Gestion Del Alcance Del Proyecto

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

RESUMEN........................................................................................................ 1
ABSTRACT OR SUMMARY................................................................................. 2
KEY WORDS.................................................................................................... 2
INTRODUCCION:.............................................................................................. 3
OBJETIVOS....................................................................................................... 4
MARCO TEORICO............................................................................................. 4
ANALISIS Y DISCUCUON DE RESULTADOS.....................................................32
BIBLIOGRAFIA:............................................................................................... 37
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTOPgina 1
GESTION DEL ALCANCE DEL

PROYECTO
RESUMEN
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el
trabajo para completar el proyecto con xito. Gestionar el alcance del
proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qu se incluye y
qu no se incluye en el proyecto.
Los procesos que se utilizan para gestionar el alcance del proyecto, as como
las herramientas y tcnicas de apoyo, pueden variar segn el proyecto. La
lnea base del alcance del proyecto es la versin aprobada del enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario de la EDT/WBS asociado. Una lnea base puede cambiarse solo
mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como
base de comparacin durante la realizacin de los procesos de Validar el
Alcance y de Controlar el Alcance, as como de otros procesos de control.
El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relacin al
plan para la direccin del proyecto. El grado de cumplimiento del alcance del
producto se mide con relacin a los requisitos del producto.
ABSTRACT OR SUMMARY
The Management of the Scope of the Project includes the necessary
processes to guarantee that the project includes all the needed work and
only the work to complete the project successfully. To manage the scope of
the project focuses basically in defining and controlling what is included and
what is not included in the project. The processes that are in use for
managing the scope of the project, as well as the tools and technologies of
support, can change according to the project. The line bases of the scope of
the project it is the approved version of the terms of reference of the scope
of the project, the structure of separation of the work (EDT/WBS) and his
dictionary of the EDT/WBS associated. A line bases it can change only by
means of formal procedures of control of changes and is in use as base of
comparison during
KEY WORDS
Gestin
Alcance
Proyecto
EDT/WBS
INTRODUCCION:
La gestin deja de ser una tarea aislada para constituirse en una
herramienta que sirve para ejecutar las acciones necesarias que permitan
ordenar, disponer y organizar los recursos de un proyecto, utilizando
procedimientos especficos y optimizando la relacin entre recursos y
resultados, el objetivos de la gestin es conocer y hacer el mejor uso posible
de los recursos disponibles para satisfacer de manera ptima los objetivos
perseguidos, teniendo en cuenta las limitaciones que se puedan presentar.
El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus

requisitos o caractersticas. Se utiliza a veces para representar la totalidad
de trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto.
En la gestin de proyectos tradicional, las herramientas para describir el
alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposicin
del producto (EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta
primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura
de descomposicin del trabajo.
Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen
bien o si no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un
arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como
el sndrome del lavadero.
En todo proyecto se debe tener en cuenta lo siguiente:
Uno de los factores de xito de un proyecto es una adecuada

gestin del alcance.

Muchos proyectos tienen serios problemas e incluso han
fracasado debido a la inadecuada definicin de los
requerimientos del producto o inadecuada gestin del alcance
del proyecto, lo que agrega trabajo no autorizado y esto a su
vez altera el tiempo y presupuesto inicialmente estimado en el
proyecto.
Es responsabilidad del Gestor del Proyecto gestionar los
cambios en el proyecto, para modificar, agregar o eliminar
requisitos y al mismo tiempo permanecer enmarcados dentro
de la Declaracin del Alcance inicialmente aprobado y de esta
manera alcanzar los objetivos del proyecto.
Mediante la gestin de cambios, el Gestor del Proyecto controla
el balance entre alcance, tiempo, presupuesto y otras reas de
conocimiento.
OBJETIVOS
Conocer la importancia de la gestin del alcance en la
gestin de todo proyecto.
Identificar la diferencia entre alcance del producto y
alcance del proyecto.
Identificar los procesos de gestin de alcance y conocer el
detalle de cada uno.
MARCO TEORICO
GESTION DEL ALCANCE:
Segn la Gua del PMBOK, la Gestin del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y
nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo
principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se
incluye y qu no se incluye en el proyecto.
Generalmente se suele confundir el alcance del proyecto con el alcance del
producto o servicio de ese proyecto
ALCANCE DEL PRODUCTO:

En el alcance del producto se definen las caractersticas y funciones
del producto o servicio que ser entregado como resultado del
proyecto. El alcance del producto se puede definir en el propio
proyecto o puede estar venir por actividades o proyectos previos al
inicio del proyecto actual.
Las caractersticas y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
El cumplimiento del alcance del producto se evala en relacin a los
requisitos del producto.
Ejemplo, queremos producir una computadora porttil que pese menos de

500 gramos, con 1000 teras de disco, 40 teras de memoria y batera con
autonoma para un ao.
ALCANCE DEL PROYECTO:
Es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio
resultado
con
las
funciones
caractersticas
especificadas.
Incluye tambin todas las actividades de gestin que se tendrn
que hacer durante el proyecto.
Para poder definir el alcance del proyecto es necesario tener una
buena comprensin tanto del producto o servicio resultado del
proyecto como de las herramientas y tcnicas relacionadas con de
la actividad o disciplina relacionada con el producto.
El cumplimiento del alcance del proyecto se evala en relacin al
plan de gestin del proyecto.
Ejemplo, definir todo el trabajo y los procesos para tener esa computadora
en tiempo y forma.
LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIN DEL ALCANCE, SEGN LA

