INFORME DE PRCTICA PROFESIONAL

Macarena Molina Oliva

Estudiante de Ingeniera en
Aviacin Comercial
Campus Santiago, Vitacura.
Mircoles 8 de Diciembre de 2010.

NDICE DE CONTENIDOS
CAPTULO I: ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 3
1. DATOS DEL ALUMNO .......................................................................................................................... 3
2. DATOS DE LA EMPRESA .................................................................................................................... 3
3. DATOS DEL ENCARGADO .................................................................................................................. 3
CAPTULO II: ASPECTOS GENERALES ......................................................................................................... 4
1. EMPRESA .................................................................................................................................................. 4
1.1. HISTORIA ......................................................................................................................................... 4
1.2. PROPIETARIOS .............................................................................................................................. 5
1.3. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y
CANALES DE DISTRIBUCIN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS .................................... 5
1.4. ESTADSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS .................................................................... 7
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 8
3. EMPRESAS MANUFACTURERAS O DE SERVICIOS .................................................................. 8
3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS................. 8
3.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO ..................................................................... 9
3.3. DESCRIPCIN DE EQUIPOS ...................................................................................................... 9
4. FUENTES DE INFORMACIN CON QUE CUENTA LA EMPRESA CON RELACIN AL
PROCESO PRODUCTIVO O PRESTACIN DE SERVICIO................................................................... 9
5. ANLISIS ESTRATGICO.................................................................................................................. 10
5.1. ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................ 10
5.2. ESTRATEGIA POR REAS FUNCIONALES ........................................................................ 10
5.3. ANLISIS DE POSICIN COMPETITIVA............................................................................. 11
5.4. PLANES FUTUROS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO .............................................. 15
5.5. PLANES DE MARKETING ......................................................................................................... 16
CAPTULO III: ASPECTOS PARTICULARES .............................................................................................. 17
1. DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS DEPARTAMENTOS O
SECCIONES DONDE TRABAJ Y LAS FUNCIONES ESPECFICAS QUE LE CORRESPONDI
DESARROLLAR ............................................................................................................................................... 17
2. APRECIACIN PERSONAL DE LA CAPACITACIN PROFESIONAL DE LOS
TRABAJADORES ............................................................................................................................................. 18
3. QU ASIGNATURAS O TPICOS LE SIRVIERON MAYORMENTE DURANTE SU
DESEMPEO EN LA PRCTICA Y QUE TPICOS LE HICIERON FALTA .................................. 18
CAPTULO IV: TEMA .......................................................................................................................................... 19
1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR UN PROBLEMA PUNTUAL PRESENTE EN LA EMPRESA
EN QUE REALIZ LA PRCTICA .............................................................................................................. 19
2. PLANTEAR UNA SOLUCIN Y DETERMINAR EXPLCITAMENTE LOS BENEFICIOS Y
COSTOS DE LA MISMA................................................................................................................................. 19
3. PROPONER UN PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN Y REQUERIMIENTO DE
RECURSOS PARA EL MISMO. .................................................................................................................... 20
CAPTULO V: ANEXOS ....................................................................................................................................... 21

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CAPTULO I: ANTECEDENTES
1. DATOS DEL ALUMNO
Nombre: Macarena Ximena Molina Oliva.
Carrera: Ingeniera en Aviacin Comercial.
Curso: Cursando 5to Ao, Segundo Semestre.
Rol: 2669523-6.
Telfono: 56-9-5368667.
E-mail: molina.maca@hotmail.com
Tipo de Prctica: Prctica Profesional.
Perodo de Prctica: 10-Agosto-2010 a 10-Octubre-2010.

2. DATOS DE LA EMPRESA
Nombre: LAN AIRLINES S.A.
RUT: 89.862.200-2.
Direccin: Csar Lavn Toro 2198, Base de Mantenimiento LAN, Edificio Operaciones
II, Piso 4, Aeropuerto AMB, Pudahuel, Santiago, Chile.
Telfono: 56-2-6774500.
Pgina web: www.lan.com

3. DATOS DEL ENCARGADO

Nombre: Nicols Billikopf M.
Cargo: Jefe de Infraestructura
Profesin: Ingeniero Civil Industrial
Telfono: 56-2-6774856
E-mail: nicolas.billikopf@lan.com

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CAPTULO II: ASPECTOS GENERALES

1. EMPRESA
1.1. HISTORIA
Los orgenes de LAN se remontan a 1929, ao en que fue constituida como empresa
estatal con el objetivo de prestar servicios de transporte areo de pasajeros, carga y
correspondencia.
En 1946 la compaa comenz sus operaciones internacionales con destino a Buenos
Aires, Argentina; posteriormente, en los aos 1958 y en 1970, realiz sus primeros
vuelos a Estados Unidos y a Europa, respectivamente.
Tras operar durante 60 aos como empresa estatal, en 1989 se dio inicio a su
privatizacin, luego que el Estado de Chile vendiera el 51% de su capital accionario a
inversionistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). Este proceso
culmin en 1994, ao en que los actuales socios controladores de la compaa,
conjuntamente con otros accionistas principales, adquirieron el 98,7% de las acciones
de la empresa, incluyendo aquellas que permanecan en propiedad del Estado.
Desde entonces, LAN comenz un decidido proceso de expansin e
internacionalizacin, logrando un sostenido crecimiento de ingresos y una consistente
rentabilidad a pesar de los desafos de la industria. Adems, LAN ha creado una
extensa red regional estableciendo operaciones de pasajeros en Per, Ecuador y
Argentina, como tambin operaciones de carga en Brasil y Mxico.
El ao 2004, se produce el cambio de imagen corporativa de la compaa pasando a
denominarse "LAN Airlines S.A.". Este cambio busca reflejar los valores y atributos
comunes a travs de todas las empresas que forman la alianza LAN, y enfatiza
definitivamente la estrategia de internacionalizacin de la compaa.
LAN busca crear valor para sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad
regional, logrando la primera preferencia en el transporte areo de carga y pasajeros
en todas las rutas que opera, liderando el mercado latinoamericano. Para ello se enfoca
en mantener altos estndares de seguridad, generando lealtad con sus clientes en cada
una de las relaciones y contactos, distinguindose por la cordialidad en el servicio,
adems de buscar crecer en rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a
sus colaboradores para lograr excelencia en el servicio y el mximo desarrollo
personal.

