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TREINAMENTO
CONCEITO
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas
ou sua otimizao no trabalho.
O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes referentes trajetria particular de cada um. Essa
'bagagem' constitui o 'CHA individual que deve estar em unssono com a posio ocupada numa
estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas ou carncias
de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de
treinamento.
Como exemplos de treinamento podemos citar
um curso de como operar uma planilha eletrnica em
computador; um mdulo de oito horas de como usinar
peas numa mandriladora, aes de aprendizado durante o prprio trabalho - de como armazenar peas
no almoxarifado; como aplicar trigonometria em centros
de usinagem etc. Todos os exemplos citados, como se
v so de curto prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre dizem respeito a 'como' realizar
ou otimizar determinada tarefa.
POSIO ORGNICA DA REA DE T&D
Como um dos subsistemas mais importantes da administrao de Recursos Humanos ou
Gesto de Pessoas, a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta organicamente
conforme figura a seguir:

MODELO DE ORGANOGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

GESTO DE
PESSOAS

AGREGAR
PESSOAS

APLICAR
PESSOAS

RECOMP.
PESSOAS

DESENV.
PESSOAS

TREINAMENTO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAO
EXECUO
AVALIAO
LNT

MANTER
PESSOAS

MONIT.
PESSOAS

FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA
REA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com
abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas
organizaes: uma com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que as
funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras s tm
razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com uma administrao de RH mais
detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio portes.
Uma rea de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:
levantamento de necessidades
planejamento
programao de mdulos
treinamento (operacional e administrativo)
avaliao de desempenho
desenvolvimento (executivos e talentos)
biblioteca
banco de dados
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Apresentam-se dois tipos de objetivos para a rea de T&D:
a) Objetivos Especficos
b) Objetivos Genricos
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-se os
seguintes:
Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para
determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom
desempenho de uma funo.
Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro
de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.
Reciclagem/Auto-atualizao: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos
ou prticas trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

OBJETIVOS GENRICOS
Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes:
Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhorias nos tempos de
produo, nos movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e
resultado no trabalho.
Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem-feito
para sua prpria satisfao.
Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto,
otimizao pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivduos e das organizaes.
pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se
socialmente, alavancado pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de
ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os
ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos
de desenvolvimento organizacional.
Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada
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vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que
pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes
convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e
acompanhar os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do
treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos
ambientes.
Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a
saber: aspecto tcnico E aspecto comportamental.

ASPECTO TCNICO
No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua
programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado,
principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e
escolha do instrutor.
A 'homologao' desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior
probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de
comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para a
credibilidade e visibilidade do sistema.
ASPECTO COMPORTAMENTAL
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento, embora
busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea
de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos
treinandos, levando em conta um 'padro' de comportamentos e atitudes esperado pela organizao
em seus trabalhadores.
Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que se
espera que a rea de T&D domine completamente tal matria, para poder orientar devidamente
os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.
PROCESSO DO TREINAMENTO
O processo praticado atualmente pelas organizaes nos programas de treinamento segue
basicamente o fluxo apontado na Figura 2, dividido em quatro etapas, analisadas a seguir:

FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

FIGURA 2: ETAPAS
DO PROCESSO DE
TREINAMENTO

Primeira etapa: diagnstico do treinamento

O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise que do subsdio ao
plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questes
iniciais:
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?
nesse ponto que a rea de T &D faz sua primeira anlise comparativa entre o perfil
atual do trabalhador e as exigncias organizacionais. As trs situaes a seguir demonstram as
possibilidades existentes como resultado da anlise de um Levantamento de Necessidades de
Treinamento(LNT), sendo que:
a) A primeira situao representa um trabalhador completamente defasado com o perfil
organizacional: isto , o seu conjunto de CHA totalmente distinto daquele exigido pela
empresa (Figura 3).
DIAGNSTICO: grande dose de treinamento

Universo de CHA
exigido pelo
cargo

Universo de CHA
do trabalhador

FIGURA 3: Situao de defasagem completa em T&D

b) A segunda situao representa o trabalhador com parte do CHA necessrio, isto , apenas
uma parcela do que ele sabe faz coincide com o que a organizao pede (Figura 4).
DIAGNSTICO: dose mdia de treinamento

FIGUERA 4: Situao de mdia defasagem em T&D

c) A terceira situao indica um trabalhador com praticamente todas as caractersticas
(exigncias) requeridas pelo cargo (Figura 5).