GUIA DEL PMBOK SON:
Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de

gestin del alcance que documente cmo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades y lo requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin
detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar.
Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los
entregables del proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del
proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y de gestionar
cambios a la lnea base del alcance.
Los procesos de Gestin del Alcance del Proyecto necesitan integrarse
adecuadamente a los procesos de las otras reas de conocimiento, de modo
que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del alcance del
producto especificado1.
Estos procesos nos ayudarn a evitar que se agreguen cambios que no
pasaron por el control integrado de cambios y de esta forma prevenir
trabajos no solicitados (gold plating).
Vamos a desarrollar los seis procesos de la gestin del alcance que se
distribuyen entre los grupos de procesos de planificacin y control.
1 PABLO LLED_ Tcnico en Gestin de Proyectos: Claves para aprobar el examen

CAPM_99
Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos PMBOK

Quinta edicin
GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance es la descripcin de los lmites del proyecto, define lo que el
proyecto realizara para lograr sus objetivos. El alcance es el conjunto de
todas las actividades que el proyecto ha definido y que luego usara para
definir el cronograma y el presupuesto del mismo. La Gerencia del Alcance
del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que se incluya
todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido para completar el
proyecto exitosamente. La principal preocupacin de la gerencia del alcance
es definir y controlar lo que est incluido y lo que no est incluido en el
proyecto.
Una de las causas principales para que un proyecto falle es la mala gerencia
del alcance del proyecto, ya sea porque el gerente del proyecto no dedico el
tiempo suficiente para definir el trabajo, o porque no existi una buena
gerencia del alcance, lo que lleva a aadir trabajo no autorizado o
presupuestado al proyecto, esto se conoce como alteracin del alcance. La
alteracin del alcance, o los cambios no controlados en el alcance del
proyecto, es la tendencia de un proyecto a incluir ms tareas que las
especificadas originalmente, lo que a menudo causa costos ms elevados de
los planificados y una extensin de la fecha de finalizacin del proyecto.
El propsito de la gerencia del alcance del proyecto es proteger la viabilidad
de Contrato del Proyecto. En otras palabras, el Contrato del Proyecto define
todo el alcance del proyecto y esto establece un nexo entre los recursos,
procesos, resultados, y objetivos del proyecto.
No es posible asumir que no habr cambios durante la vida del proyecto.
Por ejemplo, los cambios pueden venir de parte de los beneficiarios que
desean actividades adicionales; entonces las estimaciones iniciales del
presupuesto y cronograma pueden no tener mayor validez. Si el donante
est de acuerdo en incluir el nuevo trabajo en el alcance del proyecto, el
gerente del proyecto tiene la expectativa de que el presupuesto y los plazos
actuales sern modificados (usualmente incrementados) para reflejar este
trabajo adicional. La aprobacin de las nuevas actividades se convierte en el
nuevo alcance del proyecto.
Todos los cambios al alcance del proyecto deben ser aprobados por la
gerencia y el donante; este es uno de los requerimientos principales para la
gerencia del alcance.
El propsito de la gerencia del alcance es establecer un proceso que permita
la incorporacin de cambios mediante el aseguramiento de que dichos
cambios contribuirn a alcanzar la meta final del proyecto; los cambios son
acordados por los interesados en el proyecto y aprobados por el gerente y el
donante.

La gerencia del alcance consiste en una serie de tareas y pasos para ayudar
al gerente del proyecto a manejar los resultados del mismo, estos pasos son:
Definir el alcance del proyecto
Asignar el trabajo del alcance al equipo del proyecto
Verificar el alcance segn el plan y cronograma
1. PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE:

La planificacin del alcance consiste en crear un plan de gestin del
alcance del proyecto que refleje cmo se definir, verificar y
controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y definir la
estructura de desglose del trabajo. (EDT).
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las
fuentes de datos, las metodologas, los procesos y los procedimientos,
y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a
actividades para determinar el alcance sea acorde al tamao, la
complejidad y la importancia del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin
sobre cmo se gestionar el alcance a lo largo del proyecto.
A continuacin se muestran las entradas, herramientas y tcnicas, y
salidas del proceso de planificacin del alcance, segn la gua del
PMBOK:
(Gua del PMBOK, 5ta Edicin, Pgina

107)
Si no lo planificas, no lo podrs hacer!

La planificacin del alcance requiere de varias iteraciones.
Los responsables de implementar las tareas deberan participar
en la elaboracin del plan del alcance.
PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE: ENTRADAS

A) Plan para la Direccin del Proyecto:
B) Los planes secundarios aprobados del plan para la direccin del
proyecto son usados para crear el plan de gestin del alcance e
influyen en el enfoque adoptado para planificar y gestionar el alcance
del proyecto
C) Acta de Constitucin del Proyecto:

El acta de constitucin del proyecto es usada para proporcionar el
contexto del proyecto, necesario para planificar los procesos de
gestin del alcance. Proporciona una descripcin de alto nivel del
proyecto y de las caractersticas del producto a partir del enunciado
del trabajo del proyecto.
D) Factores Ambientales de la Empresa:

E) Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el
proceso Planificar la Gestin del Alcance incluyen, entre otros:
La cultura de la organizacin,
La infraestructura,
La gestin de personal, y
Las condiciones del mercado.
PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE: HERRAMIENTAS Y

TCNICAS
A) Juicio de Expertos
El juicio de expertos se refiere a los aportes de partes conocedoras o
experimentadas. Cualquier grupo o persona con una educacin,
conocimiento, habilidad, experiencia o capacitacin especializada en
el desarrollo de planes para la gestin del alcance puede aportar
dicha experiencia.
B) Reuniones
C) Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para
desarrollar el plan de gestin del alcance. Los participantes de estas
reuniones pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto, a
determinados interesados, personas responsables de cualquiera de
los procesos de gestin del alcance y otras personas, segn las
necesidades.
PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE: SALIDAS

A) Plan de Gestin del Alcance:
El plan de gestin del alcance es un componente del plan para la
direccin del proyecto o programa que describe cmo ser definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El plan
de gestin del alcance es una entrada fundamental del proceso
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto, y del resto de
procesos de gestin del alcance.
B) Plan de Gestin de los Requisitos:
El plan de gestin de los requisitos es un componente del plan para la

direccin del proyecto que describe cmo se analizarn,
documentarn y gestionarn los requisitos.

