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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES DU CYCLE NORMAL

LA CONCEPTION DU TABLEAU DE
BORD DE LA DIRECTION
GENERALE DE BETOMAR

Ralis par:

AFQIR Hassan

(G1- FC2)

Encadr par:
M. Abdelghani BENDRIOUCH
Professeur l'ISCAE

JANVIER-AVRIL 2007

M. Lahoucine AKDIM
Chef de service contrle de gestion
BETOMAR
Janvier-Avril 2007
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

REMERCIEMENTS
RESUME
INTRODUCTION
CHAPITRE PRELIMINAIRE
PRESENTATION DE LA SOCIETE BETOMAR ET DE SON
ENVIRONNEMENT
I- PRESENTATION DITALCEMENTI GROUP :

PAGES

1. ITALCEMENTI DANS LE MONDE :


1.1. Implantations dITALCEMENTI Group dans le monde
................11
1.2. Historique et volution des ciments franais
.......12

2. METIERS DU GROUPE :
2.1. Le Ciment
.......................................13
2.2. Le bton prt--lemploi (BPE) ..........13
2.3. Les granulats
...................................14
2.4. Les adjuvants
..................................14

II- PRESENTATION DE LA SOCIETE CIMENTS DU MAROC:


1. PRESENTATION DU SECTEUR DACTIVITE :
1.1. Acteurs du secteur
............................15
1.2. Evolution du secteur
.........................16
1.3. Perspectives
....................................16
1.4 Le BTP au Maroc
............................17
2. FICHE SIGNALETIQUE.........................18

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

3. OBJET:
3.1. A titre principal
.............................19
3.2. A titre accessoire
............................19
3.3. D'une manire gnrale
...................19
4. HISTORIQUE.........................................19
5. IMPLANTATIONS AU MAROC..............22

6. STRUCTURE FONCTIONNELLE...........23
7. ACTIVITES DES FILIALES....................24

III- PRESENTATION DE LA SOCIETE BETOMAR:


1. HISTORIQUE.........................................24
2. ACTIVITES:
2.1. Activit BPE
..................................25
2.2. Activit Granulats
..........................26

3. PRODUITS:
3.1. Produits BPE
................................26
3.2. Produits Granulats
........................27
4. SERVICES.............................................27

5. OBJECTIFS:
5.1. Qualit des produits
.......................27
5.2. Qualit des services
........................27
5.3. Economie des clients
.......................28
6. CAPITAL HUMAIN...............................28

7. FILIALES..............................................29
8. ORGANIGRAMME...............................29
9. LE SYSTEME D'INFORMATION DE BETOMAR (SAP) :
9.1. Aperu gnral
..............................30
9.2. SAP comme systme intgr
......................30
9.3. SAP comme systme qui rapproche les systmes rpartis
......................30
9.4. Les diffrents modules du SAP
............................................31
9.5. Les avantages du SAP
........................................................31

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

PREMIER CHAPITRE
LA NECESSITE DU TABLEAU DE BORD DE LA
DIRECTION GENERALE
I- LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD:
1. DEFINITION, MISSIONS, ET CADRE D'ANALYSE DU TABLEAU DE BORD:
1.1. Le tableau de bord: Un outil ' gomtrie variable'........................................33
1.2. Principaux rles......................................................................................34
1.3. Tableau de bord et contrle de gestion.........................................................36
1.4. Tableau de bord et contrle organisationnel.................................................37
1.5. Tableau de bord et les autres outils de gestion..............................................38

2. PERFORMANCE ET INDICATEURS:
2.1. Le concept de performance.......................................................................41
2.2. La notion d'indicateur..............................................................................42
2.3. La classification des indicateurs.................................................................45

II- LE BESOIN DE LA DIRECTION GENERALE DE BETOMAR EN TABLEAU DE


BORD:
1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE:
1.1. Description de la plaquette de gestion..........................................................47
1.2. Les points faibles de la plaquette................................................................49

2. LES AMELIORATIONS APPORTES PAR LE NOUVEAU TABLEAU DE


BORD.............50

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DEUXIEME CHAPITRE
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD DE LA
DIRECTION GENERALE
I- LA DEMARCHE SUIVIE POUR LA CONCEPTION:

1. LA CONSTITUTION DE L'EQUIPE PROJET.................................................53

2. LA PRECISION DES ACTIVITES COUVERTES PAR LE TABLEAU DE BORD..........................54

3. LA COMPREHENSION DES BESOINS DE LA DIRECTION GENERALE...............54


4. LA SELECTION DES INDICATEURS PERTINENTS.....................................54
5. LE CHOIX DE LA PERIODICITE DE PRODUCTION....................................55
6. LE CHOIX DES DONNEES DE REFERENCE.................................................56
7. LA COLLECTE DES INFORMATIONS..........................................................57

8. L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE BORD:


8.1. Les tableurs............................................................................................58
8.2. Les progiciels de gestion intgrs (SAP) .....................................................59

II- LA CONSTRUCTION DE LA MAQUETTE:


1. LA SELECTION DES INDICATEURS PERTINENTS:
1.1. la dmarche de slection des indicateurs pertinents.......................................59
1.2. les indicateurs retenus..............................................................................63

2. LA MISE EN FORME FINALE DU TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION


GENERALE.......................................................................................................63

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Vu limportance des informations prsentes dans ce mmoire, il est facile


de remarquer, que le stage de fin d'tudes ralis au sein de BETOMAR fut trs
enrichissant. Et ceci grce laide prcieuse de toutes les personnes qui mont
permis de raliser mon mmoire dans les meilleures conditions tout au long de
mes trois mois de stage.

Cest la raison pour laquelle je me dois de remercier M. Abdelghani


BENDRIOUCH, mon encadrant pdagogique et M. Lahoucine AKDIM mon
encadrant professionnel qui est chef du service Contrle de gestion
BETOMAR, pour leur aide prcieuse et leurs conseils, ainsi que pour la
confiance quils mont accorde et pour tout ce quil mont permis dapprendre
leurs cts.

Je tiens aussi exprimer ma profonde gratitude toutes les personnes qui


ont directement ou indirectement, marqu de leurs empreintes ce mmoire.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Pour la direction gnrale de BETOMAR, connatre en temps rel les rsultats


et les performances de l'entreprise est plus que jamais une ncessit imprative.
La concurrence oblige les entreprises qui interviennent sur des marchs de
plus en plus complexes des adaptations frquentes et rapides sur divers plans:
commercial, productif et aussi financier.
Pour rpondre ces volutions, la direction gnrale de BETOMAR a
frquemment besoin de donnes pertinentes sur les ajustements entreprendre.
Paralllement, l'introduction des progiciels de gestion intgre et surtout le
SAP transforme l'entreprise en un lieu de production d'informations de toute nature
dont le nombre devient un handicap leur exploitation. Cest pour cela quil devient
primordial d'extraire les donnes synthtiques ncessaires la prise de dcision.
Dans ce cas, un tableau de bord adapt et performant peut donner l'entreprise
un avantage concurrentiel dcisif.
Ma mission est donc de concevoir un tableau de bord pour la direction
gnrale de BETOMAR qui inclut tous les indicateurs de performance, de pilotage et
d'clairage pertinents et ncessaires la prise de dcision.

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De nombreux directeurs n'ont pas d'outils de pilotage de leurs


entreprises. Ils choisissent de naviguer vue en se fiant leur intuition. Or,
dans un environnement o les mutations ne font que s'acclrer, conduire sans
tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Si l'information a toujours
t prsente et ncessaire pour produire, aujourd'hui c'est son traitement et son
interprtation qui deviennent dterminants.
L'information en provenance de l'environnement et que l'entreprise doit
traiter n'est plus rptitive, prvisible ; les dcisions sont de moins en moins
programmables. Dans cet univers incertain, l'information formalise du tableau
de bord devient une ressource significative. partir du moment o elle est
traite, dcode, enrichie, lisible, intelligible, l'information est source de valeur
et devient un des facteurs cl de comptitivit.
En prsentant, notamment, une synthse parlante de l'activit financire
et commerciale concernant l'entreprise (principalement sous forme de ratios), le
directeur sera en mesure de prendre le pouls de l'organisation, de signaler, de
localiser les problmes plus rapidement sous une forme comprhensible,
d'valuer la progression de la performance de l'entreprise et de mesurer
l'atteinte d'objectifs sous forme d'indicateurs. Pour finalement aider la prise
de dcision rapide et efficace tant sur le plan oprationnel que stratgique.
Pour cela, mettre en place un outil de gestion et de suivi ne ncessite pas
de se ruiner en logiciels de gestion. La meilleure formule rside dans un nombre
d'indicateurs judicieusement slectionns qui permettront d'interprter les
tendances et les carts (indicateurs pertinents).

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Disposer de la bonne information au bon moment peut donner


lentreprise une longueur d'avance sur ses concurrents. Mais attention,
l'implantation d'un tableau de bord ncessite de prendre en considration les
rsistances possibles de la part des collaborateurs. Souvent, ils ne voient pas
toujours la ncessit de formaliser l'information issue de leur travail au sein
d'un tableau de bord car cela leur confre un surcrot de travail administratif et
de plus, ils craignent que les informations recueillies transforment l'outil de
pilotage en un instrument de mesure de leur propre performance.
Autre point important, il ne peut exister de tableau de bord normalis car
chaque tableau de bord doit tre adapt la structure de l'entreprise concerne,
la nature de son activit, son organisation interne, ses objectifs et sa
stratgie. Il doit tre volutif pour suivre les transformations de l'entreprise et
de son environnement.
Ce mmoire essaie de mettre le point sur limportance du tableau de bord
comme outil de pilotage travers lexemple de BETOMAR. Il s'articule autour
de deux principaux chapitres. Un chapitre prliminaire, vise dcrire la
structure et l'organisation de BETOMAR, et l'environnement dans lequel elle
volue. Le premier, thorique, a pour but de mettre en vidence le besoin de la
direction gnrale de BETOMAR en tableau de bord. Le deuxime, pratique, a
pour objectif d'exposer la mthodologie de conception de ce tableau de bord.
Ce dernier chapitre s'appuie sur mon exprience de trois mois en tant que
stagiaire au sein du service Contrle de gestion de BETOMAR.
Dans ce cadre, ma mission tait de concevoir un tableau de bord
synthtique dans le but notamment de faire voluer le suivi de l'activit de la
socit.
Aprs avoir prsent BETOMAR et son besoin en ce systme, je vais
dcrire et analyser la mthodologie que jai suivie pour concevoir ce tableau de
bord.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

CHAPITRE
PRELIMINAIRE
PRESENTATION DE LA
SOCIETE BETOMAR ET
DE SON
ENVIRONNEMENT

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Avant dentamer la prsentation de la socit BETOMAR, il est ncessaire de


prsenter dabord sa socit mre. Il sagit des Ciments du Maroc ainsi que du
groupe ITALCEMENTI, selon le diagramme du groupe suivant :

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I- PRESENTATION DITALCEMENTI GROUP :


1. ITALCEMENTI DANS LE MONDE :
1.1. Implantations dITALCEMENTI Group dans le monde :

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Premier cimentier du bassin mditerranen et un des tous premiers acteurs


mondiaux dans les matriaux de construction, Italcementi Group est n du
rapprochement de deux socits dont lexprience remonte un sicle : Italcementi,
fonde en 1864 (Bergame) et Ciments Franais en 1881 (Guerville).
Italcementi Group est aujourdhui prsent dans 19 pays, emploie plus de
17000 personnes et exerce son activit dans trois mtiers de proximit : le ciment, les
granulats et le bton prt--lemploi (BPE). Avec un chiffre daffaires annuel
dpassant 3 milliards deuros, Italcementi Group est la tte de plus de 60
cimenteries, 547 centrales bton et prs de 165 carrires de sable et de granulats.
Le savoir-faire et les comptences spcifiques du Groupe sont concentrs dans
le centre technique groupe (CTG) o chercheurs et techniciens tudient de nouveaux
matriaux base de ciment.
Le Groupe est ainsi prsent dans 19 pays travers le monde incluant :
Albanie, Bulgarie, Belgique, Canada, Chypre, Egypte, Espagne, Etats-Unis, France,
Gambie, Grce, Inde, Kazakhstan, Maroc, Mauritanie, Sri lanka, Thalande et
Turquie.
Au Maroc, Italcementi Group est prsent travers sa filiale Ciments Franais
qui dtient 68% de la socit Ciments du Maroc.
1.2. Historique et volution des ciments franais :
Ciments franais, filiale internationale d'Italcementi Group, dtiennent des
parts de march importantes dans plusieurs pays europens, mditerranens et nordamricains.
Les mtiers du groupe se concentrent en une srie de traitements destins
valoriser des ressources naturelles pour les transformer en produits de qualit,
rpondant aux besoins du Btiment et des Travaux Publics.
Au travers de ses quatre mtiers : ciment, bton prt--lemploi, granulats et
adjuvants, Ciments franais exerce une activit cyclique et saisonnire, lie la
conjoncture
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conomique et au climat des pays o elle est implante. La diversification


gographique du groupe permet, cet gard, dattnuer les effets de ces variations.
Depuis 1998, Ciments franais a poursuivi sa politique de croissance externe
afin de conforter et dtendre ses positions gographiques sur des marchs fort
potentiel et doprer un rquilibrage entre la part des marchs matures et celles des
pays mergents. Ainsi, Ciments franais a-t-il renforc ses positions au Maroc et
tendu sa prsence en Thalande et en Bulgarie. Avec son actionnaire principal
Italcementi, Ciments franais est un des tous premiers acteurs mondiaux. Italcementi
Group est le 5me cimentier mondial. Ciments franais est la deuxime socit
cimentire cote la Bourse de Paris avec une capitalisation boursire de 2.0
milliards dEuros.

