ML Volumen 7 6

ISSN 2357-6340
Mantenimiento
en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Volumen 7 N6
Noviembre Diciembre 2015
A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento de mi vida.

Siendo nio mis padres decidieron que estudiara Formacin Profesional (MecnicoElectricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi pas, Espaa. No s en
qu medida particip yo de la decisin, pero lo que es seguro es que algo en m haca
de esta opcin algo que mi espritu aventurero y curioso buscaba..
Contenido
Editorial
Un gran ao para su Revista Mantenimiento en
Latinoamrica; 241 Nuevos suscriptores registrados en
nuestra plataforma (ya mas de 14.000), 11 nuevos
profesionales compartiendo conocimiento (ya mas de 60), 41
artculos (toda una biblioteca), 3 Nuevos patrocinadores
(visionarios como todos los otros) y 2 donaciones al proyecto
(amantes del mantenimiento).
Gracias a todos.
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 7 N 6
Gracias al equipo que trabaja en la revisin de los artculos, la

diagramacin, la publicacin y difusin de la Revista.
EDITORIAL Y COLABORADORES
Gracias a quienes nos escriben con sus felicitaciones y

observaciones para mejorar, a quienes constantemente
revisan el material y lo comparte con sus amigos y colegas
para seguir mejorando el que hacer de nuestra labor.
Luis Felipe Sexto

J. Alejandro Gonzlez L.
ngel Luis Moreno F
Martn Lmoli
Manuel Pascual Guillamn
Jos Grau Carrin
Francisco Javier Crcel Carrasco
Rubn Lorenzo Araujo
Lourival Augusto Tavares
Enrique Dounce Villanueva
Vctor D. Manrquez.
Juan Carlos Orrego Barrera
Como dice ngel Luis al interior de este nmero, toda una

experiencia que se convierte en un grado, ustedes nos dirn
si estamos graduando con honores o no. Para el equipo y
siguiendo algunas de las temticas de este nmero,
planteadas por Lourival y Victor, los indicadores nos muestran
que lo estamos haciendo bien. Este equipo Vibra con el
trabajo que realiza para lo cual hablaremos con Lmoli, para
que nos diga si este nivel de movimiento es tan malo como
puede suceder con los equipos de su estudio.
Ser necesario igualmente, consultar a nuestro amigo Enrique
si, esa nueva condicin la debemos de conservar cambiando
como viene proponiendo paradigmas para el mantenimiento
moderno, para proponerle a Crcel que nos ayude a mejorar
las competencias de todo nuestro personal. Para algn da
mejorar nuestra labor con la intencin no solo alcanzar las
certificaciones (tan ausentes aun como muestra Luis Felipe),
sino lograr dar un mejor tratamiento a los activos, en funcin
que nuestras organizaciones y que la regin siga prosperando.
A quienes hace un rato que no nos envan sus trabajos, los
invitamos a que sigan permitiendo que aquellos lectores que
los seguan a travs de este medio los encuentren
nuevamente y sigan aprendiendo de ustedes.
Un abrazo y FELICES FIESTAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Juan Carlos Orrego Barrera
Director
El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imgenes emitidos en cada artculo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hctor Quintero P.
Diego Giraldo G.
Carlos Andres Saucedo.
ISO 55000: ALTERNATIVA O PARADIGMA?

Desafos de la gestin de activos empresariales
La familia de normas internacionales ISO 55000 ofrece un marco para establecer

los requisitos de un Sistema de Gestin de Activos en la empresa. Ser posible
lograr con su implementacin la coherencia y comunicacin entre las diferentes
reas con responsabilidades y puntos de vista relacionados con los activos fijos e
intangibles de la empresa? Qu aspectos podran ser mejorados? Y finalmente
Cul podra ser el aporte y desafo que deber superar para integrarse a lista de
normas internacionales exitosas de sistemas de gestin?
Luis Felipe Sexto

Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Siendo la ISO 55001: 2014 un estndar

internacional certificable, la sorpresa negativa
del estudio de la ISO es precisamente la no
inclusin, y ni siquiera mencin, de la ISO
55001, de Requisitos del Sistema Gestin de
Activos. No obstante, se ha declarado que esta
y aquella empresa fueron "certificadas" en el
2014, la realidad es que oficialmente en el
registro de la ISO no aparece ni siquiera una
empresa certificada en algn pas durante el
primer ao de existencia de la ISO 55001: 2014.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
Por:
Qu ha pasado desde entonces? Qu caractersticas tiene

esta nueva familia de estndares internacionales? Cules
seran los aciertos y entuertos que la convierten en desafo?
La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO
55000, ISO 55001, ISO 55002), surgi del trabajo de un nuevo
Comit de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Meses posteriores a la
publicacin de la familia ISO 55000, dicho comit de proyecto
se convirti en un comit tcnico (ISO/TC 251) compuesto por
25 pases participantes y 12 pases observadores. Hasta el
momento se han publicado las tres normas de la familia ISO
55000 y no hay an evidencia pblica de un plan de trabajo
en el sitio de la ISO que prevea nuevas normas a desarrollar
por el comit 251.
Histricamente, los diferentes procesos y reas en la empresa
interpretan y trabajan la gestin de activos desde su
perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el
concepto de activo de modo diferente. Ser posible que
con la ISO 55001 se logre armonizar esta situacin?
Es preciso considerar, que desde el principio ha habido cierta
confusin asociada al hecho que quienes propusieron la
iniciativa tenan su mayor experiencia en la gestin de
mantenimiento. Tal parece que haban pensado la gestin de
activos en una lgica de gestin de activos fsicos nicamente
y que seran los procesos de Mantenimiento y Confiabilidad
en las empresas a llevar la voz cantante en la implementacin
de los requisitos. El resultado obtenido, sin embargo, est
lejos de esta hiptesis inicial. Si existiera una norma
internacional de requisitos del sistema de gestin de
mantenimiento y si no se hubiera intentado introducir la
gestin de activos desde las reas de mantenimiento, la duda
no habra tenido lugar.
Bajo las anteriores premisas, se puede afirmar que la familia
ISO 55000: 2014 significa un importante salto normativo
significar tambin un salto cultural y de desempeo en las
organizaciones? que intenta unificar la gestin de activos

en las organizaciones. Como es caracterstico en este tipo de
norma general, se usa terminologa genrica y orienta sus
requisitos a la gestin de todos los activos de la empresa
(fijos, tangibles e intangibles). Tambin, la familia ISO 55000
es perfectible y, desde el punto de vista del autor, presenta
aspectos dignos de anlisis debido tanto a sus aportes como a
sus omisiones e inconsistencias.
CERTIFICACIN, ACREDITACIN Y EMPRESAS CERTIFICADAS
Veamos, cmo se comport durante su primer ao (2014) el
impacto de las certificaciones del sistema de Gestin de
Activos acorde a los requisitos de la ISO 55001 en las
empresas de todo el mundo. Para ello se utilizar como
fuente el estudio oficial que la ISO emite cada ao acerca de
los certificados de conformidad emitidos a empresas que
aplican sistemas de gestin basados en las normas
internacionales certificables (ISO Survey 2014).
En septiembre 2015, la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO), public el ISO Survey of Management
System
Standard
Certifications
2014,
acerca
de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestin

Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el
nmero y la distribucin de certificados emitidos en el mundo
relacionados con las normas de sistemas de gestin
internacionales, ahora se evidencian los resultados del ao
2014.
Del resumen ejecutivo se evidencian cules han sido los
estndares internacionales considerados, como se aprecia en
la figura 1:
Figura 1. Resumen del ISO Survey of Management System

Standard Certifications 2014 [cortesa Radical
Management]
En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del
ao (2014), la inclusin de la norma ISO 22301 para la
Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido
La aparicin de la familia de normas internacionales ISO

55000 acerca de los requisitos de un sistema de Gestin de
Activos para la empresa, gener un alto nivel de expectativa
en los ltimos aos. Finalmente, en enero de 2014 la noticia:
se contaba con una norma certificable internacionalmente
acerca del tema, la ISO 55001. De consecuencia, a pesar de
que la gestin de activos es implcita en cada empresa, no
exista una cultura normativa relacionada con el tema
interpretado desde una ptica sistmica, as como reza el
principio de la calidad de ISO 9000, enfoque de sistema para
la gestin.
un "tmido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y
El desafo de la norma ISO 55001 (certificable por alguna
se considera que pueda mantener un buen potencial para el
empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1
futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 est presente en la
y 5, por rgano de acreditacin, reconocido y competente)
bibliografa de ISO 55001.
es la de crear el sistema de gestin de activos de la empresa,
certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es

precisamente la no inclusin, y ni siquiera mencin, de la
ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestin de Activos. No
obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron
"certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente en
el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa
certificada en algn pas durante el primer ao de existencia
de la ISO 55001: 2014.
Esta situacin podra estar evidenciando que hay empresas
que han certificado a otras sin estar acreditadas para
certificar y de consecuencia no se consideran en las
estadsticas
de
la
Organizacin
Internacional
de
Normalizacin (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.

Hasta finales de 2015 el rgano de Acreditacin que ha
recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditacin del
Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes
organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido
para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los
requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber:
1.
AFNOR UK Ltd
2.
BSI Assurance UK Ltd
3.
DNV Certification Ltd
4.
Intertek Certification Ltd
5.
Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6.
SGS UK Ltd
donde mantenimiento es una de las reas involucradas pero

no la nica.
GESTIN DE ACTIVOS Y GESTIN DE MANTENIMIENTO
FAMILIA ISO 55000 y EN 16646
Uno de estos aspectos vitales que frena la implementacin y
la interpretacin de ISO 55001 es la omisin de la referencia
a la gestin del mantenimiento y la confiabilidad. Hablamos
de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero
el mantenimiento no se considera explcitamente en la norma
a pesar que hay varias referencias en al tema en la
bibliografa de la norma. Adems, en la clusula 1 se
especfica que la ISO 55001 puede aplicarse a todo tipo de
activo, y rpidamente se hace una observacin que
enmienda en la nota 1 aclarando que la norma est
destinada a utilizarse en particular para la gestin de
activos fsicos, y tambin puede aplicarse a otros tipos de
activos.
Conviene aclarar de paso, que en ningn caso se puede
afirmar que el sistema de gestin de activos se limita a los
procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir
que el resto de las funciones empresariales debern definir
tambin su rol tan claramente como lo est haciendo ahora el
mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la
gestin de activos empresariales no se soporta nicamente,
ni mucho menos, desde el mantenimiento.
requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del
Recordemos que la familia de normas ISO 55000 est

concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una
parte de la empresa. En ese sentido, la norma europea EN
16646, descrita a sintticamente continuacin, concurre en la
faena de buscar aterrizar la gestin de activos fsicos,
especficamente, como marco para las actividades y procesos
de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de vida
de los activos.
tema, pero el nmero de empresas certificadas hasta ahora
LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditacin por

rgano de Acreditacin competente para certificar segn los
es extremadamente bajo y simblico, en comparacin con los

resultados iniciales logrados por el resto de los estndares de
gestin certificables de la ISO. Ser posible conocer con
certeza el nmero de certificados vlidos, durante el 2015, en
el prximo Survey ISO 2015 que se publicar en el ltimo
trimestre del 2016.
En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del

mantenimiento dentro de la empresa en relacin con la
gestin de activos fsicos, y esto lo realiza buscando alinearse
y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la
familia de normas internacionales de requisitos para la
gestin de activos ISO 55000: 2014. Las versiones oficiales
estn en ingls, francs y alemn, aunque una versin en
Siendo la ISO 55001: 2014 un estndar internacional
espaol aprobada de la norma europea ya est disponible,

desde el pasado junio de 2015, en el sitio de AENOR (que es
miembro del CEN).
La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES
CERTIFICABLE a nivel internacional como sera el caso de la
ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestin de activos. La
importancia de esta EN 16646:2014 es que coloca y le da un
rol al mantenimiento dentro de la complejidad transversal
que representa la gestin de activos fsicos como parte de la
gestin de activos empresariales, que como ya conocemos
los activos pueden ser tangibles e intangibles y se
contradistinguen porque tienen valor real o potencial para
la organizacin, segn ISO 55000.
La Norma Europea EN 16646 nos recuerda, sin embargo, que
gestin de mantenimiento NO ES sinnimo de gestin de
activos fsicos, sino que
El sistema de gestin de
mantenimiento es parte de un sistema de gestin de activos
fsicos, y por ello le busca la relacin para que
mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente
al sistema de gestin de activos de la empresa.
OBSERVACIONES CRTICAS DERIVADAS DEL ANLISIS DE ISO

55000
La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca en
la nueva proyeccin de la ISO con la puesta en vigor del
denominado Anexo SL, tal como se describe en la figura 3. El
objetivo de la aplicacin del Anexo SL es la Alineacin de
todas las normas de sistemas de gestin en la medida en que
contengan ttulos clusulas, secuencia de clusulas,
definiciones y la mayor cantidad de texto idntico como sea
posible. La misma estructura de la figura 3, se evidencia en el
resto de las normas de sistemas de gestin de la ISO.
El nuevo texto para normas de sistemas de gestin reconoce
el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de
entender el riesgo en el contexto del sistema de gestin.
Tambin insiste en ver la accin preventiva como un
concepto ms amplio que simplemente la prevencin de un
incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello
positivamente en esa direccin. ISO 55001: 2014, Es la nica
norma internacional con requisitos certificables relacionados
con la Gestin de Activos empresariales.
Figura 3. Estructura de los requisitos de ISO 55001 acorde

con lo establecido en el anexo SL de la ISO.
Figura 2. Normas Europeas que concurren y relacionan el

mantenimiento con la gestin de activos fsicos [cortesa
Radical Management, 2014].
En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que

tenga valor real o potencial para la organizacin. Que sera
tener valor real o potencial? Cundo se habla de valor
en ISO 55000 a que se refiere concretamente? El valor, segn
ISO 55000, puede ser tangible o intangible, financiero y no
financiero. Argumenta que ser necesario definir el valor de
acuerdo a los objetivos de la organizacin y con el concurso
de las partes interesadas en la empresa. La idea podra
redondearse y hacerla ms sistemtica integrando otras
La novedad normativa europea, denominada EN16646,

consiste en una gua y recomendaciones acerca del
establecimiento del desempeo del mantenimiento en la
gestin de activos fsicos basndose en la concurrencia de
otras trece normas europeas explcitamente relacionadas
(ver figura 1) con la confiabilidad, la obsolescencia, la
mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores
claves de desempeo, el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, el soporte logstico, la mantenibilidad durante
el diseo y desarrollo, las pruebas y el diagnstico tcnico.
10
Por ejemplo, de acuerdo con la definicin dada en la Norma

