CIPERMUN

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

CARRERA PROFESIONAL
DE SECRETARIADO
TEMA:

CURSO DE EXPRESION ORAL II

DOCENTE

: KAREN HELEN VILCA

ALUMNAS

: YOLANDA BOLIVAR GAMARRA

DIENE CONDORI QUISPE
DECY CANCIA QUISPE
CARMEN HUAMANI QUISPE
YISELA SALAS MALDONADO

CUSCO PERU
2015
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DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo
A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza
para terminar este trabajo de investigacin,
A nuestros Padres por estar ah cuando ms lo necesitamos; en
especial a nuestra madres por su ayuda y constante cooperacin y
A nuestro compaeros de la Institucin por apoyarnos y ayudarnos en los
momentos ms difciles.

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PRESENTACIN

DOCENTE DEL INSTITUCIN EDUCATIVA SUPERIOR TECNOLGICA

CIPERMUN
El presente trabajo de Investigacin que titula 1.- Conocimientos
Profesionales, 2.- Capacitacin, 3.- Planificacin, Organizacin de
Viajes del Jefe, 4.- Itinerarios, reuniones almuerzos, 5.- seleccin
del personal ha sido realizado por sus alumnas. Y espero que sea para
su conocimiento, el cual fue realizado basndose en textos de biblioteca e
internet por lo tanto esperando que el trabajo presentado colme las
expectativas del lector y que sea de su agrado.

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INTRODUCCIN
Segn el trabajo

nos ensea como tener nuestros conocimiento profesionales

dentro de trabajo o cualquier instancia y a la vez tener buena capacitacin para as

lograr nuestro objetivos en nuestra carrera Profesional hacia las empresa , de tal
manera debe tener una planificacin y conocer nuestros organizaciones y a la vez
tener esa capacidad de seleccin del Personal,

La capacitacin en el contexto

actual, constituye un factor medular importante para la dinmica de las

organizaciones en este trabajo se precisan elementos importantes sobre el proceso
de formacin profesional y la capacitacin dirigidas a la profesionalizacin. En la
investigacin se utilizaron los siguientes mtodos de nivel terico: el histrico-lgico,
anlisis-sntesis, induccin-deduccin, del nivel emprico: la observacin, el anlisis
documental.
CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CAPITULO II
CAPACITACIN
CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE
CAPITULO IV
ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO
CAPITULO V
SELECCIN DEL PERSONAL

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NDICE
CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
1.1.

CONCEPTO.................................................................................................... 8

1.2.

CONOCIMIENTO PRCTICO PERSONAL.........................................................8

1.3.

QU CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES?.......10

1.4.

7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA...........................11

CAPITULO II
CAPACITACIN
2.1.

CONCEPTO.................................................................................................. 14

2.2.

PROCESO DE CAPACITACION......................................................................14

2.2.1.

Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare:.......14

2.2.2.

Detectar necesidades de capacitacin....................................................15

2.2.3.

Disposicin y motivacin de la persona:................................................16

2.3.

DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN...............................16

2.4.

PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION.............................16

2.5.

PLANEACION DE LA CAPACITACION............................................................17

2.6.

ORGANIZACIN DE LA CAPACITACION........................................................17

2.7.

EJECUCION DE LA CAPACITACION..............................................................17

2.8.

EVALUACION DE LA CAPACITACION............................................................18

2.9.

SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION...........................................................18

CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE
3.1.

ORGANIZACIN DE LA AGENDA DE TRABAJO.............................................19

3.1.1.

Existen varios tipos de agenda:..............................................................19

3.1.2.

Agendas que usa la secretaria................................................................19

3.1.3.

Gestin de la agenda del jefe..................................................................19

3.1.4.

Planificacin diaria, mensual y anual......................................................20

3.2.

ORGANIZACIN DE EVENTOS......................................................................20

3.2.1.

Eventos informativos............................................................................. 20

3.2.2.

Organizacin y planificacin...................................................................20

3.2.3.

Eventos promocionales..........................................................................21

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3.2.4.

Organizacin y planificacin...................................................................21

3.2.5.

Inauguraciones y aniversarios:...............................................................22

3.2.6.

Visitas a fbricas o empresas:................................................................22

3.2.7.

Eventos varios....................................................................................... 22

3.2.8.

Recursos en los eventos corporativos....................................................23

3.3.

ORGANIZACIN DE VIAJES..........................................................................24

CAPITULO IV
ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO
4.1.

DEFINICIN DE ITINERARIO.........................................................................27

4.2.

CMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE......................................................27

4.2.1.

Rene la informacin importante de tu viaje............................................27

4.2.2.

Agrega informacin miscelnea para completar tu itinerario....................27

4.2.3. Organiza tu informacin de viaje en un solo documento para poder acceder

a l fcilmente.................................................................................................... 28
4.3.

EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO.......................................................29

CAPITULO V
SELECCIN DEL PERSONAL
5.1.

CONCEPTO.................................................................................................. 30

5.2.

PROCESO DE SELECCIN........................................................................30
Contratacin.......................................................................................... 30

5.2.1.
5.3.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL.........................31

5.4.

SELECCIN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL.....................................31

5.4.1.

Seleccin Interna................................................................................... 31

5.4.2.

Razn de Seleccin................................................................................ 32

5.5.

FORMULA DE LA RAZN DE SELECCIN.....................................................32

El Aspecto tico........................................................................................ 32

5.5.1.
5.5.2.
5.6.

Desafos de la Organizacin...................................................................33

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN...........................................................33

5.6.1.

Sistema De Seleccin............................................................................. 33

5.7.

RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES.................................................34

5.8.

PRUEBAS DE IDONEIDAD............................................................................ 34

5.8.1.

Procedimiento....................................................................................... 34

5.8.2.

Validacin de Pruebas............................................................................35

5.9.

ENTREVISTA DE SELECCIN........................................................................36

5.9.1.

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Preguntas Claves................................................................................... 36

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5.10.

TIPOS DE ENTREVISTA............................................................................. 36

5.10.1.

Servicios de informacin en mostrador................................................36

5.10.2.

Centros de asesora............................................................................36

5.10.3.

Servicios de turismo y viajes...............................................................36

5.10.4.

Encuestas de opinin..........................................................................37

5.10.5.

Entrevistas telefnicas........................................................................37

5.10.6.

En la escuela...................................................................................... 37

5.10.7.

Entrevistas en medios masivos...........................................................37

5.10.8.

