2013

INTRODUCCION
REINGENIERIA
La metodologa Reigenieria se compone de varias tcnicas frecuentemente familiares como:
lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades,
entre otros. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologia se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1: PREPARACIN. En esta etapa se definen las metas y objetivos estratgicos

que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y
los resultados de la organizacin.

Etapa 2: IDENTIFICACIN. El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo

orientado cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye
la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems se
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3: VISIN. El propsito de esta etapa es crear una visin del modelo capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal , describir las caractersticas primarias del proceso
debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4: SOLUCIN. En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo

cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico buscar realizar la
visin (etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo
social debe ser necesariamente realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5: TRANFORMACIN. El propsito de esta etapa es realizar la visin del

proceso implementando el diseo de la etapa 4.

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
GLOSARIO DE TERMINOS

CUERPO DEL TRABAJO

LAS CINCO ETAPAS DE RPIDA REINGENIERA
Damos el nombre de rpida reingeniera, o rpida re, a nuestra metodologa de reingeniera
de los procesos (R. P.), porque se ha diseado para producir resultados sustantivos
rpidamente, por lo general en el trmino de seis meses a un ao.
Rpida re se dise para realizar los beneficios que si se pueden obtener en ese espacio de
tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras.
Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.
La metodologa completa supone que las etapas uno y dos (preparacin e identificacin) tiene
como campo de accin los procesos claves de una compaa.
Las etapas tres, cuatro y cinco (visin, solucin y transmisin) se repiten para cada proceso o
grupo de procesos seleccionados para darles reingeniera.
La rpida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se ha diseado
para gerentes y profesionales de la mayora de las compaas sin consultores especializados.

Hay compaas que al usar ellas mismas rpida re, sin ayuda externa. En otras compaas,
todo el equipo de reingeniera fue instruido por consultores que despus actuaron como
facilitadores del trabajo del equipo. Y en otras compaas, los consultores forman parte
integrante de los equipos de reingeniera. Como la rpida re se dise para utilizarla en todos
estos casos, tiene que ser accesible a los no especialistas.
La rpida re se dise de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se puede
ejecutar con un lpiz, papel, un modelo de diagramacin del flujo de trabajo y unos pocos
formularios sencillos.
En un nivel apenas ligeramente ms sofisticado, se pueden pensar en programas de
proyeccin electrnica para las tareas cuantitativas, lo mismo que para la presentacin de
datos cualitativos en forma tabular.
Programas de administracin de proyectores se pueden pesar no slo para planificar y vigilar
el desarrollo del proyecto de reingeniera sino tambin para simples diagramas de flujo del
proceso.
Etapa uno: preparacin
En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr alguna idea de las
metas no financieras.
Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin,
calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento de
organizacin, descentralizacin etc.
As podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visin.
Adems de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar tambin una lista de
cuestiones pertinentes.
Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del
cambio.
Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. O puede ser cualquier otro acontecimiento
que compense al patrocinador de que las cosas tienen que cambiar.

Para una compaa, la descongelacin es algo as como abrir una ventana a la oportunidad.
Lo importante es ver que la nueva reforma represente un avance decisivo emprendimiento, en
relacin con lo que antes exista, y que no sea simplemente un cambio incremental.
El tiempo disponible para el proyecto de reingeniera puede depender nicamente de la
paciencia del patrocinador.
Por ejemplo, una compaa puede verse obligada a redisear su proceso de servicio al cliente
a fin de sustentar un nuevo producto cuya fecha de introduccin ya se fij. Otra compaa
talvez tenga que redisearse y mejorar su rendimiento para evitar ser vendida por la casa
matriz o para alcanzar mejor precio.
En general, el tiempo para el proyecto se debe calcular entre seis y dieciocho meses.
La segunda cuestin es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse
de otras reas, la compaa tiene que aceptar ms baja rentabilidad y debe tomar dinero
prestado, o bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado.
La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cuanto dinero est dispuesto a
gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo.
La tercera cuestin es el riesgo. Qu pasa si fracasa el proyecto de reingeniera?
Durante las cuatro primeras etapas de reingeniera, una compaa tendr oportunidades
adecuadas de cambiar de direccin o suspender el proyecto.
No hay que olvidar que reingeniera significa avance decisivo, no cambio incrementado.
La 4 cuestin es la dimensin social, que est ntimamente relacionada con el riesgo. La
cuestin social es: cunta perturbacin estamos dispuestos a producir en la vida de las
personas?
Para los empleados que quedan en el proceso rediseo, la vida tambin cambia en general,
en los procesos rediseados los cargos son ms amplios y requieren mayor responsabilidad.

Hay ms autonoma y menos supervisin. Los socios en los negocios, como vendedores,
proveedores, asociados en empresas conjuntas y clientes, tambin pueden ser afectados por
la reingeniera.
La ltima parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniera por
lo menos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos. El primero es el que ejecuta las
etapas uno y dos, preparacin e identificacin. El segundo tipo de equipo de reingeniera es el
que ejecuta las etapas visin y solucin.
El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapas cinco, transformacin. Elegir personas
idneas; para los equipos de reingeniera es uno de los factores crticos para el xito de un
proyecto de este tipo.
Sus miembros deben no slo dar informacin acerca de sus respectivas reas y cmo les
afecta el proceso sino que tambin deben representar a esas reas.
Dos caractersticas que buscan al escoger a los miembros del equipo: conocimientos y
autoridad.
La R. P. es un programa que una compaa puede delegar tranquilamente en personas de
fuera, como por ejemplo, con consultores de administracin. Tiene que hacerla el personal de
la misma compaa, otra parte, personal de fuera tratarse de consultores, empleados de otras
divisiones o de individuos contratados ex profeso representan un papel valiossimo en los
proyectos de reingeniera.
Los consultores, sean internos o externos, suelen aportar igualmente mtodos especficos,
herramientas y experiencia al proyecto de reingeniera.
Tambin es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo suficiente para dedicarlo
trabajo del proyecto.
Preparacin: una vez organizado el equipo de reingeniera, est listo para recibir su
constitucin: el mando que le da el grupo ejecutivo. En este punto, la ltima tarea de dicho
grupo es evitar ese mandato al equipo de reingeniera, y hay varias maneras de darlo, segn
la cultura de la compaa y la oportunidad de las cuestiones.
TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO

Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misin. Incluir definir las expectativas de la
administracin, desarrollar trabajo de equipo, aprender el mtodo, escoger las herramientas
manuales o automticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una terminologa comn,
trabajar como ejemplos de reingeniera, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO
La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan
global para el resto del proyecto.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y defiende los
mtodos de administracin de este si todava no se han especificado.
Estos dos factores la tecnologa y las personas son la clave de la transformacin de los
procesos en la vida de los negocios.
En muchos proyectos de reingeniera se comete el error de "tecnocentrismo". Se dicen cosas
como: (estamos rediseando, hemos adquirido procesamiento de imagen", o bien: "estamos
adquiriendo procedimientos de imagen", o bien: "estamos rediseando, estamos pasando
plataformas de cliente / servidor".
1. Porque se necesita el proyecto de reingeniera.
2. Cul es su alcance.
3. Qu resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniera. La reingeniera
cambia los procesos: la manera de hacer el trabajo.
R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar.
La herramienta ms poderosa que tiene la administracin es la comunicacin. No hay ninguna
"reingeniera secreta", de modo que la eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin,
sino entre comunicacin administrada y comunicacin no administrada.
Administrando la comunicacin, la compaa por lo menos dispone de los medios para hacer
frente a estos hechos.

El mecanismo de retro informacin es muy importante por tres razones: la primera, porque
proporciona al equipo de reingeniera la manera de verificar el acierto de lo que est haciendo,
la segunda, por qu sirve como mecanismo de evaluacin, y la tercera, porque da a los
receptores una sensacin de participacin de no poder darles un canal de comunicacin de
una sola va.
La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera tiene una importancia crtica
porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse los ms temprano que se
pueda y debe contener los4 elementos siguientes:
Esperan administracin.
1. Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniera y porque.
2. que ocurrir durante el proyecto y cuando.
3. qu participacin tendrn las personas en el proyecto.
4. qu se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectar a todos los
interesados.
A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situacin actual, ni sealar a
ningn grupo para elogiarlo.
Si en la compaa es estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines
informativos), sera lgico adoptar este formato.
La idea es evitar a los empleados una visin previa de lo que ser la cultura al terminar la
reingeniera.
ETAPA 2: IDENTIFICACIN
El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos
orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y
xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos,
volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear.

La etapa de ubicacin, lo mismo que la de preparacin es para realizarse una sola vez por
cada programa de reingeniera.
En otras palabras, las etapas de identificacin y preparacin capacitan a una compaa para
resolver que procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de visin, solucin y
transformacin.
TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES
En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se
identifican las diversas interacciones entre la organizacin y los clientes.
Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos con el cliente, puesto que
todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito
dependen en ltima instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que
llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades
del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene
pocos nichos en que una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela.
Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa rpida Re
pronto baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender a la cliente: quin es,
que necesita o que desea, y porque es importante para l.
A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general
como resultado de actividades estudios especiales continuos emprendidos por departamentos
de marketing o cuentas.
Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener
buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Esta la
primera cuestin. Por ejemplo, cuando cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente
quiere es un precio bajo pero un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o
rendimiento.
Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de
servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o
servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los
usuarios finales. El equipo de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas.

TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales
niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas
actuales e identifica los problemas de rendimiento.
Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa
definir qu significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas
compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del
producto.
Es ms; para que las medidas sean tiles herramientas de administracin, tienen que guardar
relacin con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto
tiempo, el punto de referencia puede ser una lnea base o una norma.
TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES
Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" conque negocian las organizaciones. Por ejemplo,
en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Adems,
las entidades tienen atributos que las describen; nmero del seguro social, fecha de
nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se
encuentran la entidad, por ejemplo, dilogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y
empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos
interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o
cheques, son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos.
Esta tarea define tambin los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona
los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican que interaccin causa cada
cambio de estado. Si al lector le parece extraa esta abstraccin, no est solo. La mayora de
las personas a quienes enseamos la metodologa tienen una reaccin anloga. Sin embargo,
sta atraccin es parte cortante de la metodologa rpida Re.
El primer propsito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del
negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones
El propsito de la atraccin es estimular dicho cambio presentando los familiares en una forma
no familiar, ms o menos como se vera su vecindario si uno lo viera antes de un globo una

avioneta. El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de una
compaa.
El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el
proceso rediseo y cmo organizarlo. Puesto que las entidades son "cosas" de inters, son las
candidatas o das para registro de informacin. Es decir, necesitaremos un conjunto de
informacin sobre cada caso de cara entidad (sus atributos), por ejemplo, de cada empleado,
cada mquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado
(inactivo o jubilado, recibido o despacho.
TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS
Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores
crticos del xito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier
estmulo adicional que cause un cambio de estado.
TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES
Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de
estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en
que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las
actividades de valor agregado entre las caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia,
cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la
primera vez.
TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO
En este punto de la metodologa rpida Re, los estados de proceso han cumplido su
propsito.
Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la
eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms
ntimamente con los de sus clientes.
Para estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir
sus interfases como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por
un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por

pagar. Esta tarea identifica tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones
con los procesos.
As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente,
requiere medida del rendimiento (externos), as tambin requiere medida del rendimiento
interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los
clientes internos, y las incorpora tambin en el modelo de proceso.
TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIN
Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades
principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso /
organizacin.
TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada
proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de transacciones. sta
informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y por proceso,
lo mismo que el costo unitario por transaccin.
Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los
recursos. Esto se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseando para
obtener la medida que la mejora que producir la reingeniera.
La metodologa de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de
actividades.
TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS
En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades
fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se
toman estos cincuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la
reingeniera el enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de
reingeniera.
Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que
recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar

prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y
anlisis de alternativas.
Los tres componentes principales del anlisis son:
1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.
2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso.
3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada
proceso.
La cuantificacin de beneficios esos son los requisitos a que ms se resiste un equipo de
reingeniera porque sus miembros estn acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas
nicamente despus de un anlisis mucho mayor que el que permite la etapa de
identificacin.
Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como
que procesos redisear y en que orden, se necesita una precisin y una exactitud mayores
que las que aqu se ilustran.
Otro error comn es tratar de reducir un anlisis complejo de mltiples factores a una sola
funcin numrica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada
factor para cada proceso, asignando luego ponderaciones a los diversos factores, y,
finalmente, sumando los puntajes ponderados de los procesos para obtener un puntaje total
para cada proceso.
ETAPA 3: VISIN
El propsito de esta etapa es desarrollar una emisin del proceso, capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes
del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y
cuestiones corrientes.
La capa de visin y las que les siguen se disearon para practicarse una vez para cada uno
de los procesos que se van a redisear.