Los componentes del plan de gestin de los requisitos incluyen, entre
otros:
Cmo sern planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades
asociadas a los requisitos y qu se informar sobre stas;
Las actividades de gestin de la configuracin, segn: cmo se
iniciarn los cambios del producto, cmo se analizar el impacto,
cmo ser el monitoreo, seguimiento y reporte, as como los niveles
de autorizacin requeridos para aprobar dichos cambios;
El proceso para priorizar los requisitos;
Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su
uso; y
2. RECOPILACIN DE REQUISITOS:
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y
documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con
los objetivos del proyecto. El xito del proyecto depende directamente
del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del
proyecto y del producto.
Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse
con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que
se inicia el proyecto.
Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del
cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificacin
del costo, del cronograma y de la calidad se efecta en funcin de
ellos.
El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas,
y
las
salidas del proceso Recopilar requisitos del Proyecto, segn la gua del
PMBOK - Quinta edicin:

111)
IMPORTANTE:
El xito del proyecto depende directamente de la participacin activa de los
interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las necesidades en
requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar
los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos
incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que
deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un
acuerdo u otra especificacin formalmente impuesta. Los requisitos incluyen
las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y de otros interesados.
Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente que permita incluirlos en la lnea base del alcance y
medirlos una vez que se inicie el proyecto. Los requisitos constituyen la base
de la EDT/ WBS. La planificacin del costo, del cronograma, de la calidad y
en ocasiones las adquisiciones, se basa en estos requisitos. El desarrollo de
los requisitos comienza con un anlisis de la informacin contenida en el
acta de constitucin del proyecto, el registro de interesados y el plan de
gestin de los interesados.
DESGLOSANDO CADA UNA DE LAS PARTES:

RECOPILACIN DE REQUISITOS: ENTRADAS
1. Plan de gestin de los requisitos

2. Plan de gestin de los interesados
3. Project Charter (Acta de Constitucin)
Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y expectativas.
Necesidades del negocio, descripcin del proyecto, o requisitos
del producto.
Finalidad o justificacin del proyecto.
Gestor de proyecto y nivel de autoridad.
Resumen de cronograma de hitos.
Influencias de stakeholders (interesados).
4. Scope statement preliminar (Enunciado de Alcance)
Objetivos del proyecto y producto.

Requisitos y caractersticas del producto.
Criterios de aceptacin del producto.
Lmites del proyecto.
Riesgos iniciales.
Hitos del cronograma.
WBS (EDT) inicial.
Estimacin de costos de orden de magnitud.
Requisitos de gestin de configuracin del proyecto.
Requisitos de aprobacin.
5. Plan de gestin del alcance del proyecto:
Lista de hitos.
Calendario de recursos.
Lnea base del cronograma.
Lnea base del costo.
Lnea base de calidad.
Registro de riesgos.
6. Registro de interesados
RECOPILACIN DE REQUISITOS: HERRAMIENTAS Y TCNICAS:
1. Juicio experto: Relacionado con la forma en que se ha gestionado
el alcance de proyectos equivalentes. Se utiliza el mtodo Delphi, que
Es un mtodo para consultar a los expertos, en el cual se les enva
una solicitud de informacin, las respuestas se compilan, y los
resultados se les devuelven para su revisin posterior.
Este mtodo tiene tres reglas:
1. No juntar a los expertos en el mismo ambiente.
2. Mantenga annimas las identidades de los expertos.
3. Trate de lograr el consenso.
2. Plantillas, formatos, estndares:

De WBS (EDT).
De Plan de Gestin de Alcance.
De formularios de Control de Cambios de Alcance, etc.
3. Entrevistas:
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener

informacin de los interesados, a travs de un dilogo directo con
ellos. Se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas
o espontneas y registrando las respuestas. Las entrevistas se
realizan a menudo de manera individual entre un entrevistador y un
entrevistado, pero tambin pueden implicar a varios entrevistadores
y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el
proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos, as como a expertos en
la materia, puede ayudar a identificar y definir las caractersticas y
funciones esperadas de los entregables del producto. Las entrevistas
tambin son tiles para obtener informacin confidencial.
4. Talleres facilitados:
Los talleres facilitados son sesiones focalizadas que renen a los

interesados clave para definir los requisitos del producto. Estos
talleres se consideran como una de las tcnicas principales para
definir rpidamente los requisitos multidisciplinarios y conciliar las
diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva,
las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza,
fomentar las relaciones y mejorar la comunicacin entre los
participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso entre
los interesados. Adems, los problemas se pueden identificar y
resolver antes y ms rpido que en sesiones individuales.
5. Tcnicas grupales de toma de decisiones:
Una tcnica grupal de toma de decisiones es un proceso de

