vritable des
activits de conception (plutt que de mutualiser ces cots sur tous les produits), les
dcisions de lentreprise seront plus efficaces pour dterminer ses prix de vente, mais
aussi pour dterminer quels types de produits peuvent tre tudis ou conus avec les
plus grandes chances de succs et de rentabilit.
1.2.

LES REFLEXIONS SUSCITEES PAR LA METHODE ABC :

Lapproche ABC permet doprer de multiples mutations pour faire des cots de
revient des lments de prise de dcision fiables et pertinents.
1.2.1 LES GRILLES DE COUT DE REVIENT ABC :
Passer dune grille de cot de revient traditionnelle une grille ABC consiste
effectuer trois retraitements :
1. Actualiser le dcoupage des cots indirects entre les diffrentes machines et/ou
ateliers et/ou centres dactivits, car des investissements raliss depuis la mise en
place de la comptabilit analytique ont pu tre mal pris en compte.
2. Choisir quelles activits devront supporter la sous activit globale dun service.
3. Faire disparatre les charges rparties laide de cls et identifier des activits qui
ralisent les diffrentes prestations proposes afin de les affecter de manire pertinente
aux produits ou aux commandes des clients.
Appliques aux diffrentes catgories de cots (matires, machines, structure,) ces
oprations se traduisent par les retraitements ports au tableau suivant :
50

RETRAITEMENT

POSTES DE COUT

GRILLE TRADITIONNELLE GRILLE ABC


Les

COUT DES MATIERES

oprations

dapprovisionnement et de

manutention peuvent tre exclues du

cot

matires et traites par lapproche ABC.


COUTS

DES

Faut-il imputer toute la sous activit au risque

MACHINES, DES

de diminuer le taux de commandes ou de devis

ATELIERS, DES CENTRES DACTIVITE

(Ou

Sections,

Responsabilit),

ou

Centres

DE

accept et perdre des clients, ou nimputer

de

quune partie de cette sous activit pour coller

SOUS-

LA

aux prix du march et augmenter le volume de

TRAITANCE.

production?
Ils disparaissent au profit des cots des activits

COUTS DE STRUCTURE

de support de production, qui sont soit lies aux


produits, soit aux commandes.
Ils disparaissent au profit des cots des activits

COUTS COMMERCIAUX

lies aux prospects et aux clients.

Ces changements permettent de btir une grille de cot de revient dont la structure est
dcrite dans le tableau suivant :

POSTES DE COUT
COUT DES MATIERES

EXEMPLES DE SOLUTIONS
Les oprations dapprovisionnement, manutention
et stockage sont traites en activits bien identifies.
Ces cots peuvent tre rpartis entre les activits

COUT DES

ACTIVITES

LIEES AUX MATIERES

suivantes :
-

Approvisionner les dpts, les ateliers ;


Stocker les matires, les emballages ;
Manutentionner les matires, les
emballages.

51

La sous activit peut tre impute en fonction de


COUTS DES MACHINES,
DES ATELIERS,

DES

CENTRES DACTIVITE

deux critres :
-

Le prix de march et le cot cible (quel


cot de revient devons-nous atteindre
pour obtenir une marge suffisante
compte tenu du prix de march ?)
- La stratgie de lentreprise (volume ou
diffrenciation?)

Ces cots peuvent tre rpartis entre les activits


C OUT DES ACTIVITES
LIEES AUX PRODUITS OU
AUX COMMANDES

suivantes :
-

Planifier la production,
Etablir un devis,
Modifier un produit,
Lancer la production,
Etc.

Ces cots peuvent tre rpartis entre les activits


suivantes :
COUT

DES

ACTIVITES

LIEES AUX CLIENTS

Dvelopper le march des dtaillants,


Visiter un client,
Envoyer un mailing,
Etablir un catalogue,
Grer une campagne de publicit,
Etc.

Lors de la modlisation en activits, il appartient au modlisateur de ne pas construire


LUSINE A GAZ que tous les chefs dentreprise redoutent, cest--dire : aboutir
une liste dactivits trop importante. Mais les dirigeants doivent aussi convenir que ce
sont leurs entreprises qui se sont complexifies et que leur systme dinformations de
gestion est rest trop simple et devient inadapt. Aussi, le passage dune approche
traditionnelle une approche ABC ne se situe-t-il pas sur le terrain du choix entre
simple ou compliqu, mais sur celui du choix entre une vision simpliste ou un systme
adapt la ralit.
Il y a plus de danger pour la prennit de lentreprise garder ne approche statique
traditionnelle qu btir une approche ABC trop complique.
Lobjectif est de fournir une grille pertinente danalyse des cots facilitant les prises de
dcision, gnrant de meilleurs rsultats et une augmentation de la comptitivit.
52

Lapproche traditionnelle nest pas simple, elle est simpliste. Lapproche ABC nest
pas complique, elle est pertinente par rapport un contexte qui a volu.
DOU VIENT LA PERTINENCE DES GRILLES DE COUT DE REVIENT ABC ?
En rpondant cette question, on identifie trous lments quune approche
traditionnelle ne permet pas de prendre en compte facilement :
LA DISPARITION DES CHARGES FIXES

Toute allocation de ressources se traduit par une dcision en amont, dont la cause
premire ne doit pas tre oublie : investir dans une nouvelle machine ou une nouvelle
usine na pas les mmes consquences que de participer un salon professionnel. Les
rpercussions de ces deux types de dcision sur le moyen et long terme seront trs
diffrentes, car :
Linvestissement dans une nouvelle machine est considr comme un cot fixe
engag pour plusieurs annes ;
La participation un salon est une charge qui peut tre remise en cause chaque
anne.
Ainsi, ce que nous avons lhabitude dappeler cots fixes correspond en fait des
dcisions ayant des effets long terme. Ce sont des dcisions dembauche, de
localisation gographique ou dinvestissement en quipements.
Ces charges ne sont considres comme fixes que parce quon sest dsintress de
leur contribution la valeur perue par le client. Mais cette position nest pas raliste
du tout et il nest pas possible dimaginer quune entreprise nait comme vision que la
rduction aveugle de ses cots fixes. Ncessairement, elle doit sintresser aux facteurs
cls de succs des marchs sur lesquels elle se situe et allouer des ressources aux
activits qui permettent de contribuer au renforcement des facteurs cls de succs, qui
permettent de faire mieux que les concurrents.
TOUES LES CHARGES SONT VARIABLES EN FONCTION DE MULTIPLES CAUSES

Sil ny a plus de charges fixes, il ny a plus galement de charges variables en


fonction dun critre unique, le chiffre daffaires ou la production. Il convient de
rflchir la multiplicit des causes de variabilit des charges dune entreprise.

53

Ce sont les attributs rclams par les clients, comme livrer temps, rduire le temps de
cycle, assurer un accueil aux clients et augmenter la qualit, qui expliquent la
multiplicit des dcisions prises par les chefs dentreprise et la multiplicit des causes
de variation des ressources alloues.
LA PRISE EN COMPTE DE LA SOUS ACTIVITE DANS TOUS LES SERVICES

Si la sous activit est quelquefois intgre au cot de revient des heures machine, il
nen est pas toujours de mme pour les services administratifs. En effet, on dispose
souvent de temps standard doprations pour les machines, ce qui nest pas le cas des
prestations administratives.
Cela signifie que la rflexion sur la sous activit et son poids dans le cot de revient ne
peut pas se mener si on rpartit 100% du temps du personnel administratif ou
commercial entre leurs diffrentes activits. Il faut raisonner pour ces services comme
pour des units de production pour lesquelles on identifie des temps standard pour
chaque activit.
LA DIVERSITE DES OBJETS DE COUT

La pertinence que peut apporter une rflexion sur le cot de revient dans lentreprise
avec lABC ne doit pas se limiter amliorer les modalits de calcul du cot de revient
des produits. La nature des objets de cot actuellement calculs doit elle aussi tre
revue.

4. SCHEMA GLOBAL DE FONCTIONNEMENT DE LA METHODE


DE GESTION PAR LES ACTIVITES.
La mthode ABC est une variante du Cot Complet qui permet daller plus loin que le
simple calcul du cot de revient. Les mthodes traditionnelles de calcul des cots ne
prsentent pas les rapports avec les facteurs cls de succs sur le march et lanalyse
des causes de performance (ou de drapage) nest pas prpondrante.
De plus contrairement aux autres mthodes dont le langage est celui du comptable et
non des oprationnels, qui se trouvent exclus de la comprhension de lanalyse de
performance de leur mtier, la mthode ABC permet une meilleure politique de
communication interne.
54

En effet, lapproche ABC a pour objectifs de mieux mesurer la consommation de


ressources (en hommes, machines, fournitures, locaux) lie aux activits et aux
processus,

dobtenir des cots plus pertinents, dinstitutionnaliser la saisie, la

conservation et la diffusion de linformation stratgique sur les cots.


