UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
PROGRAMA: GERENCIA DE PROYECTOS
U. C.: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EQUIPOS DE PROYECTO Y GESTION DEL CAMBIO

TEMAS: II, III Y VII

Presentado por:
Bastardo, Deborah V.-12.574.167
Figuera, Carlos V.- 13.525.084
Claro, Franklin V.-19.159.587
Pez, Santos V.-16.221.989
Revilla, Johanna V.-18.382.426
Linares, Enoelia V.- 16.600.414

Profesor:
Mnica Di Gicomo Z.

Puerto Ordaz, Octubre de 2015.

NDICE GENERAL

I. INTRODUCCIN

II. DESARROLLO

1. Grupos de trabajo...........................................................................................7
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Definicin.............................................................................................7
Componentes......................................................................................7
Tipos....................................................................................................8
Clasificacin.......................................................................................10
Dinmica Interna..... ..........................................................................11

2. Equipos de Trabajo......................................................................................11
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.

Definicin...........................................................................................12
Tipos..................................................................................................12
Formacin y Dinmica de Evolucin.................................................14
Caractersticas de los miembros de un equipo..................................19
Aspectos que favorecen el trabajo en equipo....................................20
Roles del Trabajo en equipo..............................................................20
Diagnstico........................................................................................22
Comparacin entre grupo y equipo de trabajo..................................25
Relevancia de la Formacin de equipos de trabajo en Proyectos.....26
Retos en la formacin de Equipos de trabajo en Proyectos..............27

3. Proyecto.......................................................................................................30
4. El equipo de proyectos.................................................................................31
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Definicin...........................................................................................31
Roles..................................................................................................32
Competencias del Director de Proyectos..........................................33
Cualidades que debe tener un lder de proyectos.............................33
Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo.................................39
Caractersticas del equipo en proyectos............................................43
Barreras en la formacin de equipos en proyectos...........................44
Composicin de los Equipos de Proyecto.........................................46

5. Gestin del cambio.......................................................................................49

5.1.
5.2.

Definicin...........................................................................................49
Porque cambian las organizaciones..................................................50
2

5.3.
5.4.

Resistencia al Cambio.......................................................................52
Las razones cientficas de la resistencia al cambio...........................54

6. COACHING..................................................................................................57
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.

Definicin...........................................................................................57
Actores del proceso de coaching.......................................................57
Conversacin de coaching................................................................60
Tipos de coaching..............................................................................62
Caractersticas y beneficios del coaching..........................................62
Coaching para el cambio...................................................................64

7. Retroalimentacin y aprendizaje en los proyectos.......................................65

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.
7.9.
7.10.
7.11.
7.12.
7.13.
7.14.

Feedback...........................................................................................65
Correcta formulacin del feedback....................................................66
Feedforward.......................................................................................67
Caractersticas del feedforward.........................................................68
Lecciones aprendidas .......................................................................70
Ventajas de las Lecciones aprendidas ............................................71
Cmo identificar Lecciones Aprendidas?..........................................72
Evaluacin de desempeo del Equipo de Proyectos........................74
Importancia de la evaluacin de desempeo..............................................76

Evaluacin 360 y 180......................................................................78

Evaluacin de desempeo 360........................................................78
Propsito de la evaluacin 360 grados.............................................80
Beneficios de la evaluacin 360.......................................................80
Evaluacin de desempeo 180........................................................81

III. CONCLUSIONES

83

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

84

NDICE DE FIGURAS

Pg.
Figura 1. Componentes para el desempeo del grupo.............................................7
Figura 2. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la
organizacin............................................................................................................51
Figura 3. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la
organizacin............................................................................................................52
Figura 4. Los tres tipos de resistencia al cambio (segn la teora tradicional).......53
Figura 5. Las cuatro etapas del aprendizaje...........................................................65
Figura 6. Aplicacin de metodologa para generar lecciones aprendidas..............73
Figura 7. Involucrados en el proceso de evaluacin 360......................................79
Figura 8 Involucrados en el proceso de evaluacin 360.......................................82

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Tipos de Roles..........................................................................................21

Tabla 2. Criterios para medir efectividad del equipo...............................................23
Tabla 3. Criterios para medir efectividad individual................................................24
Tabla 4. Diferencias entre Grupo y Equipo.............................................................25
Tabla 5. Formulario de Lecciones Aprendidas.......................................................74

INTRODUCCIN

Por naturaleza el hombre siempre ha sido sociable y con la necesidad de sentirse

aceptado por los dems individuos que lo rodean. As mismo todos como seres
humanos tenemos objetivos que necesitan el apoyo de otras personas para que
puedan ser logrados. Esta es la razn de ser de los grupos humanos.