2. METIERS DU GROUPE :
2.1. Le Ciment :
Utilis pour le btiment, lentretien et les travaux publics, le ciment est matriau
de construction qui durcit au contact de leau et ainsi utilis comme liant. Il est
prsent sous forme do poudre trs fine et est galement appel liant hydraulique. Il
existe une large gamme de ciments conus pour la maonnerie et aux ouvrages
ncessitant des performances exceptionnelles : ciments fume de silice, ciments
spciaux, produits destins la route, chaux, les ciments portland, les ciments de
hauts-fourneaux, etc..
2.2. Le bton prt--lemploi (BPE) :
Le bton prt--lemploi est un mlange de ciment, granulats, eau et adjuvants
dont la composition rpond des exigences techniques trs rigoureuses. Il est livr
aux entreprises de construction par camions toupie directement sur les chantiers. En
garantissant une qualit rgulire, une cadence importante de livraison et une
assistance la mise en uvre, le BPE permet aux entreprises dassurer leurs
prestations dans les dlais prompts et rapides.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

2.3. Les granulats:


Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrires de
roches alluvionnaires ou massives. Environ 70% des granulats sont utiliss dans
lindustrie du btiment : bton, bton prt lemploi, prfabrication Le reste de la
production est destin aux travaux routiers.
2.4. Les adjuvants :
Produits chimiques introduits en faible quantit dans le ciment ou le bton, les
adjuvants permettent damliorer des proprits spcifiques du ciment ou du bton
frais et/ou durci sans pour autant altrer ses autres proprits.
Le Groupe a dvelopp, depuis plus de trente ans, un savoir-faire et une
exprience permettant doffrir aux utilisateurs du ciment un produit de qualit qui
rpond toutes leurs ncessits (rsistance, solidit, et esthtisme).
Conscients du fait que leur image doit reflter leur position du groupe
mondial ; les dirigeants dItalcementi Group ont adopt une nouvelle identit ayant
comme objectif unique de capitaliser sur les noms de chacune de ses socits en y
ajoutant une forte identification du groupe.
Italcementi est tellement un groupe de renomme mondiale dans lindustrie
cimentire que ses clients en bnficie du savoir-faire, du poids et du soutien. Leur
image institutionnelle constitue pour eux un atout ; Cest ainsi quils visent quune
telle image soit dfendue et promue avec fermet afin de garantir une mise en uvre
efficace et dynamique. Cest ainsi quen 1997, en mme temps que les autres filiales
du groupe, Ciments du Maroc a adopt une nouvelle identit corporative.
En effet, les sacs de ciment, les centres de production, les camions arboreront
les nouvelles couleurs du groupe dont le nouveau logo est reprsent par une spirale
qui voque les fossiles qui se trouvent dans le calcaire, la matire de base du ciment
et qui symbolise galement le dynamisme du groupe et le mouvement de rotation
caractrisant ses mtiers : fours, broyeurs, btonnires... Cette nouvelle identit vise
crer une image commune et homogne pour un groupe qui est aujourdhui lun
des grands producteurs mondiaux de ciment.
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II- PRESENTATION DE LA SOCIETE CIMENTS DU


MAROC:
1. PRESENTATION DU SECTEUR DACTIVITE :
1.1. Acteurs du secteur:
Les performances techniques et financires du secteur du ciment au Maroc
sont en nette progression depuis plusieurs annes. Ceci est d laffiliation des
cimentiers marocains des groupes internationaux.
Ceux ci ont men depuis le dbut des annes 90, une profonde restructuration
du secteur visant doter le pays dunits de production modernes et comptitives
capables de satisfaire la demande nationale tant au niveau du btiment que des
projets dinfrastructures.
Cimenterie

LAFARGE

CIMAR

HOLCIM

ASMENT
Temara

Localisations

Principal
actionnaire

Bouskoura,
Mknes, Tanger et LAFARGE
Ttouan
France

Agadir, Safi,
Marrakech,
Layoune..

Oujda, Fs

Temara

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Ciments
franais

Capacit de
production
suprieure
4,5 millions
de tonnes en
2005

40 %

28% dans le
Ciment
31% dans le
BPE (par sa
filiale
Btomar)

2,8 Mt en
2005

Holderbank
Groupe
suisse
Cimpor : 1,2 MT
groupe
2005
portugais

Part de
march

en

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

1.2. Evolution du secteur:


Les cimenteries ralisent des efforts considrables en matire
dinvestissement. Les sommes investies sont principalement destines au
dveloppement des capacits de production, la mise niveau technologique,
lamlioration de la qualit et la diversification des produits.
Pour la priode 1999-2004, le secteur cimentier a connu une nette croissance
en terme de CA et de volume de production. Lexplosion des ventes est due en
grande partie au lancement des programmes de logement sociaux et au
dveloppement des projets dinfrastructures routires et touristiques.
En 2005, la consommation nationale du ciment sest tablie 10 285 k.
tonnes, enregistrant ne hausse de 5%.Sur les cinq dernires annes, le taux moyen de
croissance se situe un niveau lev de 6,3%, suprieur aux projections les plus
optimistes. Cette croissance est lie :
- au nouveau rythme imprim la construction de logements sociaux,
- au lancement du programme de villes nouvelles,
- la monte en puissance, dans les rgions du Sud, des quipements
touristiques, ainsi qu limportance des grands chantiers dinfrastructure.
Par ailleurs, le rythme de la consommation diffuse sest maintenu suite une
pluviomtrie satisfaisante cette anne.
1.3. Perspectives:
Les professionnels du secteur anticipent une croissance continue du secteur
pendant les annes venir. Ces prvisions sont justifies par le lancement de
nouveaux chantiers programms par lEtat : grands investissements touristiques dans
le cadre de la vision 2010, construction du port de Tanger Med, amnagement de la
valle de Bouregreg et le programme des logement sociaux et de lutte conte lhabitat
insalubre (viles sans bidonvilles).
Mais reste que lun des freins majeurs du dveloppement du secteur est le cot
de lnergie dont la charge se rvlera de plus en plus lourde grer notamment avec
la flambe des prix du ptrole lchelle mondiale.
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

En outre, lentre en vigueur de nouveaux accords de libre change risque de


compromettre la ralisation des programmes dinvestissement des cimenteries
puisque leurs projets nintgraient pas limpact de la suppression des droits de
douane.
1.4. Le BTP au Maroc:
Hors agriculture, le secteur du Btiment et travaux publics (BTP) a reprsent
un vritable levier de croissance pour lanne 2005.
Cest un secteur particulirement pris de la cote, dont la croissance
bnficiaire provient exclusivement de lactivit oprationnelle des cimenteries.
Ce secteur, qui est le principal march de lindustrie du ciment, connat un
dveloppement soutenu et rapide depuis 1999.
Son dynamisme sexplique par :
- la volont prononce de lEtat dradiquer lhabitat insalubre par un budget
de 28,8 milliards de Dhs.
- La multiplication des travaux dinfrastructures (rseau routier, port Tanger
Med avec une enveloppe de 11 milliards de Dhs.
- Reprise des grands investissements touristiques dans le cadre de la vision
2010 qui vise atteindre lobjectif de 10 millions de touristes.
Cest dire que les BTP considrs comme une locomotive dans toutes les
conomies sont donc un des secteurs les plus inspirs ces dernires annes.
La VA du secteur a atteint plus de 23,8 milliards de Dhs au terme de 2005 soit
une augmentation de 6,7% comparativement lanne prcdente.
Il nen demeure pas moins que le secteur informel continue de fragiliser les
entreprises locales structures.
Le Maroc est en plein chantier en juger les grands projets dinfrastructures
qui sont lancs en 2006. Le secteur est en bullition pour au moins les cinq
prochaines annes. Si plusieurs marchs ont t dj attribus, il reste encore

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

quelques affaires dcrocher : la comptition aux appels doffre reste ouverte pour
certains projets.

2. FICHE SIGNALETIQUE :
Raison sociale

CIMENTS DU MAROC

Forme juridique

Socit Anonyme

Date de constitution

28 Juin 1951

Capital social

721.800.200Dhs

Sige social

Lotissement Moulay Driss, lot n30,


Boulevard Panoramique, Californie,
Casablanca.
BETOMAR, INDUSAHA, AXIM
MAROC, MARGUERITTE VIII et X.

Filiales
Domaine dactivit

Industrie cimentire

Chiffre daffaires (2005)

1.921 MDH

Usines (sites)

- Usine de SAFI :
Adresse : BP N 29 HAD HRARA, SAFI
- Usine dAGADIR :
Adresse : Km 7, route dEssaouira,
AGADIR
- Usine de MARRAKECH :
Adresse : Km 46, route 10 Mzoudia,
Marrakech

Ciments du Maroc est le nom adopt par la Socit des Ciments dAgadir
aprs sa fusion en 1992 avec la socit CIMASFI, et aprs labsorption dASMAR
(Marrakech), la socit totalise une capacit de production de 3.100.000 tonnes
assure par trois cimenteries (Agadir, Safi et Marrakech) et un centre de broyage de
Layoune, la socit dispose galement dun centre densachage Jorf Lasfar.
Ciments du Maroc est un leader national dans le domaine des matriaux de
construction, le deuxime grand cimentier du pays et le premier et le premier
oprateur dans le domaine du bton prt--lemploi travers sa filiale Btomar.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

3. OBJET:
Ciments du Maroc a pour objet :
3.1. titre principal :
La fondation, lacquisition, lexploitation dusines ciment, chaux ou autres
liants hydrauliques et matriaux de construction au Maroc ou en tout autre pays, et
gnralement tout ce qui est en rapport la fabrication, au commerce, lindustrie,
aux applications de tous liants hydrauliques et de tous matriaux de construction
ainsi que tous les produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits pouvant
en driver,
3.2. titre accessoire :
Toutes tudes, recherches, expriences et essais intressant ces applications
techniques et industrielles,
3.3. Dune manire gnrale :
Toutes oprations commerciales, industrielles, financires, mobilires et
immobilires se rattachant directement ou indirectement, aux activits prcites ou
susceptibles de favoriser le dveloppement de la socit.

4. HISTORIQUE :
La belle aventure technologique a dbut Agadir en 1951, date de cration
de lusine. La cimenterie a dmarr avec une modeste capacit de 60.000 tonnes par
an qui couvrait alors largement les besoins de la rgion du Sud. En 1960, lorsque la
ville dAgadir a t ravage par un tremblement de terre, cest la cimenterie qui a t
pargne, qui a pu participer activement la reconstruction de la ville. Ainsi t
scell un lien trs fort, unissant des hommes leur usine mais aussi cette terre qui
constitue la source de la matire premire extraite et traite par lhomme pour
produire le ciment, pylne de tous les difices et les infrastructures de la rgion,
indispensables au dveloppement du Grand Sud, rappelant ainsi le destin de lusine,
de lhomme et la rgion.
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Ainsi, le tableau ci-aprs trace le processus dactivit des Ciments du Maroc


travers lhistoire et son volution travers le temps :

1951
1958
1960
1969
1973
1976
1982
1989
1990

1991

1992
1997
1999

Cration de la socit des Ciments dAgadir (SCA), filiale 100% de la


socit des Ciments Franais. La cimenterie dispose dune capacit de
60.000tonnes par an.
La capacit de lusine passe 100.000 tonnes par an.
Un tremblement de terre dtruit Agadir et cest le ciment de lusine
dAgadir qui a servi reconstruire la ville.
SCA devient une socit cote la Bourse des valeurs de Casablanca.
Ouverture du capital aux actionnaires marocains. La part de Ciments
Franais passe 37%.
Pour accompagner le dveloppement de la rgion, la cimenterie lve sa
capacit 450.000 tonnes par an.
Ouverture dun centre de distribution Layoune pour mieux rpondre
la demande des provinces sahariennes.
Cration de deux filiales dans les matriaux de construction : Btomar
pour le bton prt--lemploi et Sagram pour les granulats.
Ciments Franais redevient lactionnaire majoritaire. Avec la SNI et la
BNDE, Ciments Franais lance la construction dune nouvelle cimenterie
Safi (600.000 tonnes). La socit Cimasfi est constitue.
Lancement du programme dintgration environnementale de lusine
dAgadir. La capacit de la cimenterie dAgadir passe 1,1 millions de
tonnes par an.
Italcementi prend le contrle de Ciments Franais. Cimasfi et la Socit
des Ciments dAgadir fusionnent sous le nom de Ciments du Maroc.
A linstar des autres filiales de Italcementi Group, Ciments du Maroc
adopte une nouvelle identit visuelle.
Ciments Franais rachte 38% du capital de la socit Asmar (Marrakech)
la SNI, portant ainsi son contrle 59,6%. Asmar est fusionne dans
Ciments du Maroc. La capacit de production ciment des units contrles
par Ciments Franais est dsormais de 3 millions de tonnes par an, ce qui
en fait le second acteur cimentier marocain.
Btomar et Sagram fusionnent sous le nom de Btomar.

