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Quel contr

ole de gestion pour les startups ?


Francois Meyssonnier

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Francois Meyssonnier. Quel controle de gestion pour les startups ?. 2015. <hal-01116382>

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Working Paper

Document de Travail

Dale Squires

EA 4272

Quel contrle de gestion


pour les startups ?

Franois Meyssonnier*
2015/06

(*) LEMNA, Universit de Nantes

Laboratoire dEconomie et de Management Nantes-Atlantique


Universit de Nantes
Chemin de la Censive du Tertre BP 52231
44322 Nantes cedex 3 France
www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche
Tl. +33 (0)2 40 14 17 17 Fax +33 (0)2 40 14 17 49

Quel contrle de gestion


pour les startups ?
What kind of management
control for start-up?
Franois MEYSSONNIER*
* Professeur des Universits, Institut dAdministration des Entreprises Universit de Nantes

Rsum
Une tude de huit PME fondes sur la science permet didentifier les spcificits du contrle
de gestion des startups. Dans les startups mergentes le dirigeant nutilise que des linaments
de contrle de gestion essentiellement pour dvelopper son approche cognitive du business
model. Dans les startups en croissance le contrle de gestion a un rle de garde-fou et les
outils de pilotage de la performance sont utiliss essentiellement de faon interactive et pour
la prvision.
Les principaux outils du contrle de gestion des startups sont identifis : le tableau de
trsorerie et le compte de rsultat mensuel ; les tableaux de bord de production et
commercial ; la comptabilit de gestion, le systme budgtaire et le tableau de bord global de
pilotage. On montre que leurs usages respectifs sont diffrents selon la nature et le stade de
dveloppement de la startup.
MOTS-CLES : CONTROLE DE GESTION, SYSTEME DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE, PME, CROISSANCE, STARTUP.

Abstract
A study of eight SME based on science, enables to identify start-up management control
characteristics. In emerging start-ups, the leader uses only management control lineaments
mostly to develop his/her cognitive approach of the business model. In growing start-ups,
management control acts as a watchdog and performance management tools are mainly used
to support interactions and forecasting activities.
Start-up management control main tools are identified: cash flow statement and monthly
profit and loss account; production and trade dashboards; management accounting, budgetary
system and piloting global dashboard. We show that their respective practices are different
according to the start-up nature and development stage.
KEYWORDS: MANAGEMENT CONTROL, PERFORMANCE MANAGEMENT
SYSTEM, SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES, GROWTH, START-UP.

Franois MEYSSONNIER
IEMN-IAE (Universit de Nantes)
Chemin de la Censive du Tertre
44000 Nantes
francois.meyssonnier@univ-nantes.fr

Correspondance :

Introduction
La mondialisation de lconomie et la concurrence exacerbe des pays mergents ne laissent
davenir aux pays mrs dAmrique du Nord, de la vieille Europe et au Japon que dans leur
capacit maintenir un rythme dinnovations lev et une avance technologique leur
permettant de remplacer les productions devenues obsoltes ou peu comptitives. Tout un
courant de rflexions sur lcologie des populations dorganisations, la suite dHannan et
Freeman (1977) et Aldrich (1979), a travaill sur ce sujet du renouvellement du tissu
conomique. La croissance des entreprises mergentes a t tudie par de nombreux auteurs
(cf. pour une synthse Delmar et al. (2003) et Biga et Gailly (2011)). Les petites entreprises
fondes sur la science et capables de croitre trs rapidement en utilisant les nouvelles
technologies reprsentent llment dterminant de la nouvelle conomie de la connaissance
(Redis 2007). Ces startups sont des jeunes entreprises innovantes fort potentiel de croissance
dans le secteur des nouvelles technologies. Ce sont des entreprises qui viennent d'tre lances
par leurs dirigeants et actionnaires. Elles n'ont pas de pass, ni d'actifs corporels importants et
elles voluent souvent dans un environnement technologique trs mouvant. Leurs flux de
trsorerie disponibles sont ngatifs pour un moment et leur niveau de risque est trs lev ce
qui explique qu'elles n'aient pas d'autre choix que de se financer par capitaux propres (daprs
le Vernimmen.net). Pour survivre et crotre, ces jeunes pousses high tech, parmi d'autres
facteurs importants, doivent se doter dun systme de pilotage de la performance adquat
(Almus et Nerlinger 1999 ; Zahra et al. 2006). Le contrle de gestion des startups reprsente
donc un enjeu considrable aussi bien dun point de vue conomique au niveau macro de la
croissance de l'conomie que pour rpondre aux besoins spcifiques des gestionnaires des
Petites et Moyennes Entreprises (PME) concernes au niveau micro par la russite de
l'entreprise.
Le contrle de gestion en PME est toutefois un terrain de recherche imparfaitement dfrich
(Mitchell et Reid 2000) mme si certains travaux existent sur la mesure statique de loutillage
du contrle de gestion dans les PME quelles soient artisanales ou entrepreneuriales. Notre
projet de recherche se situe un niveau diffrent : il privilgie ltude de la structuration
dynamique du contrle de gestion des startups. La dmarche sera qualitative et base sur des
tudes de cas. Nous chercherons voir si les startups se comportent de la mme faon les
unes par rapport aux autres et aussi par rapport aux autres PME dans la structuration de leur
systme de pilotage de la performance aux diffrentes phases de leur croissance. Nous
mettrons en vidence que comme la mise en place du contrle de gestion dans les startups
dpend pour beaucoup du niveau de dveloppement de leur activit productive et
commerciale, il y a de grandes diffrences entre les startups enracines dans la science qui
cherchent principalement finaliser techniquement et commercialiser une innovation (comme
beaucoup de bio-techs) et les startups qui souhaitent dvelopper par elles-mmes une chane
de valeur au service de leur business model (comme souvent dans l'conomie numrique).
Dans le premier cas le contrle de gestion est seulement utile alors que dans le second cas
c'est une ncessit.
Nous ferons dabord une synthse des rsultats connus dans la littrature en matire de
contrle de gestion des PME et nous prsenterons les objectifs et les modalits de ltude que
nous avons ralise auprs de startups (partie 1). Nous dcrirons ensuite les systmes de
pilotage de la performance mis en uvre dans huit startups (partie 2). Enfin nous les
analyserons (partie 3).

1. Problmatique et mthodologie de la recherche


Un tat des outils et des pratiques de contrle de gestion en PME va dabord tre fait (section
1.1.) et complt par une rflexion sur le processus de structuration du contrle de gestion en
PME (section 1.2.). Nous montrerons que la population des PME en croissance, innovantes et
fondes sur les connaissances et la technologie, a des spcificits qui sont susceptibles de
gnrer un comportement diffrent en matire de pilotage de la performance (section 1.3.). La
mthodologie et le terrain de notre recherche seront enfin prsents (section 1.4.).
1.1. Les outils et pratiques du contrle de gestion dans les PME
Les PME sont habituellement caractrises par un certain nombre de critres lis la taille
mesure en nombre de salaris, en chiffre daffaires et en total dactif au bilan. Pour lUnion
Europenne (circulaire 361 tablie en 2003), la PME correspond lensemble des socits
indpendantes (donc pas les filiales de grands groupes) ayant moins de 250 salaris et avec un
chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros ou un bilan infrieur 43 millions deuros.
Cette classification inclut les Trs Petites Entreprises (TPE) de moins de 10 salaris, les
Petites Entreprises (PE) de 10 50 salaris, les Moyennes Entreprises (ME) de 50 250
salaris. Elle est prolonge par la catgorie des Entreprises de Taille Intermdiaire (ETI) de
250 5 000 salaris. Si lon considre que ce qui caractrise la PME cest la proximit
spatiale, hirarchique et fonctionnelle (Torres 2002), il est clair que le recours aux dispositifs
formels garants de la convergence des comportements est limit par nature. Le dirigeant est
sur le terrain et assure la mise en uvre de ses choix stratgiques et oprationnels par une
supervision directe. Ceci est dautant plus vrai que les tches sont souvent peu spcialises
dans la PME, les systmes dinformation sont trs simples et la stratgie peu formalise. Les
instruments du contrle de gestion seront donc en gnral peu dvelopps, limits leur rle
daide la prise de dcision, mis en uvre par les acteurs de terrain (en labsence trs souvent
dune fonction contrle de gestion) et pars, sans mise en cohrence globale.
La littrature relative au contrle de gestion en PME sest focalise sur la taille de
lentreprise. Il est assez normal quune petite entreprise de type artisanal sans vocation de
croissance et restant durablement en dessous de 50 salaris nait pas de raisons de structurer
vraiment un systme de pilotage de la performance. Pour les entreprises moyennes les choses
sont plus complexes. Une entreprise industrielle de taille moyenne, a une activit de
transformation assez consquente au niveau des processus internes de sa chane de valeur et
fait travailler en son sein des spcialistes trs diffrents. Une comptabilit de gestion est alors
ncessaire surtout si la production est diversifie (Nobre 2001). A linverse, une entreprise
commerciale regroupant un grand nombre de magasins, mais tous vendant le mme type de
produits et organiss de faon simple et identique (un responsable de magasin, un ou deux
vendeurs, une apprentie) avec un organigramme plat, na pas besoin de calculs de cots
dtaills et peut se dvelopper mme de faon importante sans que structurer son contrle de
gestion soit un impratif immdiat (cf. ce propos la situation dcrite par Meyssonnier et
Zawadzki 2008). Mais en matire de budgets, un reporting mensuel est gnralement
ncessaire et il en est de mme pour le suivi des indicateurs physiques et financiers des
tableaux de bord (Germain 2005). Ainsi, les lois dusage et les comportements sont diffrents
selon que lon parle des calculs et de lanalyse des cots (plus importants pour les PME
industrielles que pour les PME commerciales), du pilotage de la performance par les budgets
(qui semble li la taille) ou du pilotage de la performance par les indicateurs de gestion (qui
sont courants en PME dans le cas des tableaux de bord oprationnels et privatifs mais qui
napparaissent souvent qu partir dune certaine taille dans le cas des tableaux de bord

