Final

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
IDENTIFICACIN O DENOMINACIN DEL PROBLEMA.

Determinar si las polticas de crditos, cobranzas y endeudamiento han mejorado o
deteriorado la situacin econmica y financiera de la empresa: DISTRIBUIDORA
ORO NEGRO S.A.C. en el periodo 2005 - 2007.
1.2.
SITUACION PROBLEMATICA:
En comparacin del 2006 al 2007 ha habido un incremento del 7.4%, este crecimiento
se debe a las diversas edificaciones dadas en los programas, dadas en los programas
promovidos por el gobierno, como Techo Propio y Mivivienda. As como las
construcciones independientes, el cual refleja una gran expectativa en este rubro.
En lo que respecta a la Distribuidora Oro Negro S.A., debido a la experiencia en todos
los aos que lleva de funcionamiento y a pesar de las crisis econmicas que ha
atravesado el pas, podemos indicar que su crecimiento ser favorable a largo plazo.
1.3.
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
El presente trabajo de investigacin pretende determinar si la empresa en el perodo
comprendido en el 2005 - 2007 ha mejorado o deteriorado su situacin financiera.
Segn el INEI, en el ao 2007, construccin registra un crecimiento del 8.1%,
explicado principalmente por la mayor edificacin de viviendas asociadas a los
Programas Mivivienda y Techo Propio, y por la ejecucin de obras en el marco del
Programa Mi Barrio. Asimismo, continuar el dinamismo de la autoconstruccin por
el crecimiento de la demanda interna, la ejecucin de obras civiles, la ejecucin de
obras municipales relacionadas con la construccin de redes viales y a la asociada a

los proyectos mineros, entre otros.
Segn el BCR, El sector construccin en el departamento de Piura, medido
indirectamente por los despachos de cemento hacia el departamento, creci 7,4 por
ciento respecto a diciembre de 2006. En lo que va del ao a diciembre del 2007, el
sector creci 22,3 por ciento.
Para que este crecimiento se mantenga e incluso aumente, las empresas del sector
deben solucionar problemas que son de orden organizativa, administrativa, financiera,
contable, laboral y otros. Resaltando el financiero, especficamente al manejo de los
instrumentos financieros (financiamiento e inversin).
Una forma novedosa de financiar las obras del sector es los anticipos y crditos a los
clientes, los crditos de los proveedores de materiales de construccin, el
arrendamiento financiero, el factoring y otros. Permitiendo as a las empresas
dispongan de las inversiones temporales y permanentes que necesitan para llevar a
cabo su actividad. Tambin, de acuerdo a las condiciones los crditos bancarios
pueden aportar ventajas a las empresas.
Un aspecto importante es la utilizacin de la banca comercial como socio principal y
estratgico en la explotacin de la actividad. Con este mecanismo, la empresa
ferretera no asume los riesgos en la medida que negocie adecuadamente su
participacin en el contrato y adems utilice los instrumentos financieros
adecuadamente.
Nuestra investigacin se basa en la necesidad de tener un mayor conocimiento real,
de lo que ocurre realmente en trminos financieros dentro de una empresa, mediante
la utilizacin de herramientas adecuadas para la obtencin de la informacin para as
evaluar y reconocer la influencia del fenmeno econmico y el nuevo paradigma de la

globalizacin.
Una vez que empezamos a conocer cada una de las partes de la empresa,
analizaremos primero su organizacin, as como sus objetivos y sus fines. Es
importante mencionar que Distribuidora Oro Negro SAC, es una empresa que en los
ltimos aos ha inaugurado tres nuevas sucursales en diversas zonas de Piura (en el
AA.HH. La Primavera, en Ignacio Merino y en el mercado) as como una sucursal en
la ciudad de Lima.
Para poder obtener una respuesta a nuestro problema, tenemos que analizar, y para
ello utilizaremos el modelo de los ratios financieros de la situacin financiera de
Distribuidora Oro Negro SAC.
1.4.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
-
Determinar si la empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

de la ciudad de Piura, ha mejorado su situacin econmica
-financiera durante los aos 2005 2007, relacionndolo con sus
polticas de crdito, cobranza y endeudamiento.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

-
Realizar un diagnstico econmico financiero de la empresa

Distribuidora Oro Negro en los periodos 2005-2007.
Evaluar si las procedimientos, tcnicas e instrumentos de anlisis

financiero, han sido aplicadas correctamente en el periodo 20052007.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1.
ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
Revisamos fuentes de informacin bibliogrficas (primarias, secundarias), a efecto de
investigar la existencia de los trabajos previos similares al presente; se puede afirmar
que este tipo de trabajo tiene como referencia estudios realizados anteriormente dadas
las caractersticas y empresas que estamos analizando.
2.2.
BASES TERICAS
Segn Hernndez1, para desarrollar conceptos bsicos como las Polticas de Crdito,
que son todos los lineamientos tcnicos que utiliza el gerente financiero de una
empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La
misma que implica la determinacin de la seleccin de crdito, as como las normas y
condiciones de crdito.
La poltica de crdito2 de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe slo ocuparse
de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la utilizacin correcta de
estos estndares al tomar decisiones de crdito. Debe desarrollarse fuentes adecuadas
de informacin y mtodos de anlisis de crdito. Cada uno de estos aspectos de la
poltica de crdito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por
cobrar de la empresa. La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la
ejecucin exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados
ptimos.
Hernndez Celis, Domingo ; Per: los instrumentos financieros en la gestin ptima de las empresas del sector construccin - 2007.
http://www.monografias.com/trabajos48/instrumentos-financieros/instrumentos-financieros
2
Gmez, Giovanny E.; GESTIN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36
Si hablamos de Crdito, se define como una prerrogativa de comprar - vender ahora

y pagar - cobrar en una fecha futura, en la actualidad es un sistema moderno de
comercializacin mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de
pago futuro (deudor) por la aceptacin de un bien o servicio ante otra persona o
entidad (acreedor); en cual los pagos de las mercancas se aplazan a travs del uso
general de documentos negociables, ejemplo: letras de cambio, cartas de crdito, etc.
El Crdito, flexibiliza los trminos de una transaccin (plazos, montos, tipo de
inters, etc.), facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfaccin de
venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del
consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.
La Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias
para transformar un activo exigible - documentado o no - (Crditos) en un activo
lquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en
una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o
algn ttulo representativo de dinero - cheque u orden de pago.
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden
desde el momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser
cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y
contabilizados en la empresa.
El Endeudamiento es la utilizacin de recursos de terceros obtenidos va deuda para
financiar una actividad y aumentar la capacidad operativa de la empresa. Una
alternativa al capital aportado por accionistas como fuente de financiamiento es el
endeudamiento.
POLTICAS DE COBRO
Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que sta sigue para
cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las polticas de
cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin
de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las polticas de cobro
sino tambin de la poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin.
Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las polticas de crdito de la
empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de
cobro para reducir las cuentas de difcil cobro de la empresa.
El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas incobrables y
el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades.
Los costos de esta estrategia puede incluir la prdida de ventas adems de mayores
gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobranza es demasiado intenso; en otras
palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas,
estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo as las ventas
de la empresa.
La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de cobros,
si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo
razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.
Modalidades de procedimiento de cobro Normalmente se emplean varias modalidades
de procedimientos de cobro.
A medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms

personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en el
orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.
Dentro de los Procedimientos de Cobranza, estn determinados por su poltica general
de cobranza, en materia de poltica crediticia se pueden distinguir tres tipos, las cuales
son:
Polticas restrictivas: Caracterizada por la concesin en perodos sumamente cortos,
normas de crdito estrictas y una poltica de cobranza agresiva. Contribuye a reducir
al mnimo las prdidas en cuentas de cobro dudoso y la inversin movilizacin de
fondos en las cuentas por cobrar. Como tambin, puede traer la reduccin de las
ventas y los mrgenes de utilidad.
Polticas liberales: Tienden a ser generosas, otorgan crditos considerando la
competencia, no presionan enrgicamente en el proceso de cobro y son menos
exigentes en condiciones y establecimientos de perodos para el pago de cunetas. Trae
como consecuencia, un aumento de las cuentas y efectos por cobrar, as como tambin
en cuentas incobrables, en consecuencia no estimula aumenta compensadores en las
ventas y utilidades.
Polticas racionales: Son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre
producir un flujo normal de crdito y de cobranzas; consiste en maximizar el
rendimiento sobre la inversin de la empresa. Se conceden los crditos a plazos
razonables segn las caractersticas de los clientes y los gastos de cobranza, se aplican
tomando en consideracin los cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio
razonable.
BALANCE GENERAL.- El anlisis financiero es una herramienta o tcnica que

aplica el administrador financiero para la evaluacin, muestra la situacin financiera
de un ente econmico, en una fecha determinada. Contiene los activos, pasivos y

patrimonios donde reflejan la situacin actual de la empresa. Se compone de:
ACTIVO:
Son aquellos bienes y derechos que posee una empresa y mediante los cuales
se obtienen beneficios econmicos. En el activo se recogen los destinos de los
fondos, los cuales se dividen en:
Activo Circulante:
Son todas aquellas cuentas adonde se controlan el efectivo u otros bienes y
derechos, para clasificar este rubro se debe tomar en cuenta su grado de
convertibilidad en efectivo y ste a su vez se clasifica en:
Disponible: caja chica, caja, Banco.
Inversiones en valores: inversiones temporales.
Exigible: cuentas por cobrar, efectos por cobrar, intereses acumulados por
cobrar, alquileres acumulados por cobrar.
Realizable: inventario de mercanca, mercanca en trnsito.
Prepagados: gastos pagados por anticipado, artculos de oficina, entre otros.
Activos a Largo Plazo:
Cuentas cuyas operaciones van a ser cobradas en un tiempo mayor a un ao,
dentro de estas cuentas se encuentran: cuentas por cobrar, efectos por cobrar,
hipoteca por cobrar, entre otros.
En esta parte de los activos cuando se crea la cuenta o efectos por cobrar a
largo plazo se debe crear en conjunto la provisin para cuentas incobrables por
si en algn momento no se pueda cobrar tener esa reserva.
Activo Fijo (propiedad planta y equipo):
Son aquellas cuentas que contra los bienes y que tienen carcter permanente y,
que no sean destinadas a la venta y que estos sean utilizados para las
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actividades normales de la empresa. El activo y no se divide en dos rubros

como lo son activo fijo tangibles y activo fijo intangible.
Activo fijo tangible: son todos aquellos que tienen naturaleza material, es
decir, es todo aquello que se ven y se tocan estos activos se dividen en:
Activo fijo no sometido a depreciacin: esta conformado por los

activos que no pierden su valor con el transcurrir del tiempo a esta
parte pertenece "el terreno".
Activo sometido a depreciacin: La depreciacin no es ms que la

prdida del valor del activo a travs del uso que ste tenga de ellos,
cada cuenta despreciable debe tener su correspondiente cuenta de
valuacin denominada depreciacin acumulada y demostrar siguiendo
un orden de acuerdo con el criterio de mayor o menor durabilidad.
Activo fijo tangible pertenecen las siguientes cuentas y todas ellas con
sus respectivas cuenta de depreciacin.
PASIVO:
Son todas aquellas obligaciones que la empresa tiene contradas con terceros
y en el pasivo los orgenes. Se clasifican en grupos siguiendo su orden de
exigibilidad y se dividen en:
Pasivo Circulante o Corriente:
Deudas contradas por la empresa con terceros y que son pagaderas a corto
plazo, no ms de un ao. Est conformado por las siguientes cuentas: efectos
por pagar, cuentas por pagar, sueldos por pagar, gastos acumulados por pagar,
retencin del seguro social por pagar, retencin del impuesto sobre la renta por
pagar, retencin de ley de poltica habitacional por pagar, anticipo recibido a
las cuentas de contratos, dividendos decretados por pagar, entre otros.
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Pasivo a Largo Plazo:

Son pagaderas a ms de un ao, estas cuentas deben separarse segn su clase y
tipo. En este rubro se encuentran las siguientes cuentas: efectos por pagar,
cuentas por pagar, hipotecas por pagar, obligaciones u bonos por pagar.
Crdito Diferido:
Son aquellas partidas de ingresos, por prestaciones de servicios que deben
cumplir la empresa en un perodo de varios ejercicios econmicos. Las
cuentas que lo integran son: alquileres cobrados por anticipado, intereses
cobrados por anticipado, seguros cobrados por anticipado, cualquier otro
ingreso cobrado por anticipado.
Otros Pasivos:
Son todas aquellas obligaciones que no se pueden clasificar entre los antes
mencionados. Entre estas tenemos, depsito en garanta de clientes,
prestaciones sociales por pagar, pasivo contingente.
PATRIMONIO:
Son aquellas cuentas que representan los derechos de los dueos de la
empresa. Dentro de esta cuenta se encuentran: capital, utilidad no distribuida,
reserva legal, reservas estatutarias para imprevistos.
2.2.2. CLASIFICACIN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
Segn Fernando Catacora4 (1998) define el estado de ganancias y prdidas
como: el que muestra la utilidad o prdida en un periodo determinado por
actividades ordinarias y extraordinarias".
Es decir este estado no es ms que el muestreo de la situacin de la empresa.
Catacora Fernando: Gerencia de Finanzas, Editorial Mundo Nuevo, Sexta Edicin, 1998 (Pg. 96)
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INGRESO:
Consiste de en la determinacin de los ingresos que son asignables a un
perodo determinado. Se pueden identificar en tres formas:
Por ventas al contado
Por ventas a crdito
Por ingresos cobradas por adelantado
COSTOS:
Es el desembolso necesario para generar un ingreso, los costos pueden ser
manejados y registrados en forma diferente y a su vez pueden ser recuperados.
Los costos pueden ser registrados y manejados a travs de las siguientes
empresas:
Empresas comercializadoras: Esta empresa determina los costos a

travs de la siguiente frmula:
Costo de Venta = Inventario Inicial + Compra de Mercanca - Inventario Final
Empresas de prestacin de servicio: esta empresa est compuesta

principalmente por sueldos y salarios del personal que es responsable
directamente de prestar servicios y cualquier erogacin directa
relacionada para generar ingresos.
Empresa manufacturera: en este caso el costo de venta se encuentra

formado por todos los desembolsos que son necesarios para fabricar y
vender un producto.
PARTIDAS DE GASTOS:
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Los gastos son erogaciones que no son relacionadas directamente con la

generacin de ingresos, pero que son necesarios para el funcionamiento de una
compaa, por lo cual no son clasificados como un costo. Dichos gastos
pueden ser originados de la siguiente forma:
Distribucin del costo de un activo
Valuacin de un activo
Registro de un pasivo
Desembolso efectivo
OTROS INGRESOS Y EGRESOS:

Son partidas que se originan por concepto diferente de operaciones normales
de la empresa, sta se divide en:
Ingreso y gasto por intereses
Diferencias en cambio ingresos o gastos
Amortizacin de plusvala
Utilidad o prdida en venta de activos fijos
Otro
Segn Fernando Catacora5, define el Estado de Flujo de Efectivo como El

que proporciona informacin relevante sobre los ingresos y desembolsos de
efectivo equivalente de efectivo de una entidad durante un perodo
determinado.
Lo que el autor trata de explicar es que el tercer informe financiero que se
debe presentar en una entidad y uno de los ms importantes ya est presente
cuanto ingresa y cuanto se gasta en efectivo.
Catacora Fernando- Gerencia de Finanzas, Editaral Mundo Nuevo, Sexta Edicin, 1998 (Pg. 103)
14
2.3.
ESTADOS FINANCIEROS
Los Estados Financieros abarcan una cantidad de trminos, los cuales se deben
mencionar para la mejor interpretacin de la investigacin.
Segn Kennedy - Mc Mullen6 define los Estados Financieros como "La recopilacin
de los datos como lo son el balance general, el estado de ganancias y prdidas, estado
de capital y utilidades no distribuidas a conocer el estado en el que se encuentra la
empresa
Lo que trata de explicar el autor es que los Estados Financieros son de gran
importancia para cualquier empresa ya que este permite saber con exactitud en que
forma se ha manejando la empresa y esto se puede lograr a travs del balance general,
el estado de ganancias y prdidas, el estado de capital entre otros.
En ese mismo orden de ideas Lpez Pedro7 define Estados Financieros como
"Informes contables convencionales denominados de ganancias y prdidas y balance
general que se prepara en forma mensual, o al final del ciclo contable o periodo
fiscal.
En las tareas sociales y econmicas en que se haya enfrascado nuestro pas en la
etapa presente de desarrollo econmico y de reanimacin de la economa, adquiere
gran importancia para todos los sectores de la economa nacional la elevacin de la
eficiencia. De ah la necesidad de hacer un anlisis cabal de la situacin financiera de
las empresas; al encontrarse en un entorno difcil nuestras entidades, deben luchar
por ser ms competitivas y eficientes econmicamente, haciendo un mejor uso de los
6
7
Kennedy Mc Mullen Gerencia de Finanzas, Editorial Empresarial, Sexta Edicin, Ao 2001 (Pg.4).
LOPEZ PEDRO Finanzas Herramienta de Gestin, Editorial Pacfico, Tercera Edicin - 2000 (Pg. 126).
15
recursos para elevar la productividad del trabajo y alcanzar mejores resultados con
menos costos.
La necesidad del conocimiento de los principales indicadores
econmicos y
financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en un

mercado competitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar
consecuentemente el anlisis financiero como base esencial para el proceso de toma de
decisiones financieras.
Actualmente nuestros directivos deben contar con una base terica de los principales
mtodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para
optimizar la toma de decisiones.
Con el anlisis econmico se logra estudiar profundamente los procesos econmicos,
lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la organizacin, determinando las
posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los mtodos y
estilos de direccin.
El objetivo fundamental de dicho anlisis radica en mostrar el comportamiento de la
proyeccin realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, as como descubrir las
reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestin
de la organizacin.
Es necesario sealar que para que el anlisis econmico cumpla los objetivos
planteados, debe ser operativo, sistmico, real, concreto y objetivo.
Para lograr un ptimo anlisis e interpretacin de la situacin financiera de una
entidad, se debe poseer la mayor informacin posible, es decir, no basta solamente con
la obtencin de los estados financieros principales (Balance General y Estado de
Resultado), sino, que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a
16
los mismos, debido a que los estados financieros son tan solo una herramienta para
que los usuarios externos, principalmente los acreedores puedan tomar decisiones. De
hecho los estados financieros deben poseer la informacin que ayuda el usuario a
evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversin y el nivel
percibido de riesgo implcito.
Para poder hacer un anlisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma
de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la
informacin, para lo cual debe:
Ser eficaz y eficiente.
Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de

la direccin de la empresa.
Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transacciones

realmente ocurridas.
Ser creble y vlida, basndose para ello en la captacin de los datos primarios
clasificados, evaluados y registrados correctamente.
El sistema contable establecido debe generar informacin contable que pueda ser
controlada y verificada por terceros.
La informacin que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y

su aplicacin debe ser comn en todas las entidades.
Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras son:

1. Inventarios Excesivos: Trae aparejado prdidas por deterioro, almacenaje,
obsolescencias, etc.
2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de
medios.
3. Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa:
Da lugar a un aumento del costo de produccin y por ende una disminucin de la
rentabilidad de la empresa.
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4. Condiciones operativas muy por debajo de las dems empresas similares.

5. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios.
6. Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad.
Entre las principales tcnicas y mtodos que se utilizan para facilitar la visin a estos
problemas se encuentran:
1. Mtodo comparativo.
2. Mtodo Grafico.
3. Mtodo de Razones y proporciones Financieras.
4. Mtodo de Estado de Cambio en la posicin financiera del capital de trabajo y de
corriente de efectivo.
METODO COMPARATIVO.
Al comparar los balances generales de dos periodos, observaremos los cambios
obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una entidad en trminos de dinero.
Estos cambios nos proporcionaran un gua en la administracin de la Entidad sobre lo
que esta sucediendo o como se estn transformando los diferentes conceptos que
integran la entidad econmica, como resultados de las utilidades o perdidas generadas
durante el periodo en comparacin.
METODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS.
RAZONES FINANCIERAS
Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el
uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia
y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la
situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el
apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Las razones financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis
18
y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se

explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas.
Segn Lawrence Gitman8, El anlisis de razones es el punto de partida para
desarrollar la informacin, las cuales pueden clasificarse en los 4 Grupos siguientes:
1. Razones de Liquidez: Miden la capacidad de pago a corto plazo de la Empresa
para saldar las obligaciones que vencen. Son aquellas que estudian la capacidad
de pago en efectivo o dinero de una empresa.
2. Razones de Gestin o Actividad: Miden la efectividad con que la empresa esta
utilizando los activos empleados. Miden la eficiencia de las cuentas por pagar y
por cobrar, la eficiencia del consumo de materiales,
3. Razones de Rentabilidad: Miden la capacidad de la empresa para generar
utilidades. Son las que miden la utilidad, dividendos y reditos de una empresa.
4. Razones de Solvencia, Apalancamiento, Endeudamiento o Cobertura:
Miden el grado de proteccin a los acreedores e inversionista a largo plazo.
Dentro de este grupo en nuestro pas la ms utilizada es la razn entre pasivos y
activo total o de patrimonio a activo total.
Entre las razones financieras ms utilizadas que se toman de base para el anlisis
financiero, se encuentran:
Gitman Lawrence. Principios de Administracin Financiera, Edicin 2003, editorial Prentice Hall
19
20
CUADRO N 01
TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS.
INDICES DE LIQUIDEZ
N
RATIO
FORMULA
SE EXPRESA
Razn Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Se expresa en:
Prueba Acida.
Activos Corrientes Inventarios

Pasivos Corrientes
Se expresa en:
Margen de seguridad
Capital de trabajo
Pasivo corriente
Se expresa en:
Capital de Trabajo
Activo Corriente Pasivo

corriente
Se expresa en:
Veces.
Veces
Veces
Veces
EXPLICACION
Muestra la capacidad de la empresa para
responder a sus obligaciones de corto plazo
con sus activos circulantes. Mide el
nmero de veces que los activos
circulantes del negocio cubren sus pasivos
a corto plazo.
Muestra la capacidad de la empresa para
responder a sus obligaciones de corto
plazo con sus activos ms lquidos.
Mide la relacin entre el capital de trabajo de
la empresa y sus obligaciones de corto plazo
Mide la relacin entre, Activo Corriente y el
pasivo corriente, nos indica la capacidad
econmica que tiene la empresa para
responder a las obligaciones con terceros.
21
CUADRO N 02
INDICES DE GESTION
Rotacin de Cartera
01
Cuentas por cobrar
Promedio de cuentas x cobrar x 360
Ventas al crdito
Empresas Comerciales
Rotacin de los
inventarios
02
Costo de ventas
Promedio de inventario
Empresas Industriales
Gasto mat. primas y materiales
Promedio de inventario
Ctas x pagar (promedio)*360
03
04
05
Rotacin del Pago a

Proveedores
Compras a proveedores
Rotacin del activo

total
Ventas netas.
Activos totales promedio
Rotacin de las cuentas
Promedio de cuentas por pagar x 360