VISION
"Ser una de las 10 mejores lneas areas del mundo".

MISION
Transportar sueos entregando lo mejor de la empresa para lograr la preferencia de
los clientes y comunidades; y as construir una empresa sustentable donde a la gente
le encante trabajar.

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1.2. PROPIETARIOS
La administracin de la Compaa est en manos de un Directorio compuesto por 9
miembros titulares que se eligen cada 2 aos por la Junta Ordinaria de Accionistas. El
Directorio se rene en sesiones ordinarias mensualmente y en sesiones
extraordinarias cada vez que las necesidades sociales as lo exijan.
La Compaa tiene un Comit de Directores que se rene mensualmente y est
compuesto por tres miembros independientes del controlador que se eligen cada dos
aos y que pueden ser reelegidos. Las funciones del Comit de Directores incluyen,
entre otras, examinar los informes de los auditores externos, el balance y dems
estados financieros, examinar los sistemas de remuneraciones y planes de
compensacin a los gerentes y ejecutivos principales y examinar los antecedentes
relativos a operaciones con personas relacionadas.
La informacin detallada de los principales accionistas se encuentra en la seccin
Anexos.
1.3. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y
CANALES DE DISTRIBUCIN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
El holding est compuesto por diversas filiales y sociedades, generalmente dedicadas
al rubro aeronutico y de transportes.
1.3.1. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Pasajeros
LAN Chile, aerolnea matriz establecida en Chile para vuelos internacionales.
LAN Express, filial para vuelos domsticos en Chile.
LAN Argentina, filial establecida en Argentina.
LAN Per, filial establecida en Per.
LAN Ecuador, filial establecida en Ecuador.
LAN Colombia, filial establecida en Colombia. (Prximamente)
Carga
LAN Cargo, aerolnea de transporte de mercancas.
Blue Express, servicios courrier (en Chile).
ABSA, aerolnea de transporte de mercancas establecida en Brasil.
MasAir, aerolnea de transporte de mercancas establecida en Mxico.
LANCO, aerolnea transporte de mercancas establecida en Colombia.
Otros servicios
SkyBox , servicio de casilla postal
LAN Tours
Lan Card
LAN Logistics

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1.3.2. CLIENTES
Los principales clientes de LAN son los pasajeros nacionales e internacionales,
como tambin lo son las empresas de carga.
1.3.3.

PROVEEDORES

FABRICANTE DE AVIONES
Airbus
Boeing
PROVEEDOR DE ACCESORIOS, REPUESTOS Y COMPONENTES PARA AVIONES

Pratt & Whitney

IAE International Aero Engines AG
Rolls-Royce
General Electric Comercial Aviation Services Ltd. (Motores)
SICMA (Asientos)
Air France (Componentes MRO)
LUFTHANSA Technik (Componentes MRO)
Thales (Entretenimiento Abordo)
Goodrich (Reversores)
Messier Bugatti (Frenos)
Goodrich (Frenos)

COMBUSTIBLE

Repsol YPF
Copec
Shell
Terpel
Chevron
Exxon

TECNOLOGA INFORMTICA
Sabre
1.3.4.

COMPETIDORES

En Chile, los principales competidores de la industria de pasajeros son:

SKY AIRLINES
PRINCIPAL AIRLINES
En cuanto al negocio de carga, el principal competidor es:

PLUNA

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Adems, otros competidores de LAN en el transporte de pasajeros y carga son el

transporte martimo, terrestre y frreo, el cual permite a las empresas tener ms
opciones al momento de querer cumplir con el objetivo principal que es
transportar pasajeros/carga de un punto a otro, dependiendo de los intereses de
las distintas empresas.
1.3.5. CANALES DE DISTRIBUCIN

Venta de pasajes online

Agencias de viaje
Oficinas LAN
Convenios con otras empresas (Movistar, Banco Santander, etc.)
Programa cliente frecuente LANPASS
Alianza Oneworld (Convenios con otras lneas areas)