stratgiques de type balanced scorecard). Le seuil des 100 salaris est considr par Nobre
(2001) comme celui dune gnralisation assez frquente des budgets et des tableaux de bord
en PME. Ceci est toutefois un peu moins net quand la famille propritaire est fortement
prsente dans le top management car alors la supervision collective de la famille peut
partiellement suppler labsence de systme formalis de pilotage de la performance
(Speckbacher et Wentges 2012).
On distingue classiquement les PME selon la typologie bien connue de Julien et Marchesnay
(1987) qui oppose les PME artisanales sans volont prioritaire de croissance (PME de type
PIC : Prennit-Indpendance-Croissance) et les PME entrepreneuriales dont la petite taille
correspond juste un moment particulier dans un projet consubstantiel de croissance (PME de
type CAP : Croissance-Autonomie-Prennit). La taille est un facteur partiellement explicatif
de la prsence variable doutils de contrle de gestion dans les PME stables de type artisanal
(quoique de faon diffrencie et avec beaucoup de limites comme nous venons de le voir)
mais apporte un clairage insuffisant si on considre spcifiquement les entreprises
entrepreneuriales qui ne sont pas petites par nature mais petites pour un moment et nont pas
vocation le rester. Dans le cadre dune approche dynamique de la structuration de leur
contrle de gestion, cest cette catgorie de PME dont la vocation premire est de dpasser
ltat dentreprise de petite taille dans une logique de dveloppement de leur activit et
dinnovation au sens de Schumpeter (1935) que nous allons nous intresser (plus exactement
un segment de cette population de PME CAP, les entreprises fondes sur la science et
innovantes).
1.2. La structuration du contrle de gestion dans les PME en croissance
Plutt quune approche statique des pratiques de contrle de gestion en PME centre sur
quelques outils gnriques en matire de contrle de gestion (calculs de cots, budgets,
tableaux de bord), il nous semble prfrable pour comprendre le fonctionnement des PME de
type CAP de dvelopper une approche du systme de pilotage de la performance de la PME
qui soit plus large (incluant la formulation des objectifs stratgiques, lidentification des
chanes de causalit, la dtermination des niveaux de performance, le systme incitatif
dintressement). Cette approche globale et ouverte en matire d'instrumentation de gestion
est plus mme de saisir la diversit des dispositifs de contrle qui concourent la mise sous
tension de la startup. Elle est tout fait compatible avec l'approche de Simons (1995) qui
distingue les usages diagnostique ou interactif des leviers du contrle. La rfrence nest donc
plus trouver dans le contrle de gestion classique dAnthony (1965) centr sur la
modlisation financire mais au niveau du systme global de pilotage de la performance de
Ferreira et Otley (2009) qui garantit que les choix du business model seront mis en uvre
dans les processus oprationnels. Nous nous situons donc dans une approche de type
Performance Measurement Systems (PMS) plus que dans une approche de type Management
Control Systems (MCS) si on reprend la classification des cadres de rfrence thoriques de la
recherche en contrle de gestion de la PME de Garengo et al. (2005). Ltude du contrle de
gestion va aussi changer de perspective, elle ne va pas tre statique (en coupe) mais
dynamique (en processus) et elle ne se fera plus en prenant en compte le critre quantitatif de
la taille mais le critre beaucoup plus qualitatif du moment dans le cycle de vie de lentreprise
(Condor 2012). Ceci amnera naturellement sintresser aux effets de seuils et aux ruptures
dans le fonctionnement interne lis la croissance des PME.
Greiner (1972) a mis en vidence lapparition de seuils organisationnels dans le
dveloppement de la PME. Son analyse a t reprise ensuite notamment par Adizes (1991) et

Godener (2002). La distinction en cinq phases, voire plus, intervenant systmatiquement dans
la trajectoire de croissance des PME, utilise par Churchill et Lewis (1983) et beaucoup
d'autres auteurs, est aujourd'hui trs conteste (Phelps et al. 2007 ; Levie et Lichtenstein
2010) car les constations empiriques sur la structure organisationnelle et le comportement
gnral des PME ne sont absolument pas convergentes. Par contre, pour ce qui relve
spcifiquement du contrle de gestion, les trois tapes de la structuration du contrle de
gestion permettant de passer de la petite entreprise fonctionnement informel et peu
instrument l'entreprise moyenne avec mise en place de procdures formalises et d'outils de
contrle de gestion ddis et ensuite l'entreprise de taille intermdiaire avec dlgation des
responsabilit et mise en place dun systme de contrle global, semblent assez naturelles.
La petite entreprise son premier stade de dveloppement est dabord trs largement la
projection de son dirigeant-fondateur : les modes de fonctionnement informels et la
supervision directe sont essentiels. A un moment donn, dans sa croissance, lentreprise
connat des dysfonctionnements internes en raison de linadaptation de plus en plus criante
entre, dune part, sa taille et les problmes de gestion auxquels elle doit faire face et, dautre
part, son type de management souvent intuitif et extrmement personnalis. La formalisation
des procdures dans lorganisation devient donc indispensable. Cest l le premier seuil dans
la vie de la PME : ltape de la formalisation qui intervient souvent quand lentreprise doit
grer une cinquantaine de salaris (le nombre de personnes grer semblant un critre assez
central) mais avec une grande variance lie lactivit et une multitude de facteurs de
contingence. Si pour Brac de la Perrire (1978) ce premier seuil organisationnel se situe aux
alentours de 50 salaris, pour Steimetz (1969) et Basire (1976) il est plus bas, environ 30
salaris, et pour Glinier et Gaultier (1974) ou Kalika (1985) il est plus lev, environ 100
salaris. Une fois cette transition effectue, au deuxime stade de son dveloppement,
lentreprise moyenne (tudie par Reyes 2004) a rationalis et stabilis son fonctionnement et
s'est dote de plusieurs instruments de contrle de gestion mais qui ne sont pas forcment
articuls. Elle est confronte ensuite, si elle poursuit sa croissance, la ncessit dembaucher
des spcialistes, de circonscrire et rpartir les fonctions et lentreprise doit sassurer alors de
la convergence des comportements et du suivi de ses performances. Un systme global de
pilotage doit donc tre mis en place car on ne peut concevoir de dlgation des responsabilits
sans modalits de reporting ou systme daccountability. Cest alors quintervient souvent le
second seuil dans la vie de la PME (combinant dcentralisation des responsabilits et
structuration de la gestion) quand lentreprise doit grer de lordre de 250 salaris mais avec
l encore une grande variance dans la taille dclenchant ce changement. Une fois dpass
cette tape, le troisime niveau de dveloppement de la PME est atteint et au stade adulte les
spcificits lies la taille sestompent et lEntreprise de Taille Intermdiaire (ETI) quelle est
maintenant devenue relve fondamentalement des mmes problmatiques que les entreprises
classiques pour ce qui a trait au contrle de gestion. On pourrait mme aller jusqu soutenir
que cest lexistence dun contrle de gestion structur avec ses outils (de contrle budgtaire
notamment) et ses acteurs (directeur financier ou contrleur de gestion) qui est le marqueur du
passage de ltat de PME celui dentreprise standard .
Le moment dans le cycle de vie de lentreprise semble logiquement important pour les modes
de gestion et linstrumentation lie des PME en croissance, pourtant les approches par les
processus lis au cycle de vie de lentreprise sont trs rares dans la littrature acadmique.
Comme le remarque Condor (2012) on ne peut citer qu'une seule tude longitudinale mene
sur la dure (Meyssonnier et Zawadzki 2008). Elle mettait dailleurs en vidence une
structuration tardive de la gestion et les grandes difficults mettre en place le contrle de
gestion, le deuxime seuil ntant pas encore survenu dans cette entreprise commerciale de

prs de 1000 salaris en pleine croissance mais avec un organigramme trs plat et avec une
prsence trs forte de la famille tous les postes de direction. Dans cette perspective fonde
sur le cycle de vie de la PME, ltude des startups est un champ dexploration
particulirement intressant.
1.3. Les spcificits de la structuration du contrle de gestion dans les startups
Dans la mise en uvre des outils de gestion, on admet gnralement que trois dimensions sont
prendre en compte : les aspects lis lenvironnement socio-politique, les aspects lis la
dimension psycho-cognitive des acteurs, les aspects lis la rationalit technique des outils
(De Vaujany 2005 ; Grimand 2006). Ces trois dimensions vont impacter la mise en uvre du
contrle de gestion des startups de faon diffrente de ce qui se passe dans les autres PME.
Dans le cas des PME familiales classiques qui constituent lessentiel du tissu conomique en
rgions, les modes de gestion sont linterface de logiques gestionnaire (permettre la
croissance et la rentabilit de lentreprise), patrimoniale (dvelopper la richesse de la famille
propritaire) et de pouvoir (assurer le statut et linfluence du dirigeant). La structuration du
contrle de gestion peut tre retarde quand les aspects sociologiques prennent le pas sur les
ncessits gestionnaires. Ainsi Nobre et Zawadzki (2013) ont montr de faon convaincante
comment un chec dans la mise en place dun systme de pilotage cohrent et global de la
performance sexpliquait avec une grille de lecture dinspiration sociologique (lanalyse
stratgique de Crozier). Dans dautres cas, ce sont les dimensions psycho-cognitives qui
peuvent expliquer certains paradoxes et lcart entre ce qui semblerait souhaitable du point de
vue de la rationalit de gestion et ce qui est possible au regard des dispositions psychocognitives des acteurs. Chapelier (1997) a mis ainsi en vidence limportance du profil des
dirigeants et les difficults sapproprier les outils de gestion pour des dirigeants non forms
cela.
Le cas des startups est particulirement intressant car il semble thoriquement capable de
rsister ces deux grilles danalyse (socio-politique et psycho-cognitive). Les startups ne sont
pas hritires dune longue tradition familiale (avec les rgles, routines, contraintes dcoulant
de lenvironnement familial). Ce sont des firmes purement entrepreneuriales qui ont vocation
sextraire des pesanteurs sociologiques de toute nature pour russir. Comme elles ne
subissent pas dhritage lourd en termes de contexte et de modes de fonctionnement, elles
peuvent assez facilement saffranchir des obstacles sociologiques et mettre en place le
contrle de gestion ncessaire. Par ailleurs, les startups sont des entreprises bases sur la
technologie, fondes par des scientifiques innovants bien forms dans le domaine technique,
assists par des spcialistes en gestion ou se donnant les moyens de se former eux-mmes aux
techniques du management et donc dcids dpasser les obstacles psycho-cognitifs qui
pourraient entraver la ncessaire instrumentation de leur gestion. Les limites socio-politiques
et psycho-cognitives la structuration du contrle de gestion sont donc plus facilement leves
dans les startups que dans les autres PME. Ltude des startups est un champ peu explor
mais potentiellement riche dapports pour la recherche sur le contrle de gestion en PME. Il
faudrait vrifier sur le terrain si comme nous venons de le supposer partir d'hypothses
logiques, cest un domaine o a priori la structuration du contrle de gestion devrait se faire
rapidement, de faon adapte aux besoins de lentreprise et dans une logique essentiellement
rationaliste. Les startups seraient alors susceptibles de rentrer dans la catgorie mise en
vidence par Torres (1997) des PME dnatures, cest dire petites par la taille mais se
comportant en matire de pratiques et dinstrumentation de gestion (et pour nous spcialement
en matire de contrle de gestion) mutadis mutandis comme les grandes entreprises.