Europea EN 1325-1, el valor queda como la relacin entre la
satisfaccin de necesidades y los recursos usados para tal
propsito. Aclara que el valor es relativo y puede ser visto en
modo diferente por distintas partes interesadas y en distintas
situaciones. Para poder entender que es valor, su gestin y
como viene creado desde los activos sugiero al lector
consultar la Norma Europea EN 12973, Value Management.
En la clusula 6 (Planificacin) de ISO 55001 se hace extensa
referencia a la gestin de riesgos. La subclausula 6.1
enunciada como Acciones para hacer frente a riesgos y
oportunidades para el sistema de gestin de activos
presenta una inconsistencia de trminos. Debera aparecer
solo el trmino riesgo. Dicha inconsistencia est determinada
por la propia definicin de riesgo dada en ISO 55000
(trmino 3.1.21), que se alinea a lo establecido en la ISO
31000: Riesgo es efecto de incertidumbre sobre los
objetivos y aclara que el riesgo puede ser positivo o
negativo (de amenaza y de oportunidad). Por lo tanto en la
subclausula 6.1 parecera que la palabra riesgo se refiere a
una amenaza, lo cual es inconsistente con los trminos y
definiciones establecidos en ISO 55000 e ISO 31000. En 6.2.2
de ISO 55001 se aclara en una nota de referirse y consultar
ISO 31000 para mayor gua sobre Gestin de Riesgos, se
menciona adems la ISO 31000 y la ISO Gua 73 en la
bibliografa de la ISO 55001. Por tanto, es obligatorio
mantener la coherencia y significado de los trminos sin
distorsin.
En la Clusula 5.2 Poltica, de ISO 55002 se aclara que la
poltica de gestin de activos es un enunciado breve que
establece los principios segn los cuales la organizacin se
propone aplicar la gestin de activos para lograr los
objetivos de la organizacin. La subclusula 6.2.1.1 aclara
que los objetivos de gestin de activos se desprenden del
Plan Estratgico de Gestin de Activos (PEGA) y por
consiguiente la poltica de gestin de activos debe nacer
luego de establecido el PEGA, pero...
Sin embargo, en ISO 55000 e ISO 55002, Anexo B
(informativo) Relacin entre elementos claves de un
sistema de gestin de activos, se coloca a la poltica de
gestin de activos, encima del Plan Estratgico (PEGA) y de
los objetivos de gestin de activos. En la clusula 6.2.1 de ISO
55001 se afirma que los objetivos de gestin de activos
deben ser consistentes con la poltica. Pero en realidad,
estaremos de acuerdo que los objetivos de gestin de activos
deben ser consistentes con los objetivos de la organizacin y

es justo la poltica de gestin de activos quien debe ser
consistente con los objetivos que nacen del PEGA.
Una poltica puede ser creada justamente luego de establecer
el PEGA y los objetivos de gestin de activos alineados con
aquellos de la empresa. La poltica de gestin de activos es
una derivacin del PEGA y no lo contrario. Esta
inconsistencia es heredada, y en su momento sealada por el
autor, a la Especificacin Pblicamente Disponible 55
(PAS55), ya retirada, y que tambin aparece entre los 31
documentos declarados como bibliografa de ISO 55001. Sin
embargo, pudo haber causado un mejor efecto en la
contribucin de la familia ISO 55000, la consulta de las
normas britnicas sobre terotecnologa BS3843, tambin
retiradas, pero al menos existieron como normas britnicas
pioneras de gestin de activos.
En ISO 55002, subclusula 6.2.1.3 relacionada con lo que
deben considerar los objetivos y en el aspecto d, se menciona
la confiabilidad y entre parntesis aclara (tiempo medio
entre fallos). Esto representa una inconsistencia conceptual
al confundir la confiabilidad con uno de las medidas para
poderla calcular. Confiabilidad no es igual a tiempo medio
entre fallos [R(t)MTBF].
Aspecto digno de mencin es el reconocimiento que se
realiza en el Anexo A (informativo) de 24 reas evidenciadas
en la figura 4 relacionadas con la gestin de activos que
tambin estn soportadas por normas internacionales,
regionales o nacionales.
Figura 4. reas de gestin de activos cubiertas por normas y

reconocidas en ISO 55000.
Es preciso recordar que la mejor gestin de activos es aquella
donde se logran los mejores resultados de desempeo en el
cumplimiento de la estrategia y objetivos de la empresa. Por
tanto, la conformidad con los requisitos del estndar ISO
55001 (requisitos del sistema de gestin de activos) puede
representar un marco estructurado para desarrollar las
actividades que lleven a resultados favorables en la gestin
de activos. El hecho que la empresa sea conforme a los
requisitos de la ISO 55001 no garantiza resultados
directamente proporcionales, ni esta conformidad con
requisitos es capaz de resolver los desafos y problemas
normas existentes acerca del tema como sugerido en el

Anexo A.
11
5.
Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma

ISO55000 incluida, por completa y abarcadora que sea, puede
cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un pas.
Cunto diramos si todo fuera tan simple como crear planes,
documentos y automticamente cambiamos el modo de
hacer y obtenemos los resultados mejores de la clase!
El empeo tiene que ser accin concreta, iniciativa de
cambiar y de mejorar el desempeo identificando los desafos
y condiciones del contexto empresarial y esto requiere ir
acompaado de una visin y de personas con autoridad y
liderazgo que la lleven a vas de hecho, procesos graduales,
con altibajos y sin garanta si no hay continuidad. Estamos
viviendo abundancia de normas, demasiadas. Pero aquellas
empresas que no han podido, no logren o no quieran
modificar su cultura, estructura y conceptos de direccin por
aquellos necesarios y adecuados a las exigencias de hoy pues
se tendrn que conformar con el maquillaje que podr
ofrecer nicamente la cortina que representa un documento
de certificacin cuando es finta que no se respalda con
resultados y competitividad.
6.
7.
8.
CONCLUSIONES
Los siguientes aspectos caracterizan los resultados del anlisis
de la familia ISO 55000:
1.
2.
3.
4.
La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa un

avance normativo internacional en el tema de la
aplicacin del enfoque sistmico en el tema de gestin
de activos empresariales (para activos empresariales,
fijos e intangibles).
En la familia ISO 55000 no se hace referencia explcita y
directa al mantenimiento y la confiabilidad operacional,
tal ausencia de criterio en la norma internacional ha
contribuido a crear la confusin a causa que se ha
intentado introducir la idea de la norma desde las reas
de mantenimiento en las empresas. Por ello muchos han
credo errneamente que se trata de un cambio de
etiqueta y que gestin de activos es gestin de
mantenimiento...
Las normas de la familia ISO 55000 no aportan claridad
(porque no es su propsito) acerca de cul es la
influencia o cmo desarrollar el mantenimiento y la
confiabilidad durante las diferentes fases del ciclo de
vida de los activos para poder contribuir a la gestin de
activos fsicos, o viceversa cmo un sistema de gestin
de activos fsicos puede determinar a la gestin del
mantenimiento y confiabilidad de activos los fsicos?
La norma europea EN 16646, no certificable, relaciona
Mantenimiento y Gestin de Activos Fsicos aportando
recomendaciones y gua para interpretar desde el
mantenimiento los requisitos de Gestin de Activos de

la familia ISO 55000, basndose en los presupuestos de
trece normas de referencia sobre el tema.
Segn el reporte de la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO Survey 2014), la familia ISO 55000
en su primer ao de aparicin al pblico no logr que
oficialmente se reconocieran empresas certificadas de
conformidad a los requisitos de la ISO 55001. Esto por
inexistencia de empresas certificadoras acreditadas
ante cuerpos de acreditacin reconocidos. Este hecho
representa un reto para que la norma pueda ser
reconocida como til y asimilada por las empresas.
La familia ISO 55000 presenta algunos aspectos que, en
opinin del autor, pueden ser enmendados para dotar a
norma de mayor coherencia y consistencia conceptual.
Parte del desafo de la ISO 55000 se relaciona con la
implementacin de los requisitos para el sistema de
gestin de activos. Se trata del logro efectivo del
enfoque sistmico y la integracin y colaboracin entre
los diferentes procesos y reas que forman la empresa.
Otra parte del desafo de la familia ISO 55000 consiste
en lograr el reconocimiento del pblico y en poder
encontrar un lugar y personalidad propia entre el resto
de los estndares internacionales de requisitos de
sistemas de gestin como ISO 9001, ISO 14001, ISO
27001, ISO 50001, ISO 22301 y otros de pujante
aceptacin y reconocimiento en las empresas de todo el
mundo.
REFERENCIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ISO 55000, Asset management Overview, principles

and terminology.
ISO 55001, Asset management Management systems
Requirements.
ISO 55002, Asset management Management systems
Guidelines for the application of ISO 55001.
EN 16646, Maintenance - Maintenance within physical
asset management
EN 13306, Maintenance - Maintenance terminology
EN 12973, Value Management.
EN 1325-1, Value management, value analysis,
functional analysis vocabulary. Part 1: Value analysis and
functional analysis.
BS 3843-1:1992 -Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to terotechnology
(Status: Withdrawn).
BS 3843-2:1992. Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to the techniques
and applications (Status: Withdrawn).
10. BS 3843-3:1992. Guide to terotechnology (the
economic management of assets). Guide to the
available techniques (Status: Withdrawn).
organizativos, estructurales y de direccin que pueden estar

presentes y determinando bajo desempeo en las empresas,
los cuales determinan resultados no deseados que ninguna
conformidad con requisitos normalizados puede impedir.
12
Capacitacin Presencial
Auditora y planes de Accin
RCM y Matriz de Mantenimiento
Capacitacin Virtual
Anlalisis de Confiabilidad y RDB
13
LA EXPERIENCIA ES UN GRADO
A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento de mi vida.

Siendo nio mis padres decidieron que estudiara Formacin Profesional
(Mecnico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi pas,
Espaa. No s en qu medida particip yo de la decisin, pero lo que es seguro es
que algo en m haca de esta opcin algo que mi espritu aventurero y curioso
buscaba.
Por:
ngel Luis Moreno F.
Ing. Consultor.
Ingeniero Tcnico. Oficial Retirado
del Ejrcito de Tierra de Espaa,
Especialista en Gestin
Mantenimiento de Sistemas
Autopropulsados.
managementmantenimiento@gmail.com
En definitiva, que para todo esto era genial el

ejrcito. Hacerlo lo mejor posible por un fin
superior, por un bien superior, y conseguir
que igual que lo sentas t, lo tenas que hacer
sentir a tu equipo.
Espaa
14
Ciertamente, muchos tiempo despus, tras aos de

academias militares, estudios de ingeniera, experiencias
magnificas y sacrificios, este mismo espritu me llevo a querer
indagar y vivir ms all de lo conocido hasta el momento y,
esta vez s, decid que quera trabajar en la empresa privada.
El ejrcito es genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los
procesos y procedimientos estn perfectamente establecidos
por un Gran Estratega, un Supra-pensador que te indica
claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se
toca, eso corresponde al siguiente escaln, t slo cambias el
motor por otro que tienes en el stock establecido por el
Escaln!. Bendita palabra! El ejrcito tiene claramente

establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a cada
uno de los distintos niveles de especializacin tcnica de
todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las

habilidades de este equipo. Vaya, aqu nos vamos a encontrar
con un Circulo de Deming como un camin. Si va a resultar
que ya me saba lo del PDCA desde joven y yo sin saberlo!
mantenimiento que se llamaban escalones(1, 2,,5).
Adems, deban dar un parte de anomalas diarias, as como
Dir, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total
de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su stock
Productive Maintenance) como la gran panacea a los
asignado, en un modelo previamente establecido que se
problemas de la Gestin Industrial, que siendo yo un joven de
llamaba el M-401. Esto tena un fin muy claro, informar de
18 aos, all por 1983, descubr que el 1er Escaln de

mantenimiento de un carro de combate, por todos
conocido como tanque, lo formaban la tripulacin, unas 5 a
6 personas. Eran los responsables de revisar todos los niveles
de aceites de motor, transmisiones mecnicas e hidrulicas;
el agua del radiador; electrolito de las mltiples bateras; por
supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas
tareas ms complejas de cambio de eslabones de la cadena
supra-pensador.
de traccin del tanque o cambio de amortiguadores. Eso s,
15
estas anomalas al Escaln superior, es decir, nosotros, el 2
ms favorablemente tratados por el resto de Departamentos
Escaln para que pudiramos prever posibles averas de
(RRHH, Compras, Logstica, PRL,), con el objetivo de
acuerdo con los sntomas de los que se nos informaba. (Por
conseguir un trabajo de mximo rendimiento para tu
ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior
Empresa.
radiador,
lado
derecho).
Nosotros
los
mecnicos
recogamos la informacin y ejecutbamos el mantenimiento

preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo
vino tiempo despus, cuando la electrnica y la informtica
estuvieron preparadas para las mquinas y para las personas.
En definitiva, que para todo esto era genial el ejrcito.

Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un bien
superior, y conseguir que igual que lo sentas t, lo tenas
que hacer sentir a tu equipo. Eso s, teniendo claro por parte
de todos que si una persona no est a gusto en el equipo,
En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que
este miembro debe salir de l por el bien de todos y, en
nos llamaran mecnicos, entre nosotros nos llambamos
primer lugar, en bien de l mismo que no quiere pertenecer a
tcnicos. Primero, porque todos habamos estudiado
ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar;
Formacin Profesional en las escuelas tcnicas; segundo, no
nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir,
todos
en
aquellos que tengan inters en mejorar cada da, primero
armamento, en transmisiones, chapistas, pintores, que por
personalmente, repito, primero personalmente y segundo
supuesto no eran mecnicos; y tercero y principal, porque
profesional y tcnicamente.
ramos
mecnicos,
tenamos
especialistas
dentro de los mecnicos haba unas categoras profesionales

de carcter tcnico, dadas mayormente por nuestra
graduacin militar pero que ante ellos deba ser demostrada
por ser un tcnico superior en conocimientos de la
maquinaria y por tener una importante capacidad de
Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho ms

complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho
que aprender del ejrcito. Y saben a qu me refiero? A que
en la empresa privada nadie parece tener claro que exista ese
bien superior. Si no cumplimos con lo evidente la
conclusin es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa de
la bsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es
que no exista es que slo unos pocos son capaces de
transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie
de serlo durante muchos aos, como el ejrcito, para el bien
generaciones.
Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la
empresa privada la decisin es tuya. T no tienes claro el
negociacin. Esa capacidad de negociacin se materializaba
en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato lo
ms correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados
cuando tengan que hacer trabajos en maquinaria a su cargo,
con el objetivo de conseguir un trabajo de mximo
rendimiento para tu Nacin. En la empresa privada
diramos que tenas que facilitar que tus tcnicos fuesen lo
objetivo superior pero como persona educada donde he

sido educado, debo encontrar el bien superior, creerlo,
transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a l. As que
lo encontramos rpido, el bien superior somos todos los
miembros del equipo. Debemos hacer perdurar la empresa
para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y
mantengamos el puesto de trabajo. En ese nosotros vamos
de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante
16
incluyendo a los jvenes que se van incorporando a la
Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia
empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo
constante sobre la progresin tcnica de su personal, cuya
paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el bien

superior queda fijado en las mentes de tu equipo: crecer
como personas y mantener en el tiempo la empresa. No
digo yo que esto sea fcil pero, al menos, tienes una
estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a un
10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las

personas de tu equipo el germen de la mejora continua
la mano de la implicacin.
El siguiente gran obstculo que te encuentras, ste ya ms a
pie de tierra, es la organizacin de los equipos y, lo que es
ms importante, su jerarquizacin. Recuerdan ustedes que
tiempo atrs (en Espaa ya empieza a ser tiempo atrs) los
tcnicos se dividan en Oficial 1, Oficial 2, Oficial 3 y
Aprendiz, de esta manera nosotros podamos asignar
rpidamente a las personas idneas para cada una de las
tareas dependiendo de las necesidades tcnicas de la misma.
De este modo, se facilitaba tambin la misin de los Jefes de
que precede al desarrollo de la creatividad y que viene de
17
propuesta para una prxima categora profesional dependa
antigua como la propia empresa que ha permanecido y
de que el tcnico fuese solicitando y pudiendo realizar tareas
evolucionado con ella a travs de las distintas teoras de
ms complejas.
Gestin Empresarial desarrolladas en el tiempo.

Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar
atencin, a sus acciones y a sus opiniones de cmo gestionar
equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con
las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los
verdaderos especialistas en la Gestin de Personal Tcnico.
No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la
empresa va encontrando y fijando su valor superior se nos
tenga en cuenta con un mayor peso especfico en la toma de
decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros si
tenemos claro cual es el bien superior que nos
una nueva divisin de los profesionales por Grupos
transmitieron nuestros Oficiales de 1, Jefes de Equipo y Jefes

de Taller.
Profesionales y Categoras de lo que aqu llamamos el
Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos
Sector del Metal, que comprende a todas las empresas y
hijos de tcnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido
trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de
desde hace dcadas a tomar el mando y control del
fabricacin, elaboracin o transformacin, como en los de
Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y
montaje,
mantenimiento,
conocimientos no slo en la gestin tcnica, sino tambin en
almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e
la gestin adecuada y singular del personal; trayendo consigo
instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector del
los conocimientos propuestos por las teoras de la Gestin
Metal (BOE N 68 de 20 de marzo de 2009 y sus
del Conocimiento y de las Habilidades de Gestin Directiva
modificaciones posteriores). Dicha clasificacin para nada
de Personal estn luchando duramente para conseguir el
deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta
reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teoras de
adecuada para lograr los objetivos de superacin tcnica, de
Gestin Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento
facilitacin de la asignacin de tareas, ni del seguimiento de
se merece, al menos, en honor a uno de los lemas
la evolucin y valoracin profesional de los miembros de tu
fundamentales del ejrcito:
reparacin,
conservacin,
equipo. Queriendo hacer las cosas ms perfectas, olvidan que

el Mantenimiento es una estructura organizacional tan
La experiencia es un grado
En la actualidad en Espaa, se ha puesto en funcionamiento
18
LOS INDICADORES BRASILEOS DE MANTENIMIENTO

UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
4 PARTE - INDICES DE GESTION DE PERSONAL
Por:
Lourival Augusto Tavares
Brasil
FIGURA 1
Nota del director. Las partes anteriores pueden ser revisadas en los nmeros 7-1,
6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en Latinoamrica
En el anlisis de los indicadores el autor

cont con la colaboracin de su alumno de
Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniera de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
19
ndice Personal Propio de Mantenimiento / Total de

Personal Propio PMPT
Calculado utilizando la frmula: PMPT = (TPPM (Total de
Personal Propio de Mantenimiento) / TPPE (Total Personal de
la Empresa)) x 100
Indica cuanto del efectivo de la empresa acta en el
mantenimiento. Su valor est influenciado por la
automatizacin del proceso cuando se requiere menos mano
de obra para la operacin y mantenimiento adems de la
contratacin de servicios de terceros por poltica de la
empresa.
Este ndice vara mucho a lo largo de los aos con valores
desde el 13% hasta el 35%, con predominancia en el entorno
del 20%, particularmente en las dos ltimas encuestas.
FIGURA 3
FIGURA 2
Cuando es presentado en forma grfica queda muy clara la
variacin de los valores, sin embargo la grfica de tendencia
es lineal con un pequeo aumento a lo largo del tiempo.
La mayor influencia en cuanto a su variacin, se debe a los
sectores de Mantenimiento Edilicios, Transporte y Prestacin
de Servici os (incorporado en el ndice otros).
El sector que tiene menor cantidad de personal en

mantenimiento
es
el
Hospitalario
probablemente
influenciado por la alta cantidad de personal que desarrollan
actividades operativas (mdicos, enfermeros, tcnicos de
enfermera y auxiliares) y administrativas (oficinas y limpieza).
Esta tambin puede ser la rusticacin para el sector Textil y
de Saneamiento, particularmente con relacin al personal
administrativo y de ventas (para el sector Textil) una vez que,
en este caso las operaciones en estos sectores son en general
automatizadas.
http://www.aciem.org
El sector donde existe mayor cantidad de personal propio de

mantenimiento con relacin al total de personal es Otros
que est muy influenciado por la Prestacin de Servicios
que corresponde a la mayora de las empresas incluidas en
este grupo. Seguido por el sector de Minera donde ms de
2/3 del personal es de mantenimiento lo que se justifica por
la frecuencia con que se hace mantenimiento
particularmente en los camiones fuera de carretera, debido
al trabajo que desempean. Adems, como vamos ver
adelante este sector es el que presenta el mayor ndice de
contratacin cuando comparado con todo el personal de la
empresa.
20
mantenimiento fue subcontratado, aadiendo a eso el hecho

de que la fuerza de trabajo de las empresas se estaba
reduciendo con el aumento de la automatizacin y la
reduccin constantes de costos.
El aumento de la contratacin externa en los aos 90 provoc
una gran "avalancha" de nuevas empresas en el mercado que
prestan el servicio de mantenimiento. Con el aumento de la
oferta, los valores de estos servicios se fueron reduciendo,
pero otra variable tambin fue succionada hacia abajo: la
calidad.
ndice Personal Contratado para Mantenimiento / Personal

Total PSCT
Con la reduccin de la calidad de las llamadas "empresas

especializadas", se percibi que especializar algunos
profesionales dentro de la empresa, o incluso contratar a los
expertos, era una ventaja tcnica y financiera para ellas.
Luego, con una reduccin de este indicador en la dcada
siguiente, y en 2007 volvemos a tener un valor muy bajo para
la industria del acero, que se vio influenciada por la crisis y
dio lugar a la suspensin de muchos contratos con empresas
de prestacin de servicios.
Calculado utilizando la frmula: TPCM = (PSCT (Total Personal

contratista de mantenimiento) / TPPE (Total de Personal de la
Empresa)) x 100.
Por lo tanto, vemos en la dcada actual una variacin menor

que indica la tendencia a buscar un equilibrio dentro de la
fuerza laboral.
Indica el porcentaje de personal contratado para el

mantenimiento con relacin al total de personal de la
empresa.
Muchos sectores se encuentran en la trayectoria percibida

para el sector del acero, o minero, pero en general, vemos
que el tamao de la empresa tiene influencia predominante
en la poltica de contratacin y, en consecuencia, el
respectivo indicador.
Se observa un crecimiento significativo hasta el ao de 1999

con un acentuado descenso en el ao de 2001. Esta
disminucin puede estar relacionada con los malos resultados
en efectuar la contratacin, hasta entonces basada en costos,
sin considerar los aspectos de experiencia y calidad de los
prestadores de servicios.
Podemos observar una gran variacin a lo largo de todos los
aos en los que se realiz la encuesta, con una desviacin
estndar de 15 puntos.
Tambin parece que hay una diferencia grande en la poltica
de contratacin de los servicios de terceros por parte de las
empresas segn su actividad.
En la industria del acero se observa una poltica de
tercerizacin menor en los aos 80, cuando era frecuente la
idea de que todos los servicios deban ser realizados por
personal propio, y slo los servicios considerados como de
menor valor estaban tercerizados.
Sin embargo, esta filosofa fue cambiando y el sector fue
aumentando de forma consecutiva en los aos 90,
alcanzando su valor ms alto en 1999 con un ndice del 69,5%
Fue observado por el sector, as como muchos otros, que
disponer de servicios tcnicos de parte de empresas
especializadas donde se requieren grandes conocimientos
tena un menor costo para el contratante. Por lo tanto a la
altura de este entusiasmo, casi slo la operacin fue
ejecutada con personal propio y gran parte del
Sectores que requieren grandes instalaciones industriales

tienden a priorizar las actividades especializadas ms
comunes, mientras que las empresas ms pequeas no tienen
ventas y la demanda de los servicios que justifiquen este tipo
de inversiones, siendo as ms viable la tercerizacin.
El sector de azcar y alcohol tiene un bajo porcentaje de la
contratacin de personal, y esto se justifica por el periodo
que el mantenimiento tiene que trabajar durante el ao, las
llamadas entre zafras, donde es mas viable contratar
temporales que contratar empresas con contratos de corta
duracin.
Los sectores de fertilizantes y petrleo fueron los que tenan
los ms altos indicadores dentro de cada ao, alcanzando los
impresionantes valores de 81,1% del personal contratado en
el marco de mantenimiento.
FIGURA 4
21
22
valor superior al de personal propio de mantenimiento como

ver en el prximo ndice. Su posicin en tercer lugar es
justificada por la gran cantidad de personal operativo y
administrativo an que parte de ellos tambin sea
tercerizada.
El sector Hospitalario presenta el ms bajo valor relativo, sin
embargo las pocas contrataciones son con personal muy
especializado para los equipos mdicos.
FIGURA 5
La grfica del ndice Presento un aumento entre los aos
1.993 y 1999 influenciando la curva de tendencia. A partir de
2005 se nota una variacin ms homognea de los valores
que llevaran a una curva de tendencia lineal al rededor del
6%.
El alto valor presentado entre los aos de 1993 y 1999 son
causados por el sector de Petrleo.
FIGURA 7
FIGURA 6
El sector donde la cantidad de contratados para
mantenimiento es mayor es en la Minera justificado, como
ya se indic, por las reparaciones en los camiones fuera de
carretera. Tambin se puede considerar la ocupacin de
mano de obra de los terceros en las intervenciones de cintas
transportadoras.
El sector que aparece en tercer lugar es el de Petrleo que
dentro del mantenimiento es el que ms contrata con un
FIGURA 8
Tenemos una variacin de los ndices, sin embargo la
tendencia aumenta en todo el periodo. Los objetivos de la
contratacin estn siendo alterados a lo largo del tiempo de
ndice Personal Contratado / Personal Propio de