1.4. ESTADSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS

El ejercicio 2009 fue un ao complejo para la economa mundial, donde el escenario
econmico estuvo marcado por los efectos negativos que gener la crisis financiera. La
industria area no estuvo ajena a esta realidad, vindose afectada por una menor
demanda, generando cadas en trficos tanto de carga como de pasajeros.
A nivel mundial, la industria area comercial registr prdidas por US$9,4 billones
durante este ao. A pesar de esto, LAN fue capaz de demostrar la solidez de su modelo
de negocios, registrando resultados positivos con una utilidad que alcanz los
US$231,1 millones y un slido margen operacional que alcanz 11,9%.
Adems, la Compaa tuvo que lidiar con impactos negativos que afectaron su
operacin en forma particular, como fue la influenza AH1N1 (gripe porcina) y la
crisis que afect la industria del salmn en Chile y que impact negativamente las
exportaciones de salmn desde este pas.
Durante 2009, la Compaa vio una cada en sus ingresos operacionales, especialmente
en el negocio de carga, el cual disminuy un 32,1% con respecto al ao 2008,
totalizando ingresos por US$895,6 millones.
El negocio de pasajeros tambin se vio impactado, anotando una cada de 7% en sus
ingresos respecto de 2008, alcanzando los US$2.623,6 millones.
En total, los ingresos operacionales alcanzaron US$3.655,5 millones, un 14,7% menos
que en 2008. En lnea con este decrecimiento de ingresos, el resultado operacional de
LAN ascendi a US$435,7 millones, un 29,7% ms bajo a lo registrado en 2008. El
margen operacional del ejercicio 2009 alcanz 11,9%, en comparacin a 14,0% en
2008.
El aumento en el trfico de pasajeros fue impulsado principalmente por un incremento
de 20,6% en el trfico domstico (incluyendo los mercados domsticos de Chile, Per,
Argentina y Ecuador) y un crecimiento de 6,9% en el trfico internacional
El combustible es el principal tem de costos para la Compaa, representando un 38%
de sus costos operacionales durante 2009. Durante el ejercicio los gastos por
combustible disminuyeron 30,9% debido a una cada de 42,6% en los precios,
compensados por un aumento de 1,6% en el consumo. Los menores precios de

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combustible generaron menores costos de combustible por US$451,2 millones

durante 2009.
Por otra parte, las remuneraciones aumentaron un 4,5%, debido a un aumento en la
dotacin promedio durante 2009, parcialmente compensado por una depreciacin de
las monedas locales.
La habilidad que ha demostrado LAN para generar consistentes utilidades an en los
escenarios ms desafiantes de la industria es una de las principales fortalezas de la
Compaa. Esto, en conjunto con su slida posicin financiera, se ve reflejado en que
LAN es una de las pocas aerolneas del mundo que mantiene una clasificacin de riesgo
internacional de Grado de Inversin BBB otorgada por la agencia clasificadora de
riesgo internacional FITCH Ratings.
El detalle de la rentabilidad y distribucin de ingresos est detallado en la seccin de
Anexos.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El presente directorio fue electo en la Junta Ordinaria de Accionistas de LAN que tuvo
lugar el 29 de abril de 2010, y de acuerdo con los estatutos de LAN dura en sus funciones
por un perodo de dos aos.
Adems, como se mencion anteriormente, cuenta con un Comit de Directores y posee
Principales Ejecutivos, los cuales se encargan de las distintas reas de la empresa.
Todo el detalle de esta informacin se encuentra en la seccin de Anexos.

3. EMPRESAS MANUFACTURERAS O DE SERVICIOS

3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS

Grfico 1: Diagrama de Flujo Servicio LAN

Fuente: Diseo Propio.

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3.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Para el caso de LAN, se considerar como proceso productivo general la atencin que
se le otorga al pasajero desde que llega al aeropuerto hasta que sale del aeropuerto
(Negocio de pasajeros).
Al comienzo del proceso, personal de LAN atender al usuario para realizar el Checkin, luego si tiene equipaje se procesar a facturarlo, sino luego de ciertos procesos
establecidos para el ingreso del pasajero al aeropuerto y a las distintas aeronaves,
como polica, AVSEC, etc, se proceder a la Sala de Embarque donde personal de LAN
estar disponible en un mesn para atender consultas de los pasajeros. Luego, para
ingresar a la aeronave, personal de LAN recibir el Boarding Pass del pasajero y ser
recibido en la puerta del avin por otro miembro de la tripulacin, el cual ayudar al
pasajero a buscar su asiento y a ayudarlo en lo que sea necesario.
Despus del despegue, la tripulacin de cabina proceder a atender a los pasajeros a
bordo y finalmente, luego del aterrizaje, se brindar ayuda a los pasajeros para poder
desembarcar el avin de la mejor manera posible.
3.3. DESCRIPCIN DE EQUIPOS
Tratndose de una lnea area, los principales equipos y maquinarias con que cuenta
LAN para el desarrollo de su negocio son los aviones que componen su flota, y que son
explotados por LAN tanto en calidad de propietario como de arrendatario.
Esta flota est detallada en la seccin de Anexos.

4. FUENTES DE INFORMACIN CON QUE CUENTA LA EMPRESA CON

RELACIN AL PROCESO PRODUCTIVO O PRESTACIN DE SERVICIO
En relacin al proceso de prestacin de servicio que se describi, existen fuentes de
informacin tanto para el pasajero como para el personal.
En cuanto a los pasajeros, existe informacin disponible de los procesos y de las aeronaves
en la pgina web de LAN (www.lan.com) y en relacin al proceso completo de
embarcacin (que incluye las reas controladas por LAN), existe informacin en la pgina
web del Aeropuerto AMB (www.aeropuertosantiago.cl). Adems, existe un mesn de
atencin personal dentro del terminal de pasajeros que provee informacin cuando el
pasajero lo solicite. En el interior de la aeronave, existe un catlogo con la descripcin de
la flota, de la empresa, procesos de emergencia, etc.
En cuanto al personal, existen capacitaciones para las tripulaciones para que toda la
compaa posea la misma lnea de trabajo y est orientada a los objetivos de la empresa.

