Vous êtes sur la page 1sur 36

Mmoire de fin dtude

M2 Management des Ressources Humaines


El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
REMERCIEMENT

Ce mmoire est semblable toute recherche qui a d tre encourage pour aboutir. Quil sagi
se de conseils, de suivi, dimplication ou de soutien moral, je reste redevable de
nombreuses personnes, quelles trouvent ici lexpression de ma profonde gratitude.
Je madresse tout dabord mes professeurs qui mont t dun apport considrable, non seule
t leurs orientations et leurs remarques pertinentes mais surtout par leurs profe
ssionnalisme empreint dexprience. Mes remerciements vont aussi ma famille, mes col
lgues et mes amis qui, avec cette question rcurrente, cest quand la soutenance ? , b
ien quangoissante en priode frquente de doutes, mont permis de ne jamais dvier de mon
objectif final. Je tmoigne de la gratitude pour toute personne qui ma aid finalise
r ce travail Ces remerciements ne peuvent sachever, sans une pense particulire pour
mes parents. Leurs encouragements sont pour moi les piliers fondateurs de ce qu
e je suis et de ce que je fais.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : Section 1 : (SIRH) Le systme dinformation
Ressources humaines Premire partie | Le concept des SIRH 1-Prsentation du concept
du SIRH 1-1. Dfinition dun systme suivant Jean-Louis Le Moigne o 1-2. Quest ce quun S
IRH ? o 1-3. Structure dun SIRH (schma) o 1-3-1. Module oprationnel o 1-3-2 . Modul
e pilotage o 1-3-3. Systme dinformation 1-4. Les 4 ges de linformatisation des Resso
urces humaines o 1-4-1. Lge de pierre : le progiciel de paie o 1-4-2. Lge de bronze
: le progiciel RH o 1-4-3. Lge de fer : le SIRH o 1-4-4. Le SOA (architecture orie
nte services) sera-t-il lge dor ? 1-5. La Pratique de la modlisation 2- Rle du SIRH 3Caractristiques du SIRH 4- Structure du SIRH
Deuxime partie | Les aspects oprationnels du SIRH 1- La gestion du personnel 1-1.
La gestion administrative 1-2. La gestion des missions 1-3. La gestion de la for
mation 1-4. Les outils groupware et workflow du SIRH 2- La gestion des donnes rel
atives au salari
La gestion du dossier salari
La gestion des contrats de travail 3
- La gestion des temps 4- La gestion de la paie
Troisime partie | Les aspects dcisionnels du SIRH 1- La prvision de la masse salari
ale 2- La GPEC 3- Le bilan et laudit social
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Quatrime partie | Limpact des solutions SIRH dans lentreprise 1- Impacts sur les ef
fectifs et les cots 2- Impacts sur les salaris 3- Impacts sur les comptences 4- Imp
acts sur les managers 5- Impacts sur les quipes RH Cinquime Partie | le Benchmark
SIRH o Exemple Benchmarking SIRH Cas Socit DANAE Benchmark 2006 Benchmark 2007 Ben
chmark 2009 Benchmark 2010
Section 2 : Etude de Cas
Mise en place dun Progiciel de Gestion intgre au Campus universitaire Priv de Marrak
ech
Phase Prparatoire o Enqute de Satisfaction par questionnaire Phase Analyse o A
nalyse Questionnaire Phase Implmentation Phase Suivi
(Page 60 conduite de projet) Exemples de Progiciel de gestion RH : Sage Suite RH
, 1er ERP de la gestion sociale pour les PME
Conclusion
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
La dfinition dun systme selon jean-Louis Le Moigne

Un systme peut tre dfinit comme : 1-Quelque chose (un objet) Dans laction qui consis
tera modliser lobjet, il ne faudra pas perdre de vue que nous cherchons reprsenter
existe. On a souvent tendance en matire de systme dinformation et doutils de gestion
vouloir modliser ce que lon en tte, sans se remmorer que lobjet modliser apparti
u monde rel. Cette existence de lobjet entrane que la validation du modle, qui en co
nsiste une reprsentation, cest sa capacit en prdire les comportements, dans le cadre
de simulations. 2- Qui dans quelque chose (son environnement) Linteraction entre
le systme et son environnement constitue galement un facteur dont on peut tirer d
e nombreuses consquences en matire de gestion des organisations. Lorganisation est
vue comme un systme en interaction avec un environnement, compos lui-mme de nombreu
x autres systmes. Cette vision de lorganisation implique quelle ne peut se concentr
er uniquement sur son fonctionnement interne mais doit, au contraire, saxer sur l
es interactions quelle entretient avec les autres systmes constituant son environn
ement 3-Pour quelque chose (sa finalit) Lorganisation, entant que systme, poursuit
un but. Elle recherche soit un profit rpartir ses actionnaires, soit un service r
endre la collectivit ou un groupe dayants droit. Cette caractristique est trs import
ante, car il faut tre conscient de ce quest le but de lorganisation et il faut un m
inimum de consensus sur celui-ci. 4- fait quelque chose (son activit) Pour attein
dre le but, il faut une activit, cratrice de valeur ajoute. Cette activit est mene qu
e par les diffrents acteurs de lorganisation. Cela redonne toute sa place lhumain,
qui est le seul facteur de cration de valeur. Cela dmontre galement laspect dynamiqu
e inluctable. Lactivit cratrice transforme lorganisation en linscrivant dans un mouvem
ent perptuel, en interaction avec les acteurs de son environnement. 5-Par quelque
chose (sa structure) Comment mener lactivit, qui permet dattendre le but ? Grce une
structure, qui permet dorganiser laction des diffrents acteurs et de faire circule
r les flux ncessaires 6-Qui se transforme dans le temps (son volution) Laction crati
on constitue un processus de transformation de ressources. Elle a un impact sur
lorganisation elle-mme. El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Quest ce quun SIRH ? Un SIRH est un systme intgr qui regroupe les applications inform
atiques sui grent les ressources humaines, des plus classiques comme la paie ou l
a gestion du temps, aux systmes dvaluation ou de formation. Le SIRH peut tre lui-mme
un module dun ERP. Ses principales fonctions vont de la gestion administrative du
personnel (dossiers, suivi), la paie, la gestion des rmunrations, la gestion des te
mps et des activits (GTA) , la gestion des comptences et de la formation, la mobili
t et gestion de carrires ou encore au recrutement. Un SIRH est un rseau informatiqu
e priv, lintrieur dune organisation, qui utilise les protocoles de communication et
les techniques du rseau Internet. Or, beaucoup dentreprises ont le sentiment de po
ssder un SIRH lorsquelles mettent disposition un certain nombre dinformations (note
de nomination, actualit, protocoles daccords divers) Notons toutefois quun internet
interconnect avec, par le logiciel de paie et qui gnre ainsi des flux dinformations
(Workflow) entre les diffrentes bases de donnes, fait bien partie intgrante dun SIRH
. Les interfaces intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des inform
ations (absences, demandes de congs) et lautomatisation des circuits dapprobation.
Enfin, la prsence dun Workflow administratif est utile pour suivre les diffrentes dm
arches (demande de congs, gestion des horaires).
Figure 1 Ce que recouvre le terme SIRH
ERP : Entreprise ressources planning =PGI : progiciel de Gestion Intgr : ensemble d
e logiciels intgrant les principales fonctions ncessaires la gestion des flux et d
es procdures de lentreprise (comptabilit, finances, logistique, paie et ressources
humaines, etc.) tous ces logiciels accdent des ressources communes, en particulie
r des bases de donnes. GTA : Gestion des temps et des Activits, gestion du temps de
prsence, heures supplmentaires, repos compensateurs, temps partiel sont au menu d
e la GTA qui peut assurer aussi le contrle des badgeuses et autres pointeuses mod
ernes. Workflow : Gestion lectronique de processus : technologie logicielle ayant
pour objectif lorganisation des processus de fonctionnement dune entreprises leur
mise en uvre. La gestion lectronique de processus implique la modlisation des proce
ssus de travail et la prise en compte de tous les aspects relis au fonctionnement
de lentreprise.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Structure dun SIRH :
Figure 2 - Un systme est compos de 3 types dlments Des modules oprationnels Ils mnent
ctivit cratrice de valeur ajoute. Pour cela ils prsentent plusieurs caractristiques e
ssentielles : -lorganisation doit trouver les ressources de toutes natures, qui f
eront lobjet des processus de transformations par les modules oprationnels lextrieur
, c est--dire auprs dautres systmes de son environnement. - les modules oprationnels
sont donc au contact permanent des acteurs de lenvironnement. Paralllement leurs o
prations de transformation des flux. Ils collectent les donnes sur les conditions
dobtention des flux entrants et sur la perception de flux sortants par lenvironnem
ent. Les modules oprationnels ont donc deux fonctions fondamentales pour la vie d
e lorganisation :
La cration de valeur dans le cadre de lactivit, qui va permettre da
tteindre le but
La connaissance des conditions dans lesquelles se droule lactivit,
grace la collecte des donnes au sein de lenvironnement. Des modules pilotes Ils pe
rmettent les dcisions stratgiques et tactiques et doivent faire en sorte de les fa
ire appliquer par les modules oprationnels. Pour prendre des dcisions, les modules
pilotes ont besoins dinformations sur les conditions de lactivit du systme quils pil
otent. Ces informations seront issues de la collecte des donnes, effectue par les
modules oprationnels, qui sont au contact de lenvironnement, tandis que les module
s pilotes ne le sont pas.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Le systme dinformation Il assure le couplage organisationnel entre les modules opra
tionnels et les modules pilotes. Un de ses rles essentiels est de maitriser lentro
pie dans le droulement du processus de croissance de lorganisation. Lorganisation e
st vue comme un systme vivant et ouvert, intgr dans un environnement luimme compos dau
tres systmes avec lesquels il entre interaction. On constate que le systme dinforma
tion est donc un lment composant dun systme qui assure le couplage organisationnel e
ntre les modules oprationnels, qui assurent les processus de transformation des f
lux entrants en flux sortants, crateurs de valeur ajoute. Et les modules pilotes,
qui prennent les dcisions et contrlent les rsultats obtenus