Mantenimiento Calculado usando su frmula: TPCM = (PSCP
(Contratista Personal de Mantenimiento) / TPMN (Total
Personal de mantenimiento)) x 100 Indica Cunto del
personal de mantenimiento es contrato. Su valor es
influenciado por la poltica de contratacin adoptada por la
empresa.
23
acuerdo con el muestreo del estudio pero el promedio y la

expectativa se mantienen en una franja ascendente. En el
Siglo XX la visin de la tercerizacin era de transferir
totalmente los costos y la gestin de los servicios,
transfiriendo adems la responsabilidad. En el Siglo XXI, se
est adquiriendo la percepcin de que la tercerizacin
necesita ser ponderada y muy bien evaluada para no generar
costos en la gestin de los activos a mediano y largo plazo.
FIGURA 10
ndice medido a travs da frmula: PSSS = TPSP (Total de
Personal
con
atribuciones
de
Supervisin
para
Mantenimiento) / TPMN (Total de Personal de
Mantenimiento) x 100
El mejor valor fue obtenido en el sector de Fertilizante el cual

es muy bajo en su equivalente de costo, lo que indica que
an este sector tenga mucho personal contratado (esos son
de bajo nivel salarial).
El sector de Petrleo, Petroqumico y Saneamiento
presentaran valores coherentes con sus equivalentes de
costos.
El sector de fertilizante tambin presenta una gran cantidad
de personal en el rea de recuperacin de estructuras en
general, visto que es un sector con un ambiente muy agresivo
e insalubre, y este ltimo tambin estimula la contratacin de
empresas tercerizadas para la funcin.
La rama de Petrleo (aceite y gas) tiene en Brasil a Petrobrs
como la mayor del sector y, en ella, se puede verificar una
gran cantidad de contratos para diversas actividades de
mantenimiento incluyendo ejecucin, planificacin e
ingeniera. A este factor se atribuye que al personal propio es
destinado en su mayora a la operacin y gestin de
contratos.
Los sectores de la minera, siderurgia, la industria civil y la

electrnica tuvieron las tasas ms bajas en el estudio, lo que
indica que tienen el mayor nmero de subordinados por
supervisor.
Un factor de tendencia inversa se muestra en la tabla puesto
que tenemos sectores con una gran cantidad de personas que
trabajan dentro de la empresa, es decir, los valores del ndice
para estos sectores es ms bajo.
Podemos observar que el sector de la construccin est en lo
mas alto de la lista, ya que cuenta con una gran cantidad de
empleados dispersos en diferentes lugares, por lo que
requiere lderes para pequeos equipos de trabajo
geogrficamente distantes unos de otros.
FIGURA 9
Indica cuantos subordinados estn bajo la supervisin de

cada supervisor. Para obtener el valor en valores absolutos
debe invertirse ndice, es decir, dividiendo el valor que se
encuentra entre 100. Por ejemplo, el valor promedio nacional
durante los ltimos 10 aos fue del 6,9% lo que indica que, en
promedio, hay un poco ms de aproximadamente el 14
supervisados por cada supervisor de (100 / 6,9).
24
El indicador de bajo ayuda a reducir los costos de personal de

mantenimiento, con lderes en un rango de salario ms alto.
Sin embargo, tambin hay que examinar la difusin de los
valores y objetivos de la empresa a fin de lograr sus objetivos,
debido a la falta de stos puede causar prdida de la
satisfaccin del cliente y, en consecuencia, la prdida de
ingresos, demandando de nuevo costos para las reas de
marketing.
Argumentar lgicamente que el liderazgo ya est alineado
con estos valores, y por lo tanto ser una cultura "de arriba
abajo" la bsqueda de la calidad, que se anima cada vez ms
por la gestin de los activos humanos dentro de las empresas.
FIGURA 11
La tendencia actual en las empresas medianas y grandes es
tener el grupo cada vez ms esbelto, y esta posicin es cada
vez ms aceptada por el resto de las empresas. Es normal la
unin
de
sectores,
especialmente
la
elctrica,
instrumentacin y automatizacin, as como la mecnica
formando lderes de electromecnica. Estos cambios pueden
determinarse en el comportamiento que vemos en el grfico
de tendencia.
FIGURA 13
ndice medido a travs da frmula: PSTO = EMMM (media
efectiva en "M" meses anteriores) / EMMM + NTTF (Nmero
total Transferencias durante este perodo) + NTDM (nmero
total de despidos ese perodo) x 100
FIGURA 12
Se observa que la discrepancia entre la mejor y la peor
empresa es muy grande, donde hablamos de 13,5 puntos
porcentuales. La industria electro-electrnica, minera y
supervisores civiles tiene una proporcin muy baja para
supervisados un promedio de 3,4%; que corresponde a que
de cada 100 colaboradores tienen alrededor de 30
subordinados por el supervisor; y en el sector de
mantenimiento de los edificios, servicios sanitarios y
hospitalarios tiene niveles muy altos, un promedio de 15%, lo
que corresponde a cerca de 6 subordinados por el supervisor.
Hemos observado que los mejores sectores fueron electroelectrnica, el transporte, la electricidad y la construccin,
donde se nota un comportamiento decreciente del indicador,
lo que lleva a la conclusin de que los sectores comenzaron a
invertir ms en la motivacin y el apoyo para que los
empleados estn satisfechos con las empresas, mostrando
como los mejores sectores no son los ambientes insalubres.
Los peores sectores fueron el civil, farmacutico, hospitalario,
el saneamiento y la minera, pero observamos que existe una
la tendencia similar en todos los sectores, donde se ha
observado que en los aos 90 la tendencia era mayor,
probablemente a causa de las condiciones de trabajo. En la
actualidad est aumentando de nuevo pero la ideologa de los
profesionales est cambiando. Los jvenes de hoy no tienen
ninguna intencin de permanecer en la misma empresa
Es un ndice que mide la satisfaccin personal con la empresa

y la satisfaccin de la empresa con su personal. Cuanto mayor
sea su valor mayor integracin entre los empleados y el
empleador. Su valor disminuye en funcin de la insatisfaccin
con los salarios, las actitudes de los administradores, la salud,
los servicios correctivos excesivas, etc.
25
durante toda su carrera. Quieren un crecimiento rpido y no

les importa la compaa, cambiando rpidamente cuando ven
la posibilidad de ascender en el corto plazo.
Observamos que durante la dcada de 2000 los peores y
mejores sectores tuvieron valores similares
FIGURA 15
FIGURA 14
El sector civil tiene la tasa ms alta, y consideramos que es el

sector en el que tenemos un mayor volumen de empleados
con un bajo nivel de conocimiento, o menor educacin.
Generalmente, este tipo de personas son los que mas faltan,
buscan otro tipo de actividad y no estn muy satisfechos con
su trabajo.
Esta curva demuestra claramente que en la dcada de los

aos 80 hasta finales de los 90 colaboradores cambiaron
mucho de empresa, pero estaban estabilizndose ms y ms
hasta tener un nivel de baja rotacin, y esto se mantuvo
entre 1997 y 2003.
http://www.pgamlat.com
Sin embargo, este ndice comenz un descenso despus de

ese tiempo, incluso con las normas de seguridad en el trabajo
se hacen ms rigurosos en la bsqueda de un medio
ambiente sano para los trabajadores y con menos riesgos;
reforzando el argumento de que a partir de esta dcada la
mentalidad de los jvenes colaboradores est cambiando, y
esta visin tambin influye en los mas antiguos que siempre
estn atentos a las ideologas del mercado de trabajo.
26
EL MANTENIMIENTO FRENTE A LA CONSERVACIN.
Debemos hacer notar que la mejora continua en nuestros procesos genera una
1.- Introduccin:
El Mantenimiento Frente a la Conservacin a nuestro juicio, es un concepto de
gran relevancia para la humanidad, pues a la fecha la mayor parte de las personas
dedicadas al cuidado de los activos de alguna empresa (salvo raras excepciones),
llaman a estas labores como de Mantenimiento, en lugar de llamarles de
Conservacin, ocasionando que las industrias continen consumiendo los recursos
del hbitat terrestre en forma exponencial con respecto al tiempo, lo que nos
llevar a la destruccin de la vida inteligente del planeta.
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. Mxico.
edv1929@prodigy.net.mx
Mxico
El actual concepto de Mantenimiento, de manera errnea, aglutina en una sola

palabra tanto las actividades para el cuidado de la materia como las actividades
para el cuidado de los sistemas, lo cual consideramos ilgico. Lo que el sistema
terrestre nos est mostrando constantemente es que a la materia se le Preserva y
a los sistemas se les Mantiene.
Estos son los eventos ms relevantes fundados

en los estudios que hemos desarrollado sobre
los conocimientos de muchos especialistas en
la materia y los cuales nos servirn de base
para aclarar la confusin que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservacin
industrial.
Por:
Debemos tomar conciencia de que las actuales actividades de Mantenimiento se

basan en lo que hemos aprendido, de cmo cuidaban sus utensilios de trabajo los
primeros homnidos hace 3.4 millones de aos, (Lucy Australopitecus Alfarensis);
sin embargo las actividades de la Conservacin se basan en los estudios
desarrollados para verificar como el sistema terrestre cuida el hbitat y mantiene
los sistemas necesarios, que permiten la simbiosis de los miles de millones a la
ensima potencia, (incluyendo al sistema humano).
27
2.- La evolucin universal:

Desde fines del siglo 19 los estudios sobre el comportamiento
del universo y su evolucin, se han incrementado de tal
manera que cada vez estamos ms seguros que los
personajes dedicados a ellos como Albert Einstein, Stephen
Hawking, Edwin Hubble, douard Lemaitre, etctera nos
estn aclarando el panorama y proporcionando bases para
construir una atalaya desde la cual nuestro equipo de trabajo
puede observar y deducir el cmo el universo cuida de sus
elementos en forma diferente que sus sistemas.
Partiendo de la teora del Big Bang la cual se basa en el
concepto de que el UNIVERSO debi haber estado
compactado en una pequesima regin de densidad infinita
desde la que se expandi a gran escala en una fraccin de
segundo y evolucion en el tiempo hasta convertirse en el
universo que actualmente habitamos. Los estudios de Edwin
Hubble suponen que esto sucedi hace 15,000 millones de
aos.
Es importante hacer notar que el universo empez con la
presencia del primer elemento (Hidrgeno) y posteriormente
se fueron presentando los dems, y estos, conforme se
fueron interrelacionando inteligentemente, hicieron posibles
la existencia de sistemas que con el tiempo se han
diversificado y evolucionado y en la actualidad existen en la
tierra ms de 7,000 millones de sistemas con inteligencia
propia (seres humanos).
Les sugerimos estudiar rengln por rengln el contenido de la

figura 1, por ejemplo el inicio del Big Bang segn Edwin
Hubble lo sita aproximadamente en 15,000 millones de
aos, 10,000 aos despus se desarroll el primer elemento
(hidrogeno), 20,000 aos despus sirvieron para la creacin
de otros elementos esenciales que dieron lugar al nacimiento
de los primeros sistemas (integracin de nubes de
hidrgeno) las cuales formaron a las galaxias. A continuacin
nos enfocamos en estudiar nuestro sistema terrestre el cual
tiene aproximadamente 5,000 millones de aos. El estudio
contina a travs del nacimiento de vida vegetal en la tierra
que se origin en el mar hace 3800 millones de aos con los
protofitas (algas) y 300 millones de aos despus se form la
vida animal con los protozoos (esponjas). Continuamos
estudiando la evolucin de la vida animal hasta llegar a los
sumerios.
Al formar la tabla arriba mostrada, encontramos que los

eventos que escogimos para armar la columna
correspondiente, estn ordenados secuencialmente y sin
discrepancia importante entre la opinin de cientficos; sin
embargo en la columna tiempos, si existen frecuentes
discrepancias pero consideramos que sta es una de las
caractersticas de la astrofsica ya que nuevos hallazgos
proporcionan nuevos criterios, por ello respetamos los
tiempos que encontramos en la red.
Estos son los eventos ms relevantes fundados en los
estudios que hemos desarrollado sobre los conocimientos de
muchos especialistas en la materia y los cuales nos servirn
de base para aclarar la confusin que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservacin industrial.
Profundizando en el tema, veremos que al Universo se le
considera desde su inicio como un sistema cclico, cuyo
trabajo principal se enfoca en hacer y desarrollar otros
sistemas subordinados, que cooperan simbiticamente con la
existencia del todo, bajo el objetivo comn de los principios
que lo integran, de tal forma que si stos no son respetados,
los sistemas infractores no continuarn evolucionando y por
tanto desaparecern. Por lo que respecta a la tierra en la cual
existen sistemas de vida vegetal y animal, stos estn
supeditados a los principios del sistema solar los cuales nos
estn mostrando, que para que la vida contine
evolucionando en la tierra, es necesario cuidar las dos
Para facilitar nuestra informacin, los autores hemos

recabado datos de la red y de publicaciones cientficas sobre
los principales eventos del inicio del universo, llevndolos
hacia el nacimiento del sistema terrestre y de ah a la
secuencial aparicin de la vida en la tierra.
28
2.- Elementos y sistemas; caractersticas generales:

Elemento es un principio qumico o fsico que forma parte de
la composicin de un cuerpo, es lo que constituye la materia
del hbitat que ocupamos. Los elementos durante su
existencia sufren cambios y es necesario que para que los
elementos continen en su estado original, deban estar
sujetos a labores de Preservacin.
En la industria, llamamos producto a la unin de dos o ms
elementos interrelacionados de manera inteligente.
Tomemos el ejemplo del producto llamado bombilla ilustrado
en la figura 1.
Figura 1 Bombilla o Foco elctrico

Cuando energizamos este producto, lo convertimos en
sistema, ver figura 2.
El objetivo del industrial al fabricar este producto, es
satisfacer la demanda en sistemas de alumbrado y para que
esto ocurra, el usuario deber primero instalar correctamente
el producto en el lugar de trabajo, en donde quiere disfrutar
el servicio. Solo en el momento en que el usuario necesite de
la luz, deber operar el interruptor para que la bombilla se
convierta en un sistema, que proporcione la iluminacin que
el usuario demanda y durante el tiempo que l desee.
En la figura 2 mostramos tres tipos de productos (Bombilla,
Acumulador y refrigerador) los cuales se convierten en
sistemas, al requerirlo el usuario
Figura 2 Ejemplo de tres productos convirtindose

en sistemas
Con esto concluimos que toda persona dedicada al cuidado
de los activos de la industria mundial, debe tener como
principio lo que el sistema terrestre nos muestra al respecto:
LA MATERIA SE PRESERVA Y EL SISTEMA SE