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5. ANLISIS ESTRATGICO
5.1. ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA
La Compaa ha desarrollado una estrategia de crecimiento basada en la
diversificacin. LAN desarrolla su negocio sobre la base de un modelo que combina las
operaciones de carga y pasajeros, que la dota de gran flexibilidad para adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado, al aprovechar las sinergias existentes entre
ambos negocios. Este modelo le permite optimizar el rendimiento y la utilizacin de
sus aviones, reportndole grandes ventajas en materia de eficiencia operativa.
En los ltimos diez aos la Compaa se ha enfocado adems en expandir sus
operaciones dentro de la regin, pasando de ser una compaa netamente chilena, a
constituir una red latinoamericana de filiales, disminuyendo su exposicin a mercados
especficos y aumentando su cobertura y conectividad para los pasajeros. Es as como
en la actualidad un 30% de la capacidad de LAN se encuentra distribuida en los cuatro
mercados domsticos que opera: Argentina, Chile, Per y Ecuador, mientras que el
resto de la capacidad se encuentra distribuida en un 46% en rutas de largo alcance y
en un 24% en rutas regionales.
5.2. ESTRATEGIA POR REAS FUNCIONALES
LAN Airlines es una de las aerolneas lderes en Amrica Latina. La Alianza LAN sirve a
15 destinos en Chile, 12 destinos en Per, diez destinos en Argentina, dos en Ecuador,
15 destinos en otros pases de Amrica Latina y el Caribe, 3 destinos en Estados
Unidos, dos destinos en Europa y cuatro destinos en el Pacfico Sur, as como tambin a
52 destinos internacionales adicionales a travs de sus acuerdos de cdigo
compartido. Al 30 de septiembre de 2007, la Alianza LAN opera 70 aviones de
pasajeros y 10 aviones cargueros dedicados.
LAN Airlines es miembro de oneworld, alianza global de aerolneas lder a nivel
mundial. Cuenta con acuerdos comerciales bilaterales con sus aerolneas asociadas de
oneworld American Airlines, British Airways, Iberia y Qantas, as como tambin con
Alaska Airlines, AeroMexico, Mexicana, TAM y Korean Air.
Dentro del negocio de pasajeros, la Compaa realiz en el ao 2007 un cambio
revolucionario en sus operaciones de corto alcance, mediante la implementacin de un
nuevo modelo de negocios, que apunta a estimular la industria en los mercados en que
opera, los cuales tienen bajos ndices de penetracin y por lo tanto un gran potencial
de crecimiento. Es as como la Compaa cambi su estructura tarifara en todas las
rutas que opera dentro de los mercados domsticos reduciendo en promedio un 12%
los precios, lo que ha significado la incorporacin de ms de un milln de nuevos
pasajeros en cada uno de sus mercados. Este modelo se ha basado en el reemplazo de
la flota de corto alcance por aeronaves Airbus de la familia A320 de ltima generacin,
que presentan mayor eficiencia en sus costos de mantenimiento y de operacin; as
como tambin en aumentar la penetracin de compras a travs de LAN.com como
canal de venta directa.
La exitosa integracin de sus negocios de carga y pasajeros sumada a su amplia
cobertura de destinos, adems de la operacin low cost en los mercados domsticos
que opera han permitido a LAN generar mltiples oportunidades de desarrollo y
crecimiento, al tiempo que han aportado fuentes diversificadas de ingresos, logrando
situarse dentro de las compaas ms eficientes del mundo.

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En todos estos negocios, LAN se ha enfocado en tres aspectos fundamentales que

constituyen los pilares de su gestin: servicio, seguridad y eficiencia. En servicio la
Compaa ha trabajado permanentemente para ofrecer un producto de excelencia
mundial, privilegiando la puntualidad, la conectividad y brindando la mejor
experiencia de viaje. En seguridad, LAN ha incorporado aviones de ltima generacin y
opera una de las flotas ms modernas del mundo con una edad promedio de 5,6 aos.
Ello ha generado una mayor eficiencia y reduccin de emisiones de CO2, reflejando as
su importante compromiso con el medio ambiente. La eficiencia en todos los procesos
productivos y un adecuado control de costos, han permitido a la Compaa entregar el
mejor servicio a un precio conveniente, contribuir al desarrollo de la industria en los
mercados en los que opera y situarse entre las aerolneas ms eficientes del mundo.
5.3. ANLISIS DE POSICIN COMPETITIVA
5.3.1. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Se realizar un anlisis general de la empresa para ver cmo se comporta en la
industria area LAN AIRLINES y cules son sus puntos estratgicos para
desenvolverse. En el siguiente grfico se muestra la interaccin de las 5 fuerzas de
Porter, descritas por Michael Porter.

Grfico 2: 5 Fuerzas de Porter.

Fuente: http://sinergiacreativa.wordpress.com

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

El poder de negociacin de los clientes se ve segn su concentracin y la de las
empresas, cmo interactan a travs de los canales de distribucin, segn la
disponibilidad de informacin para el cliente, tambin depende de la potencia de la
marca, de la sensibilidad del comprador al precio, de las ventajas competitivas del
producto y/o servicio, entre otras.
En este caso, el cliente tiene una gran concentracin en relacin a las empresas que
proveen servicio de transporte areo, ya que son pocas las lneas areas
comerciales en Chile, y LAN se lleva un alto porcentaje de la preferencia del
consumidor.