La littrature spcifique sur le contrle de gestion des startups est trs limite. Granlund et
Taipaleenmki (2005) ont montr, partir dune tude de neuf PME de la nouvelle conomie,
que la pression du temps et les contraintes en terme de dlais, chances et enjeux temporels
poussent les dirigeants des startups privilgier la prvision plus que le contrle. Ils doivent
aussi intgrer la pression de parties prenantes externes aux premiers rangs desquelles les
fonds de capital-risque puis plus tard les analystes financiers quand les dirigeants envisagent
de se faire financer par les marchs. Ceci conduit les auteurs insister sur lapproche par le
cycle de vie de lentreprise pour comprendre lvolution des systmes de contrle de gestion
des startups, comme le font dans un autre contexte Moores et Yuen (2001). Davila et Foster
dans une tude de rfrence auprs de 78 startups de moins de 10 ans et entre 50 et 100
salaris (Davila et Foster 2005) mettent en vidence que ladoption des budgets pour assurer
le pilotage de la performance est corrl avec plusieurs facteurs : la prsence dans le capital
de fonds dinvestissement ; lexprience de gestion du principal dirigeant de lentreprise et sa
croyance dans les bienfaits du systme de prvisions budgtaires ; la prsence dun Directeur
Administratif et Financier (DAF) ; le nombre demploys. Aprs ces explications relatives
aux facteurs explicatifs de la structuration du contrle de gestion, voyons maintenant la nature
et le contenu des systmes de pilotage de la performance des startups d'aprs la littrature.
Davila et Foster (2007) montrent quavec les documents comptables prvisionnels, trois outils
de contrle de gestion sont souvent articuls : le suivi des processus oprationnels, le suivi de
la trsorerie, le suivi des ventes. Avec en gnral un rythme mensuel et une comparaison du
prvisionnel et du ralis. A ct de cela les startups amricaines mettent en uvre des outils
stratgiques et de management tels que : charte de valeurs, guide des procdures,
identification des objectifs stratgiques et des objectifs RH en dcoulant en termes de
recrutements.
Par ailleurs, pour tenter de caractriser le style de mise en uvre du contrle de gestion dans
les startups, on peut aussi s'inspirer de la typologie de la fonction contrle de gestion propose
par Lambert et Sponem (2009) prenant en compte lautorit plus ou moins importante dans
lentreprise et le client principal du contrleur de gestion dans la structure. Pour eux : le
contrle de gestion peut tre discret quand son autorit est faible et son client est le
management local (fonction efface, essentiellement dans les groupes domin par les
commerciaux) ; le contrle de gestion est garde-fou quand son autorit est faible et son
client la direction gnrale (fonction cantonne, essentiellement dans les groupes domins par
les ingnieurs) ; le contrle de gestion est partenaire quand son autorit est forte et son
client est le management local (fonction assume, dans les groupes contrle budgtaire
assez lche) ; le contrle de gestion est omnipotent quand son autorit est forte et son
client est la direction gnrale (fonction dominante, dans les groupe contrle budgtaire
strict). Il nous semble que cette grille de lecture est susceptible d'aider la caractrisation des
configurations de contrle de gestion dans les startups avec une adaptation due au fait qu'on
rencontre souvent un Responsable Administratif et Financier (RAF) au primtre de
responsabilit plus large que le seul contrle de gestion dans ces petites structures.
1.4. La dmarche de recherche mise en uvre
Notre tude, de nature qualitative, porte sur le contenu et les modalits de mise en place du
contrle de gestion dans les startups fondes sur la science. La dmarche qui vient
spontanment l'esprit serait de mener une tude longitudinale dans une ou plusieurs startups
comme cela a dj t effectu dans une PME familiale par Meyssonnier et Zawadzki (2008).

Mais ceci a plusieurs inconvnients. Il faudrait suivre sur de nombreuses annes plusieurs
startups en sachant que la mortalit est trs forte dans les premires annes. Ceci imposerait
de slectionner une dizaine de startups mergentes afin de pouvoir analyser les cas des deux
ou trois qui auraient survcu et se seraient dveloppes de faon autonome sans sombrer ou
tre absorbes. C'est une dmarche trs chronophage, alatoire et illustrative mais peu
probante car aboutissant la description d'un cas unique ou d'une poigne de cas. Nous avons
donc opt pour une dmarche alternative. Au lieu de faire un travail sur la dure dans une
startup qui se dvelopperait et constituerait progressivement son systme de pilotage de la
performance, nous avons dcid de travailler en coupe sur un chantillon de huit startups
des moments diffrents de leur cycle de croissance, donc en slectionnant des cas
d'entreprises performantes plusieurs titres (leur notorit dans leur cosystme rgional
entrepreneurial, leur prennit et leur croissance) avec une certaine diversit de leurs activits.
Et ceci nous a permis galement d'interroger nos interlocuteurs sur les volutions passes de
leurs outils de contrle de gestion dans une approche historique rtrospective.
Il y a un intrt tudier les processus de cration et de dveloppement des startups dans une
logique spatiale comme lont montr Garnier et Mercier (2007). Cest pourquoi nous avons
men notre recherche exploratoire au niveau de lcosystme nantais constitu autour de la
valorisation conomique de la science (un des plus dynamiques en France aprs Paris et
Rhne-Alpes). Des contacts ont t pris avec les structures nantaises en lien avec les startups
et nous avons utilis toutes les informations publiques disponibles (greffes des tribunaux de
commerce, sites Internet des entreprises, coupures de presse, etc.). Nous avons pris en compte
les rapports de stage de nos tudiants dans ces entreprises ainsi qu'un mmoire universitaire
rdig par le dirigeant fondateur de lentreprise A qui a pass un master Management et
Administration des Entreprises, option contrle de gestion et a produit une rflexion sur son
exprience propre. Des entretiens enregistrs dune dure dune deux heures ont eu lieu
avec les dirigeants des huit startups (cf. tableau 1 a, page suivante) en utilisant un guide
d'entretien (permettant de balayer les points suivants : parcours du fondateur-dirigeant et
histoire de l'entreprise ; business model et chane de valeur de l'entreprise ; structure et tats
comptables de l'entreprise ; description des outils de contrle de gestion en place ; tapes de la
structuration de son systme de pilotage ; enjeux et perspective en matire de contrle de
gestion ; etc.). Nous avons collect le maximum possible de documents internes sur leur
contrle de gestion cette occasion. Ils se prsentent sous la forme de documents crits ou
plus souvent de fichiers numriques et tableaux Excel, parfois de nature comparable comme
pour les budgets de trsorerie ou les documents prparatoires aux dclarations fiscales pour
bnficier du statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI) ou du Crdit dImpt Recherche
(CIR), parfois assez diffrents quand il sagit de tableaux de bord oprationnels lis la R&D,
la production ou lactivit commerciale.

10

Tableau 1 a : Les huit entretiens raliss avec les startups


Personne rencontre
Fabien P.

Fonction
PDG

Structure
Entreprise A

Date
Juin 2013

Maryvonne H.

PDG

Entreprise B

Janvier 2014

Frdric R.

PDG

Entreprise C

Dcembre 2013

Alexis N.

PDG

Entreprise D

Dcembre 2013

Cdric H.

RAF

Entreprise E

Novembre 2013

Julien H.

PDG

Entreprise F

Dcembre 2013

Kristell D-P.

DAF

Entreprise G

Novembre 2013

Romain le G.

DAF

Entreprise H

Dcembre 2013

Ceci a t complt par des entretiens auprs de leurs partenaires les plus proches :
l'incubateur rgional, les fonds de capital risque et les experts comptables spcialiss dans les
startups qui contribuent au dveloppement des outils de contrle de gestion de ces entreprises.
Tableau 1 b : Les six entretiens raliss avec les partenaires des startups
Personne rencontre
Jean-Marc S.
Patrick B.

Fonction
Charg de mission
accompagnement des startups
Dlgu innovation

Didier A.-D.

PDG

Jrme G.

Directeur dinvestissements

Yoann J.

Expert-Comptable
spcialis dans les startups
Expert-comptable
spcialis dans les startups

Hugues de N.

Structure
Incubateur rgional Atlanpole

Date
Septembre 2013

Bpifrance
Antenne des Pays de la Loire
Fonds dinvestissement
Atlantic Business Angels Booster
Fonds dInvestissement
Grand Ouest Capital
Cabinet In Extenso

Janvier 2014

Cabinet HLP-audit

Janvier 2014

Janvier 2014
Dcembre 2013
Dcembre 2013

Les entreprises tudies (qui constituent un chantillon de convenance, non significatif


statistiquement mais trs illustratif de la situation des startups ayant russi et bien gres
daprs les experts du secteur rencontrs sur place) sont prsentes dans le tableau 2 page
suivante. Nous avons privilgi les startups dont les experts locaux nous avaient indiqu
qu'elles taient les plus intressantes, celles dployant les mthodes et les outils jugs les plus
adapts et qui russissaient en dveloppant une approche avance et pertinente en matire de
pilotage de la performance d'aprs les diffrents experts-comptables, les investisseurs, les
responsables de structures d'accueil et leurs collgues de la communaut des entrepreneurs
high tech. Ainsi notre tude porte plus sur l'analyse fine ancre dans le terrain des best
practices (auprs de startups slectionnes) que sur une simple mesure des pratiques
moyennes de toutes les startups (possible par questionnaire mais d'un intrt plus rduit
notre avis).
Dans notre dmarche nous nous sommes arrts cet chantillon car en raison du principe de
saturation cognitive, il nous a sembl que la multiplication des cas napporterait plus
dinformation pertinente supplmentaire significative aprs ces quelques tudes de startups (et
d'ailleurs localement on nous a fait plusieurs fois la remarque que nous avions identifi et
rencontr les entreprises probablement les plus intressantes). Nous tudierons donc
11

successivement : le cas de deux startups naissantes de moins de 10 salaris et peu ou pas de


CA ; le cas de trois startups en dveloppement de 5 10 ans dexistence avec une vingtaine de
salaris et 1 2 millions de CA ; le cas de deux startups en croissance de 5 10 ans
dexistence, une cinquantaine de salaris et quelques millions de CA ; le cas d'une startup
mature de 15 ans dexistence, 250 salaris et 140 millions de CA.