MANTIENE.
3.- Diferencias entre la preservacin y el mantenimiento en
la industria:
La Preservacin Industrial la definimos como la accin
humana encargada de proteger los activos existentes en el
hbitat terrestre. Existen dos tipos de preservacin; la
Preventiva y la Correctiva. La diferencia entre ellas se
determina al identificar s el trabajo se realiza antes o
despus de que haya ocurrido un dao en el activos. Por
ejemplo, pintar una tolva recin instalada es un trabajo de
preservacin preventiva, pero si es realizado para repararla,
entonces se calificar como de preservacin correctiva.
Al Mantenimiento Industrial, lo definimos como la actividad
humana realizada sobre un sistema, para garantizar la
continuidad de la calidad de un servicio. Debemos hacer
notar, que la causa de la mala interpretacin que se les da a
las acciones de mantenimiento, radica en que el personal de
mantenimiento y produccin, estima que solamente es
necesario preservar los elementos naturales que integran a
un sistema, para que ste contine funcionando con eficacia.
Recordemos que lo que produce el servicio esperado, es la
interrelacin inteligente de los elementos que integran el
sistema y precisamente al sistema hay que aplicarle las
labores de Mantenimiento, adems de las de preservacin,
para que contine funcionando dentro de los parmetros de
calidad establecidos.
Es necesario puntualizar que las labores de preservacin en
un sistema se ejecutan antes o despus de presentarse una
falla, pero nunca durante el funcionamiento de un sistema y
las labores de mantenimiento son las realizadas precisamente
cuando est trabajando el sistema, a fin de evitar que este
llegue al punto de falla. La figura 3 nos ilustra lo aqu
mencionado.
Tomemos como ejemplo un generador de corriente alterna,
que es un sistema diseado para proporcionar hasta 2000
KWH y dando la opcin de entregar ya sean 120 volts de
corriente alterna (VCA) para el suministro de alumbrado
elctrico; el cual para nuestro caso necesita una tensin
optima de 120 VCA, con una tolerancia mxima que flucta
entre 110 a 130 VCA. En la figura 3 auxiliados por un plano
cartesiano, mostramos la representacin grfica de las
fuerzas que actan en el generador mencionado. En principio,
el eje de las abscisas nos representa el tiempo de
funcionamiento del generador y el de las ordenadas, el valor
de la tensin elctrica que est entregando.
grandes partes que la constituyen, siendo estos los elementos

y los sistemas.
29
30
que existe entre los trabajos de Preservacin y los de

Mantenimiento y emplear personal no preparado para el
mantenimiento de sistemas, se est propiciando la
destruccin del mercado de los productos de la empresa.
Esto es debido a que las personas que comienzan a
estudiar mantenimiento aprenden primero a Cuidar o
sea Preservar la materia que integra el producto y a travs
del tiempo, de caractersticas personales, del estudio de
sistemas y del uso de aparatos de prueba, logran dominar
el diagnstico qu los especializa para hacer los trabajos
de mantenimiento.
Figura 3 Comportamiento de un sistema.
3.- Concepto errneo del actualmente llamado

Mantenimiento Industrial:
Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de
quienes nos dedicamos al mantenimiento, podemos asegurar
que no existe un concepto claro ni an en la mayora de los
especialistas, de lo que son las labores de Mantenimiento
Industrial y, menos an, de las diferencias entre las labores
de Preservacin y las de Mantenimiento; esto trae como
consecuencia dificultades para su estudio racional y, por
tanto, para su administracin, dando lugar a situaciones
como las siguientes:
Prdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios,

congresos, seminarios, mesas redondas, etctera no se
entienden con facilidad los conceptos que ah se discuten,
Uso del mismo personal en labores de Preservacin y de

Mantenimiento. Al no tener conocimiento de la diferencia
Diseo de Software CMMS inapropiado. Desde el primer

programa para ordenador que fue desarrollado desde
1842 por la matemtica inglesa Ada Lovelace, hasta los
actuales Sistemas Computarizados de Gestin del
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingls)
consideran al Mantenimiento como una sola labor. Esto
es, no razonan sobre la diferencia que existe entre la
especialidad del cuidado de la materia (Preservacin) y la
del buen funcionamiento de sta cuando se convierte en
sistema (Mantenimiento).
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en

el mbito del actual criterio que se tiene sobre
mantenimiento industrial.
4.- Comprobando la existencia el juicio errneo:
Con el siguiente ejercicio haga suficientes copias para
repartirlas a un grupo de compaeros, a quienes les pedir
que lo contesten individualmente y segn su propio criterio;
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de
entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones
entre los participantes para que no influyan entre s.
De las siguientes situaciones escriba (P) para los trabajos que
considera son exclusivamente de Preservacin y (M) para los
trabajos que considera son exclusivos de mantenimiento;
adems, explique su respuesta.
Como ya lo mencionamos, la tensin ptima que nos debe

entregar el generador durante todo el tiempo en que se
requiera su funcionamiento es de 120 VCA; dicha figura
muestra que al empezar a trabajar el generador, entrega los
120 VCA requeridos (lnea de equilibrio), pero algunas horas
despus, en el tiempo (A), por alguna anomala que sucede
en el sistema ste empieza a acelerarse, entregando una
tensin cada vez ms alta; al darse cuenta el operador en el
tiempo (B), procede a investigar hasta corregir la anomala,
hecho que sucede en el tiempo (C) y consigue nuevamente
equilibrar el sistema hasta llegar a los mencionados 120 VAC.
Un tiempo ms tarde (D) se presenta otra anomala la cual es
detectada en el tiempo (E) y rpidamente corregida por el
operador en el tiempo (F), consiguiendo estabilizar
nuevamente el sistema; un tiempo despus (G), sucede otra
anomala la cual no es atendida debidamente, producindose
probablemente calentamiento, ruidos, olores chispazos,
etctera, y excediendo el lmite superior de 130 VAC (H),
siendo en ese instante cuando el sistema presenta la avera y
deja de tener la capacidad de desempear la funcin para la
que fue diseado, ocasionando prdidas con un determinado
Nivel de Gravedad. Cabe aclarar que las anomalas que se
presentaron en los tiempos A al F, se consideran Fallas
Potenciales y todos los trabajos que se hicieron para
atenderlas son los nicos que se pueden llamar de
mantenimiento, de ello se concluye que las labores de
preservacin son las ejecutadas antes o despus de las de
mantenimiento.
31
6.
Usted est viajando con su familia en su automvil y
observa que la temperatura del motor sube en forma
alarmante, por lo que deduce que nuevamente el termostato
del ventilador se ha quedado pegado, para resolver el
problema usted hace un puente elctrico en el termostato y
continua la marcha en busca del mecnico ms prximo.
Cmo cataloga este trabajo que usted realizo?_______ Por
qu?______________________________________________
7.
La caldera principal de una importante compaa
baj su temperatura de 120 C a 110 C; el jefe de produccin
le solicit a usted la reparacin inmediata de sta para
superar la contingencia; usted tuvo que hacer varios trabajos
provisionales que permitieron que la temperatura no afectara
la buena calidad del producto que se estaba elaborando. Este
trabajo se considera como de____ Por qu? _____________
8.
El hecho de que usted enve sus aparatos
descompuestos a que se los arreglen en un taller debe
calificarse como de _____ Por qu?___________________
NUEVA FILOSOFIA
LUIS
RAUL
JUAN
PEDRO
JORGE
ROGELIO
PREGUNTAS
1. Jefe de produccin
2. Barco mercante
3. Telfonos celulares
4. Boeing 727
5. Limpiar computadora
6. Termostato
7. Caldera principal
8. Aparatos descompue
9. Dos despertadores
10. Bomberos incendio
P
M
P
M
P
M
M
P
P
M
Figura 4 Resultado del ejercicio

Despus de haber llenado la tabla con las respuestas de cada
participante, el coordinador comentar cada pregunta con el
grupo contando cuantas respuestas estn igual a la columna
Nueva Filosofa y pedir al grupo que comente la razn que
les motivo a responder de manera diferente a la Nueva
Filosofa, tratando en todo momento de llegar a un criterio
de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la
Nueva Filosofa. El coordinador deber escribir bajo la
columna Criterio de Grupo la respuesta que para cada una
de las preguntas acord el grupo.
En este momento ya contamos con informacin muy
importante que nos permite analizar la tabla de resultados
del ejercicio y poner especial atencin a la diversidad de
opiniones que emiten todos los participantes, con la
conviccin de que cada uno de ellos cree tener la razn.
5.
Al terminar sus labores de fin de semana, se da
cuenta de que es necesario enviar al taller su computadora
para que le hagan una limpieza profunda, hace la solicitud
correspondiente y el lunes al empezar sus labores encuentra
su computadora limpia y lista para su uso. Cmo califica
usted los trabajos del taller?, de_____ Por qu?__________
Respuestas de participantes
PARTICIPANTES
ENRIQUE
4.
Usted es piloto en una lnea area de un Boeing 727
y en pleno vuelo, una alarma le indica que ha bajado
peligrosamente la presin interior del aparato, por lo que
tiene que hacer un diagnstico inmediato para encontrar y
corregir la causa. Este trabajo debe catalogarse como un
trabajo de______ Por qu?____________________
RESULTADO DEL EJERCICIO
ALEJANDRO
3.
Usted tiene dos telfonos celulares idnticos, y esta
maana al estarse lavando las manos en el lavabo de su
oficina, el telfono que normalmente usa se le sumergi en el
agua, por lo que dej de funcionar y usted tuvo que usar el
segundo telfono. El trabajo de reparacin que harn los
encargados del taller debe ser catalogado como de _______
Por qu?____________________
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciar las

respuestas de cada participante en un formato similar al de la
Figura 4 poniendo el resultado definitivo de cada uno de los
participantes, para cada una de las diez preguntas. El
coordinador anotar en el lugar correspondiente M, cuando
se trate de mantenimiento, o P, cuando corresponda a la
preservacin.
VICTOR
2.
El encargado de la maquinaria de un barco mercante
que le faltan ms de tres das para llegar al puerto, tiene
grandes problemas para que parte de su personal conserve la
temperatura adecuada de las vainas de propulsin. Cmo
cataloga este tipo de trabajo? de ____ Por qu? __________
10.
De acuerdo con la interpretacin que debemos darle
a los trabajos de mantenimiento y preservacin cmo
calificara usted las labores del cuerpo de bomberos durante
un incendio?, como un trabajo de _____Por qu?________
ALFREDO
1.
Usted es el jefe de produccin de una empresa y de
acuerdo con el jefe de mantenimiento, programa la atencin
de una de sus mquinas vitales para que sea sujeta a las
revisiones y cambios que el manual de mantenimiento exige.
Usted hizo en este caso un trabajo de: _____ Por qu? ____
9.
Tiene una cita muy importante el da de maana por
la maana, debido a esto pone dos despertadores con alarma
a las 7 de la maana, pero uno de ellos fall y posteriormente
lo tuvo que enviar al taller en donde le harn un trabajo de
____ Por qu?________________________
32
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro

ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin
diferencias, dichas respuestas seran producto de un
pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento
cientfico al respecto, ste no es suficiente. Por tanto, nuestra
filosofa actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada
en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni
orienta nuestros conocimientos ni obras, solo nos procura
una tcnica que aunque til, debe ser mejorada.
5.- Conclusin:
Con lo anteriormente expuesto llegamos a la
conclusin de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros
conocimientos actuales sobre los conceptos de preservacin
y mantenimiento. El resultado de nuestro ejercicio, es una
muestra de cmo este problema se presenta a nivel mundial,
por lo que es indispensable y urgente, qu utilizando y
mejorando los conocimientos existentes establezcamos la
Filosofa de la Conservacin Industrial con sus dos ramas
claramente definidas, la Preservacin y el Mantenimiento,
con lo que estaremos dentro de los principios que el sistema
terrestre establece para el cuidado de sus elementos y
sistemas, consiguiendo la sustentabilidad de la vida
inteligente del planeta.
http://web.ncteg.net
33
LA IMPORTANCIA DE MEDIR LAS COSAS CORRECTAS DE LA

MANERA CORRECTA
Los
indicadores son asunto de todos los das en la organizacin de
mantenimiento y confiabilidad. Un indicador alejado de las metas puede causar la

cada de una jefatura, ocasionar la resolucin de un contrato, resultar en premios
o penalidades y en la bsqueda de explicaciones de los desvos..
Por:
Vctor D. Manrquez
Ingeniero Mecnico.
CMRP-MSc. Energas Renovables
Ing. de Confiabilidad Stork Per
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Otro caso de Backlog, igualmente dentro de un

servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez
el valor de Backlog era alto en el orden de las 5
a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del
cliente a la empresa contratista del servicio de
mantenimiento.
Per
34
El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la SMRP (Society of

Maintenance and Reliability Professionals) est compuesto de
5 pilares del conocimiento. El primer pilar Gestin del
negocio, en el tem 1.3 nos refiere a la medicin del
desempeo y nos recuerda y/o recomienda entre otras cosas:
Los indicadores claves de desempeo (KPI) elegidos deben

estar relacionados con los objetivos de la organizacin.
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave
para cualquier proceso exitoso de mantenimiento y
confiabilidad.
Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones
que verifiquen tanto cantidad como calidad.
Voy a referir tres casos en que la incorrecta medicin del

indicador puede llevar a decisiones errneas y un caso en que
la eleccin del indicador no es la adecuada. Como suelen
decir en el cine o la literatura: Esta historia es real, sin
embargo, algunos nombres y lugares han sido cambiados
para proteger la identidad de sus verdaderos protagonistas.
De esta definicin se desprende que el Backlog no es solo el

trabajo atrasado de la semana anterior que no se complet
por falta de recursos de horas-hombre sino tambin el
trabajo que est programado para la semana que inicia.
Adicionalmente la informacin sobre el trabajo programado
no ejecutado (atrasado) el planner lo limitaba al del ltimo
mes. Finalmente los trabajos eran computados sobre las
horas cronolgicas de la orden de trabajo (OT) y no las horas
hombre del personal involucrado. Estas tres distorsiones o si
queremos llamarlas no conformidades producan los
errores en el clculo del Backlog, que resultaba en valores
bajos, que no se correspondan con la realidad del trabajo de
mantenimiento.
Hechas las correcciones el valor del backlog paso a estar en el
orden de las 5 semanas, un valor acorde con el estado de la
programacin de los trabajos en este servicio.
En resumen los errores en el clculo del backlog en este caso
fueron
Caso 1
En una empresa de servicios de mantenimiento, el planner

entrega la informacin mensual para el clculo del backlog al
analista de confiabilidad, tal como est establecido en el flujo
de trabajo de esta empresa. El analista realiza el clculo y
encuentra los valores del Backlog, con la expresin:
No inclusin de las horas programadas de la semana

presente.
Limitar las horas programadas no ejecutadas al ltimo
mes precedente.
Usar horas cronolgicas de la OT en lugar de las horas
hombre de las OT.
Desconocimiento en las definiciones y elementos del
clculo del Backlog.
Caso 2
Es decir el valor del backlog para este servicio de