evaluacin que maneja mltiples alternativas, con un resultado
esperado en forma de acciones futuras. Estas tcnicas se pueden
utilizar para generar, clasificar y asignar prioridades a los requisitos
del producto.
6. Estudios comparativos:
Los estudios comparativos implican cotejar las prcticas reales o

planificadas, tales como procesos y operaciones, con las de aquellas
organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prcticas,
generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeo. Las organizaciones que se comparan en el transcurso de
los estudios comparativos pueden ser internas o externas.
7. Anlisis de documentos:
El anlisis de documentos se utiliza para obtener requisitos mediante
el examen de la documentacin existente y la identificacin de la
informacin relevante para los requisitos. Se puede analizar una
amplia variedad de documentos, que podran ayudar a obtener
requisitos relevantes. Los ejemplos de documentos que se podran
analizar incluyen, entre otros: planes de negocio, literatura de
mercadeo, acuerdos, solicitudes de propuesta, flujos de procesos
actuales, modelos lgicos de datos, repositorios de reglas de negocio,
documentacin del software de la aplicacin, documentacin de
procesos de negocio o interfaces, casos de uso, otra documentacin
de
requisitos,
registros
de
problemas/incidentes,
polticas,
procedimientos y documentacin normativa como leyes, cdigos u
ordenanzas, etc.
RECOPILACIN DE REQUISITOS: SALIDAS
1. Documentacin de requisitos:
La documentacin de requisitos describe cmo los requisitos
individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtindose
gradualmente en requisitos ms detallados, conforme se va
conociendo ms acerca de ellos. Antes de ser incorporados a la lnea
base, los requisitos no deben ser ambiguos (medibles y
comprobables), trazables, completos, coherentes y aceptables para
los interesados clave.
Los componentes de la documentacin de requisitos incluyen, entre

otros:
Requisitos del negocio, incluyendo:
Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;
Reglas de negocio para la organizacin ejecutora; y
Principios rectores de la organizacin.
Requisitos de los interesados, incluyendo:
Impactos sobre otras reas de la organizacin;
Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la
organizacin ejecutora; y
Requisitos de los interesados en relacin con la comunicacin
y presentacin de informes.

Requisitos de soluciones, incluyendo:
Requisitos funcionales y no funcionales;
Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares;
Requisitos de apoyo y capacitacin;
Requisitos de calidad
Requisitos del proyecto, tales como:
Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc.,
y
Criterios de aceptacin.
Requisitos de transicin.
Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.
3. DEFINICIN DEL ALCANCE:

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin
detallada del proyecto y del producto. La preparacin de una declaracin
detallada del alcance del proyecto es fundamental para su xito, y se
elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
Durante el proceso de planificacin, el alcance del proyecto se define y se
describe de manera ms especfica conforme se va recabando mayor
informacin acerca del proyecto.
Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para
verificar que estn completos; segn sea necesario, se irn agregando
nuevos riesgos, supuestos y restricciones.
La elaboracin del enunciado del alcance detallado es crtica pues establece
todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de

los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se
documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciacin del
proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados se convierten en requisitos (requerimientos).
El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las
salidas del proceso de Definir el Alcance del Proyecto:

120)
Sabiendo que la preparacin de una declaracin detallada del alcance del
proyecto es fundamental para su xito, ya que propicia un entendimiento
comn entre los interesados del proyecto. A continuacin desglosamos cada
uno de los contenidos que definen el alcance del proyecto:
1. ENTRADAS:
Activos de los procesos de la organizacin.
Project Charter (Acta de Constitucin).
Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
Plan de Gestin del Alcance (salida del proceso anterior).
Solicitudes de cambios aprobadas.
2. HERRAMIENTAS O TCNICAS:

Anlisis del producto:
Descomposicin del producto.
Anlisis de sistemas, ingeniera de sistemas.
Ingeniera del valor, anlisis del valor.
Anlisis funcional.
Identificacin de alternativas:
Tormenta de ideas.
Pensamiento lateral.
Juicio de expertos.
Anlisis de stakeholders:
Identifica influencias e intereses.
Documenta necesidades, deseos, y expectativas.
Selecciona, prioriza, y cuantifica.
Define requisitos.
3. SALIDAS:
Cambios solicitados: se procesan a travs del Control Integrado

de Cambios.
Plan de gestin del alcance (actualizaciones):
Identifica influencias e intereses.
Documenta necesidades, deseos, y expectativas.
Selecciona, prioriza, y cuantifica.
Define requisitos.
Scope Statement (Enunciado del Alcance)
Objetivos del proyecto.
Descripcin del alcance del producto.
Requerimientos del proyecto.
Limites del proyecto.
Entregables del proyecto.
Criterios de aceptacin del producto.
Restricciones del proyecto.

Scope Statement Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Justification:
The business need that the project was undertaken to address.

The project justification provides the basis for evaluating future
tradeoffs.
Product Description:
A brief summary of the product description
Project Deliverables:
A list of the summary-level sub products whose full and

satisfactory delivery marks completion of the project.
Deliverable A
Deliverable B
Deliverable C
Known Exclusions
Project Objectives:
The quantifiable criteria that must be met for the project to be

considered successful. Project objectives must include at least
cost, schedule, and quality measures.
Cost Objectives
(quantify)
Schedule
Objectives (start
and stop dates)
Quality Measures
(criteria that will
determine
acceptability)
Other Objectives
4. ESTRUCTURA
(EDT/WBS):
DEL
DESGLOSE
DEL
TRABAJO
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y

