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Les notions de base des thories

de lorganisation
Dfinition de lorganisation
Une organisation est toute structure suivant une logique propre pour
latteinte dun but spcifique.
Lorganisation regroupe un certain nombre de personnes
interdpendantes qui travaillent ensemble pour atteindre des objectifs
communs .
Lorganisation est une entit qui a une structure, ouverte sur
lenvironnement et fonctionne de manire continue afin datteindre des objectifs
prcis.
Une structure est lensemble fonctions (RH, finance, marketing ) et des
relations dterminant formellement les missions (GRH : Grer les RH. Mark : Pub,
tude de projet ) et les fonctions que chaque unit de lorganisation doit
accomplir et les modes de collaboration entre ces units .
Organisation
Objectif
structures

Individus

Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va


O veut aller lentreprise ?
Quest-ce quelle veut atteindre ?

=>

Objectifs

Un objectif est lexpression concrte, chiffre ou non date dun rsultat


atteindre, rsultat vers lequel tend laction.
Tenir compte des objectifs qui sont directement lis la mission de lorganisation.
Stratgie est un ensemble dactions spcifiques devant permettre datteindre les
objectifs fixs par lorganisation.
Lenvironnement est constitu dun ensemble de facteurs extrieurs
(Opportunits/Menaces) lentreprise qui peuvent influencer son activit.
Lentreprise est un acteur conomique qui produit des biens et services en vue
de la ralisation des bnfices.
La socit est un terme juridique dfinissant les formes lgales dune entreprise.
La firme est un terme conomique qui dfinit lentreprise comme un acte sur le
march.

Quest-ce que la gestion ?


Grer, cest administrer, diriger pour son propre compte ou pour le compte
dautrui.
Grer, cest planifier, organiser, diriger et contrler les activits.

Les origines des thories des organisations :


Rvolution industrielle :

Cest un mouvement caractris par lavnement simultan de lnergie


mcanique, de la production de masse et de modes de transports plus efficaces.
Des ouvriers en masse
Un management rigoureux
Rvolution industrielle => Premire thorie formelle

Thorie des organisations :


Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les
connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, la manire dont
il convient de les diriger, le comportement des diffrents membres qui
composent, les motivations de ceux-ci, les processus qui rgissent la
communication entre eux et la manire dont ils prennent

Lcole classique :
Principe de base : Organiser pour produire efficacement lordre rgi
cherche lefficacit par la rgle .

Apports de F. Taylor (Organisation scientifi que du travail) :


Proccupations :

Utiliser une mthodologie scientifique pour dterminer la manire optimale


de ralisation des taches de lentreprise.
Cration de lOST
Principes de base de lOST :
-La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tache repose sur
lanalyse des mouvements de ltude des temps dexcutions. Ex : Perte de
temps lors dutilisation de plusieurs stylos pour crire.
- La bonne personne au bon endroit . Le concept dembauche (Non pas le
recrutement) qui est une tape qui vient aprs ltape de la slection.
-La slection se fait dune manire rigoureuse. (Taylor)
-La formation (un cot minimiser pour lentreprise/pour acqurir et amliorer
les connaissances dvelopper les comptences), le suivi et le contrle
permanent.
-La mise en place dun systme de rmunration au rendement.
-Division verticale et horizontale du travail.
-Standardisation.
Formation sur le tas : Formation sur le lieu de travail, sur place. Suivre ltat
davancement et comparer entre ce qui est ralis et ce qui est prvu + suivre
lapplication des rgles et la structuration.
TAYLOR a dfini un seuil minimum de production sur lequel se base la
rmunration, il sagit galement dun lment de motivation, Si le subordonn a
fabriqu plus que le seuil, il sera rmunr de plus.
-Division : Verticale : rpartition des tches entre les ingnieurs et les ouvriers de
manire rigoureuse.
Horizontale : La partialisation des taches.
Standardisation : Une rgle standard (uniforme) qui sapplique sur le tout.