La "visin", que es la meta y el producto de la capa de visin, es ms que una idea y menos
que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso.
Algunos tratadistas de reingeniera empiezan su descripcin de este proceso con el desarrollo
de una visin.
Las tareas 3. 1 y 3. 2 tienen por objeto entender la estructura del flujo del procedimiento
actual.
TAREA 3. 1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO
La estructura de proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos y
estmulos. Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un
proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un
resultado. Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus
insumos).
El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es desarrollar eficiente comprensin de tal manera cmo
funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseados que los van a
reemplazar representen realmente una gran mejora. El nivel de detalles que se necesita para
llegar a sta comprensin ser distinto en diferentes casos pero siempre ser menor que el
que se necesita para corregir de proceso actual.
TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO
En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de
rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las
que son puramente de control interno.
Como la etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una compaa, era
entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la
etapa de visin tratamos nicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera
que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que
atiende el proceso escogido.
En esta tarea, el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos que agregan (o
que quitan) valor. Una vez que stos son conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el

diseo de los procesos siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan
valor y tratar de eliminar las que no agregan valor.
La manera ms fcil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de
cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. La ejecucin de este paso ejercer
un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es as, el paso se conformar con la
definicin del valor agregado: hacer algo que el cliente quiere. El paso puede tambin ejercer
un impacto negativo, o ningn impacto, sobre la medida de rendimiento.
El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes
claves: "Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?"
Y "qu estamos haciendo que en realidad?".
Volver a recoger un pedido que se haba recogido incorrectamente mejora la precisin pero
aumenta el tiempo del ciclo. Aqu la alternativa entre despachar un pedido incorrecto ms
pronto y un pedido correcto un poco despus es obvia, pero ste no es siempre el caso.
TAREA 3. 4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO
En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se
lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las
organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser
compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores
de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento
de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y
evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos.
El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas: por qu realizamos nuestro
proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos
aprender algo de ellos?.
El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Se populariz
desde mediados hasta fines de los aos 80 como parte del movimiento en favor de la calidad,
y es una actividad que se requiere para toda compaa que aspire al premio nacional de
calidad Malcolm Baldrige.

Pero lo que s es claro para nosotros es que el benchmarking "clsico" no es ni factible

necesario para la reingeniera de procesos (R. P.. No es factible porque se emplea en ella
demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para un proceso de reingeniera.
En el benchmarking clsico puede gastarse enormes cantidades de tiempo investigando a
otras compaas; seleccionando inhibiendo variables de rendimiento; normalizando resultados
para asegurar que se compare entidades homogneas; y negociando, arreglando y llevando a
cabo visitas recprocas con las muchas compaas.
Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y
terciarias de informacin, rara vez de fuentes primarias.
An as, el mtodo de adquirir informacin es de preferencia el telfono, ms bien que visitas
personales.
El propsito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista
adicionales sobre las caractersticas de nuestra propia prctica; Y segundo, obtener ideas de
cmo hacer mejor lo que hacemos. Para cumplir este propsito no es necesario tener medidas
numricas precisas del desempeo relativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma
general. Si la compaa X parece tener un rendimiento que es 15% superior al nuestro, no
importa que realmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo debemos descontar una
estimacin demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que nosotros y
la compaa X. miramos el rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un
avance decisivo, y un 10% o un 20% no representan nada sensacional. As que
probablemente llegaramos a la conclusin de que la compaa X. no es contra el proceso
mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera del 50%, entonces s es claro que habra
que investigar el asunto ms a fondo.
TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:

Fuentes del problema y errores.

Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.

Disfunciones e incongruencias.

Fragmentacin de actividades u oficios.

Lagunas de informacin o demoras.

Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qu es como es, est haciendo
arqueologa industrial, pues los procesos en la mayor parte de las compaas no se disearon
desde el principio sino que son ms bien accidentes histricos, acumulacin de costumbres y
prcticas con una capa de sistemas y procedimientos.
La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, caractersticas
y elementos del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto.
TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES
La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el nico
propsito de esta evaluacin es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se
han de incorporar en la visin del proceso. La etapa siguiente, solucin, se tomarn
decisiones especficas sobre cmo alcanzar la visin del proceso, y entonces s se pueden
hacer clculos ms confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de
proyecto es que el patrocinador acepte la visin y lo autorice para seguir adelante y pasar a la
etapa siguiente.
TAREA 3. 7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)
Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todo a las medidas de
rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tiene
interfaz con clientes y proveedores.
TAREA 3. 8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)
Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de
rendimiento interno. Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantes internos como
clientes y proveedores. Esta tarea describe tambin cmo se ejecutaran las funciones claves
de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.
TAREA 3 .9: INTEGRAR EDICIONES

Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales
conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin
integrada ms eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultneamente o
por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la visin final debe ser internamente
coherente y convincente.
TAREA 3. 10: DEFINIR SUBDIVISIONES
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso, y la
posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin
completamente integrar. Cada subdivisin, si se define se relaciona con metas de rendimiento.
ETAPA 4 A: SOLUCIN: DISEO TCNICO
El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La
etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos componentes:
diseo tcnico y diseo social.
Shoshanan observar que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el
rendimiento del trabajo. La primera y ms popular es la automatizacin y el reemplazo efectivo
de tareas manuales por tareas de mquinas.
La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron
registro electrnico del proceso que est automatizando. El tercer capacitadores de R. P. es el
potencial humano.
La mayor debilidad de la organizacin de mando y control es que es inflexible y pesada. Los
trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organizacin no
estn facultados para responder a los cambios que encuentra. Deben transmitir informacin,
lenta e imperfectamente, a los altos ejecutivos, que slo se resuelven cmo se debe
responder.
El modelo de mando y control se ven hoy como una organizacin cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia
responda. Y grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos ms rpido
de lo que se poda prever. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y
tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como

