FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

TRABAJO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Integrantes:
Loyola Daz, Jos

Docente:

Segundo Martel Vergara Castillo

Trujillo Per
(2015)

1. INTRODUCCIN:

La motivacin en el trabajo es un tema de amplio alcance y con importancia

prctica y terica considerable. Se refiere a la direccin, intensidad y
persistencia del comportamiento laboral. Algunos psiclogos ven la
motivacin como producto de las necesidades innatas. Otros la ven como
un clculo basado en la pregunta Cmo puedo maximizar las ganancias?
Otros ms toman la perspectiva de que estamos motivados para alcanzar lo
que percibimos

como un resultado justo en relacin con lo que

experimentan otros individuos. Quizs el enfoque ms efectivo para la

motivacin sea el establecimiento de metas. Se basa en la premisa de que
las intenciones moldean las acciones. Si las metas de trabajo (por ejemplo,
los niveles de desempeo objetivo) son especficas y difciles, y si se
acompaan de retroalimentacin sobre que tan bien lo est haciendo uno,
el desempeo laboral por lo general se mejora. Existen, sin embargo,
algunas circunstancias donde el establecimiento de metas en trminos de
niveles de desempeo es menos efectivo, sobre todo si la tarea es nueva y
compleja. Los anlisis ms recientes de la motivacin se enfocan en cmo la
gente asigna sus recursos cognitivos, como la atencin, el pensamiento y la
solucin de problemas en las tareas, y como sus autoconceptos e
identidades influyen en sus procesos de pensamiento y se modifican en su
comportamiento. Tambin hay un creciente inters en las diferencias entre
las personas con respecto en cmo y porque se motivan. Otro enfoque que
ha logrado cierto xito consiste en ver la motivacin como algo que est
determinado por los tipos correctos de tareas. Aqu la motivacin se
posiciona como una propiedad del puesto de trabajo, no del individuo.
Entonces, la tarea para los gerentes
motivantes,

no

personas

ms

es hacer que haya ms puestos

motivadas.

Las

primeras

versiones

identificaron la medida en que los puestos de trabajo tienen variedad y

autonoma, como esenciales para la motivacin. La teora y prctica ms
reciente ha ampliado el rango de las caractersticas laborales para incluir la
adquisicin y el uso del conocimiento, la naturaleza y el grado de las
interacciones sociales, y las condiciones fsicas en donde se lleva a cabo el
trabajo, as como su impacto en una amplia gama de resultados para el
individuo y la organizacin. En conjunto, las teoras de la motivacin han
realizado un buen trabajo en el avance de la comprensin de la conducta

del trabajo. No obstante, en ocasiones es difcil estar seguros que teora es

la ms til para un caso individual. Hay signos recientes de que podra
desarrollarse una teora que abarque ideas derivadas de muchas teoras
existentes.

2. CUERPO
2.1.
MOTIVACION LABORAL
2.1.1.
DEFINICIN
La motivacin laboral cosiste fundamentalmente en mantener culturas y
valores organizacionales que conduzcan a un alto desempeo, por ello
se debe pensar en estrategias para estimular el talento humano, ya sea
en

forma

de

programas

de

remuneracin

econmica

de

reconocimiento social y/o efectivo de tal forma que se favorezcan los

intereses de la organizacin e individuos.
Lo importante es continuar motivando al talento humano dentro de las
organizaciones ya que de lo contrario en este mundo globalizado y en
parte capitalista, si no trabajas o propone un buen servicio, estas fuera
del mercado laboral y por ende, pierdes ciertas comodidades de la
sociedad actual (seguro social, vacaciones, adquisiciones de bienes,
etctera)
La motivacin es y ser un proceso organizacional en el cual hay que
generar nuevas estrategias y tcnicas para llevarla cabo, por ejemplo:
como

motivar

un

empleado

que

no

desea

aprender

nuevos

conocimientos para operar una maquinaria o bien para motivar

lder de lnea

a un

de produccin para que este a su vez lo haga con su

gente.
MOTIVACIN, DESEMPEO Y SATISFACCIN

Cuantas veces no escuchamos, ya sea de amigos, padres de familia o

compaeros: que no es justo lo que se paga por el trabajo; uno que
trabaja para los hijos y estos que no aprovechan; en mi trabajo me
pagan

bien

pero

no

me

ofrecen

cursos

promociones.