Compras anuales.
por pagar y perodo de

pago
Se expresan en:
Das y/o Veces
Perodo de pago
360
Rotacin (veces)
Se expresa en:
Veces
Se expresa en:
Das.
360.
Rotacin
Se expresa en:
Veces
Se expresa en:
veces.
Se expresa en:
Das
Se expresa en:
Veces
Mide la frecuencia de recuperacin de las

cuentas por cobrar, mide el plazo
promedio de de crditos otorgados a los
clientes y evaluar la poltica de crdito y
cobranza a travs de las ventas durante
el ao.
Cuantifica el tiempo que demora la
inversin en inventarios hasta convertirse
en efectivo y permite saber el nmero de
veces que esta inversin va al mercado,
en un ao y cuantas veces se repone.
Expresa el promedio de veces que los inventarios

rotan durante el ao.
Indica los das que como promedio permanecen en

existencia las mercancas.
Mide especficamente el nmero de das

que la firma, tarda en pagar los
crditos que los proveedores le han
otorgado.
Mide la eficacia general en el uso de los

activos
Mide la eficiencia en el uso del crdito de
proveedores. Indica el nmero de veces que
las cuentas y efectos por pagar pasan a
travs de las compras durante el ao.
Expresa el nmero de das que las cuentas y
efectos por pagar permanecen por pagar.
22
CUADRO N 03
INDICES DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre el
patrimonio
Utilidad Neta
Capital o Patrimonio
Se expresa en:
Utilidad bruta en ventas o

margen bruto de utilidades.
Utilidad bruta en ventas

Ventas netas
Se expresa en:
Utilidad neta en ventas o

margen neto de utilidades.
De gastos de operacin
incurridos
Utilidad neta
Ventas netas
Gastos de operacin
Ventas Netas
Porcentaje
Razn o por ciento.
Se expresan en:
Razn o Por ciento
Se expresan en:
Razn o Por ciento
Rentabilidad o rendimiento Utilidad neta.

sobre inversin o activos
Activos totales Promedio
totales
Se expresa en: Razn o

Por ciento
Rentabilidad o rendimiento
sobre el capital contable.
Se expresa en: veces
Ingreso Neto
Capital contable promedio
Refleja la proporcin que las utilidades

brutas obtenidas representan con relacin
a las ventas netas que las producen.
Mide la razn o por ciento que la utilidad
neta representa con relacin a las ventas
netas que se analizan, o sea, mide la
facilidad de convertir las ventas en
utilidad
Mide en que proporcin los gastos de
operacin incurridos representan con
relacin a las ventas del perodo que se
analiza.
Mide el retorno obtenido por cada peso
invertido en activos.
Mide el retorno obtenido por cada peso
que los inversionistas o dueos del
Capital han invertido en la empresa
23
CUADRO N 04
INDICES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO
N
RATIO
FORMULA
SE EXPRESA
De endeudamiento o
Solidez
Pasivo total
Activo Total
Se expresa en: Veces

Por cientos
De Deuda a Capital
Pasivo total
Capital Liquido
Se expresa en:
Veces
De Patrimonio a Activo
total.
Total Patrimonio
Activo Total
Se expresa en:
Veces
EXPLICACION
Mide la porcin de activos financiados
por deuda. Indica la razn o porcentaje
que representa el total de las deudas de
la empresa con relacin a los recursos
de que dispone para satisfacerlos.
Expresa la relacin que existe dentro de
la estructura de capital entre los recursos
proporcionados por terceros y los fondos
propios. Seala la proporcin que el
pasivo representa con relacin al capital
lquido.
Es la relacin que existe dentro de la
estructura de capital entre los recursos
proporcionados por los accionistas o
dueos del capital y el activo total.
24
Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y
las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa,
aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos
que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las
obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin
administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con
una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de
satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.
25
CAPITULO III
HIPTESIS
3.1.
FORMULACION DE LA HIPTESIS
3.1.1. HIPTESIS GENERAL
LAS
POLTICAS
DE
CRDITOS,
COBRANZAS
ENDEUDAMIENTO DE DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. EN

LOS PERODOS 2005 2007 HA DETERMINADO QUE LA EMPRESA
SE ENCUENTRE EN UNA BUENA SITUACIN ECNOMICA,
FINANCIERA Y PATRIMONIAL.
3.1.2. HIPTESIS ESPECFICA
Los procedimientos, tcnicas e instrumentos de anlisis financiero
realizados en los periodos 2005-2007, han sido los mas adecuados de
manera que han permitidos un crecimiento econmico y financiero.
Variable Dependiente
o Crecimiento econmico y financiero.
Variable Independiente
o Para diagnosticar se utiliz procedimientos, tcnicas e
instrumentos financieros adecuados.
3.2.
VARIABLES OPERACIONALES INDICADORES
Poltica de Crdito
Que instrumento, procedimiento
Poltica de Cobranza
26
Poltica de Endeudamiento
El otorgamiento adecuado de crditos.
De la recuperacin oportuna de los mismos.
Los adecuados niveles de endeudamiento
La Operacionalizacin de la Variable Independiente

En este sentido consideramos el resultado del anlisis econmico y financiero de la
situacin en la que se encuentra la empresa, si ha creado o destruido valor, luego
podremos decir si cuenta con liquidez suficiente para poder cumplir con los
clientes. As precisamos los indicadores de las variables entre los cuales tenemos:
-
3.3.
Nivel de Patrimonio.
Nivel de Morosidad.
Nivel de Rentabilidad.
Nivel de Liquidez.
Nivel de Cobertura.
MEDICION DE VARIABLES
Para medir adecuadamente cada una de las variables mencionadas anteriormente
utilizaremos una metodologa que nos permitir determinar si ha creado o
destruido valor bajo los contextos de liquidez, eficiente manejo de los activos,
apalancamiento financiero y la rentabilidad econmica y financiera de
DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.
27
CAPITULO IV
METODOLOGA O DISEO DE LA INVESTIGACIN
4.1.
METODOLOGA
Para desarrollar el presente trabajo se har uso de los mtodos de anlisis, sntesis,
inductivo y deductivo, centrados principalmente al rigor del uso de razones o
indicadores financieros para realizar el respectivo anlisis y posterior estudio
econmico, financiero y patrimonial de la empresa.
4.2.
FUENTE DE INFORMACIN DE LOS DATOS

Bsicamente obtendremos informacin de carcter cuantitativo: Estado de
Ganancias y Prdidas, Balance General, memorias y documentos oficiales de la
Empresa. Es importante recalcar que la informacin con que se ha trabajado es de
carcter oficial y fidedigno, razn por la cual agradecemos a los seores de
DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. por esta facilidad. Adems utilizamos
las siguientes herramientas:
4.2.1. ENTREVISTA
Se entrevist a personas relacionadas con la informacin requerida con la
finalidad de tener un conocimiento adecuado y detallado de los documentos
a nosotros entregados, tambin en algunos casos obtuvimos opiniones
acerca de los mismos.
4.2.2. TRABAJO DE GABINETE
Una vez obtenida la informacin se procedi a realizar el anlisis
financiero mencionado en el Captulo II. Posteriormente se realiz el
respectivo anlisis de los indicadores as como sus comentarios, para lo
cual se utilizaron programas del entorno Windows: como Word para la
redaccin, Excel para la tabulacin correspondiente de entrevistas, estudio
28
de balances, estados de ganancias y perdidas adems de los ratios

estudiados; as como Power Point para la presentacin oficial de los
resultados de la investigacin.
4.3.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Se utiliz un conjunto de datos o cocientes indicados a los que en la prctica se les
conoce como ndices financieros o ratios estndares, para formular
las
apreciaciones correspondientes y servirn adems para ayudarnos a explicar y / o

analizar las tendencias de cada uno de ellas. Posteriormente se presentaran los
cuadros de tendencias con su explicacin y anlisis correspondiente.
4.3.1. TECNICAS.
Las caractersticas de las variables en investigacin, as como los datos a
extraer y procesar han permitido emplear las siguientes tcnicas de
recoleccin.
Entrevista no estructuradas a Contador y Gerente de la empresa.
Entrevista estructurada a personal.
Tcnicas de archivo.
4.3.2.
INSTRUMENTOS
Gua de entrevistas
Fuentes de informacin secundaria
29
CAPTULO V
EMPRESA
5.1.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre
DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC
RUC
20102429240
Direccin
Av. Ramn Castilla # 151, Castilla, Piura
Telefax
074-345269, 321800, 346400
Telfono
074-322322
E-mail
oronegro@speedy.com.pe
Pagina web
http://oronegrosac.com/somos.html
Representante Legal
Sr. Elvis Eduardo Malo Dvila
RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

Transcurra 1989, en plena hiperinflacin, cuando nace la idea de formar una
empresa familiar dirigida al rubro de la distribucin de materiales de construccin
y ferretera en general, apoyados en la experiencia de familiar que al momento
tenan sus negocios bien establecidos y con gran futuro en la ciudad de Lima.
Llevados por la ubicacin geogrfica de Piura, donde se produca la mayor
cantidad de barriles del petrleo peruano se tom la decisin de darle el nombre
de: DISTRIBUIDORA REGIONAL ORO NEGRO S.R.L.
Luego de mltiples gestiones, el 04 de Julio de 1989 en la ciudad de Piura, ante el
Notario Pblico Santiago Villena Villavicencio queda inscrita la constitucin de la
razn social: ORO NEGRO, que despus fue oficialmente inaugurada el 21 de
octubre del mismo ao.
30
El 04 de Julio de 1999 se hizo la adecuacin a la nueva ley general de sociedades

para ello hubo que modificar ligeramente el nombre de la empresa y en la
actualidad se denomina: DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.
Hoy, la empresa cuenta con 5 puntos de venta; 04 en Piura (02) y Castilla (02) y
uno en la ciudad de Lima. Con esta logstica atienden a gran parte de las regiones
de Piura y Tumbes. As como tambin a otras partes del territorio desde la sede de
Lima.
Su xito est basado en la esmerada dedicacin de todo el personal que labora en
la empresa y a la atencin personalizada que reciben sus clientes. Uno de sus
principales anhelos es seguir sirviendo a la comunidad de la regin, brindando
productos de calidad y a precios competitivos.
5.2.
OBJETIVOS
5.2.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
A) GENERAL:
Consolidarnos en todo el territorio nacional como una empresa LDER,
satisfaciendo
las
necesidades
de
nuestros
clientes,
obteniendo
incrementos equivalentes al 25% en la rentabilidad del negocio en un

periodo de 5 aos.
B) ESPECFICOS:
Ampliaremos nuestra lnea de productos en el mercado de ferreteras

en el territorio nacional.
Ampliaremos el nmero de clientes externos
Capacitar al 100% del personal de las diferentes reas de la empresa

con un mnimo de 50 horas por cada empleado al ao, con el fin de
que en los 5 aos siguientes se logre mejorar sustancialmente los
31
niveles de atencin al cliente adems de que cada miembro de la

organizacin se constituya en un asesor para nuestros clientes.
Motivar permanentemente al personal identificado con el negocio

que cumpla con los objetivos y metas propuestos.
Que DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. se consolide en el

mercado como un establecimiento de comercializacin y distribucin
de productos para la Construccin y Ferretera en general, mediante
la penetracin del mismo, logrando adquirir el 30% del mercado de la
Regin Piura para los prximos 5 aos.
5.3.
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
A) MISIN
La misin de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. es brindar un servicio
eficaz con calidad y excelencia, basndonos en valores como la responsabilidad, la
puntualidad, la atencin personalizada y el trabajo en equipo en la
comercializacin de productos para la industria de la Construccin y Ferretera en
General que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes que soliciten
nuestro servicio en todo el territorio nacional.
B) VISIN
Ser la mejor empresa del pas en la comercializacin de productos para la Industria
de la Construccin y Ferretera en general, buscando la excelencia a travs de la
Innovacin y Comercializacin de productos de calidad, contando para ello con
soporte
tecnolgico,
recursos
humanos
permanentemente
capacitados
comprometidos con la empresa, buscando ser una empresa desarrollada a travs de