catico. En este tipo de ambiente la nica respuesta racional es desarrollar formas

organizacionales ms aptas para reaccionar y hacer frente a los hechos imprevisibles.
Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben
apoyar ambos las metas del proceso.
Walton hizo otra observacin muy importante: la tecnologa en s misma es neutral con
respecto al papel que se asigna a los seres humanos. La tecnologa que se puede usar para
controlar a las personas o para facultarlas.
TAREA 4 A. 1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES
Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica tambin la direccin y la
cardinalidad de dichas relaciones, es decir, si la relacin es de uno a uno, de unos muchos, o
de muchos a muchos, y cul entidad es "duea" de otra entidad. Puesto que las entidades son
las "cosas" enormemente conque tiene que ver un proceso, los elementos tcnicos del
proceso comprenden informacin sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para
modelar los tractos
Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso.
Niveles subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la
implementacin lgica del modelo informativo. Sin embargo, para el propsito de la presente
etapa slo necesitamos conocer las entidades.
TAREA 4 A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre
procesos, o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el
rendimiento. Identifica tambin casos en que una mejor coordinacin entre actividades
mejorara el rendimiento.
TAREA 4 A. 3: INSTRUMENTAR E INFORMAR
Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso,
define puntos donde la informacin se puede almacenar y agregar procesos, segn se
necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Por instrumentar queremos
decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las
cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la

informacin de rendimiento de una forma til. Los instrumentos tienen que suministrar
informacin completa y congruente.
En un proceso de reingeniera, el equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo
de informacin. Con frecuencia se llevan registros y se preparan y distribuyen informes que
son totalmente innecesarios. Un consultor, estudiando los procesos de una compaa
manufacturera pequea, descubri que el gerente de la bodega preparaba todos los lunes por
la maana un informe sobre el consumo de tarimas de madera; la semana anterior y lo remitia
al director ejecutivo, ste no tena ni la ms remota idea de que existan tales informes, pues,
sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente de bodega no
sabia por que preparaba tales informes; ese haba sido uno de los deberes que le haba
dejado su antecesor en el cargo. Nadie se explicaba semejante caso hasta que el director
ejecutivo record que, diez aos antes en un cctel haba conocido a un individuo que
fabricaba tarimas: este le dijo que le poda ofrecer tarimas a muy buen precio, y le pregunto
cuantas necesitara su compaa. El director ejecutivo no lo sabia, pero prometi averiguarlo.
El lunes siguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidi que le preparara un
informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y despus nadie se acord de
advertirle al gerente de bodega que suspendiera ese trabajo.
TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIN:
Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfrases,
tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes de informacin, y
con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cual de los duplicados se
debe dar crdito.
La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso,
y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el
trabajo han producido por lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales
incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios apoyado por una combinacin de
sistemas manuales y computarizados que no guardan relacin entre s. Esta ambientacin de
la informacin sobre el proceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas:

Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a la forma
requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de
computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de
computador.

Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripcin.

TAREA 4 A..6: REUBICAN Y REPROGRAMAR CONTROLES
Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso,
simplificando la estructura de control de ste. Se logr esto integrando los controles en
actividades que si agregan valor, tratando de detectar errores por evitar errores, y trasladando
la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde ste se presenta.
Cuando se gozan sistemas manuales, los procesos sobre su mayora seriales porque toda la
informacin necesaria para procesar una transaccin tiene que pasar por el proceso junto con
la transaccin. Distintas personas no pueden trabajar al mismo tiempo en esta porque el
archivo slo puede estar en un lugar a un mismo tiempo. Las compaas que gozan tales
sistemas suelen tener departamentos centralizados de archivo, que cual destacan los archivos
segn se necesite.
A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacan en serie elevada ejecutar
en paralelo.
TAREA 4 A. .7: MDULO ANALIZAR
El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseado que se pueden
implantar independientemente. Esta participacin del proceso, que existe, permite que el
proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.
El anlisis formal de esta tarea consiste determinar las dependencias entre las actividades del
proceso revisado y en determinar interacciones entre actividades y entidades.
TAREA 4 A. OCHO: ESPECIFICAR IMPLANTACIN
Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas
estructurales y alternativas de implementacin. El anlisis de estas alternativas conduce
enseguida a la implantacin elegida.
TAREA 4 A. 9: APLICAR TECNOLOGA
La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos. Las
principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:

Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrnicas,

presupuestos, o los estndar de contralor real.

Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro pelcula.

Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes.

Control, por ejemplo; telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentacin,

mand control.

Identificar, por ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas, respondedoras.

Manufacturar, por ejemplo; diseo ayudado por computador, manufacturar computarizadas o

integrada, manejo de materiales, robtica.

Dar movilidad, por ejemplo; telfono celular, jugadores ratn o manuales.

Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras.

Compartir informacin, por ejemplo; bases de datos, servicios de informacin externas y

deberes.
TAREA 4 A. 10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIN
La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera.
Detiene adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que antes y el
conocimiento de los planes se extender ms all del equilibrio y de sus patrocinadores.
Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y
sus problemas, y luego hacer frente a sus problemas. Otro requisito previo es ver que las
personas necesarias llegan participando en el proyecto y comprometidas con l.
ETAPA 4.B: SOLUCIN: DISEO SOCIAL
El diseo social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseo tcnico pues
para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El
propsito de sta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de

diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos,

planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseo.
TAREA 4 B. 1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso
facultar al personal que tiene contacto con l.
Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las
destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto
con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la primera vez.
La reingeniera de procesos est firmemente dentro de la teora y de administracin. Estimula
la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la
organizacin se impide. Una manera como la administracin estorba el buen desempeo del
individuo es que no le comunica claramente al empleado que es lo que quiere que este rea.
El diseo social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. En particular, esta
tarea examina los cambios que se necesitan en la definicin de empleos de contacto con el
cliente: la responsabilidad y la autoridad se les asigna y ciertas son conmensurables o no con
el alcance del empleo.
TAREA 4 B. DOSIS: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERSTICAS DE CARGOS
Todos los cargos, an los ms sencillos, tienen mltiples requisitos: caractersticas humanas
que son importantes en su desempeo. Hasta el del consabido autmatas que no hace ms
que apretar tuercas en una lnea de montaje se podra describir en funcin de caractersticas
tales como destreza manual, a fuerza, o capacidad de poner atencin.
Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cmo hacer las cosas.
El trmino destreza es sinnimo de arte de oficio porque la esencia de una vocacin es el
conjunto de destrezas que se requieren para su oficio.
El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educacin y ampliar y que
modificar con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos consiste en el
contenido que un trabajador aporta al cargo.
TAREA 4 B. 3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS

En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientacin que se

necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de
rediseo en esta tarea, examinamos la agrupacin de requisito de los cargos para determinar
cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora, cuales combinar y
cules eliminar. En una situacin ideal, o slo cargo realizara todo un proceso, como lo cual
se eliminaran todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a
comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reducira tambin las oportunidades de introducir
errores en el proceso.
TAREA 4 B. 4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL
sta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimiento y
orientacin que se requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos de una matriz.
La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa. La parte mecnica consiste en hacer el
nivel de cada requisito del cargo rediseado igual al mximo de los niveles en cualquiera de
los cargos combinados para formar el nuevo.
TAREA 4 B. 5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL.
En esta tarea se especifica cmo se van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres
componentes principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para ser que la gente
trabaje de acuerdo en la misma direccin. Los deberes del lder son planificar y fijar la
direccin. La direccin del trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se
necesita, que lo hagan personas idneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. En teora
tradicional de administracin, estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo
individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos
en los tres papeles.
El dueo del proceso es el gerente de ms bajo nivel responsable de todo el proceso. En una
organizacin no rediseada, el dueo, segn esta definicin, es el director ejecutivo en jefe de
operaciones puesto que la mayora de los procesos sobre intereses funcionales. En una
organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de
este: nadie tiene que rendir cuentas de los resultados. Generalmente, los candidatos a dueos
son los gerentes de ms alto nivel. La era de diseo con frecuencia organizaciones que son
"ms planas" de lo que eran antes, es decir, que contienen menos niveles de administracin.
Puesto que todos los empleados estn facultados, ms ellos son responsables de su propio

trabajo o forman parte equipos autnomos, de manera que los gerentes tienen menos
responsabilidad de la direccin del trabajo.
Cuando no se observa la estructura organizacional de una gran compaa, con muchos
niveles de administracin y muchos empleados administrativos y profesionales de apoyo, se
da rpidamente cuenta de que toda la estructura entre el primer nivel gerencial y la alta
administracin es decir, la gerencia media se dedica principalmente a permitir informacin
entre unos y otros. En la direccin hacia arriba, analiza, interpreta, sintetiza y lleva a cabo
estudios especiales para informar a los altos administradores. En la direccin hacia abajo
traduce la estrategia de los altos administradores en tcticas, polticas y procedimientos
operativos. Al ejecutar stas funciones, los gerentes medios agregan pero tambin sustraen
valor.
TAREA 4 B. SEIS: REDISEAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES
Esta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de
asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el nmero
de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Los equipos definidos para proceso
rediseado son esencialmente diferentes de los equipos elegidos para proyectos, tales como
el equipo de reingeniera.
En los procesos rediseado, en cambio, los equipos son caractersticas permanentes del
proceso. Generalmente se disean para llevar a cabo actividades, subprocesos, o el proceso
total, es decir trabajo de repeticin ms bien que un proyecto.
Cuando el diseo para un proceso rediseado coloca todos los equipos e individuos dentro de
una sola organizacin, o cuando mucho de unas pocas, reduce el nmero de fronteras
organizacionales que proceso tiene que cruzar. Esto mejora automticamente la eficiencia y la
calidad del proceso. Por qu? Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo
adicional: esfuerzo para traspasar trabajo, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar,
controlar, registrar, reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el proceso crea
oportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo, de malentendidos, de
malas interpretaciones, malas comunicaciones errores de trascripcin.
TAREA 4 B. 7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS

Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientacin,
frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consiste
primero de cambio que requiere la transicin.
Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y
orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esta caracterstica.
La media de dificultad de la transicin se us para planificar por adelantado la reorganizacin
y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrira en la
tapa 5.
TAREA 4 B. 8: DISEAR PLANES DE CARRERAS
Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transicin de un cargo
nuevo a otro tambin nuevo. La tarea ofrece una solucin formal para uno de los problemas
ms enfadosos de la reingeniera. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar
transiciones del cargo a cargos, o del cargo real cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A.
Si pasara de A a B es ms difcil y que de B a A, a entonces claramente el cargo B es de
hecho "mayor". Esta tarea considera todas las transiciones y determina cules son factibles.
Esto lleva directamente al desarrollo de carreras.
TAREA 4 B. 9: DEFINIR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN
Hasta aqu, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseo social necesario para realizar la visin
final del proceso. Esta tarea examina el diseo social de las subdivisiones, y la hay. Se lleva a
cabo paralelamente con la tarea 4 a. 8, "especificar implantacin", para que los elementos
sociales y tcnicos del proceso sean congruentes.
El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema al equipo de
reingeniera. Por una parte, los patrocinadores y otros interesados estn naturalmente
impacientes por ver resultados, y el equipo de reingeniera, por su parte, no quiere pasar por
alto ninguna oportunidad obvia de mejoramiento. Por otra parte, es muy fcil caer en la trampa
de perseguir ganancias fciles y perder en ello el impuls para ganancias ms significativas.
EL TAPA 4 B. 10: REDISEAR PROGRAMA DE GESTIN DEL CAMBIO

