Pr-Reitoria de Graduao

Curso de Engenharia Civil

Trabalho de Concluso de Curso

LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO SOBRE

A APLICAO DE FERRAMENTAS PARA
REDUO
DE
DESPERDCIOS
EM
EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL.

Autor: Bruno Salomo Mendes do Carmo

Orientador: Prof. Msc. Robson Donizeth Gonalves da Costa

Braslia - DF
2014

LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO SOBRE A APLICAO DE

FERRAMENTAS PARA A REDUO DE DESPERDCIOS EM
EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL

Bruno Salomo Mendes do Carmo

bruno.nrgs@gmail.com
Prof. Msc. Robson Donizeth Gonalves da Costa
rdcosta1@hotmail.com
Curso de Graduao em Engenharia Civil Universidade Catlica de Braslia

RESUMO
A obteno de lucro por meio da reduo de desperdcios fator crucial para garantir maior
competitividade produtiva no ramo da construo civil. A metodologia chamada Lean
Construction aparece neste contexto para ajudar a visualizar e reduzir estes desperdcios. Para
tal so usadas vrias ferramentas baseadas nesta metodologia que ao serem aplicadas tanto no
planejamento como na execuo da obra possam vir a minimizar estes desperdcios. Este
trabalho far a apresentao e a aplicao de algumas das ferramentas em um estudo de caso
em empreendimento localizado no Distrito Federal, apresentando as alteraes e ganhos
decorrentes da utilizao dessas ferramentas, julgando assim a viabilidade de sua utilizao.

Palavras-chave: Lean Construction. Engenharia civil. Administrao de construo.

Artigo apresentado ao Curso de Graduao em Engenharia Civil da Universidade Catlica de

Braslia, como requisito para obteno ao ttulo de Bacharel em Engenharia Civil. O artigo foi
aprovado por: Prof. MSc. Robson Donizeth Gonalves da Costa Orientador e Prof. MSc.
Lus Alejandro Perez Pena Examinador. Braslia, 20 de novembro de 2014.

ABSTRACT
Obtaining profit by reducing waste is crucial to ensure greater competitiveness in the
productive sector of civil construction. A methodology called Lean Construction appears in
this context to help visualize and reduce these wastes. For this purpose are used various tools
based on this methodology to be applied in planning and execution of the building which can
minimize these wastes. This paper will present and apply some of these tools in a case study
on a development located in Distrito Federal, presenting the changes and gains arising from
the use of these tools, so judging the feasibility of its use.
Keywords: Lean Construction. Civil Engineering. Construction Administration.

1.INTRODUO
Nos ltimos anos a construo civil vem passando por um timo momento econmico
no Brasil. Investimentos altos impulsionaram esta indstria, que segue crescendo ritmo
acelerado. Com o mercado inflamado, natural que a concorrncia se torne cada vez maior.
Com isso em vista, h hoje uma carncia por inovaes no ramo, onde busca-se reduzir cada
vez mais o custo dos empreendimentos, tornando-os mais competitivas no mercado. neste
contexto onde entra a filosofia Lean, que se trata de uma metodologia que visa principalmente
identificar e reduzir desperdcios em todo o processo construtivo.
1.1 Objetivos
O objetivo deste trabalho aplicar um estudo da implantao do Lean Construction
em um empreendimento localizado no Distrito Federal, buscando-se a criao de
metodologias e padres que facilitem a implantao do sistema e de algumas de suas
ferramentas de forma eficiente, em outras obras da categoria. Alm disso, pretende-se avaliar
se as mudanas realizadas formam um conjunto interessante para o mercado da construo
civil, e se sua aplicao vivel para empresas do ramo.
Com base nisso, destacamos os seguintes objetivos especficos:

Transmitir de forma clara o pensamento Lean.

Aplicar ferramentas baseadas em seus princpios.

Fornecer mtodos para a implantao dessas ferramentas.

Avaliar, com base em dados adquiridos da obra em questo, a eficcia do sistema e

das ferramentas e sugerir melhorias.