Son lment fondamental est la notion d ACTIVITE. Lactivit est gnralement
associe la raison dtre de lentreprise. Elle nest pas comprise comme une
SORTIE de lentreprise, mais simplement comme une ENTREE , un mtier interne,
concourant la production dun produit.
La comptabilit, les achats, laccueil client,sont autant dactivits de base dans
lentreprise qui seront suivies par la gestion.
Une activit peut tre selon le cas constitue dune tche ou dun ensemble de tches,
cest le cas des MACRO TACHES .
Paralllement la notion dactivit, on trouve pour chaque activit le facteur qui
dclenche la consommation des ressources. Ce facteur est appel INDUCTEUR ou
COST DRIVER . Pour dfinir ce ou ces facteurs on doit rechercher le ou les lien (s) de
causalit avec les charges. Par ailleurs, linducteur de cot (Gnrateur de cot)
mesure la production de lactivit. On calcule le cot unitaire dun gnrateur, gal au
montant des ressources consommes par lactivit divis par la quantit dinducteur.
L'Activity Based Costing est une nouvelle mthode de calcul des cots de revient,
base sur une nouvelle rpartition des Cots Directs et des Cots Indirects.
En effet, contrairement aux mthodes classiques dans lesquelles on lie les charges
directement lobjet de cot, dans la mthode ABC on considre que les produits ou
biens ou services ne consomment pas de charges (Ressources), ils consomment des
activits qui, elles, consomment des ressources et gnrent par consquent des cots.
La notion dactivit vient ainsi sintercaler entre les charges et les objets de cots.
Le schma suivant offre une prsentation du fonctionnement de la mthode ABC :

RESSOURCES TACHES A CTIVITES PRODUITS / SERVICES

Pour mettre au point une gestion des cots par lactivit il faut raisonner EN AMONT :

55

Q UELLE EST LA CAUSE DU COUT ET NON LA CONSEQUENCE ?

RESSOURCES

Consomment

Consomment
A CTIVITES

PRODUIT / SERVICE

Les produits consomment des activits, les activits consomment des ressources.

O N ETABLIT UNE SUCCESSION DE LIENS DE CAUSALITE PLUTOT QUE DE REPARTIR


DES COUTS SUR DES PRODUITS A PARTIR DE CLEFS DE REPARTITION IMPRECISES ET
SUBJECTIVES.

PRODUIT/
SERVICE

COUTS
DIRECTS

TOTAL
DES

COUTS

PRODUIT/
SERVICE

A2

Centre 1

COUTS
INDIRECTS

Centre 2

A3

A1

A1
A2

Centre 3

A1

A1

Centre n

A2

A2

INDUCTEURS
DE
COUTS
(COST D RIVERS)

A3

A3

Le fait de dcouper lentreprise en activits lmentaires peut aboutir aussitt un


schma complexe, difficile mettre en uvre.
Dans le cas o le nombre des activits recenses est lev, cas des grandes structures,
on est alors amen faire appel la notion de Processus qui correspond au
regroupement dactivits donnant lieu un output.
Grce la notion de processus, qui constitue deuxime niveau dans lanalyse, le
schma pourrait tre largement simplifi, et partant la mise en oeuvre facilite. Le
processus est compos de plusieurs activits, celles relevant dun mme inducteur.
Cest une Macro Tche qui conduit la production dun output physique, immatriel
ou informationnel. On peut le dfinir comme tant un ensemble coordonn de tches
dbouchant sur la production dun bien.

56

Les notions dactivit et de processus sont trs proches lune de lautre sur le plan
conceptuel. Cest pour cela que certains auteurs omettent de les distinguer, certains
mme les dfinissent de la mme faon.
Toutefois, le regroupement des activits en processus nest pas un travail toujours
vident faire. La procdure souvent utilise cet gard est didentifier les
interrelations possibles entre les activits. Des activits relies entre elles constituent
en effet un PROCESSUS .

CHAPITRE II :

LES ETAPES DE CONCEPTION


1.

MODELISATION DE LENTREPRISE EN ACTIVITES :

Le processus de modlisation consiste dterminer le nombre et la nature des activits


effectues dans chaque service. Leffectif dun Service et la diversit des oprations
qui y sont effectues vont donc influencer le nombre des activits recenses.
La qualit de la dmarche ABC est fonde sur le tamisage qui doit amener laisser
tomber les tches trop lmentaires pour ne garder que les regroupements significatifs
de tches appeles activits.
Le rsultat de cette dmarche devrait aboutir recenser :
Toutes les activits rclames par les clients, mme si elles consomment peu
de ressources ;
Les activits non rclames par le client, seulement si elles consomment une
part importante de ressources.
La premire tape de la dmarche ABC consiste donc en llaboration dune
Cartographie des activits, dont le rle est de croiser les activits nouvellement
dfinies avec la structure de la comptabilit analytique dj existante.
Caractristiques dune activit principale
Reoit de l'activit (importe de l'amont) ;
57

Possde ses propres charges ;


Exporte vers l'extrieur ;
Exporte vers l'intrieur.

1.1 LE DICTIONNAIRE DES ACTIVITES :


Le DICTIONNAIRE DES ACTIVITES ou le CATALOGUE DES ACTIVITES consiste en un
ensemble de fiches descriptives des diffrentes activits retenues. Ces fiches
prsenteront pour chaque activit : SES ATTRIBUTS, SES CLIENTS, SES FOURNISSEURS ET
LES MOYENS

qui lui sont allous.

La mthodologie ici poursuivie pour la dfinition de ce dictionnaire sest base sur des
entretiens avec les diffrents responsables, essentiellement du CONTROLE DE GESTION
et les oprationnels pour connatre leur principales missions, les fiches de postes et le
manuel des procdures du Groupe.
Vient ensuite la seconde macro tape qui consiste en la validation des activits
retenues et la dfinition des inducteurs de cots pour chaque activit.

A INSI, LES ACTIVITES RECENSEES SE PRESENTENT COMME SUITE :

1. GESTION DES A PPELS DOFFRE


TACHES :
- Concertation entre responsables commerciaux quant la rponse ou non aux appels
doffre lances ;
- Classement des affaires pour lesquelles la Direction Commerciale na pas donn son aval ;
- Rcupration du Cahier des Prescriptions Spciales (CPS) ;
- Dpt du pli (La proposition dassurance + Dossier Administratif + Dossier Technique)
ferm au lieu dsign;
- Rcupration et remise du mandat de placement en cas de ralisation de laffaire ;
- Classement aprs rcupration de lattestation bancaire, en cas de non ralisation de
laffaire.

ACTIVITE : Gestion des Appels dOffre


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre des Appels dOffre Traits

2. TRAITEMENT DES VISITES (EN AMONT): SUIVI, COMPTE RENDU ET


PROPOSITIONS
TACHES :
- Consultation des polices du client sur le systme dinformation ;

- Prparation du Reporting en se rfrant aux dossiers techniques ;


- Sollicitation des informations requises pour la visite du client auprs des autres

58

dpartements : Le Relev de compte client auprs du recouvrement, ltat des sinistres


auprs de la production etc. ;
- Dplacement chez le client ;
- Discussion des diffrents points soulevs avec le client ;
- Compte Rendu des dolances et remarques des client et proposition de deadline pour y
remdier ;
- Prparation et remise, aux parties concernes, dune copie du Compte Rendu de la visite ;
- Saisie des donnes sur le systme ;
- Etablissement et prsentation au client des propositions ;
- Etablissement de la Proposition de Tarification (Tarification Directe) ou prparation de la
demande de cotation (Tarification par la Compagnie) ;
- Relance des compagnies jusqu rception des offres (Tarif Ind.) ;
- Etude comparative des offres et choix des meilleures (Tarif Ind.) ;
- Rengociation des termes des offres reues et retenues des compagnies (Tarif Ind.) ;
- Relance des clients jusqu obtention dune rponse ;
- Sollicitation du Mandat de Placement auprs du client ;
- Remise dune copie de toutes les correspondances composant le Dossier Etude au
dpartement technique ;
- Expdition au client de la confirmation de la couverture.

ACTIVITE : Traitement des Visites

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Clients Visits


3. TRAITEMENT DES MAJORATIONS :
TACHES :
-

Etude des statistiques rclames et reues des dpartements techniques ;


Dplacement auprs des clients (en cas de statistiques dfavorables);
Etablissement dtats synthtiques de toutes les Majorations reues ;
Information du client des Majorations des compagnies ;
Ngociation des Majorations.

ACTIVITE : Traitement des Majorations


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Majorations Traites

4. TRAITEMENT DES RESILIATIONS :


TACHES :
- Prparation dtats rcapitulatifs des rsiliations par clients et par charg de clientle ;
- Classement des Lettres de Rsiliation ;
- Dplacement auprs des clients, en qute des motifs de rsiliation ;

- Etablissement et remise, aux compagnies et aux services techniques, des lettres


dannulation.