un portafolio de servicios completo, eficaz y eficiente.
C) VALORES Y PRINCIPIOS
32
Los valores y principios, que a continuacin detallamos son los que consideramos
deben tener los colaboradores de una organizacin lder en el mercado donde
desarrolla sus actividades, adems los mismos colaboradores de la empresa han
contribuido a formular los mismos.
SATISFACCIN DEL CLIENTE.
RESPONSABILIDAD.
TRABAJO EN EQUIPO.
PUNTUALIDAD.
ATENCIN PERSONALIZADA.
TOLERANCIA.
JUSTICIA.
SOLIDARIDAD.
COMPETITIVIDAD .
LEALTAD.
HONESTIDAD.
D) NUESTRAS FORTALEZAS
Diecisis aos de presencia en el Mercado.
Excelentes relaciones comerciales con proveedores.
Excelentes relaciones con el sistema financiero.
Locales ubicados estratgicamente.
La mayora de locales son propios.
Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadera.
Personal identificado con la empresa.
Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.
Existe un buen equilibrio de autoridad responsabilidad obligacin.
33
Deseo de superacin de los accionistas de la empresa.
Experiencia y conocimientos de la Gerencia.
Buenas relaciones laborales.
Buena Imagen de la Empresa.
PUNTOS DE VENTA
Tenemos 4 puntos de venta en Piura y 1 en Lima, estos son:
Av. Ramn Castilla # 151, Castilla, Piura. Telefax: 073-345269
Mza. A 1, Urb. Ignacio Merino II E, Piura, Telefax.: 073-321800
Jr. San Lorenzo # 208, Mercado Modelo, Piura, Telef.: 073-322322
Carretera Piura Chulucanas Mz C lote 5, Urb. San Antonio, Telefax: 346400
Av. Universitaria Mz I lote 13 Coop. El Olivar Los Olivos, Lima, Telefax:

015232507
PRINCIPALES CLIENTES:
Las siguientes Municipalidades Provinciales: Piura; Sullana; Talara;

Municipalidad
Distrital
de
Tambogrande;
Catacaos;
Vice;
otras
Municipalidades; Ncleos Ejecutores de obras del programa de FONCODES.
Gobierno Regional de Piura; Sub Regin Luciano Castillo, Sullana; Sub

Regin Morropn - Huancabamba
MTC PROVAS NACIONAL; MTC PROVAS DEPARTAMENTAL,

Zonal 16; Servicios Industriales de la Marina S.A. (SIMA);
Plan Internacional; CARE PERU; ASEL Ingenieros SRL; Surez

Construcciones y Equipamientos S.R.L. Prez y Castro Ing. Civil de R.L.;
Doig Contratistas Generales S.R.L.; Consorcio San Judas Tadeo
PRINCIPALES PROVEEDORES
34
ABRALIT
ABRASIVOS
MACARENA; -
INDUSTRIALES
S.A.;
CONSORCIO
CORPORACIN ACEROS AREQUIPA; - CPPQ; -
DECOR CENTER; -
DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO DINO
SRL; - DISTRIBUIDORA VALOIS - PLSTICA UNO; -
ELEODORO
QUIROGA RAMOS SRL.; - EXSA; - ICCSA; INTERAMERICANA; INYECTOPLAST S.A.; - ITICSA; - MOVIGAS; - PAKANAMU; PECASA; - PREZ PINTURAS; - PINTURAS ANYPSA; - PINTURAS
MONTENEGRO; - PLSTICA; - DURMAN ESQUIVEL; - ROMERO
TRADING; - ROTOPLAST; - SIDERPERU; - SIDERPLAST; - SIKA DEL
PER S.A.; - TRANSPORTES BUSTAMANTE; - TRANSPORTES ELVA
EIRL; - TRANSPORTES VASA; - TREFIDE S.A.(TREFILADOS Y
DERIVADOS S.A.); - WALTER VARGAS
PRINCIPALES COMPETIDORES
Depsitos Santa Beatriz
San Antonio
Distribuidora Olano
Quiroga Representaciones
DIMASA
REFERENCIAS BANCARIAS
Banco Continental del Per, con quien tenemos el mayor numero de

operaciones, adems de las lneas de crdito que nos otorgan.
Banco Financiero;
Banco de Crdito del Per, solamente para operaciones en la sucursal de Lima
Banco Interbank;
Scotiabank;
Caja Municipal de Piura.
35
UNIDADES DE TRANSPORTE
Cuentan con unidades de reparto para dentro y fuera de la ciudad, as como
transporte de carga pesada.
06 Camionetas de 2.5 Ton
02 Camiones de 4.5 Ton
01 Camin de 10 Ton
02 Trileres de 35 Ton
EMPRESAS RELACIONADAS CON LA EMPRESA
ORO NEGRO CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

Ofrece servicios generales de construccin, elaboracin y ejecucin de
proyectos, servicios inmobiliarios
TRANSPORTES ELVA S.R.L.

Empresa de transporte de propiedad de uno de los socios que presta servicios
principalmente para DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C., actualmente
cuenta con 03 trileres de 35 Ton.
CONSORCIO EMPRESARIAL PIURANO

Conformado por DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. y otras dos
empresas del ramo con la nica finalidad de concentrar las compras y de esta
manera conseguir mejores precios de compra.
PROYECCIN SOCIAL
DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. para su funcionamiento emplea a ms de
45 personas de la regin entre hombres y mujeres, esto significa que son 45 las
familias que dependen de la empresa.
El compaerismo que se vive dentro del ambiente de trabajo hace de nuestra
empresa una gran familia.
36
Cada ao se van incorporando nuevos trabajadores a la empresa, esto hace que la

familia ORO NEGRO vaya creciendo cada vez, as como tambin cada ao nacen
nuevos hijos de los trabajadores que son la alegra de sus padres.
Las esposas de los directivos hacen labor social organizando cada navidad
chocolatadas en asentamientos humanos de la periferia de Piura o Castilla,
tambin se organiza la fiesta de fin de ao con todos los nios de la familia ORO
NEGRO.
5.4.
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
En las diferentes visitas y entrevistas realizadas por el equipo de investigacin de
tesis, a la empresa Oro Negro S.A.C, hemos podido observar las formas de laborar
del personal administrativo, as como del equipo de ventas, adems hemos podido
constatar las diferentes polticas de crdito, cobranza y endeudamiento. As pues
estamos en la capacidad de establecer nuestros criterios de evaluacin a partir de
nuestras entrevistas y as al finalizar el trabajo de investigacin podremos concluir
y recomendar de acuerdo a lo observado y las lneas metodolgicas antes
mencionadas en el capitulo cuatro.
Con la finalidad de ejercer un mejor poder de negociacin frente a los proveedores
promovieron e iniciaron el Consorcio Ferretero Piura, este estaba conformado por
las empresas ferreteras de la localidad, a fin de disminuir costos en sus rdenes de
compra, mas las diversas confrontaciones entre competidores no dej que avance
el consorcio, actualmente se maneja solo con dos empresas una de ellas Oro Negro
SAC, esto era una forma establecer un bloque en caso de que empresas dedicadas
al rubro de la ferretera hagan un posible ingreso a la ciudad de Piura para
enfrentar la competencia en costos.
37
Una de las promociones que ofrece la empresa Oro Negro S.A.C., es que por un
monto de compra por encima de los S/. 300.00 Nuevos Soles, la empresa se
encarga de poner en obra los materiales, sin costo adicional.
No hemos podido encontrar serias dificultades en el ambiente laboral, as como en
las diferentes secciones de la empresa no se viven situaciones de tensin entre los
colaboradores de la empresa. Debemos anotar que la empresa en su punto de
venta de Ignacio Merino ha sufrido hasta cinco ocasiones de robo, debido al escaso
control policial por la zona.
Una situacin preocupante es el poco control en el almacn principal ubicado a la
salida a Chulucanas (Base 1) ellos sufren prdidas continuas de material.
Poltica de Crdito:
La empresa Oro Negro S.A.C. ha establecido como poltica de crdito, para
sus clientes otorgar 07 das calendario despus de dado el crdito, para pagar
el monto establecido por su compra. En el caso de las licitaciones ganadas el
plazo del crdito es de acuerdo a los criterios de pago de la licitacin.
Mayormente la empresa trabaja con licitaciones bajo la modalidad del SNIP,
con las diferentes instituciones pblicas y privadas as como con diferentes
municipalidades provinciales y distritales del departamento de Piura. Para tal
fin tiene que presentar Cartas Fianzas que aseguren el cumplimiento de
contrato o garanticen adelanto de dinero recibido; esto vara segn las
condiciones establecidas en la licitacin.
A sus clientes les da la facilidad de pago con tarjeta de crdito, para lograr una
mayor ventaja sobre sus competidores. Es importante acotar que trabajan con
todas las tarjetas de crdito existentes en nuestro sistema financiero.
En el caso de empresas contratistas trabajan con precios al crdito en las lneas
de cemento, yeso y fierro de construccin en todas sus variedades, debido a
38
que en el caso de estos productos los mrgenes de ganancias son muy

pequeos.
Poltica de Cobranza:
La empresa tiene un sistema de cobranza directa, es decir hay un encargado de
cobranza (que al mismo tiempo hace las veces de vendedor), que se encarga de
realizar la cobranza a la fecha de vencimiento de la factura emitida. Este trabajador
adems de reportar al jefe de ventas tiene que hacerlo al Gerente de Finanzas en lo
que se relaciona a la cobranza.
Poltica de Endeudamiento:
La empresa Oro Negro S.A.C. cuenta con un nivel de endeudamiento, aceptable,
la empresa cuenta con cuentas en los principales bancos de Piura, esto se detallara
en el capitulo seis del presente trabajo. As tambin con los proveedores establece
un nivel de endeudamiento por materiales y los paga en 30, 60 y 90 das de
acuerdo al volumen de compra y rotacin de los mismos, lo que hace que recupere
la inversin y logre pagar sus compromisos econmicos. En el caso del cemento y
del fierro (Cementos Norte Pacasmayo y SIDERPER) los plazos de crdito que
obtiene son de una semana necesitando adems presentar cartas Fianzas que
garanticen el cumplimiento de pago de sus obligaciones con estas empresas.
SOBRE EL PERSONAL Y AREAS DE TRABAJO DE LA EMPRESA
Como se ha explicado anteriormente, para el diagnstico del ciclo administrativo,
se aplicaron distintos mtodos para la recoleccin de la informacin. En primer
lugar se hicieron encuestas y entrevistas a los directivos, personal de la empresa y
a aquellas personas que ejercen mando intermedio. Para realizar las entrevistas se
utilizaron diversos cuestionarios con la finalidad de obtener informacin. (Ver
Anexos). En el caso de los Gerentes y sus esposas se aplicaron los formatos de los
Anexos 1 al 5. En el caso de los colaboradores en general se les aplic el formato
del Anexo 6. El Anexo 7 se aplic a todos los miembros de la organizacin que
39
desempean una funcin de mando en la empresa. El otro mtodo utilizado para la

obtencin de informacin fue la observacin directa, es por ello que permanecimos
en cada uno de los locales con la finalidad de obtener informacin directa,
observar el trabajo de los colaboradores, percibir niveles de atencin al cliente as
como evaluar el desempeo de todos los colaboradores en el desarrollo de sus
funciones.
Como apreciacin inicial de los resultados, puede ver que el ciclo administrativo
en la empresa se cumple regularmente. Si bien es cierto se hallaron dificultades,
estas son subsanables. Quisiramos enfatizar que Distribuidora Oro Negro S.A.C.,
est entre las mejores de la regin, ha logrado un rpido crecimiento; y debido a
ese crecimiento, el estilo de direccin de la empresa se debe adecuar a la nueva
dimensin de la misma. Con las propuestas de mejoras que plantearemos se busca
lograr una mejor gestin, haciendo que las funciones tales como previsin y
planificacin se hagan oportunamente, que se defina una estructura orgnica
flexible a los cambios, que se determine un nuevo estilo de Direccin y que se
definan e implementen nuevos mecanismos de control.
Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas, relacionando
la funcin del ciclo con el rea funcional especfica. Se utiliz una escala del 1 al 5
para evaluar la funcin. La tabla se muestra a continuacin:
40
EVALUACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO POR REAS

