SISTEMAS DE PRODUCCIN

Sistema de Produccin Continua. En este tipo de sistema las situaciones de

fabricacin, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y
flujos de operacin, que siguen una escala no afectada por interrupciones.
Esto es, las materias primas, se reciben continuamente de los proveedores, son
almacenados, y se transportan para su procesamiento qumico.
Sistemas de Produccin por Lotes. Se caracterizan por ser un sistema de produccin
por lotes de fabricacin. En estos casos, se trabaja con un lote determinado de
productos que se limita a un nivel de produccin, seguido por otro lote de un
producto diferente.
La produccin intermitente es utilizada cuando la demanda de determinado
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricacin
continua.
Sistemas de Produccin Modular. Se refieren a la fabricacin de estructuras
permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las
subestructuras.
Esto es, los insumos se transforman en estructura y subestructura para dar
como resultado un sistema de produccin modular.
Sistemas de Produccin por Proyectos. Nacen con la idea de satisfacer una necesidad
meramente empresarial, primordialmente de objetivos, en el cual deben de
considerarse todos los factores que debern proyectarse con el fin de lograr que
los objetivos se realicen ptimamente.
Teniendo en cuanta que un proyecto es una actividad cclica y nica para tomar
decisiones, el sistema de produccin por proyectos corre a travs de una serie
de fases secuenciales.
Sistema de Transformacin. Como su nombre lo indica es cuando las materias primas
se someten a diferentes procesos fsicos y qumicos para ser transformadas en
el producto final.
Es posible combinar un sistema de transformacin con cualquiera de los
sistemas anteriores, sin embargo no todos los sistemas de produccin son
sistemas de transformacin.
Sistemas de Artesanas. Se identifican principalmente por ser sistemas de
manufactura, es decir, donde el producto final necesariamente debe ser
fabricado por la mano del hombre.

Sistemas de Produccin Terciarios o de Servicio. En este tipo de sistemas no se

obtiene un producto final, ya que lo que se "produce" es un servicio y un
servicio es algo intangible.
Para llevar a cabo este tipo de sistema se necesitan que entren los insumos
necesarios que se sometan a un proceso, que en este caso es la prestacin del
servicio, lo que se obtiene es el servicio, lo cual dar como resultado la
retroalimentacin del cliente hacia la empresa, para de esta manera tener un
control sobre la prestacin del servicio, y adems llevar a cabo los pronsticos
necesarios para determinar la cantidad de insumes que deben de adquirirse.

1. Concepto y estructura del sistema de produccin:

direccin de operaciones
En secciones anteriores, ya se afront la funcin productiva de la empresa que, dentro de un mercado
de carcter tcnico-econmico amplio, se determina por un proceso de transformacin de valor. La
relevancia de este sistema empresarial es clara, dado el papel de la empresa como unidad bsica de la
economa de mercado.
El campo de la produccin comenz a estudiarse desde las aportaciones de Adam Smith al escribir en
1776 La riqueza de las naciones, obra en la que se destacaba la importancia de la divisin del trabajo
como factor que permite el incremento de la productividad. Posteriormente, en 1832, la obra de
Babbage On the economy of machinery and manufactures extendi estas ideas y demostr el valor y
la importancia de los esquemas de especializacin de la mano de obra con el propsito de mejorar la
productividad. Las aportaciones de Henry Ford introducen en 1913 la idea de la produccin en masa y
series amplias, bajo el esquema de cadenas de montaje en las que resulta fundamental la
estandarizacin de componentes, rutinas y partes a ensamblar, elementos que favorecieron el enfoque
de las economas de escala, es decir, la reduccin de los costes medios a largo plazo debidos a los
efectos del tamao de la planta. Durante esa misma etapa, Taylor y los Gilbreth profundizaron en el
denominado estudio cientfico del trabajo como mecanismo para racionalizar las tareas productivas,
buscando que los procesos productivos y administrativos sean lo ms eficientes posibles.
El trmino produccin u operaciones ostenta un doble significado, uno tradicional (tcnico) y otro
actual (econmico). Dentro del primer enfoque, se comprende como un proceso fsico, transformador
de factores o recursos econmicos en determinados productos, funcin que ha caracterizado la
actividad econmica de las compaas industriales. Por su parte, el segundo enfoque se cie al
proceso econmico que transforma factores en bienes o servicios satisfaciendo as las necesidades y
requerimientos del consumidor o potencial cliente. De esta forma, este argumento se concentra en el
proceso de creacin de valor o en los esquemas de incremento de la utilidad percibida, basndose en
las caractersticas de la oferta.
Un concepto amplio de produccin o de operaciones podra ser el siguiente:
Conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la obtencin de bienes y
servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar
el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.
Dentro de este marco conceptual se pueden considerar tres ideas, a saber, la primera relativa a la
funcin de produccin, la segunda a la tarea de transformacin y la ltima al sistema de decisiones
que componen hoy en da la direccin de operaciones.
Dada la comprensin del trmino funcin, es decir, el conjunto de actividades que permite la
produccin de bienes y servicios, adems del relativo a la cadena de valor (anlisis de actividades y
argumento del margen), la direccin de operaciones se asocia al anlisis del valor o ingeniera del
valor.
Es ms, la produccin se asocia a un sistema fsico o proceso input-output, representado
esquemticamente en la figura 1. Losinputs son el conjunto de factores que la empresa tiene que
comprar y contratar (materias primas, equipamientos, componentes, energa, mano de obra, recursos
financieros), algunos de ellos requieren de almacenamiento, mantenimiento o preparacin previa
antes de su utilizacin, tareas configuradas en la denominada logstica interna.
El mbito de transformacin del valor representa la funcin tcnica de produccin o conversin del
conjunto de factores (X), fijos y variables, teniendo en cuenta el volumen de actividad, dentro de un
conjunto de productos (Q) a travs de una tecnologa concreta.