12

Tableau 2 : Les huit startups nantaises tudies

Nature
de
lactivit
Phase
du cycle
de vie
Date
et lieu de
cration
Sige

Dirigeant

Actionnariat

A
Plate-forme
dcoute web

B
Immunothrapie

C
Perage vibratoire

E
Simulation
numrique
maritime
Petite entreprise

F
Gestion de
le-relation

G
Industrialisation
de logiciels libres

H
Vente produits
high-tech en ligne

Petite
entreprise

D
Logiciels darchivage
de linformation
patrimoniale
Petite
entreprise

Trs petite
entreprise
en phase de
lancement
2011
Nantes

Trs petite
entreprise
en phase de lancement

Entreprise
moyenne

Entreprise
moyenne

Entreprise
de taille
intermdiaire

2007
Nantes

2007
Nantes

2007
Nantes

2007
Nantes

2009
Nantes

2005
Nantes

1998
Nantes

Nantes

Nantes

Nantes

Nantes

Nantes

Fabien P
(docteur en
informatique
de lUniversit
de Nantes)
Fabien P

Mme H
(Ingnieur
de lcole polytechnique
fminine)

Frdric R
(financier)

Vertou
(agglomration
nantaise)
Alexis M
(diplm
Audencia
Nantes)

Erwan J
(Ingnieur docteur
Centrale Nantes)

Julien H
(informaticien issu
dun IUT)

Carquefou
(agglomration
nantaise)
Stphane L
(Ingnieur
INSA
Rouen)

Grandchamps des
Fontaines (agglomration
nantaise)
Jean-Philippe F
(informaticien
issu dun IUT)

Fondateurs (45%)
le reste auprs dune
centaine dactionnaires
11

Frdric R et une
famille amie

Alexis M (90%)
Christophe L (10%)

Erwan J
et Ecole Centrale 5%

23

19

Stphane L
Etienne J
Jonathan M
52

Jean-Philippe F

12

Fondateurs,
Business Angels
et fonds
50

4 M de cession de
licence
Accord de
licence avec
un grand laboratoire
pharmaceutique

1,5 M

1,6 M

1,9 M

2,6 M

3 M

140 M

Laurat des trophes


de linnovation 2012

Parmi les 100 startups


les plus prometteuses
en France

Laurat des trophes


de linnovation 2011

n1 sur
le march franais

Nombre
de salaris
CA 2013

Informations
complmentaires

Prix OSEO 2012

70 K

250

n2 sur
le march franais
du e-commerce
high-tech

2. Description des modes de contrle de gestion des startups


Lorganisation et linstrumentation du contrle de gestion des huit startups nantaises
diffrentes tapes de leur dveloppement vont maintenant tre dcrites : les startups naissantes
(section 2.1.), les petites entreprises en dveloppement (section 2.2.), les moyennes startups
en croissance (section 2.3.) et une entreprise devenue mature (section 2.4.). Cette
classification en fonction de la taille et de l'ge de l'entreprise est prise par commodit pour
prsenter les startups tudies mais elle ne prsume pas dune ventuelle corrlation avec la
question de la structuration du contrle de gestion qui est au coeur de notre recherche.
2.1. Startups naissantes : les trs petites entreprises A et B
Lentreprise A est dans sa deuxime anne dexistence. Elle a t fonde fin 2011 par deux
docteurs en informatique, spcialiss en traitement automatique des langues, de lUniversit
de Nantes. Lentreprise a t laurate du concours national de cration dentreprise du
Ministre de la Recherche et de lEnseignement Suprieur en 2012. Fin 2012, il y a six
personnes travaillant dans lentreprise, un des deux fondateurs est parti, une salarie
actionnaire depuis lorigine a aussi t licencie. Le dirigeant qui pilote cette TPE indique ses
attentes en matire de systme de pilotage (Poulard 2013) :
En tant que dirigeant, je suis tiraill entre deux visions de mon entreprise. La
premire est celle de mon business plan. Celui-ci couvre trois ans dactivit avec les
bilans et comptes de rsultat correspondants et fournit un plan de financement. Le
problme est quil est dconnect de la ralit la minute o il est imprim. La
seconde est celle de ma banque ou plutt de la trsorerie disponible, de la production
en cours, des charges payer et des factures clients en attente de paiement. Cest une
vision plus proche du terrain et de la ralit mais qui ne permet aucune prise de recul
ni de se projeter dans lavenir. (Verbatim 1, le dirigeant)
Un systme de pilotage de la performance simple est mis en place par le dirigeant. Cest un
instrument de gestion personnel, aliment et utilis uniquement par lui, ce qui est classique
dans une TPE. Il est compos de trois lments : un suivi mensuel de la trsorerie (trois
indicateurs), un suivi hebdomadaire et trimestriel de leffort commercial (une petite dizaine
dindicateurs), un suivi mensuel et annuel du CA ralis (deux indicateurs). En matire de
trsorerie :
Lobjectif du suivi mensuel est de vrifier ladquation de la balance mensuelle de
trsorerie avec les budgets et de calculer le burn rate de lentreprise (soit le nombre
de mois pendant lesquels je peux maintenir mon activit de prospection et de
production supposer que je ne fasse pas de ventes). Si lhypothse peut paratre
trange pour une socit bien tablie, cest un indicateur utile pour une socit
comme la ntre qui cherche encore son march. (V2)
La socit est donc en phase dexploration. Un suivi hebdomadaire permet de piloter de faon
trs dtaille leffort commercial au plus prs de loprationnel en adaptant la stratgie si
ncessaire. Les indicateurs retenus pour ceci concernent : leffort de prospection en nombre
denvoi de mails ou de coups de tlphone ; le nombre, lidentification et la qualification des
contacts pertinents ; le nombre de contacts et de rendez-vous pris ; le nombre de rendez-vous
de dcouverte raliss pendant la semaine ; le nombre de propositions commerciales
envoyes ; le nombre de contrats signs et le Chiffre dAffaires (CA) gagn. La proportion
entre chacun de ces indicateurs permet de calculer un taux de transformation refltant
lefficacit de la dmarche. Ces lments servent de support la runion hebdomadaire qui
permet de dresser le bilan de la semaine coule et de prparer la semaine venir. De son

ct, la ralisation de la stratgie globale est juge mensuellement avec une comparaison entre
le prvu et le rel en matire de CA.
Lentreprise B existe depuis 2007. Elle dveloppe une nouvelle molcule vitant les rejets et
les effets indsirables en cas de transplantation sur laquelle elle a dpos cinq brevets. La
molcule va entrer en phase 1 (essais sur lhomme) et lentreprise a pass rcemment un
accord de licence avec un groupe pharmaceutique important. Elle na pas de CA mais des
redevances permettant de couvrir les frais de dveloppement de la molcule jusqu la phase
1. Elle fait des pertes depuis sa cration. Une autre molcule en phase moins avance
bnficie de subventions et une troisime molcule va tre slectionne afin dtre
dveloppe. Le cycle de dveloppement des molcules par les bio-techs est long et passe par
diffrentes tapes dexploration :
Pour la premire molcule on a pass un deal avec un laboratoire pharmaceutique.
Ceci nous permet de financer notre R&D. On est confiant sur le risque scientifique.
On a tout test par rapport aux animaux. Mais limportance de limpact positif sur
lhomme est encore alatoire et il peut y avoir des problmes de dlais. La molcule
nest pas fabrique par nous. Tout est sous-trait des partenaires diffrents pour le
manufactoring et on fait appel galement des consultants scientifiques extrieurs
pour avoir les avis les plus pointus selon les questions quon se pose. Chacun est le
meilleur dans son domaine. (V3, la PDG)
Lentreprise ne cherche pas grossir fortement :
On veut rester une petite quipe. Monter jusque vers 30 50 personnes mais pas
plus. On ne cherche pas constituer notre propre plateforme scientifique et de
dveloppement. On veut garder le lien avec les centres acadmiques et les groupes
industriels et faire de lingnierie avec leurs plates-formes spcialises dans des
partenariats diffrents selon la nature des molcules. (V4)
La dirigeante, qui est maintenant assiste par une Responsable Administrative et Financire
(RAF), sappuie essentiellement sur un tableau de trsorerie. Cest loutil principal de
contrle financier. La comptabilit est sous-traite un expert-comptable. Le recours aux
projets collaboratifs et au Crdit dImpt Recherche (CIR) est essentiel. On ventile les
charges et les temps de travail sur les activits (molcule dveloppe n1, molcule mergente
n2, autres molcules en phase de slection) et sur les frais gnraux. Le comit de direction
(PDG, RAF et directeur de la recherche) se runit toutes les semaines mais les documents
comptables ne servent quune fois par an.
2.2. Startups en dveloppement : les petites entreprises C, D et E
Lentreprise C a mis au point une technologie de perage assist par vibrations basses
frquences. Elle a dpos quatre brevets. Ses clients sont des industriels comme Airbus et
dautres entreprises de laronautique ainsi que des ensembliers intgrateurs vendant une
gamme de perceuses industrielles dont certaines dotes de la technologie de lentreprise C.
Lentreprise a t fonde en 2007. De 2007 2010, lactivit commerciale est reste
embryonnaire. A partir de 2011, lactivit sest fortement dveloppe. Le dclic a t
lobtention de deux gros contrats de plusieurs milliers de machines quiper pour le
lancement de lAirbus 350. Lentreprise a t cre par un agrg de mcanique mort
prmaturment trente-six ans. Lassoci et la famille du fondateur ont poursuivi le
dveloppement de lentreprise. Sur les douze salaris, quatre soccupent de la R&D
(amliorer la technologie actuelle et prparer la nouvelle technologie alternative). Le dirigeant
soccupe du commercial et de la gestion. Il est assist dun directeur scientifique qui supervise
dune part les process de la R&D et dautre part la production et le bureau dtude pour les

15

clients. Lentreprise na jamais perdu dargent. Un comit de gestion, avec le dirigeant, le