Esta es la tarea ms importante de la rpida RE porque ms proyectos de reingeniera

fracasan por falta de una eficientes gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico
social.
A esta altura del proyecto de reingeniera ya se habrn definido las dimensiones mayores de
esta cuestin: definicin de cargos, estructura organizacional y nmero de personas. La tarea
programa de gestin del cambio empieza 40 axiomas de los interesados y sus problemas.
Algunos interesados son personas que disean los mismos cargos y tiene intereses comunes,
de modo que el cargo mismo se puede tratar como el interesado.
Los empleados constituyen una clase o va de interesados, pero hay tambin muchos otros.
Segn la organizacin, puede incluirse entre ellos los distribuidores y los representantes de
ventas, los proveedores, accionistas, reguladores y directores.
TAREA 4B.11: DISEAR INCENTIVOS
El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de
cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transicin al nuevo proceso, alcanzar los
niveles dictados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.
El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte.
De igual modo, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Una vez que el individuo
tiene lo "suficiente" de bienes materiales para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, ms de
los mismo ya no lo motiva.
Para complicar ms an las cosas, considerarse el dinero. El dinero es el incentivo ms
comn que se usa en los negocios, y puede contribuir a cualquiera de los cinco niveles de la
jerarqua y a todos ellos.
Con todo, el dinero es un motivador dudoso y ambiguo. Es dudoso porque, en las cantidades
que generalmente empleamos para motivar a las personas, hace una contribucin marginal a
la satisfaccin de las necesidades.
TAREA 4 B. DOSIS PLANIFICAR IMPLEMENTACIN

En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectos sociales del
proceso rediseado, inclusive hubo contratacin de empleados, educacin, capacitacin,
reorganizacin y reubicacin.
Estos planes sern luego introducidos por fases, juntamente con los paralelos de
implementacin de los aspectos tcnicos del proceso, desarrollados en las tarea 4A.10.
Esta tarea define tambin la "estructura de gobierno" para el etapa 5, es decir, el papel y las
responsabilidades del patrocinador del proyecto de reingeniera, el dueo del proceso, el
gerente del proyecto de reingeniera y de otros individuos y organizaciones. A las funciones de
servicios de informacin y de recursos humanos les corresponde un papel principal en la
etapa 5
ETAPA 5: TRANSFORMACIN
El propsito de sta etapa de realizar la visin del proceso implementando el diseo producido
el etapa 4. Las preguntas claves que contesta sta etapa son:
Cundo debemos empezar a controlar el progreso?
Cmo sabemos si vamos por buen camino?
Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
Cmo podemos asegurarnos de que el periodo de transicin no haya tropiezos?
Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo?
Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
Entre los participantes en la etapa de transformacin se incluyen el equipo de reingeniera y
las organizaciones de apoyo, tales como servicios de informacin, recursos humanos,
administracin de oficinas, instalaciones, ingeniera industrial, interesados en el proceso, el
dueo del proceso, del patrocinador y otros miembros de la alta administracin.
En algunos proyectos de reingeniera el equipo del proyecto acta como comit directivo, y la
principal responsabilidad de la implementacin recae sobre las organizaciones zonales en
otros proyectos, el equipo de reingeniera acta como contratista general, y hacer por s

mismo las cosas que puede hacer y subcontrata las que no puede hacer con las
organizaciones funcionales poco abastecedoras externas.
TAREA 5. 1: COMPLETAR EL DISEO DEL SISTEMA
En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodologa rpida se vale de la
nomenclatura de ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier mtodo probado, desarrollo es
igualmente vlido.
El diseo y el desarrollo de sistemas automatizados de aplicacin es una empresa llena de
riesgos y dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales
sistemas desde hace por lo menos 30 aos, el ndice de xitos es considerablemente ms
bajo el de otros esfuerzos organizaciones sindicales.
La causa primaria de estos efectos insatisfactorios es que la mayora de las organizaciones no
han rediseado su proceso de desarrollo de sistemas. ste es un tema que merece su propio
libro, y muchos de los ya escrito sobre reingeniera de software, metodologa que desarrollo
de sistemas, y administracin de proyectos.
TAREA 5. 2: EJECUTAR DISEO TRMICO
Esta tarea tiene que ver con el diseo "interno" del sistema nuevo o revisado que apoyar
proceso rediseado. Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor.
Las decisiones sobre seleccin de plataforma de ser impulsadas por las necesidades y por la
disponibilidad de software de aplicacin. En igualdad de circunstancias, un equipo de
reingeniera debe escoger primero el paquete de aplicacin ms apropiado y luego la
plataforma en la cual funcionar mejor.
Una vez que sea seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea depende de si la
aplicacin se va basar el paquete o se va a desarrollar individualizada.
TAREA 5. 3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIN
Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir,
determina como verificar la correccin y la calidad de las entregas del proyecto.

La tarea determina tambin los mtodos que se van a usar para conversin y transicin y
desarrolla un plan de implantacin por fases.
Tambin hay varias cuestiones implicadas en implantar o llevar al terreno el sistemas,
particularmente en una organizacin geogrficamente dispersa. El personal que va estar
encargado de llevar el sistema al terreno "en principio" debe tambin intervenir en la
planificacin.
Finalmente, la tarea gradual los impactos del nuevo sistema y define los planes de retirada y
contingencia.
TAREA 5. 4: EVALUAR AL PERSONAL
Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin,
el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluacin de actitud es muy
importante
A pesar de todas estas prcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la
cuestin sta en quienes conservar. El primer criterio debe ser la actitud de una persona para
el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la conformidad de la persona con el
cambio, si lo coge con entusiasmo con temor. Una vez que esperamos quienes van a manejar
el proceso rediseado y conozcamos sus actuales destrezas, conocimientos y orientacin en
comparacin con los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades de capacitacin
de cada persona.
TAREA 5 .5: CONSTRUIR SISTEMA
Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso
se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de
datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentacin. Cuando el
proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalacin y modificacin o extensin del
paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende tambin conversin de datos.
TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL
sta tarea da capacitacin en operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo
proceso, cost tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye

igualmente

instrucciones

particulares

cuando

los

empleados

asumen

dichas

responsabilidades por primera vez.

A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras sta todava
siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y
aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece
casos adicionales de prueba y no planificados para evaluar.
TAREA 5. 7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO
Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en una rea limitada a fin de identificar
mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantacin total.
TAREA 5. 8: REFINAMIENTO Y TRANSICIN
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implantando proceso de
una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado
En la tarea 5. 3.
TAREA 5. 9: MEJORA CONTINUA
La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes sino porque
se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero mejora continua es el trmino que se
emplea en la literatura sobre la materia y es el que nosotros usaremos.
La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones
porque tienen muchos procesos distintos que redisear, por ejemplo cuando una empresa se
compone de muchas unidades diversas. Y algunas organizaciones pueden verse en el caso
de redisear repetidas veces porque estn en una industria que encuentra cambios
frecuentes, por ejemplo en tecnologa, reglamentacin o competencia. Pero la mayora de las
compaas no deben estar obligadas a redisear muy amenudo. Para ellas basta con mejora
continua.
SELECCIN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERA:
La reingeniera de procesos es un ejercicio de administracin del detalle: del tipo de actividad
que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas.