Indiscutiblemente hay unos con matiz positivo, otros desfavorables pero

todos ellos llevan un mensaje de fondo que es la satisfaccin laboral. En
la actualidad laboral, existen muchas formas de promover y generar
motivacin en el talento humano, por ejemplo: el ofrecer bonos de
despensa, sistemas especiales de atencin mdica, reconocimientos
como el empleado del mes, paseos, capacitaciones especiales de estudio
universitario, etctera.
Porte y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean un modelo en
donde expresan que la satisfaccin es el resultado de la motivacin con
el desempeo del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las
expectativas individuales) y de la forma en que el individuo descubre la
relacin entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfaccin

son:

las

recompensas

intrnsecas

(las

recompensas

interpersonales, autorrealizacin, etc.), y el nivel de recompensas que

cree que debe recibir. Los factores antes mencionados son resultado del
desempeo o realizacin en el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se
reducen solo a la motivacin del individuo hacia aquel, sino que incluyen
las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la
persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.
Est claro que la motivacin requiere de comprensin y de nuevos
descubrimientos para poder hacer frente en la actualidad.
Un modelo de descubrimiento es el autor David Mc Clelland quien
elaboro un esquema de clasificacin sobre los impulsos motivacionales
los cuales estn relacionados a la cultura (familia, casa, iglesia, escuela)
en que crecieron los individuos.

El esquema es el siguiente:

Habilida
d

Motivaci
n

Aspectos
positivos o
negativos del
trabajo

Satisfacci
n

RecompensRecompens
as
as
extrnsecas deseadas
por el
e
intrnsecas individuo
por parte basndose
en el
de la
organizacidesempeo
actual
n

Desempe
o

Perfeccionami
ento del
propio trabajo
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman 1991)

Es

relativamente

fcil

interpretar

confundir

varios

conceptos

fundamentales de la motivacin en el trabajo. Las distinciones entre

estos conceptos no son siempre perceptibles o, al menos, se vuelven
borrosas. Para ayudar a diferenciarlas en este captulo, a continuacin se
enuncias cinco fundamentales.

Conducta. La conducta es la accin de la que deducimos la motivacin.

La conducta en cuestin puede ser la velocidad para escribir a mquina,
disparar con un rifle a una diana o cualquiera de una amplia constelacin
de actividades humanas.
Rendimiento. El rendimiento acarrea cierta evaluacin de la conducta.
La unidad bsica de observacin es la conducta, que va acompaada de
una evolucin de la conducta, juzgada segn ciertos estndares. As, la
conducta es teclear 60 palabras por minuto, se puede enjuiciar si este
nivel de rendimiento es adecuado o inadecuado para mantener su
trabajo. La conducta se evala dentro de un contexto organizativo y 60
palabras por minuto pueden representar un rendimiento adecuado en
algunos trabajos e inadecuado en otros. La mayora de las teoras
organizativas tienden a ocuparse del rendimiento, no solo de la
conducta. Sin embargo, el rendimiento se determina por factores que
trascienden la conducta.
Capacidad. La capacidad es uno de los tres determinantes de la
conducta. Normalmente se considere bastante estable en los individuos
y puede ser representada por un amplio concepto, como la inteligencia,
o por un concepto ms especfico, como la coordinacin fsica.
Limitaciones situacionales. Las limitaciones situacionales son el
segundo determinante de la conducta. Factores y circunstancias
ambientales que facilitan o retrasan la conducta(y , en ltimo caso el
rendimiento). Los ejemplos incluyen las herramientas, el equipamiento,
los procedimientos, etc., que si estn presentes, facilitan la conducta y
si no lo estn, la disminuyen. Si no se presenta ninguna limitacin
situacional, es posible aumentar al mximo la conducta. L a conducta
individual se manifiesta en un contexto ambiental o situacional que
influye en la conducta de que esta ms all del individuo.
Motivacin. La motivacin es el tercer determinante de la conducta. Se
puede pensar en la capacidad como un reflejo de lo que se puede hacer,
la motivacin como lo que se har (dad una capacidad) y las limitaciones
situacionales como lo que se permite hacer. Cada una de estos tres