1-4. Les 4 ges de linformatisation des Ressources humaines


Lge de pierre : le progiciel de paie A la fin des annes 60, linformatique vient de f
aire un pas de gant en passant de la mcanographie lordinateur. Linformaticien, bien
que cherchant raliser des applications conformes ce qui lui est demand, se trouve
dans une position dominante du fait de ses connaissances techniques et de son la
ngage. Cela se rquilibre dans les annes 70 et au dbut des annes 80. La culture inform
atique se rpand et lutilisateur comprend un peu mieux le langage de linformaticien.
Commence alors se poser la question de la relation entre informaticiens et util
isateurs. La raison est que linformatique ralise de plus en plus dapplications poin
tues pour des utilisateurs de plus en plus exigeants. Les utilisateurs osent enf
in exprimer des demandes quils commencent formaliser. Cest le dbut dune priode un peu
surraliste, caractrise par laccumulation de demandes des utilisateurs qui sentassent
sur le bureau des analystes et des programmeurs. Cest lpoque dore des informaticien
s, qui sont dsirs, courtiss et qui font tout leur possible pour rendre service. Cel
a conduit des situations cocasses comme celle dun utilisateur qui, se faisant liv
rer la nouvelle version tant attendue de son journal de paie, constate la premire
dition, quil a oubli par mgarde de prciser dans sa spcification dtaille quil voulai
total gnral en bas du listing. Il fait donc une demande complmentaire qui est place,
rglement oblige, sous la pile des demandes en attente. Au final, pour un montant
absent en bas dun tat, lutilisateur va devoir attendre des mois, si ce nest pas des
annes, pour obtenir satisfaction. Face ce marasme quasi gnral, la communaut informa
tique propose une solution originale: rendre les applications paramtrables. Cela
consiste donner la main lutilisateur sur une partie trs rduite de son application,
sans pour autant quil dispose de comptences informatiques et quil mette en pril le t
raitement lui-mme. Il peut ainsi personnaliser quelques rgles de paie, modifier qu
elques libells et mettre en forme quelques tats standard en choisissant ses en-ttes
, ses ruptures, ses arguments de tri. Le premier package de paie (on nemploie pas
encore le terme de progiciel) est n.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Pour les entreprises, cette nouvelle approche est une aubaine car, quoi quon en d
ise, quest-ce qui diffrencie la paie dune entreprise de la paie dune autre entrepris
e ? Rien, si ce nest la couleur du bulletin de paie. Le progiciel ralise dsormais e
n standard toutes les fonctions de bases, savoir, calculer et diter des bulletins
de paie, des journaux de paie, des livres de paie, des tats comptables, des dclar
ations, etc. Alors pourquoi se lancer dans le dveloppement interne lourd et coteux
dun systme de paie alors quil existe des solutions standardises ? Autrement dit Pou
rquoi rinventer la roue ? .
Lge de bronze : le progiciel RH

Jusquau milieu des annes 90, les entreprises disposent ainsi dun systme de gestion d
e personnel mono processus qui assure le traitement de paie avec brio. La cultur
e informatique des DRH est faible, et bien que les utilisateurs aient quand mme u
n rle jouer, elles sen remettent en grande partie la DSI. Cest dans cette mme priode
que des problmatiques nouvelles apparaissent : avec la monte du temps partiel, plu
sieurs mesures gouvernementales font entrer la paie dans une autre dimension (me
sures incitatives de rduction des charges patronales, nouvelles contributions, no
uveaux types de contrats, etc). Sous la pousse des nouvelles lois, la paie se com
plexifie, de nouvelles rubriques apparaissent sur les bulletins de paie. On comm
ence demander de plus en plus danalyses soit au systme de paie, si celui-ci le per
met, soit des systmes spcifiques pour compter les heures de dbit-crdit, et ainsi ali
menter dautres systmes priphriques comme la gestion de production. Trs rapidement le
progiciel de paie sessouffle. Pour suivre une rglementation de plus en plus comple
xe, les diteurs proposent de nouvelles versions de leurs produits. Leur offre senr
ichit de nouveaux processus, comme la gestion du temps, la gestion de la formati
on, btis sur le mme principe douverture que le processus de paie, mais surtout il e
xiste dsormais un outil de requtes la porte des utilisateurs. Cette avance enthousia
sme la fois DSI et utilisateurs de la DRH dautant plus que ces derniers commencen
t acqurir une certaine culture informatique mais aussi une certaine autonomie grce
lvolution de la micro-informatique.

