CADENA DE SUMINISTROS

Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto
propsito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto
propsito. Las leyes naturalesson ejemplos de principios fsicos, en matemticas,
lingstica, algortmico y otros campostambin existen principios necesarios o que
se cumplen sin ms o que deberan cumplirse si se pretende tener cierto estado
de hechos.1Principios LogsticosUn principio, es la base, fundamento u origen
sobre la cual se procede a reflexionar, pensaracerca de algo o platicar sobre l en
cualquier momento.En la Logstica se han planteado una serie de Principios
entorno a la labor que sedesarrolla:Principio de InterdependenciaTodo problema
comercial, tanto administrativo como operativo, debe ser estudiado parasu
completa y eficaz resolucin en tres aspectos: estratgico, tctico y logstico.
Aquellos problemas de carcter estratgico o tctico siempre tendrn un
componentelogstico que resolver. Del mismo modo no existe un problema
comercial que seaExclusivamente logstico sino que tendr implicancias tcticas o
estratgicas. LA LOGISTICA ES INTERDEPENDIENTE CON LA ESTRATEGIA Y
LA TACTICA.Principio de Previsin1 Ver, Alpa, Guido (1994) "General Principles
of Law," Annual Survey of International & Comparative Law:Vol. 1: Iss. 1, Article 2.
[1], Tomado 08/09/2011.
3. Siendo el objetivo inmediato de la logstica suministrar y el objetivo mediato o
remotoatender las exigencias del mercado, la satisfaccin de los requerimientos
logsticos debeser instantnea, es decir que tan pronto como surjan deben ser
atendidos. Pero lasatisfaccin de estas necesidades, obliga a la ejecucin logstica
de un proceso previo depreparacin que requiere tiempo, llamado ciclo logstico
y que impone preverconstantemente las futuras exigencias. LA LOGISTICA ES
LA CIENCIA DE PREPARACION PARA LA OPERACIN COMERCIAL Y SU
XITO SE BASA EN LA PREVISION.Principio de EconomaLa esencia de toda
accin logstica versa sobre la provisin de recursos para satisfacerdeterminadas
necesidades. Una de las caractersticas de esos recursos es la escasez.

Perolalogstica debe proporcionarlos en calidad y cantidad adecuadas, lo que

alerta contratoda accin por exceso o por defecto. LA DIFERENCIA ENTRE LOS
NORMALMENTE ESCASOS RECURSOS DISPONIBLES Y LAABUNDANCIA DE
NECESIDADES, DEBE SER COMPENSADA POR LA MAXIMA ECONOMIA EN
EL ESFUERZO LOGISTICO.
4. Principio de SimplicidadLa necesidad de simplicidad en el planeamiento, en el
diseo de sistemas y en la ejecucinde acciones logsticas resulta obvia, a travs
de

ella

se

fomenta

la

eficiencia.

LA

LOGISTICA

DEBE

SER

CONCEPTUALMENTE, ESTRUCTURALMENTE Y EN SU PROCEDIMIENTO DE

EJECUCION, LO MS SIMPLE POSIBLE.Principio de FlexibilidadLa definicin
establece que la logstica debe permitir el suministro en el lugar y
tiempoadecuado. Para lograr esto, especialmente cuando existe un oponente que
puede afectarnuestra capacidad, el sistema logstico debe ser capaz de adaptarse
en forma rpida anuevas circunstancias de tal forma de no afectar la propia
libertad de accin. LA LOGISTICA DEBE SER FLEXIBLE PARA ADAPTARSE A
SITUACIONES CAMBIANTES.
5. Principio de CoordinacinTodo esfuerzo logstico puede ser considerado como
la integracin de mltiples y diversasacciones logsticas componentes, las que
deben estar convenientemente orientadas paraque el esfuerzo cumpla con su
objetivo. La nica forma de conducir estas accionesparciales con mxima eficacia,
es coordinndolas entre s. LA LOGISTICA REQUIERE COORDINACION DE
LAS ACCIONES O FUNCIONES LOGISTICAS COMPONENTES.
2OtrosPrincipio 13: Segmentar los clientes en diferentes grupos en base a sus
necesidades yadaptar la cadena de suministro para servir a estos segmentos de
forma rentable.Principio 2: Personalizar la red logstica a las necesidades de
servicio y a la rentabilidad delos segmentos definidos.Principio 3: Escuchar las
seales del mercado y alinear la planificacin de la demanda conel resto de la
cadena de suministro, garantizando unas previsiones consistentes y unaptima
asignacin de recursos.Principio 4: Diferenciar los productos los ms cerca posible
de los clientes y acelerar elritmo de transformacin de los productos a lo largo de

la cadena de suministro.Principio 5: Gestionar estratgicamente las fuentes de

suministro para reducir el costetotal de posesin de materiales y servicios.2 Ver,
Pensar

la

Logstica.