Elegir herramientas de Reingeniera es distinto de la decisin de adquirir el software normal.

Es un proyecto que no es de reingeniera, esperamos que la misma herramienta se aplique
por el mismo personal una y otra vez a lo largo de los aos, y, por consiguiente, podemos
justificar una inversin considerable para adiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar
consultores para que las cosas se hagan bien desde el principio.
BENEFICIOS Y REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS:
Si vemos la compra de herramientas como una inversin, los beneficios que se esperan de la
eleccin deben superar a los costos esperados dentro del periodo de la inversin.
Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de reingeniera nos
hacen ver los beneficios y los requisitos de una herramienta desde un nuevo punto de vista.
NUEVO PUNTO DE VISTA: BENEFICIOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERA

mejora de productividad.
Proyectos ms rpidos.
Ms altos niveles de calidad.
Eliminacin de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentracin en trabajo que agrega
valor.
Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seis meses o ms,
pregntese si esa herramienta es indispensable para el proyecto de R. P.; si no descrtela.
NUEVO PUNTO DE VISTA: REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERA
Las herramientas de reingeniera, deben:

Ser utilizables por las personas de negocios.

Generar un rendimiento sobre la inversin,

Intensificar la calidad de la visin.

Imponer consistencia de diseo.

Dar refinamiento de arriba hacia abajo

PLATAFORMAS
La eleccin de una herramienta de ingeniera automatizada implica igualmente la eleccin de
computadores, sistemas operativos y redes de rea local que funcionen con las herramientas.
Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya esta disponible en en la
compaa, entonces el equipo de reingeniera tendr que adquirir y operar el mismo una
plataforma.
Estas consideraciones sealan una diferencia muy importante entre la decisin sobre
herramientas de reingeniera y la decisin sobre plataforma. Mientras que la decisin sobre
herramientas tiene que ver con una ventana de rendimiento sobre inversin de un ao, la
decisin sobre plataforma tiene que ver con una ventana de RSI de tres a cinco aos.
Obviamente las herramientas de reingeniera tienen que funcionar sobre alguna cosa, de
manera que cualquier conflicto entre elecciones de plataforma y de herramientas tiene que
resolverse. Como el caso de seleccin de herramientas para la era de el desarrollo de una
estrategia para la seleccin de plataforma se gua por las cuestiones pertinentes.
NUEVO PUNTO DE VISTA: LA INTEGRACIN COMO PORCIN DOMINANTE
Las cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma de reingeniera son:

Productividad.

Costo beneficio.

Compatibilidad con normas actuales.

Compatibilidad con normas futuras.

Amplia disponibilidad herramientas alternas.

La integracin afecta directamente a la productividad al facilitar los vnculos entre usuarios y
procesos. Estos enlaces a grandes mejoran directamente los tiempos de procesamiento y

disponibilidad de informacin. A tareas manera de mejorar la productividad, pero la integracin

la mejora mediante normas que aseguran que distintos herramientas operen toda en la misma
forma compatible.
NUEVO PUNTO DE VISTA: ESTRATEGIA DE SELECCIN DE PLATAFORMA
Primero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniera proviene del software.
Segundo, salud en ambientes de computadores grandes y mini computadores, la eleccin de
sabor ser el impulsor de cost en la decisin sobre seleccin de herramientas. Es de
presumir que un corto de reingeniera no elegir una plataforma de computadores grandes, a
menos que ste se halle instalado en la compaa, pero an as, la inversin software para
herramientas de reingeniera puede ser superior a partir inversin instrumental en hardware.
ALTERNATIVAS DE PLATAFORMA
En la prctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho ms limitadas
que lo que podra parecer a primera vista. Muchos tipos de plataforma que seran aceptables
tienen que limitarse por naturaleza de la tecnologa que emplea. En primer lugar, es muy poco
probable que los beneficios esperados de una herramienta sean tan grandes que justifiquen la
compra de grandes computadores o mini computadores. En segundo lugar, los sistemas
operativos nix son manejados generalmente por estaciones de mandos de ingeniera, razn
por la cual las personas de negocios requieren mucho entrenamiento para poder usar estos
sistemas.
Por un proceso de eliminacin, hemos llegado an con un tomo reducido de elecciones de
plataforma. Lgicamente, este conjunto reducido es el que se encuentra ms comnmente
joyeros negocios: los computadores personales. Esta versin nos deja todava con varios
detalles de plataforma por decidir, incluso:

Computadora personal tipo husped.

Sistemas operativos: dos, Windows, os/2.

Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.

COSTO GLOBAL DE LA HERRAMIENTA:

Cmo se ha dicho arriba, la eleccin de herramientas es ante todo una cuestin de los
beneficios desesperan por un costo determinado.
Eleccin de herramientas se incluyen:

Curva de aprendizaje.

Integracin.

Expectacin de costos durante la vida de la herramienta.

CONTRA DE APRENDIZAJE
Al estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realista la
expectativa sobre lo que costar aprender a manejarla. La experiencia de otros, ojal con la
misma herramientas que uno est considerando, le puede decir mucho sobre lo que puede
esperar. Si no se encuentra usuarios de la misma herramientas, deben buscarse usuarios de
herramientas similares.
INTEGRACIN
La automatizacin de la R. P. requieren ms de una herramienta. Cada herramienta se orienta
a una especialidad, pero la reingeniera es inherentemente una actividad de mltiples
especialidades. Como se necesitan mltiples herramientas, es preciso tener alguna manera
de integrarlas. Por integrar queremos decir utilizar la informacin de salida de una herramienta
costo insumo para otra: aprovechar el resultado del anlisis del proceso, insumo para las
herramientas remodelacin. La informacin de salida de las herramientas de reingeniera
tienen tambin integrarse en los documentos de procesamiento de palabras.
HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTO
Las herramientas de gerencia de proyecto desempean dos papeles principales en la
automatizacin de R. P. el papel obvio es apoyar la planificacin y la operacin del proyecto.
Pero otro papel que no es obvio esta en el anlisis de proceso y en remodelacin.
Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es importante
porque es una respuesta eficaz y no costosa al alto costo de aprendizaje de CASE.