Previsin
Planificacin
Organizacin
Integracin de
Personal
Mando
Control
Gerencia de
Finanzas
Gerencia
Administracin
Gerencia de RR
HH
Contabilidad
Almacn
Base 1
Mercado
Ignacio Merino
Castilla
Ventas
3
3.00
3
3.00
3
2.90
4
3.60
4
3.60
3
2.90
reas
Promedio
41
Continuaremos el presente trabajo con un anlisis de las funciones administrativas

basndonos en los promedios obtenidos de la evaluacin de todas las reas de la
empresa. Luego se analizarn las principales dificultades observadas y se harn las
recomendaciones pertinentes para lograr un mejoramiento en el funcionamiento del
ciclo administrativo.
PREVISION: Evaluacin PROMEDIO
En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron radican en que este
proceso no se realiza frecuentemente ni en el nivel Gerencial ni en el nivel intermedio,
por lo general se resuelven las situaciones y se trata de solucionar los problemas en la
medida que estos se presentan. No hay una real labor de previsin, de adelantarse a la
sucesin de acontecimientos. Hay desconocimiento de las oportunidades y amenazas
que puede proporcionar el entorno, as como, en menor medida, se desconocen las
fortalezas y debilidades de la empresa.
PLANEACIN: Evaluacin PROMEDIO
La misin y visin de la empresa no estn definidas, el cumplimiento de los objetivos
planteados no es conocido por la totalidad de trabajadores, las distintas gerencias de la
empresa fijan las posibles metas a alcanzar, hacen los planes, analizan los posibles
negocios y trazan los planes y objetivos estratgicos. As como tambin manejan las
informaciones relevantes a los mercados de venta. En realidad esta funcin que se
analiza no est convenientemente desarrollada en la empresa. Esta situacin se
complica en funcin a que los Gerentes de la empresa controlan otros negocios
relacionados con Distribuidora Oro Negro S.A.C., como por ejemplo Oro Negro
Construcciones, el Consorcio, Transportes, etc. En este aspecto se nota la carencia de
un plan estratgico que consolide la idea de crecimiento armonioso de la empresa, los
negocios relacionados y los que estn por venir.
42
ORGANIZACIN: Evaluacin PROMEDIO

En cuanto a la organizacin notamos desorden en los siguientes aspectos:
Duplicidad de funciones en el plano gerencial
Infraestructura no aprovechada.
Falta elaborar organigrama de la empresa en funcin a la dimensin actual de la

misma.
Mercadera mal colocada, en desorden. En muchos casos se pudo observar

mercadera recibida que permaneca muchos das sin un correcto almacenaje.
Almacn principal en desorden y falto de control. La persona a cargo del mismo

necesita equipamiento mnimo y capacitacin para desarrollar mejor su trabajo.
La comunicacin dentro de la empresa es informal en la mayora de casos no

queda ningn documento que registre la informacin transmitida.
Colaboradores sin un rol de trabajo definido
Inexistencia de un Manual de Funciones.
Falta de delegacin de funciones. Existen funciones que estn demasiado

concentradas en una persona sobre todo en el plano gerencial.
Mermas y desperdicios de mercadera.
Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.
Colaboradores faltos de preparacin en funciones especficas, citan algunos casos.

1. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros, choferes, ayudantes y
administradores de tiendas, desconocen algunas lneas de productos que la
empresa comercializa.
43
2. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros y ayudantes cuentan con

limitados argumentos de ventas al momento de atender al cliente.
3. La atencin al cliente debe mejorar sustancialmente.
4. Debe mejorar el merchandising (decoracin y exhibicin de mercadera) en
cada una de las tiendas.
Algo que hay que destacar desde el punto de vista organizativo es el deseo
de superacin de algunos colaboradores consientes que pueden contribuir
con su esfuerzo al desarrollo de la empresa.
Por otra parte el equilibrio autoridad responsabilidad obligacin es bueno pero
podra ser mejor si cada colaborador se sintiera ms identificado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa. Tambin se debe mejorar la coordinacin de las tareas a
realizar con el fin de lograr armona, rapidez y unidad en el establecimiento. Otro
elemento que es bueno pero que se puede mejorar es el flujo de la informacin, es
decir, hacerlo ms conciso, rpido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la
labor organizativa en la empresa. Nos referimos especficamente a la forma de realizar
pedidos entre tiendas y fletes por radio, creemos que es un procedimiento largo, que
contribuye a la demora en la atencin.
INTEGRACION DE PERSONAL: Evaluacin BUENA
En el diagnostico de esta funcin no se detectaron grandes dificultades. Sealaremos
algunos aspectos. Se debe trabajar en la familiarizacin de los colaboradores antiguos y
los que ingresan a la empresa con el puesto de trabajo que desempear, actualmente
no se realiza con la profundidad que se necesita. Aqu debe reclutarse personal con
calificacin para desempear las labores, que estn acordes a su puesto de trabajo y
trabajar constantemente por lograr un buen acople de la persona con el resto. Otra de
las tareas a lograr para elevar la integracin es mejorar el desempeo mediante la
instruccin, la prctica y la capacitacin, as como ayudar a mejorar conocimientos,
44
actitudes y habilidades, para lograr el desarrollo del personal y lograr cualidades que
le sirvan en un futuro para encomendarle tareas mayores. En este paso se le debe
explicar al trabajador en que consiste el trabajo que va a realizar, la importancia del
mismo y el desempeo que debe lograr para alcanzar el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con la
empresa, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los resultados que ha
obtenido la organizacin a travs de los aos.
MANDO: Evaluacin BUENA
En esta funcin es importante puntualizar lo siguiente se debe mejorar el sistema de
estimulo por reas para incentivar a los subordinados, tambin mejorar el control
emocional ante situaciones criticas y como ltimo aspecto el crear habilidades de
seleccin para el uso efectivo de informaciones relevantes en el desempeo de las
funciones.
Una de las cosas que debemos sealar aqu es que a veces nos encontramos con que,
jefes superiores que han delegado en otros jefes intermedios, no se abstienen de tomar
decisiones en las reas donde han delegado e incluso dan orientaciones a los
subordinados incumpliendo con el principio de la unidad de mando, otro caso es el de
la falta de delegacin de la responsabilidad y la no exigencia de la obligacin que exige
la delegacin, si sealamos esto, es porque creemos que se debe estar muy atento para
que esta tendencia tienda a desaparecer por completo. Se debe obtener un buen flujo de
informacin que permita el correcto funcionamiento de esta funcin y tomar las
mejores decisiones en el momento adecuado. La comunicacin, es de vital importancia
ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el
buen uso que a la informacin se le da.
Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin del personal, ya
que un personal motivado es ms fcil de dirigir que uno que no lo est. La motivacin
45
es lo ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella

se logra la ejecucin del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.
Algo que no debemos descuidar es la supervisin, que en la empresa presenta pequeas
dificultades, y la misma consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de
su desempeo, del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado, as
como de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La supervisin nos va a
indicar en donde nos equivocamos, a quien debemos sancionar y a quien estimular,
tambin nos da una idea de la situacin en que se encuentra la funcin de mando.
CONTROL: Evaluacin PROMEDIO
Aqu encontramos que no siempre se utilizan las tcnicas de control en el desarrollo del
trabajo pues no se siguen con precisin el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos
establecidos y que slo en un buen control en cada etapa se verificara.
No siempre se tiene una buena seleccin de los puntos crticos de control para el
cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vnculos estrechos entre reas.
Por ejemplo la labor de control de stocks en tiendas y almacn debe ser ms frecuente
y mejor realizada, debe realizarse un permanente seguimiento sobre los materiales
pendientes de entrega, etc.
Encontramos aqu problemas con el anlisis de los controles que deben ser
implementados y con la definicin de aquellos que sern ms efectivos, esto ocurre a
veces en la empresa cuando un directivo orienta una tarea, le da la autoridad al
subordinado para llevarla a cabo, como tambin comparte con este la responsabilidad
de su cumplimiento, pero luego no realiza el control necesario de la ejecucin de la
Tarea. Al no realizar el control, el jefe no tiene criterio sobre el desempeo de sus
subordinados, no puede aplicar medidas correctivas en caso de ser necesario o
46
estimular si lo considera pertinente, adems no puede comparar lo que en realidad se

hizo con lo que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurri que desvi el cumplimiento
de la meta planteada.
ANLISIS E IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS
Para la identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
utilizamos la matriz FODA, en ella detallamos una a una las variables encontradas en
nuestro anlisis.
FORTALEZAS
Diecisis aos de presencia en el Mercado.
Excelentes relaciones comerciales con proveedores.
Excelentes relaciones con el sistema financiero.
Locales ubicados estratgicamente.
La mayora de locales son propios.
Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadera.
Personal identificado con la empresa.
Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.
Existe un buen equilibrio de autoridad responsabilidad obligacin.
Deseo de superacin de los accionistas de la empresa.
Experiencia y conocimientos de la Gerencia.
Buenas relaciones laborales.
Buena Imagen de la Empresa.
DEBILIDADES
La misin y visin de la empresa no estn definidas.
47
No hay una real labor de previsin.
Duplicidad de funciones en el plano gerencial
Falta elaborar organigrama de la empresa.
Ubicacin de la mercadera en los almacenes en desorden, no hay control de

perdidas.
Almacn principal en desorden, carece de control y equipamiento mnimo.
La comunicacin dentro de la empresa es informal.
Inexistencia de un Manual de Funciones.
Falta de Delegacin de Funciones.
Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.
Colaboradores faltos de preparacin en funciones especficas.
No hay motivacin al personal.
El control en todos los niveles no se hace de manera eficiente.
O PO R TU N I D AD E S
Industria de la Construccin en constante crecimiento en los ltimos aos.
Polticas de Gobierno a favor del desarrollo del Sector Construccin.
Necesidad creciente de la poblacin por tener vivienda propia.
Desarrollo y crecimiento de la actividad privada en el sector construccin.
Potencial de desarrollo de otras actividades econmicas.
Creacin del Consorcio Empresarial Piurano.
Nuevos Proyectos de Ejecucin de Obras Pblicas y Privadas.
Estabilidad Poltica y Econmica
AM E NAZ AS
Apertura en Piura de grandes cadenas ferreteras.
Crecimiento del comercio informal.
48
Cambio de Gobierno Local, Regional, Central.
Prdida del poder adquisitivo de los consumidores.
Reaparicin del terrorismo.
Incidencia de Fenmenos Naturales.
Aparicin de nuevos competidores.
CAPITULO VI
APLICACIN A LA ESPECIALIDAD DE FINANZAS
6.1.
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN FINANCIERA
ACTIVO
BALANCE GENERAL
DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.
(en miles de soles)
31/12/2007
31/12/2006
31/12/2005
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS
CLIENTES
CUENTAS POR COBRAR AL
PERSONAL
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
MERCADERAS
CARGAS DIFERIDAS
CRDITO FISCAL DEL I.G.V.
CRDITO DEL IMPUESTO A LA
RENTA
31/12/2004
35,908.27
68,286.74
20,427.16
38,379.44
3,774.77
24,329.84
3,063.52
13,688.17
460.23
3,884.41
399,522.19
90.18
-
165.15
4,103.70
457,002.00
3,200.31
14,902.00
104.67
94.35
313,013.77
191.02
6,574.00
418.10
450.83
303,210.28
34,122.00
2,887.00
(436.00)
1,426.00
4,653.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
511,039.02
537,743.76
349,508.42
359,605.90
ACTIVO NO CORRIENTE
INMUEBLES MAQUINARIA Y
EQUIPO
(-) DEPRECIACIN ACUMULADA
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
59,750.83
-26,915.24
32,835.59
51,343.23
(20,516.60)
30,826.63
45,251.33
(16,155.94)
29,095.39
41,372.95
(12,426.99)
28,945.96
49
TOTAL DEL ACTIVO
543,874.61
568,570.39
PASIVO
31/12/2007
31/12/2006
378,603.81
388,551.86
31/12/2005
31/12/2004
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR
16,499.54
6,471.93
2,133.48
2,227.31
93.68
6,640.04
PROVEEDORES
207,985.50
290,044.59
144,208.36
169,623.18
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS

BENEFICIOS SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES
103,120.67
52,025.60
22,623.93
2,322.40
1,570.71
1,126.82
1,046.40
877.21
329,270.10
356,308.98
170,012.17
175,050.10
DEUDAS POR PAGAR A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
211,177.98
211,177.98
211,177.98
211,177.98
RESULTADOS ACUMULADOS
1,083.43
(2,586.34)
2,754.78
19,192.73
RESULTADO DEL PERODO
2,343.10
3,669.77
(5,341.12)
(16,868.95)
TOTAL DEL PATRIMONIO
214,604.51
212,261.41
208,591.64
213,501.76
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO
543,874.61
568,570.39
378,603.81
388,551.86
REMUNERACIONES POR PAGAR
TOTAL PASIVO CORRIENTE

PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
50
6.1.1. ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Al realizar el anlisis horizontal del Activo en lo aos de los que disponemos
informacin podemos afirmar en primer lugar que algunas partidas
significativas han tenido variaciones positivas o han crecido, tal es el caso de
Caja y Bancos, Clientes,
Cuentas por Cobrar al Personal, Inmuebles
Maquinaria y Equipo y la Depreciacin Acumulada. Tambin hay que acotar

que otras partidas han tenido variaciones positivas, la mayor disminucin la
tenemos en la cuenta Mercaderas, situacin que consideramos muy saludable
ya que muestra por parte de la Gerencia de la empresa por administrar de mejor
manera los stocks. Otra de las partidas que tuvieron variacin negativa fue la de
Cargas Diferidas, situacin que tambin es positiva, por considerarse de pagos
adelantados.
6.1.2. ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
Al realizar el anlisis vertical del Balance General observamos que son cuatro
las partidas ms significativas del mismo, estas son: Caja y Bancos, Cuentas por
Cobrar, Mercaderas e Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Los porcentajes que
representan cada una de estas cuentas son los siguientes: 6.60%, 12.56%,
73.46% y 6.44%; juntos representan el 99.06% del total del activo.
Posteriormente compararemos estos resultados con los obtenidos al calcular los
ratios para establecer algunos criterios como los de liquidez por ejemplo.
51
VENTAS
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO
(en miles de soles)
31/12/2007
31/12/2006
31/12/2005
VENTAS BRUTAS DE
MERCADERAS
(-) DESCUENTOS Y REBAJAS
CONCEDIDOS
1,914,264.11
1,324,500.92
1,209,867.61
1,224,213.05
-76.40
VENTAS NETAS 1,914,187.71

(-) COSTO DE VENTAS
-1,644,394.24
(+) Descuentos Rebajas Obtenidos
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS DE ADMINISTRACIN
GASTOS DE VENTA
UTILIDAD OPERATIVA
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
INGRESOS DIVERSOS
INGRESOS EXCEPCIONALES
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS EXCEPCIONALES
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE R.E.I.
31/12/2004
1,324,500.92 1,209,867.61 1,224,213.05

(1,137,042.39) (1,042,321.09) (1,048,098.67)
9,019.49
6,152.61
4,698.58
8,923.63
278,812.96
193,611.14
172,245.10
185,038.01
-97,569.47
(45,531.39)
(35,542.24)
(35,293.24)
-210,420.66
(144,023.40)
(128,275.52)
(132,170.20)
-29,177.17
4,056.35
8,427.34
17,574.57
44,546.42
116.55
340.00
-1,627.49
-9,745.21
11,088.12
213.39
141.83
(4,867.59)
(2,848.33)
5,328.31
382.30
139.03
(13,949.36)
(1,979.74)
7,980.52
140.55
128.94
(30,408.46)
(5,500.02)
4,453.10
7,783.77
(1,652.12)
(10,083.90)
52
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO
(en miles de soles)
Resultado por Exposicin a la Inflacin
RESULTADO ANTES DEL
IMPUESTO A LA RENTA
4,453.10
7,783.77
IMPUESTO A LA RENTA
-2,110.00
(4,114.00)
(982.05)
(1,652.12)
(11,065.95)
(3,689.00)
(5,803.00)
RESULTADO DEL PERIODO

2,343.10
3,669.77
(5,341.12)
(16,868.95)
6.1.3. ANALISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
En primer lugar se han producido incrementos en los volmenes de venta

9.47% del 2005 al 2006 y la ms importante se produjo del 2006 al 2007 con un
incremento del 44,5%. El costo de ventas tambin se ha incrementado 9.09%
del 2005 al 2006 y 44.62% del 2006 al 2007. Si bien es cierto el incremento de
las ventas es importante este pasa desapercibido al mirar la utilidad con los
incrementos parecidos en el costo de ventas. Al mirar los costos estos se han
incrementado en proporcin menor con relacin a las ventas por ello que al
mirar las utilidades estas se han incrementado del 2006 con relacin al 2005,
decreciendo del 2006 para el 2007.
6.1.4. ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
Al establecer que las ventas son el 100% del estado de ganancias y prdidas
encontramos en primer lugar que el costo de ventas representa un alto
porcentaje de las mismas 86%, esto se debe a que productos que representan un
gran porcentaje de las ventas como es el caso del cemento y el fierro, son
productos que tienen un margen de ganancia muy bajo. Los gastos
administrativos y de ventas representan un mismo porcentaje de las ventas en
los aos analizados, esto indica que tratan de mantener un equilibrio en estos
rubros con la finalidad de obtener mejores resultados al final. La utilidad
representa 0.12% en el 2007 y 0.28% en el 2006.
53
6.1.5. INDICE O RAZON. METODO DE CLCULO OBJETIVO
SIGNIFICATIVO
LIQUIDEZ
Razon Corriente:
INDICADOR
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
31/05/2007
31/12/2006
31/12/2005
31/12/2004
1.55 Veces
1.51 Veces
2.06 Veces
2.05 Veces
La empresa posee un sol con cincuenta y cinco cntimos para cumplir con sus compromisos
de corto plazo. A pesar de que es una buena situacin hay mucha dependencia de los
inventarios y de las cuentas por cobrar. Los inventarios deben rotar permanentemente y la
recuperacin de los crditos otorgados debe ser oportuna.
Prueba Acida:
ACTIVO
CORRIENTE INVENTARIOS
0.34 veces
-1.28 veces
-1.84 veces
-1.73 veces
PASIVO CORRIENTE
Este ratio ratifica los comentarios vertidos anteriormente en el sentido de la dependencia de
los inventarios en la liquidez de la empresa. Proporciona una medida ms exigente de la
capacidad de pago de una empresa en el corto plazo
54
Capital de Trabajo
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
181,768.92
181,434.78
179,496.25
184,555.80
En nuestro caso, nos est indicando que contamos con capacidad econmica para responder
obligaciones con terceros.
APALANCAMIENTO / ENDEUDAMIENTO
INDICADOR
PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
31/05/2007
31/12/2006
31/12/2005
31/12/2004
60%
123%
122%
65%
Este ratio compara el dinero aportado por el propietario del negocio y las deudas de corto
plazo que tiene el mismo. En los aos 2004 y 2005 el patrimonio duplicaba las deudas, el ao
2006 y el ao pasado an el patrimonio es mayor que las deudas de la empresa. Seria
recomendable capitalizar las deudas por pagar diversas.
PATRIMONIO
PASIVO TOTAL
65%
60%
123%
122%
Si en el ratio anterior se comparaban el patrimonio y las deudas a corto plazo en este ratio se
comparan el patrimonio con las deudas totales.
55
Como la empresa no tiene endeudamiento a largo plazo la situacin es la misma.

Recomendamos que se vea la posibilidad de un endeudamiento a largo plazo para oxigenar la
liquidez del negocio.
PATRIMONIO
ACTIVO FIJO
654%
689%
717%
738%
Comparamos el patrimonio versus los activos fijos que tiene la empresa. Existe una mnima
inversin en los mismos. No sera suficiente esta comparacin sino comentamos algo sobre la
calidad de estos activos. Resulta urgente hacer una inversin en la mejora de los equipos
informticos y en la calidad del software que utilizan.
PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
61%
63%
45%
45%
El ao pasado y en lo que del presente los pasivos han crecido con relacin a los activos
totales, de 45% la relacin se ha incrementado a 61%. Tambin nos indica que ese incremento
de pasivos ha significado una disminucin de patrimonio e incrementa la relacin de
dependencia con dinero de terceros.
RENTABILIDAD
UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL
0.4%
1%
-1%
-4%
Este ratio mide el rendimiento sobre la inversin total de la empresa, comparando los aos
2004 y 2005 con el ao 2006 y el pasado, la situacin ha mejorado sustancialmente puesto que
en aos anteriores se tuvieron prdidas. Se hace prioritario mejorar la rentabilidad del negocio.
Esto tambin se explica por la gran proporcin que significa la venta de cemento y fierro del
total de las ventas. Estos productos tienen mrgenes muy bajos.
56
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
1%
2%
-3%
-8%
El ratio muestra el rendimiento de la inversin efectuada por los propietarios del negocio. En
este sentido de tener ratios negativos hemos pasado a mejorar este ratio, aunque an es
necesaria una mejora significativa en la utilidad del negocio.
UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS
0.12%
0.28%
-0.44%
-1.38%
La rentabilidad del negocio es el resultado de las decisiones y polticas que se han tomado en
el negocio, observamos un importante mejoramiento de este ratio en los ltimos aos sobre
todo en el 2006. Esto indica que las personas a cargo han tomado decisiones acertadas, aunque
an es necesario mejorar la utilidad del negocio
UTILIDAD BRUTA
COSTO DE VENTAS
17%
17%
17%
18%
La utilidad bruta representa en promedio el 17% del costo de ventas. Este porcentaje es bajo
considerando que la empresa cuenta con la posibilidad de pertenecer a un consorcio quien
realiza compras en volumen, dando la posibilidad a la empresa de comprar ms barato. Es
necesario y muy importante mejorar los niveles de ventas sobre todo de productos de margen
alto.
UTILIDAD BRUTA
VENTAS NETAS
15%
15%
14%
15%
57
Similar situacin se presenta en este ratio si comparamos los resultados con el ratio anterior,
adems la diferencia resultante entre los dos ratios es de 2% lo que ratifica lo dicho en el
comentario anterior, es urgente mejorar los niveles de venta.
DE GESTIN
INDICADOR
VENTAS NETAS
INVENTARIO
31/05/2007
31/12/2006
31/12/2005
31/12/2004
4.79 Veces
2.90 Veces
3.87 Veces
4.04 Veces
El ratio ha mejorado significativamente el ao pasado comparado con aos anteriores, puesto