Figura 1. Estructura del sistema de produccin

Esta funcin productiva parte de la configuracin de ciertas hiptesis sobre la tecnologa y su

permanencia en el periodo de referencia del proceso productivo, representado de la siguiente forma:
Q = f (X1, X2,, Xn)
o bien,
f (Q1, Q2,, Qn; X1, X2,, Xn) = 0
siendo:
Xi = los factores productivos (i = 1, 2,, n).
Q = la produccin total compuesta de j productos distintos (j = 1, 2,, m).
La salida del proceso se concreta en el conjunto de bienes y servicios que se obtienen, siendo estos
almacenados, mantenidos y distribuidos de una manera ptima, teniendo as el marketing una base de
comercializacin. Este enlace entre la produccin y la comercializacin se conoce como logstica
externa, presentando un cierto solapamiento entre ambas funciones del sistema tcnico.
Finalmente, es relevante hacer referencia al papel de la informacin en el sistema de produccin, flujo
que provee oportunidades para el incremento de valor del producto, enriqueciendo el tratamiento de
su calidad y la del proceso, planteamiento que encuadra el argumento de los llamados sistemas
flexibles que ms adelante sern tratados.
En tercer lugar, y como esquema de clasificacin conceptual, se hace referencia a las decisiones
caractersticas de la direccin de operaciones, a saber:

Proceso. Decisiones que implican la eleccin del tipo de proceso fsico, clase de tecnologa y
de equipos, flujos del proceso, localizacin y distribucin en planta. Aspectos que suelen definir

decisiones a largo plazo.

Capacidad. Decisiones para la determinacin del volumen de produccin a conseguir en el
momento y lugar adecuados. Esta capacidad viene dada por el tamao de la planta o de las
instalaciones fsicas, son decisiones a largo plazo, aunque tambin se pueden adaptar otras a corto

plazo, como es el caso de aumentar dicha capacidad con subcontratacin o turnos adicionales.
Inventarios. Decisiones sobre los inventarios o stocks intermedios, de seguridad para la

logstica interna y externa, de forma que se conozca qu se debe pedir, cunto y cundo solicitarlo.
Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la calidad (actitudes, aptitudes y

habilidades) de las personas que se implican en las diferentes tareas del sistema.
Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las correspondientes acciones para
mantener y mejorar, si es posible, los estndares de calidad del producto en todas las etapas de
sus operaciones de transformacin.

Estos mbitos de decisin se vinculan a las necesidades que surgen sobre el enfoque de calidad para
la mejora constante de los bienes y servicios, desarrollando el denominado anlisis de valor o
ingeniera del valor. Este esquema de anlisis pretende eliminar las tareas, elementos o cuestiones,
que originando costes no contribuyan a la aportacin de valor al producto o a la organizacin. De esta
forma, el propsito bsico se cierne alrededor de la optimizacin, de la bsqueda del mximo
rendimiento y de la mxima satisfaccin del cliente al menor coste posible.
El valor del producto se puede mejorar incrementando su utilidad sin variacin del coste o, incluso,
manteniendo dicha utilidad a un menor coste. As, dentro de este planteamiento se encuentran tres
conceptos fundamentales: objetivo del producto, funcin bsica del producto y funciones secundarias.
Por ejemplo, el tapn de la gasolina ostenta un objetivo de estanqueidad del depsito, su funcin se
centra en permitir el abastecimiento, aunque de forma secundaria evite la suciedad, prevenga
incidentes, robos, etc. En el global de estas funciones se encuentra la mejora del valor.