ACTIVITE : Traitement des Rsiliations


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Rsiliations Traites

5. TRAITEMENT DES P RE MISES ET M ISES EN DEMEURE :


TACHES :
- Consultation des tats dimpays touchs par la Pr Mise ou la Mise en Demeure ;
- Avis aux clients concerns ;
- Rception des rglements clients et remise des montants encaisss au recouvrement.
59

ACTIVITE : Traitement des Pr mises et Mises en Demeure


UNITE DE M ESURE PROPOSEE : Le Nombre de Pr Mises et Mises en

Demeure Traites
6. C ONSULTATION DES ASSUREURS
TACHES :
-

Envoi de copies du CPS aux compagnies ;


Classement des accuss de rception reus des assureurs ;
Relance, par fax et/ou Tlphone, des assureurs jusqu obtention des rponses ;
Prparation des documents ncessaires la consultation : Prsentation du groupe+Liste
actualise
des
clients
en
portefeuille+Dclaration
dhonneur+actes

dengagement+Dclaration de la soumission ;
- En cas de carence dinformations, tablissement et envoi, par fax, des demandes de
complments dinformations aux prospects ;
- Etablissement et envoi de courriers contenant les informations rclames aux
compagnies.

ACTIVITE : Consultation des Assureurs


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAssureurs Consults

7. ETABLISSEMENT DES PROPOSITIONS D ASSURANCE :


TACHES :
CAS DES TARIFICATIONS EN INTERNE
-

Etablissement des propositions en fonction de montages tarifaires raliss linterne ;


Envoi, par fax ou par courrier, des propositions aux compagnies ;
Relance des compagnies jusqu obtention des rponses ;
Classement des lettres de regret en cas de non accord des compagnies.

CAS DES TARIFICATIONS PAR COMPAGNIES


- Prparation des Demandes de Cotation aux compagnies consulter ;
- Dplacement auprs des assureurs en cas daffaires urgentes ;
- Envoi, par fax ou par tlphone, des demandes de cotation en cas daffaires non urgentes ;
- Relance jusqu rception des rponses ;

ACTIVITE : Etablissement des Propositions dAssurance


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Propositions Etablies

8. NEGOCIATION DES OFFRES :


TACHES :
-

Analyse comparative des offres reues des compagnies ;


Choix de la meilleure offre en terme de garanties offertes et de taux de prime ;
Etablissement, ventuellement, des Demandes de Rengociation des offres reues ;
Envoi, par fax, des Demandes de Rengociation ;
Classement des dites Demandes dans le Dossier dtude ;
Relance par fax, tlphone et/ou dplacement chez les compagnies, jusqu rception des
rponses.

ACTIVITE : Ngociation des Offres


60

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dOffres Ngocies

9. SOUMISSION DES OFFRES AUX C LIENTS :


TACHES :
-

Prparation des propositions dassurance ;


Etablissement des fax et des lettres daccompagnement des propositions ;
Envoi des propositions par fax aux prospects ;
Classement des fax et/ou des copies des lettres daccompagnement.
Dpt des Propositions dAssurance, des Dossiers Administratifs et Techniques et de
loffre financire sous pli ferm chez les prospects contre accuss de rception.

ACTIVITE : Soumission des Offres aux Clients


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dOffres Soumises

10. C ONFIRMATION DES GARANTIES AUX CLIENTS


TACHES :
-

Prparation des demandes dtablissement des contrats et de confirmation des garanties


(si le cabinet na pas droit la gestion) ;
Etablissement des demandes de couverture compagnie ;
Fax des demandes ;
Classement des demandes dans les dossiers tude ;
Etablissement des fax et /ou des lettres de confirmation des garanties en un exemplaire ;
Envoi des fax et/ou des lettres aux clients ;
Classement des fax et/ou des lettres dans les dossiers dtude ;
Copie de toutes les correspondances ;
Remise de copies de toutes les correspondances au Dpartement Technique ;
Classement des dossiers dtude

ACTIVITE : Confirmation des garanties aux clients


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Garanties Confirmes.

11. SOUSCRIPTION DES AFFAIRES NOUVELLES : RI, RD, ET RS


TACHES :
-

Ouverture des dossiers reus du Dpartement Etude/Commercial ;

Le Cabinet a le droit la gestion Cas des contrats incendie risques simples, risques
industriels, et des contrats perte dexploitation :

Rdaction des contrats ;


Edition des contrats en quatre exemplaires ;
Envoi aux compagnies des 4 exemplaires pour signature ;

Saisie des donnes aprs rception des exemplaires signs.


Le Cabinet na pas le droit la gestion Cas des contrats autres quincendie, RS, RI et
Perte dExploitation :

Relance des compagnies, par tlphone ou fax, pour tablissement des contrats ;
Vrification des contrats avec les correspondances ;
Saisie des donnes.
- Rception des certificats dassurance de la part des compagnies ;

61

- Envoi aux clients des certificats reus ;


- Sauvegarde dune copie des certificats dassurance.

ACTIVITE : Souscription des Affaires Nouvelles.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Contrats Souscrits.

12. QUITTANCEMENT :
TACHES :
- Cration des quittances sur systme :
N police,
Type quittance,
rfrence compagnie,
... ;
- Modification des primes nettes ;
- Vrification des montants sur systme avec ceux figurant sur les contrats ;
- Enregistrement des numros des quittances cabinet.

ACTIVITE : Cration des Quittances Cabinet.

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Quittances Cres.


13. FACTURATION :
TACHES :
- Cration des factures sur systme ;
- Edition des factures en trois exemplaires ;
- Envoi, aux clients, des originaux des factures accompagnes des lettres denvoi et des
exemplaires des factures ;
- Remise au service recouvrement des copies des factures accompagnes des lettres denvoi et
des quittances compagnie ;
- Amas des exemplaires signs des contrats auprs des clients ;
- Envoi aux compagnies des exemplaires de contrats signs ;
- Classement des copies des factures accompagnes des contrats signs dans des dossiers.

ACTIVITE : Facturation.
UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Factures Edites.

14. GENERATION DES ETATS DR PRE TERME CABINET :


TACHES :
- Centralisation des quittances terme ou avis dchance reues des compagnies via courrier ;
- Impression des tats de pr terme ;
- Vrification des tats de pr terme avec les dossiers physiques ;
- Rectification des anomalies au cas o la quittance cabinet est errone ;
- Renvoi des quittances aux compagnies au cas o la quittance compagnie est errone.

ACTIVITE : Gnration des tats de pr terme cabinet.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dtats de pr terme gnrs.

15. TRAITEMENT DES RETOURS :


TACHES :
- Saisie des motifs de retour ;

62

Cration des bordereaux sur systme ;


Impression des bordereaux de retour ;
Envoi aux compagnies dexemplaires des bordereaux de retour ;
Classement des BR dans les dossiers ;
Remise des copies des BR la comptabilit auxiliaire pour prise en charge.

ACTIVITE : Edition des Bordereaux de Retour.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Bordereaux de Retour

Edits.
16. PRODUCTION DES ATTESTATIONS DA SSURANCE :
TACHES :
-

Saisie des numros de police compagnies ;


Saisie des informations relatives aux vhicules ;
Saisie des numros des attestations dassurance ;
Saisie des garanties ;
Saisie des informations relatives aux assurs ;
Gnration des attestations dassurance.

ACTIVITE : Cration des Attestations dAssurance.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAttestations Cres.

17. EDITION FICHE DE POLICE OU ETAT DES VEHICULES ASSURES :


TACHES :
-

Cration des fiches de police et des tats des vhicules sur systme ;
Edition des tats des vhicules et fiches de police en trois exemplaires ;
Envoi aux compagnies dexemplaires accompagns des pices correspondantes ;
Envoi aux clients dexemplaires pour mise jour ;
Modification des garanties & capitaux assurs ;
Classement des exemplaires dans les dossiers.

ACTIVITE : Edition des Fiches Police & Etats des Vhicules.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Fiches & Etats Edits.

18. EMISSION DES BORDEREAUX JOURNALIERS :


TACHES :
-

Edition manuelle ou informatise des bordereaux denvoi ;


Jointure des pices correspondantes (souche de lattestation, copie de la proposition, Etat
des vhicules assurs au titre de la flotte) ;
Envoi des exemplaires des bordereaux quotidiens ;
Classement des exemplaires cachets dans les classeurs.

ACTIVITE : Edition & Envoi des Bordereaux Journaliers de P.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Bordereaux Emis.

19. AVERTISSEMENT DES C LIENTS :


TACHES :
-

Cration des lettres davis dchance sur systme ;


Edition des lettres en deux exemplaires ;

63

Envoi des lettres aux clients ;


Classement des exemplaires des lettres dans les dossiers.

ACTIVITE : Edition des Lettres dAvis dchance.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAvis dchance dits.

20. AFFILIATION DES CLIENTS :


TACHES :
-

Ouverture des dossiers reus du service commercial/tude ;


Saisie des informations relatives aux adhrents ;
Envoi aux clients des bulletins dadhsion pour complment ;
Envoi aux compagnies des dits bulletins dadhsion dment complts ;
Rception des certificats dadhsion ;
Saisie des numros dadhsion.

ACTIVITE : Affiliation des Clients.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Certificats Dlivrs.