componentes es fundamental para la manifestacin de la conducta. La

conducta mxima se observa cuando una persona tiene una alta
capacidad, cuando se muestra una alta motivacin y cuando est en un
ambiente que respalda dicha conducta. La valoracin de pobre
rendimiento puede atribuirse a cuatro factores. Primero, la organizacin
con la que ocurre la conducta puede tener estndares altos, algo que en
otra organizacin podra suponer una evaluacin ms positiva de la
conducta. Segundo, el individuo puede carecer de la capacidad
necesaria para mostrar la conducta deseada (yo nunca fui muy bueno en
las bolas altas en beisbol). Tercero, el individuo puede carecer de la
motivacin para mostrar la conducta deseada (Innumerables horas de
prctica no parecieron mejorar mi conducta para atrapar las bolas).
Cuarto, el individuo puede carecer del equipamiento o circunstancias
necesarias para mostrar la conducta ( un caro guante nuevo tampoco
ayud).

2.1.2.

VARIABLES DE MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Para comprender la motivacin como un conjunto de factores biolgicos,

instintivos y psicolgicos que representan el impulso interno, capaz de
orientar al individuo hacia un objetivo especfico, debemos analizar un
reglamento humano que se puede interpretar como un cdigo y que se
divide en dos sentimientos, lo que nos hace sentir bien y lo que nos hace
sentir mal. Todo lo que hacemos en nuestra vida se basa en este cdigo;
siempre hacemos una u otra cosa, cuando surge el proceso estmulomotivacin en nuestra vida laboral. Por ejemplo: cuando recibimos un
estmulo negativo, esto nos motiva a alejarnos para hacer mnima la
posibilidad de sentirnos mal. Cuando recibimos un estmulo positivo, esto
nos motiva a acercarnos a l. En trminos muy sencillos:
Nos alejamos de lo que nos hace sentir mal.
Nos acercamos hacia lo que nos hace sentir bien.

Naturalmente, aceptamos esto como una fuerza impulsora que nos lleva
hacia nuestro deseo de estar bien, de sentirnos bien y no mal. Como
seres humanos tenemos sentimientos que se relacionan en relacionan en
forma ntima con nuestras emociones y con las sensaciones que nuestro
ser experimenta ante la presencia de un estmulo.
En otras palabras, la automotivacin al trabajo es con frecuencia una
batalla que nos permite elegir y decidir comportamientos o conductas
personales, en respuesta a una gran variedad de estmulo. Esto es una
lucha contina, es un conflicto, entendido como la esencia misma de la
vida, la vida del ser humano sobre la tierra, en sus aspectos laborales y
naturalmente en lo personal, lo social y lo familiar.
Las sensaciones en el trabajo, en el medio laboral, desencadenan
emociones

que nos motivan para que nos movilicemos hacia una

direccin especfica. Esa orientacin personal tiene que ver siempre con
sentirnos bien, y esto es la motivacin principal de la vida en todas sus
formas.
En el mbito laboral, la calidad de vida es lo que nos hace sentir bien. La
satisfaccin en el trabajo est en funcin de saber:
Toda acerca de nuestro trabajo.
Todo al respecto de por qu es importante.
Todo acerca de cmo lo estamos haciendo.
David Freemantle (The stimulus factor: The new dimension in motivation.
Pearson Education Limited) nos dice que esta sensacin de bienestar,
este sentirse bien, deriva progresivamente de las siguientes cuatro reas
de motivacin.
El cuerpo: sentirnos fsicamente bien, es decir, experimentar
sensaciones fiscas placenteras.
El corazn: sentirnos emocionalmente bien, o sea, sentirnos felices.
La mente: sentirnos intelectualmente bien, es decir, experimentar
la sensacin de logro.
El alma: sentirnos espiritualmente
integridad.

bien,

sea,

actuar

con

2.1.3.

