Repercusiones del enfoque neoclsico:

Tipos de organizacin
Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue demasiado nfasis
dado a la organizacin formal. Los autores clsicos se restringieron casi que
exclusivamente a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin
del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles dentro de la
organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc.
La organizacin formal se compone de un cierto nmero de niveles jerrquicos
o funcionales establecidos por el organigrama y con nfasis en las funciones y
en las tareas. Esos niveles estn rgidamente definidos y diferencia en el grado
de autoridad delegada y la direccin de las rdenes, instituciones y
compensaciones.
La organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa, las
directrices, las normas y reglamentos de la organizacin, las rutinas y
procedimientos, todo relacionado entre los rganos, cargos y ocupantes, con el
fin de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno se mantenga.
La estructura organizacional es un medio del cual se sirve una organizacin
cualquiera para alcanzar eficientemente sus objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal.
Una organizacin empresarial consiste en un conjunto de encargos funcionales
y jerrquicos orientados hacia el objetivo econmico de producir bienes y
servicios. La estructura orgnica de este conjunto de encargos est limitada
por la naturaleza del sector de actividad, por los medios del trabajo, por las
circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por la manera de conocer la
actividad empresarial.
Principales caractersticas:
1. Divisin Del Trabajo
El objetivo principal de una organizacin es producir algo, la produccin se
debe basar en la divisin del trabajo que es la manera un proceso complejo
que puede descomponerse en una serie de tareas se resolvi dividir el trabajo
con la Revolucin Industrial. Lo elemental era que cada persona produzca la
mayor cantidad de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad que
pude alcanzarse mediante una relativa automatizacin de la actividad humana
basada en la repeticin constante de las mismas tareas.
La gran aceptacin y divisin del trabajo de debi a una serie de factores
positivos a saber:
a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los operarios y
posteriormente del personal del nivel ms elevado;

b) Mayor especializacin y parcelacin de las tareas;

c) Mayor aprovechamiento del trabajo especializado a travs de la
departamentalizacin.

Consecuencias de la divisin del trabajo a corto plazo fueron:

a) Mayor productividad y mayor rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, como resultante del tem anterior.
c) Reduccin de los costos de produccin, principalmente los de obra y de
materiales directos.
2. Especializacin.
Como consecuencia de la divisin del trabajo, cada rgano o cargo pasa a
tener funciones especficas y especializadas. La teora clsica defiende el
supuesto de que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y
restringidos permite incrementar la cantidad. La calidad de la produccin. La
especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica constituye
una manera de incrementar la eficiencia en disminuir los costos de produccin.
Simplificando la tarea, atribuyndole a cada puesto de trabajo escasos
conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizajes facilitan las
sustituciones de unos individuos por otros, permite mejoras en los mtodos de
incentivacin del trabajo y, decididamente, se aumenta el rendimiento de la
produccin. La separacin del planeamiento y la organizacin del trabajo,
como tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor,
son corolarios de este principio.
Los dems autores clsicos pasaron a preocuparse posteriormente por la
especializacin de los rganos que componen la estructura organizacional.
3. Jerarqua.
Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo en la intensa
diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo, una pluralidad
de funciones desarticuladas entre s no forma una organizacin eficiente. Como
consecuencia de las funciones especializadas surge inevitablemente una
funcin de mando, cuya misin es dirigir y controlar todas las actividades para
que cumplan armoniosamente sus respectivas misiones. Por lo tanto, la
organizacin necesita, adems de una estructura de funciones, una estructura
jerrquica, cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn
subordinados. De all el principio escalar, o sea el principio de la jerarqua. En
toda organizacin formal existe una jerarqua. Esta divide la organizacin en
niveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad

sobre los inferiores sobre los inferiores. A medida que sube la escala jerrquica,
aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo.

Nivel
Decisorial
Nivel Intermedio
Nivel operacional

Cuanto mayor fuera el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el

nmero de niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica
representa fundamentalmente
la especializacin de la direccin, o sea, la
distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada una de los
niveles de la organizacin. As la estructura formal representa una cadena de
niveles jerrquicos (cadena escalar) superpuestos, formando generalmente una
pirmide, teniendo la direccin (nivel decisoria) en la cspide, los ejecutores
(novel operacional o ejecutor) en la base y, en los niveles intermedios las
dems capas jerrquicas.