Les apports de H.FAYLOR :

Toute organisation doit remplir diffrentes activits qui se regroupent en 6


grandes fonctions :
-Technique (Fabrication)
-Commerciale (Achats et ventes)
-Financire (Financement)
-Scurit (Protection des personnes et des biens)
-Comptable (Inventaire bilan, prix de revient, statistique)
-Administrative
Les principes dadministration :
-Division de travail effort travers la spcialisation, produire avec le minimum.
-Autorit (Le pouvoir sur son primtre daction de se faire obir) et
responsabilit (Doit accompagner lautorit, on est responsable cest pourquoi on
a lautorit)
-Unit de commandement : Chaque employ ne dpend que dun seul chef et un
seul programme (Plan daction) pour atteindre le maximum dobjectifs.
-Unit de direction (Chef et subordonns)
-Discipline : Respect des rgles et lassiduit.
-Subordination des intrts individuels lintrt gnral. (+ de salaire, occuper
un autre poste = objectif personnel)
-Juste rmunration se base sur le principe de lquit (pas de discrimination, qui
salaire en contrepartie de leurs services- travaille plus mrit un salaire plus
lev)
-Ordre : Matriel : concerne les objets : tout objet a sa propre place au sein de
lorganisation ; une seule place est rserve pour chaque objet.
Social : concerne les personnes : une place pour chaque personne et
chaque personne a une place.
-Equit : les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs
subordonnes, traitement gal sans aucune discrimination.
-Stabilit du personnel : sexplique par lengagement le lien permanant et troit
entre lhomme et lentreprise ; et cela conduit une plus grande fidlit. Le lien
peut sexpliquer par le degr dengagement de lindividu (fort/faible)
Il y a plusieurs facteurs qui permettent de maintenir et de favoriser le degr
dengagement : cest la motivation. Le turnover est lindicateur qui explique le
degr de la stabilit du personnel.
-Initiative : le fait de proposer ou entreprendre quelque chose avant les autres.
Il sagit de la libert de proposer pour que linitiative de tous vienne sajouter
celle des chefs
-Union du personnel : cest lunion qui fait la force
-Principe de la hirarchie : de lautorit suprieur aux agents infrieurs : la
communication va du haut vers le bas (Ordres et tches).

Les apports de M.Weber :

Pour une organisation soit efficace, elle doit tre obligatoirement bureaucratique.
Les fondements de la bureaucratie :
-Dfinition rigoureuse des postes.
-Recrutement par diplme et concours.
-Lindividu nest pas propritaire de sa fonction.
-Les rgles sont crites.
-Lvolution professionnelle : Rang hirarchique et possibilits.
-Standardisation des procdures et des normes.
Le concept de lorganisation publique :

Une organisation publique a : - le plus souvent une activit de service


-

Une taille importante


Un environnement complexe et contraignant.

Finalit des organisations publiques : la satisfaction de lintrt gnral.


Mission des organisations publiques : raison dtre de lentreprise, cadre
gnral qui donne sens ce que lentreprise fera dans un horizon de long terme.
La production des services publics : Un service public est une activit
exerce directement par lautorit publique (Etat, collectivit rgionale ou locale)
ou, sous son contrle, dans le but de satisfaire un besoin dintrt gnral.
Le service public peut tre assur par une administration, une entreprise
publique, ou concde une entreprise prive.
Exemple de mission :
-Missions de scurit ou souverainet : dfense, police, justice.
-Missions conomiques : Travaux publics, transport, amnagement du territoire.
-Missions sociales : ducation, sant, culture.
Le nouveau management public : Lide principale de NMP est que les
mthodes de management du secteur priv suprieures celle du secteur public,
peuvent lui tre transposes. Le secteur public est jug inefficace, excessivement
bureaucratique, rigide, coteux, centr sur son propre dveloppement (Effet
Lviathan), non innovant et ayant une hirarchie trop centralise.
Lintrt de la thorie classique :
-Avoir une vision mcaniste de lorganisation.
-Considrer lorganisation comme un outil au service de fins clairement
dtermines.
-Lorganisation est considre comme un systme clos.
Les limites de la thorie classique :
-Considrer lhomme comme un simple facteur de production.
-La dimension humaine sefface devant lobjectif prioritaire que constitue
loptimisation de la production.
OST : Grve, absentisme, manque de motivation personnel, conflits entre les
ouvriers.

Lcole des relations humaines :


E.Mayo - A.Maslow - F.Herzberg - D.McGregor K.Lewin

Motiver lindividu
Considrer lhomme comme un tre humain et membre dun groupe.
Quest-ce que la motivation ? cest ce qui nous met e mouvement, cest ce
qui nous pousse agir.
-Motifs internes : tre convaincu de lintrieur (Besoins et motions)
-Motifs externes : tre incit agir (Stimulation)

Les apports dE.Mayo :