DIAGNSTICO: dose mnima de treinamento

Exigncias
Do
cargo

Caractersticas
do
trabalhador

Figura 5: Situao de defasagem mnima em T&D

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

CONCEITO: O LNT engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto
de carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo.
Esse conjunto de carncias provoca uma ineficincia indesejada pela organizao e se
origina no prprio recrutamento e seleo dos trabalhadores. bvio que a rea de recrutamento
e seleo objetiva prioritariamente a admisso de empregados que tenham preferencialmente
todas as condies cognitivas e tcnicas de exercer as suas funes. Todavia, isso nem sempre
possvel. Sempre haver diferenas de perfil nos empregados recm-admitidos, que levam a
organizao a implementar aes de treinamento para 'ajustar' tais diferenas.
Esse entendimento no leva em considerao outras variveis, como a volitiva 1 ou a
motivacional. Sua anlise parte do pressuposto de que um trabalhador no suficientemente
eficiente por falta de certos conhecimentos ou habilidades.
O LNT o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais aes
'que' e 'como' fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias existentes
entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer.
O LNT detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: o cenrio reativo e o
cenrio prospectivo.
____________________________________________________________________________
1. Varivel volitiva aquela que leva em conta o desejo de realizao do trabalhador.
2. Varivel motivacional aquela que presume representar um desejo endgeno ao trabalhador.
CENRIO REATIVO
Representa situaes em que a necessidade 'j est presente', ocasionando problemas
reais. Portanto, pode ser sentida e avaliada em termos de conseqncias prticas. uma
verdadeira operao 'tapa-buracos'; uma situao anloga manuteno corretiva: primeiro tem
de acontecer a anomalia ou o problema para depois acionar o remdio (treinamento).
CENRIO PROSPECTIVO
No cenrio prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e
objetivos futuros, antecipando-se s mudanas previstas. Ao contrrio da anterior, baseia-se
analogamente na manuteno preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos. um
verdadeiro posicionamento pr-ativo.
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O LNT um programa contnuo, isto , deve estar presente de forma constante na

organizao, exatamente para atender sua demanda elstica. A organizao de urna empresa um
ser vivo em constante mutao e - como vimos - pressionada a todo momento pelas mudanas
endgenas e exgenas. Por essa razo, o LNT deve estar constantemente ativo para diagnosticar
em tempo hbil toda e qualquer mudana que se fizer necessria.
Alm de ser um programa contnuo, pesquisar necessidades de treinamento tambm uma
responsabilidade compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da empresa. Na verdade, o
T&D somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, pois
essas encontram-se diretamente ligadas a cada rea de trabalho da empresa e so, principalmente,
de domnio dos supervisores imediatos.
Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graas aos recursos
internos ou participao de agentes externos (consultores), deve ser construdo luz de certos
princpios tericos e metodolgicos denominados:

Pressupostos tericos

Pressupostos metodolgicos

PRESSUPOSTOS TERICOS
Todo processo de treinamento envolve mudana; portanto, deve-se prever resistncias
naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.
A organizao interage constantemente com o meio ambiente; portanto, esses cenrios
devem ser considerados com extremo cuidado.
organizao interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a eficincia e a
eficcia individuais e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento tambm como um
instrumento que o alavanque na pirmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no
seu nvel de vida. Portanto, importante que esses interesses sejam, na medida do possvel,
analisados sob essas duas ticas.
H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao
analisar a introduo de mudanas de CHA, refletindo as conseqncias ou a real
necessidade de modificar ou transformar traos culturais j estabelecidos.
O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e no de despesa. A
diferena deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido dos resultados
do trabalho ps-treinamento, quando comparado quele recebido pr-treinamento. Assim, o
LNT e, por via de conseqncia, o prprio treinamento quando bem-gerenciado no
representa um custo mas sim um investimento, pois dar certamente o retorno desejado pela
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organizao.
PRESSUPOSTOS METODOLGICOS
A metodologia de LNT deve - independentemente da abordagem a ser utilizada levar em
conta o cenrio organizacional completo, geralmente observado sob trs dimenses:
a) a estrutura geral;
b)a tarefa;
c) o indivduo.
Essa anlise organizacional complexa pois contempla aspectos sociais, psicossociais,
tcnicos e comportamentais. Destarte, exige que os profissionais que a operam tenham
uma viso multidisciplinar e holstica da empresa.
importante que todo o LNT parta do geral para o particular, realizando uma coleta
informaes a mais ampla possvel para propiciar uma sntese adequada ao analista.
Todo programa de LNT deve prever sesses preliminares de 'preparao' (treinamento)
de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes etc.), garantindo a unicidade de
critrios e a clareza da informao ao longo de toda a pirmide organizacional.
MTODOS PARA REALIZAR O LNT
O levantamento das necessidades de treinamento , um programa de pesquisa, de coleta
de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha metodolgica de trabalho sui geners. A
rea de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades atravs de:
aplicao de questionrios
entrevistas com trabalhadores e supervisares
aplicao de testes ou exames
observao in loco de trabalhos sendo realizados
folha de avaliao de desempenho
solicitao direta do trabalhador ou supervisor
Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas
organizaes, mas no esgotam o assunto. Para a realizao do levantamento de necessidades, a
rea de treinamento pode-se valer de um ou mais desses mtodos, ou ainda de um mx deles.
A escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao, do perfil da rea
T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc. Essa deciso ser de