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

2001

2002

2003

2005

Entre en production du centre de broyage de Layoune ? Avec la


certification ISO 9002 de lusine de Marrakech, lensemble des usines de
Ciments du Maroc sont certifies ISO 9002 (Agadir en 1999 et Safi en
1998).
Obtention du prix de lentreprise citoyenne (CGEM-AMCHAM).
OPRA (offre publique de rachat dactions) russie, portant sur 757 690
actions et rduction subsquente du capital.
Ciments du Maroc fte ses 50 ans.
Fusion-absorption de la Socit des Ciments de Layoune et dIndusaha
Lensemble des sites de Ciments du Maroc sont certifis ISO 14001
(Agadir en 2001) et ISO 9001, version 2000.
Cration de la filiale dadjuvants Axim Maroc
Mise en service de lolienne dIndusaha
Ciments du Maroc remporte le trophe de la communication financire
(Bourse de Casablanca).
Signature dune convention dinvestissement avec le Gouvernement
Marocain pour un montant de 1,6 Milliards de Dhs comprenant
laugmentation de capacit de lusine dAgadir et des investissements
damlioration des performances des usines ainsi que des extensions du
primtre BPE.
Prise de participation par Ciments du Maroc dans Suez Cement, premier
cimentier gyptien (11 millions de tonnes : capacit de production gale
la capacit de production nationale), hauteur de 9,47%.

De la cimenterie dAgadir au centre de broyage de Layoune, Ciments du


Maroc achve donc un demi-sicle dexistence et dinvestissements tant humains
que matriels, ddis au dveloppement des infrastructures du royaume. De ce fait,
Ciments du Maroc conforte sa position en tant quentreprise citoyenne dans le sens
de performance, dune qualit la pointe de standards internationaux veillant
prserver intacte la richesse du patrimoine naturel.
Paralllement ces investissements dans les mtiers classiques, Ciments du
Maroc sintresse aux projets de production dnergie lectrique qui constitue lun
des plus importants facteurs de cot. De ce fait, Ciments du Maroc a lanc la
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

consommation des pneus dchiquets Safi et se prpare augmenter, dans les


annes venir, sa consommation en combustibles de substitution.
Cette proccupation vient complter la dmarche de la socit en faveur du
dveloppement durable qui, par ailleurs, concide avec lannonce par les pouvoirs
publics de programmes dinvestissement ambitieux pour lesquels Ciments du Maroc
apporte sa contribution en assurant lapprovisionnement de ces chantiers en produits
de qualit et en contribuant activement lamlioration de lenvironnement et au
dveloppement social des rgions dans lesquelles la socit est installe.

5. IMPLANTATIONS AU MAROC :

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6. STRUCTURE FONCTIONNELLE :

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7. ACTIVITES DES FILIALES :


BETOMAR : filiale 100% de Ciments du Maroc, exploitant des centrales bton
et de granulats.
INDUSAHA : installe Layoune et contrle 91% par Ciments du Maroc, cette
socit qui regroupe les activits de broyage et densachage assure
lapprovisionnement en ciment des provinces sahariennes.
Axim MAROC : socit filiale 100% de Ciments du Maroc dote dun capital de
1MDH. Cette filiale produit et commercialise des adjuvants pour ciment et bton.
SOCIT DES CIMENTS DU NORS CINOR : socit base Nouadhibou
en Mauritanie, ayant pour objet limport, lexport, la production et la
commercialisation de ciment et autres matriaux de construction.

III- PRESENTATION DE LA SOCIETE BETOMAR:


1. HISTORIQUE:
C'est par l'implantation d'une centrale bton et l'ouverture d'une carrire
Agadir qu'a dmarr l'histoire de BETOMAR.
BETOMAR fut alors cre en 1989. Par la suite, BETOMAR a investi dans
des centrales et des carrires autour des grands centres de consommation afin d'tre
proche de ses clients et l'coute de leurs attentes, savoir: Casablanca, Rabat,
Settat, Marrakech, El Jadida, Agadir. Aujourd'hui, BETOMAR dispose de 18
centrales bton et de 4 carrires travers le Maroc.

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2. ACTIVITES:
La socit BETOMAR a deux activits principales: Le bton Prs l'emploi
(BPE) et les granulats, et une activit secondaire que sa filiale AXIM assure. Il s'agit
des adjuvants.
2.1. Activit BPE:
Le BPE est un mlange de ciment, de granulats deau et dadjuvants, dont la
composition rpond des exigences techniques trs rigoureuses. Il est livr par des
camions toupies directement sur les chantiers aux entreprises de construction.
En garantissant une qualit rgulire, une cadence importante des livraisons et
une assistance la mise en uvre, le BPE permet aux entreprises de gagner du temps
et dassurer leurs prestations dans des dlais plus rapides.
Le march national BPE est estim plus de 1500 km3 en 2005 contre 1200
km3 en 2004, soit +25 % de croissance. Plus de la moiti du volume a t ralise
sur Casablanca.
Le taux de pntration du BPE est de 5 %, en lgre progression, compte tenu
de la forte croissance du march cimentier. Casablanca, le taux de pntration est
de prs de 15 %.
BETOMAR a ralis un volume BPE en 2005 de 542 Km3 contre 427 km3
en 2004, en progression de + 27%.
Cette progression provient principalement du bassin de Casablanca qui a
enregistr une progression de + 37% des volumes vendus, due au lancement dun
nombre important de programmes de logements sociaux et aux travaux autoroutiers
(rocade de Casablanca, autoroutes Casablanca - El Jadida et CasablancaMarrakech).
El Jadida et Rabat ont galement contribu la progression des volumes :
respectivement + 62% et +8% par rapport 2004.
Le dispositif BPE fin dcembre 2005 stablit 18 centrales.
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

2.2. Activit Granulats:


Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrires de
roches alluvionnaires ou massives. Environ 70% des granulats sont utiliss dans
lindustrie du btiment : bton, bton prt lemploi, prfabrication Le reste de la
production est destin aux travaux routiers.
Les ventes granulats 2005 sont de 1410 KT contre 1290 KT en 2004, soit + 9
%. Cette progression est due :
- Au bon comportement des ventes Oued Souss : + 15 %.
- Au dmarrage, en fin danne, de la station pilote dOulad Abbou.
La nouvelle carrire calcaire Ouled Abbou a t mise en exploitation fin
2003. Cette carrire dune capacit dun million de tonnes est venue complter le
dispositif granulats de Btomar au sud de Casablanca.
Les ventes de la carrire de Benslimane sont en progression de + 3%. Cette
carrire a satur sa capacit de production. Lentre en lice dOulad Abbou permettra
de faire face la demande des nouvelles centrales BPE dans le bassin de Casablanca
et de soulager la carrire de Benslimane.

3. PRODUITS:
3.1. Produits BPE:
La famille btons regroupe des btons courants, techniques et esthtiques
destination des entrepreneurs des btiments, des travaux publics, de la voirie et du
gnie civil.
Les produits qui constituent cette famille sont: le bton caractristiques
normalises (BCN), le bton caractristiques spcifiques (BCS), le bton Haute
Performance (BHP), le bton projet, le mortier frais, le mortier stabilis, et les
btons spciaux. Cette dernire catgorie montre trs bien que BETOMAR est une
entreprise innovative qui allie innovation technologique, savoir faire et qualit de
btons en proposant des produits originaux et spciaux savoir: les btons autoJANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

plaants (BAP), les btons de fibres mtalliques (BFM), les btons hydrofugs, les
btons anti-fissuration, les btons marins. Et puisque le bton n'est pas seulement un
matriau de construction mais il fait partie galement du dcor, BETOMAR a mis
la disposition de ses clients une large gamme de btons colors, dsactivs et
imprims.
3.2. Produits Granulats:
BETOMAR, en plus du bton prt l'emploi (BPE), produit et commercialise
des granulats l'usage des travaux publics et du Btiment. BETOMAR offre une
gamme complte de granulats avec une garantie de qualit permanente. Cette
gamme comprend entre autres les produits suivants: Sable de concassage: 0/3 mm,
Sable lav: 0/5 mm, Sable: 0/4 mm, Grain de riz: 3/8 mm, Gravette GI: 5/15 mm,
8/15 mm, Gravette GII: 15/25 mm, Gravette GIII: 16/40 mm, Gravillon I 6/10 mm,
Gravillon II 10/14 mm, GNA: 0/25 mm, GNB, GNF: 0/40 mm, GNT: 0/25 mm.
En plus de cette gamme habituelle, BETOMAR est en mesure de fournir ses
clients, tout moment, des produits adapts leurs besoins spcifiques.

4. SERVICES:
BETOMAR dispose d'un grand parc de camions malaxeurs capable de
satisfaire la totalit de ses clients. Elle dispose galement d'un parc de pompes dont
plusieurs sont parmi les plus grosses au Maroc ( flche dpassant 30 mtres / 4
bras).
BETOMAR offre ses clients, travers ses quipes, des services de pointe
qui sont:
Une exprience et une comptence reconnues.
Une coute attentive et professionnelle pour bien comprendre le chantier et les
besoins.
Une solution bton parfaitement adapte l'ouvrage et au cahier des charges.
Une assistance technique au moment du lancement du chantier et pendant
toute sa dure.
Etude de l'installation sur le chantier d'une centrale mobile spcialement
ddie au projet.
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

5. OBJECTIFS:
5.1. Qualit des produits:
Dosage prcis et rgulier.
Rsistance garantie.
Maniabilit l'utilisation.
5.2. Qualit des services:
Ponctualit des livraisons.
Cadence adapte au rythme des chantiers.
Livraison 24 H / 24, la demande.
Pompage la hauteur souhaite.
5.3. Economie des clients:
Supprimer les pertes et le gaspillages des matriaux.
Eviter l'immobilisation prolonge du matriel.
Simplifier l'organisation du chantier.
Faire gagner du temps.

6. CAPITAL HUMAIN:
"Professionnalisme, passion du mtier et engagement personnel sont les
valeurs cls des hommes de BETOMAR".
Les hommes de BETOMAR sont proches des clients, donc ils connaissent
leurs besoins, leurs attentes, leurs impratifs et leurs contraintes. Il partagent tous le
mme sens du service: ils savent les couter, leurs assurer un accueil attentif et faire
preuve de ractivit.
Ils sont forms pour les conseiller, les aider formuler leurs besoins et assurer le
suivi et le bon droulement du projet jusqu'au dernier coulage.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

7. FILIALES:

Grce sa filiale adjuvants Axim Maroc, BETOMAR bnficie de l'assistance


d'un spcialiste pour concevoir et raliser des btons spciaux. Forte de 20 ans
d'exprience en Europe et aux Etats-Unis, la marque Axim est un label de qualit.