TEORAS DE LA MOTIVACIN

TEORAS SOBRE MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Durante los ltimos 35 aos ha habido una profusin de teoras sobre la
motivacin en el trabajo. Las teoras ofrecen explicaciones muy
diferentes del mismo aspecto de la conducta humana. Es decir, las
teoras sobre la motivacin en el trabajo han sido propuestas desde
perspectivas ambientales, sociales, disposicionales

y cognitivas. Sin

embargo, durante los ltimos cinco a diez aos, se han hecho intentos
para identificar la consistencia de los conceptos psicolgicos que
subyacen tras las teoras. Como se ver, algunos conceptos psicolgicos
se aglutinan ms fcilmente en las teoras que otro
TEORAS DE LA MOTIVACIN SEGN MASLOW
Teora de la jerarqua de las necesidades
Exposicin de la teora. Una de las principales teoras sobre la
motivacin fue desarrollada por Abraham Maslow. Se denomina teora de
la jerarqua de las necesidades. La mayora de los escritos de Maslow no
trataban de la motivacin en el trabajo. Solo al final de su vida se
interes por las aplicaciones de su teora. Gran parte de este uso se ha
obtenido de los anlisis de otros investigadores sobre su relevancia para
las organizaciones.
De acuerdo con Maslow (1987), ciertas necesidades son la fuente de la
motivacin. Las necesidades son bilgicas o instintivas; caracterizan a
todos los humanos y tienen una base gentica. Con frecuencia influyen
inconscientemente en la conducta. Lo que provoca que las personas se
comporten como lo hacen es el proceso de satisfacer esas necesidades.
Una vez que se satisface una necesidad, ya no domina la conducta y
surge otra necesidad para tomar su sitio. La satisfaccin de las

necesidades no tiene fin. La vida es as una bsqueda para satisfacer las

necesidades.
Buena parte de la teora de Maslow identifica las necesidades pero el
segundo componente explica cmo se relacionan las necesidades.
Maslow propone cinco tipos de necesidad: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de autoestima y de autoactualizacin. Las necesidades
fisiolgicas son las ms bsicas: su

satisfaccin es necesaria para la

supervivencia. Las necesidades de seguridad incluyen la libertad frente a

las amenazas, el peligro y las privaciones. Implican la autoconservacin.
Hoy en da se satisfacen la mayora de nuestras necesidades de
seguridad, aunque las personas que viven desastres como huracanes o
disturbios

ven

amenazadas

sus

necesidades

de

seguridad.

Las

necesidades sociales incluyen el deseo de asociacin, pertenencia y

compaa. Implican la capacidad del individuo para existir en armona
con

los

dems.

Las

necesidades

de

autoestima

incluyen

la

autoconfianza, el reconocimiento, el aspecto y el respeto por los

semejantes. La satisfaccin de estas necesidades provoca una sensacin
de

suficiencia;

su bloqueo produce sentimientos de inferioridad e

impotencia. El ultimo tipo de necesidad es la autoactualizacin, la ms

conocida

menos

comprendida

del

esquema

de

Maslow.

La

autoactualizacin es la comprensin de las propias posibilidades, en

palabras de Maslow, para acercarse ms y ms a lo que es uno, para
llegar a ser todo aquello que uno es capaz de ser.
Como se indic, la segunda parte de la teora se refiere a como se
relacionan estas necesidades. De acuerdo con Maslow, su organizacin
es jerrquica. En la base estn las necesidades fisiolgicas, que deben
satisfacerse antes y de forma continuada. Las necesidades restantes, se
colocan

en

orden,

rematadas

por

la

necesidad

ms

alta,

la

autoactualizacin. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se

denominan

necesidades

autoestima

importancia.

de

bsicas;

autoactualizacin

las

necesidades

son

sociales,

necesidades

de

de

mayor

Orden de Progresin

Mayor Nivel

Menor Nivel

Necesidades de
autoactualizacin
Necesidades de autoestima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Jerarqua de las necesidades de Maslow

Maslow propuso lo siguiente sobre la jerarqua de las necesidades:

Las necesidades que no son satisfechas dominan y determinan la
conducta.
Un individuo satisfacer sistemticamente sus necesidades comenzando
por la ms bsica y ascendiendo en la jerarqua.
Las necesidades bsicas tienen prioridad sobre aquellas de mayor
importancia en la jerarqua.
La primera proposicin es fundamental: Una ves que se satisface una
necesidad, ya no impulsa la conducta. Una persona hambrienta busca

comida, pero una ves que satisface su hambre, ya no domina su

conducta.