el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visin
estructurada de lo que se debe entregar
La Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto es un resultado orientado
al anlisis del trabajo involucrado en el proyecto y define el alcance total del
mismo. Es un documento bsico en la gerencia de proyectos porque provee
las bases para la planificacin y manejo del cronograma del proyecto,
presupuesto y solicitudes para cualquier cambio o desviacin de los planes.
La estructura de Desglose del Trabajo tiene la forma de un rbol invertido,
organizada por objetivos; luce como un cuadro organizacional que ayuda a
visualizar todo el proyecto y sus principales componentes.
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una tcnica de gerencia de
proyectos para definir y organizar todo el alcance del proyecto, utilizando
una estructura jerrquica. Los dos primeros niveles de la Estructura de
Desglose del Trabajo definen un grupo de resultados planificados que
colectiva y exclusivamente representan el 100% del alcance del proyecto. En

cada nivel subsecuente, los hijos de nodos padre colectiva y exclusivamente
representan el 100% del alcance de sus nodos padre.
Una Estructura de Desglose del Trabajo bien diseada describe los
resultados planificados en lugar de las acciones planificadas. Los resultados
son los fines deseados del proyecto, y pueden ser pronosticados de forma
precisa; las acciones abarcan el plan del proyecto y pueden ser difciles de
predecir de forma precisa. Una Estructura de Desglose del Trabajo bien
diseada hace fcil asignar cualquier actividad del proyecto a uno y solo un
elemento terminal de la estructura.
Uno de los principios ms importantes del diseo de la Estructura

de Desglose del Trabajo se conoce como la Regla del 100%. El
Estndar de la Practica para Estructuras de Desglose del Trabajo
(Segunda Edicin), publicada por el Instituto de Gerencia de
Proyecto (PMI) define la Regla del 100% de la siguiente manera: "La
Regla del 100%...dice que la Estructura de Desglose del Trabajo
incluye el 100% del trabajo definido por el alcance del proyecto y
captura todos los resultados internos, externos, interinos en
trminos de trabajo a ser completado, incluyendo la gerencia de
proyectos."
La Estructura de Desglose del Trabajo es una jerarqua de todo el trabajo del

proyecto, es una divisin vertical, que se mueve desde la meta del proyecto
hasta las tareas o subtareas. Este proceso de descomposicin permite un
buen nivel de seguridad en la estimacin del presupuesto y cronograma
finales del proyecto. Muestra todo el trabajo que necesita ser realizado. En el
nivel superior se encuentra la meta final del proyecto, el segundo nivel
contiene los objetivos del proyecto, el tercer nivel contiene las actividades
del proyecto y dependiendo del tamao y complejidad de cada actividad la
Estructura puede contener un cuarto nivel que describa las tareas.
El tamao y complejidad de un proyecto determinar el nmero de niveles

que una Estructura de Desglose del Trabajo necesitar. Para algunos
proyectos, se pueden incluir ms niveles para representar objetivos
intermedios. Otros proyectos pueden definir la Estructura de Desglose del
Trabajo por ubicaciones geogrficas en donde el proyecto se ejecutar o
agrupar los objetivos de acuerdo a las comunidades que participan en el
proyecto.
El nivel ms bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo

representa un paquete de trabajo. Un paquete de trabajo es un
resultado; una regla bsica para determinar el nivel ms bajo de la
Estructura de Desglose del Trabajo es usar la regla 80/8, la cual
especifica que un paquete de trabajo no debe durar ms de 80
horas ni menos de 8 horas.

El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las
salidas del proceso Crear la EDT:
(Gua del PMBOK, 5ta Edicin.
IMPORTANTE:
La Estructura de Desglose del Trabajo permite al gerente del proyecto
describir claramente la naturaleza jerrquica del trabajo a ser ejecutado y
establece las bases para otros elementos de los documentos de la
planificacin del proyecto incluyendo el plan de recursos del proyecto,
presupuesto, plan de implementacin y cronograma.
Con la Estructura de Desglose del Trabajo, el gerente del proyecto ser
capaz de describir los resultados de un proyecto de una manera clara para el
equipo del proyecto, mientras que al mismo tiempo captar el orden y
secuencia del trabajo necesario para producir esos resultados.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
CREAR LA EDT/WBS: ENTRADAS
Plan de Gestin del Alcance.

Enunciado del Alcance del Proyecto.
Documentacin de Requisitos.
Activos de los Procesos de la Organizacin
CREAR LA EDT/WBS: HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Descomposicin:
La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el
alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes ms
pequeas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido
en el nivel ms bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y
gestionar el costo y la duracin. El nivel de descomposicin es a
menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el
proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de
trabajo vara en funcin del tamao y la complejidad del proyecto. La
descomposicin de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes
de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;
Estructurar y organizar la EDT/WBS;
Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes
detallados de nivel inferior;
Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de
la EDT/WBS; y
Verificar que el grado de descomposicin de los entregables sea el
adecuado.
Juicio de Expertos:
A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la informacin
necesaria para descomponer los entregables del proyecto en
componentes ms pequeos a fin de crear una EDT/WBS eficaz. Dicho
juicio y experiencia se aplican a los detalles tcnicos del alcance del
proyecto y se utilizan para conciliar las diferencias de opinin sobre
cmo desglosar el alcance global del proyecto de la mejor manera
posible. Cualquier grupo o individuo con capacitacin, conocimientos
o experiencia relevantes en proyectos o reas de negocio similares
puede proporcionar este nivel de experiencia. Tambin se puede
acceder al juicio de expertos a travs de plantillas predefinidas que

proporcionan orientacin sobre cmo desglosar los entregables
comunes de manera efectiva.
CREAR LA EDT/WBS: SALIDAS
Lnea Base del Alcance