1. Introduccin a la AO

El principal objetivo de esta asignatura es ayudar a los estudiantes a prepararse

para su papel en los negocios del siglo XXI. Nuestra visin es, que en el futuro;
usted ayudar a su organizacin a lograr la ventaja competitiva si logra satisfacer
excelentemente las necesidades de un segmento de cliente especfico. Sin importar
si usted es un especialista en mercadotecnia, contabilidad, finanzas u operaciones;
el servicio efectivo los clientes requiere que se conozcan los temas incluidos en esta
asignatura. El hecho de servir al cliente invariablemente implica hacerlo de manera
oportuna, con una calidad excepcional y el costo ms bajo posible. Disear y operar
procesos que sean rpidos, exactos y econmicos es fundamental para todos los
temas que se cubren en este ramo.
A lo largo del semestre se develarn los conceptos y las herramientas que las
compaas alrededor del mundo estn utilizando la actualidad, a medida que se
desarrollan operaciones eficientes y efectivas. Eficiencia significa hacer algo al
menor costo posible. Efectividad significa hacer las cosas correctas que lleguen a
crear el mayor valor para la compaa. A menudo la maximizacin de la efectividad
y eficiencia al mismo tiempo creo conflicto entre las dos metas. Esta negociacin la
vemos cada da de nuestras vidas. En el mostrador de servicio al cliente en una
tienda un banco local, ser eficiente significa tener el menor nmero posible de
personas. Sin embargo, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que
necesite perder un cliente en la silla. El concepto de valor, que metafricamente
puede definirse como la calidad dividida entre el precio, se relaciona con eficiencia
y efectividad. Si usted puede clausurar al cliente un automvil mejor sin cambiar el
precio, aumenta el valor. Se puede proporcionar al cliente un automvil mejor
comprensin ms bajo, el valor aumenta an ms. Uno de los objetivo principal es
esta asignatura es mostrar la forma en que una administracin inteligente puede
lograr niveles elevados de valor.

2. Definicin de Administracin de Operaciones

La administracin de operaciones se define como el diseo, la operacin y la
mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de
la empresa. Al igual que mercadotecnia y finanzas, la administracin de
operaciones es un terreno funcional de los negocios, con una clara responsabilidad

de lnea en la administracin. ste punto es importante debido a que la

administracin de operaciones con frecuencia se confunde con la investigacin de
operaciones, as como con la ingeniera industrial. La diferencia esencial es que,
mientras la administracin de operaciones es un terreno de la administracin; la
investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la toma de
decisiones en todos los terrenos, y la ingeniera industrial es una disciplina ms de
la ingeniera. Por consiguiente, aun cuando los administradores de operaciones
utiliza los instrumentos de toma de decisiones de la investigacin de operaciones
como por ejemplo la programacin de rutas crticas y tambin se interesan en
muchos de los problemas que competen a la ingeniera industrial como la
automatizacin de la fbrica, el caracterstico papel administrativo de la lnea de la
administracin de operaciones la distingue de esas otras disciplinas.
Dentro de esta funcin de operaciones, las decisiones de la administracin pueden
dividirse en tres grandes reas:
1.

Decisiones estratgicas (a largo plazo)

2.

Decisiones tcticas (a mediano plazo)

3.

Decisiones de control y planeacin operacional (a corto plazo).

Los aspectos estratgicos por lo comn son amplios y suelen abordar preguntas
como las siguientes: Cmo fabricaremos el producto? En donde ubicaremos la
instalacin o las instalaciones? Cunta capacidad necesitamos? Cundo aadir
ms capacidad? De manera que, por necesidad; el marco de tiempo para las
decisiones estratgicas es tpicamente largo, por lo general de varios aos o ms,
dependiendo de la industria especfica.
Las decisiones de administracin de operaciones a nivel estratgico causan un acto
en la infertilidad a largo plazo de la compaa, en trminos de cmo pueden
enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa
tenga xito, estas decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Las
decisiones que se toman a nivel estratgico se convierten en las condiciones fijas o
restricciones de operacin en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto o
mediano plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeacin tctica
aborda principalmente como programar, de manera eficiente, el material y la mano

de obra dentro de las descripciones dadas por las decisiones estratgicas tomadas
previamente. Los afectos en que se concentra la administracin de versiones en
este nivel incluyen los siguientes: cuntos trabajadores necesitamos? Cundo los
necesitamos? Debemos trabajar horas extras o trabajar un segundo turno?
Cundo deberamos entregar el material? Debemos tener un inventario de bienes
terminados? Estas decisiones tcticas, a su vez; se convierten en las restricciones de
operacin en la cual se toman las decisiones de planeacin y control poblacional es.
En contraste, las decisiones administrativas respecto de la prevencin y control
operacional son limitadas y a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los
siguientes: En qu tareas debemos trabajar el da de hoy o esta semana? A
quienes asignamos que tarea? Qu tareas tienen prioridad?