Lge de fer : le SIRH A partir de lanne 2000, on constate deux types darchitecture dan
s les entreprises : le progiciel unique de type couteau suisse qui prend en comp
te tous les processus RH mais qui comporte souvent des lacunes ncessitant lapport
de dveloppements internes, la cohabitation de plusieurs progiciels ddis, de type be
st of breed , interfacs entre eux autour dun progiciel matre vritable rfrentiel de
siers individuels. Postes, emplois et comptences, entretiens et valuations, carrire
s, recrutement et mobilit, units dorganisation, sont autant de processus nouveaux q
ui viennent complter ceux existants. Traitements collaboratifs, workflow, gestion
vnementielle entrent dans le langage des gestionnaires RH. Pour couronner le tout
, la e-RH donne la main de nouveaux acteurs, les collaborateurs, les managers au
travers de portails RH, de self-services et autres solutions intranet.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Le SIRH vient dacqurir ses lettres de noblesse. Aujourdhui, les avantages de soluti
ons base de progiciels ne sont plus dmontrer :

un projet interne allg par une mise en uvre rapide de la solution, une paie et une
GRH prte lemploi, une prise en compte par lditeur des volutions lgales, un outil
qute la porte des utilisateurs, une quipe informatique rduite et mme parfois inutile
une matrise totale des processus par la DRH, le partage dun savoir-faire par plus
ieurs entreprises, une mutualisation des besoins par lditeur, lajout de nouveaux pr
ocessus rpondant lvolution de la fonction,
Le SOA sera-t-il lge dor ?

Tout semble avoir t explor dans le domaine des SIRH quand on regarde le chemin parc
ouru depuis quelques dcennies. Cest sans compter sur la technologie qui poursuit i
nluctablement son avance fulgurante et qui na pas fini de nous surprendre. Dsormais
tout est possible, il suffit dun accs haut dbit, dun cran et dun clavier. La technolog
ie a boulevers la fonction ressources humaines et va continuer le faire. Mais ce
nest pas grce elle que la fonction RH sera plus performante, mais plutt loriginalit
es outils que lon va dvelopper et la qualit de la communication entre ces outils. A
vec la multiplication des logiciels composant le SIRH sont apparus de nouveaux b
esoins : faire communiquer ces systmes techniques entre eux, mais aussi de nouvel
les difficults : dvelopper et maintenir des interfaces que les diteurs se gardent b
ien de fournir. Pour la DRH, force est de refaire appel une DSI quelque peu oubl
ie pour mettre en place ces interfaces complexes et souvent fragiles. La rponse vi
endra peut-tre de l architecture oriente services (de l anglais Service Oriented A
rchitecture, ou SOA). Elle propose de dcouper les fonctionnalits dune application o
u dun systme en service mtier , rutilisables dans dautres applications ou systme. La
ie du SOA sera-t-elle emprunte par nos chers diteurs ? Sans doute, car il y a l mat
ire proposer de nouvelles versions, de laccompagnement et du conseil. La plus gros
se difficult sera pour eux de saccorder sur un socle standard. Pour les utilisateu
rs, les ractions sont mitiges, certes la solution est sduisante mais devra-t-elle e
ncore une fois passer par un projet SIRH big bang ?

La pratique de la modlisation : Action dlaboration et de construction intentionnell


e, par composition de symboles, de modles susceptible de rendre intelligible un p
hnomne peru complexe et damplifier le raisonnement de lacteur projetant une intervent
ion dlibre au sein du phnomne : Raisonnement visant notamment anticiper les consquenc
s de ces projets dactions possibles. Le gestionnaire, quelle que soit s spcialit, d
oit devenir un spcialiste de la modlisation. Cest la seule mthode quil peut mettre en
uvre pour arriver comprendre : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
la nature des problmatiques quil a rsoudre le fonctionnement des sous-systmes qui len
tourent ou dont il a la responsabilit les solutions alternatives qui soffrent lui
Il pourra alors choisir la solution lui paraissant la plus adquate linstant donn po
ur solutionner le problme. 2-Le Rle du Systme dinformation : 1- Linstrument du coupla
ge entre modules oprationnels et modules pilote au sein de lorganisation Lefficacit
de la prise de dcision et la rapidit de la raction aux modifications des conduites
de lenvironnement, dans tous les domaines, dpendent de la qualit de ce couplage en
terme :
de rapidit de transmission de linformation.
De fiabilit des informations tr
ansmises, non-dformation par des bruits parasites. De compltude de linformation. Il
ne doit pas y avoir domission dans la transmission de donnes. Dadquation de linforma
tion transmise, par rapport aux besoins du destinataire. Chaque destinataire de
linformation aura des besoins caractriss par sa position hirarchique et son rle fonct
ionnel dans lorganisation 2- Le mmoire de lorganisation Une entreprise qui perd sa
mmoire perd son histoire, son savoir et son savoir faire. Lamnsie est aussi dsastreu
se chez un tre social que chez un tre humain. La crativit, permettant de rsoudre les
problmes, autant fonde sur le raisonnement analogique, il est trs important de capi
taliser ses connaissances, pour accroitre son potentiel comme le fait le cerveau
humain. Malheureusement de nombreuses organisations ne sont pas structures pour
prendre en main correctement cette fonction de mmorisation, qui ncessite le stocka
ge des informations, mais galement leur mise disposition en cas de besoin. 3-linst
rument de la mise en forme des donnes Pour que chacun dans lentreprise possde linfor
mation adquate au bon moment, le SI doit non seulement faire circuler les donnes,
mais les mettre en forme, conformment aux besoins de chaque destinataire. Ladquatio
n de linformation au destinataire doit prendre en compte sa position et son rle da
ns lorganisation. Cela permettra chaque acteur de rpondre aux types de questions q
uil rencontre dans lexercice de son poste travail au bon moment La relation comple
xe entre information et organisation apparat donc fonde sur un rapport dialectique
. Linfirmation permet dinformer lorganisation. Lorganisation progresse et apprend. E
lle va formuler de nouvelles demandes, qui vont permettre dorganier linformation e
t dapprofondir le SI. On entre ainsi dans une spirale de progrs mutuels, lorsque lo
rganisation sapproprie le SI et lui renvoie de nouvelles demandes. Malheureusemen
t, cette spirale peut galement fonctionner de manire ngative, lorsque le SI est tro
p loign des besoins de lorganisation ou lorsque lorganisation refuse de se lapproprie
r. Cette relation dialectique complexe entre organisation et SI correspond au co
ncept de paradigme inforgtique de Jean Louis Le Moigne
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
3- Les caractristiques du systme dinformation

Figure 3. Structure Standard de tout Systme dinformation Axe1 : informations reprse