-Chercher les conditions dune meilleure efficacit.
-Mener une exprience au sein de lusine de la Western Electric .
Exprience dans lusine Western Electric
Crer un groupe test placer part dans un atelier afin dobserver si des
conditions diffrentes de travail influencent la productivit .
-Objectif : sintresser aux conditions matrielles de travail (Eclairage, chauffage,
bruit..) et leur impact sur la productivit.
-Rsultat : Augmenter la productivit :Phnomne affectif/
De bonnes relations avec les subordonnes, les suprieurs, les collgues
permettent davoir une meilleur efficacit
La qualit de travail accomplie par individu nest pas dtermine par sa
capacit physique mais par sa capacit sociale
Motivation : Estime, respect, relations sociales.
Le mouvement des RH e base sur les principes suivant :
-Les individus ont besoin dappartenir un groupe.
-Ils recherchent lestime.
-Ils souhaitent en plus pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution
manifeste. (lhomme est considr comme une partie prenante, un lment
important de lorganisation)

Les apports de A.Maslow


Pyramide des besoins :
-Besoins physiologiques : se nourrir (salaire)
-Besoins de scurit : Se protger (Epargne)

-Besoins sociaux , dappartenance : Se faire accepter/ sintgrer au sein dun


groupe (Formation).
-Besoin destime, de reconnaissance : etre reconnu et valoris.
-Besoin daccomplissement : Etre libre/se raliser personnellement (Activit
sportive) (Equilibre entre la vie prive et la vie professionnelle)
La formation : est un moyen dintgration (Elle facilite lintgration de lindividu
au sein du groupe) elle permet de dvelopper comptences.
La connaissance : peut tre verbale (fliciter, valoriser, estimer..)
Constatation :
Si on examine la progression des besoins du bas vers le haut de la pyramide on
passe du registre de l avoir au registre de l tre .

Thorie des attentes de V.ROOM :

Selon VROOM VROOM, la motivation est rsultante dune srie dattentes


dterminant par les facteurs suivants :
-Les niveaux dexpectation : les attentes par rapport ses propres efforts : suis-je
de ?
Ex : Suis-je capable de suivre cette formation ?
-Linstrumentalit : cest la probabilit quun tel comportement permette
daccder telle chose.
Je pense tre capable de suivre cette formation, mais est-ce le bon moyen pour
obtenir la promotion que je vise ?
-La valence : la valeur attribue par lindividu la rcompense.
Je peux tre capable de suivre cette formation. Elle est le bon moyen pour
obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour
moi ?
La promotion : (Verticale/Horizontale) le fait de passer dun poste un autre qui
est hirarchiquement suprieur.
-Pas toutes les promotions ont de la valeur.
-La promotion a de la valeur si elle prsente des avantages pour lindividu
(Quand laugmentation est significative).

Les apports de F.HERZBEG.

Dterminer les facteurs qui sont source de satisfaction et ceux qui sont source
dinsatisfaction.
Facteurs de satisfaction :
-

Accomplissement
Reconnaissance accorde par le suprieur ou lentreprise.
Lintrt du travail proprement dit.
Responsabilit : a concerne le contenu du travail.
Avancement dans sa carrire.
Dveloppement

Facteurs dinsatisfaction :
-

Politique et administration de lentreprise ( mode dorganisation, mode de


communication, mode de contrle ).
Relation avec le suprieur hirarchique.
Rmunration

Relation avec les personnes ( collaborateurs et subordonnes ) .


Conditions du travail.

Caractristiques des facteurs :


Facteurs de satisfaction :
-

Facteurs de moteur
Facteurs de motivation
Facteurs intrinsques (concernent le contenu du travail )

Facteurs dinsatisfaction :
-

Facteurs esctrinsques au travail : Lenvironnement et le contexte du


travail : les facteurs extrieurs.
Facteurs dhygine : grve >> Mcontentement des salaris
- A cause du salaire
- Les conditions du travail ( les
conflits )

Les facteurs extrinsques au travail :


- Ils doivent tre rduits pour viter linsatisfaction : dpart, absentisme, grve,
stress mais ils ne sont pas en tant que tels une source de motivation.
-Ces facteurs agissent prventivement : sils fonctionnement bien, ils empchent
le mcontentement.
- Les facteurs de satisfaction cherchent concilier le travail avec les aspirations
de lindividu.
-Ces facteurs sont essentiels au dveloppement et lpanouissement de
lindividu dans son travail (promotion, initiative et responsabilit )
Dveloppement de la thorie dHerzberg : lenrichissement des tches.
Varit de la tche.
Autonomie de la tche.
Responsabilits confrs dans laccomplissement de la tche
Informations : opratoires ou relationnelles.
Feed-back sur la tche.

Les apports de Mc Gregor : thorie X et thorie Y


Thorie X :
Lhomme prouve une aversion inne pour le travail.
Les individus doivent tre contraints, contrls, dirigs, menacs de sanctions si
lon veut quils fournissent les efforts la ralisation des objectifs
organisationnels.

