Actitudes del supervisor

Actitudes
Tener una BUENA ACTITUD, ser positivo, responsable, dinmico, amable,
que muestre inters por los dems, que establezca relaciones fuertes entre
la escuela y la comunidad, ya que esto le permitir crear un ambiente de
trabajo de calidad.
http://supervisioned.blogspot.cl/2009/04/algunos-conocimientos-habilidadesy.html

Toda actitud est conformada por tres componentes:

Creencia Afectivo: Est conformado por lo que sentimos, a favor o en
contra, de nuestro entorno, de las personas que nos rodea, de los
acontecimientos que ocurren a nuestro alrededor, convirtindose en la materia
prima de este componente.
Evaluacin Cognitivo: Conformado por las opiniones, ideas, creencias, etc.
que cada uno tenemos sobre las mismas variables del componente anterior
(entorno, personas, acontecimientos). Con este componente organizamos las
experiencias que nos permite reconocer o interpretar la realidad presente.
Comportamiento: Est conformado por el conjunto de nuestras actuaciones,
es nuestra reaccin ante los hechos, es nuestra carta de presentacin. Casi
siempre cometemos el error de creer que es lo nico que hay en una actitud,
olvidando los otros dos componentes.
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/11/importancia-de-las-aptitudes-ylas-actitudes-para-el-buen-desarrollo-profesional/

INTRODUCCIN
La supervisn, es una actividad tcnica la cual se caracteriza fundamentalmente por
usar racionalmente los factores que hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo, como son el hombre, la materia prima, los equipos, el dinero etc
La supervisin abarca muchos aspectos ya que para ello el supervisor necesita tener
conocimiento del trabajo, ser responsable, debe poseer habilidad para instruir y
mejorar mtodos, debe cumplir con muchas funciones entre ellas proyectar, dirigir,
desarrollar y controlar.

En una empresa se puede encontrar uno o varios estilos de supervisin como son el
autocrtico, democrtico, y liberal, al igual que existen diferente tipos de empleados,
dependiendo de la forma como trabajen los empleados podr aplicarse un estilo de
supervisin.
Para mejorar el desempeo del personal el supervisor debe establecer objetivos de
desempeos los cuales pueden ser metas individuales y estos deben lograrlo
mediante sus propios esfuerzos. Estos objetivos son importantes tanto para el
empleado como para el supervisor porque los dos se van a dar ayuda y apoyo, es un
compromiso conjunto entre ambos.
Un supervisor debe saber manejar conflictos y a no ocultarlos ya qu es inevitable que
se presenten en una organizacin, existen conflictos entre empleados y tambin suele
ocurrir conflictos entre empleado y supervisor. El supervisor debe estar preparado
para actuar de acuerdo al conflicto y poder solucionarlo.
La motivacin es muy importante en el mbito laboral y el supervisor debe saber como
motivar a su personal, puede ayudarlos a realizar sus tareas de manera responsables
y puede inspirarlos a buscar objetivos ms ambiciosos as no tenga el poder de
motivarlos mediante incentivo financieros.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica especializada, que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos
de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de
necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que
mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Una supervisin efectiva requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario
poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la
calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por

parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
PAPEL DEL SUPERVISOR
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el
desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin
a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio
de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de
la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que
contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Un supervisor tiene muchas funciones. De manera muy general se puede decir que
todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el
tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su
departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los
pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la

toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las
buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad
de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la

responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando
sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y

elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as

elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el
trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta
calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para

que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando
luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.
Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente
para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la
direccin de la empresa.
ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que

sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y
cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite

que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin.
Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y
objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado,
felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema,

prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que
las cosas sigan su propio camino.
Los empleados hostiles se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor
tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y tiende a
dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo
de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la
opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el
lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que le gusta formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando
se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten
en las ms productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente

conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
Reglas de la Supervisin
De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que
hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen
el carcter de jefes
Algunos gerentes cometen el error de no respetar a los supervisores como jefes que
son, quitndole autoridad y muchas veces delante los subordinados,
Como por ejemplo aceptando que los subordinados no respeten los canales
jerrquicos ante una situacin.
Tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel
de jefe, hacer sus sueldos iguales o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiende
a quitarle autoridad y perder el respeto de los subordinados.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms

precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.
La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios.
Busque siempre este equilibrio.
Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios
crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao
utilidades espectaculares.
No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su
trabajo especfico de direccin.
No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y
educar a sus colaboradores.
Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de
conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.

 Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el

desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo
incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole
los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor
decisin de supervisor.
Todo no ha de ser negocios, el supervisor debe enriquecer su vida en lo
que respecta el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros
valores humanos
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
ALGUNO DE SUS OBJETIVOS SON

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto
que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos
atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y
desarrollo para supervisores.
SUPERVISIN Y COLABORACIN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar
a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no
creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin
con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la
organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir
cabalidad los objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo
que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo
empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal
clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin
de la empresa.
Supervisin y Apoyo al Personal
Gua y asistencia al personal
Para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, el
personal requiere del apoyo directo del supervisor. Las instrucciones, sesiones de
capacitacin, normas y procedimientos escritos no son suficientes. Estos son buenos
mtodos para comunicar lo que se quiere hacer y cmo hacerlo; sin embargo, sin
importar qu tan bien se apliquen estos mtodos, se observa que es esencial el
contacto personal, directo y peridico con el equipo sobre una base regular. Dicho
contacto es importante por dos razones: primero, para descubrir lo que realmente est
pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos que nunca
consideran las estadsticas) y segundo, para renovar el entusiasmo del personal por el
trabajo que realiza. El contacto personal es necesario para asegurar el funcionamiento
efectivo del programa y para mantener la motivacin y dedicacin del personal. El
propsito de la supervisin es guiar, y asistir al personal en todos los niveles de una
organizacin para un buen desempeo en la realizacin de sus tareas.
Responsabilidad de la empresa en la formacin de supervisores
Muchas veces en las empresas se realizan nombramientos de Supervisores que no
se han motivado para aprender no han sido preparados para ejercer ese rol y aun
queriendo hacer lo mejor posible, se enfrentan a situaciones en las que desconocen
cmo actuar para el logro de resultados.

Es responsabilidad de la empresa formar Supervisores y hacerlos conscientes del

grado de contribucin que tienen en la gestin de la empresa, para lo cual es
necesario que ejerzan ticamente todas sus responsabilidades; entre ellas:
Responsabilidades de direccin como: Planificacin del trabajo, la Organizacin,
Direccin, Control, Mejoramiento del trabajo, Comunicacin, Toma de Decisiones.
Responsabilidades respecto al manejo del Personal; Distribucin de carga de
trabajo, Evaluacin de Desempeo, Incentivos y Accin Disciplinaria.
Responsabilidades para el Bienestar del personal: Salud,
Seguridad y Retiro del personal.
Componentes bsicos de la supervisin
Se encuentran dos componentes bsicos: dirigir y proporcionar apoyo. Dirigir
comprende una comunicacin unilateral en la cual el supervisor le dice al empleado
qu hacer y cundo hacerlo, as como dnde y cmo deben realizarse las tareas. El
apoyo se proporciona mediante la relacin personal del supervisor con los empleados.
Esto supone una comunicacin ms abierta basada en el dilogo en la cual los
supervisores guan y motivan al personal, discuten y contestan cualquier pregunta o
dificultad y lo estimula para desempear su trabajo eficazmente.
La supervisin puede orientarse al trabajo o a las relaciones personales. Sin embargo,
cada supervisor debe considerar el tipo adecuado de supervisin para cada
empleado.
Base de la supervisin
La base de la supervisin son las sesiones de supervisin, esto es, cuando el
supervisor se rene con uno o ms empleados para revisar el trabajo que se ha hecho
y planear el trabajo de los siguientes meses. Existen diferentes tipos de sesiones;
cada una toma un tiempo diferente y examina los distintos trabajos realizados. La
supervisin diaria permite revisar lo que se est haciendo y corregir cualquier
problema tan pronto ocurra. Tambin se tienen sesiones de supervisin con el
personal que labora en la misma localidad; stas incluyen una revisin del trabajo a
ms largo plazo y pueden evaluar la necesidad de capacitacin o la posibilidad de
llevar a cabo actividades de desarrollo de personal. Las visitas de supervisin al
personal que trabaja en diferentes localidades, permiten revisar el trabajo realizado
durante un perodo ms largo.
Como proporcionar una supervisin efectiva
Compartir los objetivos generales y especficos del programa tanto como sea posible
para que los empleados puedan participar en las decisiones.