3. Diferencias entre bienes y servicios.

La diferencia esencial entre la produccin de bienes y la produccin de servicios en
que servs es un proceso intangible, mientras que un da en la salida fsica de un
proceso. Dicho de otra manera, un servicio es algo que puede dejarse caer sobre lo
cree usted sin lastimarlo. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicacin
de la instalacin del servicio y la participacin directa del cliente en la creacin de
la produccin son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la produccin
de bienes. Tambin en muchos matices de gris. Los fabricantes proporcionan un
servicio como parte de su producto, en muchos servicios a menudo se fabrica
productos fsicos que se les entregan a los clientes, o se consumen bienes en la
creacin del servicio. McDonalds fabrica un producto tangible, pero debido a que
le est diseada para el desierto contacto con el cliente as de cumplir el proceso de
productos de servicio, entre en la categora de servicio.
Adems, desde la perspectiva de las operaciones, muchas veces los clientes mismos
estn dentro del taller cuando consumen servicios. Se puede llamar ayer a la oficina
de atencin del cliente, al rea del comedor, la sala de operaciones o la cabina de
pasajeros, dependiendo de la industria. Tambin en muchas actividades tras
bambalinas con entradas y salidas tangibles. Por ejemplo, los principales bancos,
aerolneas y compaas de seguros tienen grandes oficinas interiores que apoyan
las operaciones de contacto con el cliente. Como se ver ms adelante, esas
operaciones en oficinas internas procesan cosas e informacin por ejemplo boletos

chicles reclamos, de tal manera que pueden administrarse en una forma muy
semejante a la de una fbrica.

4. Productividad y Competitividad
El mundo empresarial y entre analistas de negocios, frecuentemente se utilizan los
trminos de productividad y competitividad como si fuesen sinnimos en
intercambiables. Esto no es correcto porque son conceptos diferentes, aunque la
vida empresarial suelen presentarse juntos pero que corresponden a estrategias
distintas, al igual que los resultados que en cada caso generan en las
organizaciones. Por ejemplo, una empresa puede tener un nivel razonable de
productividad; pero no ser competitiva en su contexto de mercado, con excepcin
tal vez en precio. A la vez que otra empresa con bajo nivel de productividad pero
con un producto inigualable, es competitiva en su contexto del mercado.
La productividad es una medida de que tambin utiliza sus recursos (factores de
produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la
administracin de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
disponibles para una empresa, la revisin de la productividad es fundamental para
la comprensin del desempeo relacionado con las operaciones.
En su sentido ms amplio, la productividad se definen como
Productividad = Salidas/Entradas
Para incrementar la productividad, lo ms deseable es que la razn de salida y
entrada sea tan grande como prctica.
La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para
que tenga significado necesita compararse con algo ms. Por ejemplo, Qu
podemos aprender del hecho de que operamos un restorn y su productividad
durante la semana pasada fue de 8. 4 clientes por hora de trabajo. Absolutamente
nada!
Lo anterior puede hacerse de dos formas. En primer lugar, puede compararse con
otras empresas similares dentro de su industria o comparar datos de la industria
cuando estn disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre las

diferentes tiendas en una franquicia). Otro enfoque es medir la productividad a lo

largo del tiempo dentro de la misma operacin. Aqu compararamos entre
productividad en un periodo con la del siguiente perodo.
Por su parte la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, regin o
pas; para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado con bienes
y servicios de caractersticas especficas, que no son superados por bienes servicios
ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado. La
competitividad es siempre relativa a un contexto de mercado, por lo que quien
tiene una ventaja competitiva en un contexto de mercado, no necesariamente tiene
una ventaja competitiva en otras condiciones de mercado. De manera que los
factores que inciden sobre la competitividad en un mercado estn siempre en
constante evolucin; por lo que un factor central en la competitividad de un
individuo, expresa, regin o pas; est en su capacidad de adaptacin a las nuevas
condiciones del mercado

5. Manufactura como Arma Competitiva

Qu es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de polticas y planes
amplios para utilizar los recursos presa con el fin de apoyar mejor su estrategia
competitiva a largo plazo.0 La estrategia de operaciones de una empresa se
comprende por su integracin con estrategia corporativa. La estrategia implica un
proceso largo plazo quieren fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de
versiones incluyen decisiones que se relacionan con el diseo de un proceso y la
infraestructura necesaria para apoyar a este punto el diseo del proceso incluye la
seleccin de la tecnologa apropiada, la revisin del proceso largo del tiempo, el
papel del inventario consenso y la localizacin del mismo. Las decisiones respecto
del que estructura incluyen la lgica asociada con los sistemas de trenes y control,
los mtodos para seguridad y el aseguramiento y control de calidad, las estructuras
de pago por el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.
La estrategia de puede considerarse como parte de un proceso de alineacin que
coordina las metas operacionales con las denuncias y ms grande. Porque la meta
de la visin ms grande y cambian a lo largo del tiempo, la estrategia de
operaciones debe disearse para anticipar las necesidades futuras. Las capacidades