responsable scientifique et la famille du fondateur, se runi tous les trimestres. Lentreprise a
un plan trois ans. La technologie suit un cycle quil faut parcourir tape aprs tape afin de
se faire rfrencer et dtre accept par les clients industriels. Lentreprise travaille beaucoup
par affaires et donc avec des problmes de dcalages frquents dans le temps des projets
industriels. Il ny a pas de prospection commerciale globale mais il faut gagner des projets
industriels auprs de gros donneurs dordre avec une croissance qui se fait par sauts en
fonction du lancement de leurs investissements mme si la technologie est aussi intgre sur
les machines des fabricants de machines outils les plus connus (ce qui gnre des revenus
rcurrents). Le contrat de 2011 a gnr une trsorerie excdentaire considrable qui a permis
le dveloppement de lentreprise. Lentreprise a atteint une phase de consolidation de sa
technologie initiale et repart pour le dveloppement dune nouvelle technologie (phase
dexploration). Le dirigeant insiste sur limportance du suivi de la trsorerie dans son
pilotage :
On na pas de fabrication. On recourt des sous-traitants. Nous on conoit, on
assemble, on contrle et on assure la mise sur le march : on est de la matire grise
uniquement. Dans cette situation, pour moi le plus important cest la trsorerie. Le
suivi dtaill du plan de trsorerie par quinzaines sur Excel est mon outil de pilotage
essentiel. A travers la trsorerie on voit tout. (V5, le dirigeant)
Les autres outils de pilotage de la performance (inexistants dans les cas prcdents des
entreprises A et B) sont trs rduits :
On na pas de suivi comptable. Les comptes sont entirement tenus par un expertcomptable qui passe 2 fois par an (en fin de premier semestre et la clture). On a
une comptabilit analytique trs rudimentaire, juste pour distinguer les charges de
R&D (pour le Crdit dImpt Recherche) des charges dexploitation courante. On ne
suit pas les charges par affaires ou projets : juste par nature. Lessentiel des charges
est fixe : comme charges variables, on na que les achats consomms et on ne fait pas
de suivi dtaill des temps. (V6)
Il ny a donc pas de comptabilit analytique. Lentreprise fixe ses prix de vente partir dune
estimation de ce que le client va conomiser grce la technologie quon lui vend. On ne
raisonne pas partir dun chiffrage des cots (dmarche par lamont de type cost + ) ni par
une comparaison avec les prix de march (dmarche par laval de type target costing )
mais partir dun seuil dacceptabilit pour le client en fonction de lavantage technicocommercial dlivr par la technologie.
Une autre entreprise, entre dans cette mme catgorie de startups. Il sagit de lentreprise D,
cre il y a six ans, qui est spcialise dans les logiciels de gestion de linformation
patrimoniale (archives historiques, muses, valorisation du patrimoine priv des entreprises)
pour assurer la numrisation de documents physiques existants ou la cration de documents
directement dmatrialiss. Lentreprise est sur un modle dditeur (quatre personnes en
R&D) et dintgrateur de ses produits (huit personnes en relation avec les clients). Les clients
sont 90% publics et il y a toujours un contrat de maintenance associe. Le facteur cl de
succs de lentreprise est la connaissance intime du mtier et des rgles de gestion des
archives. Lentreprise ne fait pas trop de recherche fondamentale ou de contrats collaboratifs
sur fonds publics. Elle sest lance tout de suite sur le march. La croissance est deux
chiffres en moyenne depuis la cration, toujours avec un bnfice. Le dirigeant est diplm
dAudencia Business School. Un des deux fondateurs est parti rcemment. Le dirigeant a
rachet ses parts et cette occasion un investisseur, personne physique, est entr dans le
capital pour 10%. Il ny a pas dobjectif dlargir le capital ou de recourir des fonds
dinvestissement (lentreprise recourt des avances remboursables de la banque publique

16

Bpifrance pour financer la R&D). Dans lactivit il ny a pas de trs gros projets, plutt un
ensemble de contrats diffus autour de 100 K chacun. Il y a une forte part rcurrente avec les
licences de maintenance chez les clients qui reprsentent un tiers du CA. Le contrle de
gestion commercial est trs dvelopp, dans une logique dexploitation et avec un systme
diagnostique au sens de Simons, avec une dizaine dindicateurs commerciaux mensuels
(prises de commandes, ventes concrtises, taux de conversion en vente des propositions,
marge commerciale, dlais de rglement, impays) :
Dans le domaine commercial on a une vision trs fine avec douze segments et cinq
tapes commerciales. On a donc une prvision trs dtaille en amont du budget des
ventes. (V7, le dirigeant).
Linstrumentation de gestion est moins dveloppe dans les autres domaines :
On a une RAF depuis 6 mois avec toujours le cabinet dexpert-comptable en soutien.
La RAF fait la compta, la trsorerie, la GRH et on tient un budget depuis 2 ans avec
un reporting mensuel. Avant, on avait juste des extraits dinformations comptables
venant du cabinet et on faisait une analyse trimestrielle succincte sur Excel.
Aujourdhui, on na toujours pas de comptabilit analytique. On na pas de ventilation
de frais gnraux. On vient de se doter dun nouvel outil de gestion de projet qui
intgrera le suivi des heures et permettra de calculer les cots lis et les carts, mais
pour le moment on na pas encore les indicateurs. Pour la grille tarifaire, on ne part
pas des cots mais des prix du march avec une optimisation par rapport aux
concurrents. On gagne de largent mais on nen sait pas le dtail. (V8)
Il y a depuis un an un comit de direction avec le directeur des oprations et la directrice
commerciale qui se runit une fois par mois (le dirigeant envisage de distribuer des actions
gratuites aux deux directeurs sur la base de contrats dobjectifs). Il y a un tableau stratgique
mensuel avec des indicateurs commerciaux, dexploitation et financiers. Il y a des runions
mensuelles avec tout le personnel sur des questions diverses et le PDG fait des points
comptables et stratgiques deux fois par an.
La troisime entreprise relevant de cette catgorie est lentreprise E. Lactivit de lentreprise
E est la mcanique des fluides et lentreprise est directement issue des laboratoires de lEcole
Centrale de Nantes. Elle est spcialiste de la simulation numrique hydrodynamique
maritime. Elle est capable de prdire pour ses clients les comportements des bateaux dans
leau sans avoir besoin de faire des essais en carne mais juste par simulation numrique. Elle
vise tendre ses activits par del le maritime vers dautres champs dapplication utilisant
les flux deau ou dhuile. Elle comporte maintenant une vingtaine de salaris dont quinze
ingnieurs et neuf docteurs (les deux catgories se recoupant). Lentreprise sest dveloppe
avec des projets collaboratifs subventionns et des projets industriels pour de grandes
entreprises clientes. Grce au statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI) et au dispositif de
Crdit dImpt Recherche (CIR), elle na jamais eu de rsultat dficitaire depuis sa cration
(les subventions reprsentant de 30% 70% des dpenses selon les projets). Aprs un passage
de un six salaris lors des trois premires annes o elle ne faisait quasiment que des projets
collaboratifs, elle a connu une phase de structuration avec lembauche dun Responsable
Administratif et Financier (RAF), dun responsable commercial et dun responsable
production. Elle a alors atteint trs rapidement une quinzaine de salaris et a dvelopp ses
contrats avec des clients industriels. Lobjectif est que les projets collaboratifs aids qui
permettent de dvelopper les savoir-faire et la R&D ne reprsente plus que 25% du CA, le
reste provenant des projets industriels. Ltape future (sept ans aprs la cration et trois-quatre
ans aprs cette premire structuration) est pour lentreprise de se dvelopper linternational
(des projets existent en Amrique du Sud et en Asie) et datteindre rapidement les 50 salaris.
Il ny a pas eu de pertes en matire de rsultat ni de problmes de trsorerie au quotidien mais

17

pas non plus de croissance exponentielle. Lobjectif de dvelopper de faon trs importante
une nouvelle activit de vente de logiciels sous la forme de licences, avec des droits dusage
encaisss annuellement, amnera embaucher beaucoup de programmeurs et se confronter
des problmes de financement et de dveloppement rejoignant ceux habituellement
rencontrs par les startups. Elle combine donc exploration et exploitation des marchs. Pour
cela il est prvu de faire appel des fonds dinvestissement. Le pilotage de lentreprise, qui
semble de forme interactive au sens de Simons, avec un contrle budgtaire assez lche, est
principalement fond sur les temps des ingnieurs, que ce soit dans la recherchedveloppement ou dans la prestation de services pour les clients. Mais ce contrle de gestion
oprationnel est fait dans les quipes et pas directement par le RAF :
Les activits de recherche-dveloppement sont homognes et tout est modlis en
fonction des temps passs. On suit tous les projets dans une maquette de chiffrage. On
connat le prix moyen par jour vendu. Et derrire on a un budget temps gr chaque
semaine par chaque chef de projet. On fait des runions de production hebdomadaires
pour manager les quipes. On a des dclarations de temps (qui servent aussi pour les
justificatifs du Crdit dImpt Recherche). Tous les frais sont affects sur cette base en
cot charg sur la base des heures. Les frais ne donc sont pas distingus par projets
mais rpartis de faon indirecte forfaitairement. On ne calcule pas de rsultats par
projets. Les ingnieurs sont essentiellement pilots par les temps. On fait du r-estim
et on a un rsultat mensuel global de lentreprise mis jour au fil de leau. (V9, le
RAF)
Linstrumentation gnrale de gestion est bien dveloppe. Le RAF indique :
Je moccupe de la RH, de la comptabilit et du contrle de gestion. On tient un
compte de rsultat mensuel. On a sur Excel un suivi hebdomadaire de la facturation et
des recouvrements ; des indicateurs de trsorerie, de suivi des sous-traitants, de
mesure de lavancement des projets ; un suivi diffrenci des projets collaboratifs,
industriels et de R&D pure. Je sors galement un tableau de bord mensuel global de
lentreprise avec des indicateurs RH, de production, commerciaux et de rsultat.
(V10)
2.3. Startups en croissance : les entreprises moyennes F et G
Lentreprise F est spcialiste de le-relation instantane en ligne. Elle est leader sur le march
franais dans son domaine. Elle offre aux entreprises de linternet des solutions techniques
permettant damliorer la satisfaction du client, de diminuer les cots de production dans la
prise de contact et daccrotre le CA. Elle est passe de 15 50 salaris en 2013, a un CA de
2,6 millions deuros, 1 000 socits clientes dont la moiti du top 15 du e-commerce, des
socits dassurance et de la finance, des institutionnels, etc. Elle a t cre, il y a quatre ans
par un ancien tudiant dIUT aprs une premire exprience de startup qui stait rvle un
chec. La premire anne a t consacre lvanglisation du march (mise en place
gratuitement sur le net de 5 10% de ce qui fait la solution) et a permis dobtenir le premier
contrat avec la Fnac.com qui est devenu la rfrence client. La seconde anne a permis
datteindre un CA de 450 K et de devenir rentable. Dans une logique dexploitation des
marchs, la troisime anne a permis de structurer lactivit en quatre ples : le commercial
(en direct et en indirect), la communication en amont et les services aux professionnels en
aval, enfin la R&D. Le CA est compos 70% dabonnements la solution et 30% des
services lis dinstallation et de configuration chez le client. Lentreprise est possde
majoritairement par le dirigeant et son associ (qui est dans la socit mais na plus de poste
responsabilit) et a dans son capital des business angels et un fonds dinvestissement trs
connu. Le comit de direction (PDG plus les quatre directeurs de ples) se runit toutes les