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Adems, LAN es reconocida por su calidad y seguridad en el servicio, lo que hace

que el cliente posea una alta fidelidad al servicio, pero esto a su vez, hace que el
consumidor exija cada vez ms en cuanto al servicio, teniendo que hacer la
empresa frente a estas demandas para adaptarse al cliente y poder estar al tanto
de sus necesidades y de poder satisfacerlas.
En cuanto a los precios, LAN ofrece variedad en cuanto a tipos de vuelos, tratando
de alcanzar lo distintos nichos del mercado. Adems, con el programa de cliente
frecuente LANPASS, la empresa logra fidelizar an ms a los clientes.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Para analizar esta fuerza se deben considerar las facilidades o costos para el
cambio de proveedor, el grado de diferenciacin de los productos del proveedor,
el poder de la marca del proveedor, la concentracin de los proveedores, el costo
de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final, entre
otros.
En este caso particular, el poder de negociacin de los proveedores es alto, debido
a que LAN posee ciertos proveedores constantes, ya sea de aviones, repuestos,
insumos bsicos, etc. En el caso aeronutico, es difcil estar cambiando
constantemente los proveedores, porque los aviones no pueden estar cambiando
constantemente sus elementos, adems que el costo de ciertas partes, como por
ejemplo, los motores, es muy alto e infiere en el costo final. Es por esto, que la
empresa debe tener una muy buena relacin con los proveedores, ofrecindoles
preferencia a la hora de elegir y as, se tienen una relacin bidireccional.
En cuanto a lo no aeronutico, como por ejemplo, alimentos, es ms fcil negociar
con los proveedores, debido a que el poder de la marca en este caso, no influye
mucho, y existe una amplia variedad de proveedores que ofrecen los mismos
productos a precios similares.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Para analizar la entrada de nuevos competidores, es importante destacar ciertos
puntos como la existencia de barreras de entrada, economas de escala, valor de la
marca, costos de cambio, requerimientos de capital/inversin, accesos a canales de
distribucin, mejoras en la tecnologa, la reaccin de los jugadores que ya estn
dentro del mercado, etc.
En la industria area, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores. En Chile, esta ley se cumple, los competidores son muy
pocos, y es difcil entrar al mercado debido a que se necesita un alto capital de
inversin para operar correctamente, hay que comprar flota de aeronaves, terreno,
entre muchas otras cosas, y operar en esta industria es caro, especialmente por el
costo del combustible y porque se hace en una vista macro.
Adems, en Chile LAN tiene una alta presencia como se dijo anteriormente, y la
preferencia del cliente es indiscutible. No quiere decir que sea imposible entrar a
competir en el mercado, pero s es difcil y si no se tienen los recursos necesarios
puede ser no conveniente.

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AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Para analizar la amenaza de los productos sustitutos es importante considerar la
propensin del comprador a sustituir, los precios relativos de los productos
sustitutos, el costo o facilidad de cambio del comprador, el nivel percibido
de diferenciacin de producto, la disponibilidad de sustitutos cercanos, etc.
Para este caso, s existen productos sustitutos, pero ms enfocados en otros tipos
de transporte, como el terrestre, martimo o frreo. Es por esto que LAN tiene que
estudiar estos transportes y debe poder ofrecer productos similares, que tengan
una relacin tiempo/costo y que haga que el cliente prefiera el transporte areo
dependiendo del segmento del mercado.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector, cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
En el caso de LAN en Chile, existe rivalidad entre los competidores (lneas areas),
pero no es muy fuerte, debido a las altas barreras de entrada y debido al gran
poder que tiene LAN en el mercado, pudiendo ser ella la que determina ciertos
factores de operacin.
En cuanto al cliente, para LAN es muy importante fidelizar al cliente a travs de
beneficios y buenas opciones de transporte, es por esto que LAN se enfoca
directamente al cliente y busca satisfacer sus necesidades.
5.3.2. ANLISIS FODA
Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una
organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las
relaciones entre las variables ms importantes para as disear estrategias
adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y externo que es
inherente a cada organizacin.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales
variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que
son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la
organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas
positivas a nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las
fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos factores que
menoscaban las potencialidades de la empresa.
La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una
actividad comn de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinacin de
estos factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones
estratgicas.

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FORTALEZAS DE LAN
-

Presencia lder en mercados claves de Sudamrica.

Base diversificada de generacin de ingresos, para transporte de pasajeros y
carga.
Atractiva estructura de costos con alta utilizacin de activos y personal
productivo.
Cultura organizacional de seguridad.
Marca fuerte complementada con alianzas estratgicas globales.
Flexibilidad de itinerarios.
Estrategia de optimizacin de flota.
Flota moderna y eficiente.
Slida situacin financiera con un historial de crecimiento y rentabilidad.
Valor agregado que se le da al cliente.
Programas de cliente frecuente con beneficios para los usuarios.
Personal distinguido y orientados a los objetivos de la empresa.
Agilidad en los trmites.
Calidad en el servicio.

OPORTUNIDADES DE LAN
-

Ingreso a nuevos mercados de la industria aeronutica, como LAN Colombia.