1.2 Justificativa
A filosofia Lean, com razes em indstrias automobilsticas de grande porte como a
Toyota, veio contestar a eficcia das metodologias anteriores, trazendo linhas de pensamento
onde possvel identificar uma srie de desperdcios muitas vezes invisveis um olhar
desatento. Em pouco tempo, o Lean se tornou a metodologia mais utilizada por grandes e at
pequenas indstrias, trazendo-as com fora ao cenrio competitivo. Tal metodologia no
poderia se restringir apenas a um tipo de indstria, sendo assim, logo foram criados

ferramentas e mtodos que a adaptassem aos campos da construo civil, de fato

possibilitando um processo construtivo o mais enxuto possvel, onde a busca por melhorias
contnua.
Ainda possvel verificar uma grande deficincia na indstria de construo no Brasil,
no que diz respeito produtividade. Avanos nessa rea significam uma maior eficincia,
assim como menores desperdcios, oque indica o nvel tecnolgico e gerencial utilizado no
processo. Como dito, o Brasil se encontra atrs neste aspecto com relao a regies mais
desenvolvidas, onde o tempo gasto no planejamento da obra superior, e a eficincia
buscada como fator condicionante para o incio de um processo.
1.3 Lean Construction

1.3.1 Sistema Toyota de Produo

Por volta do ano de 1950, o Japo passava por um grande perodo de crises, reduzindo
drasticamente a sua competitividade diante das grandes indstrias da poca. Foi neste
contexto que surgiu um novo sistema de produo que viria a se tornar o mais utilizado em
todo mundo devido ao seu grande aumento da eficincia, para tal, Taiichi Ohno, engenheiro
da Toyota, precursor do Lean, buscou identificar os principais desperdcios.
A filosofia Lean pode ser mais bem entendida atravs de trs princpios base, so eles:
Just in time: Produo por demanda, nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata, reduzindo estoques e custos decorrentes.
Jidoka: Automao com toque humano, fazendo com que os erros sejam aparentes,
tornando fcil sua deteco, correo e preveno, eliminando anormalidades e produtos
defeituosos.
Kaizen: Mudana para melhor, melhoria contnua realizada por todos que fazem parte
de um processo produtivo, ensinando os colaboradores a identificar e eliminar desperdcios,
reduzindo o trabalho duro e aumentando a produtividade.
O interesse nas ideias do Sistema Toyota de Produo surgiu principalmente pelo alto
grau de competitividade que ele oferecia. Atravs da anlise das atividades envolvidas no
processo, era possvel identificar as diferenas entre desperdcio e valor, a partir da tica de
clientes e usurios convencionais (KOSKELA, 2004).
Com base nisso, e nas bibliografias de Koskela e Womack, seguem os principais
desperdcios:

Superproduo: produo de itens para os quais no h demanda, o que gera perdas

com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque
excessivo.
Excesso de estoque (inventrio): excesso de matria-prima, de estoque em processo ou
de produtos acabados, causando lead times mais longos, produtos danificados, custos de
transporte, de armazenagem e atrasos. O estoque extra, oculta problemas como
desbalanceamento de produo, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos
em conserto e longo tempo de setup (preparao).
Defeitos: produo ou correo de peas defeituosas. Retrabalhar, descartar, substituir
e inspecionar a produo significa perdas de manuseio, tempo e esforo.
Espera (tempo sem trabalho): funcionrios que servem apenas para vigiar uma
mquina automtica ou que aguardam pelo prximo passo no processamento, ferramenta,
suprimento, pea, etc., ou que simplesmente no tm trabalho para fazer devido uma falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupo do funcionamento de equipamentos e gargalos
da capacidade.
Movimento desnecessrio: qualquer movimento intil que os funcionrios tm que
fazer durante o trabalho tais como procurar, pegar ou empilhar peas, ferramentas, etc.
Caminhar tambm considerado desperdcios de um ponto de vista de produo.
Superprocessamento ou processamento incorreto (rea em excesso): passos
desnecessrios para processar as peas. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta
ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessrio e
produzindo defeitos.
Transporte desnecessrio: movimento de estoque em processo por longas distncias,
criao de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados
para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Criatividade no Aproveitada No utilizao de ideias, habilidades dos
colaboradores, no envolvimentos atravs de kaizen, treinamento, falta de capacitao
operacional.
Entende-se assim por desperdcio como sendo qualquer atividade que no gere
nenhum valor perceptvel ao cliente.
Dessa forma, para orientar as empresas que desejam aplicar a manufatura enxuta em
seus processos, Womack e Jones definem cinco princpios diretores do Lean Production,
listados a seguir:

Determinar precisamente o valor por produto especfico: o ponto de partida e deve

ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais. Esse pensamento essencial para que
os fornecedores produzam apenas o que lhes demandado e deve ser iniciado com uma
tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos especficos, com
capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, por meio do dilogo com clientes
especficos.
Identificar a cadeia de valor para cada produto: toda ao (agregando valor ou no)
sobre o produto, desde a matria-prima at as mos do consumidor, passando pelo projeto,
concepo e lanamento do produto. Ao identificar o fluxo de valor, a empresa tem uma viso
ampla de todos os processos individuais que compem o caminho da matria-prima at o
produto acabado, encontrando as fontes de desperdcio.
Fazer o valor fluir sem interrupes: necessrio fazer com que as etapas que criam
valor fluam. Para estabelecer um fluxo, necessrio estabelecer um foco, que deve ser o
processo puxador ou o segmento do fluxo de valor em que os produtos apresentam a forma
final na perspectiva do cliente. Neste foco se estabelece um ritmo de produo estvel e
fluxos de materiais sempre contnuos, que estabelecem demandas regulares e consistentes ao
fluxo de valor.
Deixar com que o cliente puxe o valor do produto: puxar a produo significa que um
processo inicial no deve produzir um bem ou um servio sem que o cliente do processo
posterior o solicite. Este ideal faz com que a empresa s produza o que foi demandado por
clientes e no mais lotes desnecessrios que sero estocados.
Buscar a perfeio: fazer os quatro princpios anteriores interagirem em um processo
contnuo na eliminao dos desperdcios. Fazer com que o valor flua mais rpido, sempre
expe os desperdcios ocultos no fluxo de valor. Quanto mais puxado um processo, mais
revelar os obstculos ao fluxo, permitindo sua eliminao.

2. MATERIAL E MTODOS
2.1 O empreendimento
O estudo ocorre em canteiro de obra da construtora Apex Engenharia, empresa antiga
atuante no mercado imobilirio do Distrito Federal. A contnua busca por maior
competitividade no mercado incentivou ao incio da implantao do Lean em seus

empreendimentos, tendo como piloto para esse processo o Residencial Encanto, localizado em
Samambaia, cidade satlite de Braslia.
O empreendimento constitudo por uma edificao multifamiliar de 13 pavimentos,
com mais de 6.000 metros quadrados somando os pavimentos, nove apartamentos por andar,
sendo um total de 125 unidades disponveis de moradia. O sistema estrutural adotado o da
alvenaria autoportante por blocos de concreto, onde a garagem uma construo a parte,
realizada ao lado da torre. A ideia do Lean Construction j havia sido confeccionada pelos
gestores da empresa antes do incio da construo, porm foi no perodo da ocasio deste
trabalho que houve uma maior evoluo dessa ideia, com a ajuda de consultores
especializados e da boa vontade da diretoria da empresa. Este trabalho ir portanto se referir a
este perodo, o momento inicial da elaborao das metodologias a serem aplicadas no sistema
de gesto da empresa.
2.2 Estudo de caso
Conhecendo-se a metodologia e princpios da construo enxuta, este trabalho foca na
aplicao de ferramentas orientadas pelos conceitos Lean. O foco ser nas ferramentas 5S e
Linha de Balano. A primeira, 5S (cinco sensos) sendo aplicada no ambiente do almoxarifado
e gesto de recursos dentro do canteiro de obras, apresentando avanos feitos no perodo da
implantao do Lean, assim como propostas e planos de aes futuras visando melhorias e
avanos nesta rea. E a segunda ferramenta, Linha de Balano, diz respeito ao macro
planejamento das atividades de produo de toda a construo. Posteriormente sero
levantados materiais que avaliem se o ganho de eficincia proposto, de fato ocorreu.
2.4 Ferramentas
As ferramentas utilizadas na construo enxuta so instrumentos que buscam medir,
gerir e reduzir os desperdcios nos processos, bem como orientar aes que mitiguem essas
perdas em longo prazo. Cada ferramenta tem uma aplicao especfica e para sua aplicao,
sempre aconselhvel ir ao Gemba (ir ao local de trabalho). So oito as ferramentas
aplicadas, algumas derivadas de outros sistemas, e tem papel fundamental nos resultados
esperados. Nas aes adotadas esto demonstradas as aplicaes de vrias dessas ferramentas
porm dar-se- nfase s mais importantes. A base imprescindvel das mudanas propostas a

padronizao, pois sem ela, se perderiam com o tempo, e no haveria um determinado ponto
para partir com outras melhorias.
Como afirmado, o contedo deste trabalho estar relacionado algumas destas
ferramentas, so elas: 5S (sensos), fluxo contnuo de produo, gerenciamento visual e
trabalho padro, embora fornea um breve vislumbre das demais ferramentas.