Lindividu dsire viter les responsabilits, montrer peu dambitieux et recherche


la scurit avant tout.
Thorie Y :
Le travail peut constituer pour lindividu une source de satisfaction personnelle.
Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos.
Lindividu peut apprendre accepter et rechercher les responsabilits.
Lhomme est capable de crativit dans lorganisation.
Si lindividu est associ aux objectifs de lentreprise ; il donnera spontanment le
meilleur de lui-mme sans quil y ait besoin de contrle ni de sanction.

Cest le type de management


privilgi
Les apports de K.LEWIN.
Dynamique de groupe, leadership, personnalit des individus
Leadership : sintresser linfluence dun style de leadership donn sur le
fonctionnement du groupe.
cest lart damener des personnes accomplir volontairement une tche
cest lart dorienter et de convaincre
Les types de leadership :
-Leadership autoritaire
-Leadership dmocratique
-Leadership du laisser-faire.
Leadership autoritaire : Le leader se tient distance du groupe et dirige par des
ordres imposs le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais
la pression porte fait que les relations entre les diffrents membres et leur
leader manque de confiance.
Leadership dmocratique : le leader sappuie sur des mthodes semi-directives
et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux
discussions et faire preuve de crativit.
Le groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart
du leader naffecte en rien la continuit du travail.
Leadership du laisser-faire :Le leader ne simplique pas dans la vie du groupe et
participe au stricte minimum aux diffrents activits.
Le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part
dun leader peu impliqu.
vers un leadership situationnel ( le style de leader adquat la situation ).

Comportement orient vers les relations


( Soutien )
Si lquipe est compos employs
comptents mais manquant de
confiance en eux ( pour dvelopper la
confiance en les collaborateurs en les
implique )

Si lquipe est compose demploys


incomptents mais confiants.

Le Style de motivation

Le style Participatif
Si lquipe est compose employs
comptents, motivs et confiants
( confier des responsabilits)

Si lquipe est compose demploys


incomptents, non motivs et
manquant de confiance en eux.

Le style de dlgation

Le style autoritaire

Faible
Fort
Comportement Orient vers la tche (Conseils )
De modle de Hersey et Blanchard

Thorie des systmes :


Fondateur de cette thorie : L.Von Bertalanffy
Systme ouvert Thorie gnrale des systmes
Bertalanffy explique que nous devons rechercher des principes qui simplorent
pour des systmes en gnrale, sans de proccuper de leur nature physique,
biologique ou sociologique. Si nous posons ce problme et si nous dfinissons
bien le concept systme, nous constatons quil existe des modles, des lois et
des principes qui sappliquent des systmes gnraliss .
Le but de la thorie des systmes est de formuler les principes valables pour tout
systme.
La thorie des systmes est un outil utile permettant de four,ir des modles
utilisables par diverses disciplines et transformables de lune lautre.
Lintrt de cette thorie :
Lcole classique, lcole des relations humaines :
Lentreprise comme un systme ferm
Stabilit de lenvironnement

Si nous ne changeons pas notre manire de penser, nous ne serons pas


capable de rsoudre les problmes que nous crons avec nos modes actuels de
pense , dit albert Einstein.
Cette nouvelle manire de penser est lapproche systmique
Dfinitions de lenvironnement :
Dans un sens trs large, lenvironnement se dfinit comme tant lespace et
lentourage dans lequel un organisme agit et se dveloppe et o il puise les
ressources ncessaires sa survie. Il se dfinit par les variables qui le
composent. Ce sont les variables extrieures lentreprise qui peuvent agir sur
son activit.

Mondialisation
Concurrence

Technologie

Lenvironnement des
organisations
Exigences des
clients

Nouvelles valeurs
de travail
Lois et
rglementations

Caractristiques de lenvironnement : Degr de complexit, de stabilit,


disponibilits des ressources.
La notion du systme, ses composantes et caractristiques :

Dfinition du systme :