Respetar al personal y sus contribuciones. Ellos pueden tener puntos de vista que
llevarn a mejores decisiones. Informarles que el supervisor confa en la autodisciplina y dedicacin de los empleados.
Conversar de una manera informal con el personal. Esto ayudar a conocer sus
puntos de vista y sus opiniones sin preguntas directas. Aun cuando no se est de
acuerdo con alguna opinin del personal es importante comprender su punto de vista
ya que esto facilita una buena supervisin.
Identificar los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal se siente
importante y aquellos con los que les gustara comprometerse. Siempre que sea
posible, tener en cuenta sus ideas, sugerencias y deseos. Los empleados trabajan
mejor en tareas que ellos mismos ayudaron a decidir y planear.
Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una
decisin, tengan la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista.
Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares
de personal. Colocar una hoja de papel en la seccin de avisos varios das antes de la
junta para que cualquier persona (incluyendo al supervisor), pueda escribir los temas
que le gustara tratar. Durante el encuentro no hay que dominar sino alentar la
participacin del personal.
Una forma adicional de supervisin es la evaluacin del desempeo laboral, que debe
darse con regularidad y permite saber si el empleado cumple con sus objetivos, qu
tan bien lleva a cabo sus tareas, y qu apoyo debe proporcionar el supervisor. Esta es
una versin ms formal de la evaluacin que tiene lugar durante las sesiones
regulares de supervisin y puede ser la base para decidir aumentos o ascensos.
En cualquier circunstancia, todas las sesiones de supervisin deben:
Reafirmar la misin de la organizacin. Recordando al personal los valores, principios
y objetivos de la misma, y fortalecer el compromiso del personal hacia la empresa.
Asegurar que el personal tenga las habilidades interpersonales requeridas para dar
servicios de planificacin de alta calidad.
Comprobar que el personal cuente con las habilidades tcnicas e intelectuales
necesarias para los trabajos que hace y que est capacitado. En caso de encontrarse
alguna deficiencia tcnica o administrativa, la supervisin debe aprovecharse para dar
la capacitacin necesaria.
Tratar temas relacionados con el trabajo individual en forma personal.
Cmo mejorar el desempeo del personal
Establecer objetivos de desempeo

El supervisor debe lograr que el personal trabaje de acuerdo con los objetivos de
desempeo que este ayud a desarrollar. Estos objetivos son metas Individualizadas
para cada miembro del personal, resaltan las tareas de cada miembro, as como los
plazos para la realizacin de stas, en caso necesario. Cuando todos los individuos
trabajan para alcanzar objetivos de desempeo, es muy probable que el programa
cumpla a tiempo con sus objetivos y metas.
Los objetivos de desempeo deben discutirse con el miembro del personal en
cuestin. Los empleados deben lograr dichos objetivos mediante sus propios
esfuerzos. No deben establecerse objetivos sobre los cuales los empleados tengan
poco o ningn control. (Por ejemplo, una enfermera en una clnica tiene poco control
sobre el nmero de personas que ella atiende.)
Los objetivos de desempeo deben ser:

Especficos, cuantitativos cuando sea posible y cualitativos cundo

sea apropiado.

Con plazo lmite, se establece la fecha en la cual se inicia y se

termina la actividad.

Bien definido, para que no haya duda cuando el objetivo se cumpla.