Entrevistas laborales...........................................................................37

5.10.9.

Entrevistas Grupales...........................................................................38

5.10.10.

El panel de entrevista..........................................................................38

5.10.11.

La delegacin grupal...........................................................................38

5.10.12.

La entrevista focalizada.......................................................................38

5.10.13.

La entrevista dirigida...........................................................................38

5.10.14.

Entrevista de Discusin Grupal...........................................................38

5.10.15.

Entrevista de discusin grupal............................................................39

5.10.16.

Entrevista de Consejera.....................................................................39

5.10.17.

Entrevistas Clnicas............................................................................39

5.10.18.

Entrevista Cognoscitiva......................................................................39

5.10.19.

Entrevista Para Investigacin..............................................................39

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CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
1.1.

CONCEPTO
Por conocimiento profesional nosotros comnmente referimos ese cuerpo de
conocimiento y habilidades que son necesarios para funcionar con xito en
una profesin particular. Este conocimiento est determinado por dos
procedimientos comnmente aceptados: (a) anlisis del trabajo o tarea y (b)
consenso de la comunidad de gente que son reconocidos como profesionales
en un campo particular.
Debera apuntarse que el esquema presentado en el cuadro 1 es slo un
proyecto. Los detalles concretos necesitan ser elaborados para cada materia
escolar y para cada nivel de edad. Ya que la educacin depende mucho de la
cultura y del contexto, los conceptos y habilidades especficos deseados
pueden ser distintos en diferentes pases y an en un pas entre varias
escuelas. No obstante, es posible an publicar listas de conceptos y
habilidades que se espera sean dominadas por un profesor de biologa
"senior" de una escuela secundaria, por ejemplo. Mientras la identificacin de
conceptos y habilidades como componentes del conocimiento profesional es
ciertamente necesaria, no es suficiente. Se requiere todava definir y alcanzar
el consenso sobre los niveles mnimos de competencia que deberan ser
alcanzados en orden a cualificar como un profesional. Esta tarea ha sido el
principal inters de varias organizaciones y comits interesados en la
autorizacin,

la

certificacin y otorgamiento

de

los profesores con

compensaciones adecuadas (p.e., Shulman, 1988). 1

1.2.

CONOCIMIENTO PRCTICO PERSONAL

Nuestro inters est en el conocimiento personal que los profesores usan en
su enseanza, a saber, el conocimiento prctico personal. Este conocimiento
ha sido el foco de un creciente nmero de estudios sobre enseanza
(Clandinin, 1989; Connelly y Clandinin, 1990; Elbaz, 1981). Sin embargo, slo

1 Ausubel, D. P. (1968). Educational psychology: A cognitive view. New York: Holt,

Rinehart and Winston.[trad. cast.: Psicologa educativa: un punto de vista
cognoscitivo. Mxico: Trillas, 1976].

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recientemente la cuestin referida a la relacin entre conocimiento personal

por una parte y conocimiento profesional por otra ha sido planteada (Connelly,
Fullan y Clandinin, 1990).
No es fcil trazar una ntida distincin entre conocimiento personal y
profesional, ya que ambos residen en la misma persona. Sin embargo, aqu
se har un intento para definir algunos atributos distintivos.
El conocimiento prctico personal "es un trmino diseado para captar la idea
de experiencia en una forma que nos permita hablar sobre los profesores
como personas informadas e instruidas... El conocimiento no se encuentra
slo 'en la mente', est 'en el cuerpo'. Y es visto y encontrado 'en nuestras
prcticas'" (Connelly y Clandinin, 1988, p. 25). "En muchos aspectos... es
privado, pero no necesita permanecer as. Es un conocimiento que puede ser
descubierto en las acciones de la persona y bajo algunas circunstancias por
el discurso o la conversacin" (Connelly y Clandinin, 1988, pp. 134-148).
Obviamente, mucho conocimiento personal no est directamente relacionado
con una profesin particular, tal como, por ejemplo, la enseanza. Aun
indudablemente una parte de conocimiento existente en la estructura
cognitiva de una persona se limita a afectar de algn modo su razonamiento,
aplicacin y adquisicin de un conocimiento ulterior (Ausubel, 1968). As,
puede inferirse que hay al menos dos clases de relacin entre conocimiento
personal y profesional. El primero, y ms obvio, es que una adquisicin de
conocimiento profesional depender de la estructura cognitiva existente en el
profesor individual y consecuentemente, como resultado de la interaccin
entre los dos, el conocimiento construido ser personal e idiosincrsico. As,
por ejemplo, los futuros profesores que participan en clase en la misma
actividad diseada para comunicar una nocin particular de conocimiento
profesional, diferirn unos de otros en el sentido que ellos dan a esa actividad
y en qu conocimiento adquieren de la experiencia. La segunda y ms tcita
clase de relacin se refiere a la aplicacin del conocimiento profesional.
Mientras ciertos principios didcticos pueden ser reconocidos generalmente
como deseables en la direccin, por ejemplo, de una discusin de clase, cada
profesor en realidad har la discusin de forma claramente diferente,
dependiendo de una gama completa de atributos personales incluyendo los
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heredados (p.e., el tono de voz) y los adquiridos (p.e., el uso de

audiovisuales, trabajando con pequeos grupos).
Como ya indicamos, la conducta actual de una persona en su campo
profesional es resultado de la interaccin entre el conocimiento profesional y
el personal. Este conocimiento es adquirido a travs de experiencias
dirigidas-proyectadas-planificadas, tales como diversos cursos de estudio,
igual que la totalidad de las experiencias de vida encontradas por la persona
(Connelly y Clandinin, 1990). Desde la perspectiva del conocimiento
profesional, dos clases de experiencias pueden ser identificadas:
1. Experiencias en el terreno de la profesin, por ejemplo, experiencias como
piloto o fsico o profesor.
2. Experiencias generales de la vida, por ejemplo, la vida de familia, los
viajes, la vida en comunidad, el servicio militar.2
1.3.

QU CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES?

Uno de los requisitos primordiales en todo profesional es contar con un buen
nivel de cultura general. Por ello en el siguiente artculo te ofrecemos un
listado de conocimientos que todo profesional completo debe poseer.
Existen una serie de conocimientos bsicos que todo profesional que finaliza
la universidad debe tener, sin importar la carrera elegida. Segn el portal
Mente Liberadas estos son los aspectos que conforman los pilares bsicos

del conocimiento de un profesional.