de operaciones de una empresa pueden considerarse como una cartera mejor

ajustada para las necesidades cambiantes de productos y/o servicios de los clientes
de la empresa.
Dimensiones competitivas de las operaciones.
Tomando en cuenta las alternativas a la que se enfrentan los clientes en la
actualidad, Cmo deciden qu producto o servicio comprar? Diferentes clientes se
sienten atrados por diferentes atributos. Algunos clientes interesan sobre todo por
el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas
compaas intenta posicionarse para ofrecer el peso ms bajo. Las principales
dimensiones competitivas que constituyen la posicin competitiva de la compaa
son las siguientes:

Costo: Hacerlo barato. Dentro de la industria, por lo comn al segmento del

mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo. Para competir con
xito en este nicho, una empresa debe ser la productora de costo ms bajo, pero incluso
si no es eso no siempre garantiza la rentabilidad del xito. Los productos vendidos
estrictamente sobre la base del costo por lo general son bienes de consumo masivo,
Commodities; en otras palabras los clientes no pueden distinguir los productos de la
empresa de los de la otra. Este segmento del mercado en general es muy grande y
muchas compaas se sienten atradas por el potencial de grandes utilidades, que se
sucede con los grandes volmenes del producto. Sin embargo, lo anterior da como
resultado que la competencia en este segmento se hay intensa, y que su ndice de
fracaso se alto. Despus de todo, slo puede haber un productor de costo bajo, el cual
por lo comn establece el precio de venta del mercado.

Calidad y confiabilidad de producto: Que sea bueno. La calidad puede

dividirse en dos categoras: calidad del producto y calidad del diseo. El nivel de
calidad del diseo de un producto variar con el segmento del mercado al cual est
orientado. Obviamente la calidad de la primera bicicleta de dos ruedas de un nio muy
diferente de la de la bicicleta de un ciclista de clase mundial. La utilizacin de
aleaciones especiales de aluminio, estrellas y cadenas especiales de peso ligero, es
importante para las necesidades de desempeo del ciclista profesional. Estos dos tipos
de bicicletas estn diseados para las necesidades diferentes clientes. El producto de
calidad superior para el ciclista de clase mundial imponen precio ms elevado en el
mercado debido a sus caractersticas especiales.La meta para establecer el nivel

adecuado de calidad del producto consiste en enfocarse en los requerimientos del

cliente. Los productos con un exceso dise demasiada calidad se considerarn como
algo primitivamente caro. Los productos con poco diseo, por otra parte; perdern
clientes ante los producto que cuestan un poco ms pero el cliente percibe que ofrece
un valor mayor. La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera
directa con la confiabilidad de producto. No importa si el producto es la primera
bicicleta de dos ruedas de un nio o una bicicleta para un ciclista profesional, los
clientes desean productos efectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso
fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del producto, debido a sus
tolerancias dimensionales; definen con precisin cmo se debe fabricar el producto.
Ida y vuelta tolerancia es esencial para asegurar la confiabilidad de producto segn la
define la utilizacin que se pretende darle.

Rapidez en la entrega: Que sea rpido. En algunos mercados la capacidad

de la compaa de ofrecer su servicio con mayor rapidez que sus competidores puede
ser decisiva. Veamos, por ejemplo, el caso de las compaas que ofrecen servicio de
reparacin de equipos de computadoras en red. Aqu les ofrecer reparacin en un
plazo de unas dos horas tiene una ventaja significativa sobre la empresa competidora
que garantiza servicio nicamente en el transcurso de 24 horas.

Confiabilidad de la entrega: Entregar cuando se promete. Esa

dimensin se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o
servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. El caso de un fabricante
automotriz, es muy importante que su proveedor de neumticos proporcionen la
cantidad y los tipos necesarios para la produccin diaria de automviles. Si los
neumticos que se requieren para un automvil particular no est disponible con un
vehculo llega al punto de lnea de ensamble en donde se tienen que instalar, tal vez sea
necesario detener toda la lnea de ensamble hasta que lleguen los neumticos. El
enfoque de reducir las existencias del inventario para bajar costos durante las dcadas
de 1980 y 1990, le dio un creciente nfasis a la confiabilidad en la entrega como un
criterio para evaluar a proveedores alternos.

Como enfrentarse los cambios en la demanda: Cambiar su volumen.

