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LINS - SP
2011
Lins - SP
2011
S239c
Banca Examinadora:
Lins SP
2011
com
compreenso
evidente
que
pacincia,
carinho,
amor,
deixando
e
a
superao
nos
AGRADECIMENTOS
Agradeo,
A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possvel;
Obrigada.
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
da
avaliao
do
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................. 09
1.1
Introduo .............................................................................................. 11
1.2
1.3
1.4
1.5
CAPTULO
II
DESEMPENHO
PROFISSIONAL
NA
ERA
DO
CONHECIMENTO ............................................................................................ 28
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
CONCLUSO .................................................................................................. 42
REFERNCIAS ............................................................................................... 45
INTRODUO
Durante
toda
histria
do
homem,
todas
as
suas
aes
comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por
prtica a avaliao como forma de julgamento e anlise da natureza, do mundo
e de suas aes, no que se baseia para tomar decises.
Na rea empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda est
presente, pois se avaliam condies de mercado, clientes, expectativas e
tambm desempenho dos funcionrios. Essas avaliaes fazem com que as
empresas obtenham resultados positivos.
Nas dcadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptao das empresas
s mudanas do mercado, a avaliao de desempenho se voltou para
promover a maior integrao entre os objetivos da empresa e dos funcionrios,
a fim de torn-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e
capacitados s constantes mudanas.
A avaliao de desempenho um dos instrumentos da administrao
moderna voltada ao equilbrio entre as pessoas e a organizao, pois gera uma
postura de orientao maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a
fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a
empresa e para os funcionrios.
Para Desser (2003), os lderes avaliam seus funcionrios, pois essa
ferramenta pode trazer importantes informaes para decises sobre
promoes e aumento de salrio, alm do que um mtodo que pode auxiliar
os mesmos, a traar planos para corrigir eventuais deficincias e aprimorarem
suas qualidades, sendo que as avaliaes so muito teis para o planejamento
de carreira dos funcionrios, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua
carreira, sendo de grande relevncia no desenvolvimento tanto pessoal como
profissional.
Na concepo de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliao de
desempenho no recente e faz-se presente em todas as organizaes, e tem
sido de grande relevncia no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo
ser realizada atravs de mtodos diversos, que variam conforme a
10
11
CAPTULO I
1 A AVALIAO DE DESEMPENHO
1.1
Introduo
que
durante
bastante
tempo
os
administradores
se
A partir da
12
1.2
Chiavenato
(2003),
avaliao
do
desempenho
um
13
14
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).
apontando
direcionando
necessidade
de
treinamento
desenvolvimento.
1.3
15
16
1.4
17
de
desempenho
resultam
trs
conseqncias
principais:
como:
continuamente
os
alinhar
as
colaboradores,
metas,
acompanhar
identificar
pessoas
desenvolver
com
resultado
18
1.5
19
20
(2001b),
ainda
explica
que
os
fatores
correspondem
Nome:
Cargo:
Seo:
Fatores
timo
Categorias de Avaliao
Bom
Regular
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperao
Iniciativa
Fonte: Gil, 2001b, p.155.
Fraco
21
continua
AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome:
Departamento/seo:
Data:
Cargo:
Avaliao
Fatores
Conhecimento do
trabalho
Produo
Qualidade
Relacionamento
Muito bom
Bom
Regular
Suportvel
Muito fraco
Conhece
perfeitamente
o seu trabalho
e procura
aumentar seu
conhecimento
Conhece
bem o seu
trabalho
Conhece-o
suficiente
Apresenta
lacunas no
conhecimento
do trabalho.
Algumas vezes
precisa de
ajuda
Muito rpido
ultrapassa
sempre o nvel
exigido
Seu trabalho
sempre
perfeito. No
h o que
melhorar.
Corresponde
sempre ao
nvel
requerido.
Seu trabalho
bom e
algumas
vezes
apresenta
qualidade
superior
Relaciona-se
bem com as
pessoas.
Satisfaz s
exigncias
mnimas
s vezes fica
abaixo do nvel
exigido
A qualidade
de seu
trabalho
satisfatria
Seu trabalho
algumas vezes
apresenta
imperfeies
No conhece
bem o seu
trabalho.
Recorre
freqentemente ao
chefe e aos
colegas
Muito lento.
Est sempre
abaixo do
nvel exigido.
Seu trabalho
de modo
geral
insatisfatrio.
Apresenta
muitos erros.
Seu
relacionamento com
Seu
relacionamento
com as
Tem grande
facilidade para
se relacionar
Em contato
com as
pessoas
22
concluso
com as
pessoas.
Nunca cria
problemas.
Possui
esprito de
colaborao.
as pessoas
geralmente
bom.
pessoas
freqenteapresenta
mente cria
algumas falhas. problemas de
relacionamento.
Adaptao a
Adapta-se
No
Aps algum
Apresenta
S consegue
novas tarefas
facilmente a
apresenta
tempo
algumas
executar uma
novas tarefas, problemas ao
passa a
dificuldades ao
tarefa s
executando-as executar uma
executar
executar novas
custas de
satisfatrianova tarefa. satisfatriatarefas.
grande
mente.
mente as
esforo.
novas
tarefas.
Fonte: Gil, 2001b, p.156.
Nome:
Cargo:
Departamento/Seo:
Reage
agressivamente
s
crticas.
muito moroso no seu trabalho.