3. RESULTADOS E DISCUSSES
3.1 Mtodo 5S

3.1.1 Definio
O 5S uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco palavras japonesas:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que em portugus significam sensos de utilizao,
ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, que correspondem basicamente ao bom-senso que
pode ser ensinado, aperfeioado e praticado para o crescimento humano e profissional.
Convm se tornar hbito, costume e cultura.
Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao
adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e
identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S.
de grande importncia para a organizao a aplicao de um programa 5S, desde
que toda a equipe participe ativamente de sua implementao. Uma boa implantao desta
ferramenta, tende gerar as seguintes vantagens:
- Reduo dos desperdcios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais,
tempo e custo;
- Aumento da qualidade do produto ou servio;
- Aumento da produtividade;
- Fornece a base necessria para implementar outros programas de qualidade, como
por exemplo: ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;
- Facilita a deteco de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam
de ateno;
- Preveno de acidentes;
- Melhoria do ambiente de trabalho;

- Melhoria da qualidade de vida;

- Preveno quanto parada por quebras;
- Melhoria na motivao dos colaboradores;
- Incentivo criatividade;
- Reduo de custo e de retrabalho.
3.1.2 Aplicao do 5S no almoxarifado
A ferramenta foi inicialmente aplicada no almoxarifado da obra, o espao inicialmente
apresentava uma estrutura bem definida, que estava separada em almoxarifado de materiais,
com trs funcionrios e ferramentaria com um responsvel. Foram fotografados os espaos de
armazenamento de materiais, espaos de estao de trabalho e espao destinado a
armazenamento de ferramentas e equipamentos.
O primeiro passo para a implantao da ferramenta foi o treinamento do pessoal
envolvido, todos que faziam parte do almoxarifado foram treinados no 5S dentro do prprio
canteiro. Em seguida comearam as alteraes, que em sua maioria, eram propostas pelos
lderes e averiguadas e melhoradas pelos colaboradores responsveis. Assim foi elaborado um
plano de ao composto pelos seguintes pontos:
Reduo em 50% do tamanho do almoxarifado;
Utilizao de Kanbans para retirada de materiais, programados com um dia de
antecedncia;
Criao de um quadro para controle das ferramentas;
Organizao e limpeza geral do canteiro.
A seguir, segue a execuo das etapas acima abordadas.

3.1.2.1 Reduo em 50% da rea do almoxarifado

Verificou-se em uma pr-anlise que os materiais estavam organizados, porm havia
muitos espaos vazios entre as prateleiras, gerando um desperdcio de materiais e espao.
Outro fator que levou essa reduo o fato de que em obras futuras, no sero adquiridos
grandes estoques de materiais, reduo proposta pelo Lean para a identificao de erros e
desperdcios ocultados pelo estoque. Uma vez que as mudanas realizadas na obra em questo

10

eram piloto para as futuras, e buscava-se assim a padronizao das mudanas, tal reduo foi
essencial.
Buscando-se novamente a padronizao das mudanas, foi elaborado um layout
indicando a localizao nas prateleiras de cada seo de materiais, buscando-se tornar o
processo o mais gil e visual possvel, de forma que uma pessoa de fora do almoxarifado
pudesse encontrar o material necessrio. A padronizao elimina desperdcios vindos de um
estoque em lugar inadequado, eliminando a movimentao desnecessria para sanar esse
problema. Apesar dessa padronizao, a criatividade dos colaboradores deve ser incentivada,
permitindo que suas ideias sejam aplicadas.