Establecer objetivos de desempeo individual
1. Reunirse con cada miembro del personal. Si ste tiene una descripcin de su
puesto, revisar lo correspondiente a "responsabilidades del puesto".
2. Elaborar una lista de las responsabilidades que el empleado tendr a su cargo en el
tiempo sealado para cumplir con los objetivos de desempeo.
3. Desarrollar objetivos de desempeo laboral que cubran adecuadamente las
actividades, funciones y responsabilidades del trabajador.
4. Si se puede, vincular los objetivos de desempeo con la informacin que se
recolecta rutinariamente para propsitos de administracin, tales como nmero de
miembros con capacitacin especial. Generalmente, estos objetivos se determinan
durante el proceso de planeacin.
Importancia de los objetivos de desempeo laboral
Sirven como gua tanto al empleado como al supervisor que dar ayuda y apoyo. Se
trata de un compromiso conjunto entre el trabajador y el supervisor para efectuar el
trabajo a tiempo y en forma correcta. Dichos objetivos se registran durante la sesin
de supervisin para su revisin en la siguiente reunin en la cual tambin se toma
nota de los resultados. Estos registros son tiles para una revisin objetiva durante la
evaluacin del trabajo anual.

En muchos pases u organizaciones, el concepto de objetivos de desempeo laboral

no se conoce y puede tomarle algn tiempo al personal trabajar cmodamente con
este sistema. Es posible iniciarlo con la presentacin de revisiones peridicas de las
actividades del empleado. Una vez que el personal se sienta cmodo con este
sistema, pueden fijarse algunos objetivos de desempeo para cada una de las
actividades del empleado.
Cmo descubrir las causas de los problemas de desempeo
Una de las responsabilidades de los supervisores es ayudar a resolver los problemas
a los que se enfrentan los empleados. Sin embargo, el problema no siempre es obvio
ya que algunos empleados rehsan mencionarlo al supervisor. El supervisor debe
hacer un esfuerzo adicional para detectar si hay algn conflicto.
Si se evidencia que el programa no se desarrolla de la manera esperada (por ejemplo,
si no se logran los objetivos o si existe tensin entre los miembros del personal), el
supervisor debe determinar la naturaleza del problema antes de intentar corregirlo. El
supervisor debe comenzar por plantearse las siguientes preguntas:
A quin afecta el problema?
Qu es exactamente lo que est mal?
Cundo comenz el problema?
Cul es la causa del problema?
Qu recursos se necesitan para resolver el problema?
Hablar con el personal que supervisa al empleado. Esto brinda informacin valiosa.
Cuando se hable con los dems empleados, hay que hacerlo en ausencia del
miembro que est siendo supervisado directamente.
Reservar un tiempo durante cada sesin formal de supervisin para:
Observar a los trabajadores mientras ofrecen los servicios. Los supervisores pueden
llevar a cabo visitas rpidas para ver si se sigue el plan de trabajo y para proporcionar
la orientacin necesaria.
Estudiar los informes de actividades de los empleados. Ello puede llamar la atencin
sobre los problemas que el personal no ha detectado, tales como la disminucin en el
nmero de clientes. Tambin, se cubre parte de la funcin de recoleccin de datos y
se puede orientar al empleado sobre cmo llenar correctamente los formularios.
Conversar con los personas que han recibido servicios del personal que se supervisa.
Se puede preguntar directamente a los personas si tienen alguna queja sobre el
servicio que recibe. Hay que tener en cuenta que las costumbres sociales y las reglas
de cortesa locales pueden impedir que contesten. El uso de un buzn de

sugerencias, elimina la necesidad del contacto personal y facilita conocer de manera