PORTAL

DE

SEGURIDAD.

[en

lnea].http://www.portaldeseguridad.com/gdc_notapub.php?cod_nota=1412.
Tomado 08/09/20113 Ver, The 7 Principles of SupplyChain Management. el mundo
de la logstica. [en lnea].http://elmundodelalogistica.blogspot.com/2009/01/los-7principios-de-la-scm.html. Tomado 08/10/2011.
6. Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica que englobe a toda la cadena
desuministro, que d soporte a diferentes niveles de decisin y ofrezca una visin
clara de losflujos de productos, servicios e informacin.Principio 7: Adoptar
indicadores de desempeo que abarquen a toda la cadena desuministro, de tal
forma que se pueda medir colectivamente la eficacia y la eficiencia de larespuesta
al consumidor final.BIBLIOGRAFIAPensar la Logstica.
CADENA DE

SUMINISTROS:

http://www.monografias.com/trabajos89/supply-

chain-management/supply-chain-management.shtml

Modelos de Gestin de Inventarios

Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categoras

principales, segn la demanda sean dependientes o independientes.
Modelos para Aprovisionamiento no Programado: En los que la demanda es de
tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms
comn es el lote Econmico de Compras.
Modelos para Aprovisionamiento Programado: En los que la demanda es de tipo
dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a

peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en

tcnicas de optimizacin o simulacin.

A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras:

Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de
pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de
pedido". La cantidad a pedir es el "lote econmico de compra".
Modelo de Aprovisionamiento Peridico: En los que se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que
restablece un cierto nivel mximo de existencias nivel objetivo.
Modelos:http://www.monografias.com/trabajos17/aprovisionamiento/aprovisionami
ento.shtml#modelinvent

PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la

cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms
rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal
de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.

Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin optima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en

los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente
final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros
es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades

que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene

que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la

tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto

plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los
embarques y los movimientos de almacn.

Oportunidades dentro de la cadena de suministro:

Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores

Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio
Generacin de equipos interfuncionales
Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado
Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa.

MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS.

[Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.]

 Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de
atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que
usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar
con facilidad.

Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos

en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o
en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para
medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo
tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la
colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.

Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin
de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en
otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de
que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna
asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier
iniciativa en la que ellos puedan estar participando.

Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar

su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.

Qu necesito revisar?

No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una

carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.

Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e

internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.

Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para

promover los beneficios mutuos.

Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el

estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas.

Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la
organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

Constate lo anterior cara a cara.

 Est preparado para compartir su propia experiencia.

Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de

negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa
de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn
de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio

para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro

negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs

de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos

especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la
administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10
aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte el riego y utilidades.

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad

mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su
contratista.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir

los costos directos de una empresa.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

OutsourcingInstitute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %.

 Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener

que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de
ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El

Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos

empresariales ms ampliamente.

Las cinco razones estratgicas ms importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus

especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.

 Destinar recursos para otros propsitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por

ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de

compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit
de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de
entrega de los productos, eleccin de proveedores.

Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin,

empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios
y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel
urbano como nacional.

Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal

que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercanca.

 Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de

Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.

Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista
antes.

Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto

de su negocio.

Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento

de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.

Suministrar al sitio que el cliente le indique.

Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del
EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.

 Alianzas estratgicas.

Reduccin de espacio.

Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que

mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias
para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas
en el mercado.

Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de

comprar entre estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as

como el costo financiero.

Articulo entrevista a una administradora

Cuales son los alcances de Outsourcing?

 Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Que riesgos presenta el Outsourcing?

No negociar el contrato adecuado.

Eleccin del contratista.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Proceso de compra

Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se

convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La
solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de
una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el
sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y
comunicacin.

Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas
de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples
sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos
productos.

Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los

proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.

Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los
expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a
las necesidades del mercado que atendern.

Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que

apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de
suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la
organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados,
de los cambios que se realicen.

Leer

ms:

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-

suministros.shtml#ixzz2fee1Xrfi