En muchos mercados la capacidad compaa para responder a los incrementos y las
disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es
bien sabido que una compaa con una demanda creciente puede hacer muy pocas
cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los costos se reducen de manera
continua debido a las economas de escala, y las inversiones en nuevas tecnologas se
puede justificar con facilidad. Pero la reduccin en la escala cuando disminuye la

demanda puede emitir decisiones difciles que tienen que ver con el despido de
empleados y con reducciones blasonadas en los activos. La capacidad de abordar de
manera efectiva la dinmica de la demanda del mercado a largo plazo es un elemento
esencial en estas disertaciones.

Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos:

Cambiarlo. La flexibilidad, desde una perspectiva estratgica, se refiere a la
capacidad de la compaa de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de productos
un elemento importante de esta capacidad de ofrecer diferentes productos es el tiempo
que se requiere para que una compaa desarrolle un nuevo producto y convierta su
proceso para ofrecerlo.

Otros criterios especficos del producto. La dimensiones competitivas que

acabamos de describir ciertamente son las ms comunes. Sin embargo, a menudo
otras dimensiones se relacionan con productos o situaciones especficas. Observe
que la mayora de las dimensiones mencionadas a continuacin son principalmente
de una naturaleza del servicio. A menudo se ofrecen servicios eclesiales para
aumentar las ventas de los productos fabricados.
1.

Coordinacin y apoyo tcnico. Es de esperar que un proveedor globoso de ayuda

tcnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras etapas de
diseo y manufactura.

2.

Cumplir con la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiere que una empresa se
coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura puede
dudar mientras el trabajo de desarrollo todava en proceso. La coordinacin del trabajo
entre las empresas y el hecho de trabajar simultneamente en un proyecto reducirn el
tiempo total requerido para completar el proyecto.

3.

Apoyo del proveedor despus de la venta. Una dimensin competitiva importante

puede ser la capacidad de la empresa para respaldar su producto despus de la venta.
Esto implica la parte de reemplazo y posiblemente, la modificacin de productos
existentes ms antiguos han un nivel de desempeo. La rapidez de la respuesta esa
necesidad despus de la venta a menudo tambin es importante.

4.

Otras dimensiones. Por lo comn incluyen factores tales como disponibilidad de

colores, tamao, peso, ubicacin de la planta fabricacin, de comedia de ajuste segn
requerimientos y erosiones de combinaciones de productos.

6. Sistemas de Produccin
Los Sistemas de Produccin se utilizan en todo tipo de negocios. Un sistema de
produccin utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.
Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente, o un producto terminado de
otro sistema. Por ejemplo tenemos los siguientes sistemas de produccin: en el
caso de un hospital; las principales entradas son los pacientes, los recursos son los
doctores, las enfermeras, los suministros mdicos y los equipos. Las principales
funciones de transformacin sera el cuidado de la salud como un proceso
fisiolgico y la principal produccin deseada sera individuos sanos. En el caso de
un restorn, la entrada sera clientes que tienen ganas de comer. Los recursos son
ala comida, chef, cocineros, meseros, un ambiente en el restaurante. La funcin de
transformacin sera la preparacin de la comida, un ambiente agradable, el
servicio; mientras que la produccin deseadas los clientes satisfechos. En el caso
una planta ensambladora de autos tenemos como entrada lminas de acero, partes
de motor. Los recursos son herramientas, equipos, trabajadores, robots. Las
principales funciones de transformacin se manufactura y ensamblaje de
automviles, como procesos fsicos; y la produccin deseada son automviles con
alta calidad. En el caso de un colegio o una universidad, las principales entradas
seran alumnos graduados de preparatoria. Los recursos seran maestro, libros,
salas de clase, bibliotecas, sistemas en redes. Las principales funciones de
transformacin seria la enseanza, impartir conocimientos y habilidades. La
produccin deseada sera individuos educados.
En general, los procesos de transformacin pueden clasificarse como sigue:

Proceso fsico como el caso de la manufactura.

Procesos de ubicacin como en el caso del transporte.

Procesos de intercambio como en las tiendas de mercadeo.

Procesos de almacenamiento como en el caso de las bodegas.

Proceso fisiolgico con el cuidado de la salud.

Procesos de informacin como el caso de las telecomunicaciones

La ingeniera del proceso se refiere a la actividad de planeacin tctica que se

realiza con regularidad en la manufactura. La seleccin del proceso, como
contraparte; se refiere a la decisin estratgica que se hace al seleccionar la clase de

proceso de produccin que debe existir en la planta. Por ejemplo, en el caso de un

impulsor por motor; si el volumen es muy bajo bastara tener a un solo trabajador
sentado ante una mesa para fabricar un pequeo lote de estos ensambles. Por otra
parte, si el volumen de produccin es elevado, podra resultar adecuado establecer
una cadena de montaje.
Tipos de Procesos
En un nivel bsico, los tipos de proceso hacen las siguientes cosas:
1.

