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no
obstante
no
haber
realizado
estudios
profesionales,
conoca
perfectamente las actividades que realizaba. Era muy apreciado por el personal
de la empresa por su don de gentes, ya que consideraba a sus empleados
como sus hijos pues haba enviudado, y su hijo Lorenzo estudiaba el primer
semestre de administracin de empresas en una universidad extranjera.
Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias agresivas que
mantuvieran a la empresa entre las principales fabricantes, logr consolidar un
prestigio y reconocimiento nacionales. Su carcter afable y cordial discrepaba
del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores.
Despus de un rpido crecimiento, no obstante los altibajos de la economa
mexicana, la empresa creci e instal tiendas de venta al consumidor, tanto de
mayoreo como de menudeo. Cinco aos despus, Lorenzo, recin graduado en
administracin de empresas, que desconoca totalmente la operacin de la
compaa y al personal de la misma, se incorpor a la empresa. All trat de
implantar sistemas y procedimientos modernos que haba aprendido durante su
carrera, pero que no eran acordes con la realidad y necesidad del negocio;
discrepaba continuamente con su padre quien no saba con certeza que actitud
adoptar con l para no herir sus sentimientos.
En 1960, a los 85 aos falleci don Venancio. Ello fue una prdida irreparable
para la organizacin, dado que Cstulo se apoyaba moralmente en su padre a
quien le peda consejo ante las situaciones que no poda resolver en la
empresa, encontrando siempre la sugerencia correcta.
Sin nimo de continuar, Cstulo deleg la direccin del rea de recursos
humanos a su hijo Lorenzo, a quien consideraba como el ms idneo para
encargarse de ella, ya que haba cursado una maestra en esa disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negocio perdi la calidad y el prestigio
logrados y varios clientes cancelaron los pedidos.
Lorenzo atribuy esta situacin a que su padre haba sido demasiado
condescendiente con el personal, por lo cual se requera un estilo diferente de
direccin, lo que inclua una renovacin total de los sistemas y procedimientos
de la organizacin. El personal de la empresa se resista a acatar los nuevos
lineamientos pues comentaba que a Lorenzo le faltaba ese don de gentes,
experiencia y justicia tanto del fundador como de Cstulo.
Al aumentar los conflictos de Lorenzo con su padre y con el personal de la
empresa, Cstulo decidi jubilarse y traspasar la administracin total de la
compaa a su hijo con la esperanza de que la situacin mejorase y la
empresa volviese a ser el emporio que una vez fue.
En
primera
instancia
Lorenzo
realiz
algunas
modificaciones
en
la
auge. Muy impresionado por esta disciplina intent, de una manera rpida y sin
pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el resurgimiento de la
organizacin. Sin embargo, no obtuvo los resultados deseados, por lo cual le
dijo a su amigo Heriberto: el desarrollo organizacional no es efectivo. Adems,
los cambios se deben implantar de manera inmediata en todos los niveles de la
organizacin, pero sin involucrar a la direccin general de la empresa.
Preguntas
1. Cul era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don
Venancio) Qu resultados obtuvo?
El estilo de liderazgo que adopt Don Venancio es autocrtico positivo, es
decir, un lder benvolo, quien decida por s solo delegando tareas y
quehaceres para los trabajadores, siendo una persona que no genera
resentimientos en los empleados, a pesar de querer obtener los mejores
resultados respecto de su producto.
Adems Don Venancio presentaba un modo de trabajo tenaz, lo que dio
como resultado una alta calidad en la elaboracin de sus productos. El efecto
positivo que presentaba este tipo de liderazgo es que impactaba de manera
positiva en el aumento de los resultados de produccin al momento de lidiar
con situaciones crticas de manera eficiente, logrando posicionarse dentro de
los cinco principales fabricantes de la ciudad
2. Cul es el estilo adoptado por Cstulo? Era el ms adecuado?
El estilo que adopt Cstulo era el PATERNALISTA, estilo que consiste en
un lder que asume obligaciones con las personas a quienes dirige, como un
padre tutela a sus hijos. El lder tiene confianza en sus trabajadores, aunque
toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez.
Cstulo
beneficios para que fueran capaces de lograr los objetivos de trabajo, los
trataba como si fueran sus hijos, pero si uno de sus empleados desea obtener
otro trabajo en una organizacin distinta la toma como una traicin. Siempre
tomando en cuenta que las decisiones iban en nombre del grupo y por el bien
del grupo.
No era el estilo ms adecuado, pues obtuvo malos resultados, ya que se
apoyaba mucho en su padre y al fallecer ste, el liderazgo de Cstulo
descendi, adems generaba una impresin de grupo feliz, evitando las
discordancias.
3. Qu recomendaciones le hara a Lorenzo para que la empresa
resurgiera? Apoye su respuesta adoptando el rol de consultor en
D.O. (respuesta de gua)
Se le recomienda a Lorenzo que se haga asesorar por los empleados ms
antiguos de la organizacin, en vez de despedirlos. Ya estos conocen la cultura
de la organizacin y como explotar su mximo potencial.
4. Comente la afirmacin final de Lorenzo con respecto a la eficacia
del D.O. y el nivel en el que tiene que ser aplicado. (gua)
El desarrollo organizacional si es efectivo, siempre y cuando se sepa
implementar. Este debe ser paulatino, abarcando objetivos a corto plazo que
finalmente lleguen a cumplir un objetivo a largo plazo, que ser beneficioso
para toda la organizacin. En este proceso de desarrollo organizacional, debe
abarcar toda la organizacin, no simplemente una parte, esto tambin involucra
a la direccin general, ya que se aspira a que la organizacin alcance su
mximo desarrollo.