ntations des flux manipuls par les modules oprationnels, qui correspondent aux don
nes relles Laction sur les flux matriels, montaires ou humaines entrants ralise par le
modules oprationnels, pour les transformer en flux sortants, saccompagne de flux
dinformation ou donnes, que les modules oprationnels (MO), doivent collecter pour l
es entrer dans le systme dinformation. Ces informations reprsentent les divers flux
, en nature et en dbit.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Les modules oprationnels auront donc pour tache de permettre au systme dinformation
lacquisition immdiate et complte de ces flux de donnes. Cette acquisition devra avo
ir recours aux techniques adquates pour que lentreprise obtienne les informations
dans les dlais requis. Axe2 : informations traitement des flux (applications oprat
ionnelles) Le systme dinformation va permettre de traiter les flux dinformations vo
lumineux et rptitifs, qui sont lis la transformation des flux entrants en flux sort
ants par les modules oprationnels. Cette partie des fonctions du systme dinformatio
n constituera les applications oprationnelles du systme informatique de gestion. C
es applications permettent de : -Dcharger les MO de traitement longs et fastidieu
x galement sources derreurs ; -Implmenter dans les applications oprationnelles :
les
rgles de gestion de lorganisation, notamment celles de type dcisions rflexes
le con
trle des droits et obligations des acteurs des groupes de travail (groupware), po
ur aider la formalisation des processus, les moyens de faire circuler linformatio
n au sein des groupes de travail, qui prennent en charge les processus afin dviter
les erreurs et omissions. -Alimenter en donnes les modules pilotes, afin de leur
fournir les outils de contrle de gestion, permettant de juger de latteinte des ob
jectifs, et des outils daide la prise de dcision. Les donnes, qui sont lies aux mani
pulations de flux par les modules oprationnels, sont la source de linformation des
modules pilotes. Elles leur permettront de comparer les objectifs assigns avec l
es ralisations et de prendre des dcisions pour les orientations venir de lorganisat
ion. Axe 3 : Informations daide a la dcision respectant le niveau hirarchique et lan
gle de vue du destinataire Le systeme dinformation va galement permettre de diffus
er auprs des dcideurs des informations pertinentes, avec un dlai suffisamment bref
et sans dformation. Cette partie du systme dinformation constituera les application
s dcisionnelles du systme informatique de gestion. Dans le couplage entre modules
oprationnels et pilotes, le systme dnformation na pas pour unique fonction de faire
circuler les informations, mais galement de les rendre plus ou moins synthtiques e
t de les adapter au point de vue du destinataire. En ce qui concerne les diffrenc
es dangles de vue, elles sont lies au fait, qu un mme niveau hirarchique, les diffrent
acteurs nont pas les mmes rles. Leurs primtre de dcision est diffrent. Les natures de
dcisions prendre divergent de lun lautre. Ils ont donc besoin dinformations diffren
es, mme si elles sont au mme niveau de synthse, et si leurs donnes dorigines sont les
mmes. Axe 4 : informations concernant les objectifs assigns lors de la dmarche bud
gtaire El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Le module pilote pourra galement fixer les objectifs, qui seront mmoriss et contrls p
ar le systme dinformation. La dmarche budgtaire doit avoir pour mission de dfinir les
objectifs atteindre et de les dcomposer au niveau de responsabilit de chacun. Ce
mcanisme sera la base de la dlgation de responsabilit et du contrle de la ralisation p
ar la hirarchie. Pour pouvoir automatiser ce systme, il est ncessaire que les donnes
prvisionnelles, que constituent les objectifs, soient intgres dans le SI. On pourr
a automatiser la production du contrle de gestion, suivant les rgles de gestion tab
lies, avec les donnes relles prsent dans le SI, ds la gestion des flux de lactivit. Ax
e5 : Informations concernant les dcisions prises par les modules pilotes Les modu
les pilotes vont pouvoir prendre des dcisions, en sappuyant sur les informations q
ui leur sont fournies par les outils daide la dcision. Prendre une dcision ne suffi
t pas. Ce qui est plus difficile cest dobtenir sa transformation en action. Pour q
ue cela soit possible, il faut que les acteurs oprationnels qui vont transformer
la dcision en action soient informs de la dcision. Il faut donc pouvoir intgrer la dc
ision dans le systme dinformation. Cette dcision peut porter tant sur les mthodes de
travail et rgles de gestion que sur les rsultats obtenir. Axe6 : informations exp
ression des dcisions prises par les modules pilotes Le SI doit permettre de trans
former les dcisions globales en informations oprationnelles adquates pour laction. L
es dcisions globales prises par la hirarchie doivent tre dtailles et traduites par ra
pport aux consquences quelles entranent pour chaque module oprationnel. Le SI, sil es
t correctement structur, assurera effectivement le couplage entre modules opration
nels et modules pilote. Il permettra donc le contrle et la rgulation du systme et lo
rganisation. Axe 7 : informations informelles non intgrables dans le systme dinform
ation En dehors de lintervention du SI, les donnes acquises par les modules opratio
nnels circulent de manire informelle. Cette circulation dinformations se fait sans
aucune adaptation, mais parfois avec des distorsions, sans aucune fiabilit et sa
ns quaucun dlai de transmission ne puisse tre dtermin. Il en est de mme pour mes dcisi
ns prises par les modules pilotes, qui doivent tre transmises aux modules opration
nels pour action. Cependant, certaines informations ont, par nature, un caractre
informel et sappuient sur des relations interpersonnelles qui rendent impossible,
et mme non souhaitable, lintervention du SI dans leur circulation. Elles doivent
conserver leur caractre de subjectivit. Dans les annes soixante-dix et quatre-vingt
, on avait tendance penser que des applications intgres permettent de dbarrasser le
s dcideurs de prises de dcisions qui semblaient lmentaires, comme le rapprovisionneme
nt des matires er marchandises. On pensait alors que les modles de gestion de stoc
ks implments dans les applications permettraient de savoir que, le stock dalerte tan
t atteint et le lot conomique de commande ayant t fini, le systme pourrait passer le
s commandes aux fournisseurs pour maintenir les stocks leur niveau requis. Ctait o
mettre la complexit de la ralit. Une dcision, si modeste puisse-t-elle paratre, ne pe
ut maner que dun tre humain. Le rle du SI est dalerter, dattirer lattention et de El k
rkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
proposer une action. Son rle sarrte la. La dcision appartient lacteur en charger de l
a responsabilit. Structure DU SIRH Les deux remarques qui sont garder lesprit : 1Le SIRH est une composante du SI de lorganisation. A ce titre, il est ncessaire d
e modliser les points dinteraction entre le SIRH et les autres composants du SI. E
xemple : dans une industrie, il ya une interaction forte entre le SIRH et la GPA
O (Gestion de production assiste par ordinateur). Les heures effectues par le pers
onnel ouvrier, les primes qui leur sont attribues ou les absences, informations u
tilises par la paie, maneront de la GPAO. 2-Le SIRH est constitu dune partie opration
nelles et une partie dcisionnelle. Comme cest le cas pour la structure globale su
SI de lorganisation, on rencontrera :
des aspects lis la gestion de lactivit courant
e, par les modules oprationnels,
des aspects dcisionnels, permettant aux modules p
ilotes dtayer leurs prises de dcisions. Les lments composant la partie oprationnelle e
t la partie dcisionnelle du SIRH sont reprsents dans la figure ci- dessous. Cette f
igure prsente les mmes structures et principes dans le domaine RH que dans lensembl
e du SI. Notamment, il existe :
une infrastructure entre les composants oprationn
els ou dcisionnels (Traits pointills ..) ; Une incidence des donnes oprationnelles sur
la prise de dcision, puis des dcisions par laction oprationnelles (traits pleins __
__) ; Une alimentation du reporting que constituent le bilan et laudit social, pa
r les autres composants, tant oprationnels que dcisionnels (traits tirets -----)
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Figure 4. Structure Du SIRH au sein de lorganisation
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Un certain nombre doprations de traitement de donnes est ncessaire pour la gestion q