Diez preceptos para el xito

1. Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado, es decir, los que son crticos
para sus clientes y su estrategia comercial.
2. Atender igualmente a los procesos de sustentacin.
3. Pensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor agregado.
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.
5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.
6. Repensar los beneficios de la descentralizacin en contraposicin a descentralizacin.
7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.
8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde esto sea posible,
para eliminar la necesidad de subprocesos separados.
9. Repensar por controles.
10. Simplificar interfases y corrientes de informacin

Fases y procesos para realizar una Reingeniera BPM

Etapa Inicial BPM
I. Investigacin, Evaluacin y Entrevista con lderes y socios de la
Empresa
II. Anlisis de problemtica y situacin actual (Reunin con Consultores BPM)
III. Elaboracin y Presentacin de Estrategias a seguir
IV. Planeacin del Plan de Trabajo
Ya realizados los procesos anteriores, se integran las siguientes fases para la implantacin en
la Institucin o Empresa:
Fase 1
Fase 2
Fase 3

Preparacin del cambio

Planeacin del cambio
Diseo del cambio

Fase 4

Evaluacin del cambio

La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la

necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a
hacerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber
preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
La Fase 2 comprende:

Crear una visin, una misin y principios rectores.

Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
Desarrollar planes anuales de operaciones.

En la Fase 3
se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y
el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos
objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del
nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un
plan de accin para su implantacin y puesta en servicio.
En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin
los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera como un
proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras continuas sobre diversos
procesos de la empresa.
Sin embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de cinco etapas,
siendo stas las siguientes:
1 Estrategia y procesos de la empresa:
Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa
para alcanzar la posicin deseada.
Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.
Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera.
Programar el proyecto.
2 Objetivos del futuro proceso rediseado:
Identificar y analizar las expectativas del cliente.
Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu queremos
conseguir?) que debe tener el proceso.

3 Entender el proceso actual:

Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (porqu
hacemos el trabajo de esta manera?).
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin
perseguido.
Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

4 Rediseo del proceso:

Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la
organizacin y los procesos.
Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su
funcionamiento).
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo,
riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio,
maquinaria, etc.
5 Implantacin del nuevo proceso:
Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas.
Es aconsejable prever planes de contingencia.
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las
causas de posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces
deber tenerse presente el siguiente esquema:
1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los
anteriores esquemas.
2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o
departamentos existentes.
3. Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una
metodologa de benchmarking.
4. Comparar el proceso ideal con el actual.

5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.

Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la
que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente
esquema:

Identificacin de los procesos que hay que innovar.

Identificacin de los posibilitadores de cambio.
Desarrollo de la visin de proceso.
Comprensin de los procesos actuales.
Diseo y prototipo del nuevo proceso.

M.B.A. Virgilio Serrano Vera

Presidente del Consejo de Administracin
BPM Consultants Group

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

http://www.bpmconsultantsgroup.com/Casos-de-Exito-con-la-Reingenieria.html
ANEXOS
CASO PRACTICO

Tecnolgico

de

Monterrey

Es conveniente sealar que el uso de la Reingeniera como herramienta para disear

nuevos sistemas de gestin educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector
privado, particularmente en el Tecnolgico de Monterrey donde se aplic unos aos
atrs, y los resultados fueron favorables, pero no tan espectaculares como aseguran
los autores de la materia, al grado que este instituto ya est en la puesta en marcha
de las herramientas de la sexta generacin de los procesos de calidad: la

rearquitectura de la organizacin y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo

principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la
organizacin, hacer una Reingeniera de la mentalidad de los administradores y
romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nueva formas para llegar al
cliente (Valdes, 1997).
CONALEP
El proyecto de aplicar al la Reingeniera al Conalep, es bueno, pero muestra una vez ms la
inercia y el tortuguismo de las instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo
hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta herramienta, que en mbitos
como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a
las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en
que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no
pueden adoptar los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued demostrado con el
caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una
manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del
centralismo. Es por esta razn que los cambios ms necesarios en las organizaciones
gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los
acercamientos

para

lograrlos.

(Davenport,

1994).

Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal

se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de trabajo en la medida en que confiara en la
efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstculo importante, es la poca
flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulacin del sector pblico, por lo que se busc
impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su
eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no slo en el cumplimiento de la normatividad, con lo
que

representa

un

estimulo

las

iniciativas

de

mejora.

Un importante aprendizaje para la institucin es que los directivos ya no son vistos como los
que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la
interaccin de intereses especficos y de visiones diferentes sobre los problemas y las
oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender
desde diferentes perspectivas la problemtica de la institucin, resolver mayor cantidad de
problemas y ser ms asertivos en la formulacin e implantacin de las estrategias de cambio.

Con ello tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en
la

comunicacin,

la

colaboracin

la

delegacin

de

responsabilidades.

Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseo de los procesos en la

institucin: la mayor parte de la literatura recomienda redisear slo los procesos esenciales
y realizar modificaciones parciales en las dems para evitar el caos. Sin embargo, debido al
alto grado de centralizacin del Conalep se tuvo que trabajar simultneamente en todos los
niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las reas con el
consiguiente retraso de la siguiente etapa.

- Un ejemplo de los beneficios de la implantacin de este programa, es el Plantel Cortazar,

que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categora de Educacin
Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institucin
al

ser

El

otorgado

este

problema

reconocimiento
de

por

un

la

organismo
Ford

independiente.
Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se
disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una
crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para
ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre
la

que

esta

actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea
como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para
intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel
momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones
iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya
que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron
que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo
25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron

estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho
ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en
algn

otro

factor

aparte

del

tamao.

Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser
abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a
esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de
cuentas

por

pagar

pero

tambin

comprende

compras

recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada

pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy
rgidas

que

se

haban

observado

siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el
caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la
mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversin e introduccin de equipos informticos.