Un ensemble dlments en interaction


Un ensemble dlments en interaction dynamique organiss en fonction dun
but.
Un ensemble dlments lis entre eux pour la ralisation dun objectif dtermin
Typologie des systmes :
Systmes ouverts
Systmes ferms sur leur environnement
Systmes organiss hirarchiquement
Systmes en rseau
Systmes sociaux
Composantes dun systme :
Lintrant : Tout lment qui subit une transformation
Agent humain : Les ressources humaines qui agissent sur lintrant
Agent physique : Les ressources matrielles
Squence : Le processus de transformation
Environnement : Le milieu de la transformation
Lextrant : Elments aprs transformation de lintrant
Les caractristiques du systme :
La globalit : le tout est plus que la somme des parties , cela
sexplique par linterdpendance du systme et la cohrence de
lensemble qui sexplique au niveau de la stratgie de lentreprise et la
stratgie des RH.
Interaction : est la relation entre les lments du systme. Cest un
rapport dinfluence ou dchange portant sur des flux de matire,
dnergie, dinformation.
Les interactions peuvent tre :
*Positives ; coopration, participation, adaptation, intgration
*Ngatives ; conflit, rivalit, sgrgation, discrimination, insulte
*Ambivalentes : comptition, concurrence
La complexit : La complexit nest pas la complication
Complication est la caractristique dun objet et dun systme qui ne
demande pas beaucoup de temps pour tre compris.
Tous ce qui est complexe exige temps, intelligence, mthode pour tre
compris et analys.
Le degr de complexit dun systme dpend la fois du nombre de
ses lments, du nombre et des types des relations qui lient ses
lments entre eux.
Finalit : A laquelle on peut rattacher les notions de projet et de but.
Ouverture/ Fermeture : Rapports avec lenvironnement ; un systme
qui change des

flux de matire, de lnergie et des informations avec lextrieur est dit


ouvert sur son environnement.
Le systme ferm est celui qui vit entirement repli sur lui-mme
Rtroaction : On appelle boucle de rtroaction feed-back en anglais)
tout mcanisme permettant de renvoyer lentre du systme des
informations directement dpendantes de la sortie.

Entre

Systme

Sortie

Rtroaction positive : Cest une rtroaction qui a comme effet net


damplifier la perturbation. Les boucles de rtroaction positives vont
acclrer la transformation dans le mme sens que les sorties
prcdentes.
Rtroaction ngative : cest une rtroaction qui a comme effet net
dattnuer la perturbation. Equilibre et stabilit . Agir en sens oppos
aux rsultats antrieurs.
Si la rtroaction se montre efficace, il ya stabilisation du systme qui
se montre comme tant finalis, cd tendu vers la ralisation dun but

Si la rtroaction se montre efficace il y a stabilisation du systme qui se montre


comme tant finalis, c a d tendu vers la ralisation dun but.
Rgulation : contrler la rgularit du systme et donc sa stabilit et ladapter
aux volutions de lenvironnement
La structure et les niveaux dorganisation :
Sans organisation, il ny a que chaos
La structure dcrit le rseau de relations entre les composantes du systme.
Cette structure est gnralement hirarchise selon plusieurs niveaux
dorganisation (lorganigramme des fonctions de lE/se)
Les applications de lapproche systmique :
Dfinition de la systmique : Nouvelle discipline qui regroupe les dmarches
thoriques, pratiques et mthodologiques, relatives ltude de ce qui est
reconnu comme trop complexe
La Systmique

Savoir
Dmarche
Savoir : Faire lobjet des concepts de base (Dfinition dun systme,
ses caractristiques, ses composantes)
Dmarche : Faire lobjet de la modlisation

-La Modlisation :
Elaboration et construction dun modle
Faire une reprsentation schmatise dun objet complexe
-Une reprsentation

Cest lensemble des termes est variable utilis par le chercheur pour dcrire son
objet dtude.
-Existence dun modle de rfrence
-Cadre thorique
Exemple dun modle : lapproche systmique appliqu la GRH :
Environnement
externe
Ressources
consacrs la GRH
Environnement
Interne

Activits GRH
- Planification
-Recrutement Formation
-Dtermination des
conditions de travail

-Climat
organisationnel
-Niveau de
productivit
-Efficacit et
efficience

Ecole Socio-Technique:
Frederick Emery - Eric Trist (Psychologues)
Les Principaux fondateurs du Travistock Institute of Human
Relations Londres
- Considrer les organisations comme des systmes ouverts sur leur
environnement et compose de 2 sous-systmes fortement
interdpendantes :
Le Systme technique : machines, outils, ensemble des procdures.
Le Systme social : les individus qui rendent oprationnel le systme technique
(qualification, attentes et interaction,..)
- Optimiser les relations entre les deux systmes :
-La performance dune organisation dpend de loptimisation conjointe
De 2 systmes et au maintien de leur quilibre.
-Lcole sociotechnique est issue des recherches E/ses , dans les annes 1950,
Au travistock Institute Of Human Relations de Londres.
-Lexprience mene par E.Trist (Psychologique) et K.Banfort (ancien mineur),
Mines de Charbon
Objectif :
Etudier le lien entre les systmes techniques et humains
Rsultat:
- Sinterroger sur le fait que les gains de productivit escompts de la
mcanisation natteignait pas le niveau prvu ( application des principes du
management taylorien : tre pay la tche, rgle, parcellisation, dmotivation )
- Sans remettre en cause la nouvelle technologie, les chercheurs de Travistock
Institute ont propos des formules de travail en groupe o chacun bnficie
dune autonomie.