La segunda proposicin implica la progresividad de la

satisfaccin. Una persona progresa por sus necesidades en orden,

ascendiendo a la siguiente solo despus de haber satisfecho la anterior.
Todos pasamos nuestras vidas intentando satisfacer estas necesidades
porque, de acuerdo con Maslow, solo un pequeo porcentaje

de las

personas ha satisfecho la necesidad de autoactualizacin. Maslow

tambin dijo que estas necesidad no se puede satisfacer nunca por
completo. La tercera proposicin insiste en que las necesidades bsicas
para la supervivencia siempre tienen una mayor prioridad.
La teora de Maslow tiene varias implicaciones para la conducta en el
trabajo. Cuando el sueldo y la seguridad son pobres, los empleados se
centraran en aquellos aspectos del trabajo que sean necesarios para
satisfacer

sus

necesidades

bsicas.

medida

que

mejoren

las

condiciones, la conducta de los supervisores y su relacin con el

individuo adoptan una mayor importancia. Finalmente, con un ambiente
muy mejorado,

el rol del supervisor disminuye y la naturaleza del

trabajo vuelve a surgir. El trabajo es ahora importante para la

autoactualizacin y no para satisfacer las necesidades bsicas.
La teora tambin predice que cuando las personas suben en jerarqua
directiva, se motivan por necesidades cada vez de mayor nivel. De ah
que los directivos de diferentes niveles deban ser tratados de forma
diferente. Adems, los empleados pueden esperar siempre algo ms. La
organizacin nunca puede dar bastante en trminos del crecimiento y
desarrollo

personales.

La

naturaleza

de

la

necesidad

de

autoactualizacin es que, una vez que se activa y satisface, estimula un

deseo incluso mayor de satisfaccin. De ah que sea una fuente continua
de motivacin.

Corroboracin emprica de la teora. La mayor prueba de cualquier teora

es el apoyo emprico, pero el problema con la teora de Maslow es la
medicin de las variables. Como no proporciono definiciones operativas

de sus variables, otros investigadores deben medirlas y corroborar la

teora.
Betz (1984) encontr un apoyo contradictorio para la teora. En el lado
negativo, encontr que la importancia de la necesidad no estaba
relacionada con la deficiencia de la necesidad. Aun as, como la teora
predice, encontr una relacin positiva entre la satisfaccin

de las

necesidades y la satisfaccin en la vida. Wahba y Bridwell (1976)

revisaron todos los estudios anteriores sobre la teora de Maslow.
Llegaron a la conclusin que la teora ha recibido apoyo poco claros o
consistentes. Se han rechazado completamente algunas proposiciones
de Maslow; otras recibieron un apoyo variado y cuestionable. El mayor
apoyo fue la importancia de las necesidades bsicas; la menor evidencia
fue para las necesidades de mayor nivel. El nmero de necesidades
apareca como cuestionable, al igual que la idea de la progresividad de la
satisfaccin.

TEORIAS DE LA MOTIVACION SEGN McClelland

1.- Necesidad de logro o realizacin:
Impulso de sobresalir, deseo de luchar por alcanzar el xito. Las
personas con predominio de necesidad de logro buscan tareas retadoras
(ni muy fciles, ni excesivamente complejas). No gustan de los juegos de
azar y prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentaran elegir a
expertos, para asegurarse el triunfo. Generalmente son personas