18

semaines et discute des indicateurs qui remontent de chacun des ples (tableau de bord global
construit bottom-up). Tous les mois un compte de rsultat tabli par le cabinet dexpertisecomptable est discut et communiqu aux investisseurs lors dune runion de reporting. Tous
les mois galement les salaris sont runis pendant 20 minutes pour une information
descendante. Le budget est actualis tous les six mois et prsent lors dun sminaire de tout
le personnel par le PDG et les managers. On a donc un contrle budgtaire plutt strict.
Lentreprise na pas de projets de R&D collaboratifs et ne recourt pas au CIR. Elle a une
culture du rsultat conomique et est tourne vers la satisfaction client. Pour justifier la vente
de la solution au client, on calcule avec lui son ROI sur cet investissement. Il ny a pas de
comptabilit analytique dans lentreprise. Lentreprise envisage de se doter dun ERP
permettant dautomatiser le reporting et dviter les saisies manuelles. Le recrutement dun
Directeur Administratif et Financier (DAF) est galement en projet.
La seconde entreprise relevant de cette catgorie de startups est lentreprise G. G est une
startup du domaine de lindustrialisation des logiciels. Elle a t cre en 2005 par trois
associs dveloppeurs informatiques en lien trs troit avec le laboratoire dinformatique de
lUniversit de Nantes. Lentreprise fait des outils pour les informaticiens. Elle industrialise
les logiciels en modlisant les plans de logiciels libres. Elle a plusieurs gros clients dans
linformatique embarque. Ce sont des solutions ddies avec plus de service de paramtrage
pour les grands groupes que de ventes de licences. Lentreprise, qui combine exploration et
exploitation des marchs, na connu aucune perte au cours de son dveloppement, sauf une
anne. Lentreprise bnficie des aides JEI et CIR (les subventions ou des Crdits dImpt
Recherche reprsentent environ 1/3 du CA de lentreprise). Le CA de la dernire anne est un
peu en de des objectifs en raison du dcalage dun projet dans le temps et de lannulation
dun autre projet. 20% des effectifs fait de la recherche et il y a plus de dix docteurs en
informatique dans lentreprise. La croissance a t trs rapide jusquen 2009. Pendant trois
ans, elle a embauch une personne par mois. Un des trois associs a quitt lentreprise tout en
gardant ses parts. Le grant soccupe aussi du commercial. La DAF a t recrute dbut 2007
et un directeur oprationnel a t recrut en 2008. Daprs la DAF, les acteurs du pilotage de
la performance sont variables selon les domaines :
Le grant a la haute main sur la finance comme sur la stratgie. Le pilotage des
projets industriels est fait par le directeur oprationnel. Moi je moccupe surtout des
projets collaboratifs et de loptimisation des subventions et de la fiscalit. Je
fonctionne alors presque comme un centre de profit. Et puis je fais tout le reste : RH,
trsorerie, juridique, support la gestion interne, etc. (V11, la DAF)
Le temps des programmeurs est llment central dans la modlisation des cots et des devis
en matire de CA :
Tous les salaris compltent des dclaratifs pr-remplis toutes les semaines. Le
directeur oprationnel suit les heures des projets industriels et collaboratifs de faon
hebdomadaire et rend des comptes au grant une fois par mois. On prend le cot des
programmeurs plus un coefficient pour ventiler les charges indirectes. Pour les
projets industriels ddis aux grands comptes cest le directeur oprationnel qui pilote
aid par moi (la DAF). Pour les projets collaboratifs, cest linverse : le directeur
oprationnel me fournit des informations sur les temps et moi je fais la synthse.
(V12)
Linstrumentation de gestion est trs riche et les bases de donnes trs compltes, le
fonctionnement est de type diagnostique pour ce qui concerne les indicateurs physiques et le
suivi oprationnel mais la formalisation agrge dans des tableaux de bord structurs nest pas
trop dveloppe. Le contrle budgtaire dominante financire est donc pour sa part plutt
lche.

19

2.4. Startup mature : lentreprise de taille intermdiaire H


Lentreprise H a t fonde la fin des annes 90 par un tudiant en IUT informatique. Elle
ralise la vente de produits numriques high tech. Depuis la fondation de lentreprise, la
croissance est deux chiffres. Environ sept ans aprs sa fondation la socit navait toujours
quune situation comptable tous les six mois. Un poste de DAF est alors cr. Lquipe de
direction comprend actuellement, quatorze ans aprs sa fondation, un directeur du marketing
(qui soccupe du site et de la vente sur internet), une directrice des oprations (hot line,
logistique, SAV), un directeur du dveloppement (achats, agences avec conseillers mais pas
de vente), plus le DAF, un Directeur des Systmes dInformation (DSI), un directeur qualit.
La croissance a t trs forte. Lentreprise est numro deux sur son march quelle explore et
exploite. Les recrutements ont t trs importants mais se tassent un peu. Lentreprise se
finance en partie avec un Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ngatif (rglement 30 jours
fin de mois pour les fournisseurs alors que les clients rglent la livraison). La marge en
frontal baisse mais les marges arrire sont trs importantes. Cela pose un problme dans la
budgtisation car les ristournes interviennent en fin dexercice avec des effets de seuils trs
importants et pas facilement budgtisables mensuellement. On ne fait pas un suivi budgtaire
sur la base de lexercice comptable avec prvisionnel ralis et carts mais il y a tous les mois
des runions de forecast. Lentreprise, dont le fonctionnement actuel est de type diagnostique
et le contrle budgtaire est lche, doit structurer son fonctionnement, rationaliser et
automatiser son pilotage de la performance avec des Key Performance Indicators (KPI) et des
Return On Investment (ROI) intgrs. Le recrutement dun contrleur de gestion est en cours.
Un rsum des donnes collectes sur le systme de pilotage de la performance des startups
est prsent dans le tableau 3.

20

Tableau 3 : Caractristiques des systmes de pilotage de la performance observs

A
TPE
Trouver le march

B
TPE
Finaliser la
molcule

C
PE
Elargir la palette
des technologies

D
PE
Elargir la clientle

Principaux acteurs
du pilotage de
la performance

- PDG

- PDG

- PDG

Nature de la
fonction CG
Comportement prdominant
dans la phase stratgique

Absente

- PDG
- directeur de la
recherche
- RAF
nouvellement
recrute
Absente

Absente

Garde-fou

Explorer

Explorer

Explorer

Exploiter

Utilisation du compte de
rsultat pour le pilotage
Calcul et analyse
des cots

Faible

Faible

Faible

Forte

Non
significatif
(trs peu de
CA ralis)
Non
significatif

Non significatif
(pas de CA
ralis)

Non

Non

Non significatif

Budget de
trsorerie

Tableaux de bord

Uniquement pour la
prospection
commerciale

Pas formaliss

Surtout pour la
prvision

Trs dvelopp
dans le domaine
commercial
Pour la prvision
et le contrle

Nature du systme
de contrle (absence ou
prsence et caractrisation au
sens de Simons quand il est
prsent)

Seulement des
outils pour le
dirigeant

Inexistant

Embryonnaire

Nature de lentreprise
Problmatique de gestion
prdominante au moment de
lenqute

Contrle budgtaire

- RAF
nouvellement
recrute

Diagnostique dans
le domaine
commercial

E
PE
Dvelopper une nouvelle
activit dcoulant
naturellement de la
premire
- PDG pour le CG
stratgique
et la supervision
technique
- RAF pour le CG
financier
Garde-fou

G
ME
Rester la rfrence dans
sa technologie en
consolidant les savoirfaire
- PDG / CG stratgique
- DAF / CG financier
- Dir. Technique / CG
oprationnel

H
ETI
Structurer et
rationaliser la
gestion

Absente

Garde-fou

Garde-fou

Explorer
et
exploiter
Forte

Exploiter

Ventilation charges
indirectes
en taux charg
/ MO
Lche

Non

Explorer
et
exploiter
Trs importante
en lien avec le budget
Ventilation charges
indirectes
en taux charg
/ MOD
Lche

Explorer
et
exploiter
En lien avec le
budget
Non

Pour la prvision
et le contrle

Pour le contrle

Diagnostique

Interactif

Surtout pour la prvision

Interactif
actuellement

F
ME
Extension
produits
et marchs
- PDG

Forte

Plutt strict

Pour la
prvision
et le
contrle
Interactif

- PDG
- DAF

Lche

3. Analyse et discussion des modes de contrle de gestion des startups


Nous allons utiliser une mthodologie de recherche la Gioia (Gioia et al. 2013) pour
synthtiser les entretiens recueillis sur le terrain. Nous pouvons structurer les verbatims, cits
dans la partie 2 loccasion de la prsentation des configurations de contrle de gestion mis
en uvre dans les diffrentes startups, en les regroupant par thmes communs transversaux
que nous prsenterons en quatre catgories (instruments, contexte managrial, tapes dans la
croissance, caractrisation du systme) dans le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Synthse des verbatims particulirement significatifs
Concepts de 1er ordre
verbatims de terrain
V8 : comptabilit analytique peu dtaille
V9 : ventilation des charges indirectes sur la base des
temps
V10 : tableaux de bord oprationnels
V1 : diversit des horizons temporels
V4 : lien avec la science
V5 : matire grise uniquement
V3 : sous-traitance gnralise
V2 : importance de la trsorerie au lancement
V12 : importance du suivi des temps ensuite
V6 : information comptable pas centrale
V11 : suivi ncessaire des projets et des aides
V7 : budget commercial trs dtaill

Concepts de 2me ordre


et dimensions agrges
Outils du contrle de gestion

Business model et gouvernance

Phases de la structuration du systme de pilotage

Nature du contrle de gestion au sens large

Les douze verbatims issus du terrain (rsums ici dans les concepts de premier ordre) seront
donc utiliss en tant regroups dans quatre thmatiques agrges (identifies dans des
concepts de second ordre) qui nourriront notre analyse. Nous commencerons par dcrire
linstrumentation mise en uvre dans les startups tudies (section 1). Ensuite, en prenant en
compte galement dautres verbatims recueillis auprs des partenaires des startups, nous
pourrons expliquer lusage des outils par le rle des actionnaires et des dirigeants dans la mise
en uvre du contrle de gestion, par la nature de lactivit de la startup ainsi que par les
tapes dans la croissance de la startup. Une caractrisation diffrencie de la nature du
contrle de gestion des startups pourra en tre dduite. Tout ceci sera effectu dans la section
2.
3.1. Les outils du contrle de gestion des startups
En matire doutils de contrle de gestion, plusieurs pistes de rflexion apparaissent suite
ltude des startups nantaises. Dans le tableau 5 (ci-dessous), nous identifions les outils du
contrle de gestion prsents, un degr ou un autre, dans les startups tudies.