Los procesos de conversin incluyen ejemplos como cambiar lminas de hierro a

lminas de acero; o convertir en un dentfrico todos los ingredientes que se enlistan en
su empaque.

2.

Los procesos de fabricacin incluyen ejemplos en lo que las materias primas se

convierte en alguna forma especfica, como por ejemplo; convertir una lmina de metal
en la defensa de un automvil, o moldear oro para convertirla en la corono de un
diente.

3.

Los procesos de ensambles incluyen ejemplos como ensamblar una defensa de

automvil o colocar los tubos de dentfricos en sus empaques; o poner una corona de
metal en la dentadura de alguien.

Estructuras del flujo de proceso

Una estructura de flujo de proceso, se refiere a la forma en que la fbrica organiza
el flujo de material, utilizando una o ms tecnologas de proceso. Se han
identificado cuatro estructuras principales en el flujo de un proceso.
1.

Taller de Trabajo: es el caso de la produccin de pequeos lotes de un gran

nmero de producto diferente, la mayora de los cuales requiere una serie o secuencia
diferente de pasos de procesos. Las empresas de impresin comercial, los fabricantes
de aviones, los talleres de mquina herramienta y las plantas que fabrican tableros de
circuitos impresos diseados sobre pedido son ejemplos de este tipo de estructura.

2.

Taller de Lotes: en esencia es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto

punto. Por lo general se utiliza una estructura de tipo cuando un negocio tiene una
lnea de produccin relativamente estable, cada uno de los cuales se produce en lotes
peridicos; ya sea para pedido o para inventarios. La mayora de estos productos
siguen los mismos patrones de flujo largo de la planta. Algunos ejemplos son los
equipos pesados, los dispositivos electrnicos y los productos qumicos especializados.

3.

Lnea de ensamble o cadena de montaje: es el caso de la produccin de

partes separadas que se mueven de una estacin de trabajo otra a un ritmo controlado,
siguiendo la secuencia necesaria para fabricar el producto. Algunos ejemplos son el
ensamble manual de juguetes y electrodomsticos, as como el ensamble automtico de
componentes en tableros de circuitos impresos. Cuando se emplean otros procesos en
forma de lnea junto con el ensamblaje, comnmente se denomina lnea de produccin.

4.

Flujo Continuo: es el caso de la conversin o procesamiento adicional de

materiales no diferenciados, como petrleo, productos qumicos o cerveza. Lo mismo
que en la cadena de montaje, la produccin sigue aqu una secuencia determinada de
pasos, con la diferencia de que en este caso el flujo es continuo. Estas estructuras
suelen ser altamente automatizadas, y de hecho; constituye una mquina integrada que
debe operar las 24 horas del da para evitar paros e inicios costosos.

La eleccin de estructuras, con excepcin de flujo continuo; por lo general es una

funcin de los requerimientos del volumen para cada producto.
El nuevo trmino de Fbrica Virtual se refiere a actividades de manufactura que
no se realizan en una planta central sino en mltiples ubicaciones mediante
proveedores y empresas asociadas; como parte de una alianza estratgica o de una
cadena de suministros ms grande. Por ejemplo; el papel que desempea la
fabricacin para un productor de automviles, cambiar de slo supervisar las
actividades en la planta central, a administrar la integracin de todos los pasos en
el proceso sin importar donde tienen lugar realmente la produccin fsica. Las
implicaciones para la planeacin de proceso son profundas, los fabricantes deben
tener una amplia comprensin de la capacidad de manufactura de todas las partes
en la red de produccin, y deben sobresalir en la difcil tarea de la coordinacin.

7. Tipologa de Sistemas Productivos

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor agregado para el cliente; con empleo de los medios
adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficiente.
Howard en el ao 1965 probablemente fue el primer autor en tipificar los sistemas
productivos. Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en
tres grandes categoras:

Produccin artesanal,

produccin mecanizada o masiva, y

la produccin de proceso continuo

Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las
principales diferencias el grado de estandarizacin y automatizacin, el tipo de
proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Hodward distingue
entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en
serie, y aquellos procesos de transformacin de flujo continuo. En la actualidad
haciendo un anlisis ms detallado de los distintos trabajos de literatura que se ha
consultado; se ha encontrado que otros autores han aceptado por lo general la
existencia de las siguientes tipologas de sistemas o configuraciones productivas
bien definidas: Proceso de proyectos, procesos Job Shop, procesos por Lotes,
Configuracin continua, Just in Time (Justo a Tiempo); sistema flexible de
fabricacin.
A continuacin veremos cada uno de ellos.
1.