Matemtica. Es importante conocer el clculo diferencial ms bsico, as
como tener nociones de estadstica. Si bien estos temas son ncleo en
determinadas carreras, es bueno que todo profesional cuente con cierta

formacin en matemticas.
Lengua. Todo profesional debe contar con una correcta ortografa y buena
redaccin. Para poder comunicarnos de forma correcta y que se comprenda

el mensaje es fundamental saber redactar.

Idioma. En la sociedad en que vivimos resulta clave dominar un segundo
idioma.

2 Carnegie Forum on Education and the Economy (1986). A nation prepared: Teachers for
the 21st century. New York: Carnegie Corporation.Clandinin, D. J. (1989). Developing
rhythm in teaching: The narrative study of a beginning teacher's personal practical
knowledge of classrooms. Curriculum Inquiry, 19, 121-141.

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Informtica. Generalmente este punto no genera demasiados inconvenientes

en los nuevos profesionales, debido a que muchos crecieron en la era de la
tecnologa. Es necesario conocer cmo manejar archivos, dominar diferente

software, manejar el procesador de textos y las hojas de clculo.

Geografa. En esta rea es importante conocer los diferentes pases, sus

respectivas banderas y en que parte del planisferio se ubican.

Historia. Lo bsico es conocer la historia de nuestro propio pas. Sin
embargo, nunca est dems complementarla con algunos conocimientos

bsicos de la historia mundial.

Contabilidad. Todos los profesionales deben tener algunos conocimientos

bsicos como activo y pasivo, asientos contables, entre otros.

Instruccin Cvica. Es fundamental conocer nuestros

derechos

obligaciones en general, y particularmente las leyes que regulan la actividad

que realizamos como profesional.

Biologa. Es fundamental conocer la anatoma humana, conocer los huesos,
los msculos, los rganos y tambin comprender cmo funcionan. 3

1.4. 7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA

1. Idiomas. El 2011 OCC Mundial public ms de 1 milln de vacantes, de las
cuales el 97% requera algn nivel de conocimiento del idioma ingls. En un
menor porcentaje las empresas solicitaron japons, alemn, francs y
portugus.
En Mxico slo 4.5% de la poblacin habla ingls con fluidez, de acuerdo con
datos del INEGI. Una cifra que pone en evidencia un rea de oportunidad que
no est siendo atendida por muchos profesionistas.
2. Manejo de programas de cmputo. La tendencia laboral se inclina hacia un
uso cada vez ms sofisticado de aplicaciones y programas de cmputo. De
acuerdo con la oferta nacional publicada en OCCMundial durante el primer
semestre de 2012, el manejo del equipo de cmputo y en particular el
conocimiento de la paquetera Office se coloc entre las 10 competencias
ms solicitadas.
De acuerdo con el rea laboral, los conocimientos de este tipo se vuelven
ms especficos. Por ejemplo, cargos administrativos y financieros requerirn
el manejo de SAP, software especializado en gestin empresarial. Para
3 http://noticias.universia.com.pa/en-portada/noticia/2013/03/11/1010116/queconocimientos-deben-tener-todos-profesionales.html

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quienes manejan sistemas y bases de datos es indispensable el manejo de

leguajes como SQL. Un diseador grfico tendr ms oportunidades si
domina programas como Illustrator, Photoshop o Indisign. De acuerdo con la
posicin, las exigencias de manejo de paquetera aumentarn. Conoces la
paquetera bsica en tu industria?
Antes de buscar empleo actualiza tus conocimientos! Accede a ms y
mejores oportunidades estudiando un Diplomado
3. Pensamiento crtico. La capacidad de encontrar alternativas y soluciones a
problemas complejos es sin duda una habilidad apreciada por las empresas.
Las personas que poseen esta competencia son capaces de identificar las
fortalezas y debilidades de las diversas alternativas para resolver una
situacin.
4. Habilidades financieras y presupuestarias. Las empresas se fijan mucho
en los candidatos que logren maximizar recursos. Si el candidato demuestra
tener habilidades administrativas relacionadas con reduccin de gastos y la
planeacin de presupuestos efectivos, sin duda ser atractivo para los
reclutadores.
5. Habilidades de comunicacin. Crucial para muchos puestos relacionados
con manejo de personal, administracin y ventas, la comunicacin es una
habilidad altamente apreciada en muchas reas laborales.
No slo se relaciona con una buena expresin oral, tambin involucra
habilidades de comunicacin escrita. La capacidad para comunicar de
manera clara nuestras ideas automticamente abre puertas en empleos
donde es necesario tratar con clientes, socios, proveedores, realizar
negociaciones o capacitar personal.
6. Organizacin. La mayora de los candidatos incluyen esta cualidad en su
Currculum. Es fcil asegurar que somos organizados, pero lo que realmente
puede dejar claro que poseemos esta competencia son nuestros logros
profesionales.
Una persona organizada es aquella que es capaz de priorizar actividades y
concluir tareas de manera oportuna.
Demuestra tus competencias en tu Currculum. Te decimos cmo destacar tus
habilidades profesionales
7. Inteligencia Emocional. Los exmenes psicomtricos, tan comunes en los
procesos de reclutamiento, tienen como principal objetivo conocer el

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temperamento de los candidatos. Un elemento puede estar altamente

calificado para determinado puesto, sin embargo, si no posee el perfil
conductual adecuado su contratacin no ser provechosa para la empresa.
Poseer inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de integrarse a
un equipo de trabajo, empatizar y colaborar con otros departamentos y tener
una actitud que facilite establecer relaciones laborales productivas. 4

CAPITULO II
CAPACITACIN
2.1.

CONCEPTO
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del
trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organizacin.

4 http://blog.occeducacion.com/blog/bid/293653/Las-7-competencias-quemejorar-n-tu-CV#.Vd4nXfntmko

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Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,

conocimientos

habilidades

que

aumentan

sus

competencias,

para

desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser

una importante herramienta motivadora.
2.2.

PROCESO DE CAPACITACION
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al
proceso de capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir
con un requisito. La mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un
proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al
da con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante
competencia en los negocios.
La capacitacin continua significa que los trabajadores se deben encontrar
preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera
de la empresa5

2.2.1. Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare:

Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los

conocimientos y desempeo
Disear la forma de enseanza: Aqu se elabora el contenido del

programa folletos, libros, actividades. Etc.

Validacin: Aqu se eliminan los defectos del programa y solo se

presenta a unos cuantos pero que sean representativos.

Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin
Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa

2.2.2. Detectar necesidades de capacitacin

De personas,
De tareas,
Organizacional,
Los principales medios utilizados

para

la

determinacin

de

necesidades de capacitacin son:

Evaluacin de desempeo
Observacin
Cuestionarios
Solicitud de supervisores y gerentes Entrevistas con supervisores y
gerentes
5 Garry Mitchell Manual del capacitador grupo editorial Ibero Amrica SA de CV
1995

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Reuniones interdepartamentales
Examen de empleados
Modificacin de trabajo
Entrevista de salida
Anlisis de cargos.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades

de capacitacin. Estos indicadores sirven para:

identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin

(indicadores a priori)
o Modernizacin de maquinarias y equipos;
o Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios;
o Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados;
o Reduccin del nmero de empleados.
problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori)
o Calidad inadecuada de la produccin
o Baja productividad
o Relaciones deficientes entre el personal
o Nmero excesivo de quejas.
o
2.2.3. Disposicin y motivacin de la persona:
Las siguientes siete estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje
2.3.

DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN.

Constituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el diagnstico de
necesidades de capacitacin de los colaboradores, estableciendo un

inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores

Como la innovacin tecnolgica, la reduccin de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas
fortalecerse en los denominados sistemas de reconversin laboral, para

poder ubicar a las personas a desempearse en otros puestos de trabajo

La determinacin de las necesidades de capacitacin, es una
responsabilidad del rea de recursos humanos, quien coordina con los jefes

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de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas

necesidades
2.4.

PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION

Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin
de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez
que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su
programacin
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre

2.5.

los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:

1. Cul es la necesidad?
2. Dnde fue sealada por primera vez?
3. Ocurre en otra rea o en otro sector?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor?
6. Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?
8. La necesidad es inmediata?
9. Cul es su prioridad con respectos a las dems?
10. La necesidad es permanente o temporal?
11. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?
12. cul es el costo probable de la capacitacin?
13. quin va a ejecutar la capacitacin?
14.
PLANEACION DE LA CAPACITACION.
Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en
cuenta las polticas, estrategias, metodologa, inversin y los dems
aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso

humano
A su vez la programacin implica el detalle de las caractersticas en lo

referente al diseo instruccional

objetivos - contenidos - mtodos - materiales - evaluacin, los mismos que
deben ser diseados para cada actividad

2.6.

ORGANIZACIN DE LA CAPACITACION.
Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la
programacin de las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin
y desarrollo.

2.7.

EJECUCION DE LA CAPACITACION

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Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo,

especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del
evento, utilizando los trpticos y/u otro medio para difundir la realizacin del
evento
La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintas
modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia,
seminario, pelculas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y
decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia
el aprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se
aplique lo aprendido, etc.
2.8.

EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin
desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los
participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en qu medida se ha logrado cumplir, los
objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planeamiento.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el nico fin
de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o
corregirlos.

2.9.

SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa
como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la

capacitacin
los resultados de la capacitacin, la evaluacin puede conllevar dos
dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cunto mejor sus

niveles de productividad y rendimiento econmico,

Especficamente consiste en verificar el cumplimiento

de

objetivos,

comparando el desempeo antes y despus de la capacitacin, contrastando

el rendimiento y productividad
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitacin est
en funcin al impacto en el trabajo

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vale decir, si el personal mejor de modo significativo su rendimiento, el trato

al pblico, su identificacin con la empresa, o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de
capacitacin, ser un xito.6
CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE

3.1.

ORGANIZACIN DE LA AGENDA DE TRABAJO

La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.
En la agenda hay que colocar adecuadamente la informacin y tenemos que
consultarla para recordar la informacin.

3.1.1. Existen varios tipos de agenda:

Agenda normal o estndar: Sencilla con todo lo imprescindible.
Agenda personal: Planificaciones diversas, las diferentes partes de la

agenda estn diferenciadas por separadores de colores.

Agenda electrnica: Son prcticas por la gran cantidad de informacin que

almacenan en el mnimo espacio.

Agenda de ordenador: Estn en el ordenador (Outlook)

3.1.2. Agendas que usa la secretaria

Agenda de la secretaria:
En ella se planificarn las tareas, da y hora de realizacin y entrega.
Agenda del jefe:
En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.
3.1.3. Gestin de la agenda del jefe
Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres mbitos:
Familiar: No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con l,

tienen que ser casos excepcionales.

Ocio: No se debe interrumpir, l necesita estos momentos para poder

rendir mejor. En caso necesario se debe consultar con l.

Tiempo empresarial: Es necesario conocer las costumbres del jefe. No se
necesita permiso para la gestin de este tiempo. Hay que tener en cuenta
la duracin de las tareas y dejar margen. Debemos considerar el ritmo

6 Capacitacin

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De Personal , Danivia Henao, Leidy Mendez, Ruby Romero

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biolgico, y no programar tareas complicadas al principio o final de la

jornada..
Siempre que no se use tiene que estar bajo llave.
3.1.4. Planificacin diaria, mensual y anual
Antes de registrar las tareas en la agenda hay que hacer un borrador, las
normas que tendremos en cuenta para la planificacin son:
El objetivo tiene que ser concreto y asequible.
Tiene que tener un plazo temporal. No se deben planificar tareas ms all

de un trimestre. El tiempo ideal son 15 das.

Se debe conocer el propio ritmo biolgico y laboral.

Despus de concretar el borrador de las tareas hay que elaborar un planning

siguiendo lo siguiente:

3.2.

No dedicar ms de 2 horas seguidas en una misma tarea.

La tarea se entregar a las 12 del da de entrega.
Las tareas ms difciles se harn en horas Hill
Los lunes y los viernes no programar tareas difciles
Los das festivos no se programan
No se puede cargar una jornada con ms de 5 tareas de mxima dificultad

ORGANIZACIN DE EVENTOS
Tipo de eventos y su organizacin.

3.2.1. Eventos informativos

Asamblea: Grupo numeroso de personas que tienen que tomar decisiones.
Conferencia: Exposicin oral de 1 o varias personas, puede seguirse de un
coloquio, el objetivo es proporcionar informacin o transmitir conocimiento.
Jornadas: Conjunto de reuniones de estudio o trabajo con nmero elevado
de personas, se realizan en ms de 1 da, su principal objetivo es impartir
conocimiento.
Simposio: Exposicin oral por parte de varios expertos sobre un tema. La
duracin de la intervencin es de 10 o 20 min.
3.2.2. Organizacin y planificacin
Fijar:
Lugar del evento
Fecha
Eleccin de conferenciantes y ponentes.
Determinar responsables del trabajo de organizacin y conduccin del
evento.