optimistas, que confan en sus posibilidades. La persona con necesidad

de logro elevado desea asumir la responsabilidad personal de su xito o
fracaso. Le gusta correr riesgos moderados y muestra preferencia por las
situaciones que le proporcionan retroalimentacin inmediata sobre su
actividad. Esta necesidad le impide involucrarse en situaciones abiertas
o exploratorias. Su sentido de responsabilidad le impide delegar
autoridad, a menos que observe valores que le permitan considerar el
desarrollo de una organizacin como una meta legtima. McClelland
aplica esta necesidad a personas que en su infancia sintieron el placer
de realizar actividades de manera satisfactoria .El autor, investig
ampliamente sobre todo la necesidad de logro, sustentando que las
personas que tienen xito desarrollan una fuerza que los impulsa a
sobresalir, a realizar bien las propias tareas y llegar a ser el mejor en
todo lo que hacen, estimulados no por el inters en las recompensas,
sino por la satisfaccin de logro y realizacin. Los empleados con una
alta necesidad de logro, obtienen satisfacciones derivadas de la
bsqueda de metas; tener xito en una tarea es importante para el
altamente realizador.
Aunque la gente con una alta necesidad de logro son muchas veces
ricos, su riqueza viene de su habilidad para lograr metas, ya que en la
mayora de las sociedades, la consecucin de metas repercute en
recompensas financieras. Los altamente realizadores, no estn invadidos
por dinero per s, ms bien, prefieren la inmediata retroalimentacin a
su desempeo. Segn los resultados de sus investigaciones, a los
ejecutivos eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales
puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse
metas de mediana dificultad. Los ejecutivos eficientes poseen una
necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos
ltimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin
que la necesidad de logro; por ello les interesa ms socializar que
realizar bien sus tareas. De acuerdo a la teora de McClelland, los altos
realizadores se sentirn ms motivados en puestos donde predominan
las siguientes caractersticas laborales: Responsabilidad, oportunidad de

recibir retroalimentacin sobre su desempeo y riesgos moderados. La

evidencia muestra que los altos realizadores tienen xito en actividades
empresariales. Sin embargo, una gran necesidad de logro o realizacin
no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa,
porque la persona puede estar ms interesada en lucirse a travs de
realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeen
bien en sus puestos. Por eso, muchas veces, contrario a lo que se podra
imaginar, observamos que ascender a un ejecutivo exitoso porque tiene
una alta necesidad de logro, puede resultar en un no buen gerente; de
la misma manera que un eficiente administrador general o gerente de
una organizacin, no precisamente suele tener una gran necesidad de
logro.

2.- Necesidad de poder:

Conseguir que otros se comporten de determinada manera, diferente a
como hubieran actuado de manera natural. Es el deseo que tienen las
personas para controlar los medios que les permiten dirigir, influir y
dominar a otras personas. Para McClelland, es la necesidad ms
desacreditada y la asocia a personas autoritarias. Seala que quienes
tienen alta necesidad de poder son personas que en la infancia se
sentan dbiles, indefensos e inseguros; o aquellas personas que
ostentan cargos que consideran de bajo nivel y tienen un sentimiento de
inferioridad respecto a sus superiores. La mayora de gerentes
presentan una necesidad elevada de poder. Sin embargo, su eficacia
como creador del clima en una organizacin responde no exclusivamente
a su necesidad de poder, sino a otra serie de valores que se encuentran
en el trabajo
Segn McClelland, en el ambiente laboral, los empleados que presentan
la necesidad de poder, buscan satisfacciones que deriven de la habilidad
de controlar a otros. Los logros actuales o metas, son menos importantes
de lo que en verdad significan. La satisfaccin deriva de llegar a una
posicin de influencia o control. Organizaciones tales como las militares

y gubernamentales que incitan al poder, ejercen una fuerte atraccin

para la gente que tiene una alta necesidad de poder.

3.- Necesidad de afiliacin:

Deseo de relacionarse con otras personas, es una necesidad de tipo
social. Para McClelland, es la necesidad ms importante. Las personas
con predominio de sus necesidades de afiliacin, se caracterizan por
mostrar gran preocupacin por el reconocimiento ajeno y por preferir el
trabajo en grupo. Es ms probable que se siten en trabajos de
supervisin, en el cual mantener las relaciones es ms importante que
tomar decisiones .El inters por la afiliacin se considera importante
para el entendimiento de las necesidades de los dems y para crear un
clima laboral favorable. Los empleados con alta necesidad de afiliacin
buscan satisfacciones que deriven de actividades sociales e
interpersonales. Ellos tienen una necesidad de fuertes lazos
interpersonales, de sentirse cerca (psicolgicamente hablando) de la
gente. Si tuvieran que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que
son tericamente competentes o de trabajar con su crculo de amigos,
los empleados con una alta necesidad de afiliacin preferiran trabajar
con los amigos. Las necesidades de afiliacin y de poder tienden a estar
relacionadas estrechamente con el xito administrativo. Los mejores
administradores son aquellos con grandes necesidades de poder y bajas
necesidades de afiliacin. Incluso se puede afirmar que se requiere una
alta motivacin por el poder, como requisito para la eficacia
administrativa. Despus de conocer los tipos de necesidades planteadas
por McClelland, debemos sealar que su teora cuenta con tres crticas
importantes:
La primera se refiere al procedimiento utilizado para el desarrollo
de su teora: La mayora de conclusiones fueron realizadas por el
mismo grupo de investigadores, lo que podra sesgar la
informacin proporcionada.