- La nouvelle organisation base sur des qualifications diffrentes, des quipes


autonomes de Production, une dpendance de chacun par rapport au travail des
autres, enrichissement des tches aboutit des rsultats spculatifs
-Productivit satisfaisante
- Entraide et solidarit entre les mineurs.
-Lquipe autonome est une groupe demploys fonctionnant sans manager et
responsable dune processus de travail ou dun segment complet de production
afin de fournir un produit ou un service un client interne ou externe.
- Les quipes autonomes permettent davoir une organisation qui sadapte mieux
aux changements de lenvironnement.
- Les changements technologiques crent un impact dterminant sur le
fonctionnement des groupes et sur celui des individus qui les composent
- Une dcision au niveau de systme technique les sentiments des individus,
leurs ractions et la relation entre eux
- Le systme social influencera le systme technique : implication faible des
individus : pas de crativit.
- Labsentisme et le roulement du personnel ne permettra pas de crer des
quipes permanentes qui ont des interactions et des sentiments qui mnent la
ralisation des activits
- Lanalyse sociotechnique affirme la capacit des salaris sorganiser en
groupes autonomes qui tiennent compte la fois des besoins des individus et de
ceux de la production.
- Selon EMERY , lenvironnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les
quilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement :
-- Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet daccepter une
charge de travail assez lourde
-- Faire connaitre et comprendre la nature du travail quil effectue.
-- Favoriser lapprentissage en travaillant ( effet dapprentissage )
-- Autoriser un certain degr de libert et dinitiatives dans laccomplissement
des tches.
--Reconnatre socialement le travailleur.
-- Remettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale
de lentreprise.
-- faire sentir que son travail est socialement utile et quil sera, pour lui , un
vecteur pour un futur meilleur.

Analyse Comparatif
Conception classique

Conception sociotechnique

Lhomme conu comme une extension


de la machine
Lhomme considr comme pice de
rechange, remplacer quand il est us.
Division maximum du travail en tches
lmentaires demandant des
qualifications simplifies.

Lhomme conu comme complment de


la machine
LHomme considr comme ressource
qui doit tre dvelopp
Regroupement optimum des tches
demandant des qualifications
multiplies et larges

Style autocratique

Style participatif

Alination

Engagement

Lalination est la dpossession de lindividu et sa perte de matrise de ses forces


propres au profit de puissances suprieures.

La sociologie
La sociologie est la science du social. Est social tout ce qui fait problme (La
pauvret, la drogue ...).
La sociologue tudie les tres humains, mais en tant quils vivent en groupe.
La sociologie fait lobjet dun systme dinteraction et dun systme
institutionnalis de modes de comportement

Linteraction :
Une interaction est un change (Information) entre deux agents au sein dun
systme. Cest une action rciproque qui suppose lentre en contact de sujets.
Les interactions sont des actions rciproques modifiant le comportement ou la
nature des lments, corps, objets, phnomnes en prsence ou en influence
(Edgar Morin).

La notion d institution :
Les actions sinscrivent dans un systme de rgles.
La sociologie des organisations peut se dfinir comme une branche de la
sociologie qui tudie comment les acteurs construisent et coordonnent des
activits organises.
Elle peut aussi se dfinir comme une science sociale qui tudie des entits
particulires nommes organisations, ainsi que leurs interactions avec leur
environnement, et qui applique les mthodes sociologiques ltude de ces
entits.

Terme organisation en sociologie :


Un regroupement dhumains qui coordonnent leurs activits pour atteindre
certains buts. Lorganisation est alors envisage comme une rponse au
problme de laction collective de sa coordination et de sa stabilisation.
Les diverses faons par lesquelles ces regroupements structurent les moyens
dont ils disposent pour parvenir leurs fins.
Laction dorganisation ou encore le processus qui engendre les groupements ou
les structures organisationnelles.

Les enjeux de la sociologie


Les problmatiques souleves :
*Ltude de la structure formelle et de la structure informelle
Clarifier les liens entre la structure formelle et les relations sociales informelles au
sein des organisations.
-Ladaptation :
Comment les organisations grent-elles linnovation et comment lintgrent-elles
pour sadapter leur environnement ?
*La hirarchie et les relations de pouvoir
La gestion du pouvoir, la rpartition des ressources, la ngociation,
*Le lien social et identitaire, ainsi que les phnomnes culturels.