mantenimiento era mejor que lo mejor de lo mejor. Duda de
este valor, puesto que otro indicador que es el cumplimiento
de los trabajos programados en horas no superaba el 50% en
promedio para un mejor valor en su clase de 90%. Entonces,
como entender que por un lado el backlog indicara que la
cantidad de trabajo programado para su ejecucin fuera tan
baja y el indicador de trabajo programado presentara tan
bajo cumplimiento.
El siguiente paso fue revisar la definicin de backlog y
encontrar que para la SMRP haban ahora dos tipos de
Backlog: el Backlog Listo (Ready) y el Backlog Planeado
(Planned). De ambas, el Backlog listo es el que se corresponde
con la definicin clsica de Backlog. La definicin del
Backlog listo es como sigue:
Trabajo que ha sido preparado para ejecucin, es
decir, el planeamiento necesario ha sido completado,
los materiales procurados y los requerimientos de
personal han sido estimados.
Nuevamente fui consultado por otro caso de Backlog,

igualmente dentro de un servicio de mantenimiento
tercerizado. Esta vez el valor de Backlog era alto en el orden
de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a la
empresa contratista del servicio de mantenimiento. Este
atraso en el cumplimiento de los trabajos, reflejado en el
Backlog, implicaba que la contratista del servicio debiera
proveer mayor cantidad de personal para ejecutar los
trabajos del Backlog a su costo.
Segn estaba establecido en el contrato del servicio, las
rdenes de trabajo son planeadas por el personal del cliente y
enviadas al contratista para programacin. Procedieron a
revisar la condicin de las OT enviadas para programar y se
constat que estas OT distaban mucho de ser un trabajo
planeado en el sentido de la definicin que podemos
encontrar en la gua SMRP 5.3.1:
Trabajo en el cual todas las labores, materiales,
herramientas, consideraciones de seguridad y
coordinacin con el responsable del activo han sido
estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.
La revisin de las OT recibidas para programar mostraba un
alto porcentaje de ellas sin incluir materiales, otras
incluyendo materiales no requeridos, o incluyendo materiales
sin stock en almacn. Las horas planeadas estimadas para los
Con la informacin recibida de planeamiento el valor del

clculo para este indicador nunca superaba la unidad, variaba
entre 0,6 y 0,8 semanas. El analista decide informarse cul es
el mejor valor en su clase y encuentra que este es de 2 a 4
semanas! (Gua SMRP 5.4.9).
35
Adicionalmente, debido a la deficiente informacin de las

horas estimadas para las OT, se usaba un extrao algoritmo
ad hoc que multiplicaba el nmero de OT en el Backlog por
unas horas-hombre promedio estimadas por especialidad. Los
errores del clculo del backlog en este caso fueron:
Planeamiento no conforme de las rdenes de trabajo

enviadas a programacin.
No uso de las horas hombre estimadas en las rdenes de
trabajo, sino de una equivalencia arbitraria.
Caso 3
Me explicaba un ingeniero de confiabilidad que en su planta
de fabricacin de envolturas de plstico medan el MTBF
(Tiempo medio entre fallas) por lnea de produccin. Los
valores eran bastante bajos, en particular el ltimo mes haba
registrado 48 horas de MTBF.
La expresin para el clculo del MTBF es como sigue:
Con el tiempo de operacin no haba problema, era

registrado por el hormetro de la lnea. La diferencia estaba
en el nmero de fallas. Cuando revisamos la lista de eventos
de paradas no programadas presentadas en el ltimo mes, de
los 15 eventos registrados, 10 de ellos sealaban que se haba
presentado una alarma en el panel del control, pero que no
haban producido la parada de la lnea, la seal fue reseteada,
la produccin continu sin detencin ni prdida.
La definicin de falla (failure) en la norma ISO 14224:2006 en
el tem 3.15 dice: Fin de la capacidad de un tem para
desempear la funcin requerida. Entonces de acuerdo con
esta definicin los 10 eventos de seal de alarma sin parada
no calificaban como falla porque la lnea de produccin no
perdi su capacidad de desempear la funcin requerida, que
es la de producir las envolturas de plstico.
Luego, para el clculo del MTBF solo corresponda considerar
los 5 eventos que ocasionaron que la lnea de produccin
parara y dejara de desempear la funcin requerida en este
caso producir. El valor del MTBF deba ser en este caso de 144
horas.
Esto no deja de lado que la causa o causas de los eventos de
seal de alarma (sin parada) deban ser investigadas,
evaluadas y corregidas en una parada programada de
mantenimiento.
El error en el clculo del MTBF fue:
Considerar como fallas, eventos que no califican como

tales, incrementando el denominador en la frmula con el
decremento en el valor del MTBF.
Caso 4
Un ingeniero de confiabilidad y mejora continua en una
planta cementera comenta que el indicador de la funcin
mantenimiento es el MTBF, pero que este es calculado sobre
todos los equipos de la planta. La justificacin de la gerencia
es que si el mantenimiento mejora en cada equipo esto se
reflejara en toda planta y este MTBF global tambin se
reducir.
Es cierto que si solo se quiere tener un nmero para
mostrar en reuniones, esto funciona OK, pero la pregunta es,
si este indicador nos servir para tomar medidas preventivas
o correctivas para la mejora continua de nuestra gestin de
mantenimiento.
El MTBF como lo indica en su nombre est ligado al nmero
de fallas y los modos y efectos de las fallas estn relacionadas
con el tipo de equipo bajo anlisis. Por ello el MTBF es mejor
utilizado al nivel de activos o componentes y para comparar
la confiabilidad de tipos similares de activos. No como se
utiliza en el caso reseado, como un indicador de
mantenimiento de una planta en que trabajan equipos
diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones,
ventiladores, transportadores entre otros.
En este caso el error viene de la etapa de seleccin del
indicador, donde el elegido (MTBF) no es el ms adecuado.
En conclusin al momento de seleccionar los indicadores para
medir la gestin del mantenimiento y confiabilidad es
recomendable:
1.
2.
3.
4.
5.
Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestin

de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del tipo
SMART es una buena opcin. SMART son las siglas en
ingls para Especfico (Specific), Medible (Measurable),
Obtenible (Attanaible), Relevante (Relevant) y Base en el
tiempo (Time).
Elegir los indicadores que se asocien mejor con los
objetivos que pretendemos alcanzar.
Utilizar indicadores estandarizados como son los de las
guas de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma
europea EN 15341:2007 (71 indicadores).
Establecer procedimientos o instructivos internos donde
se precise las frmulas y consideraciones para el clculo
de los indicadores.
Entrenar al personal responsable de la recoleccin,
procesamiento y clculo de la data para minimizar las no
conformidades.
diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones,

ventiladores, transportadores entre otros.
trabajos estaban subestimadas. Es decir se enviaban a

programacin rdenes que no haban sido integralmente
planeadas contradiciendo la definicin de trabajo planeado.
Esto simplemente conduca a que estas OT ya estuvieran
destinadas a formar parte de Backlog desde el momento en
que fueron recibidas por Programacin.
36
En este caso el error viene de la etapa de seleccin del

indicador, donde el elegido (MTBF) no es el ms adecuado.
En conclusin al momento de seleccionar los indicadores para
medir la gestin del mantenimiento y confiabilidad es
recomendable:
2.
3.
4.
5.
Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestin

de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del
tipo SMART es una buena opcin. SMART son las siglas
en ingls para Especfico (Specific), Medible
(Measurable), Obtenible (Attanaible), Relevante
(Relevant) y Base en el tiempo (Time).
Elegir los indicadores que se asocien mejor con los
objetivos que pretendemos alcanzar.
Utilizar indicadores estandarizados como son los de las
guas de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma
europea EN 15341:2007 (71 indicadores).
Establecer procedimientos o instructivos internos donde
se precise las frmulas y consideraciones para el clculo
de los indicadores.
Entrenar al personal responsable de la recoleccin,
procesamiento y clculo de la data para minimizar las no
conformidades.
1.
37
MOTORES DE CORRIENTE CONTINUA
Los motores de corriente continua representan una excepcin dentro de la

industria, puesto que casi todos los accionamientos de tipo elctrico ya utilizan
accionamientos de corriente alterna asncronos. A pesar de ello siguen existiendo
para maquinaria de ciertas caractersticas (trenes de laminacin, traccin
elctrica, ).
Por:
Rubn Lorenzo Araujo
Consultor e Ingeniero de
Mantenimiento.
Especialidad organizacin
industrial.
ru_lorenzo@hotmail.com
Estos ensayos en la medida que predictivos y

no disruptivos permiten establecer la
condicin de sus distintos elementos y
componentes
evitando
prdidas
de
rendimiento
y
fallos
resultando
de
importancia en el contexto de cualquier
programa de mantenimiento industrial
Espaa
38
para establecer contacto entre los dos bobinados usa
Clasificacin
para establecer contacto entre los dos bobinados
Se trata de mquinas elctricas rotativas que sirven para
mediante el uso de las escobillas, dispositivos de grafito
transformar bien:
ubicados en el estator de la mquina.
Energa Mecnica en Elctrica

Generadores de continua, apenas utilizados pues cuando
Principio de Funcionamiento
se precisa de continua se rectifica directamente la
Se tiene un conductor curvilneo, el rotrico, por el
corriente de alterna de salida de los alternadores Los
que circula una corriente elctrica sometido a la accin del
generadores se ven con frecuencia en la vida cotidiana,
campo
por ejemplo, el generador de la luz de la bici, las antiguas
excitacin), inducindose segn la ley de Faraday / Lenz una
dinamos de los coches, ....
fuerza electromotriz en el circuito rotrico (que llamaremos
magntico
del
estator (tambin
llamado de
desde ahora inducido), apareciendo, por la interaccin entre

Energa Elctrica en Mecnica
Motores objeto de la entrada. Los motores se utilizan en
ambos campos, un par de fuerzas, un momento y el giro en

el motor.
los trenes de laminacin, o la traccin elctrica en

Ferrocarriles, o en trenes metropolitanos, al necesitarse
Grfico Explicativo
de velocidad variable y elevado par de arranque.

Elementos Constructivos
Esta mquina elctrica presenta tres grandes elementos
constructivos:
Estator
Parte estacionaria, formada en este caso por un paquete
de conductores finos, por los que se hace circular una
Figura 1: Funcionamiento de un motor de CC
corriente continua, generndose as un campo magntico

que se cierra por el propio bobinado (este debe cerrarse
siendo el valor de la fuerza generada:
sobre s mismo).
Rotor
Parte giratoria, formada en este caso por ranuras en el
con
que se aloja un devanado de bobinas, lo que se conoce
como circuito inducido, y que al igual que el del estator

debe cerrarse sobre s mismo.
Colector y Escobillas
Los extremos de las bobinas del rotor se conectan a un
colector, formado por semianillos conductores aislados
y del momento:
con
entre ellos, y que es solidario al rotor de la mquina (gira

con l). Se usa usa para establecer contactousa
39
2. Grficos de Diagnstico
Ensayo de Potencia en Armadura, Ondas de Consumo a
1. Ensayos en Motores de Corriente Continua
Corto Plazo
Estos ensayos en la medida que predictivos y no disruptivos
Cada una de esas seales representa la intensidad
permiten establecer la condicin de sus distintos elementos y
consumida, onda de alterna rectificada + y -:
componentes evitando prdidas de rendimiento y fallos

resultando de importancia en el contexto de cualquier
programa de mantenimiento industrial.
Los ensayos se realizaron a unos motores de caja de
laminacin en una siderurgia. Los datos que se nos aportaron
fueron:
Motores de Cajas de Laminacin 13 y 16
Fabricante Ansaldo Tipo GH56505KI
Circuito de Armadura (Excitacin) 400 V 2680 A 1000

Kw
Circuito de Campo(Inducido) 212 V / 23 A
18 Hz de RPM nominales
Figura 2: Ensayos de Potencia en armadura de motores de

CC
En el motor 13 aparecen los saltos correspondientes a los
finales de cada grupo de bobinas, no as en el motor 16. Por
esta razn se registr la onda de consumo en vivo del motor
en un tiempo de registro ms amplo observndose que:
Ensayo de Potencia
Se puede realizar sobre ambos circuitos y se visualizan las
ondas de consumo y tensin de alimentacin de cada uno de
ellos, Armadura y Campo. Para la realizacin del ensayo se
debe acceder al cuadro de arranque del motor, utilizndose
pinzas de Efecto Hall para medidas de corriente, y pinzas
convencionales para las de tensin.
rectificador, desequilibrios de corriente o daos estructurales
Figura 3: Ensayos de Potencia en armadura de motores de
en las bobinas de cada uno de los circuitos.