 Segundo, lo relacionado a que si los motivos pueden o no ser

enseados a los adultos: McClelland refiere que existe una fuerte
evidencia de polticos y religiosos que indican que la conducta de
los adultos puede ser drsticamente alterada en relativo poco
tiempo; y
Tercero, aquellos que cuestionan la permanencia de las
necesidades: McClelland sostiene que las necesidades pueden ser
socialmente cambiadas mediante educacin o capacitacin.
Pese a las crticas existentes, sus detractores coinciden en afirmar
que la teora de McClelland contina siendo hasta la actualidad, la
mejor manera de enfocar y estudiar la motivacin laboral.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en el
medio ms importante para apuntalar el desarrollo personal de los
trabajadores y el logro de las metas institucionales trazadas. Por ello,
las instituciones pblicas modernas utilizan mecanismos de
motivacin y realizacin del personal, con la finalidad de alinear los
objetivos y necesidades individuales con los objetivos del sector,
haciendo que el trabajo sea una fuente de realizacin tanto personal
como colectiva. Muchos mdicos estn hartos de sacrificar su
tiempo y adaptarse continuamente a las obligaciones laborales cada
vez ms exigentes.
En la actualidad, el trabajo no slo representa una recompensa
financiera, sino liberacin y autorrealizacin. El trabajo constituye una
forma de alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y
hacer amistades, de divertirse y sentirse feliz. La idea de trabajar
mucho para poder disfrutar de una jubilacin tranquila como se
pensaba hace algunos aos, ha perdido importancia a causa de la
nueva forma de pensar y afortunadamente ya no se desea disfrutar
de la vida despus de la jubilacin, sino durante el trabajo.

2.1.4.

TIPOS

Los estudios han encontrado que cuando se le preguntan a la gente qu

la motiva a trabajar, la mayora ofrece respuestas como variedad,
responsabilidad, reconocimiento de logro, trabajo interesante y desafos
laborales, en vez de salario o las condiciones laborales.
MOTIVACIN INTRNSECA
Esencialmente Herzberg argumentaba que la motivacin intrnseca es
ms confiable y poderosa que la motivacin extrnseca, como una forma
de influir en el comportamiento en el trabajo. La motivacin intrnseca
tiene un claro vnculo con las necesidades de estima y autorrealizacin
de Maslow. Algunas investigaciones efectuadas en la dcada de 1970
sugirieron que un salario alto en realidad socavaba la motivacin
intrnseca, porque enfoca la atencin del individuo en las recompensas
extrnsecas.
MOTIVACIN EXTRNSECA
La medida en que nos percibimos a nosotros mismos como autnomos
en la bsqueda de recompensas externas, y en la forma en que lo
hacemos, llega a marcar una gran diferencia. Esta nocin ha llevado a un
enfoque ms diferenciado de la motivacin extrnseca, que era
sumamente necesario para el anlisis de la motivacin en el trabajo. La
mayora

de

nosotros

no

pasaramos

mucho

tiempo

realizando

actividades en nuestro trabajo, si no nos pagaran por hacerlo, por lo que

la motivacin extrnseca debe ser relevante en el contexto laboral. La
motivacin extrnseca se define como la bsqueda de metas individuales

o grupales porque llevan a recompensas especialmente materiales, ms

all de la satisfaccin.

2.1.5.
2.1.6.

PROCESO DE LA MOTIVACIN
MOTIVACIN A TRAVS DEL REDISEO DE

PUESTOS DE TRABAJO
2.2.