Fusin LAN-TAM para aumentar posicin en el mercado.
Utilizacin de nuevas tecnologas para hacer los procesos ms eficientes. (Por
ejemplo, utilizacin de sistema biomtrico en proceso de Polica Internacional).
Preferencia del pasajero ejecutivo de transportarse en avin ante otro medio
de transporte, por cuestiones de tiempo.
Ofrecer al cliente promociones tentadoras que permitan elegir el servicio.
Manejo fcil de la pgina web para que el cliente realice sus acciones desde su
hogar y personal y rpidamente.

DEBILIDADES DE LAN
-

Disminucin de costos reflejados en la variedad y calidad del servicio de

catering.
Conductas punitivas en relacin al desempeo interno de la empresa.
Falta de control y chequeo de algunos procedimientos.
Falta de implementacin y estudios asociados a iniciativas verdes.
Falta de capacitacin al personal interno de la empresa.

AMENAZAS DE LAN
-

Falta de actualizacin de tecnologa para las nuevas flotas que ingresan al

mercado.
Espacio fsico limitado de algunas partes de las plantas debido al crecimiento
de la demanda.
Nuevas leyes en cuanto al medio ambiente que pueden limitar la operacin si
no se hace algo al respecto.

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5.4. PLANES FUTUROS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO

Seguir expandiendo las redes de transporte de pasajeros y carga

Ampliar significativamente la capacidad a lo largo de los prximos aos a

fin de generar un robusto crecimiento de la demanda de transporte de
pasajeros y carga en los mercados objetivos.

Ampliar las operaciones no slo en los mercados que sirven actualmente

sino hacia nuevos mercados sudamericanos donde se considere que existe
una demanda de combinacin de servicios de pasajeros y carga.

Para hacer frente a dicho crecimiento, se compraron 39 aeronaves de la

familia Airbus 320 de fuselaje angosto y 11 aviones de pasajeros Boeing
767 de fuselaje ancho. Adems, se incorporarn cuatros nuevos aviones
Boeing 777 de carga. Los dos primeros comenzarn sus operaciones
durante el ao 2009 y los otros dos sern integrados a la flota en los aos
2011 y 2012 respectivamente.

La Compaa tambin anunci que incorporar 32 aeronaves Boeing 787

Dreamliner de largo alcance, los que sern integrados a la flota entre los
aos 2011 y 2016.

Seguir aprovechando los beneficios de combinar las operaciones de

transporte de pasajeros y carga. Ambas constituyen aspectos igualmente
importantes del negocio y dedican los recursos, instalaciones, gestin y
flota necesarios para posibilitar que ambas operaciones presten servicios
de alta calidad y compitan efectivamente en sus respectivos mercados.

Mejorar la rentabilidad de las operaciones de corta distancia por medio de un

nuevo modelo de negocios

Un objetivo clave de este programa es el de incrementar la utilizacin de la

flota por medio itinerarios modificados que incluyan ms vuelos de punto a
punto y vuelos nocturnos.

Incrementar la eficiencia y mejorar los mrgenes de las operaciones de

corta distancia de LAN.

Adems, la nueva flota posibilitar menores costos de mantencin no

programada, menor consumo de combustible, menores tiempos de
procesamiento y eficiencias operacionales y de costos logradas gracias a la
operacin de una menor diversidad de tipos aeronaves.

Otros objetivos claves del nuevo modelo de negocios incluyen una

reduccin de costos de ventas y distribucin por medio de una mayor
penetracin a travs de Internet, reduccin de comisiones de agencias y un
incremento del servicio de auto facturacin de equipaje por intermedio de
Internet y kioscos aeroportuarios.

Traspasar una parte de las eficiencias operativas a los consumidores por

intermedio de reducciones de tarifas, las que se esperan que estimulen una
demanda adicional e incrementen la rentabilidad general.

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Mantener una excelente satisfaccin por parte de los clientes

Tanto en las operaciones de transporte de pasajeros como de carga, se

hace hincapi en la entrega de servicios de alta calidad, que son valorados
por los clientes.

En los servicios se transporte de pasajeros se trata de alcanzar un

desempeo de alta puntualidad, servicios a bordo de primera lnea en los
vuelos de larga distancia, precios atractivos y convenientes y rpida
facturacin de equipaje en los vuelos de corta distancia.

Se han reconfigurado las cabinas de las aeronaves Boeing 767 de pasajeros

para poder incorporar la nueva Clase Ejecutiva Premium, que incluye
asientos completamente horizontales, as como tambin mejoras en la
clase econmica, que incluyen un sistema de entretencin a bordo de
ltima generacin.

El programa de viajero frecuente, LANPASS, ofrece beneficios y

recompensas de viaje a ms de dos millones de clientes leales de Chile,
Argentina, Per, Ecuador y otros pases en los que se opera.

En las operaciones de carga, se focaliza en entregar un servicio confiable,

aprovechar la capacidad de manejar distintos tipos de carga, volmenes
importantes, y aprovechar las instalaciones en prticos clave, como Miami,
para garantizar la ptima satisfaccin de las necesidades de los clientes.

Constante hincapi en la seguridad

La mxima prioridad es la seguridad. Se han estructurado las operaciones y

mantencin de tal manera que se priorice la seguridad de los vuelos.

Las instalaciones de mantencin estn certificadas por la FAA, JAA, DGAC y

otras autoridades de aviacin civil.

Los procedimientos de vuelo y mantencin estn certificados bajo

estndares ISO 9001-2000.