La lnea base del alcance es la versin aprobada de un enunciado del
alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario
de la EDT/WBS asociado, que slo se puede modificar a travs de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como
base de comparacin. Es un componente del plan para la direccin del
proyecto. Los componentes de la lnea base del alcance incluyen:
1. Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto incluye la descripcin del alcance, los entregables
principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
2. EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposicin jerrquica del
alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
3. Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un
documento que proporciona informacin detallada sobre los
entregables, actividades y programacin de cada uno de los
componentes de la EDT/WBS.
1. VALIDAR DEL ALCANCE

Este paso se refiere a las acciones requeridas para asegurar que el
trabajo entregado cumpla las especificaciones del proyecto y se utiliza
como garanta de que el proyecto est entregando la calidad
prometida en sus planes.
A la culminacin de la asignacin de las tareas los miembros del
equipo o consultores, reportan las actividades realizadas, este reporte
debe incluir cualquier desviacin del plan, cambios o modificaciones
de las actividades y cualquier informacin que ayudar a actualizar el
plan del proyecto.
La Verificacin del Alcance trata de la aceptacin formal de los

trabajos, bienes o servicios entregados. El verificar el alcance del
proyecto incluye revisar los resultados para asegurar que cada uno se

ha cumplido satisfactoriamente. El proceso de verificacin del alcance
del proyecto debe establecer y documentar el nivel y extensin de lo
realizado, as como las tareas o trabajos que no pudieron ser
cumplidos. La verificacin del alcance es diferente del control de
calidad, ya que la verificacin del alcance esta principalmente
enfocada en la aceptacin de los resultados, mientras que la gerencia
de calidad est bsicamente enfocada con alcanzar los
requerimientos de calidad especificados para los resultados. La
gerencia de la calidad es ejecutada generalmente antes de la
verificacin del alcance, pero estos dos procesos pueden ser
ejecutados en paralelo.
La verificacin puede ser realizada por el gerente del proyecto o
persona asignada al proyecto con esta responsabilidad verifica que el
trabajo planificado ha sido entregado de acuerdo a las
especificaciones; por los beneficiaros del proyecto que son los ltimos
jueces de la calidad de los bienes o servicios recibidos; y por el
donante del proyecto que en el proceso de evaluacin o auditoria del
mismo verifica una vez ms los resultados del proyecto.
La verificacin del alcance incluye actividades como inspecciones,
mediciones, exanimaciones, y comprobacin para determinar si el
trabajo y los resultados alcanzan los requerimientos y criterios de
aceptacin definidos por el proyecto. La verificacin del alcance se
conoce tambin como revisiones, auditorias, y evaluaciones. En
algunos sectores de desarrollo, como la ingeniera o la salud, estos
trminos tienen significados ms especficos. Por ejemplo, la
verificacin puede incluir la inspeccin de que un centro de salud
comunitario entrego los servicios en la cantidad y la calidad aprobada
y acordada por los interesados en el proyecto.
La verificacin del alcance difiere del control de calidad en que

mientras la primera corresponde principalmente a la aceptacin de los
entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud
de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad
especificados para los entregables. Por lo general, el control
de calidad se lleva a cabo antes de la verificacin del alcance, pero
ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
El Grfico muestra las entradas, las herramientas y las tcnicas, y las
salidas asociadas al proceso Verificar el Alcance:
Para su mejor comprensin desglosaremos los componentes que

intervienen en la verificacin del alcance del proyecto:
1. ENTRADAS:
Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
Diccionario WBS (EDT).
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.
Productos entregables:
Son aquellos que se han completado total o parcialmente.
Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del

Proyecto.
2. HERRAMIENTAS O TCNICAS: INSPECCIN

Actividades como medir, verificar, examinar.
Determina si el trabajo y los entregables cumplen los requisitos y
criterios de aceptacin.
Tambin se les denomina revisiones, revisiones de producto,
auditoras y revisiones generales.
3. SALIDAS:
PRODUCTOS ENTREGABLES ACEPTADOS
Documentacin de productos entregables terminados que se han

aceptado.
Los no aceptados se documentan junto con los motivos de la no

aceptacin.

Template for Formal Acceptance of Product or Phase
Project Name:
Prepared by:
Date:
Name of Product:
Name of Phase, if applicable:
Name of Specific Deliverable, if applicable:
Name of Client or Sponsor:

Statement of Formal Acceptance:
The undersigned formally accept as complete the above-identified product, project phase, or
major deliverable and do hereby state that this project, project phase, or major deliverable
meets or exceeds agreed-upon performance standards for quality, schedule, and cost, and we
state that we have seen documentation that all relevant legal and regulatory requirements have
been met or exceeded.
[In the case of a Phase:] Acceptance of this Phase of the Project is conditional on the
following: (e.g., satisfactory completion of all subsequent phases and meeting overall
objectives of entire project)
Accepted by (name of client, sponsor, or other official)
Date
Date
Date
Signed form distributed to:
Stakeholder name
Date
Stakeholder name
Date
Stakeholder name
Date
CAMBIOS SOLICITADOS:
Durante el proceso de la entrega del trabajo como de la verificacin
del mismo, pueden darse solicitudes de cambio del alcance, esto en
base a nuevas perspectivas obtenidas en el proyecto, cambios en
las condiciones generales, suposiciones del proyecto o
descubrimiento de nuevas oportunidades. Los cambios no son
necesariamente hechos para corregir una situacin sino que
tambin pueden incluir cambios en los enfoques o estrategias que
impactarn el alcance del proyecto.
Los cambios pueden originarse dentro del equipo del proyecto,
desde los beneficiarios, desde la gerencia de la organizacin o
desde el mismo donante. En cualquier caso, el gerente del proyecto
debe utilizar el Plan de Control de Cambios del Alcance del Proyecto
definido para manejar el proceso o pedido de cambio, obtener
aprobacin e incorporar y comunicar los cambios.
El primer paso del gerente del proyecto es cuantificar el impacto
de la solicitud de cambio en las restricciones del proyecto; cualquier
cambio tiene el potencial de impactar al cronograma del proyecto,