que de una rotacin de inventarios de casi 3 veces al ao hemos pasado a una rotacin de 4.79
veces, es decir 2 meses y 15 das para rotar la mercadera. Indica que la empresa tiene
inventarios excesivos y tiene que mejorar la rotacin de stocks. Se debe optimizar la compra
de mercadera, adquiriendo productos de mejor rotacin, adems se debe exigir a los puntos de
venta optimizar la rotacin de stocks.
CUENTAS POR COBRAR
VENTA DIARIA
13.02 Das
10.58 Das
7.34 Das
4.08 Das
El plazo promedio que la empresa otorga a sus clientes se incremento de cuatro das a ms de
13 das. Este plazo es excesivo si consideramos que lo pactado era siete das. Es urgente
negociar una ms rpida recuperacin de esos crditos considerando adems que no se pueden
dejar de otorgar puesto que son parte importante de los ingresos totales de la empresa.
VENTAS NETAS
58.30 Veces
42.97 Veces
41.58 Veces
42.29 Veces
58
ACTIVOS FIJOS
El ratio mide la rotacin del mobiliario y equipo de la empresa. En el ao pasado a subido de
42 veces en promedio en aos anteriores a 58. Es importante sealar que es necesaria la
inversin sobre todo en equipos y vehculos para reparto que permitan una mejor respuesta de
la empresa a las necesidades de sus clientes, sobre todo esta inversin debe significar
incrementos muy significativos en el volumen de ventas.
VENTAS NETAS
ACTIVO TOTAL
3.52 Veces
2.33 Veces
3.20 Veces
3.15 Veces
El ratio mide la rotacin de todos los activos de la empresa, al igual que el ratio anterior ha
mejorado en el ltimo ao y se constituye como un claro indicador de que debe mejorar
urgentemente la gestin de los activos de la empresa, empezando por los niveles de caja,
mercadera, cuentas por cobrar y equipos fundamentalmente.
CUENTAS POR PAGAR
VENTA DIARIA
39.66 Das
79.93 Das
43.51 Das
50.57 Das
Otro indicador de la situacin de la empresa es el indicador de cuentas por pagar, de 50 das

promedio pasamos a 40 das de demora en el pago a los proveedores. Aunque el plazo que
otorgan los proveedores es en promedio 60 das todava se muestra un atraso en el
cumplimiento de las obligaciones. Esta situacin trae como consecuencia el incurrir en altos
costos financieros que atentan contra el nivel de utilidad que debera obtener la empresa.
GASTOS FINANCIEROS
PASIVO TOTAL
2.96%
0.80%
1.16%
3.14%
59
Se ha producido un incremento en el nivel de gastos financieros los resultados de este rubro el

ao pasado casi triplicaron el monto del ao pasado confirmando el deterioro de la gestin de
caja del negocio.
GASTOS FINANCIEROS
CUENTAS POR COBRAR
14.27%
7.42%
8.14%
40.18%
Si comparamos los gastos financieros con las cuentas por cobrar igual encontramos un
incremento de la relacin comparando aos anteriores con el ao pasado. Esta situacin se
agrava al no tener ingresos financieros cuando se producen demoras en la recuperacin de los
crditos otorgados a los clientes
GASTOS FINANCIEROS
VENTAS NETAS
0.51%
0.22%
0.16%
0.45%
Al comparar los gastos financieros con las ventas netas notamos otra situacin peculiar, el
ratio se incrementa 2.32 veces del ao 2006 al ao 2007, los gastos financieros estn creciendo
en mayor proporcin que las ventas del negocio.
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD NETA
415.91%
77.62%
37.07%
32.60%
Igual situacin se produce al comparar los gastos financieros con la utilidad que obtiene la
empresa, observamos incluso que en el ltimo ao son ms del triple que la utilidad.
60
CONCLUSIONES
Distribuidora Oro Negro S.A.C. a logrado en el perodo del anlisis, mejorar sus
indicadores de liquidez debido, segn opinin de su Gerente Financiero, a adecuadas
polticas para una mejor relacin crediticia con sus proveedores.
En paralelo an deben mejorar sus polticas de cobranza y bajar la dependencia que

tienen sus activos de los inventarios.
La empresa materia del anlisis a empeorado sus indicadores de solvencia, los activos
totales son en menor proporcin de los accionistas que de terceros posibilitando as que
los acreedores se conviertan en socios de la misma. El pasivo se increment
sustancialmente con relacin al patrimonio por lo que la situacin de solvencia de la
empresa se a deteriorado en este perodo. Segn opinin de los accionistas de la
empresa esta situacin se origina a partir de la decisin de abrir un nuevo punto de
venta (Base 1), local adems que por su tamao requera de gran cantidad de
mercadera para exhibir. El crecimiento del pasivo total se justifica con el crecimiento
de la cuenta proveedores del 2005 al 2006, llegando a duplicarse.
Adems de que los indicadores de rentabilidad han mejorado en el perodo del anlisis
la empresa obtiene volmenes importantes de utilidades sobre todo si consideramos
61
que se trata de una empresa familiar, conducida por los mismos integrantes de la
familia y que adems sus necesidades son cubiertas por los sueldos que perciben por
trabajar en la empresa. En la mayora de casos las utilidades de la empresa son
repartidas entre sus accionistas.
Los indicadores de gestin reflejan en gran medida la situacin de liquidez por la que
atraviesa la empresa, en primer ligar no se est respetando el plazo de crdito otorgado
a los clientes, segn los ratios calculados en la actualidad en plazo con el que se est
cobrando a los clientes es de 13 das, muy por encima de la poltica establecida por la
empresa.
El plazo promedio de pago a proveedores a mejorado sustancialmente, sobre todo

debido a que los proveedores estn otorgando descuentos por pronto pago; esto trae
como consecuencia mejorar la situacin de rentabilidad de la empresa puesto que se
termina comprando ms barato.
Otros indicadores que demuestran la situacin de liquidez de la empresa resultan

cuando comparamos los gastos financieros con las ventas y las utilidades del negocio,
al realizar la comparacin notamos un gran crecimiento en los ratios producto que se
estn pagando mayores intereses por sobregiros.
Por todo lo comentado y del anlisis efectuado podemos concluir en que la empresa
tiene una buena gestin financiera aunque se hacen necesarias el cumplimiento estricto
de las polticas y normas impartidas por la empresa.
RECOMENDACIONES
62
Recomendamos la realizacin de convenios con empresas del sector que generen

volmenes importantes de compra, tratando en lo posible de darle mayor movimiento a
las compras que realizan a travs del consorcio Ferretero, para mejorar de esta forma
los mrgenes de ganancia del negocio.
Llevar a cabo un estudio profundo de reduccin de costos y gastos de operacin para

que estos tengan una influencia menor en la obtencin de los mrgenes de utilidad
neta.
Disear y ejecutar un plan agresivo de Marketing para incrementar el volumen de

venta as como tener una mayor cobertura de servicios ofrecidos, haciendo uso efectivo
de los activos disponibles logrando de esta manera el posicionamiento de la empresa
en el mercado local, regional y nacional.
Mejorar en la medida de sus posibilidades el respaldo patrimonial obtenido, pues esto

les garantizar una mejor posicin frente a sus acreedores.
Al efectuar el anlisis del riesgo compartido apreciamos el grado de propiedad de los

dueos sobre sus activos, en esta parte recomendamos mejorar el manejo que permita a
los dueos un mayor grado de propiedad sobre sus activos.
Las decisiones sobre la administracin de los inventarios no han sido las ms

adecuadas, notndose, sobre todo en el ltimo ao, una liquidacin rpida de las
existencias; sugerimos por lo tanto continuar con las polticas dictadas en cuanto a la
administracin de las existencias as como mejorar la compra a proveedores
comprando mercadera de mayor rotacin. En este caso se da con frecuencia que el
proveedor presiona hacia compras de grandes volmenes a cambio de descuentos, es
aqu donde debe intervenir con mayor fuerza al Consorcio.
63
Recomendamos as mismo mejorar la recuperacin de los crditos otorgados a los

clientes, para ello hay que darle mayor importancia a la labor de cobranza destinando a
una persona que realice este labor a exclusividad.
Sugerimos un anlisis de los costos de la mercadera vendida sobre todo en lo que se

relaciona con todo lo que no es cemento o fierro; por ejemplo pinturas o tuberas de
PVC donde la empresa a crecido en sus volmenes de venta.
De la recomendacin anterior se desprende el mejoramiento de la rentabilidad para los

inversionistas de tal forma que vean en la empresa una posibilidad concreta de realizar
nuevas inversiones.
64
65
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
CONTADOR
GERENCIA DE RRHH
GERENCIA DE ADMINISTRACIN
GERENCIA DE FINANZAS
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADORES
DE TIENDAS
JEFE DE COMPRAS
JEFE DE VENTAS
JEFE DE ALMACEN
CHOFERES
CONTABILIDAD
ASISTENTES
AYUDANTES
AYUDANTE
ASISTENTES
VENTAS
ALMACEN
VENDEDORES
INFORMATICA
GLOSARIOS
DEFINICION DE CONCEPTOS
CONTROL: Actividad de monitorear los resultados de una accin y tomar medidas
para hacer correcciones inmediatas y medidas preventivas para evitar eventos
indeseables en el futuro.
EFICACIA: Cambio logrado en la situacin de la comunidad como resultado del
producto de un proceso, en relacin con las metas y los objetivos de la entidad.
Relacin entre el valor agregado de un producto y su costo. Se presenta en el producto
y su impacto o sea a la salida del proceso.
EFICIENCIA: Relacin entre el costo de los recursos utilizados en un proceso y el
valor del producto obtenido. Se presenta dentro del proceso.
ESTRATEGIA: Esquema especfico de utilizacin de los recursos con miras a
alcanzar objetivos a largo plazo.
EVALUACIN DE RIESGOS: Factor del elemento Valoracin del Riesgo que
muestra el procedimiento para definir cuando puede aceptarse o no el riesgo, de
acuerdo con su frecuencia e impacto.
FACTORING: Operacin financiera, generalmente a corto plazo, por la que una
empresa cede sus crditos comerciales (facturas o letras de cambio) a otra (el factor) a
cambio de unos intereses o descuento. El factor gestiona el cobro de dichos crditos y
permite as a la empresa cedente prescindir del personal administrativo necesario para
esas operaciones disponiendo del financiamiento requerido. Existen dos modalidades
en funcin del riesgo asumido por el factor: 1) Con recurso, si se puede reclamar a la
empresa que cede sus crditos cuando el deudor no paga a su vencimiento, y 2) sin
recurso, si el factor no puede realizar dicha reclamacin salvo por defecto de factura o
letra.
GESTION: Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir
determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente
entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.
Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de
los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o
satisfaccin de un deseo.
POLTICAS: Principios que sirven de gua y dirigen los esfuerzos de una
organizacin para alcanzar sus objetivos.
PRINCIPIOS: Normas o ideas fundamentales que rigen la conducta de los Servidores
Pblicos.
PROCEDIMIENTO: Mtodo o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas.
Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa.
PROCESO: Conjunto de actividades que realiza una organizacin, mediante la
transformacin de unos insumos, para crear, producir y entregar sus productos, de tal
manera que satisfagan las necesidades de sus clientes.
PRODUCTO: Resultado concreto que genera un proceso para alcanzar su objetivo
ms inmediato. Puede ser un bien, un servicio, cambios en calidad, cambios de
eficiencia, etc.
PROCEDIMIENTOS: Sucesin cronolgica de operaciones concatenadas entre s,
que se constituyen en una unidad de funcin para la realizacin de una actividad o
tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin. Todo

procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinacin de tiempos de
mtodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de
las operaciones.
RATIOS: El pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la
informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en
cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos
especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General
y el Estado de Resultados (tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son
preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y
en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la
recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos.
TECNICAS: Conjunto de saberes prcticos o procedimientos para obtener un
resultado. Requiere de destreza manual e intelectual, y generalmente con el uso de
herramientas. Las tcnicas se transmiten de generacin en generacin.
BIBLIOGRAFIA
Paginas Web
www.bcr.gob.pe
www.inei.gob.pe
www.capeco.org (camara Peruana de construccin)
www.vivienda.gob.pe
www.mtc.gob.pe
http://www.camcopiura.org.pe
http://www.munisantodomingo.gob.pe/index.php?
option=com_wrapper&view=wrapper&Itemid=111
www.elcomercio.com.pe
www.google.com
http://www.camcopiura.org.pe/sconstruccion.htm
Kennedy Mc Mullen Gerencia de Finanzas, Editorial Empresarial, Sexta Edicin, Ao 2001 (Pg.4).
LOPEZ PEDRO Finanzas Herramienta de Gestin, Editorial Pacfico, Tercera Edicin - 2000 (Pg. 126).
Hernndez Celis, Domingo ; Per: los instrumentos financieros en la gestin ptima de las empresas del sector construccin - 2007.
http://www.monografias.com/trabajos48/instrumentos-financieros/instrumentos-financieros
ANEXOS
FIESTA DE NAVIDAD PARA LOS HIJOS DE LOS TRABAJADORES
ORO NEGRO PARTICIPANDO EN UN CAMPEONATO DE FULBITO