uotidienne du personnel. Elles constitueront laspect oprationnel du SIRH. Mais, ces
t galement un domaine ou de nombreuses dcisions stratgiques et tactiques sont prend
re, dans un environnement incertain et mouvant. Des outils daide la dcision sont d
onc indispensables pour piloter les ressources humaines au sein de lorganisation.
Qui plus est, lorganisation est assaillie denqutes diverses et de contrles, manent d
e diffrents organismes. La rponse ces diverses demandes exige de manipuler les inf
ormations concernant le personnel, contenues dans le SIRH. Des outils de requtes
et de reporting seront donc indispensables. Le SIRH devra avoir une unicit entre
ces diffrents traitements. Les informations traites en GRH, au sens strict du term
e, qui sont plutt orients vers le dcisionnel et le pilotage, sont extraites des don
nes oprationnelles de la gestion quotidienne du personnel. Il ya donc tout intrt ass
urer la cohrence et la continuit au sein de lensemble des composants de SIRH. Or, o
n constate dans la ralit frquemment que les modules logiciels constituant le SIRH n
e sont pas capables de communiquer. Exemple Le logiciel de paie et celui de gest
ion des donnes relatives aux ressources humaines (carrires, GPEC, etc.) sont disti
nct, voire incompatibles. Cela entraine de nombreux dysfonctionnement et de nomb
reuses lacunes au niveau de SIRH. La consquence est lapparition dun phnomne dentropie
couteux plusieurs niveaux (couts des heures de travail, couts de lindispensabilit
de linformation, etc.) Lentropie est mesurable au nombre de fois o lon recourt des f
euilles de calcul de tableurs pour traiter une information non disponible dans l
es autres outils ou inexploitable cause de leur manque de compatibilit. Certes, i
l existe sur le march des solutions globales, gnriques, qui sont censes permettre to
utes les organisations de couvrir tous leurs besoins en matire de GRH. Elles sont
le plus souvent lourdes et couteuses et ne correspondent pas ncessairement pour
autant aux besoins spcifiques din secteur dactivit, aux rgles particulires dne convent
on collective ou dun rglement intrieur, ou aux rgles lgales et rglementaires en usage
dans le pays. Les couts induits de ces dysfonctionnements sont :
Limproductivit du
travail engendrant de nombreuses heures de travail gches en taches dexcution inutil
es ou en doublons de taches ;
La non-qualit des rsultats, lie aux erreurs de report
s ou dinterprtation des donnes ou aux retards dans la disponibilit des rsultats cause
de limproductivit du travail ;
La non-disponibilit des rsultats, dans les dlais requ
is ou dans labsolu, faute de possder les donnes ncessaires ou dtre en mesure deffectue
les traitements requis pour ces donnes.
Partie 2 : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Les aspects Oprationnels du SIRH Actuellement la gestion oprationnelle de RH compo


rte de nombreux aspects et beaucoup de contrainte. Les origines de ces contraint
es sont trs diverses. Elles peuvent tre : Lgales On constate que les lois sont trs n
ombreuses pour modeler le contexte des relations sociales. Conventionnelles Les
conventions collectives fournissent un cadre obligatoire en de nombreuses matires
, notamment relatives la rmunration, lanciennet, etc. Rglementaires
A caractre ex
ar exemple un arrt prfectoral concernant louverture des commerces certaines priodes.
Mais il peut galement sagir de prescription du rglement intrieur de lorganisation.
A
caractre endogne lorganisation peut disposer dun rglement intrieur qui se surajoute au
x dispositions lgales et issues de la convention collective

Economiques Lorganisation peut chercher optimiser laffectation du temps de travail


, a bnficier de contrats de travail aids, ou dallgement de charges sociales patronale
s, etc. Les facteurs communs a toutes ces contraintes rsident dans la fait que, p
our les grer sans provoquer dentropie (dsordre du systme) et sans faire courir de ri
sques lorganisation, comme des actions prudhomales ou des redressements de cotisati
ons par exemple, il faut pouvoir : Traites un volume dinformations trs important
D
ans des dlais trs courts et impratifs Avec une qualit voisine de la perfection, en t
ermes de fiabilit et dexhaustivit Constituer des moyens de preuves, tant au niveau
des rsultats obtenus que des mthodes appliques. Lobjectif est de permettre, en cas d
e contrle de la part de divers organismes de dmontrer lexactitude des informations
qui leur ont t fournis et le respect des rgles en vigueur au moment ou le traitemen
t est intervenu. Compte tenu de la complexit croissante apporte par le mode de fon
ctionnement actuel autour des donnes relatives au salari, il faut possder des outil
s qui permettent de juguler les manifestations de lentropie dans ces domaines. Si
non, il va y avoir apparition de couts parasites trs important :
Lis la ncessit demb
ucher du personnel administratif pour grer les donnes manuellement ( laide de tableu
rs) Lis aux risques dus la non-qualit des traitements (omission, erreurs et dlais d
e traitement)
prudhomme :Membre d un tribunal lectif compos des reprsentants des salaris et des empl
oyeurs dans le but de trancher sur les conflits d ordre professionnels
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
La rapidit et la fiabilit du traitement des donnes relatives aux salaris exigent gale
ment de disposer doutils de communication, comme Intranet, entre le service resso
urces humaines et les salaris. Grace ce type dorganisation du SIRH, il sera possib
le :
De rduire les dlais de mise jour des donnes, en responsabilisant lacteur qui es
t la source de celles-ci
De raccourcir le circuit de linformation, en utilisant l
a transmission numrique. Damliorer le bilan du traitement des informations dans le
SIRH en liminant le volume trs important de documents papiers qui circulent Dliminer
des erreurs et omissions dans la collecte des donnes, celle-ci tant le fait du pr
incipal intress, le salari 1- La gestion du personnel 1-1. La gestion administrativ
e : La gestion administrative du personnel a pour objectif de traiter de manire q
ualitative cset-dire sans erreur, sans dlai et sans omission les informations relat
ives de trs nombreux domaines particuliers, qui ne cessent de se multiplier et dac
croitre la complexit de leurs rgles de gestion : La plupart de ces informations so
nt mises jour dans le cadre du dossier du salari. La liste des domaines grer dans
ce cadre est prsente ci-dessous, elle montre la diversit des taches incluses dans c
e que lon peut appeler, de manire gnrique, la gestion administrative du personnel.

El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Figure 5. Liste des taches appartenant la gestion administrative du personnel La
gestion de ces informations prsente deux types de problmes, dont la rsolution est
imprative. 1) A cause de leur diversit et du caractre non rgulier des vnements qui les
dclenchent, il est difficile dassurer lexhaustivit des traitements sans un systme au
tomatis, qui offre au gestionnaire des fonctions Workflow (gestion des flux dactiv
its) de type alertes. 2) Le non-respect de rglementations, li aux omissions, aux er
reurs ou aux dlais, dans le traitement de ces donnes, peut faire courir lorganisati
on un risque en matire de responsabilit, qui pourra se traduire tant sur le plan j
uridique que sur le plan financier. La gestion de ces informations ncessite une i
nteraction forte avec les salaris concerns. Cest pourquoi il sera intressant de possd
er dans le SI des fonctionnalits de collecte de donnes et El karkhi Zoubida Univ.
Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
de circulation dinformation, entre la DRH et les personnels. Ces outils feront pa
rtie de lespace numrique de travail du salari, qui pourra ainsi interagir plus effi
cacement avec la DRH, sans avoir recours la transmission, longue et hasardeuse,
de documents papier.
Figure 6. Processus de gestion administrative du personnel
La figure de processus ci-dessus montre les taches effectuer dans ce domaine et
linteraction souhaitable entre le salari et le service qui gre le personnel. Le gro
upe de travail de ce processus est donc constitu de salari, source des donnes et de
stinataires des rsultats du traitement de linformation et du gestionnaire qui appl
ique les rgles de gestion et contrle la validit et la mise a jour des donnes connues
du SIRH Le salari est responsable del mise jour de sa situation au regard dune vent
uelle reconnaissance dun handicap ou du renouvellement dun titre de sjour. Cependan
t lorganisation doit sassurer que le salari a rempli ses obligations, car cela cond
itionne la poursuite de son contrat de travail et des conditions de son excution.
En cas de non-respect des rglements, le salari pourra tre inquiet mais lorganisatio
n sera galement responsable. Elle pourra se trouver, par exemple, dans la situati
on demployer une personne sans titre de sjour valide. Le salari doit pouvoir inform
er le service gestionnaire de lvolution de sa situation. Pour viter les dlais de tra
nsmission et de traitement de linformation, la communication avec le salari a intrt t
re automatise. On aura tendance prconiser actuellement le recours des outils de co
mmunication numrique, intgrs lIntranet, en remplacement de la transmission de docume
nts papiers. Cela permet damliorer la qualit du traitement des donnes administrative
s : El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
1- en rduisant les dlais de transmission 2- en minimisant des erreurs de recopie 3
- en vitant les omissions dans le traitement des donnes, notamment grce aux alertes
de renouvellement.