al presupuesto y a la calidad. Antes de que cualquier
recomendacin sea hecha para aprobar el cambio, el proyecto debe
determinar el efecto que tendr sobre el mismo. El anlisis
determinara tambin si los beneficios esperados por el cambio son
justificados en relacin a los costos para el proyecto, o a los
cambios en la duracin del proyecto ms all de la fecha acordada
con el donante o los beneficiarios.
Scope Change Request Template

Project Name:
Prepared by:
Date:
Person(s) Requesting Change:
Change Number:
Detailed Description of Scope Change Requested:
Reason for Scope Change Requested:
Effect on Project Cost:

? Projected Cost Overrun of approximately
? Estimated Cost Reduction of approximately
%
%
Effect on Schedule:
? Planned Project Completion Date:
? New Project Completion Date:
Additional Remarks:
Approval
Project Manager
Date
Approval
(Other)
Date
ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS:

Recomendaciones documentadas necesarias para que el rendimiento
futuro esperado del proyecto cumpla con lo estipulado en el Plan de
Gestin del Proyecto.
5. CONTROL DEL ALCANCE:

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado
del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la
lnea base del alcance.
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se
procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios. El control del alcance del proyecto tambin se utiliza para
gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros
procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se
denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios
son inevitables, por lo que se impone algn tipo de proceso de control
de cambios.
El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y las
tcnicas, y las salidas asociadas al proceso Controlar el Alcance:
1. ENTRADAS
Enunciado del Alcance del Proyecto

Estructura de Desglose del Trabajo
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto
Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento
proporcionan informacin sobre el rendimiento del trabajo del
proyecto, como por ejemplo los productos entregables
intermedios que se han completado.
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo
2. HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Sistema de Control de Cambios Define los procedimientos por los
cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance
del producto.
Anlisis de Variacin Las mediciones del rendimiento del
proyecto se usan para evaluar la magnitud de la variacin.
Replanificacin Con las solicitudes de cambio aprobadas que
afecten al alcance del proyecto
Sistema de Gestin
de la Configuracin
Proporciona
procedimientos para el estado de situacin de los productos
entregables
3. SALIDAS
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)
Lnea Base del Alcance (Actualizaciones)
Cambios Solicitados
Acciones Correctivas Recomendadas
ADAPTAR EL ALCANCE
Una vez que los cambios al alcance del proyecto han sido aprobados, el
proyecto necesita actualizar todos los planes del proyecto y comunicarlos a
los interesados, as como informar la manera en que los cambios impactarn
al proyecto.
Adaptar el alcance es un paso cuya nica funcin es incorporar los cambios
que prevern mejoras al proyecto e incrementarn las posibilidades de su

xito. Ningn cambio al proyecto que no agregue valor y que no haya sido
aprobado debe ser incorporado.
INCORPORAR LOS CAMBIOS DEL ALCANCE APROBADOS A LOS
LINEAMIENTOS
Las solicitudes aprobadas de cambios al alcance del proyecto obligan a
hacer modificaciones a la Estructura de Desglose del Trabajo, a la
declaracin del alcance del proyecto, y al plan de gerencia del alcance del
proyecto. Los cambios tambin pueden ocasionar cambios o actualizaciones
a componentes del plan de gerencia del proyecto, incluyendo los planes del
cronograma, presupuesto, riesgo y calidad.
Una parte integral del cambio del proyecto es la documentacin, la cual
protege al equipo del proyecto de auditoras o evaluaciones que
cuestionarn la validez de un cambio. El proyecto debe guardar todos los
cambios aprobados como parte del sistema de informacin del mismo, y
propiamente comunicar a todas las partes afectadas por dichos cambios. El
proyecto debe mantener un registro de todas las solicitudes de cambio,
incluyendo los cambios aprobados y los rechazados con sus respectivas
justificaciones. Este registro ser til durante la auditoria del proyecto o las
evaluaciones al final de la fase mayor o al final del proyecto.
ACTUALIZAR Y COMUNICAR LA DECLARACIN DEL ALCANCE
APROBADA Y LA NUEVA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO
Todos los planes del proyecto afectados por el cambio necesitan ser
actualizados y el cambio comunicado a los interesados en el proyecto, el no
realizar esto puede causar un descuido para incorporar los cambios en el
trabajo diario del proyecto, lo que puede llevar a un incremento en el riesgo
del proyecto, insatisfaccin de los beneficiarios o quejas formales del
donante a la organizacin.
REGISTRAR LAS LECCIONES APRENDIDAS
Al final de cada fase del proyecto o a la culminacin de un hecho
significativo, el proyecto necesitar captar las lecciones aprendidas en el
manejo del alcance del proyecto. Esto incluye las causas o razones del
porqu algo no se logr de acorde a los planes, las causas que contribuyeron
al xito, y las acciones que el proyecto tomo para tratar con algn asunto
difcil o reto.
La idea es captar las lecciones justo despus de una accin y no esperar
hasta el fin del proyecto; el proyecto debe incorporar una prctica que
construya una disciplina y una rutina para captar las lecciones de forma
continua y crear espacios para que el equipo del proyecto refleje las
lecciones e incorporarlas en las fases siguientes o ciclos del proyecto.
ANALISIS Y DISCUCUON DE RESULTADOS