10

responsabilidade do profissional da rea.

O treinamento vale-se, segundo Chiavenato (1989:46), de indicadores " ... que servem
apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento ... ou problemas
decorrentes de necessidades de treinamento j existentes"
Segundo Marras (2005), esses indicadores so:
Indicadores a pror: fatos que, se ocorrerem, resultaro em necessidades de treinamento:
Expanso da empresa e admisso de novos empregados
Reduo do nmero de empregados
Mudana de mtodos e processos de trabalho
Substituies ou movimentaes de pessoal
Faltas, licenas e frias do pessoal
Expanso dos servios
Mudanas nos programas de trabalho ou de produo
Modernizao do maquinrio
Produo e comercializao de novos produtos ou servios
Indicadores a posteriori: problemas advindos do no-atendimento de necessidades de
treinamento. Geralmente, esses problemas esto relacionados tanto com o processo produtivo
quanto recursos humanos.
Com o processo produtivo:
Qualidade inadequada da produo
Baixa produtividade
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes
Comunicaes defeituosas
Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado
Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos
Excesso de erros e desperdcios
Elevado nmero de acidentes
Pouca versatilidade dos empregados
Mau aproveitamento do espao disponvel etc.
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Com os recursos humanos:

Relaes deficientes entre o pessoal
Nmero excessivo de queixas
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
Falta de cooperao
Faltas e substituies em demasia
Dificuldades na obteno de bons elementos
Tendncia a atribuir falhas aos outros
Erros na execuo de ordens etc.
Segunda etapa: planejamento e programao
Essa rea da administrao do T&D de suma importncia pelo papel integrador que lhe
cabe. o elo de ligao entre as polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as
relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes
multiplicadores os indivduos que compem essa 'sociedade'.
Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessrio e o
possvel, enfocando os recursos disponveis e as necessidades gerais.
O planejamento de um programa eficaz de treinamento, segundo Davies (1973), envolve
oito etapas:
Prescrio do treinamento
Anlise do assunto

D os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final e

teste, anlise das tarefas.
Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de
aprendizagem.

Planejamento das tticas de

Determina as estruturas de ensino e as tticas apropriadas.
ensino
Redao de um rascunho do Uma cpia barata elo rascunho do curso que possa ser
curso
facilmente alterada.
Um teste do curso com treinandos tpicos. O curso est em
Teste com pessoas
julgamento.
Continuar a reviso e o reteste at que seja alcanado um padro
Reviso do curso
aceitvel.
Produo e instalao do Verso final do curso juntamente com a administrao e a
curso
manuteno.
Determina a assimilao conseguida em termos de resultado$
Validao do curso
prticos. Diferena entre pr e ps-teste.
ETAPAS DO TREINAMENTO SEGUNDO DAVIES (1973)
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as aes