21. GESTION DES A VENANTS DE REGULARISATION :


TACHES :
-

Relance des clients pour les bordereaux de CNSS mensuels manquants ;


Transmission des bordereaux de CNSS reus aux compagnies accompagnes des lettres
denvoi ;
Rclamation, la fin de lexercice, des avenants de rgularisation aux compagnies,
Vrification des avenants reus avec les lettres denvoi ;
Saisie des avenants ;
Envoi aux clients de trois exemplaires des avenants dont deux retourner signs ;
Envoi aux compagnies des exemplaires signs ;
Classement des exemplaires restants dans les dossiers.

ACTIVITE : Gestion des Avenants de Rgularisation.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAvenants Traits.

22. TRAITEMENT DES PARTICIPATIONS AU BENEFICE :


TACHES :
- Tri des contrats donnant droit aux bnfices au titre de lexercice en cours ;
- Rclamation, auprs des compagnies, des statistiques, des tats dtaills des sinistres, des
dcomptes et des avenants de participation au bnfice biennal ;
- Relance des compagnies pour lenvoi des statistiques ;
- Vrification des statistiques reues avec les dcomptes de participation au bnfice ;
- Saisie des avenants de participation au bnfice ;
- Envoi aux clients des avenants, des statistiques et des lettres daccompagnement ;
- Emission des escomptes, en cas de rsultat positif ;
- Vrification des impays clients ;
- Engagement des dpenses.

ACTIVITE : Traitement des Participations au Bnfice.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAvenants Traits.

23. TRAITEMENT DES BONS DE PHARMACIE :


64

TACHES :
Bons de pharmacie tablis par les cabinets :
-

Vrification des contrats donnant droit aux bons de pharmacie ;


Transmission des notes dinformation aux rgleurs sinistre pour ouverture des dossiers et
tablissement des bons de pharmacie ;
Envoi aux clients des originaux des bons ;
Rception des factures de la part des compagnies ;
Engagement des dpenses ;
Rglement des compagnies ;
Edition des bordereaux mensuels des sinistres ;

Bons de pharmacie tablis par les compagnies :


Rclamation des bons aux compagnies ;
- Relance des compagnies ds rglement des primes correspondantes ;
Envoi aux clients des bons reus des compagnies ;
- Rglement des bons avec ouverture de dossiers sinistre ;
- Transmission des factures accompagnes des originaux des bons aux compagnies pour
rglement des pharmacies.

ACTIVITE : Traitement des Bons de Pharmacie.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Bons Traits.

24. TRAITEMENT DES MISES EN DEMEURE:


TACHES :
-

Rception de la part des compagnies des tats de police prsentant les bordereaux de
CNSS non fournis en guise de pr mise en demeure ;
Vrification des tats de compagnies avec les dossiers physiques ;
Envoi aux compagnies des tats annots ;
Envoi, aux clients qui nont pas fourni les bordereaux de CNSS, de lettres les avertissant ;
Rception de la part des compagnies des tats de mises en demeures ;
Envoi aux compagnies des bordereaux pour arrt des effets des mises en demeure ;
Relance des clients en cas de non rception des bordereaux de CNSS.

ACTIVITE : Traitement des Mises en Demeure.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Mises en Demeures

Traites.
25. REGULARISATION DES STOCKS :
TACHES :
-

Relance des clients pour lenvoi des dclarations mensuelles des stocks ;
Enregistrement des dclarations reues ;
Vrification des plafonds de garantie ;
Classement du courrier pour les clients ne dpassant pas le plafond par cabinet et par
entit ;
Rdaction de courrier adresser aux clients ayant dpass le plafond.

ACTIVITE : Rgularisation des Stocks.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Dclarations des Stocks
65

Traites.
26. TRAITEMENT DES DECLARATIONS SINISTRE :
TACHES :
-

Rception des dclarations crites darrt de travail ;


Ouverture des dossiers sinistres ;
Etablissement en trois exemplaires des lettres daccompagnement des dclarations ;
Classement des exemplaires des lettres dans les dossiers ;
Envoi aux compagnies des dclarations.
Classement des accuss de rception dans les dossiers sinistre.

ACTIVITE : Traitement des Dclarations.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Dclarations Sinistre

Traites.
27. GESTION DES CERTIFICATS :
TACHES :
-

Etablissement en trois exemplaires des lettres daccompagnement des certificats ;


Classement des exemplaires des LA et des copies des certificats ;
Envoi aux compagnies des originaux des certificats ;
Classement des accuss de rception des LA dans les dossiers ;
Vrification des certificats chus ;
Etablissement en deux exemplaires des lettres pour rclamation des certificats de
reprise ou de prolongation auprs des adhrents ;
Envoi aux clients des originaux des lettres.

ACTIVITE : GESTION DES CERTIFICATS .


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : LE NOMBRE DE C ERTIFICATS TRAITES.

28. CONDUITE DES C ONTRE VISITE COMPAGNIE


TACHES :
- Rception des demandes de contre visite compagnie ;
- Envoi aux clients des demandes avec les originaux des lettres daccompagnement ;
- Classement des copies des lettres daccompagnement et des demandes de contre visite ;
- Rception des rsultats des rapports des contre visite ;
- Classement dfinitif des dossiers en cas de rejet de la demande dinvalidit ;
- Copie des rsultats des rapports de contre visite ;
- Etablissement en trois exemplaires des lettres pour aviser les clients des taux dinvalidit
retenus par les compagnies ;
- Classement des exemplaires des lettres avec les copies des rsultats de contre visite ;
- Envoi aux clients des originaux des lettres avec les rsultats des rapports de contre
visite ;
- Classement des accuss de rception des lettres dans les dossiers sinistre.

ACTIVITE : CONDUITE DES CONTRE VISITE.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de contre visite Traits.

29. GESTION DES QUITTANCES DINDEMNISATION :


TACHES :
66

Rception des quittances dindemnisation ;


Vrification des montants des quittances ;
Rexpdition des fausses quittances aux compagnies pour redressement ;
Etablissement en trois exemplaires des lettres daccompagnement ;
Classement des lettres daccompagnement dans les dossiers ;
Envoi aux compagnies des quittances avec deux exemplaires des lettres
daccompagnement ;
Classement des accuss de rception.
Classement des copies des quittances dindemnisation/rente ;
Remise aux clients des originaux des quittances avec les lettres daccompagnement ;
Classement des accuss de rception des lettres dans les dossiers sinistre ;
Envoi aux compagnies des quittances signes ;
Etablissement des chques de remboursement ;
Cration des sinistres sur systme

ACTIVITE : Gestion des Quittances dindemnisation.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Quittances dIndemnisation

Traites.
30. ENGAGEMENT DES DEPENSES :
TACHES :
-

Rception des exemplaires des pices de dpense de la part de la comptabilit gnrale ;


Mise en parapheur des exemplaires des pices de dpense et des quittances
dindemnisation/rente ;
Transmission des parapheurs au gestionnaire de trsorerie ;
Vrification des chques reus ;
Envoi des originaux des pices de dpense la comptabilit gnrale ;
Classement des quittances signes en attente de leur envoi aux compagnies.

ACTIVITE : Engagement des Dpenses.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Pices de Dpenses

Engages.
31. CONDUITE DES REGLEMENTS :
TACHES :
- Saisie des dclarations;
- Cration des ordres de rglements
- Cration des dpenses sur systme ;
- Etablissement des lettres de relance ;
- Envoi aux compagnies des exemplaires des lettres de relance ;
- Classement des accuss de rception compagnies dans les dossiers sinistre ;
- Relance des compagnies jusqu rception des chques ;
- Rception des chques de la part des compagnies ;
- Remise aux clients des chques avec les originaux des lettres daccompagnement ;
- Classement des accuss de rception dans les dossiers sinistre.

ACTIVITE : Conduite des Rglements.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Rglements Assurs.
67

32. PRODUCTION DES BORDEREAUX DE FIN DE M OIS :


TACHES :
-

Cration des bordereaux sur systme ;


Edition des bordereaux denvoi des sinistres ;
Vrification des bordereaux dits avec les quittances signes ;
Vrification avec le dpartement informatique en cas derreur ;
Rattachement aux bordereaux des quittances leur correspondant ;
Envoi aux compagnies des originaux des quittances signes ;
Remise des accuss de rception compagnies au service comptabilit auxiliaire ;
Classement des exemplaires vrifis dans les classeurs.

ACTIVITE : Production des Bordereaux de Fin de Mois.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Bordereaux Produits.

33. AVENANT DES DECLARATIONS DE SALAIRES :


TACHES :
-

Rception des imprims des dclarations de salaires de la part des compagnies ;


Vrification des taux de cotation figurant sur les imprims des dclarations de salaire
avec les contrats ;
Prparation des lettres daccompagnement ;
Envoi aux clients des imprims des dclarations de salaire avec les lettres
daccompagnement ;
Relance des clients jusqu rception des dclarations de salaire ;
Rception des dclarations de salaire avec ou sans chques ;
Vrification des montants des chques avec les dclarations ;
Rclamation des diffrences en cas de non correspondance des montants ;
Saisie des informations sur les dclarations ;
Remise des chques la caisse ;
Etablissement des lettres denvoi ;
Envoi aux compagnies des dclarations de salaire accompagnes des lettres denvoi ;
Edition des factures en cas de non remise des chques ;
Envoi des factures aux clients ;
Remise des factures au service recouvrement ;
Classement des exemplaires de factures dans les dossiers.