Les approches en sociologie :


Les approches mcanistes
Les approches psychosociologiques
Lapproche sociotechnique
Lapproche de la contingence

Les approches sociopolitiques

Les approches sociopolitiques :


-Lorganisation vue comme un systme politique : Cest un lien de gouvernement
o les individus sallient et sopposent dans la dfense de leur intrt.
Les approches sociopolitiques :
Lanalyse stratgique des organisations
La thorie de la rgulation sociale
-La dimension politique dune organisation est le fruit des rapports entre intrt,
pouvoir et conflit.
-Les intrts : dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs attentes et
tendances
-Les conflits : nat de linadquation de la ralisation des intrts de chacun
Lanalyse stratgique des organisations
Cette analyse est issue des travaux de M Crozier et E.Friedberg lacteur et le
systme
Cette analyse sintresse aux relations des pouvoirs entre les acteurs de
lorganisation et aux rgles implicites qui gouvernent les interactions
Elle considre lindividu comme acteur qui structure les champs dans lequel il
volue lorganisation
Elle considre la structure organisationnelle comme un construit humain.
Lorganisation ne simpose pas de lextrieur aux individus et ne peut exister
indpendamment des acteurs qui le construisent travers des stratgies et des
jeux de pouvoir
Les caractristiques de lacteur
Les actions des acteurs ne peuvent se faire en dehors dune dmarche daction
collective
Prendre en compte la ralit des interdpendances et jouir avec sil souhaite
atteindre ses buts et donc mener des actions conformer avec ce quil va avec ses
intrts
Lenjeu majeur de lacteur est sa capacit dcouvrir et ventuellement crer
des opportunits en vue damliorer et sa situation au sein de lorganisation
Le pouvoir de lacteur
Cest le fait dagir sur autrui, c dire entrer en relation avec lui
-La dpendance
Si x a su pouvoir sur y, cest parce que y dpend de x, a besoin de x pour raliser
des objectifs
-La rciprocit
Analyser le pouvoir comme une relation. Lchange permet la stimulation des
interactions sociales
-Le dsquilibre
Cest la marge de libert des individus et que chacun essaye daccrotre en
sefforant de rduire cette de lautre : le suprieur
Sources et ressources du pouvoir
-Les sources du pouvoir : les fondements sur lesquelles sappuient le pouvoir. Les
lments qui donnent accs aux ressources du pouvoir
-Les ressources : les bases du pouvoir, les moyens que je contrle et jutilise pour
exercer le pouvoir, c dire pour agir sur le comportement de lautre.
-Les sources du pouvoir :
Lexpertise
Les relations entre lorganisation et son environnement
Les communications et flux dinformation
Les rgles organisationnelles

-Les ressources du pouvoir :


Ressources formelles
-contrle des moyens de lorganisation
-la coercition :lexercice de la force (sanctions , licenciement)
-la rcompense ;argent prix..
-linformation :plus ce besoin est important ,plus grand est le pouvoir dtenu
+ressources informelles :
Le pouvoir de rfrence et la maitrise du symbolique
Prestige , anciennet ,comptence
capacit crer des normes st des actions auxquelles les autres souhaiteront se
conformer
Capacit distribuer des rcompenses et de punitions symbolique
Le contrle des zones dincertitudes :
Le comportement des individus sont contrls et rguls par les rgles , les
dfinitions des taches et rles , ce qui permet de rduire au max lincertitude
Mais on ne peut tout rglementer et il existe tjrs des comportements que lon
ne peut prvoir et contrler .ces failles sont des zones dincertitude
Les stratgies des acteurs :
- Stratgie dfensives :
Les jeux de pouvoir donne naissance des coalitions de pouvoir .
Ces coalitions sont composes de groupes ayant parfois des intrts divers mais
possdant au min des points communs dfendre.
Stratgie offensive :
Les collaborateurs peuvent etre de nature offensive (agressive) en vue de
soutenir un nouveau projet , faire adopter une nouvelle mesure
-la thorie de la rgulation sociale :
Elle met la ngociation et les rgles au centre des rapports sociaux .
Selon Reynard , les acteurs construisent librement le systme de rgles
antrieurs .
Tout systme de relations consiste en la construction dun ensemble de
rgles et le fruit dun
compris ngoci construit par linteraction
La ngociation :
Cest la recherche dun accord centr sur des intrts entre 2 ou plusieurs
personnes .cette recherche implique la confrontation dintrt incompatibles
sur divers points que chaque personne va tenter de rendre compatibles par
un jeu de concessions mutuelles.
Les types de rgulation :
La rgulation du contrle ;
Elle amne de lensemble des rgles mises par la direction
La rgulation autonome :
Elle vient du jeu des acteurs avec les rgles mises par la direction afin de
recrer un ensemble conforme leurs objectifs et stratgies.
Les rgulations relles sont des compromis assez instables entre astomie et
contrle

Lcole de la contingence
Dfinition :
La contingence se dfinit comme une situation spcifique et volutive qui
conduit rejeter des prescription uniques et standard
Objectif :
Dmontrer que la structure de lentreprise dpend de nombreux facteurs qui
peuvent influencer sa forme.