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Determinar con antelacin listado de personas e instituciones a

quienes se cursar invitacin.

Determinar gastos de organizacin y analizar planes de financiacin.
Determinar horario del evento, debe ser razonable y realista.
Elaboracin del programa de desarrollo del evento. Debe estar hecho 2
o 3 meses antes de la fecha.

3.2.3. Eventos promocionales

Ferias y exposiciones: Eventos protagonizados por empresas o
asociaciones como medio publicitario o para conseguir aumento de las

ventas, pueden ser:

o Permanentes- se instalan en la propia sede.
Temporales: Con algn acontecimiento.

3.2.4. Organizacin y planificacin

En algunas empresas sta organizacin la asume el Dep. de relaciones
pblicas.
Para preparar el stand hay que considerar:
Visitar y determinar el lugar de exposicin
Entrar en contacto con los organizadores
Contactar con reas de contratacin necesarias para preparar el stand.
Preparar lista del material necesario
Contactar con transportistas (Logstica)
Disear plan de marketing
Vigilar montaje e instalaciones tcnicas
Disear calendario de actos

3.2.5. Inauguraciones y aniversarios:

Una inauguracin es la apertura de una nueva sede, conlleva una progresin
de la empresa. Un aniversario es un acto convocado por la empresa para
resaltar xitos logrados.
Organizacin y planificacin
Elegir fecha
Eleccin de invitados
Elaborar y mandar invitaciones, para su elaboracin hay que tener en

cuenta el destinatario
Contratar los medios de transporte
Elaborar un folleto informativo sobre el aniversario, se deber elaborar
con antelacin suficiente

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Otros detalles como el acondicionamiento de las salas, preparacin de

regalos, recuerdos o insignias o adoptar las suficientes medidas de
seguridad

3.2.6. Visitas a fbricas o empresas:

Sirven para fomentar los lazos de unin entre empresas.
Organizacin y planificacin

Conocer con exactitud los departamentos o zonas que se van a visitar.

Los grupos de visita no deben superar las 10
No es recomendable ms de 1 hora
Despus de visita ofrecer un pequeo refrigerio

3.2.7. Eventos varios

Comunicacin con la prensa: la comunicacin con la prensa se puede hacer
mediante Rueda de Prensa o bien por Conferencia de prensa.
Rueda de prensa: modalidad de entrevista, personaje de actualidad se
somete a las preguntas de varios periodistas.
Conferencia de prensa: conjunto de periodistas reunidos con un personaje
que expone un tema y se somete a las preguntas sobre el tema.
Organizacin y planificacin

Elegir fecha precisa

Escoger local adecuado
Elaborar, con antelacin, listado con el nombre de los medios de

comunicacin y los posibles asistentes

El da de la conferencia se tendr en cuenta:
Preparar mesa presidencial con carteles identificativos
Cuidar fondo de mesa presidencia con la prensa grfica
Ofrecer bebida apropiada para la hora y algo de picar
Comprobar micrfonos
Entregar a periodistas dossier gratuito con la temtica.
Comidas de empresa: la organizacin de una comida en el mbito de la

empresa puede ser por dos circunstancias.

Comidas de trabajo: Es un fenmeno nuevo a causa de la actividad

frentica.
Otras comidas: Si se es encargado de organizar una comida hay que

tener en cuenta:
Visitar in situ el lugar y elegir fecha
Envo de invitaciones
Colocacin adecuada de los comensales

3.2.8. Recursos en los eventos corporativos

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Recursos tcnicos
El avance de la tcnica ha facilitado la actividad en las reuniones y eventos
corporativos. Los recursos audiovisuales ms frecuentes son:
Retroproyector: Fcil de usar, necesita un conjunto de transparencias para
proyectar.
Vdeo: Muy usado ideal para reuniones con poca gente.
Rotafolio: Se trata de un portafolios que se sujeta sobre un caballete.
Eventos con pocas personas
Se puede escribir sobre el usando varios colores
Pizarra: Es un mtodo de fcil uso, permite ir dando informaciones
Cinta magnetofnica: Permite la reproduccin de sonidos
Recursos econmicos
La preparacin de un evento corporativo requieres mucho cuidado, algunos
conllevan un enorme presupuesto, hay que hacer una estimacin real de los
gastos para ver las posibilidades.
Otros recursos
Junto con los recursos sealados pueden ser necesarios otros medios:

En ocasiones algunas reuniones se necesitan fotocopias, estas tienen

que estar bien hechas, que se lean bien y que no tengan borrones, estas
fotocopias tienen que estar en el momento necesario, bien antes de la
reunin, bien un tiempo antes para enviarla a quien necesite estudiarlas,

es muy importante que no falten ejemplares.

Todo evento necesita un conjunto de recursos humanos, y este tiene que

estar coordinado para la preparacin del evento.

Elegir un local adecuado para cada tipo de reunin.

La documentacin en los eventos

En la organizacin de eventos la documentacin escrita es esencial, tanto en
sus inicios como para su desarrollo incluso para la conclusin del acto.
Convocatoria de evento
Un acto empresaria se puede enfocar de distintas maneras, no se convoca
igual una reunin que una conferencia, aunque s que es necesario
comunicar los actos por escrito. Los documentos ms habituales son:
3.3.

ORGANIZACIN DE VIAJES
Las empresas tienen diferentes motivos por los que pueden viajar sus
directivos, en lo que se denomina viaje de empresa, pueden ser varios:
Cerrar contratos que aseguren y parcelen segmentos de mercado
Publicidad y promocin de los productos y la imagen de la empresa, con
conferencias, stands, etc.

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Otros objetivos beneficiosos para la empresa.

Los viajes que realiza el empresario no son de ocio o de placer, han de
llevar una agenda completa bien organizadas las reuniones y no dejar a la
improvisacin posibles problemas contractuales que puedan surgir. Aqu
es donde se notan la eficiencia y la eficacia de la secretaria que planifica
los viajes, organiza la estancia y distribuye en la agenda las tareas que

realizar el directivo en el lugar elegido.

Los servicios y productos de las agencias de viajes

Cuando el director tiene que hacer una visita a otra empresa tenemos
que tener en cuenta:

Como acudir, medios de transporte

Como es la ciudad
Duracin de la estancia, alojamiento, lugares de ocio
Conocimiento del idioma
Todo esto lo podemos solucionar gracias a una agencia de viajes.