De igual forma ocurre en las organizaciones, donde existen grupos conformados

por personas con necesidades sociales y sus metas. Los cambios sociales,
econmicos y tecnolgicos han generado una nueva situacin en la que las
empresas tienen la necesidad de hacer ms con menos, contar y saber orientar a
seres humanos con instinto de superacin, hacia la obtencin de los objetivos
globales, son retos fundamentales que determinan el xito de una organizacin.

El trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La unin

de los equipos de trabajo, el fomento del espritu cooperativo, la identificacin de
las personas con los objetivos de la empresa y la comunin de intereses y
esfuerzos hacia el fin comn, son aspectos fundamentales para el xito de una
empresa. De igual forma estos aspectos son parte primordial del xito en la
ejecucin de proyectos.

Los equipos de trabajo en proyectos enfrentan sus propios retos de conformacin,

integracin y funcionamiento que dependen de factores externos, de las
habilidades que posea el lder o director del proyecto, de las caractersticas
propias de los miembros y su necesidad de auto-superacin y adaptacin a los
cambios. Para que un equipo de trabajo decida cambiar debe internalizar su
funcionamiento y el por qu de la necesidad de adaptacin. Es por esto que se
aplican herramientas como la evaluacin 360/180 grados y las tcnicas del
Coaching para canalizar los cambios.

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

1. Grupos de trabajo
Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor
similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus
compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
1.1.

Definicin

Un grupo consiste en dos o ms individuos que establecen una comunicacin

personal y significativa de manera continua (Hellriegel, 2002).
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo

sus

habilidades,

conocimientos

competencias

especficas

(profesionales o expertos), para cumplir una determinada meta bajo la conduccin

de un coordinador.
1.2.

Componentes

Los componentes que determinan la satisfaccin y desempeo del grupo son:

Figura 1. Componentes para el desempeo del grupo

Fuente: Blasquez, (2013)

 Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema
debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de
organizacin ms grande que cuenta con: Estrategia de la organizacin, estructura
de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluacin del
desempeo, la cultura organizacional y el ambiente fsico.
Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que obtenga un
grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del
mismo, como: Habilidades y caractersticas de la personalidad.
Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al
comportamiento individual y hace posible explicar el desempeo en grupo.
Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin y cohesin.
Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso
que est dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada
integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los
individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holgazanera
social, aunque tambin pueden crear resultados mayores a la suma de sus
contribuciones.

Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo

tambin dependen de las tareas que el grupo est realizando, su complejidad y su
interdependencia.

Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente

usado en las organizaciones donde se evalan sus fortalezas y debilidades.

1.3.

Tipos

1.3.1.- Grupos primarios: La caracterstica principal de este tipo de grupos es la

forma en la que interactan sus miembros. La relacin entre los mismos est
8

basada en la afectividad, el compromiso y la solidaridad. Son grupos reducidos, y