3.1.2.2 Utilizao de Kanbans para retirada de materiais

Constatou-se que outro processo que gerava grandes desperdcios de mo-de-obra e
produtividade era a retirada de materiais do almoxarifado. Em horrios como o incio dos
turnos, formava-se fila para a retirada desses materiais, devido demora na contagem e
conferncia das peas. O tempo gasto para que a ltima pessoa fosse liberada foi de
aproximadamente 1 hora e 30 minutos.
Para reduzir esse desperdcio, foi feito uso de outra ferramenta do Lean, os Kanbans.
Tal ferramenta foi implantada para que os encarregados fizessem com um dia de antecedncia
a programao de material necessria para o outro dia de servio. Para efetivar a mudana, o
almoxarifado passou a fornecer material apenas para as requisies realizadas no prazo
correto. Dessa forma, os responsveis pela separao das requisies poderiam se programar e
deixar os materiais separados antes que de fato fossem retirados, reduzindo/acabando com as
filas, eliminando esse desperdcio na produtividade.
Outro fator positivo atingido com essa mudana foi a reduo de movimentao
desnecessria com a descida de colaboradores para buscar uma pea que faltou em seu pedido
inicial. Tal feito foi possvel uma vez que os colaboradores observaram que as requisies
apresentavam pouca variabilidade conforme passavam os dias, e assim, programavam a
realizao de tarefas diferentes, que demandassem outro conjunto de materiais. Ganhou
tambm o almoxarifado, que passou a ter mais tempo para realizar tarefas como organizao e
controle de estoque, tarefa indispensvel garantir o seguimento do cronograma de obra. A foto
a seguir ilustra o ponto no almoxarifado destinado ao depsito das requisies representadas
pela figura 2.

11

Figura 1 - Janela destinada requisio de material.

Figura 2 - Kanban para requisio de materiais.

3.1.2.3 Criao de um quadro para controle das ferramentas

Outra medida adotada visando um melhor gerenciamento visual de recursos.
Anteriormente adoo do quadro, as ferramentas que saiam do almoxarifado frequentemente
tinham sua reentrada atrasada, uma vez que esse controle era responsabilidade de uma nica
pessoa, centralizando as informaes referentes s ferramentas. Aps a adoo deste quadro, a
situao do aluguel dessas ferramentas se tornou visvel todos, permitindo uma
rastreabilidade da ferramenta, reduzindo assim um outro gargalo na obra, a indisponibilidade
de ferramentas.
O layout do quadro est demonstrado abaixo na figura 3. Cada coluna representa um
equipamento, e cada Kanban representa uma unidade de determinado equipamento, os com

12

colorao azul diz que esse equipamento est disponvel. Quando um equipamento locado,
utiliza-se o formulrio representado na figura 4, que dispe das informaes do funcionrio
locatrio, data de retirada e previso de entrega, cdigo do patrimnio da ferramenta e local
de utilizao.

Figura 3 - Quadro de ferramentas.

Figura 4 - Formulrio de preenchimento.

3.1.2.4 Organizao e limpeza geral do almoxarifado

Com a aplicao do treinamento 5S e o incentivo a mudanas por parte da empresa, os
responsveis pelo almoxarifado iniciaram um processo de organizao das instalaes,

13

buscando adequar o ambiente aos novos critrios impostos pela ferramenta em destaque. A
organizao facilitou a visualizao geral do estoque, tornando o controle do estoque mais
perceptvel mesmo a quem no pertena ao almoxarifado, minimizando as chances de
interrupo de fluxo devido falta de estoque.
Nas fotos retratadas a seguir, alm da organizao geral foi buscado a valorizao do
espao, por meio do melhor uso das prateleiras, organizao das ferramentas que antes eram
dispostas de forma desorganizada e sem visibilidade, utilizao de cestos de PVC em
substituio das prateleiras, uma vez que possibilitam maiores arranjos e permitem uma
utilizao sustentvel. Estas entre outras medidas esto demonstradas a seguir.

Figura 5 - Comparativo das mudanas no armazenamento de materiais.

14

Figura 6 - Comparativo das mudanas no armazenamento de materiais.