Concepto de Agencia de Viajes

Empresas constituidas en forma de sociedad mercantil, Annima o limitada
que en posesin del ttulo-licencia correspondiente, se dedican profesional y
comercialmente en exclusividad al ejercicio de actividades de mediacin y/o
organizacin de servicios tursticos.
Los servicios de las Agencias de Viajes
Los servicios que ofrecen las agencias de viajes bsicamente son:

Venta de billetes
Reserva de plazas para cualquier medio de transporte
reserva de alojamiento
Organizacin de servicios tursticos integrados
Informacin turstica y difusin de material de propaganda.
Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viaje.
Expedicin y transferencia de equipajes.
Formalizacin de plizas de seguros tursticos, de prdidas o deterioro

de equipajes y otras que cubran los riesgos derivados de los viajes.

Alquiler de vehculos con o sin conductor
Reserva, adquisicin y venta de billetes o entradas para todo tipo de

espectculos, museos, ...

Alquiler de tiles y equipos destinados a la prctica de turismo
deportivo

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Fletar aviones, barcos, buses, trenes y otros medios de transporte para

la realizacin de servicios tursticos propios de su actividad.

Prestacin de cualquier otro servicio turstico que complemente los
enumerados.

Productos de las agencias de viajes: "Paquete turstico" y "Viajes

combinados"
Con los avances tecnolgicos han surgido nuevas necesidades, y los
productos tursticos son ms actualizados.
Hay productos de todos tipos y para todas las pocas, incluso se elaboran
productos a medida, ya que lo que interesa es vender, que el cliente quede
satisfecho.
Servicios tursticos que realizan las agencias de viajes:

Trabajo de asesoramiento o informacin

Trabajos realizados por cuenta propia o ajena que satisfacen

demandas de los clientes sobre transporte y/o ocio.

mediacin para contratar residencia en destino.
Mediacin para cubrir cualquier otra necesidad individualizada del

cliente en destino.
Productos tursticos que venden las agencias de viajes:
Conjunto de servicios tursticos que compone un todo unitario, estos

pueden ser paquetes tursticos o viajes combinados.

Paquete turstico: Conjunto de servicios tursticos (manutencin,
transporte, alojamiento, ofertado o proyectado a solicitud del cliente a
un precio global preestablecido.7

CAPITULO IV
7 Organizacin y planificacin del trabajo

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CIPERMUN

ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO

4.1.

DEFINICIN DE ITINERARIO
Permite hacer referencia al rumbo, orientacin y descripcin de un
determinado trayecto, recorrido o camino, el cual contempla la inclusin de
citas a los sitios, descansos y accidentes que pueden llegar a aparecer
durante la travesa. Asimismo, se conoce como itinerario a la ruta que se elige
a fin de arribar a un cierto destino o el listado de datos referentes a un viaje. 8

4.2.

CMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE

Un itinerario de viajes describe los detalles del viaje en cuestin, incluyendo
los arreglos de transporte y alojamiento. Para aprender a crear un itinerario de
viajes, necesitars tener toda la informacin correspondiente a tu viaje, como
las fechas de los vuelos, las reservas hoteleras y la lista de lugares que vas a
visitar.

4.2.1. Rene la informacin importante de tu viaje.

Lo primero que debes hacer es reunir la informacin pertinente de tu viaje.
Esta incluye la informacin de vuelos (aerolnea, nmero del vuelo, hora de
salida y de llegada y nmero de confirmacin), las reservas hoteleras (nombre
y direccin del hotel y nmero de confirmacin) y la reserva de arriendo de
auto (nmero de confirmacin).
4.2.2. Agrega informacin miscelnea para completar tu itinerario.
Tu itinerario debe incluir la informacin de tu contacto de emergencia en tu
ciudad de origen y cualquier otra informacin mdica que sea relevante para
tus acompaantes.
Tambin puedes incluir las direcciones de restaurantes, supermercados cerca
de tu hotel, hospitales y clnicas. Si vas a viajar fuera del pas, incluye la
direccin, nmero de telfono e indicaciones de la embajada o consulado de
tu pas, si es que lo hay.
Incluye una lista de familiares y amigos a los que desees enviar postales
desde el lugar de tu viaje.
8 Robert Eisner (1 de junio de 1993). Travelers to an Antique Land: The History
and Literature of Travel to Greece. University of Michigan Press. pp. 39. ISBN
978-0-472-08220-9. Consultado el 23 de septiembre de 2012.

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CIPERMUN

Incluye la informacin relativa a las tarifas de chequeo de equipaje. Asegrate

de que tu equipaje no exceda la restriccin de peso y tamao, en caso de que
hayas comprado varias cosas y vuelvas a casa con ms equipaje del que
llegaste.9
4.2.3. Organiza tu informacin de viaje en un solo documento para poder
acceder a l fcilmente.
Escribe los detalles de tu itinerario en un documento de procesador de textos
o utiliza una plantilla de itinerario que encuentres en lnea. Ambas opciones te
permitirn acceder a tu itinerario a travs de correo electrnico (enva el
documento a tu cuenta) o de Internet, ingresando al sitio web de donde
sacaste la plantilla.
Tambin puedes llevar una copia ingresa de tu itinerario en una carpeta o
estuche. Utiliza separadores de pginas para organizar tus documentos en la
carpeta de acuerdo a sus categoras (informacin de arriendo de auto,
recorridos, reservas de hotel, etc.)
Si tu itinerario solo tiene 1 o 2 pginas, puedes llevarlo cmodamente en tu
cartera o billetera.10

4.3.

EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO.