Director
Presidente

Director de

NIVEL DECISORIAL

rea

2
Gerente del
Departame
nto
Jefe de
Seccin

Encargado
del
Sector

Capataz

Operarios

NIVELES INTERMEDIOS
5

NIVEL OPERACIONAL
7

LA CADENA ESCALAR PRESENTANDO LA JERARQUA EN LA

ORGANIZACIN FORMAL

Una empresa con una fuerza de trabajo de 160 hombres. Para supervisarlos,
la empresa podra echar mano de una organizacin de apenas un nivel
jerrquico y un solo jefe. As, los 160 hombres se reportaran a un nico
ejecutivo del nivel uno.

Para aumentar la eficiencia de la supervisin, la empresa podra desdoblar su

estructura en dos niveles jerrquicos, el primero, compuesto de un ejecutivo u
el segundo de otros cuatro, subordinados a aquel. A cada ejecutivo del nivel
dos se reportaran 40 hombres.

La eficiencia de la supervisin puede ser an incrementada por la

especializacin vertical de la organizacin, desdoblndola en tres niveles
jerrquicos. A cada ejecutivo del nivel tres se reportan ahora 10 hombres.

De all se deduce el aspecto piramidal de la estructura jerrquica.

4. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad
y de la responsabilidad entre los diversos nivele de la estructura. Cada nivel
jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso en las
decisiones. Por toda la organizacin existen personas cumpliendo rdenes de
otras situadas en niveles ms elevados, lo que denota sus posiciones relativas,
como tambin el volumen de su autoridad en relacin, como tambin el
volumen de su autoridad en relacin con las dems posiciones. Para los autores
clsicos, autoridad es el poder de dirigir a otros, para que ejecuten o dejen de
ejecutar algo de la manera considerada por el poseedor de esa autoridad como
adecuada para la realizacin de los objetivos de la empresa o del rgano. La
autoridad es el fundamento de la responsabilidad. Dentro de la organizacin
formal, sta debe ser delimitada explcitamente. De un modo general, el
derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura
jerrquica. Se puede imaginar esa caracterstica de la autoridad como una
pirmide invertida, en la cual el capataz ocupa la parte ms baja, indicando
que su derecho de manar es rigurosamente limitado en todas las direcciones.
Pero en la medida en que se sube en la cadena de comando hasta lo alto de la
estructura
de la organizacin, el rea de
Directorautoridad se
expande gradualmente en cada
Presidente
escaln.
Director de
rea
de
REAGerente
DE
AUTORIDAD
departamento

Jefe de
Seccin
Encargado de
sector
Capataz

La autoridad, para los clsicos, es conceptualizada como un poder formal, o

sea, una autoridad de una persona o de una institucin, significando
principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca que la autoridad es el
derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia , conceptualizando, al
mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado.
As, como condicin bsica para la tarea administrativa, la autoridad concede
al administrador el derecho reconocido de dirigir subordinados para que
desempeen actividades encaminadas al logro de los objetivos de la empresa.
La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la
organizacin al individuo que en ella ocupe una posicin determinada en
relacin a los otros.

Para los autores clsicos la responsabilidad proviene de la relacin superiorsubordinado y del hecho de quien tenga autoridad para exigir determinada
tareas a otras personas.
5. Racionalismo de la Organizacin Formal.
Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo.
El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que sus
miembros se comportaran
racionalmente. Taylor abogaba por una
organizacin funcional y superespecializada, mientras Fayol defenda la
organizacin lineal y centralizada.
Cada empresa tiene su propia organizacin, en funcin de sus objetivos, de su
tamao, de la coyuntura que atraviesa y, de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta. Se
puede distinguir tres tipos
tradicionales de organizacin:
a) Organizacin Lineal
b) Organizacin Funcional
c) Organizacin Lineal-Staf

a) Organizacin Lineal. Tiene su origen en los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica de los tiempos medievales. La denominacin lineal
se debe que entre el superior y los subordinados existen lineal directas y
nicas de autoridad y responsabilidad