8. ORGANIGRAMME:

Directeur Oprationnel Matriaux


(Directeur Gnral BETOMAR)
Service scurit & Env.
Assistance de direction

Dpartement
Granulats

Service
Exploitation

Dpartement
BPE

Dpartement
Adm. et C.G

Axim Maroc
(Adjuvants)

Service
Exploitation

Service
Administratif

Service
Commercial

Service
Commercial

Service Adm.
Ventes

Service
Exploitation

Service
Qualit

Service
Contrle de
gestion

Service
Qualit/Dvel
oppement

Service
Commercial

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

9. LE SYSTEME D'INFORMATION DE BETOMAR (SAP) :


9.1. Aperu gnral:
SAP est un systme informatique intgr qui traite les fonctions de lentreprise
environ 95% du processus. Il fait partie des produits de gestion les plus performants
du march et il est install dans plus de 50% des grandes entreprises dans le monde.
Ce systme de gestion administrative et de contrle commun est implant dans
presque toutes les filiales du groupe Italcementi. La mise en place a t progressive,
BETOMAR taient parmi les dernires filiales bnficier de cet outil au dbut de
lanne 2000.
SAP est un logiciel constitu de plusieurs modules intgrs bass sur une base
de donnes centralise la socit Italcementi en Italie.
9.2. SAP comme systme intgr:
SAP dpasse les limites des traditionnelles structures hirarchiques et
fonctionnelles se jouant des cloisonnements entre les services, il intgre la
comptabilit financire et la gestion du personnel, la planification de la production,
les ventes, la gestion des stocks et la gestion des emplacements de magasin. Chaque
employ reoit au moment opportun les informations et les documents dont il a
besoin sur son poste de travail. SAP ne connat pas de frontires lies aux
organisations ou la gographie : services centraux, sites de production, filiales
sont fdrs par rseau global de traitement intgr des processus de gestion.
9.3. SAP comme systme qui rapproche les systmes rpartis:
Entre les systmes rpartis de BETOMAR, les services de SAP assurent une
communication dclenche par vnement des informations oprationnelles
(lactualisation des donnes communes pour la transmission rgulire au sige des
rsultats des centrales ou encore lchange de donnes de planification et des
informations sur les stocks entre des carrires dcentralises et les services
centraux).
Cette intgration sans frontire des processus et des informations est
assure grce un rseau entreprise global.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

9.4. Les diffrents modules du SAP :


Cest un systme comportant plusieurs modules adapts chaque service. Il
doit permettre daccrotre la ractivit du groupe, lharmonisation des procdures de
gestion, lamlioration des systmes dinformations et la facilit des rapports et des
comptes-rendus.
Les diffrents modules qui constituent SAP sont :
Comptabilits financires.
Gestion de trsorerie.
Contrle de gestion.
Gestion des investissements.
Contrle dentreprise.
Logistique.
Achat et gestion du stock.
Gestion de la maintenance.
Gestion des projets.
Management de la qualit.
Gestion de la production.
Gestion des ventes.
Planification et gestion des ressources humaines.
Paie et administration du personnel.

9.5. Les avantages du SAP :


La transparence : linformation est le systme, on peut la consulter en fonction de
son niveau dautorisation.
Lunicit des informations : une information ne peut tre entre quune seule fois
et elle est vite propage vers les autres utilisateurs.
La traabilit : possible de suivre le parcours de linformation pour savoir qui a
fait, quoi et quant.
La fiabilit : il limine les risques derreurs intermdiaires.
Lidentification des responsables : chacun nominativement est autoris faire telle
ou telle transaction, ce qui va permettre de dgager plus de temps pour faire autre
chose. Le mot de passe est une signature (identification).

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

PREMIER
CHAPITRE
LA NECESSITE DU
TABLEAU DE BORD
DE LA DIRECTION
GENERALE DE
BETOMAR

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

I- LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD:


1. DEFINITION, MISSIONS ET CADRE D'ANALYSE DU TABLEAU DE BORD:
Le but est ici de prsenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme
reprsente, et en prcisant son champ d'application et son cadre d'analyse.
1.1. Le tableau de bord: Un outil ' gomtrie variable':
Le tableau de bord peut tre dfini, dans un premier temps et d'une manire
gnrale, comme :
Un outil d'aide la dcision et la prvision et un ensemble d'indicateurs peu
nombreux (une vingtaine) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'tat et de l'volution des systmes qu'ils pilotent et d'identifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs
fonctions.
Le tableau de bord est un outil de contrle de gestion gomtrie variable.
C'est un instrument de gestion. A ce titre, il rpond des besoins d'information
(dcision), de contrle et d'anticipation.
N'tant pas astreint un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent rpondre
ces besoins en recouvrant des formes diffrentes. On peut donc parler leur sujet
d'outils ' gomtrie variable' et identifier quatre axes d'analyse qui permettent de
montrer leurs caractristiques principales et donc de les dfinir. Il s'agit :
1- du degr de ractivit des tableaux de bord qui dtermine la mesure dans
laquelle les outils sont susceptibles de favoriser une action rapide sur les vnements
en cours. Les lments qui peuvent intervenir ici sont par exemple : le dlai et la
frquence d'dition, la prsence plus ou moins importante d'indicateurs prvisionnels
ou d'indicateurs de suivi ;
2- du degr de dcentralisation des tableaux de bord qui indique les niveaux
hirarchiques (direction, responsables fonctionnels, responsables oprationnels)
auxquels les instruments sont implants.

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

3- du champ d'application des tableaux de bord dont l'tendue est fonction de


la nature des objets couverts par les outils. Ces objets peuvent tre caractre
financier, se rapporter des lments de production, aux clients, aux fournisseurs,
la qualit, aux actifs immatriels, etc'. Ils peuvent tre internes ou externes
l'entreprise. Il peut s'agir enfin de moyens ou de rsultats ;
4- de la nature des donnes fournies par les tableaux de bord, c'est dire du
type de langage utilis pour reprsenter la performance des objets contrls.
Plusieurs catgories d'indicateurs peuvent tre sollicits : des indicateurs comptables
et financiers, des indicateurs quantitatifs non financiers, des indicateurs physiques,
des indicateurs qualitatifs.
Le tableau de bord de direction qui n'a pas pour vocation d'aider au pilotage,
mais plutt d'informer sur le degr de ralisation des objectifs assigns aux
responsables des niveaux hirarchiques infrieurs (et d'aider la dcision), sera
orient vers l'valuation des rsultats. Sa diffusion sera plutt mensuelle . Il
comportera une majorit d'indicateurs comptables et financiers centrs sur le chiffre
d'affaires, l'tat de la trsorerie, le montant des charges, le rsultat d'exploitation,
etc.', et quelques indicateurs quantitatifs relatifs aux quantits vendues et
commandes, aux parts de march, etc'.
Le tableau de bord de pilotage d'un responsable oprationnel qui doit suivre
son activit et agir rapidement quand les vnements l'exigent, sera produit des
priodicits rapproches (tous les 2 ou 3 jours).
L'outil intgrera essentiellement des indicateurs physiques (intelligible au
niveau oprationnel) focaliss sur la performance des moyens mis en oeuvre pour
atteindre les objectifs fixs (indicateurs de productivit, de consommation de
ressources, de stocks, etc.').

1.2. Principaux rles:


Outil d'aide la dcision et la mise en oeuvre de la stratgie, le tableau de
bord est orient vers l'action, c'est dire l'anticipation des rsultats. Les missions du
tableau de bord varient en fonction de la forme que l'outil revt.
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Elles ne s'imposent donc pas en soi, mais dpendent de la reprsentation de


l'organisation que l'on souhaite voir figurer dans l'instrument, et des fonctionnalits
que l'on envisage de lui attribuer.
En tant qu'outil d'aide la dcision, le tableau de bord a pour premire
vocation de fournir un ensemble d'informations un responsable pour que celui-ci
puisse orienter ses dcisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Les
informations doivent tre fiables, intelligibles, synthtiques et produites souvent.
Elles peuvent tre utilises soit au titre de la surveillance des dlgations (ce sont
alors des donnes de reporting destines la direction de l'entreprise ou aux
responsables des niveaux hirarchiques suprieurs), soit dans une optique
d'autocontrle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas tre
concerns).
Le tableau de bord a galement pour mission complmentaire de favoriser la
matrise des vnements qui interviennent en amont des rsultats financiers. Il doit
pour cela tre ractif (ce qui suppose des priodicits de diffusion rapproches) et
contenir des indicateurs physiques en prise directe sur les variables oprationnelles
(qualit, dlais, flexibilit, varit) qui sont l'origine des processus de cration de
valeur.
Le troisime rle fondamental du tableau de bord est consiste assurer la
cohrence entre la stratgie et les oprations. Trois cas de figure, correspondant des
approches diffrentes du contrle de gestion stratgique, peuvent se prsenter :
- Dans une version 'minimaliste', le tableau de bord aide la formulation de la
stratgie. Son rle consiste suivre des variables externes l'entreprise qui
caractrisent l'environnement concurrentiel dans lequel elle volue, clarifient son
positionnement stratgique, et lui permettent enfin d'identifier des avantages
comptitifs.
- Le tableau de bord peut tre sollicit dans le cadre de la mise en oeuvre de la
stratgie (version 'mdiane' du contrle de gestion stratgique). Son rle est dans ce
cas-l de participer la dclinaison de la stratgie au sein de l'entreprise (par
responsabilit) et de suivre la performance des 'variables cls de gestion' qui ont t
pralablement identifies comme contribuant l'atteinte des objectifs
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

correspondants. Ce suivi s'opre globalement (au niveau de la direction de


l'entreprise) et localement (au sein de chaque fonction, puis de chaque service
oprationnel).
- Le tableau de bord, selon une troisime approche ( correspondant la
version 'largie' du contrle de gestion stratgique) peut accomplir en continue les
deux fonctions prcdemment dcrites. L'instrument participe alors la fois la
dclinaison de la stratgie et sa dfinition en s'inscrivant dans une dmarche
d'amlioration continue qui repose sur l'apprentissage organisationnel.

1.3. Tableau de bord et contrle de gestion:


''Le tableau de bord est un outil de changement dans le contrle de gestion''
Le tableau de bord occupe une place spcifique au sein du contrle de gestion
parce qu'il offre des perspectives de contrle diffrentes de celles proposes par la
comptabilit de gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est nanmoins
assure par le tableau de bord). C'est en cela qu'il est prsent aujourd'hui comme un
outil de changement dans le contrle de gestion apte s'adapter aux enjeux actuels
des entreprises. Les caractristiques distinctives du tableau de bord tiennent sa
ractivit, la reprsentation de l'entreprise qu'il est susceptible de proposer, et enfin
sa flexibilit.
- A la diffrence des outils traditionnels du contrle de gestion qui constatent
essentiellement des rsultats et produisent des informations financires de type
'rtroviseur' orientes vers le pass, le tableau de bord possde des attributs
(ouverture des lments de performance non financiers, caractre synthtique,
frquence de parution leves) qui lui permettent de suivre les vnements en cours
et de guider les actions correctives lorsque la situation le rclame et avant 'qu'il ne
soit trop tard'.
- Par ailleurs, le filtre qu'utilise le tableau de bord pour dcrypter la
performance de l'entreprise est moins restrictif que celui de la comptabilit de
gestion, des budgets et du reporting. Ces outils n'en fournissent en effet qu'une
reprsentation partielle focalise sur l'valuation du montant des ressources
consommes ou cres par l'entreprise. Le tableau de bord en incorporant des
indicateurs non financiers dans sa 'grille de lecture' est capable en revanche de
JANVIER-AVRIL 2007
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

couvrir plusieurs aspects de la performance et notamment les lments qui se


trouvent l'origine des processus de cration de valeur.
- Enfin, le tableau de bord est l'instrument du contrle de gestion qui offre le
plus de souplesse et le moins de 'lourdeur'. Sa mise en place et son utilisation
ncessitent des moyens moindres que ceux requis dans le cas des systmes
budgtaires ou de calcul de cots, et son implantation est aussi plus rapide (quoiqu'il
faille tenir compte ici de l'ampleur du projet). C'est ce qui explique par exemple que
le tableau de bord est l'outil du contrle de gestion le plus rpandu et utilis dans les
petites et moyennes entreprises. L'instrument est galement flexible. Il s'adapte en
effet toutes les formes d'organisation (et aux styles de management
correspondants), y compris celles relevant des logiques systmiques qui sont
trangres aux budgets et aux techniques de calcul de cots traditionnels.
En marge de ces oppositions, il existe des zones de recouvrement entre les
tableaux de bord et les autres outils du contrle de gestion. Dans de nombreux cas
par exemple, une partie des donnes de reporting sont extraites des tableaux de bord.
Elles 'cohabitent' donc au sein des mmes outils avec les donnes de pilotage. Les
tableaux de bord reprennent galement souvent, et dans des proportions plus ou
moins grandes, les donnes fournies par les budgets ou la comptabilit analytique.
De nombreux responsables souhaitent en effet pouvoir disposer de certaines
informations sous une forme synthtique et surtout plus souvent que ne l'autorise le
contrle budgtaire.

1.4. Tableau de bord et contrle organisationnel:


Si l'action du tableau de bord est complmentaire, par nombre de ses aspects,
de celle des autres outils du contrle de gestion, elle peut en revanche entrer en
concurrence avec d'autres types d'influences qui orientent galement le
comportement des individus dans l'entreprise et qui sont des composantes, plus ou
moins importantes selon les cas, du contrle organisationnel.
Le contrle organisationnel peut tre dfini comme : l'ensemble des rfrences
retenues et promulgues par les dirigeants pour orienter les processus qui organisent
et relient les dcisions, les actions, les rsultats affectant l'organisation.