ACTIVITE : Production des Avenants de Dclarations de salaires.


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAvenants Produits.

34. AVENANT D AUGMENTATION DES TAUX DE MODIFICATION DES PRESTATIONS


TACHES :
-

Rception, de la part des compagnies, des consommations individuelles et des statistiques


transmettre a direction commerciale ;
Echange des correspondances avec les clients ;
Rception des validations des majorations de la part de la direction commerciale ;
Rception des avenants daugmentation des taux ou diminution de prestation en trois
exemplaires ;
Envoi aux clients des exemplaires des avenants pour signature ;
Rception des avenants signs ;

68

Envoi aux compagnies des avenants signs par les clients.

ACTIVITE : Production des Avenants de Modification des Taux de

prestations
UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dAvenants Produits.
35. REGULARISATION MENSUELLE DES STOCKS
TACHES :
-

Relance des clients pour lenvoi des dclarations mensuelles des stocks au plus tard le 20
de chaque mois ;
Rception des dclarations mensuelles des stocks ;
Enregistrement des dclarations mensuelles des stocks sur les calendriers ;
Vrification des plafonds de garantie ;
Classement des courriers dans les classeurs de rgularisation des stocks en cas de non
dpassement du plafond ;
Rdaction des courriers pour excs en cas de dpassement du plafond ;
Rception des courriers de la part des clients pour confirmation en cas dapprobation ;
Classement du courrier par cabinet et par entit ;
Etablissement des avenants de rgularisation en fin dexercice ;
Envoi des avenants aux compagnies pour signature ;
Rception des avenants signs ;
Saisie des avenants de rgularisation de stock ;
Saisie des quittances de ristourne ;
Edition des factures ;
Envoi aux clients des avenants de rgularisation ;
Relance des clients pour le retour des avenants ;
Vrification des impays clients ;
Prparation des ristournes avec impays ;
Engagement des dpenses pour tablissement des chques ;
Classement dans les dossiers production.

ACTIVITE : Rgularisation Mensuelle des Stocks


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre de Dclarations Rdiges

36. GESTION DES A PPROVISIONNEMENTS ET MOYENS GENERAUX :


TACHES :
- Dfinition des politiques dachat pour les produits pour lesquels le service achat a reu
dlgation ;
- Recherche des fournisseurs ;
- Demande et comparaison des devis auprs des fournisseurs ;
- Choix des meilleurs offres et ngociation des contrats ;
- Suivi de lexcution des contrats ;
- Contrle de la rception des commandes ;
- Vrification des factures ;
- Engagement des dpenses ;

ACTIVITE : Gestion des Achats


UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dArticles Achets.

37. GESTION DES S TOCKS DES ACHATS :


69

TACHES :
- Rception des produits et articles ;

- Codification des produits ;


- Contrle des conditions de conservation ;
- Contrle de la scurit des magasins ;
- Dfinition du stock minimum ;
- Suivi de la distribution des produits.

ACTIVITE : Gestion des stocks

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dArticles Stocks


38. CONTROLE DES ENCAISSEMENTS :
TACHES :
- Rception des tats quotidiens ;

- Vrification des pices folio caisse ;


- Vrification des pices justificatives ;
- Rapprochement des montants des pices et des quittances ; reues ;
- Vrification du nombre de fractionnements rgls par jour ;
- Vrification des reus ;
- Etablissement dtats rsumant les encaissements journaliers ;
- Mise jour des tableaux des encaissements ;
- Etablissement des arrts mensuels ;

ACTIVITE : Contrle des Encaissements

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le Nombre dtats tablis.


39. GESTION DES CHEQUES & EFFETS IMPAYES :
TACHES :
- Rception des avis de dbit ;

- Enregistrement des informations sur les dbits et remise pour comptabilisation ;


- Comptabilisation des avis ;
- Avis tous les responsables ;
- Classement des avis ;
- Mise jour des registres.

ACTIVITE : Gestion des chques & effets impays

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre davis traits.


40. TRAITEMENT DES EFFETS :
TACHES :
- Envoi des effets ;
- Endossement des effets ;
- Rception des exemplaires des remises Bordereaux des valeurs remises
lencaissement ;
- Classement dfinitif des remises ;
- Encaissement des effets ;
- Remise des avis de crdits aux comptables ;
- Mise jour des chanciers ;
- Edition des tats de transmission des avis de crdit.

70

ACTIVITE : Traitement des Effets

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre dEffets Traits


41. GESTION DES REGLEMENTS :
TACHES :
-

Edition des tats des encaissements et commissions des mois ;


Consultation des quittances impayes envers les compagnies ;
Consultation des quittances non marques ;
Edition des tats de rglements directs aux compagnies ;
Elaboration des tableaux mensuels des situations compagnies ;

ACTIVITE : Gestion des Rglements

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre de Rglements Traits


42. T RANSMISSION ET IDENTIFICATION DES REGLEMENTS :
TACHES :
- Reconstitution des montants des rglements ;
- Mise jour des rglements reus sur le systme dinformation ;
-

Mise jour des rglements verser le jour mme ;


Edition des bordereaux des quittances identifies ;
Mise jour des rglements par effets ou par chques chelonns ;
Mise jour des rglements par virement.

ACTIVITE : Transmission et identification des rglements

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre de Rglements effectus


43. PREPARATION DES VISITES :
TACHES :
- Edition des relevs ;
- Pointage des relevs ;
-

Consultation des chanciers ;


Consultation des mises en demeure et pr mises en demeure ;
Communication des relevs de comptes aux clients ;
Relance des clients ;
Remise des rglements aux agents des bureaux.

ACTIVITE : Prparation des Visites

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre de visites prpares


44. GESTION DES PROGRAMMES DE FORMATION :
TACHES :
-

Arrt des programmes de formation annuels en fonction des budgets ;


Recensement des besoins ;
Communication des plans la direction gnrale ;
Prparation des listes des participants ;
Dpt des plans auprs de lOFPPT ;
Mise en place des plannings de formation ;
Suivi du droulement des modules ;

71

Validation des modules et valuations des formateurs.

ACTIVITE : Gestion des programmes de formation

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre de plans prpars


45. GESTION DE LA PAIE :
TACHES :
-

Gestion des avances ;


Gestion des prts externes, AID AL ADHA ;
Contrle des autorisations de sortie ;
Contrle des prsences et absences ;
Contrle des retards ;
Planning des congs ;
Saisie des bons de sortie ;
Edition des tats de prsence ;
Edition des bulletins de paie ;
Edition des tats de virement ;
Edition des tats des chques ;
Edition des journaux de paie ;
Edition des dclarations CNSS & CIMR ;
Ordonnancement des dpenses & rglement ;
Distribution des bulletins de paie ;
Gestion des dclarations IGR & CIMR& CNSS.

ACTIVITE : Gestion de la Paie

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre demploys


46. GESTION DES RECRUTEMENT :
TACHES :
-

Dfinition des besoins en recrutement ;


Dfinition des moyens de recrutement ;
Prospection interne & externe ;
Traitement des candidatures ;
Convocation des candidats ;
Rdaction des lettres dengagement ;
Constitution des dossiers administratifs ;
Remise des badges de pointage.

ACTIVITE : Gestion des Recrutements

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre demploys recruts


46. TRAITEMENT DES SINISTRES :
TACHES :
-

Rception des dclarations et leur envoi aux compagnies ;


Saisie des dclarations ;
Ouverture des dossiers sinistres ;
Cration des sinistres ;
Sollicitation de la nature des sinistres auprs des clients ;
Envoi des pices justificatives aux compagnies ;

72

Conduite des contre visites ;


Vrification des certificats chus ;
Rception et vrification des quittances dindemnisation ;
Envoi des quittances aux clients ;
Cration des ordres de rglement ;
Cration des dpenses ;
Etablissement des chques de remboursement ;
Remise des chques aux clients aprs signature ;
Edition des bordereaux de fin de mois.

ACTIVITE : Traitement des Sinistres

UNITE DE MESURE P ROPOSEE : Le nombre de sinistres Traits.

ACTIVITES
GESTION DES APPELS
DO FFRE

TRAITEMENT DES
VISITES

TRAITEMENT DES
MAJORATIONS

TRAITEMENT DES
RESILIATIONS

TRAITEMENT DES PRE


MISES ET MISES EN
DEMEURE

FOURNISSEURS
-Dpart
Commercial ;
-Compagnies
-Prospects.

-Dpart
Commercial ;
-Direction Gnrale ;
-Compagnies.
-Recouvrement ;
-Dparts Techniques.
-Dparts
Techniques ;
-Compagnies ;
-Clients.