EJEMPLO DE ALCANCE DEL PROYECTO
CONSTRUCCION DE UNA VIVIENDA UNIFAMILIAR
1. Planificar la gestin del alcance
Si no lo planificas, no lo podrs hacer!
2. Recopilar requisitos
Lo ms dificultoso del proceso recopilar requisitos suele ser
entenderlas necesidades imprecisas del cliente durante las fases
iniciales. Para mitigar este inconveniente se recomienda:
1) Retroalimentacin iterativa entre diseadores y cliente
2) Prototipos preliminares (prueba y error)
3) Involucrar a la alta gerencia en la recopilacin de requisitos
4) Convertir al equipo en clientes.
3. Definir el alcance
En el proceso de definir el alcance se profundiza el nivel de detalle del
proyecto y del producto.
4. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
Qu necesito para empezar?
Enunciado del alcance
Documentacin de requisitos
Qu herramientas puedo utilizar?
Descomposicin: dividir el proyecto en menores componentes

Qu obtengo al final del proceso?
Estructura de desglose del trabajo (EDT)
Diccionario de la EDT: donde se explicitan los trminos de la EDT.
Lnea base del Alcance: el enunciado del alcance, la EDT y su

diccionario forman la lnea base del alcance. Lo que no est all no
forma parte del alcance del proyecto.

5. Validar el alcance
El principal objetivo de validar el alcance es asegurar que cada
entregable se est completando en forma apropiada. Adems, es un
proceso pro-activo que permite recomendar acciones correctivas
antes de entregar el producto final al cliente.
6 .Controlar el alcance
Los cambios son inevitables. Por ende, todo proyecto necesita un
control de cambios del alcance.
Enunciado del Alcance Del Proyecto

CONSTRUCCION DE UNA VIVIENDA UNIFAMILAR
Fecha: [02/06/2015]
Informacin del Proyecto
Empresa /
Organizacin
Proyecto
Fecha de
preparacin
Gerente de
Proyecto
Grupo 5 Ingeniera de
Proyectos
Construccin de una vivienda
unifamiliar
02/06/2015

Descripcin del Alcance del Producto
El producto consiste en la construccin de una edificacin de 2 pisos con un
sistema estructural de albailera confinada, en un predio de 500 m2, con
120 m2 de rea construida y lo dems rea verde. El rea construida consta
de:
01 sala comedor de 50 m2.
01 cocina de 20 m2
01 Oficina de 28 m2
01 Escalera tipo espiral
05 habitaciones
Criterios de Aceptacin del Proyecto
Conceptos
Criterios de Aceptacin
I.
Tcnicos
1. Municipalidad Provincial de Cajamarca
I.
De calidad
1. Las probetas
resistencia
I.
Administrativo
s
1. Materiales y equipos justo a tiempo
IV. Sociales
pasaron
todas
las
pruebas
1. Ningn skateholder se opone al proyecto.
Entregables Principales del Proyecto
Planos:
arquitectnico,
instalaciones sanitarias
Plan preliminar: Estructura de desglose del trabajo, Cronograma,

Presupuesto, Matriz de roles y responsabilidades, Plan de
comunicaciones, Plan de gestin de calidad, Plan de compras y
suministros, Plan de respuesta al riesgo.
Vivienda construida
rea verde con grass
estructuras,
Restricciones del Proyecto
Agregados de mala calidad
Mano de obra no experticia.
Suelo de baja capacidad portante
instalaciones
elctricas,
de

Supuestos del Proyecto
Los materiales no suben de precio en ms de 5%
El municipio autoriza la construccin de la vivienda
Riesgos del Proyecto
Bloqueo de carreteras por paros
Mano de obra especializada no disponible
Sedacaj no tiene red de distribucin en la ubicacin del predio
Destruccin de vas de accesos por problemas climticos
Aprobaciones y firmas
Patrocinador del Proyecto:
Fecha:
Gerente de Proyecto:
Fecha:
Control de Versiones
Versi
on
Elabor
ada
por
Revis
ada
por
Fecha
1.
Grupo 5
ingenier
a de
Proyect
os
Ing.
Hugo
Mirand
a
02/06/20
15
2.
3.
Comentario
s
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La adecuada elaboracin del alcance del proyecto ayudara a evitar
que los trabajos no se realicen en el tiempo adecuado.
Con el alcance del proyecto se podr tener en cuenta los cambios que
se realicen en el proyecto, dando soluciones.
Se ha podido desarrollar los diversos procesos que la gua de PMBOK
propone para el alcance del proyecto.
BIBLIOGRAFIA:
Project Management Institute, Inc. Guia de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos, Guia del PMBOK, 5ta Edicin. 2012.
Mulcahy, Rita; PMP Exam Prep, RMC Publications, 2009.
Lledo,Paul; Director profesional de proyectos: como aprobar el PMP sin
morir en el intento. 1a ed. - Mendoza: el autor, 2008.
Pginas:
http://intranet.catie.ac.cr/intranet/posgrado/InvestCienciaGestionCono
cimiento/2009/Copia%20de%20Ingo
%20Gentes2009/PM4DEV_Gestion_del_Alcance.pdf
http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/08/tem
a-n-5-gestion-de-alcance-del-proyecto-segun-la-guia-del-pmbok-3004-2012-sesion-10/
http://pmbokproyectos.blogspot.com/p/gestion-del-alcance.html

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