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Le contrle de gestion est l'une de ces rfrences. En revanche, il n'est pas la


seule, notamment parce que sa prsence suppose que certaines conditions soient
runies, ce qui n'est pas toujours le cas dans les organisations. Son degr de
dveloppement va dpendre ainsi de ses interactions avec les autres modes de
coordination formelle ou informelle qui coexistent dans l'entreprise
La configuration du tableau de bord est fonction du contexte dans lequel l'outil
est mis en uvre. Il en va galement pour le tableau de bord. On remarque par
exemple que les petites et moyennes entreprises qui pratiquent l'ajustement mutuel et
la supervision directe (ce qui est trs courant dans ces organisations) ne disposent
pratiquement jamais de tableaux de bord 'de pilotage' dcentraliss. La rigidit du
contrle bureaucratique est de la mme faon peu propice au dveloppement de ce
type d'instruments dont la mise en place suppose une certaine autonomie des
oprationnels. En revanche, bien qu'tant pour majeure partie de nature informelle,
le contrle par la culture favorise l'implantation de tableaux de bord labors.
Le contrle organisationnel met donc en jeu des composantes formelles et
informelles qui doivent s'articuler de manire cohrente. C'est en cela que le tableau
de bord est amen revtir des configurations diffrentes dans un contexte
organisationnel qui est soumis des contingences structurelles et humaines.

1.5. Tableau de bord et autres outils de gestion:


1.5.1. Tableau de bord et systme budgtaire:
Il sagit de prciser les principaux aspects qui rapprochent ou distinguent le
systme budgtaire du tableau de bord.
1.5.1.1. Les points de convergence:
Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion se rapproche
du contrle budgtaire sur des points :
* Il est bti sur la structure des responsabilits existant dans lentreprise :
instrument dinformation pour laction, comme le contrle budgtaire, il doit tre
conu de manire faire apparatre clairement les rsultats obtenus par les
JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

principaux responsables de lentreprise. Ce sont ces responsables, en effet, qui


constituent les relais par lesquels pourra sexercer laction du chef dentreprise.
* Il est une application des mmes principes de gestion :
- Par carts : les donnes de rsultat sont compares des normes, qui
permettent dapprcier la valeur du rsultat obtenu, par rapport au pass, la
prvision ou la concurrence ;
- Par exception : on ne sintresse pas tous les rsultats mais seulement aux
indicateurs jugs les plus importants et aux carts jugs les plus significatifs, ce qui
permet dallger le contrle et de le centrer sur lessentiel.
* Il tient compte du niveau dactivit, selon les mmes principes que les
budgets flexibles : un systme dunits de mesure de lactivit en volume ( unit
duvres ) et de valorisation de cette activit partir de recettes et de cots unitaires
( standards ou autres ) peut permettre :
- De passer des donnes en volume (quantits produites ou vendues), dont la
saisie peut tre trs rapide des donnes en valeur (recettes et dpenses) sans
emprunter ncessairement le circuit comptable ;
- De porter un jugement conomique sur les rsultats financiers obtenus,
quel que soit le niveau effectif de lactivit.
1.5.1.2. Les points de divergence:
Un certain nombre de particularits importantes distingue cependant le tableau
de bord du contrle budgtaire.
Le tableau de bord est un outil :
* Plus synthtique et plus lger : il retient moins de donnes et ne comporte
gnralement que des chiffres ou des graphiques, sans explication dtaille des
carts, afin dacclrer la remonte de linformation ;

JANVIER-AVRIL 2007

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

* Dtablissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une plus grande


approximation : les contrles budgtaires ne sont souvent connus, au niveau du chef
dentreprise, quun mois ou plus aprs la fin de la priode concerne alors que les
tableaux de bord doivent pouvoir tre tablis dans les 10 jours suivant la fin de la
priode ;
* De priodicit plus rapproche ; pour clairer en permanence la marche de
lentreprise, les informations doivent frquemment tre remises jour ; les charges
de travail beaucoup plus importantes, lies ltablissement des contrles
budgtaires, ne permettent gnralement pas dexiger pour ceux ci une priodicit
aussi rapproche ;
* Ne reposant pas ncessairement sur une notion de contrat : on peut tablir
des tableaux de bord galement dans des entreprises trs centralises, des
collectivits locales, des administrations publiques ou mme des organismes
militaires.
Le tableau de bord peut donc exister, mme en labsence de systme
budgtaire ou plus gnralement de prvisions : les normes utilises seront alors des
normes historiques ( annes passes ). Mais sil existe un systme budgtaire, il
y aura un intrt vident, compte tenu des principes communs de fonctionnement
entre ces deux outils, appuyer le tableau de bord sur les prvisions budgtaires.
1.5.2. Tableau de bord et comptabilit gnrale:
Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se distingue trs
nettement du circuit dinformation comptable par :
* La ncessit de disposer dinformations trs rapides, mme si elles sont
approximatives, alors que la comptabilit privilgie lexactitude de la prcision qui
impliquent lacception de dlais plus importants ;
* La slection quil opre dindicateurs partiels concernant les activits les
plus importantes, contraire au caractre global et gnral de la comptabilit ;

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

* Le lien quil tablit entre la nature des donnes et celle des responsabilits
(Certains systmes de comptabilit analytique fonds sur les structures de
responsabilits permettent cependant, sur ce point, dobtenir les mmes rsultats) ;
* Limportance accorde aux informations en volume, qui napparaissent
gnralement pas en comptabilit.
Trs souvent, les informations utilises pour ltablissement du tableau de
bord seront donc dorigine extracomptable et proviendront des statistiques tenues
directement par les responsables oprationnels.
Dans les entreprises qui disposent dun circuit suffisamment rapide
dinformation comptable, il ny aura videmment pas lieu de ngliger cette source
dexcellente qualit de fourniture des donnes.
Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de gestion existant
dans lentreprise : instrument de dcision et daction, partir dune synthse
dinformation slectionne, il sappuie cependant sur tous ces outils et on utilise
ventuellement les donnes. Le problme est alors de rendre cohrentes ces
diffrentes sources, tant dans leur contenu que dans leur priodicit de mise jour,
afin que, par un jeu dinformations croises, ces donnes dorigine diverses
sclairent les unes les autres.

2. PERFORMANCE ET INDICATEURS:
Le choix des indicateurs qui composent un tableau de bord est fonction de la
performance valuer. Celle-ci revtant des formes variables au sein de l'entreprise,
l'instrument est amen fournir des informations de nature diffrente dont l'utilit
est conditionne par le respect d'un certain nombre de principes.
2.1. Le concept de performance:
Dans l'entreprise, la performance est la ralisation des
organisationnels, quelles que soient la nature et la varit des objectifs.

objectifs

Son valuation, dont une partie plus ou moins importante selon les cas revient
au tableau de bord, conduit deux commentaires substantiels :
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

- Tout d'abord, la performance n'a pas d'existence en soi. Elle est fonction de
la reprsentation que s'en font les individus dans le cadre de la ralisation d'une
mission. Sa perception peut donc diffrer d'une entreprise l'autre, mais galement
au sein d'une mme organisation. Un responsable financier n'a pas, par exemple, la
mme vision de la performance qu'un responsable commercial. La problmatique
qui se pose alors est d'identifier et d'isoler les liens de cause effet existant entre les
diffrentes reprsentations qui coexistent dans l'entreprise, sachant que les enjeux
auxquels elles correspondent au sein de chacune des parties de l'organisation
entretiennent des relations souvent loignes.
- Par ailleurs, la performance peut tre le rsultat d'une action ou l'action ellemme qui amne au rsultat. Deux types d'valuation s'ensuivent. Dans le premier
cas, la performance est mesure a posteriori, une fois que l'action est termine. Dans
le second, elle est value tout au long des vnements qui contribuent sa
construction.
Les indicateurs du tableau de bord doivent intgrer ces nuances qui entourent
le terme de performance pour pouvoir rendre compte de la bonne excution des
missions qui sont ralises dans l'entreprise.
2.2. La notion d'indicateur:
Un tableau de bord se prsente, au final, comme un ensemble d'indicateurs
contenant plusieurs informations et dont le choix est subordonn au respect de
certains principes. Un indicateur peut se dfinir comme : une information devant
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours d'une
action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en valuer le rsultat.
Les lments qui le caractrisent sont:
- sa propre dfinition (description par un texte),
- sa raison d'tre : l'objectif auquel il se rattache, la cible chiffre et
date qui lui est impartie,
- la dsignation d'un acteur charg de le produire,
- la dsignation d'un acteur responsable de son niveau,
- la priodicit de sa production et de son suivi,
- sa dfinition en extension : la formule et les conventions de calcul,
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- les sources d'information ncessaires sa production,


- les modes de segmentation, pour dcomposer une forme agrge de
l'indicateur en formes plus dtailles,
- les modes de suivi,
- le mode de prsentation,
- une liste de diffusion.
Ces informations constituent la fiche d'identit de l'indicateur. Un exemple est
prsent dans le tableau . Il s'agit du descriptif d'un indicateur rdig par le
contrleur de gestion de BETOMAR.
INTITULE

taux de rejet Bton.

DEFINITION

pourcentage des quantits du bton prsentant des


dfauts lors de la production ou de la distribution.

MODE de CALCUL

(quantit du bton rejete / quantit totale du bton


produite) x 100.

OBJECTIF ASSOCIE

diminuer la quantit du bton rejete lors de la


production et de la distribution.

RESPONSABLE de la
PRODUCTION de
L'INDICATEUR
RESPONSABLE du
NIVEAU de
L'INDICATEUR
PERIODICITE d'dition
et de SUIVI

les chefs des centrales bton et le responsable


exploitation Bton (pour le calcul).

MODE de
PRESENTATION
DESTINATAIRES de
L'INDICATEUR

le responsable exploitation Bton.


mensuelle.
pourcentage.
le chef du dpartement Bton. la direction gnrale.

Pour assurer correctement le rle qui lui incombe, un indicateur doit respecter
un certain nombre de critres, au risque de perdre sa pertinence.

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Il doit tout d'abord tre fiable et pour ce faire traduire fidlement la ralit
qu'il est sens reprsenter. Cela suppose que des prcautions soient prises pour viter
qu'il soit manipul volontairement ou involontairement, et galement que les
lments qui le caractrisent voluent lorsque des changements interviennent dans
son champ d'action.
Un indicateur doit tre intelligible pour pouvoir tre lu et interprt. Il faut
pour cela que son mode de calcul soit simple, que sa construction ne rsulte pas de
l'agrgation de variables trop nombreuses (sinon l'identification des causes de la
variation de sa valeur peut tre problmatique), et enfin que l'information qu'il
fournit puisse tre rapproche d'une donne comparable prise comme norme de
rfrence pour valuer l'volution de son niveau. La rfrence peut tre une donne
passe, prvisionnelle ou 'cible'.
Un indicateur doit galement avoir une utilit oprationnelle, c'est dire tre
reli une action, pour que son utilisateur ait la capacit d'influencer le niveau de
performance qu'il mesure. Cette condition est ncessaire pour que l'indicateur soit
peru comme lgitime et quitable par le responsable de son niveau (il le sera
d'autant plus que son choix aura t effectu en concertation avec ce dernier).
Enfin, un indicateur doit tre associ un objectif organisationnel dcoulant
de la mise en oeuvre de la stratgie de l'entreprise. Sinon, il est dnu de sens.
La dmarche suivre pour ce faire n'est pas exempte de difficults parce que
le lien qui existe entre un indicateur (ou l'action laquelle il est reli) et un objectif
organisationnel est souvent indirect. Et d'ailleurs, bien qu'tant essentielle, cette
exigence n'est pas toujours satisfaite dans la pratique. Bien que constituant une ligne
de conduite respecter pour que le tableau de bord remplisse sa mission, ces
principes de base ne prfigurent pas pour autant le type d'indicateurs incorporer
dans l'instrument. Il n'y a pas en effet de liste d'indicateurs universels utilisables par
toutes les entreprises, quelles que soient les situations.
La construction d'un indicateur rsulte d'une dmarche spcifique chaque
entreprise, car ce sont les actions qui y sont ralises qui dictent son choix et non
l'inverse.
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2.3. La classification des indicateurs:


Les indicateurs qui composent un tableau de bord peuvent tre classs selon
diffrents critres :
- d'aprs le langage dans lequel ils s'expriment : financier, quantitatif non
financier, physique, qualitatif),
- selon les secteurs traditionnels de l'entreprise : production, personnel,
administration, commercial, etc.
- d'aprs leur position par rapport l'action et le destinataire auquel ils
s'adressent,
- en fonction de l'objet dont ils valuent la performance.
Les typologies sous-jacentes permettent d'analyser le contenu d'un tableau de
bord sous des angles diffrents. Les deux dernires prsentent un intrt particulier
du point de vue des dveloppements rcents relatifs l'instrument. Les
classifications correspondantes sont donc prsentes ci-aprs:
2.3.1. Position par rapport l'action et selon le destinataire:
D'abord, en fonction de l'action, selon sa position temporelle par rapport
l'action, un indicateur peut tre qualifi d'indicateur de rsultat ou d'indicateur de
suivi.
Dans le premier cas il mesure le produit de l'action et fournit une information
a posteriori qui constate dans quelle mesure les objectifs fixs ont t atteints. Cette
information peut tre, selon les cas, destine informer la hirarchie de l'efficacit
d'un service ou d'un individu (logique de reporting) ou tre utilise localement des
fins d'autocontrle.
Dans le second, il produit de l'information sur le droulement des vnements
qui conduisent au rsultat final. Son rle consiste rendre compte de l'volution des
actions en cours de faon permettre la mise en oeuvre de mesures correctives dans
les cas o la situation l'exige. Un indicateur de suivi n'a pas pour vocation premire
tre utilis dans le cadre du reporting, mais il y participe parfois lorsque la hirarchie
est interventionniste (ce qui est souvent le cas par exemple dans les petites et
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

moyennes entreprises). C'est nanmoins avant tout un indicateur orient vers


l'action, donc vers le pilotage.
Ensuite, en fonction du destinataire auquel il s'adresse dans la hirarchie de
l'entreprise, un indicateur peut servir au reporting ou au pilotage.
Le rle d'un indicateur de reporting est d'informer la hirarchie de la
performance des activits dcentralises et du degr de ralisation des objectifs. Ce
type d'indicateur sert remonter les informations ncessaires au contrle (a
posteriori) de l'exercice des responsabilits dlgues. Il fixe les modalits
d'valuation de la relation contractuelle qui s'tablit entre un dlgant et un
dlgataire et fournit essentiellement des informations sur le rsultat des actions.
Un indicateur de pilotage a pour mission de permettre un responsable de
guider et d'valuer ses propres actions. Il s'agit d'un indicateur 'local' personnalis
qui facilite l'autocontrle et volue lorsqu'un changement de responsable intervient.

2.3.2. Les objets de contrle:


Les indicateurs peuvent galement tre classs en fonction des objets qu'ils
valuent. Ces objets peuvent tre internes ou externes l'entreprise.
La premire catgorie est compose principalement des 'partenaires' de
l'entreprise, et notamment de la composante environnementale dont la contribution
la performance (ou la contre-performance) est largement reconnue aujourd'hui,
comme en tmoigne par exemple la diffusion rcente du concept de dveloppement
durable.
La seconde comprend les objets caractre matriel, les variables financires,
et enfin les actifs intangibles (capital humain et structurel).

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II- LE BESOIN DE LA DIRECTION GENERALE DE


BETOMAR EN TABLEAU DE BORD:
1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE:
1.1. Description de la plaquette de gestion:

1.1.1. Prsentation gnrale:


Il s'agit d'un document dit par le service contrle de gestion de BETOMAR
qui est en 90 pages environ et qui est dbattu chaque mois lors de la runion interne
de gestion tenue gnralement le jour j+20 du mois m+1 et qui rassemble le
directeur gnral est les chefs de services et dpartements de la socit. Ce document
contient tous les chiffres et les ratios produits par chaque service des trois activits
de l'entreprise: le BPE, les granulats et les adjuvants.
1.1.2. Les axes analyss par la plaquette de gestion:
La plaquette de gestion analyse 7 axes essentiels. Ils s'agit de:
- L'axe scurit.
- L'axe BPE.
- L'axe Granulats.
- L'axe Adjuvants.
- L'axe Crdit Clients.
- L'axe environnement social.
- L'axe Investissements.
1.1.2. Les indicateurs de la plaquette de gestion:
Ils sont trs nombreux parce que chaque responsable produit les indicateurs
utiles pour sa propre gestion. Les indicateurs sont souvent sous forme de tableaux
qui comparent les ralisations du mois ainsi que les cumuls avec les budgets
appropris, et parfois ils sont sous forme de graphiques quand il s'agit de l'analyse de
l'volution.
Pour illustrer, on va citer les indicateurs des deux axes: Scurit et BPE par
exemple. Sinon, il nous faudra plusieurs pages pour citer tous les indicateurs de la
plaquette.
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Indicateurs de l'axe Scurit:


-

Nombre des accidents de travail avec arrts.


Nombre de jours de travail perdus.
Nombre des presque accidents.
Nombre des premiers soins.
Nombre de personnes audites (Audit scurit).
Nombre d'actions dcides.
Nombre d'actions dcides.
Nombre d'actions techniques ralises.
Taux de ralisation.
Nombre accidents analyss.
Nombre de runions d'action scurit.
Nombre d'actions suite aux runions.
Taux de ralisation suite aux runions.
Nombre de personnes formes en scurit (Habilitation Elect.,
Secourisme).
- Nombre de sensibilisations.
- Communication du mois.
- Nombre de jours sans accidents et actions ralises du mois.
Chacun de ces indicateurs est sur un tableau qui montre les ralisations du
mois ainsi que les cumuls pour chaque activit: BPE, Granulats, Adjuvants. Avec le
total bien sr.
Indicateurs de l'axe Scurit:
- Quantits du bton vendues en m3 par bassin (6 bassin: Casablanca, El
Jadida, Settat, Rabat, Marrakech, Agadir) et total. Avec ralisations du
mois et cumul confronts au budgets.
- Evolution du prix du produit B2. Graphiques d'volution sur 36 mois
pour chaque bassin.
- Evolution du prix moyen de vente. Graphiques d'volution sur 36 mois
pour chaque bassin.
- Evolution des ventes. Graphiques d'volution sur 36 mois pour chaque
bassin.
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taux du CPA de ce mois


consommation cumule matire premires.
Cot d'achat des matires premires.
Analyse de la marge brute thorique. (Tableau de calcul dtaillant le
chiffre d'affaires diminu du cot des matires premires), mois et
cumul VS budget.
Taux de distribution ralis (% parc propre/parc global) par bassin.
Contre budget.
Taux de pompage ralis contre budget.
Efficience transport et pompage par centrale.
Analyse des rsultats (Tableaux d'analyse comprenant plusieurs
indicateurs. Ex: Chiffre d'affaire oprationnel, charges variables,
charges fixes).
Graphe danalyse RBE courant Rel 2007 Vs Budget 2007
Graphe danalyse RBE courant Rel 2007 Vs Budget 2006
Analyse des rsultats rel / budget MOIS
Analyse des rsultats rel / budget CUMUL
Tableaux d'analyse des rsultats des produits d'innovation.
Reporting Oprationnel (tableaux d'analyse).

1.2. Les points faibles de la plaquette:

Le contrle de gestion exploite toutes les informations disponibles dans la


plaquette pour augmenter la performance de la gestion. Mais l'exploitation de
l'information des fins de gestion ne va pas de soi.
Dans le cas de cette plaquette, plusieurs informations restent souvent
inexploits ou mal exploites pour plusieurs raisons:
1- L'abondance de l'information ; les responsables croulent sous le poids de la
paperasse et de la prolifration des informations traites des vitesses fantastiques
par les ordinateurs et les logiciels de gestion, surtout que BETOMAR dispose de
SAP, l'un des meilleurs progiciels de gestion intgr sur le march.
2- La plupart des informations prsentes sur la plaquette, sont l'tat brut, et
restent donc inadaptes pour alimenter directement le processus de dcision.
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3- La plupart des informations labores par les services producteurs sont dans
le dtail pour servir leurs besoins spcifiques. Les informations prennent des formes
diverses et ne sont pas produites avec la mme frquence ; Il n'y a pas de vue
d'ensemble ni de coordination.
4- Les informations produites prsentent souvent des redondances, et
empruntent les circuits hirarchiques traditionnels, souvent longs et lents, donc
source de perte de temps et de dformation de l'information.
5- Malgr leur ampleur, les outils comptables et budgtaires laissent apparatre
des insuffisances:
Informations uniquement financires.
Informations souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des
facteurs cls pour le pilotage de la gestion.

2. LES AMELIORATIONS APPORTES PAR LE NOUVEAU TABLEAU DE


BORD:

Pour pallier ces inconvnients, le contrle de gestion prpare l'information


pour les besoins de la dcision. Pour cela il la trie (pour faire la part de l'essentiel et
de l'accessoire), il la synthtise, en fait une prsentation attractive et intelligible, et la
communique temps aux dcideurs en utilisant les circuits de communication les
plus efficaces et les plus rapides.
En effet, en tant quoutil privilgi du contrle de gestion, le nouveau tableau
de bord participera en permanence au renouveau du contrle du fait quil permettra
le pilotage de gestion par le biais de ses normes contributions :
1) Le nouveau tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante
de mesurer, de cerner, de contrler et dvaluer les rsultats obtenus et leur
progression, ltat des ressources humaines, financires, matrielles et
informationnelles, le droulement des activits et le fonctionnement de
lorganisation, les paramtres pertinents de lenvironnement direct et indirect. Il
permet de plus de faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou
exceptionnels et davertir le directeur gnral de tout rsultat ou cart indsirable,
la manire dun systme dalarme.
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2) Le nouveau tableau de bord constitue, par son approche clair, un


avertisseur, un dtecteur rapide des problmes, dcarts, de variations ou de
tendances entre le prvu et le ralis.
3) Le nouveau tableau de bord peut indiquer au directeur gnral la ncessit
dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le tableau de bord est un
dclencheur de dcision et daction.
4) Le nouveau tableau de bord ne se limite pas seulement apporter au
systme de dcision une information exploitable, il contrle galement les flux
engendrs par les sous-systmes internes. Mais il ne sagit pas de contrler au sens
de sanction mais de contrler au sens dapprentissage : Cest la fonction surveillance
du systme de contrle, vritablement li au systme de dcision.
Donc le nouveau tableau de bord est un outil daide la dcision qui permet
de mettre en vidence ltat du fonctionnement du systme afin que le systme de
dcision joue son rle efficace.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

DEUXIEME
CHAPITRE
LA CONCEPTION DU
TABLEAU DE BORD
DE LA DIRECTION
GENERALE

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

I- LA DEMARCHE SUIVIE POUR LA CONCEPTION:


Avant d'entamer les diffrentes tapes adoptes pour la conception des
tableaux de bord, il serait erron d'imaginer qu'il y a une dmarche prte porter car
chaque entreprise est particulire et ne pourra pas tre traite par un cadre standard
et universel dans la mesure o elle cherche rpondre un certain nombre de
besoins ou de proccupations de gestion (objectifs), utiliser des donnes disponibles
produites par les systmes d'information ou recourir des exemples existants.

1. LA CONSTITUTION DE L'EQUIPE PROJET:

La direction gnrale attend de ce tableau de bord qu'il aboutisse un outil de


dcision.
La direction a fix les missions du tableaux de bord (pilotage, contrle). C'est
elle d'tablir le plan d'action et de dterminer les objectifs de la socit qui sont
consigns dans le tableau de bord.
Notre quipe de projet " tableau de bord de direction gnrale" est constitue,
pilote par le chef du dpartement administratif et contrle de gestion et anime par
le contrleur de gestion.
Avant, je n'tais pas familiaris avec la mthode de conception d'un tableau de
bord, c'est pour cela que jai suivi une formation dirige par le chef de dpartement
afin d'assurer la russite de ce projet. On a tabli un calendrier raliste et acceptable
par tous.
La cration du systme de tableau de bord de la direction gnrale est un
projet important qui ncessite d'tre conscient des impacts organisationnels,
culturels, voire politiques, sur l'entreprise, surtout en ce qui concerne la frilosit par
rapport la confidentialit des informations traites.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

2. LA PRECISION DES ACTIVITES COUVERTES PAR LE TABLEAU DE


BORD:

Le tableau de bord de la direction gnrale est class par activit.