Tableau 5 : Outils de contrle de gestion mis en uvre dans les startups nantaises tudies

Les 7 instruments
identifis
Tableau de trsorerie

Nature
de lusage
Suivi des encaissements
et des dcaissements
par le dirigeant
Suivi des produits
et des charges
par le dirigeant

Rythme
de lusage
Tous les 15 jours
ou tous les mois

Suivi des oprations


par le responsable
technique
et le dirigeant
Suivi des ventes
par le responsable
marketing
et le dirigeant

hebdomadaire

Compte de rsultat
de la comptabilit gnrale

Mensuellement
ou trimestriellement

Tableau de bord
de production

Tableau de bord
commercial

Comptabilit de gestion
(souvent fonde sur les
temps)

Calcul et analyse des cots


et des marges par le
responsable technique
et le dirigeant

Alimente au quotidien
mais analyse seulement
trimestrielle ou annuelle

Prvision et contrle
budgtaire global

Suivi par lquipe de


direction

Reporting mensuel prpar par


le RAF ou le CG

Tableaux de bord de
pilotage stratgique

Suivi par les dirigeants


et les propritaires

Mensuels pour le CODIR


et trimestriellement ou
semestriellement pour le CA

hebdomadaire

Facteurs
de contingence
- usage seul dans les TPE
- dans le cadre du SPP pour PE et ME
- rserv au DAF dans les ETI et GE
- fourni par lexpert-comptable
ou par le RAF dans les PE et ME
- labor par un comptable
et pour le DAF dans les ETI et GE
Si la startup effectue elle-mme
de la production
(pas si elle se concentre sur la R&D)
Si la startup prospecte ou dveloppe
un march avec de nombreux clients
(pas si elle a quelques gros contrats et
un nombre limit de donneurs
dordres)
Si production effective et souvent
influence par les dispositifs daide
de type JEI et CIR

Usage plutt interactif que


diagnostique
sauf pour les startups matures
Peu de cartes cognitives formalises
sous la forme dun balanced
scorecard

On a pu identifier sept instruments de rfrence du pilotage de la performance des startups :


- le budget de trsorerie pour suivre les encaissements et les dcaissements et le
compte de rsultat de la comptabilit gnrale pour analyser les produits et les
charges ;
- les deux tableaux de bord oprationnels de production et commercial ;
- les trois outils classiques du contrle de gestion que sont la comptabilit de gestion
(souvent avec une ventilation forfaitaire des charges indirectes sur la base des
temps), le systme budgtaire (plus pour la prvision que pour le contrle) et le
tableau de bord global de pilotage (mais trs rarement aussi labor quune
balanced scorecard).
Le suivi de la trsorerie est le premier des outils utiliss et il est toujours essentiel. Les postes
du compte de rsultat (charges et produits) sont eux souvent suivis mensuellement de faon
peu dtaille dans les plus petites des startups (TPE). La startup plus dveloppe (PE) utilise
galement les documents comptables de synthse pour effectuer un pilotage simplifi de la
performance de lentreprise. Les tableaux de bord oprationnels, lis aux mtiers, sont
dvelopps et pris en charge par le dirigeant et les acteurs de lexploitation, notamment le
directeur marketing pour le tableau de bord commercial (en cas de conqute et de gestion
dune base de clientle large) et le directeur des oprations pour le tableau de bord de
production (en cas dactivit productive de lentreprise) ds que ces fonctions sont cres.
Dans les calculs de cots, les charges sont en gnral imputes aux prestations de services
dans des dmarches de cots complets (et pas de cots partiels) mais les clefs de rpartition
sont trs sommaires. On nutilise ni les centres danalyse de la mthode traditionnelle, ni les
activits et les processus de la mthode Activity Based Costing (ABC) : on affecte
forfaitairement tous les frais gnraux sur la base des heures de main duvre directe dans
23

une dmarche trs sommaire qui ne permet aucune traabilit des calculs de cots. Dans ces
mtiers du numrique ou de la prestation de services haute valeur ajoute, le pilotage se fait
essentiellement par les temps des ingnieurs et des chercheurs. On a donc une modlisation
conomique fonde sur les temps qui pourrait se prter dans une phase ultrieure du
dveloppement des startups la mise en uvre dune mthode plus sophistique mais de
mme inspiration, comme le Time Driven ABC (Kaplan et Anderson 2008).
La tendance qui se dgage est que les budgets sont utiliss plus comme des lments
prvisionnels dans le cadre dun plan trois ou cinq ans que comme un vritable systme de
contrle de lexploitation. Comme le remarquaient dans un autre contexte Gervais et Thenet
(1998, p. 85) :
En priode dinstabilit, la finalit de la planification et de la gestion budgtaire est
moins dallouer les ressources pour optimiser le fonctionnement de lentreprise que de
retrouver le sens de la situation, en observant, en analysant, en exprimentant et en
donnant aux dcideurs la possibilit de se rorienter rapidement en cas derreur.
Ce nest que si la startup prend en charge la production effective des solutions inventes, donc
si dune entreprise de matire grise et de R&D on passe une entreprise dlivrant directement
des outputs utilisables raliss au travers de processus productifs organiss par elle-mme ou
bien si on a atteint un stade de maturit (ETI), que le contrle budgtaire se dploie
pleinement avec prvisions, reporting, analyse dcarts et actions correctives.
Pour les tableaux de bord stratgiques, les dirigeants se construisent des outils ad hoc. Peuttre que la rfrence la balanced scorecard serait instructive (Kaplan et Norton 1996) par la
prise en compte de ses quatre axes (dimensions de performance financire, de satisfaction
client, doptimisation des processus productif et de renouvellement du potentiel en termes de
ressources matrielles et immatrielles disponibles pour la croissance). Mais cest surtout par
sa logique de construction prenant en compte les liens de causalit entre les indicateurs des
diffrents axes et les mises en relation entre les indicateurs avancs aux sources de la
performance et les indicateurs retards constatant la performance ralise que la balanced
scorecard est un outil prometteur pour les startups.
3.2. Elments explicatifs des usages constats
Si nous reprenons les dimensions agrges issues des entretiens avec les dirigeants des
startups, compltes par des entretiens raliss avec leurs partenaires naturels (animateurs
institutionnels de lco-systme, investisseurs spcialiss, experts-comptables, etc.), nous
pouvons identifier plusieurs lments dterminants en matire de contrle de gestion des
startups.
1) Spcificits du financement et de la gouvernance des startups franaises
Blatt (2009) insiste sur l'importance de la formalisation des cartes cognitives et des modes
dcisionnels des quipes de direction des startups. De ltude des expriences de huit startups,
nous pouvons tirer des enseignements sur lenvironnement et les acteurs de la mise en uvre
du contrle de gestion dans les startups en liaison avec leur chane de valeur.
Lanalyse des startups de notre chantillon nous amne rejoindre les conclusions de
Granlund et Taipaleenmki (2005) sur limportance de la pression temporelle et linsistance
sur la prvision plus que sur le contrle dans linstrumentation de gestion. Par contre les
startups franaises sont encore dans un environnement o le poids des pouvoirs publics (par

24

les nombreuses structures daccompagnement, les dispositifs de subventionnement, de contrat


aids et de crdits dimpts) sont plus prgnants dans la phase initiale de dveloppement que
les mcanismes de type march (business angels, fonds dinvestissement risqus, cotation sur
des marchs, etc.). Et si des business angels entrent au capital dans la phase prcoce
damorage (avant les fonds de capital risque), ils ne poussent pas spcialement au
dveloppement de linstrumentation du pilotage de la performance :
En tant de business angels, on signe un pacte avec le dirigeant de la startup. On a
des runions pour tre informs de la gestion, en gnral tous les trimestres. Mais le
support des changes est souvent une note rdige plus que des chiffres. On ne
demande pas dinformations chiffres trs dveloppes. On cherche seulement se
faire une ide sur le comportement du dirigeant par rapport son business model et
avoir des repres sur son business plan. (V13, Didier A.-D., prsident dun rseau
rgional de business angels).
Dans notre petit chantillon, les investisseurs externes exercent donc une plus faible influence
sur le dveloppement des outils du contrle et linformation financire que dans les pays de
tradition anglo-saxonne. Cest peut-tre regrettable car la startup bnficiant des dispositifs
institutionnels daide fiscale profite moins de limplication de partenaires financiers privs
avertis et exigeants.
Dans notre chantillon, les fonds dinvestissements sont beaucoup moins prsents que dans
l'tude nord-amricaine de Davila et Foster (2005). Dans lchantillon des 78 startups
amricaines dun ge moyen de cinq ans, lexprience des dirigeants est en moyenne de 18
ans, le nombre moyen demploys est de 120 employs avec un CA moyen de 11 millions de
$, alors que pour notre chantillon, lge moyen de lentreprise est plus lev, lexprience
des dirigeants plus rduite, les effectifs plus faibles et le CA gnr galement plus faible.
Davila et Foster (2007) remarquent que la mise en place des systmes de management
formaliss va parfois de pair avec le dpart de dirigeants comme si les entrepreneurs initiaux
ntaient pas toujours les mieux placs pour tre les managers de la croissance future. Dans
les startups que nous avons tudies, nous navons pas vu de changement du principal
dirigeant (cela tant probablement li la faible prsence des fonds dinvestissements) mais
par contre nous avons vu des dparts au sein de lquipe des fondateurs, le dirigeant
maitrisant le mieux les aspects managriaux prenant progressivement lensemble des pouvoirs
et les autres fondateurs sloignant ou tant carts.
2) Influence des diffrences sectorielles
Un facteur de contingence important qui a merg dans notre tude est limpact considrable
des diffrences sectorielles entre les bio-techs et les startups du numrique. Un expertcomptable nantais spcialis des startups et rencontr lors de notre tude relve :
Il ny a pas plus de casse dans les entreprises techno que dans les business
traditionnels. Les dirigeants se dbrouillent mieux dans les startups : ils recherchent
les techniques de gestion les plus adaptes et il existe pas mal de moyens de
financement ddis. Il y a une diffrence toutefois entre les bio-techs et le numrique.
Dans les bio-techs cest beaucoup plus risqu, plus compliqu et il y a moins de
volume au dbut. Les entrepreneurs dans les bio-techs sont trs tourns vers
linnovation et la recherche. Ceux des TIC sont plus polyvalents. (V14, Yoann J.,
expert-comptable)
Cest ce qui ressort aussi de nos entretiens avec la dirigeante de la bio tech B. Et cela impacte
linstrumentation du contrle de gestion.