Ensayo de Corriente
Se puede realizar sobre el circuito de armadura, puesto que
analiza el espectro de frecuencias y las pulsaciones inducidas
CC
En el motor 16 se aprecian modulaciones que pueden indicar
desgaste en la unidad accionada, en este caso superficie de
los rodillos de laminacin.
por las escobillas que alimentan el inducido impiden un

adecuado diagnstico de ese circuito.
Permite identificar problemas con las barras del conmutador
y cortos.
Ensayo de Corriente
Permite identificar posibles fallas en el circuito del
40
Se ve que el motor 16 muestra muchas frecuencias con ms
La grfica del motor 16 no muestra pulsaciones, algo anormal
de 40 dB por encima del motor 13, con valores armnicos de
pues los contactos entre escobillas y colector son puntuales
la velocidad de giro. Esto puede deberse a un fallo en las
como as aparecen en el motor 13 pudiendo indicar desgaste
escobillas.
en los carbones.
Por tanto, parece poder concluirse que:
El motor 16 presenta deterioro en los carbones de las
escobillas, y cmo componentes de desgaste sera
conveniente su sustitucin en alguna parada programada.
3. Conclusin
El objeto de esta entrada no era otro que mostrar la teora de
los motores de continua, y las tcnicas que pueden existir
para su diagnstico.
CC
Por otro lado, existen ciertos errores de concepto sobre estos

motores a nivel de industria:
Ensayo de Potencia, Circuito de Campo
Los grficos para el inducido son:
Utilizar Gamas de Mantenimiento Preventivo basado en

Calendario
Resulta difcil mejorar su eficiencia por la simplicidad de
su alimentacin
Es decir, se ha de esperar que esta entrada sea de utilidad

para romper con estos mitos, ms all del valor intrnseco del
diagnstico realizado. Pensar que no es habitual que ningn
fabricante de escobillas suministre sus tiempos esperados de
vida, por lo que cmo establecer gamas basadas en
calendario?, siendo ms recomendable determinar su
Figura 5: Ensayos de Potencia en circuito de campo de
motores de CC
condicin con este tipo de tcnicas.
Figura 4: Ensayos de Corriente en armadura de motores de
41
LA IMPORTANCIA DE TENER UN MODELO DE NEGOCIO

PARA LA GESTIN DE ACTIVOS PARA GENERAR UNA
CULTURA DE CONFIABILIDAD
a creacin de una visin del mundo es el trabajo de una generacin ms que de

una persona, pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, aade su propio
ladrillo. John Dos Passos
Para empezar debemos entender que es un modelo de Gestin de Activos; un

modelo de Gestin de Activos. Segn la Norma ISO 55000 define la Gestin de
Activos como " Las actividades coordinadas y establecidas en una organizacin
para lograr el valor de los activos " A su vez, los activos se definen como sigue, Un
activo es un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una
organizacin " Esta es deliberadamente ms amplio que los activos fsicos, pero
estos forman un foco importante para que ms organizaciones.
Gestin de activos implica el equilibrio de los costos, las oportunidades y los
riesgos contra el rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de
la organizacin. La gestin de activos incluye todas las actividades realizadas
durante el ciclo de vida del mismo, desde la identificacin de la necesidad
pasando por el diseo, compra, instalacin, mantenimiento, operacin hasta la
disposicin por obsolescencia.
Por:
J. Alejandro Gonzlez L.
Ingeniero Industrial
Consultor Sr. asociado GOEP
Consultores
e-mail
jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com
Mxico
42
Es muy comn que algunos profesionales de la

industria confundan los trminos Gestin de Activos,
Mantenimiento y Confiabilidad porque generalmente
no se tiene establecido un modelo de negocio que
establezca las definiciones, limites, fronteras, roles y
funciones de la organizacin para lograr una gestin
exitosa de los activos a travs de las mejores
prcticas operativas que nos lleven hacia la
confiabilidad de los activos y continuidad operativa
que generen mejores rendimientos en los resultados
financieros.
El ciclo de vida del Activo y el modelo de
Negocio
El ciclo de vida del activo incluye las siguientes
fases o etapas las cuales debe documentarse su
alcance, polticas y procedimientos dentro de la
organizacin:
3.- Instalacin, Pruebas y Arranque: Se conoce

como el proceso e comisionamiento y arranque y
debe asegurar que el proyecto cumple tcnicamente
con lo que se dise e incluye las pruebas de
equipo (tanto en vaci como con material), entrega
de los mismos del departamento de ingeniera a
planta as como la transferencia de las
responsabilidades del activo; en el modelo de
gestin de activos deber estar establecido como es
este proceso en la organizacin.
4.- Operacin: Se refiere a la operacin diaria del
equipo, as como los procedimientos de arranque y
paro donde se incluyen la secuencia de arranque y
paro de equipos, se debern tener los
procedimientos de como operar cada equipo, as
como el control de las variables operativas,
adicionalmente se establece cules son las
responsabilidades y apoyo de los operadores hacia
el mantenimiento y conservacin de los equipos.
5.- Mantenimiento: Se refiere al proceso de
mantener en buena forma los activos y deber
incluir todas las prcticas, polticas
y
procedimientos que aseguren que los activos
cumplan con sus funciones y estndares y tengan
la continuidad operativa requerida para cumplir con
las metas de produccin y ventas.
1.- Seleccin y/o Diseo: El departamento de

ingeniera genera los layouts y requerimientos para
los equipos, es importante en esta fase contemplar
el proceso de mantenimiento para optimizar la
mantenibilidad del mismo, con accesos y facilidades
como equipos auxiliares y gras para asegurar el
mantenimiento a un bajo riesgo. Aqu se definen
todo los requerimientos y estndares de la
organizacin que sern tomados en cuenta por los
fabricantes y contratistas, en el modelo de negocio
deben establecerse las metodologas y polticas
para el diseo, codificacin y seleccin de los
equipos.
2.- Fabricacin: La mayora de las veces esta fase
est a cargo de proveedores externos, sin embargo
deben definirse las polticas para revisar, certificar y
aceptar el activo antes de instalarse. En esta fase
se debe contemplar como es el proceso de
almacenamiento y cuidado los activos cuando llegan
a planta.
7.- Modificacin: Se refiere a modificar el activo

para incrementar la capacidad nominal de su
diseo, generalmente es una inversin que aumenta
la capacidad o eficiencia del activo, al igual que en
la reconstruccin del mismo debern establecerse
los procedimientos y polticas para definir su
tratamiento contable, fiscal y para el clculo de los
indicadores de desempeo del activo de acuerdo a
la nueva capacidad alcanzada o estndar.
8.- Reemplazo: El reemplazo se refiere a la
disposicin o desmantelamiento del equipo/activo
que ser reemplazado o sustituido por uno ms
moderno o de mayor capacidad o tambin en
muchos casos debido a obsolescencia del mismo o
fin de la vida til. Es importante tener establecida la
poltica de reemplazo y disposicin de los activos en
la organizacin donde intervienen las reas de
ingeniera, operacin, mantenimiento y finanzas, y
en algunos casos hasta legales ya que intervienen
cuestiones fiscales, por manejos de impuestos,
depreciacin, periodos validos de operacin y
valores de venta y reemplazo de los activos.
Fases del ciclo de vida del activo (Gestin del

Activo):
6.- Reconstruccin: Se refiere a renovar o

reconstruir el equipo cuando se acerca al fin de su
vida, se debern tener los procedimientos del
alcance ya que podr tener una reconstruccin total
o parcial del activo. En estos procedimientos se
debern definir cul ser el tratamiento contable y
fiscal de la reconstruccin.
43
En el ciclo de vida de los activos y su gestin los

costos e inversiones as como las actividades a
realizar en cada fase son diversas sin embargo
hablaremos un poco ms de la fase de
mantenimiento y que se debe definir y hacer para
asegurar continuidad operativa cumplimiento de
funciones y estndares buscando la confiabilidad
del activo.
prcticas de clase mundial como RCM, RCA,

TPM, etc.
En esta fase segn el modelo de GOEP

Consultores podemos hablar de seis grandes
grupos de definiciones y actividades que debern
estar en nuestro bien definidas en el modelo de
gestin:
Existen otros modelos como el de Uptime Elements
Magazine que maneja cinco grandes dominios:
1. Ingeniera de Confiabilidad en Mantenimiento
(REMReliability
Engineering
for
Maintenance): Se refiere a todas las prcticas
que aseguran la confiabilidad del equipo como
RCM, FMEA,RCA, anlisis de criticidad,
optimizacin de Mantenimiento preventivo , etc.
2. Monitoreo de la Condicin de los Activos
(ACM- Asset Condition Management): Se
refiere a todas las prcticas que se ejecutan para
asegurar la condicin de los activos, algunos
ejemplos son Anlisis de Vibraciones, anlisis de
Aceites y Tribologa, Pruebas No destructivas,
alineacin y balanceo, lubricacin, etc. Es
importante tener documentado, definido cul y
como es el alcance de cada una de
metodologas para asegurar la condicin de los
activos, as como la manera de administrar y
controlar esas prcticas.
3. Gestin de la Operacin (WEM- Work
Execution Management): Se refiere a todas las
practicas y herramientas que intervienen en la
ejecucin de mantenimiento para asegurar la
confiabilidad del activo, desde el sistema
computarizado hasta la administracin y control
de refacciones y todo el proceso de planeacin y
programacin con el programa optimo de
Mantenimiento Preventivo.
4. Confiabilidad por Liderazgo (LER-Leadership
for Reliability): Se refiere a todos los
Indicadores clave de desempeo, a las prcticas
de excelencia Operacional, a la Administracin
del Conocimiento y a la integridad de la
Organizacin y de los activos
5. Gestin de Activos (AM- Asset Management):
Es la base del modelo y es el ciclo de vida del
activo desde la deteccin de necesidades ,
pasando por diseo, instalacin, operacin y
Mantenimiento del activo, donde deben estar
establecidas todas las polticas, procedimientos y
lineamientos para asegurar el ciclo de vida del
activo de manera ptima.
1. Estrategia: Se refiere a la tener una visin,

misin sobre el modelo de gestin con objetivos
y criterios estndar, es decir todas las normas
polticas y procedimientos que permitan una
gestin estndar en toda la organizacin. Aqu se
definen
todos
los
roles,
funciones
y
responsabilidades de la estructura de gestin de
mantenimiento.
2. Estructura informativa: Se refiere a como la
parametrizacin y codificacin del sistema
computarizado que soporta la estrategia est
definida, como son los cdigos utilizados en los
mdulos para ciclo de vida del Activo, el del ciclo
y flujo de las solicitudes y Ordenes de trabajo, y
como se programa el Mantenimiento Preventivo
y Predictivo, as como algunos mantenimientos
especializados. Adicionalmente como son los
flujos de trabajo e interfaces entre los procesos
mismos en la organizacin (Abastecimiento,
Recursos Humanos, Mantenimiento, Finanzas,
etc.)
3. Administracin: Se refiere a todo el proceso de
Administracin del Mantenimiento para asegurar
la continuidad de los activos al mejor costo, en
esta fase se incluyen todas las definiciones sobre
Planeacin y Programacin, as como el control
sobre
los
recursos
disponibles
para
mantenimiento.
4. Ejecucin: Se refiere a los mtodos,
procedimientos y calidad de la ejecucin, as
como de la supervisin y retroalimentacin de los
mismos.
5. Integracin: Se refiere a como Mantenimiento
est integrado a otros procesos dentro de la
organizacin, as como la integridad Mecnica y
Elctrica de los Activos, tambin se enfoca a la
conservacin de la obra civil (loe edificios y
facilidades) y del equipo de transporte (equipo
mvil) dentro de la organizacin.
6. Inteligencia: Se refiere como estn definidos y
estandarizados
en
la
organizacin
los
Indicadores clave de Desempeo (KPI), los
indicadores operativos o de la gestin
administrativa del sistema computarizado, as
como los objetivos establecidos. Tambin se
incluyen todas las definiciones y alcance de las
44
Seguramente en su organizacin usted tiene ya

ciertas prcticas y procedimientos con diversos
niveles de Madurez, de visin, conocimiento,
prctica y desempeo, estos niveles pueden
mejorarse a travs de la implementacin, desarrollo
y capacitacin de diversas prcticas y metodologas
establecidas
en
los
modelos
de
gestin.
En cada Organizacin la madurez de su modelo es

diferente y puede ir desde de una nivel de forma
reactiva, pasando por etapas de Planeacin, ajustes
o precisin, hasta una madurez de clase mundial.
En la actualidad existen herramientas para

diagnstico del nivel de madurez y aplicacin de los
modelos establecidos, los cuales pueden ejecutarse
y aplicarse con el apoyo de profesionales externos a
la organizacin que tengan una visin objetiva y sin
estar influenciados por la operacin diaria, lo que
comnmente llamamos ceguera de taller. Estas
evaluaciones o diagnsticos se ejecutan en una o
dos semanas y se establecen los niveles de la
planta y programas de trabajo para mejorar y
desarrollar un modelo estndar y sustentado que
permita generar una cultura de confiabilidad y de
gestin de activos con miras a una certificacin a
futuro de la norma ISO 55000.
Lo importante no es cual modelo aplicar ni tampoco

en un inicio el nivel de madurez que se tenga, sino
el tener establecido dentro de la organizacin un
modelo para la gestin de activos soportada por un
modelo de gestin de mantenimiento que asegure la
confiabilidad y continuidad operativa de los activos y
que permita que da a da se mejore.
45
Ingrese a:
http://190.0.58.106:81/encuesta/app/index.php/392734?lang=es
Ingrese a:
Ingrese a
46
USO DEL ANLISIS DE VIBRACIONES EN EL

MANTENIMIENTO PREDICTIVO DE MAQUINAS ROTANTES
Hoy en da en la mayora de las plantas industriales tienen como objetivo

principal elevar el nivel de confiabilidad del rea de mantenimiento y por ende el
de sus equipos rotativos, ya que ello les garantiza mantener un nivel de
productividad y funcionamiento considerable de sus mquinas rotantes. Por lo
tanto, escogen dentro de los distintos tipos de mantenimiento a l predictivo, ya
que el mismo les brinda las herramientas necesarias para obtener una gran
cantidad de informacin til al momento de diagnosticar los problemas presentes
en las mquinas rotativas, y de esta manera determinar las posibles fallas
incipientes, que se podran presentar en las mismas.
Los pasos en que se basa el programa de mantenimiento predictivo siguen una
secuencia lgica desde que se detecta un problema, se estudia, se encuentra su
causa y finalmente se decide la posibilidad de corregirlo en el momento oportuno
con la mxima eficiencia posible.
Por:
Lic. Martn Lmoli
Capacitador - Analista de
Vibraciones Categora 3
mlemoli@hotmail.com
Argentina
Se puede decir que Vibracin es un intercambio
de energa cintica en cuerpos con rigidez y
masa finitas, el cual surge de una entrada de
energa que dependiente del tiempo.
47
informacin acerca del estado de cada uno de los elementos
Los pasos fundamentales son tres:
rotantes, para no tener paradas imprevistas de los equipos.

Deteccin: Reconocimiento del problema.
Anlisis: Localizacin de la causa del problema.
Qu es la Vibracin?
Correccin: Encontrar el momento y forma de solucionar
Se dice que un cuerpo vibra cuando experimenta cambios

alternativos,
el problema.
de
tal
modo
que
sus
puntos
oscilen
sincrnicamente en torno a sus posiciones de equilibrio, sin

Existen algunos estudios que determinan los valores
que el campo cambie de lugar.
promedio
al
Como otro concepto de vibracin, se puede decir que es un
implementar un programa de mantenimiento predictivo, que
intercambio de energa cintica en cuerpos con rigidez y masa
seran los siguientes para cada rubro:
finitas, el cual surge de una entrada de energa que
Costos de mantenimiento, reduccin de hasta un 50%.
dependiente del tiempo.
aproximados
de
reduccin
de
costos
Este intercambio de energa puede ser producido por algunas
Reduccin de fallas inesperadas, hasta un 55%.