Hay programas establecidos para capacitar a las tripulaciones y mecnicos

a estndares de primera lnea, tanto en instalaciones en el extranjero como
en los propios centros de capacitacin.

5.5. PLANES DE MARKETING

La principal estrategia de marketing que tiene la empresa es hacer que el cliente haga
el mximo de trmites va Internet. Para ello, facilita el dominio de la pgina web, de
modo que sea fcil y rpida de usar. De esta manera, se disminuyen los tiempos de
atencin y costos involucrados a ellos.
Adems, otra estrategia de marketing es captar al cliente a travs de las promociones
del programa de cliente frecuente LANPASS, el cual incentiva al pasajero a volar.
Otra forma de llegar al cliente es generar alianzas con otras lneas areas, como lo es
Oneworld, y con otras empresas, como Movistar y Banco Santander, de modo de tener
opciones al momento de elegir.

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CAPTULO III: ASPECTOS PARTICULARES

1. DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS DEPARTAMENTOS
O SECCIONES DONDE TRABAJ Y LAS FUNCIONES ESPECFICAS QUE LE
CORRESPONDI DESARROLLAR
Dentro del rea de trabajo en que se estuvo presente, se tenan las siguientes reas:

CONTROL DE GESTIN
Facturacin
Anlisis de Proyectos
Tripulacin de Cabina
Aeropuertos
Mantenimiento
Operaciones
Servicio

OPERACIONES DE VUELO
Anlisis de Proyectos
RNAV
Estudios Operacionales
Tecnologa
Sistemas de Iluminacin

INFRAESTRUCTURA
Estudios
Benchmarking Mejores Prcticas
Proyecciones de Demanda
Aeropuertos
Mantenimiento
Operaciones de Vuelo
Infraestructura Interna

SEGURIDAD
- Corporativa
- Planes de Emergencia
RECURSOS HUMANOS
- Ingeniera y Mantenimiento
- Materiales
Dentro de las funciones realizadas, se trabaj especficamente en el rea de
Infraestructura de Aeropuertos, y se ayud a Nicols Billikopf, Jefe de rea, en
distintos proyectos, tales como Anlisis de la necesidad de infraestructura de los
aeropuertos de Chile, Anlisis de contratos de concesin, Anlisis de infraestructura en
ciertos aeropuertos debido a la fusin LAN-TAM, Anlisis de trfico de pasajeros y
operaciones y sus variaciones con el paso del tiempo, Benchmark de servicios
aeroportuarios en el mundo, entre otras.

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2. APRECIACIN PERSONAL DE LA CAPACITACIN PROFESIONAL DE LOS

TRABAJADORES
En cuanto a la capacitacin de los trabajadores de la empresa, se puede decir que es
bastante completa en todas las reas de la empresa. Dentro del rea de Operaciones y
Servicios, los trabajadores asisten a capacitaciones semanales de diversos temas, y en
otras reas, tambin se capacita a los trabajadores para que se adapten a las nuevas
tecnologas, nuevos programas y procedimientos y a la llegada de nuevas aeronaves.
Esto quiere decir que la empresa se preocupa de mantener una lnea constante en los
trabajadores, de modo de que puedan ir adaptndose a los distintos cambios.
Personalmente, la capacitacin que se otorg, no fue una capacitacin directa y
semanal, ya que no era necesario manipular mquinas o equipos constantemente, sino
que era necesario entender procesos y generar modelos. En un comienzo se explic el
funcionamiento de la empresa, las distintas reas y las personas encargadas, y en
cuanto a las tareas especficas, se explicaban los objetivos que se queran lograr, el
modo en que haba que hacerlo, y lo dems surga en el desarrollo del proceso.
3. QU ASIGNATURAS O TPICOS LE SIRVIERON MAYORMENTE DURANTE SU
DESEMPEO EN LA PRCTICA Y QUE TPICOS LE HICIERON FALTA
Para el desarrollo de esta prctica profesional, las asignaturas de mayor utilidad
fueron Planificacin y Diseo de Aeropuertos, ya que los principales conceptos de
Infraestructura, Concesiones, Clculo de Infraestructura, etc se pasaron en este ramo a
cabalidad y dio herramientas para poder comprender las tareas asignadas y el
lenguaje utilizado. Tambin fue de gran utilidad la asignatura Gestin y Operacin de
Aeropuertos, para entender el funcionamiento de los aeropuertos y el lenguaje
aeronutico. Otra de las asignaturas de gran utilidad fue Ingls, debido a que la
mayora de los documentos y la informacin de Internet estaban en ingls. Otro de los
ramos bsicos y de mayor utilidad en general, fue Aeronaves, Estructuras y Sistemas, ya
que es el que proporciona los conocimientos bsicos e importantes de aeronutica que
permiten entender el lenguaje y los objetivos que se buscan, que otros profesionales
no especializados en la industria area no comprenden o les toma ms tiempo
comprender.
En cuanto a las asignaturas que hicieron falta, un ramo orientado a los Programas de
Office fue de gran necesidad, debido a que constantemente se trabaj con tablas de
Excel.