R ESSOURCES

-Dparts Techniques :
Entreprise,
Particuliers,
Maritime.
-Compagnies ;
-Prospects.
-Compagnies ;
-Prospects ;
-Comptabilit
-Clients.

-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Matriel de Transport ;
-Matriel Informatique.
-Personnel ;
-Ressources
Financires ;
-Matriel de Transport.

-Clients ;
-Compagnies.

-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Ressources
informatiques.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.

-Clients ;
-Dpart
Recouvrement ;
-Dparts Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
- Dparts Techniques.

-Clients ;
-Dpart
Recouvrement ;
- Service Courrier.

-Clients ;
-Dpart
Recouvrement ;
-Dparts Techniques ;
-Dpartement
Comptabilit ;
-Compagnies.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Service Courrier.

-Compagnies.

CONSULTATION DES
ASSUREURS
-Compagnies.

ETABLISSEMENT DES
P ROPOSITIONS
D ASSURANCE

CLIENTS

-Compagnies ;
-Clients ;
- Prospects.

73

-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;

-Compagnies.

-Compagnies.

-Compagnies.

-Clients.

-Clients ;
-Compagnies.

-Clients ;
-Prospects ;
-Dparts Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;

NEGOCIATION DES
OFFRES

SOUMISSION DES
OFFRES AUX CLIENTS

CONFIRMATION DES
GARANTIES AUX
CLIENTS

SOUSCRIPTION DES
AFFAIRES NOUVELLES

QUITTANCEMENT

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

FACTURATION

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

GENERATION
DES ETATS DR PRE
TERME CABINET

TRAITEMENT DES
RETOURS

PRODUCTION DES
ATTESTATIONS
D ASSURANCE

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

74

-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Moyens de Transport ;
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.

EDITION FICHE DE
POLICE OU ETAT
DES VEHICULES
ASSURES

EMISSION DES
B ORDEREAUX
J OURNALIERS

AVERTISSEMENT DES
CLIENTS

AFFILIATION DES
CLIENTS

GESTION DES
AVENANTS DE

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

REGULARISATION

TRAITEMENT DES
PARTICIPATIONS AU

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

BENEFICE

TRAITEMENT DES
BONS DE PHARMACIE

TRAITEMENT DES
MISES EN DEMEURE

R EGULARISATION DES
STOCKS

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;

75

-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;

TRAITEMENT DES
DECLARATIONS
S INISTRE

GESTION DES
CERTIFICATS

C ONDUITE DES
CONTRE VISITE
COMPAGNIE

GESTION DES
QUITTANCES

-Clients ;
-Compagnies ;
-Comptabilit
Gnrale ;
-Experts.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Experts.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

D INDEMNISATION

ENGAGEMENT DES
DEPENSES

C ONDUITE DES
R EGLEMENTS

PRODUCTION DES
B ORDEREAUX DE FIN
DE MOIS

AVENANT DES
DECLARATIONS DE
SALAIRES
AVENANT
D AUGMENTATION DES

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;

-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Compagnies ;
-Clients ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Experts.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement ;
-Experts.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;

76

-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.

-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;

TAUX DE

MODIFICATION DES
PRESTATIONS

REGULARISATION
MENSUELLE DES
STOCKS

GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
ET MOYENS
GENERAUX

-Dpartements
Techniques.

-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques.

-Fournisseurs ;
-Comptabilit ;
- Diffrents
dpartements.

-Fournisseurs.

-Diffrents
Dpartements.

-Caisse principale &


Secondaire.

-Caisse principale /
Secondaire ;
-Comptabilit
Gnrale ;
Contrle de Gestion.
-Banques ;
-Comptabilit
Gnrale ;
-Direction Gnrale ;
-Recouvrement ;
-Clients ;
-Commercial.
-Caisse ;
-Comptabilit.

GESTION DES STOCKS


DES ACHATS

CONTROLE DES
ENCAISSEMENTS

GESTION DES CHEQUES


& EFFETS IMPAYES

TRAITEMENT DES
EFFETS

GESTION DES
R EGLEMENTS

-Banques ;
-Caisse ;
-Comptabilit
Gnrale ;
-Diffrents
Dpartements.
-Banques ;
-Caisse.

-Comptabilit
Gnrale ;
-Dpartements
Techniques.

-Clients.

TRANSMISSION ET
IDENTIFICATION DES
REGLEMENTS

PREPARATION DES
VISITES

GESTION DES
PROGRAMMES DE
FORMATION

-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Clients ;
-Compagnies ;
-Dpartements
Techniques ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Recouvrement.
-Fournisseurs ;
-Comptabilit ;
- Diffrents
dpartements.

-Dpartements
Techniques ;
-Direction Gnrale ;
-Dpartement
Informatique ;
-Service Courrier.
-Diffrents Services.

-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Comptabilit
Gnrale ;
-Compagnies ;
-Contrle de Gestion ;
-Direction Gnrale.
-Clients ;
-Caisses ;
-Recouvrement ;
-Comptabilit
Gnrale.
-Recouvrement.

-Direction Gnrale ;
-OFPTT ;
-Agents concerns.

77

-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
-Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.
-Local ;
-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.
-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.

-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.
-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.

-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.
-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.

-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.

GESTION DE LA PAIE

-Caisse ;
-Organismes de
crdit ;
-Comptabilit.

-Candidats.

GESTION DES
RECRUTEMENT

TRAITEMENT DES
SINISTRES

-Clients ;
-Compagnies ;
-Comptabilit
Gnrale ;
-Experts.

- DRH ;
-Organismes de crdit ;
-Banques ;
-Comptabilit ;
-CNSS ;
-CIMR.
-Fournisseurs des
badges ;
-Candidats.
-Compagnies ;
-Clients ;
-Comptabilit
Auxiliaire ;
-Experts.

-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.

-Personnel ;
-Matriel informatique ;
-Tlphone, Fax ;
-Fournitures de Bureau.
-Personnel ;
-Ressources Financires;
-Fournitures de Bureau.
- Tlphone, Fax ;
-Courrier ;
-Matriel informatique.

1.2 LA MATRICE CROISEE ACTIVITES /SERVICES :


Cette matrice a pour rle de visualiser la rpartition des activits entre les diffrents
services. Cet outil est extrmement important car il offre une image transversale de
lentreprise en identifiant les activits quelle ralise daprs une politique et une
organisation bien dfinies.

VOICI DANS CE QUI SUIT LA MATRICE PROPOSEE POUR LE GROUPE ACECA :

78

S ERVICE
A CTIVITES

D EPARTEMENT
COMMERCIALE /
E TUDE

DEPARTEMENT
ENTREPRISE

DEPARTEMENT
MARITIME

D EPARTEMENT
PARTICULIER

GESTION DES A PPELS


DOFFRE
TRAITEMENT DES
VISITES
TRAITEMENT DES
MAJORATIONS
TRAITEMENT DES
RESILIATIONS
TRAITEMENT DES PRE
MISES ET MISES EN
DEMEURE
CONSULTATION DES
A SSUREURS
ETABLISSEMENT DES
PROPOSITIONS
DASSURANCE
NEGOCIATION DES
OFFRES
SOUMISSION DES
OFFRES AUX CLIENTS
CONFIRMATION DES
GARANTIES AUX
CLIENTS
SOUSCRIPTION DES
AFFAIRES
N OUVELLES

QUITTANCEMENT
FACTURATION
G ENERATION
DES ETATS DR PRE
TERME CABINET

TRAITEMENT DES
RETOURS
PRODUCTION DES

79

DEPARTEMENT
RECOUVREMENT

DEPARTEMENT
COMPTABILITE

DEPARTEMENT
RESSOURCES

AUXILIAIRE

HUMAINES

D EPARTEMENT
FINANCIER &
ADMINISTRATIF

A TTESTATIONS
DASSURANCE
E DITION FICHE DE
POLICE OU ETAT
DES VEHICULES
ASSURES
EMISSION DES
BORDEREAUX
JOURNALIERS

A VERTISSEMENT DES
CLIENTS
A FFILIATION DES
CLIENTS
G ESTION DES
A VENANTS DE
REGULARISATION
TRAITEMENT DES
PARTICIPATIONS AU
BENEFICE

TRAITEMENT DES
BONS DE PHARMACIE
TRAITEMENT DES
M ISES EN DEMEURE
REGULARISATION DES
STOCKS
TRAITEMENT DES
DECLARATIONS
SINISTRE

G ESTION DES
CERTIFICATS
CONDUITE DES
CONTRE VISITE
COMPAGNIE

G ESTION DES
QUITTANCES
DINDEMNISATION
ENGAGEMENT DES
D EPENSES

80

CONDUITE DES
REGLEMENTS
PRODUCTION DES
BORDEREAUX DE FIN
DE MOIS
A VENANT DES
DECLARATIONS DE
SALAIRES

AVENANT
DAUGMENTATION DES
TAUX DE
MODIFICATION DES
PRESTATIONS
REGULARISATION
M ENSUELLE DES
STOCKS
G ESTION DES
A PPROVISIONNEMENTS
ET MOYENS
GENERAUX
G ESTION DES STOCKS
DES A CHATS
CONTROLE DES
ENCAISSEMENTS
G ESTION DES CHEQUES
& EFFETS IMPAYES
G ESTION DES
REGLEMENTS
T RANSMISSION ET
IDENTIFICATION DES
REGLEMENTS

PREPARATION DES
V ISITES
G ESTION DES
PROGRAMMES DE
FORMATION

GESTION DE LA PAIE
G ESTION DES

81

RECRUTEMENT
TRAITEMENT DES
SINISTRES

82

Cette matrice va faciliter normment le TIME SPLIT en terme daffectation de la


ressource PERSONNEL entre les activits recenses.
Cette information est trs importante car elle va permettre de connatre et de comparer la
charge de travail de chaque activit, mesure en heures.
Grce cette information, le Groupe jugera la pertinence de la rpartition et de
laffectation de son personnel aux diffrentes activits et pourra revoir sa politique en
fonction des retombes sur la satisfaction des clients et sur la ralisation des objectifs
stratgiques.