1-2. La gestion des missions De nombreux salaris sont amens effectuer des dplacemen
ts en missions professionnels. Il ne sagit pas uniquement des cols blancs , qui so
nt par exemple consultants chez les clients de leur entreprise. Il peut galement
sagir douvriers sur les chantiers. La gestion des dplacements et frais de missions
reprsente donc une activit complexe et lourde : - il faut collecter de manire rapid
e et exhaustive lensemble des donnes :
motif du dplacement
personnes concernes moye
s de transport utiliss
frais engags
remboursement des frais de repas et dhbergement,
avec prise en compte des barmes de lUrssaf pour dterminer la part soumise et la par
t non soumise cotisation incidence des repas pris en dplacement sur la distributi
on des tickets restaurants - Il faut avoir un enchainement de contrles et dautoris
ation permettant de vrifier la ralit du dplacement - Il faut grer et contrles les cond
itions de remboursement des frais engags et la rgularisation des ventuelles avances
sur frais engags et la rgularisation des ventuelles avances sur frais
Figure 7. Processus de suivi des missions Urssaf : Union de recouvrement des coti
sations de scurit sociale et d allocations familiales. Des organismes
chargs de la collecte des cotisations sociales sur les salaires.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
La gestion des fiches de frais implique : - un accs sur lintranet pour les salaris
afin de saisir leurs ordres de mission et leurs fiches de frais - une applicatio
n qui permette au service concern la DRH de contrles la validit des informations et
le respect des barmes - une interface avec la paie pour le remboursement des fra
is de dplacement - une interaction avec le plan de formation et avec le contrle de
gestion pour limputation analytique des frais de dplacement
1-3 La gestion de la formation La gestion du plan de formation prsente une certai
ne complexit dans la mesure o cohabitent : - les actions de formations organises pa
r lentreprise pour amliorer les comptences du personnel dans les postes occups. - le
s formations organises par lentreprise pour assurer lvolution des personnels en cohre
nce avec lvolution de la technicit des postes de travail. - les formations organises
par lentreprise pour assurer la reconversion des personnels lie lvolution quantitat
ive prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) - lexercice des diffrentes modali
ts du droit et du cong individuel de formation Le budget formation soit pouvoir tre
suivi en prenant en compte : - les cots pdagogiques de la formation - le cot des h
eures de travail payes passes en formation - les frais de dplacement lis la formatio
n. Processus de gestion de la formation En sappuyant sur lapplication GPEC, le ser
vice qui gre la formation va tablir le plan de formation : rpartition entre la form
ation institutionnelle (adaptation au poste et volution technique du poste) et le
droit individuel la formation, actions et sessions du plan de formation interne
, organisation matrielle des services, etc. Les salaris pourront formuler des dema
ndes dinscription aux actions du plan de formation, le service les inscrira en fo
nction de critre et de places disponibles. Il devra suivre lexcution administrative
de la formation : convention, annexe pdagogique, feuille de prsence, frais de dpla
cement, etc. Puis il devra faire un bilan de la formation ralise : nombre de perso
nnes formes par type de formation, par sexe, par tranche dges et par niveau de form
ation initiale, etc. Il devra galement grer lvaluation : - Evaluation chaud par les
participants des actions de formation - Evaluation froid par le salari et son res
ponsable hirarchique, lors de lentretien annuel dvaluation
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
Figure 8. Processus de gestion de la formation 1-4. Les outils groupware et Work
flow du SIRH Le SIRH oprationnel gre des volumes importants de donnes dans des doma
ines trs varis. Il ncessite une interaction entre de nombreux acteurs. Les applicat
ions qui le composent doivent donc permettre : - de dterminer les droits de chaqu
e acteur sur la mise jour des donnes et laccs aux informations. Il sagit des fonctio
nnalits groupware. - doffrir des fonctionnalits daide la circulation des information
s entre les acteurs concerns. Il sagit des fonctions Workflow En conclusion : La c
l de la russite de la gestion du domaine administratif repose la fois : - Sur un s
ystme dalertes concernant les vnements qui entrainent des besoins dintervention au ni
veau du service du personnel - Sur des outils intgrs de Workflow, qui facilitent l
a communication entre les salaris et le service du personnel. Ces outils pourront
utiliser lIntranet de lentreprise. - Sur des procdures dfinissant les modalits de ge
stion de ces donnes
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