la interaccin es cara a cara. Los sujetos que conforman los grupos primarios no
son intercambiables, es decir, cuando uno se va, la relacin deja de existir. Por
otra parte, este vnculo es creado de manera totalmente libre y voluntaria.
1.3.2.- Grupos secundarios: estn constituidos por un gran nmero de personas, lo
que impide que la relacin se establezca cara a cara. La unin entre ellos est
sujeta a los objetivos que persiguen en comn, y no a vnculos afectivos. Sus
mtodos de organizacin suelen estar escritos, formando reglamentos o estatutos.
Los grupos secundarios estn compuestos, a su vez, por varios grupos primarios.
1.3.3.- Grupos de referencia: es el grupo utilizado por un individuo a modo de
comparacin, con el fin de establecer sus conductas como forma de
comportamiento propio. Es decir, es el grupo a travs del cual una persona
internaliza reglas o valores, pero al cual no slo no pertenece, sino que tampoco
es reconocido como parte del mismo por sus integrantes.
1.3.4.- Grupos de pertenencia: el trmino define el grupo al que un individuo
pertenece. Aqu la persona forma parte del mismo y, a su vez, es reconocida como
integrante. De esta manera, las normas y reglas establecidas en los grupos de
pertenencia son adoptadas y acatadas por sus miembros.
1.3.5.- Grupos formales: son aquellos en donde existe una estructura, y las
conductas de sus integrantes estn reglamentadas y encaminadas a conseguir
propsitos determinados. Los grupos formales son creados especficamente con
un fin y pueden ser temporales o permanentes.
1.3.6.- Grupos informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni
estn definidos por la organizacin, Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

1.4.

Clasificacin

Se pueden hacer diferentes clasificaciones de los grupos por ejemplo, podemos

clasificar a los grupos de acuerdo a su nmero de miembros la cual es la
siguiente:
1. Grupo pequeo: hasta quince personas
2. Grupo mediano: entre diecisis y cuarenta personas
3. Grupo grande: ms de cuarenta y un personas

Otra clasificacin puede ser de acuerdo a su composicin, de acuerdo a la

siguiente manera:
Exclusivos: Cuando sus integrantes deben cumplir una serie de requisitos
para pertenecer a ese grupo.
Inclusivos: Cuando los integrantes estn abiertos a recibir a cualquier
persona, es decir, no exigen requisitos pero s la aceptacin de ciertas
normas ya establecidas en el grupo.

De manera sencilla, los grupos exclusivos son aquellos en donde las personas
que lo integran establecen ciertos estndares los cuales pueden ser belleza,
situacin econmica (high society), partido poltico, religin, etc. Por el lado
contrario en los grupos inclusivos existe cierta apertura a aceptar cualquier tipo
siempre y cuando respete y acepte ciertas normas de convivencia que se han
implantado en el grupo.

La siguiente clasificacin es de acuerdo a la estructura de roles, los cuales pueden

ser:
Autocrticos: tiene una estructura rgida y jerarquizada, se rigen por normas
explcitas y una fuerte disciplina ya que tienen un lder autoritario.
Democrtico: en l su normativa es clara y aceptada por todos los
integrantes, el lder es elegido democrticamente y tienen una estructura
flexible.

10

 Anrquico: no posee una estructura ni tiene normas definidas, no siempre

existe un lder y por ltimo estn.

1.5.

Dinmica Interna

Cada individuo lleva al grupo ciertas caractersticas que son peculiarmente

propias. Ellas incluyen sus intereses, sus habilidades, sus deseos o sus
tendencias, como tambin sus bloqueos y frustraciones y sus ajustes a ellos en
otras palabras su personalidad. A todos estos detalles de la individualidad como a
las fuerzas que contribuyen a la dinmica de grupo. La suma, integracin y
resolucin de todas estas fuerzas se han denominado la dinmica interna de
grupo.
Las fuerzas del grupo que intervienen en la dinmica interna se trataran bajo una
serie de subttulos que no tienen necesariamente igual valor o que a veces hasta
parecen estar relacionados. Se considerara al tamao del grupo, la atmosfera
grupal, la identificacin del grupo y las cualidades de composicin homognea y
heterognea del grupo.
Se entiende por dinmica interna la suma de fuerzas y energas que surgen de la
conducta de los individuos en el grupo, as como las que surgen de la relacin de
unos con otros para producir la actividad grupal.

2. Equipos de Trabajo
Los empleados a menudo forman equipos que tiene poco que ver con la
consecucin de las tareas que les asigna su empleador, como las ligas de boliche
y los grupos de apoyo formados por padres. Solo ciertos grupos en una
organizacin se forman con el propsito de realizar labores organizacionales y son
estos grupos a los que se alude en general como equipos de trabajo.

11

2.1.

Definicin

De acuerdo a Hellriegel (2002), un equipo de trabajo consta de una pequea

cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan
juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn y son
responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de los objetivos
de la organizacin.

En general el tamao de los equipos de trabajo oscila entre 2

y 20 integrantes.
2.2.