3.2 Linha de Balano

Alm da sua utilizao em canteiros de obras, a filosofia Lean tambm aplicada no
planejamento da obra, onde buscado o fluxo contnuo de produo. Para atingi-lo foi
utilizado dentro do planejamento a ferramenta chamada linha de balano, que demonstra em
grficos o planejado para os servios da obra, deixando visvel a possibilidade de possveis
arranjos em servios e equipes durante a sua execuo. Com isso ficam visveis intervalos

15

temporais entre os servios, ou seja, os estoques de unidades sem atividade produtiva,

possibilitando os ajustes durante a produo do produto final. Revelar as interrupes de fluxo
permitindo uma melhor analise com relao ao cronograma fsico da obra e permitindo
verificar desperdcios de materiais e mo-de-obra, bem como proporcionar datas para
aquisies de estoque, reduzindo-os assim como os custos decorrentes dos mesmos. Estes
entre outros so os pontos destacados por essa ferramenta. Durante a implantao na empresa,
esta ferramenta foi utilizada visando entender onde haveria possibilidade de rearranjo
buscando a eliminao de desperdcios.
Anteriormente a aplicao desta ferramenta, j existia um cronograma em obra que
buscava este fluxo contnuo, porm o modelo utilizado at ento, dificultava a visualizao
de possveis desperdcios no planejamento, como os estoques anteriormente citados. Ao fazer
a transio desse planejamento inicial para a linha de balano obteve-se o seguinte:

16

Grfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.

17

Grfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.

18

Grfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.

19

Porm verifica-se algumas oportunidades de melhoria neste planejamento. possvel

visualizar atividades que seriam o gargalo da produo, a princpio, a alvenaria condiciona o
andamento de todas as outras clulas de produo, caso houvesse alguma melhoria, ou
reduo no prazo desta atividade, poderia haver reduo no tempo total do cronograma.
Grfico 2 - Demonstrao da melhoria sugerida na alvenaria.

Em segundo, vemos interrupes nas linhas de algumas atividades, como por exemplo,
o contra piso, que na condio atual, fica um dia sem exercer atividades, devido inexistncia
de campo ou unidades liberadas para servio. Sendo assim, a oportunidade de melhoria
existente aqui, a de um melhor gerenciamento da eficincia da mo-de-obra, mesmo que
isso signifique um aumento no cronograma da obra. A seguir segue exemplificado o item
relacionado acima, onde as atividades de contrapiso, requadrao, hidrulica, gesso cola e
reboco do alpendre apresentam tempo de espera.

20

Figura 7 - Tempo de espera existente entre as atividades.

O terceiro ponto para melhoria no perceptvel graficamente, mas no andamento da

obra, seria a obteno de ndices mais precisos e confiveis de produo, que aumente a
confiabilidade do grfico evitando assim possveis situaes de caos ocorrendo devido ao
cumprimento da linha de balano.
E o quarto ponto seria o congestionamento causado em alguns pontos onde muitos
servios ocorrem simultaneamente em uma mesma unidade, criando desta forma conflitos
internos devido a dificuldade no gerenciamento dessas atividades, alm de conversa excessiva
e dificuldades no trfego. Neste estudo, recomenda um nmero mximo de 10 pessoas por
unidade, acima disso, a produtividade mdia individual passa a ser prejudicada.

CP

R.AL
HID
CP

REQ
G.C
R.AL
HID
CP

REQ
G.C
R.AL
HID
CP

REQ
G.C
R.AL
HID

REQ
G.C

Figura 8 - Cinco atividades de ocorrncia simultnea em uma unidade de produo.

Com base nisso, foram elaborados mais 2 grficos, o primeiro so organizadas as

atividades levando em conta a primeira e segunda oportunidades de melhoria, ou seja, so
alteraes somente de organizao das atividades. O segundo grfico considera tambm a
terceira e quarta oportunidades, mais ligadas necessidade de ir ao gemba (ambiente de
trabalho). Para tal, foram observados ndices da produo reais ocorridos nesta obra em
questo, aproximando ao mximo o grfico da situao real. Seguem os grficos de melhoria.

21

3.2.2 Melhorias realizadas

No primeiro grfico de melhoria, levando-se em conta apenas reorganizao das
atividades. Foi realizada a reduo do congestionamento e a reduo ou eliminao dos
tempos de espera.

H.C

H.C

H.C

H.C

HID
E.C

HID
E.C

HID
E.C

CP
HID
E.C

CP
HID
E.C

CP
R.AL
G.C

HID
E.C

CP
HID
E.C

CP
HID
E.C

CP
R.AL
G.C

CP
R.AL
G.C

CP
R.AL
G.C

REQ
R.AL
G.C

REQ
R.AL
G.C

REQ

REQ

REQ
R.AL
G.C

REQ
R.AL
G.C

REQ

REQ

DW

DW

DW

DW

Figura 9 - Eliminao do tempo de espera e reduo do congestionamento.