ORGANIZADO POR EL CLUB GRAU
SORTEO DE ENTRADAS PARA LA COPA AMRICA, LOS PARTIDOS JUGADOS

EN PIURA
REUNIN DE TRABAJADORES DE ORO NEGRO 2007
Anexo N
Acta de Apertura de Sobres: Propuesta Tcnica, Propuesta Econmica y Otorgamiento de Buena Pro de la
Adjudicacin de Menor Cuanta N 004-2007-MPH/CEP "Adquisicin de Tubera PVC y Fierro Galvanizado
En la Ciudad de Huancabamba, siendo las diez horas con trece minutos del da cinco del septiembre del
dos mil siete, se reunieron los miembros del Comit Especial Permanente, designados mediante Resolucin
de Alcalda N 039-2007-MPH/A, de fecha 25 de enero del 2007, modificada por la Resolucin de Alcalda N
269-2007-MPH/A, de fecha 18 de julio del2007, seores:
a) MIEMBROS TITULARES:
1) Ing. Francisco Maximandro Guido Cachi, Presidente.
2) Ing Oscar Pablo Purizaca Pingo, miembro
3) Lic. Henry Alexander Navarrete Ubills, Miembro
El Presidente del Comit Especial Permanente apertura el acto indicando de que se trata de la Adjudicacin de
Menor Cuanta N 004-2007-MPH/CEP Adquisicin de Tubera PVC y Fierro Galvanizado, para la
Construccin del Sistema de Abastecimiento de Agua Potable de los caseros de Comenderos Alto y Bajo.
As mismo, informa que se ha efectuado la invitacin directa a tres proveedores conforme consta del Oficio Mlt.
N 016-2007-MPH/CEP a las Empresas: Depsito San Antonio SAC Piura, Distribuidora Oro Negro SAC
Piura y, Comercial Borrero de Luis Borrero Pulache - Piura, para que participen en la adjudicacin de Menor
Cuanta indicada; as mismo se deja constancia que se ha publicado el aviso de convocatoria y las bases del
proceso de seleccin en el SEACE CONSUCODE, conforme al Artculo 308 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
Se deja constancia que se han recepcionado las Propuestas en el plazo establecido de las siguientes empresas,
cuya presentacin se indica cronolgicamente:
1.
DIMASAC
(8:13 am)
2.
DEPOSITO SAN ANTONIO SAC
(8:16 am)
3.
COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE. (8:55 am)
4.
(9:23 am)
5.
FERRETERA SHIMBE
(9:30 am)
6.
FERRETERA AGRCOLA SA
(9:37 am)
A continuacin el Presidente del Comit Especial Permanente y sus miembros proceden a la apertura de los
sobres, tal como se detalla:
1)
-
Propuesta Tcnica N 01:
Empresa DIMASAC.- Representante Legal Luis Alberto Whacheng Castro, identificado con DNI N
02888399, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 025, el Comit Especial
Permanente lo declara conforme.
DEPSITO SAN ANTONIO SAC.- Representante Legal don Csar Martn Marotazo Espinoza,
identificado con DNI N 02897009, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 042,
el Comit Especial Permanente lo declara conforme.
Empresa COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE.- Representante

Legal don Luis Enrique Borrero Pulache, identificado con DNI N 02601977, presenta original y dos
copias, debidamente foliados del 001 al 044, el Comit Especial Permanente lo declara conforme.
Empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C..- Representante Legal don Elvis Eduardo Malo
Dvila, identificado con DNI N 08673356, presenta original y dos copias, debidamente foliados del
001 al 034, el Comit Especial Permanente lo declara conforme.
FERRETERA SHIMBE.- Representante Legal Lily Marlene Elera de Torres, identificada con DNI
N 03236902, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 021, el Comit Especial
Permanente lo declara conforme.
FERRETERA AGRCOLA SA.- Representante Legal Csar Esteban Bustamante Rioja, identificado
con DNI N 16791233, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 038, el Comit
Especial Permanente lo declara conforme.
Despus de haber verificado la conformidad de los documentos presentados por los postores, el Comit Especial
Permanente procede a la evaluacin de la Propuesta Tcnica.
DIST. ORO NEGRO SAC
FERRETERA SHIMBE
AGRCOLA SAFERRETERA
30
30
30
30
30
20
20
20
20
20
50
50
28.83
50
31.66
50
100
100
78.83
100
81.66
100
FACTOR
EVALUACIN
PLAZO DE ENTREGA
PLAZO DE GARANTA
COMERCIAL
EXPERIENCIA
DEL
POSTOR
T O TAL
DIMASAC
POSTOR
30
20
DEPOSITO SAN ANTONIO

SAC
COMERCIAL BORRERO
EVALUACIN PROPUESTA TCNICA (SOBRE N 01)
02) Evaluacin Propuesta Econmica (Sobre N 02):

Los materiales que se adquieran son los indicados en las Bases Administrativas de la Adjudicacin de
Menor Cuanta N 004-2007-MPH/CEP.
POSTOR
MONTO TOTAL
EVALUACIN
01
DIMASAC
34,665.02
92.69
02
DEPSITO SAN ANTONIO SAC
32,132.63
100.00
03
COMERCIAL
BORRERO
DE
ENRIQUE BORRERO PULACHE
40,040.50
80.25
04
35,966.99
89.34
05
FERRETERA SHIMBE
40,192.70
79.95
06
FERRETERA AGRCOLA S.A.
35,866.94
89.59
LUIS
CLCULO DE PUNTAJE DE EVALUACIN ECONMICA:
Frmula:
Pi
Om x PMPE
Oi
1.- DIMASAC:
P1
32,132.63 X 100
34,665.02
P1
92.69 PUNTOS
2.- DEPSITO SAN ANTONIO SAC:

P2
32,132.63 X 100
32,132.63
P2
100.00 PUNTOS
3.- COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE:

P3
32,132.63 X 100
40,040.50
P3
80.25 PUNTOS
4.- DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC:
P4
32,132.63 X 100
35,966.99
P4
89.34 PUNTOS
P5
32,132.63 X 100
40,192.70
P5
79.95 PUNTOS
5.- FERRETERA SHIMBE:
6.- FERRETERA AGRCOLA SA:

P6
32,132.63 X 100
35,866.94
P6
89.59 PUNTOS
A continuacin se procede a elaborar el resumen de la evaluacin y calificacin de la propuesta tcnica y

econmica conforme el cuadro comparativo que a continuacin se transcribe y en el orden que ha calificado a las
Empresas:
POSTOR
1.- DIMASAC
2.-DEPSITO SAN ANTONIO
SAC
3.- COMERCIAL BORRERO
DE
LUIS
ENRIQUE
BORRERO PULACHE
4.- DISTRIBUIDORA ORO
NEGRO SAC
5.- FERRETERA SHIMBE
6.- FERRETERA AGRCOLA
SA
100.00
PUNTAJE
EVALUACI
N
ECONMICA
92.69
100.00
100.00
200.00
40.00
240.00
78.83
80.25
159.08
31.82
190.90
100.00
81.66
100.00
89.34
79.95
89.59
189.34
161.61
189.59
37.87
32.32
37.92
227.21
193.93
227.51
4
5
3
PUNTAJE
EVALUACI
N TCNICA
PUNTAJE
TOTAL
20%
LEY
27633
TOTAL
ORDEN DE
PRELACI
N
192.69
38.54
231.23
El Comit Especial Permanente, teniendo el puntaje total, acuerda lo siguiente:

Otorgar la Buena Pro en mesa a la Empresa: DEPSITO SAN ANTONIO SAC, con un puntaje total de
240.00 puntos y por tener el 1 puesto del orden de prelacin.
Siendo las catorce horas con diez minutos del mismo da se dio por concluida la Adjudicacin de Menor
Cuanta referida; firmando en seal de conformidad los miembros del Comit Especial Permanente.
....................................................................................
Ing. Francisco Maximandro Guido Cachi
Presidente del Comit Especial P.
............
.......................
.................................
Ing. Oscar P. Purizaca Pingo
Miembro
Lic. Henry A. Navarrete Ubills

Miembro

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

IDENTIFICACIN O DENOMINACIN DEL PROBLEMA.

obras municipales relacionadas con la construccin de redes viales y a la asociada a

evaluar y reconocer la influencia del fenmeno econmico y el nuevo paradigma de la

Determinar si la empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un diagnstico econmico financiero de la empresa

Evaluar si las procedimientos, tcnicas e instrumentos de anlisis

Gmez, Giovanny E.; GESTIN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36

Si hablamos de Crdito, se define como una prerrogativa de comprar - vender ahora

Gmez, Giovanny E.; GESTIN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36

A medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms

BALANCE GENERAL.- El anlisis financiero es una herramienta o tcnica que

de un ente econmico, en una fecha determinada. Contiene los activos, pasivos y

actividades normales de la empresa. El activo y no se divide en dos rubros

Activo fijo no sometido a depreciacin: esta conformado por los

Activo sometido a depreciacin: La depreciacin no es ms que la

Pasivo a Largo Plazo:

Por ventas al contado

Por ventas a crdito

Por ingresos cobradas por adelantado

Empresas comercializadoras: Esta empresa determina los costos a

Costo de Venta = Inventario Inicial + Compra de Mercanca - Inventario Final

Empresas de prestacin de servicio: esta empresa est compuesta

Empresa manufacturera: en este caso el costo de venta se encuentra

Los gastos son erogaciones que no son relacionadas directamente con la

Distribucin del costo de un activo

OTROS INGRESOS Y EGRESOS:

Ingreso y gasto por intereses

Diferencias en cambio ingresos o gastos

Utilidad o prdida en venta de activos fijos

Segn Fernando Catacora5, define el Estado de Flujo de Efectivo como El

financieros, as como su interpretacin, son imprescindibles para introducirnos en un

Ser eficaz y eficiente.

Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de

Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transacciones

La informacin que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y

Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras son:

4. Condiciones operativas muy por debajo de las dems empresas similares.

y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se

Activos Corrientes Inventarios

Activo Corriente Pasivo

Cuentas por cobrar

Promedio de cuentas x cobrar x 360

Rotacin del Pago a

Rotacin del activo

Rotacin de las cuentas

Promedio de cuentas por pagar x 360

por pagar y perodo de

Mide la frecuencia de recuperacin de las

Expresa el promedio de veces que los inventarios

Indica los das que como promedio permanecen en

Mide especficamente el nmero de das

Mide la eficacia general en el uso de los

Utilidad bruta en ventas o

Utilidad bruta en ventas

Utilidad neta en ventas o

Razn o por ciento.

Rentabilidad o rendimiento Utilidad neta.

Se expresa en: Razn o

Se expresa en: veces

Refleja la proporcin que las utilidades

Se expresa en: Veces