Reparacin
del
equipo
tiempos
del
de las siguientes causas:
reacondicionamiento, reduccin hasta un 60%.

Reduccin del stock de las piezas de repuesto, hasta un
30%.
Aumento de tiempo medio de funcionamiento de la
maquinaria sin paradas, reduccin hasta un 30%.
Reduccin de consumo energticos, hasta un 10%.
Desequilibrios estticos o dinmicos.

Desalienacin en mquinas rotatorias.
Circulacin de Fluidos.
Energa Electromagntica.
Solturas Mecnicas.
Resonancias.
Adems, en el mantenimiento predictivo existen varias
Excentricidades.
tcnicas que nos ayudan a realizar el Anlisis Causa-Raz de

los problemas presentes en nuestras mquinas rotantes, con
Cuando se realizan los anlisis de vibraciones la idea bsica es
el objetivo principal de mejorar el desempeo de los equipos
buscar la existencia de una o varias fuerzas excitatrices, o de
rotativos.
excitacin, en el sistema estudiado, la cual genera una
Entre las tcnicas predictivas ms usadas estn las siguientes,
perturbacin en el estado de funcionamiento normal de la
Anlisis de Aceite, Termografa Infrarroja y unas de las ms
mquina rotante, lo que luego se traducira en una falla
utilizadas como es el Anlisis de Vibraciones.
presente en la maquina bajo objeto de estudio, por lo se debe

diagnosticar el origen de la misma y como contrarrestarla
para minimizar los esfuerzos generados por la presencia de
dicha fuerza excitatriz. El diagnostico de las posibles fuentes
de perturbacin en nuestra maquina rotante, es debido al uso
de Fourier (FFT).
El Anlisis de Vibraciones forma parte fundamental en la

aplicacin de un programa de mantenimiento predictivo ya
que nos ayuda a diagnosticar las distintas causa-raz de cada
uno de los problemas presentes y nos brinda una completa
FUENTE: Seal temporal y espectros tomados por el autor.
del algoritmo computacional llamado Transformada Rpida
48
Sea cualquiera de las causas de las vibraciones, su reduccin
Por ende se lograra diagnosticar las posibles fallas a futuro
es necesaria debido a diversas razones entre las cuales
cumpliendo con el objetivo principal del mantenimiento
tenemos:
predictivo, el cual no es ms que predecir la ruptura o parada
imprevista de las maquinas rotativas.
La vibraciones est ntimamente relacionada con la
confiabilidad de la maquina rotante.
Por lo cual los beneficios que obtendr por la implementacin
Disminuye la vida til de los rodamientos.
de dicha tcnica predictiva en el anlisis de los equipos
La excesiva vibracin puede limitar la velocidad de
rotantes, se vern traducidos en mayor conocimiento del
procesamiento.
comportamiento vibracional, mejores decisiones, mayor
rentabilidad y por sobre todo mejor confiabilidad.
La vibracin es responsable de la pobre calidad de
los productos elaborados.
La vibracin de maquinarias puede resultar en
Cibergrafa
radiacin de ruido.
http://www.sinais.es/Recursos/Mantenimiento/Tendencias-
actuales/mantenimiento-predictivo.html
La vibracin puede alcanzar a otros instrumentos de
precisin de otras fuentes, y causar fallas de funcionamiento.

Hoy en da en toda industria es muy difcil evitar la presencia
de las vibraciones, las cuales suelen producirse por la
presencia de efectos dinmicos causando el aumentando en
la severidad de las amplitudes de vibracin. Algunas de las
causas que se podran enunciar seran las siguientes:
tolerancias y/o holguras de fabricacin, contactos entre
partes del rodamiento, friccin entre las piezas de las
mquinas, desequilibrios de los elementos giratorios y/o la
desalineaciones existentes, entre otros.
49
50
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51
ELEMENTOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERA DEL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Todas las opciones tcticas en la ingeniera del mantenimiento industrial

requieren una gran especializacin, una adecuada gestin de la informacin,
experiencia y del conocimiento generado, que implica el grado de eficiencia del
propio departamento de mantenimiento, y con ello, la funcionalidad de los
equipos e instalaciones, que hacen aumentar la productividad o el servicio a
prestar por la propia empresa. En este artculo se analizan los elementos de la
gestin y transferencia del conocimiento que estn implcitos en las opciones
tcticas bsicas en la ingeniera del mantenimiento industrial.
Por:
Francisco Javier Crcel
Carrasco
Doctor Ingeniero Industrial
Doctor en Ciencias Econmicas y
Empresariales
Ingeniero en Electrnica
Licenciado en Ingeniera mecnica
y energtica
Profesor de la Universidad
Politcnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
Jos Grau Carrin

Director de Ingeniera y
Mantenimiento Grupo Martinez
Loriente S.A.
jgrau@martinezloriente.com
Manuel Pascual
Guillamn
Universidad Politcnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
La funcin de mantenimiento cumple, en

consecuencia, con dos grandes objetivos: en
primer lugar, conservar el estado de los
activos, en segundo, mejorar sus niveles de
disponibilidad al ms bajo coste.
Espaa
52
INTRODUCCIN
El mantenimiento industrial es una de las actividades

estratgicas de cualquier empresa, aunque muchas veces,
dado su carcter auxiliar a la produccin, es relegado a un
segundo plano.
En una empresa todos los activos tienen un propsito. Esto es
as para los activos fsicos, humanos, mecnicos, electrnicos
o intangibles tales como habilidades, conocimientos y
experiencia.
Cuando la funcin del mantenimiento est correctamente
integrada en la empresa, puede recibir la importancia que
merece y desarrollarse como una funcin ms de la
organizacin, que genera "productos" para satisfacer a los
clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos
especficos de la organizacin (Crcel, 2012).
En este artculo, se pretende analizar los elementos del
mantenimiento en referencia al conocimiento y la
experiencia, que afectan

mantenibilidad y su mejora.
2.
fundamentalmente
la
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
El objetivo bsico de la funcin de mantenimiento puede

expresarse como la gestin optimizada de los activos fsicos.
Esta optimizacin debe obviamente orientarse a la
consecucin de los objetivos empresariales, algunos de los
cuales se reflejan a continuacin, clasificados en varios
epgrafes:
Econmicos: mayor rentabilidad y beneficio, menores

costes de fallo, mayor ahorro empresarial, menor
inversin en inmovilizado o en circulante, etc.
Laborales: condiciones adecuadas de trabajo, de

seguridad e higiene, etc.
Tcnicos: disponibilidad y durabilidad de los equipos,
1.
53
mquinas e instalaciones (Cuesta, 1984; Sols, 2000).

Sociales: ausencia de contaminacin, ahorro de energa,
etc.
A partir de unos objetivos bien definidos, se plantea la

planificacin y control de la actividad de mantenimiento
orientada, as, a alcanzar esos objetivos (Basim et al., 2006;
Boland, 1982)). Esto pasa por el control o dominio del
comportamiento de los sistemas, equipos o instalaciones de
la planta y por una gestin adecuada de esos activos;
entendindose por tal, una actuacin que optimice tanto el
valor real de los activos, como su funcionamiento.
La funcin de mantenimiento cumple, en consecuencia, con

dos grandes objetivos: en primer lugar, conservar el estado
de los activos, en segundo, mejorar sus niveles de
disponibilidad al ms bajo coste.
La complejidad y variedad de la funcin de mantenimiento y
su actividad se refleja tambin en el organigrama jerrquico
que debe adoptar para la adecuada prestacin del servicio
que tiene definido en la empresa. En ese organigrama debe
estar la gestin del conocimiento, tomada esta como un valor
imprescindible que debe ser tratado como una herramienta
estratgica de toda la organizacin.
Sirven estos planteamientos de prembulo al anlisis de la

actividad de mantenimiento en el siguiente apartado. Es sta
una actividad cuyo adecuado desarrollo garantiza los niveles
de resultados exigidos a la funcin de mantenimiento.
3.
Actividades de correccin. Conducen a la

restauracin de las condiciones requeridas del
equipo.
Actividades de mejora. Pretenden alcanzar las

condiciones ptimas del sistema, es decir las
condiciones requeribles (que se podran requerir
buscando el ptimo).
Atendiendo a la gestin:
Actividades de planificacin.
Actividades de organizacin.
Actividades de decisin.
Actividades de control o auditoria.
Atendiendo a la temporalidad:
Actividades predictivas. En etapas previas o

avanzadas del proceso de fallo, tratan de predecir los
comportamientos futuros en base al estado o
condicin (mantenimiento basado en la condicin)
del equipo, o a modelado y simulacin del mismo
(mantenimiento basado en el modelado), al objeto
de prevenir lo ms ajustado al momento de fallo.
Actividades preventivas. En etapas intermedias del

proceso de fallo, se previene mediante visitas
peridicas las posibles incidencias.
Actividades correctivas. A requerimiento de otros

servicios, se restauran las condiciones anteriores al
fallo una vez que este ocurre.
LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.
La organizacin del mantenimiento se orienta a cumplir con

los objetivos de la funcin de mantenimiento. Si bien, como
se ha mencionado en el punto anterior, esa actividad puede
desarrollarse por los servicios o departamento de
mantenimiento, o por otros servicios que colaboran en el
desempeo de la funcin, como, por ejemplo, los propios
operarios de produccin en el mantenimiento de primer nivel
en el mantenimiento productivo total TPM. Esto configura
una cultura de la conservacin y del soporte a la actividad
bsica que incumbe a toda la planta, aunque en distinto
grado de desempeo y compromiso.
A fin de comprender mejor la configuracin de esta actividad
se presentar una clasificacin o tipologa, que distingue tres
tipos de actividad bsicos:
Atendiendo al conocimiento del fallo:
Actividades de deteccin. Mediante observacin,

medida o alarma identifican el estado y modo de
fallo y la fase del proceso de fallo. Interpretan e
identifican el estado o condicin del equipo.
Actividades de diagnstico. Mediante anlisis de la

cadena de fallo determinan las causas del fallo y sus
Atendiendo a la incidentalidad:
Actividades on-line. No interrumpen el normal

funcionamiento de los equipos.
Actividades off-line. Optimizan la disponibilidad y

mantienen los niveles de capacidad de los equipos
cuellos de botella.
Si bien, el conocimiento que se deriva de estas actuaciones de

mantenimiento tiene una base fundamentalmente emprica,
sin embargo, esta tipologa permite clasificar o agrupar las
actividades de mantenimiento, de forma que es posible
discriminar las intervenciones y determinar los factores que
influyen, con determinada significacin estadstica, en los
resultados de la actividad
Establecida esta tipologa de actividades de mantenimiento,
se puede ya proceder a profundizar en las clases o grupos
ms determinantes en los resultados de la funcin de
mantenimiento.
efectos.
54
Nos leen en todo el mundo

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Mantenimiento en Latinoamrica, la revista
de la comunidad de mantenedores de habla
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alguna actividad relacionada con lo que hoy
conocemos como Mantenimiento Industrial.
56
Convocatoria de Artculos
Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
Volumen 8, Nmero 1 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2015.
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo,
hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografa del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word.
o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa.
o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interacten con ellos.
o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en
los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Esperamos sus trabajos!
57
Mantenimiento
en
Latinoamrica

ML Volumen 7 6

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ISSN 2357-6340

La Revista para la Gestin Confiable de los Activos

Noviembre Diciembre 2015

A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento de mi vida.

Gracias al equipo que trabaja en la revisin de los artculos, la

Gracias a quienes nos escriben con sus felicitaciones y

Luis Felipe Sexto

Como dice ngel Luis al interior de este nmero, toda una

Un abrazo y FELICES FIESTAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

El contenido de la revista no refleja

ISO 55000: ALTERNATIVA O PARADIGMA?

La familia de normas internacionales ISO 55000 ofrece un marco para establecer

Luis Felipe Sexto

Siendo la ISO 55001: 2014 un estndar

Qu ha pasado desde entonces? Qu caractersticas tiene

organizaciones? que intenta unificar la gestin de activos

de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestin

Figura 1. Resumen del ISO Survey of Management System

La aparicin de la familia de normas internacionales ISO

un "tmido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y

El desafo de la norma ISO 55001 (certificable por alguna

se considera que pueda mantener un buen potencial para el

empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1

futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 est presente en la

y 5, por rgano de acreditacin, reconocido y competente)

bibliografa de ISO 55001.

es la de crear el sistema de gestin de activos de la empresa,

certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es

Normalizacin (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.

BSI Assurance UK Ltd

DNV Certification Ltd

Intertek Certification Ltd

Lloyd's Register Quality Assurance Ltd

donde mantenimiento es una de las reas involucradas pero

requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del

Recordemos que la familia de normas ISO 55000 est

tema, pero el nmero de empresas certificadas hasta ahora

LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditacin por

es extremadamente bajo y simblico, en comparacin con los

En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del

Siendo la ISO 55001: 2014 un estndar internacional

espaol aprobada de la norma europea ya est disponible,

OBSERVACIONES CRTICAS DERIVADAS DEL ANLISIS DE ISO

Figura 3. Estructura de los requisitos de ISO 55001 acorde

Figura 2. Normas Europeas que concurren y relacionan el

En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que

La novedad normativa europea, denominada EN16646,

Por ejemplo, de acuerdo con la definicin dada en la Norma

deben ser consistentes con los objetivos de la organizacin y

Figura 4. reas de gestin de activos cubiertas por normas y

normas existentes acerca del tema como sugerido en el

Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma

La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa un

mantenimiento los requisitos de Gestin de Activos de

ISO 55000, Asset management Overview, principles

organizativos, estructurales y de direccin que pueden estar

Auditora y planes de Accin

RCM y Matriz de Mantenimiento

Anlalisis de Confiabilidad y RDB

A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento de mi vida.

En definitiva, que para todo esto era genial el

Ciertamente, muchos tiempo despus, tras aos de