Los almuerzos de trabajo suelen ser, de forma habitual, una prolongacin de
una reunin que se ha mantenido durante la maana. Tambin, caso menos

9 http://www.independenttraveler.com/resources/article.cfm?
AID=942&category=12
10 http://www.tripit.com/destinations/2010/how-to-create-a-travel-itinerary/

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CIPERMUN

habitual, se puede quedar expresamente para comer y hablar de algn tema

de trabajo.
La denominacin "comida o almuerzo de trabajo" no quiere decir que la mesa
del restaurante se convierta en una mesa de oficina: documentos,
ordenadores porttiles, carpetas, etc. Es posible hablar de negocios, sin tener
que desplegar una gran cantidad de papeles y documentos. Eso hay que
dejarlo para la oficina.
La duracin, no debera superar los sesenta minutos, salvo que no se vaya a
continuar trabajando por la tarde, lo que permite ampliar el tiempo de la
sobremesa sin temor a llegar tarde o alargar demasiado la reunin posterior a
la comida.
Dnde tiene lugar el almuerzo? La costumbre es acudir a un restaurante
cercano y conocido -con una reserva previa, para evitar cualquier problema-.
Si hablamos de grandes empresas pueden solicitar un servicio "a domicilio" y
comer en las propias instalaciones de la empresa: un comedor para
directivos, e incluso en una sala de juntas o estancia similar.
La comida no debe ser copiosa ni pesada; cuidado con el alcohol. Ya sabe lo
que dice un experto hombre de negocios: "No es malo tomar consejo del vino,
pero las decisiones se deben tomar con agua".
La cuenta la debe pagar el anfitrin -salvo otro acuerdo previo-, sin hacer
ninguna "escena" a la hora de abonar la cuenta. La tpica "pelea" por
demostrar quin es ms esplndido y generoso. No es elegante. 11

CAPITULO V
SELECCIN DEL PERSONAL
5.1.

CONCEPTO
La seleccin de personal es un proceso que realiza el rea de recursos
humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para

11
https://www.protocolo.org/laboral/negociar/el_almuerzo_o_comida_de_trabajo.htm
l

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CIPERMUN

que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempearse

eficientemente en ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el
perfil del puesto requerido, a travs del cual, se solicita generalmente
competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de
trabajo.
En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas; sin
embargo, puede variar de acuerdo a la organizacin, al puesto y a las
caractersticas del mismo proceso. Estas etapas son las siguientes: 12
5.2.

PROCESO DE SELECCIN
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de
los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

5.2.1. Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms
pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin
de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
5.3.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Tres elementos esenciales

12 http://www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp

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CIPERMUN

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para

proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el
anlisis

de

puesto

proporciona

la

descripcin

de

las

tareas,

las

especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada

puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo
conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran
medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
5.4.

SELECCIN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para
decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos
que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas
modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador
de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al
candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a
las necesidades generales de la organizacin.

5.4.1. Seleccin Interna

Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms
calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar
decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de

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CIPERMUN

candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos

humanos se vea sometido a presiones fuertes.
5.4.2. Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
5.5.

FORMULA DE LA RAZN DE SELECCIN

La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccinNmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de
seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

5.5.1. El Aspecto tico

Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica
similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo.
El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin
obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que
no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las
polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el
desprecio que merece un funcionario corrupto
5.5.2. Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas

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CIPERMUN

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la

organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que
contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al
bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que
trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus
polticas de seleccin.
5.6. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
5.6.1. Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones,
el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas
han tenido gran difusin.
5.7.

RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o
con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse
una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos

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CIPERMUN

valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente

desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse
el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una
evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos
en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
5.8.
PRUEBAS DE IDONEIDAD
5.8.1. Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
5.8.2. Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una
funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este
se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que
l nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela

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CIPERMUN

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de

seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan
informacin o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente
solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la
medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero
una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios
aspectos mensurables de su personalidad.
5.9. ENTREVISTA DE SELECCIN
5.9.1. Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente
utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.13
5.10. TIPOS DE ENTREVISTA
Segn la investigacin existe una amplia variedad de contextos en los que es
factible la realizacin de entrevistas; los propsitos a los que estas sirven,
difiere ampliamente entre y dentro de estos contextos.
5.10.1.

Servicios de informacin en mostrador.

13 Investigador de Trabajo Sr. Lic. Pablo Ciego de la Universidad Catlica

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CIPERMUN

Es forma ms simple de entrevista, el encuentro es bastante breve y en

nmero de preguntas relativamente pequeo.
5.10.2.
Centros de asesora.
Similares a las anteriores pero un poco ms intensas, el solicitante hace una
cita para a determinado empleado de la agencia, quien desempea el papel
de asesor de dicha empresa.
5.10.3.
Servicios de turismo y viajes.
Entrevistas: forma ms comn de elaborar itinerarios en las agencias de
viajes.
Industria turstica, personal de hoteles realiza entrevistas con sus huspedes.
5.10.4.
Encuestas de opinin.
Representa una forma muy comn de aplicacin de la entrevista.
Muy usadas en pronsticos polticos, organizaciones comerciales, gobierno,
ONG.
Mtodos usados dan gran nfasis a las tcnicas de muestreo.
5.10.5.
Entrevistas telefnicas.
Cubren amplia gama de estilos y propsitos diferentes, aplican variedad de
tcnicas.
Muchas encuestas de opinin se llevan a cabo por telfono. Ms comunes
son servicios telefnicos de asesora telefnica, legal y soporte tcnico.
Hay muchos mtodos, todos orales.
5.10.6.
En la escuela.
Muy conocida por nios, profesores y padres de familia.
Puede ser compleja o sencilla, el entrevistador debe ser muy hbil.
La atmosfera difiere mucho con la edad del nio.
Entrevistar nios puede tener diversos propsitos.
5.10.7.
Entrevistas en medios masivos.
Incluye televisin y radio, prensa y peridicos o revistas.
Entrevista Radiofnica.
Propsito se alterna entre informar y entretener.
Limitadas por el tiempo, espacio en papel.
La presentacin del entrevistador es muy importante.
5.10.8.

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Entrevistas laborales.

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Cubren desde la solicitud de un puesto y la evaluacin hasta la salida de una

empresa.
Entrevista de evaluacin.
5.10.9.
Entrevistas Grupales
Se llevan a cabo cuando el entrevistado es sustituido por un grupo.
A veces el entrevistado es parte del grupo.
5.10.10.
El panel de entrevista.
Conjunto de entrevistadores que representan a los empleadores.
Tambin est formado por expertos en el tema de la entrevista.
El panel son los entrevistadores, y el entrevistado el candidato.
5.10.11.
La delegacin grupal.
Entrevistador un solo individuo y los entrevistadores un grupo.
El entrevistador puede ser un gerente de fbrica, poltico jefe de una agencia
de gobierno.
Los entrevistados podran ser una delegacin, sindicato, grupo tnico.
5.10.12.
La entrevista focalizada.
Usa un grupo para para compartir una experiencia controlada y responder
preguntas acerca de esa experiencia.
Por lo regular se le pide al grupo que vea un video o una grabacin.
Muy utilizada para la investigacin.
Ventaja: Todos los participantes escuchan o ven el mismo estimulo.
5.10.13.
La entrevista dirigida.
Utilizada en situaciones de investigacin.
Combina la entrevista con cuestionarios, pruebas o tareas.
Puede conducirse de modo individual o en grupos pequeos.
Al igual que en cualquier entrevista debe tomarse que una respuesta puede
influenciar sobre las respuestas de los dems.
5.10.14.
Entrevista de Discusin Grupal
Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos
para discutir algn tema de inters comn.
Cuando se usa como tcnica de investigacin es necesario grabar en video o
en audio, para registrar el contenido y la direccin de lo que se discute.
5.10.15.
Entrevista de discusin grupal.
Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos
para discutir algn tema de inters comn.