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consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem,

conforme previamente planejado.
Ao idealizar a programao de um mdulo de treinamento, alguns aspectos fundamentais
devem ser observados, e, para isso, algumas questes, como as que se seguem, devem encontrar
respostas positivas:
Em que medida o mdulo necessrio?
Um mdulo ser capaz de suprir as necessidades, ou ser necessrio construir mais de
um?
A necessidade passageira ou permanente?
Qual o nmero de treinandos e quantos setores atinge?
Qual a prioridade desse mdulo?
Qual a extenso ideal do mdulo?
A relao custo-benefcio torna o mdulo vivel?
Terceira etapa: execuo do treinamento
A execuo a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha de produo do T&D.
A rea de T&D deve ter, a princpio, duas grandes preocupaes com a execuo dos
mdulos de treinamento:

a qualidade da aplicao dos mdulos

a eficincia dos resultados

Na qualidade da aplicao dos mdulos, os fatores influentes, entre outros, so os seguintes:

Didtica dos instrutores: o nvel de comunicao e a didtica desses agentes so de suma

importncia para uma fcil e rpida assimilao das informaes por parte dos treinandos.
Preparo tcnico: indubitavelmente de extrema importncia, pelos mesmos motivos
acima. fundamental que o instrutor tenha convivncia constante e prtica com a funo
ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado. Quanto mais prximo
dos problemas do dia-a-dia dos treinandos o instrutor estiver, mais identificao haver
entre o discurso e a prtica, provocando um ambiente propcio para o entendimento
rpido.
Lgica do mdulo: os treinandos devem captar de forma transparente e logo nas
primeiras sesses de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento, ao longo
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dessas sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no seu diaa-dia e entender a lgica da abordagem. Dessa forma, a execuo do programa garante o
comprometimento do treinando nas sesses de treinamento e a manuteno da sua
motivao em continuar aprendendo.
Qualidade dos recursos: todo mdulo de treinamento est sustentado por um
planejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdio s sesses de
aprendizado. A escolha desse ou daquele recurso reflexo da espcie do mdulo de
treinamento. Certo mdulo pode requerer a exibio de um trecho especfico de um filme;
outro, a prtica de uma certa atividade diretamente na mquina e assim por diante.

Entre os recursos que podem ser utilizados na execuo de um mdulo de treinamento,

podemos citar os seguintes:
transparncias
slides
filmes de vdeo
computador
sistemas de udio
televiso etc.
Esses e outros recursos so normalmente utilizados para complementar sesses de
exposio oral, com o intuito de facilitar o entendimento e oferecer opes de assimilao
diferenciadas para os treinandos (cada indivduo tem mais ou menos facilidades de assimilar
informaes, dependendo da forma como estas lhe so colocadas: por escrito, de forma visual,
com prticas diretas etc.).
Tcnicas utilizadas: as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicao de
mdulos de treinamento variam conforme a situao, o objetivo do treinamento, o grupo de
treinandos etc. Contudo, as tcnicas mais empregadas so as seguintes:
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos
necessrios ao saber. uma tcnica exigida em praticamente todas as ocasies de
treinamento; porm, um instrumento limitado quanto abrangncia didtica e,
normalmente, utilizado em conjunto com outras tcnicas.
Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito um case (caso-problema

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apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever - sozinho ou em grupo
encontrar alternativas de soluo). Essa uma tcnica interessante, pois desperta a
criatividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participao no processo
decisrio e instiga a familiarizao com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso
representa quase sempre uma soluo muito mais racional que emocional.
Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise
comportamental e na reao de terceiros a certa situao. O treinando assume um
determinado 'papel', previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de um ator
de cinema ou televiso. A dramatizao busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do
que racionais.
Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
prticos do dia-a-dia. Estimula a criatividade e a participao e promove o
comprometimento conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada
treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoais
frente a problemas reais.
Brainstorming (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a
criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que
indica certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que
pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no
h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimentos dos
participantes.
Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como
mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), onde pode-se aferir a
habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes
propostas.
Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em
determinado assunto para uma platia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho
que se caracteriza pela informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador.
Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de
interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ngulos abordados.
Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena que se
apresenta de maneira mais formal. Em geral o simpsio aborda temas mais cientficos e se
vale de algumas tcnicas complementares para cumprir sua misso (quadro negro; material
ilustrativo etc.). Os expositores apresentam-se individualmente, cada um apresentando
15

uma faceta do tema central.

Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o
conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante algum que domina
profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos
possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema.
Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior
formalidade com que realizada a apresentao.