La gestion des donnes relatives aux salaris 1- la gestion du dossier salari Pour gre
r les ressources humaines, il est fondamental de disposer dun dossier contenant l
es informations relatives au salari, le plus complet possible et le plus jour pos
sible. Rappelons galement que le systme dinformation, vritables systmes nerveux des o
rganisations, doivent correspondre a ce quelles sont en termes de taille, dactivit,
dhistoire et de culture. Le dossier salari comporte de nombreuses informations, q
i peuvent faire lobjet de modifications dans le temps, avec, le plus souvent, une
priodicit de mise jour totalement irrgulire. Il sagit : 1- des informations signalti
ues Elles concernent les coordonnes personnelles et professionnelles, les diffrent
s noms et prnoms de la personne, ses adresse et informations de contacts caractre
personnel et professionnel. Dapparence anodine, ces informations sont sources de
problmes. Quappelle-t-on le nom dune personne ? Sagit-il de son nom patronymique (en
core appel nom ou de naissance) ou de nom marital ? De son nom dusage au lieu de s
on patronyme ? Ladresse personnelle est elle le domicile lgal ou le lieu de rsidence
? (ltudiant doctorant, qui occupe un poste de moniteur et qui a pour domicile cel
ui des parents mais qui rside prs de luniversit durant lanne) 2- des informations de r
elev didentit bancaire Il convient de vrifier la cohrence des informations du RIB (re
lev didentit bancaire) car elles vont servir au virement des salaires et, en cas der
reur, cela entrainera de nombreuses complications. Lors de la saisie des donnes d
u RIB, le logiciel devra proposer un contrle de cl RIB afin de rejeter les informa
tions errones. 3- des informations relatives au CV et la carrire Lors du recruteme
nt, puis lors des vnements de lvolution de carrire de la personne, dans le cadre des
promotions internes lorganisation, il sera indispensable de disposer des donnes re
traant ses formations, diplmes et comptences ainsi que ses expriences antrieures. Dan
s le cadre de la gestion de la qualit, il faudrait organiser une mise jour priodiq
ue(en principe annuelle) de ces donnes. Dans ce domaine, la meilleure solution co
nsiste en une mise jour par le salari via le portail Intranet. Le gestionnaire de
vra tre inform automatiquement des mises jour effectues, afin de pouvoir les contrle
s 4- des informations administratives Correspondant la gestion administrative.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Conclusion Certaines informations seront rcurrentes, par exemple les lments de lentr
etien annuel dvaluation, la gestion du droit aux congs. Dautres seront lies des vnem
s alatoires, du point de vue du gestionnaire du personnel, comme par exemple un c
hangement dadresse. Il est toujours complexe dorganiser la mise jour de ce type de
donnes afin dassurer la qualit maximum de donnes. Rappelons que la qualit de la coll
ecte des donnes implique dviter les erreurs, les dlais et les omissions. Il est donc
souhaitable de mettre en place une procdure de collecte : - qui implique les sal
aris - qui permette un contrle par recoupement pour le gestionnaire - qui facilite
la transmission dinformation entre le gestionnaire et le salari Cela ressort la f
ois : - dune dmarche de modlisation des processus de travail et de la rdaction dune p
rocdure - dun effort de communication auprs des salaris et des gestionnaires pour mo
ntrer les consquences ngatives possibles de la non mise jour des donnes - de la dis
ponibilit doutils de type WORKFLOW qui permettent dalerter sur lanomalie des donnes e
t de communiquer facilement entre le service des ressources
2- la gestion des contrats de travail Le contrat de travail permet de consigner
les informations de statut et de rmunration applicable pour une priode. Un salari pe
ut faire lobjet de plusieurs contrats successifs ou parallles, qui permettent de gr
er le statut ou les statuts du salari un moment donn et qui impactent les mentions
et les rgles de calcul du ou des bulletins de salaire, tablir chaque mois. Lorsqu
e les modifications a apporter au contrat sont de porte limite, par exemple la dure
ou la rmunration, elles peuvent faire lobjet dun avenant au contrat et non de la ral
isation dun nouveau contrat. Par contre, lorsque le type de contrat de travail (C
DI au lieu de CDD par exemple) ou le statut (cadre au lieu demploy, par exemple) s
ont concerns par la modification, il sera ncessaire de raliser un nouveau contrat p
our que les rgles en matire sociale soient correctement appliques la priode correspo
ndante chaque statue. Si le salari a plusieurs contrats simultans, impliquant des
statuts diffrents, il aura plusieurs bulletins de salaires pour une mme priode Les
gestionnaires devront disposer doutils dans le SIRH, qui leur permettront de grer
les contrats de travail de manire cohrente avec les rgles de gestion a appliquer. N
otamment le systme devra permettre de crer larborescence entre le dossier salari, le
s contrats de travail qui lui sont associs et qui peuvent eux-mmes comporter un ou
plusieurs avenants.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
2- La gestion des temps La gestion du temps de travail est un domaine de suivi di
nformation qui pose problme depuis trs longtemps. Lorganisation du travail est depu
is plusieurs dizaines dannes devenue plus flexible. Les salaries, notamment dans l
es structures de grandes tailles, ont gnralement la possibilit de commencer et de t
erminer leurs journes de travail des heures diffrents en fonction de leur choix. L
a journe de travail est assez souvent compose dune plage fixe encadre par deux plage
s variables. En France, un alourdissement considrable de cette gestion a t introdui
t par lintroduction de : - lannualisation du temps de travail, avec plafonnement d
es heures supplmentaires - du suivi des congs lis la rduction du temps de travail des heures supplmentaires dfiscalises Des outils permettent, depuis de nombreuses a
nnes, de grer lenregistrement des temps de travail en ayant recours des badges lectr
oniques, qui permettent de sassurer : - de la prsence des personnes sur leur lieu
de travail - des temps de travail effectivement raliss La gestion des temps concer
ne galement la gestion des congs qui constituent nanmoins un domaine de gestion par
ticulire. Le processus de gestion des temps
Figure 9. Processus de gestion des temps
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
La gestion des temps peut tre alimente par diffrents modes dacquisition de donnes. De
ux types dobjectifs peuvent tre poursuivis : soit il sagit de mesurer le temps de p
rsence du salari dans lentreprise, avec la possibilit den dduire les absences et les h
eures supplmentaires soit il sagit de connatre les taches effectues par les salaris d
ns le cadre dune production individuelle ou dans le cadre de traitement de dossie
rs, dans une activit de service. Dans ce cas, il y aura deux objectifs diffrents :
* Grer les temps des salaris * Les imputer aux activits cratrices de valeur ajoute et
en dterminer les couts et les marges Pour satisfaire le premier cas de figure, m
esurer le temps de prsence des salaris dans lentreprise, on a recours des badgeuses
et un logiciel associ dans les structures de taille importantes. Les avantages d
e ce systme sont multiples :
possibilit dintroduire le systme de lhoraire variable av
ec des plages variables en dbut et fin de journe et une plage fixe automatisation
de la gestion de lannualisation du temps de travail dtection automatique des absen
ces, qui peuvent tre prvues l avance ou qui sortiront en anomalies de badgeage , si
elles ntaient pas prvues. Il sera alors facile den renseigner le motif et la dure
bas
culement automatique des informations, contrles et compltes vers le logiciel de paie
, permettant un gain de productivit et une rduction des erreurs qui seraient lies u
ne ressaisie Mais ce systme, compte tenu notamment de son cout, nest pas adapt aux
petites et trs petites entreprises. Elles ont tout de mme besoin de grer les temps
de travail de leurs salaris. Elles auront donc recours des systmes moins automatiss
, mais qui rempliront les deux objectifs la fois. Dans tous les cas, lorsque les
entreprises de taille importante souhaitent avoir une gestion par projets des d
ossiers, elles devront utiliser les deux types doutils. Les badgeuses pour la ges
tion des temps des salaris, en interaction avec la paie et les relevs dheurs pour la
ffectation aux projets. Les outils de relevs dheures pourront se caractriser : - po
ur les entreprises industrielles :
par des bons de travail qui permettront de co
nnatre les temps de travail du personnel ouvrier, leur affectation une quipe de pr
oduction et un lot de produits fabriqus et les machines utilises le responsable de
lordonnancement de la production saisira lui-mme les absences avec leurs motifs
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

une interface entre lapplication e gestion de production et celle de la paie sera


ncessaire afin dviter les doubles saisies.