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CIPERMUN

Cuando se usa como tcnica de investigacin es necesario grabar en video o

en audio, para registrar el contenido y la direccin de lo que se discute.
5.10.16.
Entrevista de Consejera
Variante que comprende un grupo muy grande de entrevistas, las cuales son
bastantes utilizadas por cuantiosos profesionales
Se utiliza para obtener informacin, pero tambin para ayudar a los sujetos a
expresar sus necesidades, temores y aspiraciones
El consejero-entrevistador representa una figura no amenazante que brinda
apoyo
5.10.17.
Entrevistas Clnicas
Cubren un gran abanico de situaciones y al igual que las entrevistas de
consejera, se preocupan por obtener informacin con la expectativa de algn
cambio benfico
Las entrevistas

hospitalarias,

mdicas,

psiquitricas,

paramdicas

psicoteraputicas caen en este grupo.

5.10.18.
Entrevista Cognoscitiva
Se usa en situaciones de estrs, como el que aparece despus de una
experiencia

traumtica, al atestiguar accidentes, crmenes o desastres

naturales
Su propsito es ayudar en el recuerdo preciso de los eventos
5.10.19.
Entrevista Para Investigacin
Constituyen los medios con los que investigador obtiene los datos requeridos.
Se lleva a cabo de manera verbal
Los mtodos disponibles son muchos y pueden combinarse con otros ms
como los cuestionarios etc.14

CONCLUSIONES
14 SELECCIN DE PERSONAL FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE , DIAZ DE SANTOS,
2013

Pgina 36

CIPERMUN

Las competencias profesionales constituyen un trmino que enfoca la respuesta integral de

la personalidad en una situacin determinada, en la que tiene, para resolver eficazmente las
dificultades que se le presentan, que combinar una serie de conocimientos, actitudes,
destrezas, habilidades. La necesidad de formar a un hombre ms preparado para los
rpidos cambios tecnolgicos fue una de las causas del surgimiento del trmino en el mbito
laboral y de su introduccin en lo acadmico.
La capacitacin debe propiciar la incorporacin de conocimientos a la actividad profesional,
de cada capacitado, as como el desarrollo de las competencias inherentes al ejercicio de la
profesin, considerando las exigencias que demanda cada organizacin.
Dentro de las Planificacin y organizacin de viajes de fejes debe tener ampliamente
apoyado con el personal de

la Institucin o Empresa para as tenga buen camino la

Institucin.

BIBLIOGRAFA

Ausubel, D. P. (1968). Educational psychology: A cognitive view. New York: Holt,

Rinehart and Winston.[trad. cast.: Psicologa educativa: un punto de vista cognoscitivo.

Mxico: Trillas, 1976].

Carnegie Forum on Education and the Economy (1986). A nation prepared: Teachers for
the 21st century. New York: Carnegie Corporation.

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CIPERMUN

Clandinin, D. J. (1989). Developing rhythm in teaching: The narrative study of a

beginning teacher's personal practical knowledge of classrooms. Curriculum Inquiry, 19,

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conocimientos-deben-tener-todos-profesionales.html
http://blog.occeducacion.com/blog/bid/293653/Las-7-competencias-que-mejorar-n-tu-

CV#.Vd4nXfntmko
Garry Mitchell Manual del capacitador grupo editorial Ibero Amrica SA de CV 1995
Capacitacin De Personal , Danivia Henao, Leidy Mendez, Ruby Romero
Organizacin y planificacin del trabajo
Robert Eisner (1 de junio de 1993). Travelers to an Antique Land: The History and
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http://www.tripit.com/destinations/2010/how-to-create-a-travel-itinerary/
https://www.protocolo.org/laboral/negociar/el_almuerzo_o_comida_de_trabajo.html
http://www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp
Investigador de Trabajo Sr. Lic. Pablo Ciego de la Universidad Catlica
SELECCIN DE PERSONAL FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE , DIAZ DE SANTOS,
2013

ANEXOS
COMPARACIN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIN DEL APRENDIZAJE
DE COMPETENCIAS PROFESIONALES

Pgina 38

CIPERMUN

EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN

Pgina 39

CIPERMUN

1,
Evaluacin
de
necesidad
es
2, Diseo
de
program
as

4,
Evaluacin

3,Instrumenta
cin

. Especficamente en esta
etapa
debe:
etapa debe:

. Definir a quien
seleccionar como
como instructor
seleccionar
instructor

Elaborar el presupuesto de
inversin
inversin

.
Definir la
filosofa,
. Definir
la filosofa,
objetivos, polticas,
polticas,
objetivos,
estrategias
y dems
estrategias y
dems
acciones del sistema de
capacitacin y desarrollo

Precisar
que necesitan
necesitan
Precisar que
aprender
aprender los
los
colaboradores(conocimient
colaboradores(conocimient
os, habilidades o
destrezas)

Establecer las normas

metodolgicas

. Determinar el
diagnostico de necesidades
priorizadas de capacitacin
y desarrollo del personal

Definir
Definir quienes
quienes deben
deben ser
ser
desarrollados
desarrollados

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Pgina 40

Definir el tipo de
capacitacin, tiempo a
emplear, empleo de
medios, materiales,
instructores,
instructores,

CIPERMUN

EXAMEN MEDICO
ENCUESTA

EXMENES
ENTREVISTA

ELIMINACIN

OPININ

PRUEBAS DE PRE
SOLICITUD DE EMPLEO
ENTREVISTA
RECEPCIN DE
RECLUTAMIENTO

REQUISICIN DE

CONTRATACIN
Formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar
los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.

Pgina 41

CIPERMUN

PROCEDIMIENTO PARA CONDUCIR LA ENTREVISTA

Historia laboral.

Historia educacional.

Historia familiar.

Ajuste ambiental y social.

Planes para el futuro, motivacin e intereses

Pgina 42