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CAPTULO IV: TEMA

1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR UN PROBLEMA PUNTUAL PRESENTE EN LA EMPRESA
EN QUE REALIZ LA PRCTICA
Durante el perodo en el cual se realiz la prctica, se observ un problema que afectaba
constantemente al rea. El equipo de trabajo del rea de Infraestructura es reducido en
cuanto a personal, por lo que las cargas de trabajos no estn bien repartidas. En una
persona recaen muchas y distintas responsabilidades, lo que hace que la persona
encargada no sea capaz de atender en un 100% los requerimientos de todas ellas, sin
desgastar su salud mental y corporal. Lo que hace que la persona encargada de dichas
responsabilidades, est constantemente bajo mucho estrs y con poca disponibilidad de
tiempo para responder a ellas.
Esto se debe principalmente, a que el rea es relativamente nueva, ya que antes perteneca
a otro departamento, dependiendo de otras secciones para su completo desarrollo.
Actualmente, es un rea independiente y con altas expectativas de crecimiento, debido a
las proyecciones de la industria aeronutica. Por lo que el hecho de que se haya
independizado es muy bueno, pero no est bajo un total control, para hacer de ella un rea
ms eficiente y productiva.
2. PLANTEAR UNA SOLUCIN Y DETERMINAR EXPLCITAMENTE LOS BENEFICIOS Y
COSTOS DE LA MISMA.
Para solucionar dicho problema, se plantea que el rea crezca en cuanto a personal,
segmentando las distintas reas estudiadas, contratando personal especializado para cada
una de ellas.
Por ejemplo, en lo que es Infraestructura Aeroportuaria, se plantea que se segmente por
pases, LAN Chile, LAN Argentina, LAN Ecuador, etc. de modo que exista una persona
encargada de todo lo relacionado con un pas, para as poder focalizar mejor los estudios y
prcticas realizadas. Por otro lado, se plantea que existan analistas dedicados a analizar
proyectos, mientras que otros analistas, estudien y se enfoquen en lo que es el
benchmarking con otros pases, con el fin de poder conocer las prcticas que han dado
resultado alrededor del mundo, y poder traerlas al pas para mejorar el servicio.
Y de este modo, lo que se busca es que se divida la carga de trabajo, para as poder dar
gran nfasis en cada seccin, de modo de poder especializar cada tpico y despus
relacionarlo como un todo de Infraestructura, para buscar soluciones en equipo, tanto a
nivel nacional como internacional.
Los costos asociados a esto sera el personal, dado que se necesitara contratar ms
trabajadores; y tambin en oficinas y herramientas, ya que el rea crecera de forma
general y necesitara medios que le permitan trabajar eficaz y eficientemente.
Pero a la larga, esto sera una buena inversin, ya que el costo que lleva la contratacin de
personal, se balancea con los resultados que va a tener este nuevo equipo, permitiendo
tener ms y mejores logros, de una manera ms rpida y productiva, y permitiendo tener
mayores conexiones a la vez, debido a que el tiempo de una persona, se va a repartir en
otras personas.

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3. PROPONER UN PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN Y REQUERIMIENTO DE

RECURSOS PARA EL MISMO.
La solucin propuesta al problema, debera comenzar de manera paulatina, para no hacer
un cambio muy brusco del rea. Por lo que lo primero que debera hacerse, sera analizar
las reas ms independientes, que se pueden delegar con mayor facilidad, como el anlisis
de proyectos, y contratar personal capacitado para poder trabajar en ellas. Para esto debe
hacerse una capacitacin al personal para informar los objetivos que tiene la empresa y las
herramientas con las que se trabaja, para poder llevar un trabajo continuo y bajo los
mismos parmetros de estudios, de modo que a la hora de buscar soluciones en conjunto,
se trabaje bajo una base, la cual permitira comprender rpidamente lo analizado.
En base a esto, y si todo funciona correctamente, se podran segmentar las
responsabilidades mayores, como lo es la divisin de reas por pases. Tarea que es ms
compleja, debido a que se lleva un historial con cada pas y la idea no es comenzar de cero,
sino que la nueva persona contratada sea capaz de retomar el trabajo ya hecho. Por lo que
se necesitara gente con ms experiencia, ya que se necesita personal que sepa cmo
desenvolverse en el extranjero, y que sepa trabajar bien en torno a lo que busca la
empresa.
Finalmente, se tendra un rea mucho ms completa y especializada, en la cual se podran
tratar ms temas de los actuales, debido a la especializacin de cada seccin.
Cabe destacar, que el rea de Infraestructura tiene este punto de vista en mente, ya que
con el crecimiento aeronutico, cada vez estn ms sobrecargados y solicitados. Y lo que se
necesita a estas alturas es crecer, como tambin lo van a necesitar otras reas, de modo de
poder hacer crecer a la empresa en el pas y en el extranjero.

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CAPTULO V: ANEXOS
CAPTULO II: ASPECTOS GENERALES
1.2. PROPIETARIOS

Tabla 1: Principales accionistas de LAN AIRLINES

Fuente: Memoria Anual LAN 2009

1.4. ESTADSTICAS DE ENTREGA DE SERVICIOS

Grfico 3: Rentabilidad Acumulada Accin LAN 2009.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009

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Grfico 4: Ingresos Totales al 2009.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

Grfico 5: Resultado Operacional al 2009.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

Grfico 6: Utilidad Neta al 2009.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

Imagen 1: Distribucin de Ingresos segn Negocio.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

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Tabla 2: Resumen Financiero al 2009.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Imagen 2: Directorio de LAN.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

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Imagen 3: Comit de Directores de LAN.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

Imagen 4: Principales Ejecutivos de LAN.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

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3.3. DESCRIPCIN DE EQUIPOS

Imagen 5: Flota LAN.

Fuente: Memoria Anual LAN 2009.

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