Para a eliminao dessa espera foram alteradas as datas de incio e trmino das
atividades das clulas de produo, que gerou um novo gargalo no grfico em funo de
atividades comearem em uma data mais avanada que as do grfico anterior. Essa alterao
segue demonstrada a seguir.

22

Grfico 3 - Gargalo criado pela eliminao do tempo de espera.

J no segundo grfico, onde houve alteraes tanto na organizao das clulas,

melhoria de processos e alterao nos ndices de produtividade, verificou-se que o contrapiso
seria realizado em um prazo menor que o estipulado, sendo assim, para a eliminao do tempo
de espera nessa atividade, haveria um grande atraso em sua data de incio, criando uma
situao semelhante demonstrada no primeiro grfico de melhoria. Para contornar essa
situao, foi realizada uma pausa no meio desta atividade, onde se assume que a clula estar
liberada para o exerccio de outras atividades. Possibilitou-se assim que a clula comeasse
sem grandes atrasos em suas atividades e consequentemente com menores prejuzos ao
cronograma total.

23

Figura 10 - Pausa criada na clula do contrapiso.

O processo da alvenaria citado anteriormente passou por um processo de melhoria. Foi
utilizada neste caso uma ferramenta chamada Mapa de Fluxo de Valor, onde busca-se uma
sistemtica observao e anlise de um determinado processo, identificando gargalos e
desperdcios dentre o fluxo de produo de suas atividades, possibilitando a criao de
medidas eficientes. Essa ferramenta no ser aprofundada neste trabalho.

3.2.3 Comparativo
Desta forma segue a tabela, onde so levantados os dias de trabalho de cada clula,
que inclui os dias de fatos trabalhados e os dias onde se aguardava a liberao de campo, em
seguida feito um comparativo com o total de dias contabilizados em cada cronograma,
desconsiderou-se aqui o dimensionamento da equipe e por tanto o fator financeiro do clculo.
Segue a tabela.
Tabela 1 - Somatrio dos dias trabalhados por clulas de produo
Dias
Alv. Ele. Reb.

Hid.
Ele.
Gesso Reb. Hidrulica Contra
Requad.
Corredor Corredor
Cola Alpendre (apts)
piso

Grfico 1 144 140 142

142

140

140

140

140

140

140

Grfico 2 144 140 142

112

112

112

112

112

112

112

Grfico 3 116 112 112

112

112

112

112

84

24

Dias
Revest. Forro
Dry
1
Facha Pintura Cab
Cermic de
TOT.
Wall
pintura da
final apt.
o
gesso

Reduo

Grfico 1 140

140

140

140

84

56

56 2164

Grfico 2 112

140

112

140

84

56

56 1910

11,74 %

Grfico 3 114

112

112

140

84

56

56 1546

28,56 %

19,06 %

J a tabela a seguir, apresenta o comparativo do tempo total da durao da obra, a

partir da data de incio da primeira atividade at a data de trmino da ltima.
Tabela 2 - Durao total do cronograma de obra.

Analisando a primeira tabela vemos uma reduo significativa no tempo de ciclo das
clulas de produo, 11,74% de reduo modificando apenas a organizao e datas de incio e
trmino das atividades, em contrapartida analisando-se a segunda tabela ocorre um aumento
de 9,88% no prazo total de execuo da obra. Atribui-se a este aumento do prazo de execuo
correta gerncia das atividades, onde praticado o princpio do just in time, da metodologia
Lean, onde elimina-se a superproduo, dando lugar ao equilbrio de todo o processo. De
posse desses dados, caber ao plano diretor, direcionar a prioridade antes do planejamento,
pois pode-se assim priorizar tanto a economia quanto o prazo.
J o grfico 2, onde foram alterados a produtividade e realizadas melhorias em alguns
processos, observa-se uma reduo ainda maior do tempo de ciclo das clulas, um total de
28,6%, e diferentemente do grfico de melhoria 1, houve uma reduo no prazo de execuo
da obra. Atribui-se a essa reduo correo dos ndices de produtividade praticados na obra
em questo
Outras melhorias que no foram dimensionadas, mas que apresentam grande impacto
na execuo da obra foi a reduo de atividades que ocorrem simultaneamente em uma
mesma unidade de produo, que acaba por aumentar a produtividade das clulas, uma vez
que melhora o fluxo de pessoas e materiais, alm de evitar conflitos resultantes de qualquer

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interferncia que uma clula venha a exercer na outra, uma vez que o campo de trabalho deles
reduzido. Alm disso, foi corrigido o ponto onde havia conflito entre atividades da fachada e
da pintura.