annima reconocimientos, quejas e ideas para posibles mejoras que tengan los
usuarios. Las quejas que se reciban, permiten una retroalimentacin valiosa con el
personal, pero debe recordarse que la ausencia de quejas no significa
necesariamente que todo marcha bien.
Causas que inciden en un desempeo pobre en el trabajo
En general, existen dos tipos de problemas que un supervisor tiene que enfrentar con
el personal:
A) un desempeo pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere o
no puede desempearlo adecuadamente
Un desempeo pobre en un trabajo, puede ocurrir porque el empleado:
No entiende bien las responsabilidades del cargo o cmo llevar a cabo las tareas
asignadas.
No est correctamente capacitado para la posicin.
Tiene problemas personales.
Tiene un conflicto personal con un colega.
Se aburre con el trabajo o necesita motivacin.
Siente que no recibe una supervisin adecuada.
Si, despus de obtener informacin sobre la situacin actual, la solucin no es obvia
inmediatamente, hay que utilizar distintos enfoques para ver si alguno de ellos mejora
el desempeo del empleado. Por ejemplo, si un empleado trabaja
independientemente, se le puede dar una supervisin ms frecuente para que mejore
el desempeo. Si un trabajo es montono, deben introducirse cambios o nuevos retos.
B) Problemas personales, que casi siempre interfieren en la colaboracin entre
empleados o afectan la motivacin de algunos de ellos. Si se descubre que un
empleado no trabaja tan efectiva o productivamente como se espera, hay que
averiguar por qu y corregir la situacin.
Cmo un supervisor debe manejar problemas de desempeo en el trabajo
A) Comprensin del problema
Para entender los problemas de desempeo en el trabajo, debe tenerse en cuenta
una serie de factores, incluyendo los antecedentes de trabajo, capacitacin,
desempeo y experiencia. Tambin se puede considerar el inters del empleado en el
trabajo, sus actitudes y ambiciones. Hay que tener en mente que el problema de

desempeo puede no deberse a incapacidad para realizar el trabajo, sino a problemas

personales, financieros, familiares o de salud.
B) Determinar la naturaleza del problema del empleado
Tiene una actitud negativa?
Es deficiente su trabajo?
Cmo sera la situacin si todo funcionara bien? Qu indicara que el problema ha
sido resuelto?
Determinar si el empleado recibi una supervisin adecuada
Entiende completamente lo que se espera de l? Cmo lo sabe?
Recibi la orientacin requerida en el momento de desarrollar su trabajo?
Cont con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo? Cundo? Cul fue
el resultado?
Se motiv al empleado para mejorar? De qu manera? Qu reaccin tuvo?
Las respuestas negativas a estas preguntas indican que el problema puede
solucionarse con mejoras en la supervisin.
Sin embargo, si el trabajador se desempea en forma deficiente porque no tiene claro
lo que se espera de l en su trabajo, el supervisor debe:
Cmo ayudar al empleado a mejorar su desempeo en el trabajo
Hablar en privado con el empleado. Revisar los objetivos de desempeo e
instrucciones que recibi el empleado.
Averiguar qu tan bien se identifica el empleado con la misin de la organizacin.
Indagar qu tan bien entiende el empleado su trabajo.
Determinar si el empleado es apto (suficientemente capacitado y apto fsica y
mentalmente), para hacer el trabajo.
Preguntar al empleado cmo piensa que se puede corregir la situacin y decidir
juntos, qu se requiere para realizar el trabajo.
Determinar otras razones que pueden afectar el rendimiento del empleado, tales
como:
Las circunstancias personales del empleado.
Las relaciones del empleado con otros empleados.

Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado

entiende lo que se espera de l.
Si se requiere capacitacin adicional, velar para que el trabajador obtenga la
capacitacin necesaria.
Felicitar al trabajador si mejora su desempeo.
Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.
Como debe manejar un supervisor los conflictos
Es inevitable que se presenten una serie de conflictos en una organizacin. Por lo
general, estos conflictos pueden ser positivos, si brindan nuevas ideas o tcnicas o
identifican problemas que necesitan resolverse. Un administrador debe aprender a
manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como
aparezcan. Cuando los conflictos surgen de diferencias entre los valores y creencias
del personal, probablemente nunca se resuelvan. Por lo tanto, tendrn que manejarse.
A) Conflictos entre empleados
A veces un conflicto personal entre dos o ms empleados, crear disputas o
mantendr a los empleados alejados impidindoles trabajar juntos como se supone
que deberan hacer. Estos sentimientos pueden afectar a otros trabajadores, as que
estos conflictos deben resolverse inmediatamente. El supervisor probablemente,
tendr que solucionar una disputa entre dos trabajadores. Puede proceder de la
siguiente manera:
Para encontrar cul es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada
una de las personas involucradas.
Preguntar a cada persona cmo piensa que puede resolver el problema y si est
dispuesta a reconciliarse.
Cuando hay una solucin propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la
acepten, que dejen de discutir y que trabajen juntos.
Si no se llega a ningn acuerdo, informar a los empleados comprometidos que
tendrn que aceptar sus diferencias, que no deben discutir ms sobre esto y que esta
diferencia no debe influir en su trabajo en el futuro.
B) Manejo de conflictos de personalidad entre los empleados
Los conflictos de personalidad pueden ser las situaciones ms difciles a las que un
supervisor tenga que enfrentarse. Tal vez sean muy emotivas y generalmente no se
llega a un acuerdo, ya que la personalidad de los individuos no cambia tan fcilmente.
Cuando se encuentre esta situacin, un supervisor necesita establecer reglas sobre
bases razonables para minimizar el conflicto, tales como:

Si un empleado critica a otro, tambin debe hacer sugerencias para mejorar la

situacin.
Nadie debe hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos.
Las quejas tienen que presentarse al supervisor, porque quejarse entre el personal no
mejorar la situacin.
Los conflictos de personalidad no deben alterar el trabajo.
Los empleados sern recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por
triunfar a expensas de los dems.
C) Conflictos entre empleado y supervisor
El problema puede originarse en un conflicto entre un empleado y el supervisor. Es
posible que el empleado no este de acuerdo con el supervisor y reaccione no
cumpliendo con las tareas asignadas o cumplindolas pobremente. Esta es una
situacin difcil y no existe una solucin garantizada. El supervisor y el empleado
necesitan de una sesin privada para discutir sus quejas y problemas. El supervisor,
debe escuchar las quejas y determinar en cules se puede hacer algo y en cules no;
qu puede hacerse y evaluar si esos cambios ofrecern una solucin satisfactoria
para el empleado.
En esta reunin, debe procederse con imparcialidad, concentrndose en encontrar
una solucin y no responder de manera agresiva o grosera a las quejas del empleado,
ya que esto har que el empleado se ponga a la defensiva y se moleste ms. Esto
dificultar an ms encontrar una solucin. Los dos deben tratar de pensar racional y
no emocionalmente. El supervisor tiene la responsabilidad de asegurar que la reunin
sea calmada y controlada.
Cmo mantener una atmsfera positiva
Los supervisores pueden mantener una atmsfera agradable, cooperativa y positiva
examinando su propia conducta hacia los empleados. Un supervisor no debe tener
malos hbitos que afecten el ambiente de trabajo y el desempeo de los empleados.
Los trabajadores que creen que sus supervisores son injustos, vengativos o ineficaces
se encuentran en una posicin incmoda y tal vez pierdan la motivacin hacia su
trabajo.
Mejorar el ambiente de trabajo
Asegurarse de:
Apoyar y confiar en su personal.
Reconocer mritos cuando se han ganado.
Proporcionar a los empleados los materiales, equipo y apoyo adecuados.

Tratar los problemas de una manera honesta y positiva.

Tratar de entender el punto de vista del empleado.
Cumplir con los compromisos adquiridos.
El supervisor y la motivacin al personal
El supervisor quiz sea una fuerza motivacional para el personal. Puede ayudarlo a
realizar sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar
objetivos ms ambiciosos, as no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos
financieros. Es posible utilizar cierto nmero de incentivos no financieros tales como:
Mantenindoles la moral en alto
El reconocimiento de una labor bien hecha es la clave para provocar la satisfaccin de
los empleados. Segn Mitchell Tall, Presidente de Epicure, hoy los empleados buscan
mucho ms que un sueldo; ellos esperan ser tratados como seres humanos, algo que
parece obvio pero que la mayora de los patrones an no ha advertido.
Algunos consejos y sugerencias: dedicar tiempo al final de un da especial a celebrar
el logro de un departamento o un hito en la empresa; repartir certificados de
reconocimiento graciosos para reconocer los logros individuales; preparar
especialmente la oficina de un nuevo empleado; expresar agradecimiento a los
empleados por las tareas bien hechas; participar personalmente en las tareas de los
empleados; demostrar inters por la persona que se quiera motivar; cerciorarse de
que en la empresa todos tengan la informacin que necesitan para realizar su trabajo
Capacitacin y desarrollo
Las empresas de alto vuelo han llegado a comprender que la fuerza laboral es su
principal activo, y que el crecimiento se debe a la valorizacin que se le otorga a tal
activo. Estas organizaciones reconocen que, tanto ellas como sus empleados salen
ganando cuando estos ltimos tienen oportunidades de aprender.
Sugerencias: por el lado de la capacitacin, permitir que los empleados escojan y
asistan al curso de adiestramiento que deseen; animar a los empleados a optar por un
ttulo avanzado (antes de que los empleados escojan un curso, se debe hablar con
ellos sobre lo que se espera que aprendan); hacer que los empleados compartan lo
aprendido con el resto del personal
La comunicacin uno a uno
El nico medio a travs del cual se puede mantener unida una empresa es la
comunicacin. En las organizaciones de alto desempeo, cada persona es un eslabn
en la cadena de comunicacin, y la comunicacin fluye con libertad. Confiar
informacin a los empleados es incluirlos en el proceso de toma de decisiones.