2. CALCUL DU COUT DE REVIENT :


Le principe de la dmarche ABC, rappeler, est le suivant : Les produits consomment des
activits qui, elles mmes, consomment des ressources. Lesquelles ressources doivent tre
valorises car elles reprsentent un cot.
Son droulement passe ainsi par trois tapes fondamentales :
Identification des ressources consommes par les activits internes ;
Rattachement des activits aux ressources ;
Identification des activits consommes par les Objets de Cot.

Le point de dpart concerne un ensemble de charges qui doivent tre dtermines avec
soin. En effet, le critre de slection devra prendre en considration le contexte
conomique tout en essayant de rduire au maximum les incertitudes et les
approximations induites par le cadre comptable classique.
Cest ainsi quon transite de la notion de C HARGE vers la notion de RESSOURCE
servant de base la valorisation des activits dans le cadre de lapproche ABC.
LES ETAPES DE CALCUL DU COUT DE REVIENT :
2.1 E TAPE 1 : LES RESSOURCES DIRECTEMENT AFFECTEES AUX OBJETS DE COUTS
limage de lapproche classique, la premire tape dans la dfinition du cot de revient
est laffectation aux objets de cots des ressources ayant un lien direct avec eux. Cest
83

aprs tout la vertu de la dmarche ABC qui lui permet de rduire la marge arbitraire
existante dans les approches classiques.
2.2 E TAPE 2 : VALORISATION DES ACTIVITES
Il sagit ce stade dimputer les ressources restantes en :
Rattachant

si possible les ressources directement aux activits ;

Identifiant

pour le reste les ressources consommes par les activits.

Pour les ressources qui nauront pas pu tre affectes directement, lobjectif est
dabord de les rpartir classiquement par service ou par section analytiques, puis
par activits. Ceci concerne notamment les centres de moyens tels que : Locaux,
finance, etc.

RESSOURCES

ACTIVITES CONCERNEES

Charges du personnel

Toutes les activits sont


concernes.

Amortissements
fiscaux

Toutes les activits sont


concernes

Fournitures et
consommables

Toutes les activits sont


concernes

Eau/ lectricit

Toutes les activits sont


concernes

Cot des surfaces

Toutes les activits sont


concernes

Oprations
supplmentaires
Amnagement des
locaux
Maintenance et
Entretien

Ressources humaines

SUPPORT D'INFORMATION
- La fiche de rpartition secondaire
des charges du personnel ;
- Les journaux de paie.
- En fonction du matriel et
immobilisations utilises.
- Les factures de matires et
fournitures ;
- Les fiches de demande des
fournitures traites par les RH.
- Les factures ;
- Les compteurs ;
- Des tudes de consommation.
- Factures + loyers ;
- Avis de dbit du leasing ;
- Des tudes sur la surface occupe
par activit.
- Factures

L'activit concerne par


l'amnagement
L'activit qui a demand
l'entretien
Toutes les activits sont
Matriel Informatique
concernes
Fournitures
Lactivit qui consomme les
84

- Factures
- Factures
- Factures
- Factures

fournitures
Photocopieurs

L'activit utilisatrice

Tlphone

L'activit consommatrice

Formation et
Documentation

L'activit bnficiant de la
formation/documentation

Charges financires

Les activits concernes.

Frais de mission et
rception

Les activits concernes.

Les honoraires

L'activit qui a engag les


prestations.

Redevance du crdit
bail
Frais de publicit

L'activit qui utilise le bien lou.


Les activits concernes.

- Factures d'achat ;
- Fiche damortissement.
- Factures ;
- Etat informatique de la
consommation par personne.
- Facture ;
- Plannings de formation.
- Lettres de demande des prts ;
- Avis de dbit ;
- Plannings de remboursement.
- Factures ;
- Plannings des visites.
- Factures
- Factures ;
- Avis de dbit.
- Factures

Pour ce qui est de la rpartition des ressources humaines, celle-ci se fera grce aux
informations que fourniront les fiches suivantes mettre en place :
A CTIVITE "A"
CABINET
CODE PERSONNEL

X
Y
.
.
BZ
.
.

ACECA

FOSSCAVE SOGES LOSTE TOTAL

n%
n%

n%
n%

n%
n%

n%
n%

100%
100%

n%

n%

n%

n%

100%

n%

n%

n%

n%

100%

Lensemble devra aboutir une valorisation globale des activits reprsente comme
suite :

85

SERVICES
ACTIVITES

A FFECTATION
D IRECTE

D EPARTEMENT
COMMERCIALE /
ETUDE

DEPARTEMENT
ENTREPRISE

D EPARTEMENT
M ARITIME

D EPARTEMENT
PARTICULIER

GESTION DES APPELS


DOFFRE
TRAITEMENT DES
VISITES
TRAITEMENT DES
MAJORATIONS
TRAITEMENT DES
RESILIATIONS
TRAITEMENT DES PRE
MISES ET MISES EN
DEMEURE
CONSULTATION DES
ASSUREURS
ETABLISSEMENT DES
PROPOSITIONS
DASSURANCE
NEGOCIATION DES
OFFRES
SOUMISSION DES
OFFRES AUX CLIENTS
CONFIRMATION DES
GARANTIES AUX
CLIENTS

SOUSCRIPTION DES
AFFAIRES N OUVELLES
QUITTANCEMENT
FACTURATION
GENERATION
DES ETATS DR PRE
TERME CABINET

TRAITEMENT DES
RETOURS
PRODUCTION DES
ATTESTATIONS
DASSURANCE
EDITION FICHE DE

86

D EPARTEMENT
RECOUVREMENT

D EPARTEMENT
COMPTABILITE

D EPARTEMENT
RESSOURCES

AUXILIAIRE

HUMAINES

D EPARTEMENT
FINANCIER &
A DMINISTRATIF

TOTAL

POLICE OU ETAT
DES VEHICULES
ASSURES

EMISSION DES
BORDEREAUX
J OURNALIERS
AVERTISSEMENT DES
CLIENTS
AFFILIATION DES
CLIENTS
GESTION DES
AVENANTS DE
REGULARISATION
TRAITEMENT DES
PARTICIPATIONS AU
BENEFICE
TRAITEMENT DES
BONS DE PHARMACIE

TRAITEMENT DES
MISES EN DEMEURE
REGULARISATION DES
STOCKS
TRAITEMENT DES
DECLARATIONS
SINISTRE

GESTION DES
CERTIFICATS
CONDUITE DES
CONTRE VISITE
COMPAGNIE
GESTION DES
QUITTANCES
DINDEMNISATION

ENGAGEMENT DES
DEPENSES
CONDUITE DES
REGLEMENTS
PRODUCTION DES
BORDEREAUX DE FIN
DE M OIS
AVENANT DES
DECLARATIONS DE
SALAIRES

AVENANT

87

DAUGMENTATION DES
TAUX DE
MODIFICATION DES
PRESTATIONS

REGULARISATION
MENSUELLE DES
STOCKS
GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
ET M OYENS
GENERAUX
GESTION DES STOCKS
DES A CHATS
CONTROLE DES
ENCAISSEMENTS
GESTION DES CHEQUES
& EFFETS IMPAYES
GESTION DES
REGLEMENTS
TRANSMISSION ET
IDENTIFICATION DES
REGLEMENTS

PREPARATION DES
VISITES
GESTION DES
PROGRAMMES DE
FORMATION

GESTION DE LA PAIE
GESTION DES
RECRUTEMENT
TRAITEMENT DES
SINISTRES

88

2.3 ETAPE 3 : GRILLE DU C OUT DE R EVIENT


Cette dernire tape consiste, partir des cots unitaires des inducteurs obtenus
prcdemment, de construire des fiches du cot de revient unitaires comme suite :
FICHE DE C OUT UNITAIRE DU PRODUIT : AUTOMOBILE
NOMBRE DES UNITES
DOEUVRE