Configuracin por proyecto: Produccin generalmente de productos nicos de

cierta complejidad, que requieren gran cantidad de Inputs. stos deben fabricarse en
un lugar definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos una vez
terminados. Como resultado, y a diferencia cualquier otro proceso productivo; los
recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operacin, ya que aqu no existe
flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos tcnicos y humanos quienes
acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo, su
coordinacin adquiere carcter crtico. Existe un connotado inters por el control de
los costos y las fechas de terminacin.

2.

Configuracin de Taller (Job Shop): El sistema de fabricacin Job Shop,

fabrica productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y las pocas
unidades de cada producto. Consiste en una fabricacin que no es en serie, de lotes
pequeos para pedidos nicos o de pequeas cantidades. Por lo regular, implica
productos adaptados, diseados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco
repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por
un mismo obrero o por un grupo pequeo de ellos; los cuales tienen la responsabilidad
de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes,
los recursos son flexibles y verstiles. El flujo de material es irregular, aleatorio y vara

considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el

diseo y las especificaciones del trabajo; as como que aplique capacidad de alto nivel
en el proceso de conversin. En la produccin Job Shop, lo que se trata es de tener un
producto a la medida del cliente.
3.

Configuracin por Lotes: El sistema de flujo en lotes produce menos variedad

de productos en volmenes ms elevados del caso anterior. El mayor volumen se debe
a un aumento de la repetitividad en ciertos artculos que se hacen dominantes. Estos
productos se fabrican en lotes que representan unos pocos meses de requerimientos de
los clientes. En este caso, se requieren ms operaciones y stas son ms especializadas,
por lo que difcilmente un mismo operario puede dominarlas todas con eficiencia
aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las
cuales los lotes sufren distintas operaciones. As, la instalacin se suele dividir en
secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se
suele emplear unas combinaciones de LAYOUT celulares y funcionales. Los LAYOUT
celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos, disponer el equipo en clulas
para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje
son mayormente flexibles, de propsito general. El flujo material es desconectado
aunque regular, variable de un pedido a otro; aunque existen pautas de flujo para
familias de productos y para grandes bloques. Este es el sistema ms utilizado

4.

Configuracin de Flujo Continuo: Este es un sistema automatizado, ms

intensivo capital, y menos flexible. Cada mquina y equipo estn diseados para
realizar siempre la misma operacin, y preparados para aceptar de forma automtica al
trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un
producto o una familia limitada de productos, en volmenes muy elevados. El diseo
de producto es muy estable, a menudo es un producto genrico o commodity. El flujo
material es continuo, sincronizado; integrado a travs de toda la instalacin como si
fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema se basa en un proceso
automatizado, costoso; y el que se especializa en la obtencin de un producto estndar,
donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con la mnima
intervencin de personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para
procurar ser un sistema costeable y eficiente.

5.

Sistema de Produccin Justo a Tiempo: Es importante distinguir entre el

sistema de produccin justo a tiempo; y la tcnica justo a tiempo. Las tcnicas
denominadas justo a tiempo incluyen: el control estadstico de la calidad, polivalencia
de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarizacin de las operaciones, el
enfoque de la produccin mediante arrastre, o KANBAN, LAYOUT celulares,

mantenimiento autnomo, implicacin del personal en las decisiones gerenciales,

resolucin continua problemas, control automtico de defectos, etc. stas tcnicas se
usan en un sistema de produccin Justo a Tiempo, pero tambin se usan en otros
sistemas. El sistema de produccin Justo a Tiempo, es mucho ms que un agregado de
tcnicas justo a tiempo. Surgido en Toyota Motor Company (TMC), es un sistema de
flujo lineal, virtual o fsico; que fabrica muchos productos en volmenes bajos a
medios. Por su diseo, el sistema justo a tiempo fuerza la eliminacin de todos los
innecesarios o desperdicios; y a partir de aqu impone la mejora continua. Esto
conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entrega ms rpidas.
El sistema justo a tiempo es el ms difcil de disear, implantar y gestionar de todos; y
pueden existir diferentes niveles de implantacin del mismo.
6.

Sistema Flexible de Fabricacin: el sistema flexible de fabricacin consiste en

un conjunto o grupo de mquinas controladas por computadoras, y sistemas
automticos de manejo de carga y descarga del material; todo ello controlado por un
computador supervisor. Un sistema flexible de fabricacin, puede funcionar sin
atencin de personal durante largos perodos. Las mquinas, el sistema de
manipulacin de materiales y las computadoras son muy flexibles, verstiles; lo que
permite un sistema de fabricacin flexible fabricar muchos productos diferentes, en
bajos volmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comnmente situaciones en
las que no pueden utilizarse sistemas de produccin en lnea, de flujo ms simples y
baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno de manufactura integrada por
computadora.