Il est concrtis sur trois pages. Chaque page prsente les indicateurs
pertinents retenus pour chaque activit savoir: Le BPE, Les Granulats et les
Adjuvants.
3. LA COMPREHENSION DES BESOINS DE LA DIRECTION GENERALE:

Pour ce fait, on a procd par des entretiens libres avec le directeur gnral.
Au cours de cette phase, des besoins importants, mais aussi d'autres inadquats, se
sont exprims. Notre quipe projet a alors recentr les demandes du directeur gnral
sur les indicateurs tout en vrifiant leur cohrence avec les objectifs de la direction.
Les objectifs de ces entretiens avec le directeur gnral taient de le
sensibiliser, pour piloter ses activits, des points suivants :
Accorder un temps rgulier la lecture des tableaux de bord;
Utiliser les rsultats sur les indicateurs pour comprendre la situation;
Confronter les analyses des oprationnels pour valider;
Lancer les actions appropries court et moyen terme.
Grce SAP, BETOMAR ne souffre pas d'un manque d'information, mais
plutt d'une surinformation qui finit par dissimuler les priorits. Il faut donc faire le
tri des donnes utilisables et besoins ncessaires afin que le systme d'indicateurs
puisse totalement jouer son rle d'alerte.
4. LA SELECTION DES INDICATEURS PERTINENTS:

La conception du tableau de bord est la dernire phase de la dmarche. Le


tableau de bord que nous avons conu a t pens relativement aux besoins et aux
attentes.
Le slection d'indicateurs est ncessaire pour dcrire les diffrents rsultats en
terme de performance et de pilotage. C'est pour cela qu'on a instaur un slection
d'indicateurs la fois:
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Exhaustive, c'est dire qu'elle couvre la totalit des axes que l'on veut mesurer.
Synthtique, c'est dire qu'il comporte un nombre limit d'indicateurs.
Cohrente, c'est dire qu'il y a complmentarit de l'ensemble des indicateurs.
La dmarche de slection des indicateurs pertinents sera dtaille dans la
deuxime partie.
5. LE CHOIX DE LA PERIODICITE DE PRODUCTION:

Dune manire gnrale, la priodicit dtablissement du tableau de bord doit


correspondre aux besoins et aux caractristiques de lactivit suivie. Il nexiste pas
de rgle stricte dans ce domaine.
Dans le cas de BETOMAR, une priodicit mensuelle semble satisfaisante
pour lensemble des indicateurs.
En effet, la priodicit mensuelle de mise jour des indicateurs permet dtre
en phase :
- Avec le dcoupage mensuel des prvisions budgtaires tablies par le
dpartement administratif et contrle de gestion avec le besoin
dinformations rgulier de BETOMAR, dont la gestion est avant tout
oriente sur loprationnel.
- Avec le besoin dinformations rgulier de BETOMAR, dont la gestion est avant
tout oriente sur loprationnel

Une fois cette priodicit dtermine, il convient dadopter au sein de


BETOMAR une organisation consquente.
Le schma suivant permet de bien prendre conscience de cet impratif
dorganisation :
Dbut de mois

Fin de mois

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Avec :
-

a : dlai de production des tableaux de bord

b : dlai de dcision, une fois lcart ralis / prvu identifi

c : dlai de mise en place dune action correctrice

d : dure de raction suite laction correctrice exerce.

Pour que le tableau de bord de la direction gnrale puisse jouer son rle
doutil dinformation pour laction court terme, il est ncessaire que :
- a : dlai de production du tableau de bord soit gal au maximum 7 jours ;
- b et c : dlais de dcision et de mise en place des actions correctrices, soient au
maximum de 3 4 jours au total ;
Pour que :

- d : dure de raction suite laction correctrice exerce, soit suffisamment longue


(20 jours environ) et permette dobserver une amlioration le mois suivant dans
les tableaux de bord.

6. LE CHOIX DES DONNEES DE REFERENCE:

Les valeurs des ralisations donnes par les indicateurs ne peuvent traduire
une volution ou une tendance qu partir du moment o elles sont rapproches de
donnes prises comme norme de rfrence.
Dune manire gnrale, on distingue deux types de donnes de rfrence :
-

les rfrences aux valeurs passes ;

les rfrences aux objectifs prvisionnels ;

Le but des tableaux de bord tant de mesurer la ralisation des objectifs, les
rfrences aux objectifs prvisionnels doivent autant que possible tre retenues.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Dans le cas de BETOMAR, des budgets annuels dactivit sont tablis par le
dpartement administratif et contrle de gestion.
Ce sont en consquence ces donnes budgtaires, dcoupes lchelle du
mois, quil conviendra dutiliser au maximum.
Toutefois, la rfrence aux donnes passes nous parat galement
intressante prsenter dans le cas du suivi des volutions au cours du temps. La
rfrence aux donnes de lexercice pass permet de venir complter lanalyse de la
tendance qui se dgage des ralisations de lexercice par rapport aux objectifs
prvisionnels. Cette rfrence historique permet de ne pas perdre de vue quau del
des objectifs fixs.

7. LA COLLECTE DES INFORMATIONS:

Pour sassurer que les informations ncessaires la mise jour des indicateurs
pertinents pour figurer sur les tableaux de bord peuvent tre obtenues en temps
voulu et un cot acceptable.
Pour ce faire, il faut procder :
- L'tablissement, pour chaque indicateur pertinent, de la liste des informations
ncessaires en prcisant :
- si elles sont dj existantes en ltat dans la plaquette de gestion de
BETOMAR : leur origine, leur dlai de disponibilit, leur niveau de
fiabilit ;
- si elles ncessitent un retraitement pour les rendre utilisables : leur
mode de retraitement, leur dlai de disponibilit ;
- si elles manquent dans la plaquette de gestion: leur mode
dlaboration (estimation, programme informatique), leur dlai de
disponibilit ;
- Choix dfinitif, selon une approche raliste, des indicateurs et des
priodicits retenir en fonction :
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- du niveau de fiabilit des informations correspondantes ;


- du dlai de disponibilit de ces informations ;
- du cot dobtention de ces informations.
8. L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE BORD:

L'informatisation du tableau de bord facilite l'intgration des outils dans le


systme d'information de l'entreprise. L'informatisation des tableaux de bord
permet :
- d'automatiser les calculs pralables la production des donnes, et de gagner la
fiabilit, la rapidit et la souplesse,
- de connecter les outils entre eux,
- enfin, d'intgrer le tableau de bord dans le systme d'information de l'entreprise.
L'enjeu attach aux deux derniers points est important puisqu'il s'agit d'assurer
l'alimentation du tableau de bord en donnes et surtout de faciliter le partage des
informations dans l'entreprise, alors que celles ci sont segmentes par fonction ou
centres de responsabilits et associes des reprsentations diffrentes de la
performance.
La difficult de la dmarche ne tient pas tant la recherche de solutions
informatiques appropries (il en existe de nombreuses aujourd'hui sur le march)
qu' l'adaptation technique des systmes d'information aux fonctionnalits du tableau
de bord et leur structure. Plusieurs solutions peuvent tre envisages. les plus
simples sont les tableurs et les plus complexes sont les progiciels de gestion intgre.
8.1. Le tableur:

La plupart des petites et moyennes entreprises recourent encore aujourd'hui


cet instrument pour informatiser leurs tableaux de bord. Cette solution prsente en
effet un certain nombre d'avantages lorsque le dispositif de tableaux de bord se
limite peu d'outils (ce qui est souvent le cas dans les organisations de taille
moyenne). Le tableur est simple de conception et d'utilisation, il intgre des
fonctions de simulation et d'analyse statistique et peut-tre facilement coupl avec
des systmes de gestion de bases de donnes. En revanche il atteint rapidement ses
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

limites lorsque le tableau de bord est implant grande chelle, du fait de sa faible
capacit en matire d'intgration de donnes.
Pour un premier temps, on a conu notre tableau de bord l'aide du tableur
EXCEL avec des fonctions et des INDEX qui peuvent assurer son alimentation et
son suivi mensuel depuis le systme SAP avec scurit et fiabilit.
8.2. Les progiciels de gestion intgrs (SAP):

Une autre forme d'informatisation des tableaux de bord consiste s'appuyer


sur les systmes d'information intgrs et dvelopper les outils au sein de SAP dont
dispose BETOMAR.
Les tableaux de bord sont alors directement connects la base de donnes
centrale du systme qui stocke l'ensemble des informations oprationnelles
provenant des diffrents modules de SAP. Ils peuvent tre dits en fonction des
besoins de chaque utilisateur.
Cette solution est cart pour le dbut pour les problmes qu'elle prsente
surtout en matire de la surcharge d'information et de la dfinition des autorisations
d'accs la base de donnes.

II- LA CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE LA


DIRECTION GENERALE:
1. LA SELECTION DES INDICATEURS PERTINENTS:
1.1. la dmarche de slection des indicateurs pertinents:

La mise en place du tableau de bord passe par plusieurs tapes successives


synthtises dans le schma suivant:

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

La dfinition de la mission de l'entreprise

La fixation des objectifs stratgiques

L'identification des variables d'action

La slection des indicateurs

1.1.1. La dfinition de la mission de l'entreprise:


La premire tape consiste noncer clairement la mission de l'entreprise, ce
pour quoi et pour qui elle existe, c'est dire sa raison d'tre. Pour BETOMAR,c'est
crer de la valeur en matire de matriaux de construction pour les actionnaires de la
socit mre Ciments du Maroc. De l dcoulent la stratgie, les objectifs atteindre
et les choix en matire de pilotage. Cette tape est capitale, car c'est elle qui donne
un sens au pilotage.

1.1.2. La fixation des objectifs stratgiques:


Il importe dans un second temps de formaliser 'la marche suivre' pour
raliser la mission pralablement dfinie. Cela suppose d'identifier les objectifs qui
vont permettre de mettre en oeuvre la stratgie au sein de l'organisation. Cette tape
comporte des difficults, car pour tre reconnu en tant que tel, un objectif doit tre
quantifiable, mesurable, programmable, et enfin admettre une certaine plage de
variation.
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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

1- La quantification d'un objectif implique la possibilit de pouvoir faire la


diffrence entre la quantit atteinte l'arrive et celle de dpart.
2- Un objectif doit offrir la possibilit d'effectuer des dnombrements de ce
qui est reprsentatif de son volution.
3- Un objectif doit s'accompagner d'un chancier quant sa ralisation dans
le temps.
4- Un objectif doit davantage constituer une cible atteindre qu'un
dnombrement prcis et exact respecter.
Les objectifs sont fixs globalement dans un premier temps, puis dclins
ensuite au sein de l'organisation par centres de responsabilit, en collaboration avec
les dcideurs concerns. A ce stade, la cartographie des responsabilits exerces
dans l'entreprise doit tre tablie pour clarifier les missions de chaque responsable.
C'est ainsi que les missions pour chaque responsable des activits BPE et
granulats sont reprsentes au niveau des annexes 1, 2, 3 et 4.

2.3. L'identification des variables d'action:


Il s'agit lors de cette tape d'identifier les variables cls de gestion (ou
variables d'action) qui sont relatifs aux processus de chaque activit et qui vont
conditionner l'atteinte des objectifs fixs.
C'est ainsi que les annexes 5, 6, 7 et 8 reprsentent les processus
commerciaux et de production des activits BPE et Granulats afin de mettre en
vidence les variables d'action.
Ces variables reprsentent les dterminants de la performance sur lesquels
l'attention des responsables doit se focaliser. Il n'est pas toujours ais, d'tablir des
liens directs entre objectifs et variables d'action.

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2.4. La slection des indicateurs:


La phase suivante est celle du choix des indicateurs qui vont permettre la
fois de mesurer le degr d'atteinte des objectifs (les rsultats) et de suivre la
performance des variables d'action.
Plusieurs mthodes peuvent tre utilises. L'une d'elles consiste partir de
l'ide que toute activit ralise dans l'entreprise est un systme qui a pour objectif
d'effectuer une mission (et d'atteindre des rsultats) en utilisant des moyens et des
ressources. L'volution de ce systme est influence, de l'extrieur, par
l'environnement et la manire dont les autres activits sont conduites dans
l'entreprise. La dmarche vise placer des indicateurs pour contrler les points cls
du systme (rsultats, moyens, activits latrales, environnement) et en garder ainsi
la matrise.
Chaque indicateur slectionn peut donner lieu la rdaction d'une fiche. Pour
rappel, celle-ci prcise, notamment, la rfrence laquelle le niveau de l'indicateur
est compare (valeur passe, prvisionnelle, cible, externe, etc.), la priodicit et la
frquence de sa production, et enfin la forme de sa prsentation.
La mise en forme de l'indicateur n'est pas anodine, car c'est en partie d'elle
dont dpend l'utilisation du tableau de bord. Parmi les choix possibles, les tableaux
de chiffres prsentent l'avantage de fournir des donnes dtailles et de faire
apparatre les valeurs absolues et les carts. En revanche, ils n'offrent pas la qualit
de synthse des graphiques qui permettent de visualiser rapidement l'volution de la
valeur d'un indicateur sur plusieurs priodes. Enfin, dans une version plus
dynamique, des 'clignotants' peuvent tre mis en place, pour que l'attention du
responsable se focalise sur quelques variables juges particulirement essentielles.