- Pour les entreprises de services


les salaris seront amens saisir des relevs d
s permettant dattacher leurs taches des dossiers clients ou des affaires(ou contr
ats) les relevs dheures feront lobjectif de contrles et de corrections par le servic
e du personnel les absences seront saisies au niveau du service du personnel, ce
qui permettra de reconstituer lhoraire de travail du salari une interface entre la
pplication de gestion des relevs dheures et celle de paie sera donc ncessaire afin
dviter les doubles saisies
La gestion des absences devra permettre de distinguer : - les absences autorises
et non autorises. Parmi les absences autorises, il faudra distinguer des types de
motifs dabsence. En effet, un certain nombre dentre elles sont soumises des condit
ions ou des vnements. Par exemple, concernant les congs pour vnements familiaux, cert
ains sont pays par lentreprise et dautres sont pays au salari par les organismes soci
aux, par exemple le cong paternit. - les absences payes ou non payes Cela dpendra de
la rglementation nationale en vigueur, de la convention collective, du rglement in
trieur de lentreprise. Cest le cas, par exemple, de la subrogation en matire dabsence
s pour causes de maladies, indemnises par la scurit sociale.
3 -La gestion de la paie La gestion de la paie constitue un lment cl de la gestion
oprationnelle du personnel. Les oprations relatives la gestion administrative du p
ersonnel et la gestion des temps ont un lieu direct avec la gnration des donnes tra
iter pour la paie. Ainsi, une personne qui sabsente pour se rendre une visite mdic
ale obligatoire va disposer dune autorisation dabsence paye. Il faudra donc enregis
trer cet vnement dans la paie, afin de ne pas lui retenir le temps dabsence sur son
salaire. La gestion des heures effectues et des heures supplmentaires va diffrer s
uivant que lentreprise a un accord dannulation du temps de travail ou non. Le stat
ut de la personne aura des consquences sur le traitement de son bulletin de paie.
Un cadre aura des cotisations que lon ne trouvera pas sur le bulletin dun employ.
La convention collective laquelle est soumise lentreprise aura galement des consque
nces, sur les minima catgoriels de salaires. Les conditions de calcul dune commiss
ion danciennet ou des droits des congs supplmentaires par exemple. Lorsquune entrepri
se a des activits diversifies, elle peut avoir des salaris dpendants de plusieurs co
nventions collectives.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
En matire de bulletin de salaires, certaines mentions sont obligatoires, facultat
ives ou interdites. Il faut donc tre attentif aux informations qui vont figurer s
ur le bulletin. Le calcul et ldition des bulletins de salaire ne constituent pas l
es seules obligations de lemployeur en la matire. Outre les fiches individuelles d
es salaris et les journaux et grandslivres de paie, il faudra : -pouvoir justifie
r des calculs dallgements de charges - pouvoir effectuer les dclarations de charges
sociales priodiques (mensuelles ou trimestrielles) - pouvoir faire les dclaration
s annuelles des salaires
Processus de gestion de la paie La figure 9 correspond la gestion du domaine opra
tionnel de la paie. Un processus connexe la gestion de la paie, mais galement la
GPEC, concernera la gestion prvisionnelle de la masse salariale.
Figure10. Processus de gestion de la paie El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal P
aoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Les aspects dcisionnels du SIRH Au niveau GRH comme dans tous les autres domaines
du systme dinformation, les dcideurs ont actuellement besoin de possder des tableau
x de bords leurs fournissant les indicateurs ncessaires pour tayer leurs prises de
dcision. En GH, les domaines concerns sont : -La masse salariale, dont il faut po
uvoir simuler lvolution en fonction de diffrents paramtres exognes ou endognes :
lv
on des postes (GPEC) lvolution de la population des salaris en termes dges et de stat
uts (GVT) (glissement vieillesse technicit) De surcroit, lentreprise a besoin de p
ossder des statistiques sur de nombreux critres que ce soit a usage interne, la de
mande de divers organismes extrieurs ou pour satisfaire ses obligations lgales. Ce
la constituera la dmarche dlaboration du bilan social et des tableaux de bord RH. 1
-La prvision de la masse salariale La masse salariale volue en fonction de nombre
ux paramtres. Le systme doit permettre de raliser des simulations en croisant diffre
nts paramtres relatifs : - lvolution mcanique des salaires et des carrires en fonctio
n du temps (facteur lis au GVT, glissement vieillesse technicit) - lvolution quantit
ative et qualitative des personnes, facteurs lis la GPEC (gestion prvisionnelle de
s emplois et des comptences) - lincidence des politiques salariales diffrents nivea
ux : nationale (incidents de lvolution du SMIC) conventionnelle (incidence de la m
ise en uvre des grilles ngocies dans le cadre de la convention collective) interne
lorganisation. Lanalyse du GVT (glissement vieillesse technicit)
Figure 11. Glissement Vieillesse technicit El karkhi Zoubida Univ. Corse Pascal P
aoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
La convention collective et le rglement intrieur organisent les conditions dapplica
tion de la notion de prime danciennet en fonction du statut du salari (cadre /non c
adre notamment). Le niveau de rmunration dun salari va donc voluer en fonction de son
ge et de son temps de prsence dans lentreprise. Cest laspect du glissement de la mas
e salariale li la vieillesse. De la mme faon, il faut tenir compte de la formation,
des diplmes et de la nature de lactivit du salari pour prvoir son volution statutaire
et indiciaire, conforme la convention collective, et le rgime de primes, qui lui
sera accord. Cest laspect du glissement de la masse salariale li la technicit Cette
analyse a un double impact : - sur la gestion de la paie. Il sagit de mettre en a
pplication les rgles de la convention collective, de manire automatique, en intgran
t les paramtres danciennet et les grilles indiciaires dans lapplication de paie ; sur la gestion de la prvision de la masse salariale. Il sagit de prvoir lincidence d
u vieillissement et de lvolution technique des salaris sur la masse salariale. Ces
analyses permettront galement de tenir compte d la pyramide des ges dont limpact se
situera plusieurs niveau : - sur lvolution de la masse salariale. Si la moyenne dge
est leve on va remplacer des personnes en fin de carrire avec un niveau de rmunratio
n lev par des personnes plus jeunes avec des rmunrations plus faibles. On sera donc
en GVT ngatif. Au contraire, si la moyenne dge est faible, le vieillissent de la po
pulation va entrainer un accroissement de la masse salariale. On sera en GVT pos
itif - sur la capitalisation des connaissances et comptences au sein de lorganisat
ion. Le turnover entraine une perte de comptences, les nouveaux arrivants ne conn
aissant ni lhistoire, ni les pratiques de lorganisation 2 -La GPEC (la gestion prvi
sionnelle des emplois et des comptences) La gestion prvisionnelle des emplois et d
es comptences sappuiera sur un thsaurus et des codifications de niveaux permettant
de croiser : 1- les comptences possdes par les personnels 2- les activits menes par l
es personnels dans les postes quils occupent 3- les profils des postes Un moteur
de recherche sur la base ainsi constitue permettra : 1- de faciliter le travail d
e recherche dune personne, appartenant au personnel ou prsente dans le fichier des
candidatures, qui possderait le profil recherch pour pourvoir un poste
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines
2- de dfinir des caractristiques dune offre, externe ou interne, pour un appel cand
idature sur un poste vacant 3- de mesurer les carts entre les comptences dune perso
nne et les exigences du poste quelle occupe afin dviter davoir des personnes sur-pro
files ou sous-profiles par rapport leur poste 4- de prparer les entretiens dvaluation
en positionnant ces carts 5- de prparer le plan de formation par rapport aux carts
combler.
Figure 12. Le processus de la GPEC Le salari intervient dans la mise jour de donne
s le concernant. Il sagit : - de son cv - de sa fiche de comptences - de la partie
de la fiche dentretien-valuation le concernant - de sa rponse une proposition de r
ecrutement interne - de sa demande de formation, etc.
El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli

Mmoire de fin dtude


M2 Management des Ressources Humaines

Un SIRH pour quels bnfices ? Simplicit :


Allgement des tches grce des outils innovants, simplifis, adapts et prenniss Am
du suivi des activits grce des outils de pilotage industrialiss et partags
Efficacit :
Optimisation des processus Economie des temps de traitement Meilleure matrise des
cots Mutualisation des ressources, harmonisation des savoir-faire Optimisation d
e la capacit dcisionnelle et du pilotage
Qualit :
Communication interne optimise avec une information plus riche, plus fiable et pl
us fluide Amlioration de la qualit des changes et une aide la dcision pour tous les
acteurs RH Restitutions adaptes aux diffrents besoins de la DRH et de ses clients
Un SIRH pour quels processus ? Gestion administrative des salaris Gestion des emp
lois / comptences / talents Gestion de la paie Gestion de la mobilit Recrutement G
estion du budget et de la masse salariale Formation Elaboration des reportings R
H

El karkhi Zoubida
Univ. Corse Pascal Paoli