POCA DA APLICAO

METODOLOGIA DE
APLICAO

OBJETIVOS

ESCOLHA DO
INSTRUTOR

LOCAL E APLICAO DO
MDULO

ESCOLHA DOS
TREINANDOS

DURAO DO MDULO

Momento, data e horrio

adequados aplicao dos
mdulos

Mtodos
Contedos
Recursos

Resultados (mensurveis)
Esperados ao final
do programa

Especializao
Interno ou externo

Interno ou externo
On-the-job

Pessoas-chave que devero

Receber os
conhecimentos

Tempo necessrio (em horas)

para transmisso dos
conhecimentos

FIGURA 6: Aspectos fundamentais na programao do treinamento

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Quarta etapa: avaliao do treinamento

Essa a ltima etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os
resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela organizao.
Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo de treinamento deve
ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a possibilidade de
mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condio, cria-se uma dificuldade muito grande
que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razo - e por
existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade - afirma-se que um dos grandes problemas
enfrentados pela rea de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos mdulos de
treinamento. Assim. em ocasies em que no h reais possibilidades de realizar uma avaliao
objetiva, deve-se traar previamente metas que conduzam a resultados ao menos observveis ou
com respostas indiretas que subsidiem a deciso de saber se a relao custo-benefcio foi
conseguida ou no.
H ocasies em que o treinamento um investimento de longo prazo, sem nenhuma
possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece
principalmente quando se resolve trabalhar questes ligadas ao comportamento humano, com
respostas que envolvem mudanas a mdio e longo prazos.
Essas prticas so utilizadas por organizaes habituadas a essa forma de investimento,
pois historicamente, conseguiram comprovar a eficcia do mtodo. o que devem fazer todas as
empresas ao planejar aes de treinamento e desenvolvimento, resguardando seus investimentos
com planejamentos e programas rigorosamente bem-elaborados.
Como podemos observar na Figura 7, "a avaliao situa-se normalmente em dois pontos
no sistema de treinamento: no primeiro, a avaliao realizada aps a aplicao do pr-teste; no
segundo, uma nova avaliao deve ser feita, aps a aplicao do mdulo de treinamento,
possibilitando uma anlise comparativa entre os resultados 'antes' e 'depois' do evento.

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PR-TESTE

AVALIAO
INICIAL
TREINAMENTO
AVALIAO
FINAL

REVISO
PS-TESTE

META

FIGURA 7: Fluxo de
Avaliao no treinamento

O fluxograma (Figura 7) nos indica ainda que caso o treinamento no tenha conseguido
os resultados esperados na avaliao final, dever ser realizada uma reviso na metodologia,
contedo programtico, etc., reajustando o programa - se necessrio - e reaplicando o mdulo.
Esse looping necessrio at que os objetivos tenham sido alcanados.
FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE UM MDULO DE TREINAMENTO
Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de um mdulo de treinamento, as
organizaes normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:
aumento da produtividade
melhorias na qualidade dos resultados
reduo dos custos (retrabalhos etc.)
otimizao da eficincia
otimizao da eficcia
modificao percebida das atitudes e comportamentos
elevao do saber (conhecimento, conscientizao)
aumento das habilidades
reduo do ndice de acidentes
reduo do ndice de manuteno corretiva de mquinas
melhoria do clima organizacional
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 aumento da motivao pessoal

reduo do absentesmo
reduo do turn-over etc.
Hamblin (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento. So eles:
de reao
de aprendizado
de comportamento
de avaliao de valores
de avaliao de resultados finais
A avaliao da reao' a mais fcil de obter: busca-se aqui a reao dos treinandos
com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo
foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).
A 'avaliao do aprendizado' nada mais do que a verificao prtica do que foi
assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha
obtendo antes do treinamento.
A 'avaliao de comportamento' o processo avaliativo mais complicado devido
dificuldade imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os
resultados obtidos. Em muitas ocasies, o treinando 'gostou' do mdulo e demonstra que
aprendeu, porm, o comportamento no local de trabalho no muda: continua, por exemplo,
teimando em processar a fabricao de uma determinada pea pelo mtodo utilizado antes do
treinamento.
A 'avaliao de valores' analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos
sistemas de valores dos indivduos; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por
conseqncia, na cultura organizacional.
A 'avaliao de resultados finais' a comparao que se faz levando-se em conta as
metas organizacionais, que deveriam registrar, no perodo ps-treinamento, melhorias, tais como:
reduo do absentesmo (faltas), da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais, otimizao
da qualidade etc.

19