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1.2. les indicateurs retenus:

Il s'agit d'appliquer la dmarche annonce dans la partie qui consiste suivre


les tapes dcrites ci-dessus, pour chaque activit, afin de pouvoir ressortir les
indicateurs pertinents.
Dans le mme contexte nous pouvons citer l'exemple de la variable d'action :
"Etre performant sur le plan commercial au niveau de l'activit BPE"
Mission de BETOMAR:
La production et la vente du bton, des granulats et des adjuvants.
L'objectif assign chaque activit est double :
Augmenter la part de march de chaque activit et accrotre leur rentabilit.
Dans un premier temps, les objectifs sont dclins par activit: BPE, Granulats
et Adjuvants.
Il faut noter que la direction gnrale a un rle oprationnel, puisqu'elle
organise et contrle les oprations de communication et du commercial, tout en
assurant la fonction administrative et financire.
Plusieurs variables d'action sont ensuite identifies pour atteindre, par
exemple, l'objectif fix: augmenter la part de march du BPE. Parmi lesquelles on
trouve la variable: ''Etre performant sur le plan commercial au niveau de l'activit
BPE''.
Comme cela a t soulign lors de la prsentation de la dmarche, certaines
variables ne sont pas relies directement aux objectifs. C'est le cas par exemple de la
variable 'formation du personnel' qui n'a pas de lien direct avec les objectifs, mais
qui influence la qualit des oprations de production et de transport ralises.
Des indicateurs sont dfinis, dans un troisime temps, en relation avec la
variable d'action comme suit:
- Nombre de nouveaux clients du mois.
- Quantit de BPE vendue en m3.
- Taux de concrtisation des prospections clients.
Les autres indicateurs seront prsents au niveau de la mise en forme finale de
la maquettes.
2. LA MISE EN FORME FINALE DE LA MAQUETTE:

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Le contrle de gestion est un mtier dans lequel la russite est fonction


du degr de matrise des activits de lentreprise.
En effet, sans cette matrise, le rle du contrleur de gestion se limite
au reporting sans aucune valeur ajoute. Et valeur ajoute ici veut dire des
suggestions, des propositions pour sortir dune situation critique par exemple
ou bien apporter de laide aux collaborateurs en difficult. Cette valeur ajoute
ne peut maner que dune personne qui connat bien le secteur dactivit et
lenvironnement de lentreprise o il travaille.
Le tableau de bord apparat, donc, comme un outil en mesure de
rpondre aux problmatiques que le contrleur de gestion est amen traiter
aujourdhui compte tenu de lvolution de lenvironnement de lentreprise. Ces
problmatiques dcoulent dune vision plus large de la performance centre sur
le passage dune logique de contrle une logique de pilotage.
Cet outil se trouve parmi les instruments de gestion situs au cur de
la comptition conomique. De bons instruments ouvrent la voie une mesure
fiable et une analyse pertinente, et de mauvais instruments conduisent en
revanche naviguer dans le brouillard. C'est ici que s'inscrit le Balanced
Scorecard (BSC) ou tableau de bord prospectif qui met en vidence les objectifs
stratgiques, les clarifient pour le management et coordonne les actifs vers
l'atteinte des objectifs stratgiques en instaurant des liens de cause effet entre
les quatre perspectives de l'entreprise: les actionnaires, les clients, le processus
interne et l'apprentissage et croissance.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

La mise en place d'un BSC met donc en vidence les lments-cls de


la performance financire et non financire qui prsentent de nouveaux
avantages concurrentiels sur lesquels les entreprises doivent porter leur
attention travers la bonne gestion des actifs incorporels.
C'est pour cela qu'on a jug important de mettre en place un BSC qui
est maintenant un vritable systme de management stratgique, mais plusieurs
difficults ont t rencontres qui sont entre autres:
La difficult de traduire la vision et les objectifs stratgiques en
objectifs oprationnels.
Les dirigeants et managers se proccupent plus du court terme au
dtriment de la stratgie.
La ncessit d'un systme de mesure performant pour mesurer
tous les aspects, pas seulement la dimension conomique (paramtrage du SAP,
les enqutes de satisfaction et d'attentes client, enqute attitude du personnel,
etc.).
Le service contrle de gestion de BETOMAR est orient
essentiellement finance et budget. Donc, le fait d'avoir en charge l'animation du
BSC est une difficult insurmontable.
La ncessit de beaucoup temps (1 an normalement de maquettes
et de paramtrage) et de runions avec le directeur gnral et les responsables
pour dfinir les objectifs et se mettre d'accord sur les points-cls et les
indicateurs mesurables pour chaque activit.
Le BSC sera le projet d'avenir du service contrle de gestion de
BETOMAR, non parce qu'il montre une modernit et qu'il est la mode, mais
plutt parce qu'il prsente un superbe outil de vraie conduite de la stratgie.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

- De GUERNY Jacques - GUIREC Jean-Claude - LAVERGNE Jacques, Principe et mise en


place du Tableau de bord de gestion - Edition Delmas - 6e dition.

- LEROY Michel, Le tableau de bord au service de lentreprise - Les Editions dOrganisation Edition 1991.
- GERVAIS Michel, Contrle de gestion - Edition Economica - 6e dition;

- GERMAIN Christophe, Tableaux de bord.Lille, France Edition 2001.

- GIRAUD, Franoise, Contrle de gestion et pilotage de la performance . Paris, France:


Gualino, Edition 2003.

- SAULOU, Jean-Yves, Tableaux de bord pour dcideurs qualit. Paris, France: AFNOR,
Edition 2006.

- SELMER Caroline, Concevoir le tableau de bord : Ed DUNOD 1998.

- ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, Contrle de gestion : Ed DUNOD 2001.

- Rapport d'activit 2005, des Ciments du Maroc.


- Autres rapports du service Contrle de gestion.

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

ANNEXES

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ANNEXE 1
Les missions du responsable production BPE:

Concevoir les procds et mthodes de fabrication du BPE.

Dfinir, mettre en place et organiser les moyens matriels et humains de


production.

Raliser un programme de production, en optimisant les consommations de


ressources et donc en matrisant les charges d'activit.

Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantit, de qualit, de cot


et de dlai.

Assurer la logistique en ce qui concerne la disponibilit des matires premires,


les camions et les pompes.

Assurer la maintenance des centrales (les machines, le matriel).

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ANNEXE 2
Les missions du responsable production BPE:

Surveiller l'volution des ventes du bton.

Assurer la coordination avec les autres services, et notamment l'exploitation.

Contrler la mise en uvre des programmes d'actions et analyser les rsultats


obtenus.

Comprendre et grer le besoin client.

Matriser les risques et grer les incidents.

Assurer la qualit de la relation client.

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ANNEXE 3
Les missions du responsable production Granulats:

Concevoir les procds et mthodes de fabrication des granulats.

Dfinir, mettre en place et organiser les moyens matriels et humains de


production.

Raliser un programme de production, en optimisant les consommations de


ressources et donc en matrisant les charges d'activit.

Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantit, de qualit, de cot


et de dlai.

Assurer la logistique en ce qui concerne l'exploitation des gisements et la


disponibilit du matriel du transport.

Assurer la maintenance des carrires (les machines, le matriel).

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

ANNEXE 4
Les missions du responsable production BPE:

Surveiller l'volution des ventes des granulats.

Assurer la coordination avec les autres services, et notamment l'exploitation.

Contrler la mise en uvre des programmes d'actions et analyser les rsultats


obtenus.

Comprendre et grer le besoin client.

Matriser les risques et grer les incidents.

Assurer la qualit de la relation client.

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ANNEXE 5
Le processus commercial BPE:

Prospection
- Recherche
d'informations.
- Organisation
des contacts.
- Aboutissement
des contacts.

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Commande

Livraison

- Rception des
commandes.
- Vrification de
La solvabilit.

- Organisation et
coordination de la
livraison.
- Respect des
dlais.
- Respect de l'Env.
- Rvision de la
qualit, de la
logistique et des
conditions de
livraison.

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ANNEXE 6

Le processus d'exploitation BPE:

Les matires premires:


-

Sable de dune ou de mer.


Sable de concassage: 0/3 et 0/5 mm.
Les granulats G1: 8/15 mm.
G2: 15/25 mm.
G3: 16/40 mm: Moins frquent.
GO: 3/8 mm: Moins frquent.
Ciment CPJ 45 (Ciment Portland ajout).
Ciment CPA (Ciment portland artificiel).
Adjuvant .
Eau.

Les produits finis:


Les classes de bton:
- B1.
- B2.
- B3.
- B4.
- B5.
- B6.

% Ciment diminue.

Le processus de production :
Pour la production, chaque oprateur de centrale travaille avec un planning du
jour certifi par les commerciaux et le chef de dpartement BPE. Ce planning
contient : client, chantier et adresse, zone, partie d'ouvrage, type de bton,service:
avec ou sans pompe et l'heure de livraison.

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Etapes de la production:
Les camions remorques transportent les matires premires de la carrire :
Sable de concassage, G1, G2, (G3,GO) et du fournisseur: sable de dune ou de
mer.
L'oprateur de centrale produit un bon de rception bas sur le bon de
livraison de la carrire sign par le gardien et le chauffeur du camion
remorque, aprs le contrle, bien sur, de la quantit, le N camion, le N BL.
Les Matires premires sont stockes dans les tremis de stockage.
Les chargeuses chargent les matires premires dans les petits tremis par les
tapis de transfert.
Les tapis peseurs transmettent les matires premires vers le skip.
Le skip fait monter les matires premires vers les bassins.
Les bassins s'ouvrent pour alimenter le malaxeur.
La malaxation a lieu : d'abord les granulats et le sable, puis le ciment et enfin
l'eau et l'adjuvant: le volume est divis par gche qui ne dpasse pas 1,5 m3
pour deux centrales et 3 m3 pour l'autre. Exemple: 10 m3 = 7 * 1,43 m3, 8 m3 =
6 * 1,33 m3, 6 m3 = 4 * 1,5 m3. Et chaque volume a un dosage qui est issu
d'une formule propre chaque classe de produit. (1m3 de B1 ncessite telle
quantit de sable, de granulatsetc ).
Le bton prt l'emploi se charge dans les camions de transport pour le livrer
aux chantiers.
Les pompes sont la disposition des clients quand c'est ncessaire.
L'atelier maintenance est l pour assurer le bon fonctionnement des machines
des centrales.

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Schma de production:

G1

SC

SD

G2

Cimt

Eau

Adj

C
i
m
e
n
t
1

C
i
m
e
n
t
2

Malaxeur
Tapis peseur

Adj

Eau

Chantier
Pompe si ncessaire

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Betomar

Camion de livraison

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ANNEXE 7

Le processus commercial granulats:

Prospection
- Recherche
d'informations.
- Organisation
des contacts.
- Aboutissement
des contacts.

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Commande

Livraison

- Rception des
commandes.
- Vrification de
La solvabilit.

- Organisation et
coordination de la
livraison.
- Respect des
dlais.
- Respect de l'Env.
- Rvision de la
qualit, de la
logistique et des
conditions de
livraison.

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ANNEXE 8

Le processus d'exploitation granulats :

Les matires premires:


- Roches tires du gisement.

Les produits finis:


-

Sable de concassage: 0/3 mm


Sable lav: 0/5 mm
Sable: 0/4 mm
Grain de riz: 3/8 mm
Gravette GI: 5/15 mm, 8/15 mm
Gravette GII: 15/25 mm
Gravette GIII: 16/40 mm
Gravillon I 6/10 mm
Gravillon II 10/14 mm
GNA: 0/25 mm
GNB.
GNF: 0/40 mm
GNT: 0/25 mm

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Etapes de production:
Extraction des roches partir du gisement travers les tirs organiss les
besoins de fabrication.
Transport des roches extraites vers les alimentateurs l'aide des camions de
transport.
Prcriblage effectu par le premier scalpeur qui dgage les argiles et striles
non utiles.
Concassage des roches par le biais du concasseur mchoire.
Premier criblage des encours par le scalpeur crible aprs avoir passs par
l'extracteur vibreur. Ce premier criblage nous donne en plus du pr-stock 16150 mm, le strile de type C et le ballaste 0-80 mm aussi.
Broyage des lments du pr-stock aprs avoir passs par les extracteurs
vibreurs.
Deuxime scalpage qui donne selon le choix: le 15-25 mm, 16-40 mm ou
GNA, GNF, GNT, sinon:
Passage par le scalpeur crible 3 qui nous donne les produits suivants:
3-8
mm, 4-10 mm, 0-3 mm, 0-4 mm, 0-5 mm, 10-14 mm, 8-15 mm, 5-15 mm.
Ce choix est justifi par la demande des clients en produits finis.
L'atelier maintenance est l pour assurer le bon fonctionnement des machines
des carrires.

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Schma de production:
Tirs
Gisement

Extraction
Roches

16 - 150 mm

Pr-stock

Camion

alimentateur

Extracteurs vibreurs

alimentation
Prcriblage

Broyeur

Concasseur
mchoire

Scalpeur crible 2

15-25
16-40
Scalpeur crible 3

3-8
4-10

ZONE 2

0-3
0-4
0-5

Argiles et striles

Extracteur
vibreur

ou

GNA, GNF, GNT

Scalpeur 1

10-14
8-15
5-15

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Scalpeur crible 1

Strile type C
Ballaste 0-80 (mm)

ZONE 1
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