C OUT DE LINDUCTEUR

C OUT DE LOBJET DU
COUT : AUTOMOBILE

RESSOURCES DIRECTEMENT
AFFECTABLES

COUT D IRECT :
A CTIVITES CONSOMMEES

COUT DES A CTIVITES


T OTAL COUT DE
R EVIENT :
P RIME :
MARGE SUR COUT DE
R EVIENT :

E N DH
EN %

CHAPITRE III :

A PER U SUR LS PREALABLES A LA MISE EN


PLACE DU NOUVEAU SYSTEME

1. ETABLISSEMENT DUNE PROCEDURE DU NOUVEAU


SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE PAR LES ACTIVITES :
Ltablissement dune procdure de la Comptabilit Analytique par Activits est un
pralable indispensable la mise en place du modle ABC.
Cette procdure aura pour mission de :
89

Dfinir les objectifs du Nouveau Systme ;


Dcrire les grands traits de son mode de fonctionnement : Les Rsultats
Attendus, Les Renseignements Requis par le Systme, Les Mthodes de
Traitement, Les Documents Utiliss et Fournir, Le Planning des Tches,
etc. ;
Constituer les Equipes de Travail et dsigner les acteurs dans le systme ;
Prciser chaque acteur dans le systme ce quil doit faire et comment il
doit le faire ;
Assurer la coordination des travaux dans le temps et entre les services
intervenants ;
Assister la dcentralisation des travaux, sans perte de contrle ni tlguidage
troit et frustrant ;
Former les responsables au processus de fonctionnement du nouveau
systme analytique.

La confection de cette procdure pourra tre sous traite des spcialistes dans la
matire lesquels associeront les oprationnels son laboration.
En outre, et pour garantir le respect de cette procdure et de garantir sa bonne
application, un administrateur du systme pourra tre dsign.

2. LES MOYENS DE MISE EN OEUVRE :


Afin de pouvoir profiter pleinement aux dcideurs du Groupe ACECA, le processus de
mise en place de la mthode ABC se doit dtre escort par un certain nombre de
restructurations associant activement les diffrentes fonctions. Cette association ne
sera possible que via un bon systme dinformation.

2.1

LE SYSTEME DINFORMATION ABC :

Mettre en place une dmarche ABC soulve une inquitude lgitime chez les
dirigeants, relative la convenance du systme dinformation.

90

Ce systme peut prendre dans certaines entreprises la forme dun ensemble de tableaux
structurs dans un Tableur. Mais ceci reste conditionn par un volume de donnes qui
doit tre limit. Ceci ntant pas le cas du Groupe ACECA do la ncessit dun
logiciel dvelopp autour des bases de donnes du Groupe. A signaler ce sujet que de
plus en plus de logiciels comptables intgrs proposent aujourdhui ce quon appelle :
LES MODULES ABC .
Relis par des passerelles automatiques aux autres bases de donnes de lentreprise
lorsque cela est ncessaire, ou aliments manuellement partir des rsultats des
requtes, ces modules ABC permettent daboutir la valorisation des activits et aux
tableaux de pilotage de gestion jugs ncessaires par lentreprise en fonction des
priodicits retenues.
Les lments fournis par ces programmes sont, titre illustratif :
Les Cots Unitaires des Inducteurs dActivits ;
Les Fiches de Cot de Revient par Produit ou Famille de Produits ;
Les Analyses de Rentabilit par Client ou Famille de Clients ;
Les Tableaux de Gestion (Compte de Rsultat Global, Tableau de Bord,
etc.).
...

2.2

LA S AISIE DU TEMPS POUR LE PERSONNEL :

En ce qui concerne la main duvre directe, aucun problme significatif ne se pose


dans la mesure o le Groupe dispose dun systme de pointage informatis qui permet
le suivi de la prsence et du temps de travail. Ce systme tant reli au logiciel de paye,
il permet de faciliter le suivi rgulier de lvolution des cots directs de la main
duvre.
Cependant, il ne faut perdre de vue que le souci de lapproche ABC nest pas le temps
de travail du personnel direct, mais la rpartition du temps pass par le personnel
indirect sur les diffrentes activits. Cette rpartition permet de passer de la
valorisation des services la valorisation des activits.
91

Dans cette mme optique et afin dautomatiser le plus possible lobtention de ces
donnes, le systme dinformation pourra tre complt par un module de collecte des
temps pour le PERSONNEL INDIRECT qui permettra dobtenir un suivi des heures par
activit.
Cependant, et pour rester trs oprationnelle, lUnit Temps retenue pourra tre
ramene la journe qui suffira pour les besoins de lapproche ABC qui na pas la
vocation dtre un systme de paye ou de pointage. Cet apanage permet aussi de
rendre plus acceptable une saisie des temps laquelle les salaris des services
fonctionnels ou de support ne sont pas habitus.
Ainsi, les informations recueillies permettront de mieux valoriser les activits partir
dune connaissance des temps et de suivre ensuite les carts entre les temps prvus et
les temps rellement passs.
Autrement dit, les dirigeants pourront constater la consommation relle des ressources
par rapport la consommation prvue, activit par activit, dans une vision
transversale du Groupe.

2.3

LES RESSOURCES HUMAINES : UNE S ENSIBILISATION SIMPOSE

Les Ressources Humaines sont un facteur cls pour la russite de linstauration du


modle ABC. Ladhsion du personnel au projet est une condition sine qua non la
russite de ce dernier.
Les responsables du Groupe ACECA sont tenus, donc, de mobiliser et de sensibiliser
tout le personnel quant limportance pour la russite du Groupe de connatre son cot
de revient et ses composantes. Il sagit, en dautres termes, de rendre le personnel
conscient de lenjeu de la dmarche ABC qui demeure de taille.
Cette mobilisation ne sera possible que via limplication de tous les intervenants au
niveau de toutes les fonctions au processus dcisionnel.

92

>> CONCLUSION : LE MODELE ABC, UN MODELE


RICHE, MAIS...
La mutation du Groupe ACECA vers un systme comptable de gestion par les activits
va permettre ce dernier, sans aucun doute, damliorer ses outils danalyse du cot en
lui offrant une meilleure visibilit et une meilleure connaissance de ses frais gnraux.
Lesquels frais restent structurellement majoritaires (37%) et psent lourdement sur la
comptitivit et la performance du Groupe.
En outre, linstauration de ce nouveau systme va fournir une rponse adapte au
Groupe qui entend faire voluer ses offres commerciales lintrieur dun march
hautement concurrentiel, on lui proposant une vision multidimensionnelle de ses cots
et la possibilit de faire un benchmark interne selon les diffrents axes danalyse. Ceci
devrait constituer un outil de dialogue, danalyses et de propositions damlioration
enrichies, entre les oprationnels et le Contrle de Gestion.
Cependant, la mise en place dun tel dispositif ncessite la mise en place doutils
spcialiss qui permettent le contrle de cohrence des modles, la traabilit sur
lorigine des cots, calculs multi axes, automates dimports et de saisie dcentralise
etc.
En une phrase : LE MODELE ABC EST UN MODELE RICHE QUI OFFRE UNE BONNE
VISION COMPLEMENTAIRE ET UNE AIDE RICHE ,

MAIS QUI DEMANDE DU TEMPS ET UN

DISPOSITIF MATERIEL ET LOGICIEL D ACCOMPAGNEMENT TRES IMPORTANT .

Un changement logistique, mais aussi et surtout un changement culturel. En effet, la


mise en place dun systme de dtermination des cots bas sur les activits peut
provoquer des changements inattendus. En effet, les techniques bases sur les activits
ne sont pas souvent perues comme de nouvelles procdures comme la montr une
tude sur lintroduction de la mthode ABC dans onze entreprises britanniques. Elles
sont plutt vues comme U N ELEMENT D UNE MODIFICATION PROFONDE DE LA
CULTURE DE LORGANISATION .
LENSEMBLE

DE

LES STRUCTURES ET LES COMPORTEMENTS DANS

L ORGANISATION

EN

SONT

CHANGES.

CES CHANGEMENTS

CONCERNENT AUSSI LA MANIERE DONT LA FONCTION FINANCIERE EST EXERCEE ET LES

93

RELATIONS ENTRE LA FONCTION FINANCIERE

ET LE RESTE DE L ORGANISATION.

Friedman & Lyne, 1999. Un autre enjeu du modle ABC est donc les rsistances aux
changements et la culture de lentreprise auxquels les responsables devront faire face.

94

>>

BIBLIPOGRAPHIE :
COMPTABILITE

ANALYTIQUE

POUR

LE

CONTROLE

DE

GESTION.

M.Abdelghani BENDRIOUCH. Editions COGEFOS.

GESTION

PAR

ACTIVITES.

EFFICACEMENT UNE

LA

METHODE

PME. EDITIONS

ABC/ABM. PILOTER

D ORGANISATION. Les auteurs :

Laurent Ravignon, Pierre-Laurent Bescos, Marc Joalland, Serge Le


Bourgeois.

COMPTABILITE DE G ESTION. Henri BOUQUIN. Edition DALLOZ.


COMPTABILITE

DE

GESTION. Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI,

Srikant DATAR, George FOSTER. 2me Edition, PEARSON Education.

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