25

3) Identification des diffrentes phases de la structuration du systme de pilotage


Notre tude permet de distinguer les tapes du dveloppement des startups et les dispositifs de
pilotage de la performance dvelopps successivement.
Les TPE et certaines PE tudies nont pas ou peu de CA. Il y a une priorit la finalisation
de la technologie pour les bio techs avec une prvision de la trsorerie et un suivi de la R&D.
Dans les startups du numrique, cest la recherche du march qui est essentielle avec une
prvision de la trsorerie et un suivi de la prospection commerciale. Le rle psycho-cognitif et
daide la dcision de loutillage de contrle de gestion est primordial cette tape. Comme
le remarque un expert-comptable spcialis dans les startups :
En gnral au dbut la startup na pas de ventes. Il faut tenir pendant les 2 annes
o on fait de la R&D. On na pas alors de contrle de gestion mais du contrle de la
trsorerie. On est la recherche de lquilibre du cash avant de chercher atteindre
le seuil de rentabilit. Les premires annes, on na pas besoin de beaucoup de
tableaux de bord ou doutils de pilotage. (V15, Yoann J.)
Le dirigeant de lentreprise A a un retour dexprience simple aprs six mois de conception et
fonctionnement du systme de pilotage de la performance de sa TPE :
Jen retire trois enseignements principaux. Premirement, un systme de pilotage ne
rsiste que sil est mis jour rgulirement. Un tableau de bord non actualis est
contreproductif. Deuximement, il ne faut pas tomber dans une recherche excessive de
prcision. Les chiffres ne reprsenteront jamais la totalit de la ralit de terrain et il
est frustrant de chercher aller trop loin. Enfin, il faut savoir remettre en cause ses
choix. Comme lactivit, les indicateurs ne sont pas figs et doivent voluer. Si jai
gard un certain nombre de ces indicateurs ces derniers mois, cest essentiellement
pour permettre une prise de recul. Mais je nutilise pas le suivi de lcart de trsorerie
avec le prvisionnel, cest une information superflue qui mencombre. A loppos, les
problme de report de trsorerie non pris en compte lors du redressement du
prvisionnel sont problmatiques et risquent de minduire en erreur : je dois
absolument les intgrer mon analyse. (V16)
On remarque donc limportance du tableau de trsorerie et le rle des chiffres plus pour la
prvision que pour le contrle. A cette tape les partenaires financiers, comme la banque
publique Bpifrance qui attribue des prix et verse des aides sous diverses formes, ne
demandent pas plus :
On finance de lexploratoire. On teste les verrous technologiques. On veut des
rapports l dessus mais le contrle de gestion nest pas au cur de nos
proccupations. Cest diffrent des investisseurs en capital risque qui arriveront une
tape plus tardive et qui eux sont plus actifs par rapport au reporting. (V17, Patrick
B., responsable innovation Bpifrance).
Ensuite une seconde tape, dans certaines PE et ME, le CA se dveloppe rapidement avec
parfois cohabitation de projets collaboratifs de R&D et de projets plus appliqus, valoriss
auprs de clients industriels. Ces entreprises recourent fortement aux dispositifs JEI et CIR.
Souvent dans ces entreprises, il y a seulement un RAF rapportant au dirigeant alors quil y a
dj un directeur scientifique et un directeur commercial. Comme le remarque un
investisseur :
Il y a un seuil un ou deux millions deuros de CA et autour des 15 20 personnes.
Cest un cap en matire dorganisation. (V18, Jrme G., charg daffaire dun fond
dinvestissement)

26

Un systme de pilotage interactif de la performance est alors mis en place en gnral avec un
budget simplifi utilis principalement pour la prvision et assez peu pour le reporting, des
calculs de cots limits avec seulement des taux chargs sur la MOD pour ventiler en masse
les frais gnraux et pas danalyse dtaille dcarts sur lensemble des postes. Un compte de
rsultat mensuel est aussi souvent fourni par lexpert-comptable :
Dans cette phase lexpert-comptable est souvent le mieux plac pour raliser toutes
les oprations comptables et sortir les indicateurs ncessaires. (V19, Yoann J.,
expert-comptable)
Enfin, troisime phase du dveloppement du systme de pilotage, dans certaines ME et les
ETI, la structuration de lentreprise et la mise en place dun DAF et parfois dun contrleur de
gestion sont en cours ou ralises. Le contrle de gestion permet dassurer la convergence des
comportements avec analyse dcarts, usage diagnostique des outils et structuration de la
gestion ce qui permet dassurer un dveloppement important et qui se diversifie
(dveloppement international, croissance externe, etc.).
4) Caractrisation de la place et de la nature du contrle de gestion des startups
Si nous reprenons la typologie de Lambert et Sponem (2009) et que nous l'appliquons notre
chantillon, nous constatons des situations diffrencies. Il ny a pas de personne en charge du
contrle de gestion en dehors du dirigeant dans les TPE A et B ou dans la petite entreprise C
et la moyenne entreprise F, alors que les startups D, E, G, H ont un RAF ou un DAF qui
exerce une fonction garde-fou .
Les outils de prvision sont ncessaires pour voir si le business model fonctionne ou sil faut
linflchir. Les budgets de trsorerie, de CA et spcificit des startups de subventions,
crdit dimpts et autres ressources annexes, sont indispensables. Mais leur usage nest pas
top-down avec une mise en uvre de la stratgie avec procdures de reporting strict avec
calculs dcarts et mise sous tension de lorganisation pour atteindre les objectifs. On assiste
plutt un usage bottom-up avec un suivi en temps rel de limpact de laction de
lentreprise, des remontes des indications du terrain, un ajustement en temps rel des efforts
de lentreprise, des re-prvisions frquentes et un apprentissage collectif des membres de la
startup. Si on reprend la distinction de Simons (1995), on nest pas dans un contrle de type
diagnostique o les systmes dinformation formels sont utiliss pour contrler le rsultat et
corriger les dviations par rapport aux standards prtablis de performance. On est plutt dans
un contrle interactif o linformation produite fait lobjet de discussions et interprtations et
permet de dbattre sur les donnes, les plans et leurs hypothses sous-jacentes. En phase de
dmarrage dactivits, de lancement de produits ou services, cest dailleurs assez naturel car
on est dans une dmarche dexploration plus que dexploitation (Burns et Stalker 1961).
Ainsi, dans les startups mergentes le dirigeant nutilise que des linaments de contrle de
gestion essentiellement pour dvelopper son approche cognitive du business model. Dans les
startups en croissance le contrle de gestion a un rle de garde-fou et les outils de pilotage de
la performance sont essentiellement utiliss de faon interactive et pour la prvision. Dans les
startups matures, le contrle de gestion est structur comme dans les autres entreprises et
fonctionne souvent de faon diagnostique. Il faut toutefois faire attention un biais possible
dans notre tude. Nous avons rencontr des startups qui ont russi souvent parce que leur
dirigeant avait les qualits de manager ncessaires et savait faire sa place au contrle de
gestion. Ce nest pas toujours le cas. Un expert-comptable spcialis dans les startups
tmoigne :

27

Beaucoup de dirigeants de startups ne sont pas assez ouverts loutillage de


gestion. Ils sont avant tout des chercheurs focaliss sur la technique, sur linnovation
et pas assez tourns vers le commerce et la valeur pour le client. Par exemple, ils sont
parfois moins tourns vers le march que les dirigeants dentreprises familiales
classiques. Ils pensent plus la possibilit de rcolter des aides publiques directes ou
indirectes qu satisfaire une clientle solvable. (V20, Hugues de N., expertcomptable)

Conclusion
La startup nest pas une PME classique. On peut la qualifier dentrepreneuriale dans son
projet et de managriale dans ses mthodes, se comportant telle une grande entreprise en
miniature (Torres 1998, p. 162). Ceci se manifeste clairement dans le champ particulirement
significatif du contrle de gestion. Dans le processus de dveloppement de la startup, on
remarque dabord le faible impact des jeux sociologiques des acteurs classiques dans les PME
(famille, expert-comptable gnralistes, etc.) qui peuvent souvent tre des obstacles au
dveloppement autonome dune fonction DAF et loutillage de gestion interne (cf. ce
propos Nobre et Zawadzki 2013). La culture des dirigeants entrepreneurs qui sont pour la
plupart issus dcoles dingnieurs ou de management ou docteurs en sciences est rationaliste
et managriale mais parfois elle est trop peu tourne vers le march et nintgre pas assez la
valeur cre pour le client, ce qui signe lchec de la startup. Les experts-comptables et les
partenaires qui les conseillent et les accompagnent dans le processus de dveloppement de la
startup poussent la structuration la plus rapide possible du systme de pilotage de
lentreprise. Les dispositifs de contrle de gestion des startups qui russissent semblent donc
en gnral bien adapts aux besoins. Ils ne sont pas ajusts ex post la suite de la constatation
de dysfonctionnements ou de carences mais sont souvent mis en place ex ante pour
accompagner la croissance anticipe.
Notre tude exploratoire nous a permis de dgager des traits communs aux processus de mise
en place du systme de pilotage de la performance des startups. Le principal outil de contrle
de gestion utilis dans les startups mergentes encore ltat de TPE avec un CA nul ou trs
faible est le budget de trsorerie pour le suivi des encaissements (y compris subventions ou
aides diverses) et surtout des dcaissements. Dans les startups en dveloppement, encore
petites entreprises, le compte de rsultat mensuel simplifi (permettant un suivi des produits et
des charges) ainsi que les tableaux de bord oprationnels de production et/ou commercial sont
souvent utiliss en plus du budget de trsorerie qui reste central. Dans les entreprises
moyennes high tech, les outils habituels du contrle de gestion apparaissent : comptabilit de
gestion simplifie fonde trs souvent sur la ventilation forfaitaire des frais gnraux sur la
base des heures de travail (impact interne des modes de calcul ncessits par le CIR) ;
systme budgtaire (avec usage plus pour la prvision que pour le contrle) ; tableau de bord
de pilotage global (mais rarement formalis sous la forme dune balanced scorecard).
On constate aussi une diversit des seuils de structuration du contrle de gestion (phnomne
dj mis en vidence par Meyssonnier et Zawadzki 2008) et la contingence des formes prises
par cette structuration. Des dispositifs diffrents de pilotage de la performance sont mis en
place selon que lon a une activit de conception (ou de production la commande pour
quelques gros contrats et des revenus rcurrents lis) ou bien une production en srie pour une
masse de clients prospecter et exploiter. Dans le premier cas (importance de la recherche et
des gros contrats bnficiant souvent daides publiques), on aura des contrats collaboratifs ou

28

des liens forts avec les institutions de recherche et un recours important au CIR avec une
faible instrumentation de gestion et pas de responsable en charge du contrle de gestion. On
utilisera essentiellement le budget de trsorerie, lanalyse des postes du compte de rsultat et
des indicateurs de gestion. Dans le second cas (conqute dune clientle tendue et prestations
productives rpondant une demande du march), on utilisera largement les outils de contrle
de lexploitation aussi bien dans lactivit commerciale que dans la production ainsi quune
comptabilit de gestion souvent fonde sur les temps et un suivi budgtaire plus serr. Cette
distinction mise en vidence par notre tude mriterait dtre vrifie par une tude statistique
permettant de vrifier la contingence des pratiques de contrle de gestion par rapport la
chane de valeur : peu de contrle si proximit avec la science, plus de contrle si proximit
avec le march.
Notre approche nous a montr quil tait ncessaire davoir une vision globale du systme de
pilotage de la performance des startups prenant en compte, ct de la modlisation
financire classique du contrle de gestion, les dispositifs plus oprationnels lis aux
spcificits du mtier ou au business model de lentreprise. Cette tude devra tre prolonge
et valide par une vrification statistique des enseignements dgags ici sur une population
plus importante de startups. On pourrait aussi avancer dans la voie de llaboration doutils
adapts aux startups grce des dmarches de recherche action vise ingnirique.

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