Facteurs de contingence
Fondements de la thorie de contingence
Il nexiste pas une structure unique ou un seul bon modle applicable toutes les
organisations mais plusieurs configurations
Cette thorie remet en question le postulat de (one best way)
Les facteurs de la contingence :
Cest lensemble des variables qui influencent la structure dune organisation :
taille, technologie, environnement,
La structure cest la somme total des moyens employs pour diviser le travail
entre tches distinctes pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
taches H.MINTZBERG
Les auteurs de lcole de la contingence :
- Joan Woodward
- Paul Laurence et Jay Lorsh
- Henry Mintzberg
- Chandler
WOODWARD a analys les structures dune certaine E/ses manufacturires
anglaises pour dterminer les variables qui expliquent les structures adoptes

Technologie
Cest le mode de production retenue par lentreprise
Production a lunit et en petites sries (production destine un client,
principe de dlgation, Org flexible)
- Petit groupes de travail
- Peux de niveaux hirarchiques
- Dcentralisation des dcisions
Production en grandes sries (production standardiss, grande quantit,
Organisation formalise, structure bureaucratique, autorit, produit de grande
consommation)
- Grand nombre de travailleurs
- Nombre de niveau hirarchiques moyen
- Prise de dcision centralise
Production en continue (forte automatisation, personnel qualifie pour les
taches de conception et de contrle)
- Travail essentiellement effectu par des machines
- Ligne hirarchique longue
- La prise de dcision est dcentralise
PAUL LAURENCE ET JAY LORSH
Mener une tude sur 10 E/ses dans 3 secteurs dactivits : plastique, emballage,
alimentaire.
- Lincertitude de lenvironnement
Structure de lE/se
Les critres dincertitude :
- Taux de changement des conditions de lenvironnement
- Le degr auquel linformation acquise est certaine
La dure du temps ncessaire pour connatre le rsultat des dcisions
- Plus fort est le degr de certitude dun sous environnement, plus
formalise doit tre la structure
- - Incertitude de lenvironnement :
Eleve
Moyen
Faible
- Formalisation de la structure
:
Faible
Moyenne
Eleve
- Les principes danalyse de Lawrence et Lorsh :

Diffrenciation : degr de diffrence de comportements et dattitudes


lintrieur de lorganisation et non uniquement le simple fait du
fonctionnement et de la spcialisation.
Intgration : Plus lenvironnement est instable, plus le/se se diffrencie.
- Trouver les mcanises intgrateurs pour maintenir
lunit de lorganisation.
Integration :
Cest la collaboration entre les diffrentes units pour pouvoir
maintenir une cohsion globale minimale et accomplir les objectifs
gnraux de lorganisation.
Plus lorganisation est diffrencie, plus le degr dintgration doit tre
lev
Henry Mintzberg :
Cest la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre
ces tches.
Les facteurs de contingence :
Lge et la taille de lorganisation
Son systme technique de production
Son environnement
Son systme de pouvoir
Lge et la taille :
Plus une organisation est ancienne, plus elle est formalise.
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore,
plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et
plus sa composante administrative est dveloppe.
Le systme technique :
Plus les systmes technique est rgul plus le travail oprationnel est
formalis.
Plus le systme technique est complexe plus les fonctions de rapport
logistique sont labores et qualifis.
Plus le contre oprationnel est automatis, plus la structure administrative
volue dune structure mcaniste une structure organique.
Lenvironnement :
Plus lenvironnement est dynamique plus la structure est organique.
Plus lenvironnement est complexe plus la structure est centralise.
Plus lorganisation a des marchs diversifis plus elle a tendance
diffrencier sa structure sur la base de ses marchs.
Pouvoir :
Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la
structure dorganisation est centralise et formalise.
- La stratgie dtermine la structure

-En fonction de son dveloppement, le/se dveloppe des stratgies qui


compliques des modifications organisationnelles.
-Montrer que les changements de stratgie prcdant et sont les causes des
changements de structures de/ses.
-Les e/ses qui offrent une gamme limite de produits sont lorigine des
structures centralises.
-Les e/ses qui mnent des stratgies de croissance et de diversification sont
lorigine des structures divises.