4. CONCLUSO
A filosofia Lean se mostrou como um conjunto de ideias orientadoras para diversas
questes referentes ao ambiente de obra e ao seu planejamento. As mudanas realizadas
durante o processo de implantao por meio da ferramenta 5S e do gerenciamento visual
deixaram marcas visveis todos os colaboradores, transmitindo a sensao de evoluo.
Depoimentos realizados aps as mudanas deixam claro a satisfao de funcionrios por
saberem que suas ideias foram no somente ouvidas como executadas, gerando um
aproveitamento intelectual dos colaboradores medida que se geram melhorias e reduo de
desperdcios.
A mesma filosofia aplicada no planejamento da obra possibilitou resultados
visivelmente satisfatrios, uma vez que reduziu em grande parte o trabalho total empregado
para a construo do mesmo edifcio, contribuindo para um gerenciamento mais eficiente da
mo-de-obra, ao passo que reduziu a quantidade de dias trabalhados por clula de produo,
alm de possibilitar uma fcil visualizao de lotes sobrecarregados de processos simultneos
o que acabara por reduzir a produtividade das atividades ali concentradas. Contribuiu tambm
para um melhor gerenciamento de estoque, ao qual visto pelo Lean como refgio de falhas e
desperdcios, gerando custos advindos dessa prtica. Possibilitou-se assim a reduo deste
estoque a nveis mximos que no pudessem comprometer o fluxo contnuo da obra. Outro
fator observado foi a importncia da obteno de apropriados ndices de produtividade, pois
analisou-se grande influncia destes ndices na confeco de um grfico que atendesse a
realidade. Falhas neste quesito resultariam em caos numa execuo de obra que busca atender
ao planejamento. Em ocasio onde o correto uso do Lean na linha de balano gerou o
aumento no prazo total para execuo da obra, foi resultado do aumento da eficincia da mode-obra. A reduo deste prazo pode ser obtida dentre outras formas pela a uniformizao do
prazo de execuo das atividades, gerado pelo redimensionamento das equipes, fato no
considerado neste trabalho.
importante salientar que o caos integrante presente em grande maioria das obras e
estar presente no processo de implantao do Lean. Uma das caractersticas desta filosofia,

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tornar aparentes as falhas presentes no ambiente de obras, para assim ser possvel a tomada de
medidas mitigadoras destas falhas, ocorrendo assim um processo contnuo de melhoria e
padronizao.
Conclui-se portanto que o Lean Construction apresenta-se como uma filosofia que
reduz desperdcios e de fato aumenta a eficincia em obras de construo civil, porm a sua
implantao ocorre de forma gradual e custosa do ponto de vista gerencial, necessitando de
olhares atentos s suas vantagens e boa vontade da liderana para sua contnua implantao.

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REFERNCIAS
ARANTES, P. C. F. Gonalves. Lean Construction Filosofias e metodologias. Porto,
2008. 86f.. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Faculdade de Engenharia,
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SOUTO, Rodrigo da Silveira. Aplicao de princpios e conceitos do sistema Toyota de
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Janeiro, Campus, 1992.
WOMACK, JAMES P. e JONES, DANIEL T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro, Campus, 1996.

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Agradecimentos
Apex Engenharia pela oportunidade de realizao deste trabalho e por contribuir
imensamente nos conhecimentos necessrios para a elaborao do mesmo.
Ao engenheiro Ricardo Simon pelas contribuies e oportunidades proporcionadas
para a construo deste trabalho.
Ao professor Robson Robson Donizeh pela pacincia e contribuies.
Ao engenheiro Odacir Mondini pela concesso de informaes e obras bibliogrficas
utilizadas neste trabalho, alm de boas sugestes para o direcionamento do mesmo.
Aos meus pais pela fora no momento em que era escassa.

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