Costuma faltar, atrasar-se ou
ausentar-se do servio.
Apresenta muito dificuldade
para relacionar com os colegas.
Raramente executa suas tarefas
dentro do prazo fixado.
No tem a menor preocupao
em verificar se existe uma forma
melhor para desenvolver suas
tarefas.
precipitado na tomada de
decises.
Seu
trabalho
geralmente
apresenta falhas.
Fonte: Gil, 2001b, p.157.
Data:
1
23
Cargo:
Departamento/Seo:
Data: ___/___/___
Preencha cada um dos blocos, anotando com um X na coluna + a frase que melhor
define o desempenho do empregado e na coluna - a frase que melhor define seu
desempenho.
Frases
N
+
rpido no desempenho de suas tarefas
1
descorts com os colegas
2
Conhece bem o seu trabalho
3
24
concluso
No merece muita confiana
Todos os colegas gostam dele
Costuma reclamar do servio
Tem um bom potencial de trabalho
dinmico
Cuida bem de seu material de trabalho
criterioso na tomada de decises
S faz o que lhe mandam
Seu comportamento irrepreensvel
////
4
5
6
7
8
9
10
11
12
\\\\
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
25
26
d) Planejamento:
so
realizados
planos
que
se
converteram
nesta
fase
realiza-se
acompanhamento
1.6
27
adequado,
implantando
um
sistema
coerente
com
as
28
CAPTULO II
2.1
conglomerados
processar
que
se
matria-prima
instalaram
fazendo
prximos
ao
surgir,
local
de
ento,
os
extrao.
Com
esta
transformao
houve
desmembramento
das
29
30
Alm disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva
em considerao seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O
design sustentvel dos espaos no visa apenas criar locais mais saudveis e
que se integrem com o ambiente da melhor forma possvel, mas tambm
pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlao
entre ambiente e produtividade j foi comprovada e est to evidente que
empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e
interao nos novos projetos de espaos. Gesto do Conhecimento Nesses
projetos, muitos fatores so considerados para que os espaos criados pelo
homem estejam em harmonia com a natureza e com o prprio ser humano.
Materiais que no prejudicam o meio ambiente e instalaes que aproveitam
melhor a energia e a gua fazem o prprio trabalhador se sentir melhor em
relao ao local em que est e, assim, ser mais produtivo em sua funo. O
uso da ventilao e da iluminao natural no ambiente de trabalho um item
muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da
produtividade dos funcionrios, o que acaba por incentivar ainda mais a
pesquisa e desenvolvimento de espaos que atentem a essas caractersticas.
Na viso de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores so
valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores
que acompanham as novas tendncias e se interessam por inovaes. O
prprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizaes que
respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espao de trabalho.
2.2
onde
todos
so
pressionados
apresentarem
diferenciais
31
32
serem
buscadas,
tais
como:
sucesso
profissional,
sade
fsica,
2.3
33
34
2.4
35
2.5
36
habilidades,
conhecimentos,
criatividade,
inovao,
inteligncia
competncias.
As pessoas so os nicos recursos de uma empresa que tem a
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento a habilidade de
aprender,
de
obter
novos
conhecimentos,
de
modificar
atitudes
comportamentos.
Segundo Chiavenato (1998), treinamento o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos
objetivos definidos pela empresa.
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um
aspecto especfico deste, que capaz de aumentar a eficincia de um
indivduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo
realizado aps o uso de um instrumento de avaliao de desempenho, o
treinamento realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos
lderes, assim como acontece no modelo tradicional, porm algo mais
abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contnua, tratando-se de um
treinamento mais profundo e amplo.
O treinamento um processo a partir de um currculo prescrito ou
corpo de informaes que destinado a uma ou mais pessoas com
especifica expertise. O treinamento no leva em considerao as
diferenas individuais das pessoas nem suas habilidades, motivaes
ou compromissos. O treinamento tende a reforar a estrutura
organizacional tradicional e a cultura com base na dependncia das
decises da cpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).
AMBIENTE TRADICIONAL DE
AMBIENTE DE ORGANIZAO DE
TREINAMENTO
APREDIZAGEM
37
concluso
Aprendizado auto-dirigido
instrutor
Abordagem programada e
Abordagem de auto-servio
perspectiva
Transmisso baseada em classe
capacidade
determinante de capacidade
necessidades de treinamento
competncia
2.6
38
confiana,
que
sejam
globais,
que
deleguem
funes
39
ferramentas
responsveis
por
criar
lideranas
renovadoras,
que
organizao
suas
atitudes
so
responsveis
pelo
2.7
40
41
42
CONCLUSO
43
44
subsdios
para
elaborao
de
planos
de
ao
para
desempenhos insatisfatrios.
Acredita-se que realizao do trabalho em questo de grande valia
para a comunidade acadmica, pois assuntos relacionados ao desempenho
humano no trabalho so sempre centro de grandes discusses. Alm do mais,
sua concretizao foi uma grande satisfao, sendo responsvel pelo
aprimoramento do conhecimento sobre o assunto atravs de autores
renomados e detentores do conhecimento em questo.
Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hiptese
comprovada.
O assunto no est esgotado podendo outros profissionais aprofund-lo.
45
REFERNCIAS
estratgias
integrao
para
46
47
48