Sugerencias: esforzarse por tratar con aquellos empleados con quienes se tiene
menos interaccin; dedicar ms tiempo a los empleados en momentos de tensin;
charlar con los empleados de vez en cuando. Jay Johnson, de Crest Microfilm, Iowa,
hace una sesin mensual de comunicacin con sus empleados, para que stos se
enteren de cmo va la empresa. Contrata comida y hace variar el men segn el
informe que traiga. Los empleados saben que si es pizza, las noticias son buenas; de
lo contrario las noticias pueden ser preocupantes.
Sea agradecido
Agradecer la labor que realiza como por ejemplo el que haya trabajado horas extras
para lograr un objetivo.
Cuidar el ambiente de trabajo
Siendo amable con todo el mundo, si tiene que llamar la atencin hgalo en privado y
si hay que reconocerle hgalo en pblico, salude a los empleados por sus nombres.
Dedique tiempo a sus trabajadores.
Encuentre tiempo para reunirse con sus trabajadores y escucharlos.
Fomentar la creatividad
Un empleado motivado es un empleado creativo. Si los empleados estn
comprometidos con la organizacin buscarn de manera voluntaria nuevas maneras
de resolver y superar problemas. Lamentablemente, el ritmo apresurado en las
empresas no da lugar a que los empleados se detengan a pensar y crear. Las mejores
organizaciones prestan mucha atencin a este punto, y buscan maneras de dar lugar
y estimular el pensamiento creativo en sus empleados.
Sugerencias: realizar tormentas de ideas con los empleados, siguiendo estas reglas:

promover todas las ideas y abstenerse de evaluarlas o criticarlas en ese

momento;
para llegar a la mejor solucin, cuanto ms descabelladas sean las
ideas, mejor;
lo ms importante no es la calidad de las ideas sino la cantidad;
promover nuevas combinaciones y mejoras de ideas viejas;
dejar que los empleados le hagan seguimiento a sus ideas. Animar a los
empleados a trabajar fuera de las rgidas limitaciones de la organizacin.
Cultivar la creatividad. Promover la iniciativa. Contratar personas
inteligentes y diversas.
Lo que no debe hacer un supervisor
Regaar a un empleado en la presencia de compaeros o clientes.

Mostrar favoritismos hacia ciertos empleados.

Culpar a un empleado por sus errores cometidos
Meterse en los asuntos personales de los dems.
Supervisar en forma excesiva, controlando hasta el ltimo detalle.
Hablar con un empleado acerca de otro.
Reaccionar negativamente a las ideas de los empleados.
CONCLUSION
La supervisin es fundamental para cualquiera empresa ya que se requiere de esta
para lograr los objetivos y metas.
Un supervisor debe poseer muchas cualidades como por ejemplo responsabilidad,
honestidad, ser justo e imparcial, tolerante y a la vez tener carcter etc
Este tambin debe tener habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y
planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores,
En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr
los objetivos y metas establecidas
Debido a la forma como el utilice todas esas capacidades que posee podr alcanzar el
xito, tanto personal, como el de su equipo de trabajo y el de la organizacin.
BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml
http://erc.msh.org/FPMH_spanish/chp5/p1.html
1001 formas de motivar a los empleados.
Autor: Bob Nelson
Editorial: Norma; 1997
http://html.rincondelvago.com/supervision-del-personal_1.html