Tipos

Los equipos de trabajo reciben una buena cantidad de nombres como son:
equipos con autoridad conferida, grupos de trabajo autnomos, cuadrillas, equipos
autodirigidos, equipos interfuncionales, crculos de calidad, equipos de proyecto,
fuerzas de tarea, equipos de gran desempeo, equipos de respuesta en
emergencias, comisiones y consejos.
Los equipos de trabajos se diferencian entre s por que poseen metas especficas,
por la duracin del equipo y por su composicin en cuanto a integrantes. Se
pueden definir cuatro tipos de equipos de trabajo: para la resolucin de problemas,
funcionales, multidisciplinarios y autodirigidos.
2.2.1. Equipos de Trabajo para la Resolucin de Problemas
En general est constituido por empleados de las diferentes reas de una
organizacin cuyo propsito es considerar la forma de hacer algo mejor.

Un

equipo as suele reunirse una o dos horas a la semana para analizar formas de
mejorar la calidad, la seguridad, la productividad o la moral. La mayor parte de
estos equipos tienen un periodo de vida indefinido, sin embargo existen algunos
que se conformar slo para resolver determinado problema y se diluye una vez
ste haya sido resuelto. Como parte de estos equipos de trabajo se encuentran
los crculos de calidad y las fuerzas de tarea.
2.2.1.1.- Crculos de Calidad: llamado tambin equipo de administracin por
calidad total (TQM siglas en ingls) lo constituye un grupo de empleados que se
12

renen con regularidad para identificar, analizar y proponer soluciones a diversos

tipos de problemas en el lugar de trabajo. Normalmente se espera que busquen y
propongan continuamente soluciones a problemas relacionados con la calidad.
Por lo general reciben capacitacin en procesos de resolucin de problemas y de
equipos.
2.2.1.2.- Fuerzas de Tarea: es un equipo formado para cumplir cierta labor, donde
los integrantes poseen una amplia diversidad de antecedentes y conocimientos, y
suelen reunirse de manera intensiva durante el curso de algunas semanas o
meses y luego de cumplir con su objetivo se desarticulan.
2.2.2. Equipos de Trabajo Funcionales
Incluye integrantes de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven
problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos. Este tipo de
equipos son muy estables ya que duran tanto como la organizacin mantenga su
misma estructura.
2.2.3. Equipos de Trabajo Multidisciplinarios
Consisten por lo general en empleados de diversas reas funcionales y, en
ocasiones, de diversos niveles organizacionales que en conjunto tienen
determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos con la funcin de acelerar los
procesos de diseo, produccin y servicios o mejorar la creatividad y la
innovacin. Este tipo de equipo se diferencia de las Fuerzas de Tarea por ser los
principales medios de consecucin del trabajo medular de la organizacin. Un
equipo de desarrollo de productos es una modalidad comn de equipo de trabajo
multidisciplinario que existe durante el periodo necesario para sacar un producto al
mercado, lo que podra ir de un par de meses a varios aos.
2.2.4. Equipos de Trabajo Autodirigidos
Consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto
completo o prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma rea
funcional pero a menudo suelen ser multidisciplinarios. La caracterstica distintiva
13

d este tipo de quipo de trabajo es el grado de responsabilidad que el conjunto

tiene en diversas tareas administrativas como son: participar en la seleccin y
capacitacin de los integrantes, as como programar sus vacaciones; programar el
trabajo, disear procesos de trabajo y establecer metas; ofrecer retroalimentacin
a los integrantes, establecer objetivos de desempeo y supervisar el progreso
logrado en la consecucin de los objetivos; turnarse las tareas y las asignaciones
laborales, as como decidir quin dirigir l equipo, funcin que puede turnarse
entre los miembros; pedir provisiones, materiales y obtener otros recursos
necesarios; y comunicarse con proveedores y clientes, entre otras funciones.
En gran medida el equipo en conjunto decide lo que necesita hacer y cmo llevarlo
a cabo. Cuando se le confiere autoridad a un equipo autodirigido, este presenta un
fuerte compromiso con la misin de la organizacin, tiene la autonoma necesaria
para controlar sus propias actividades, cree en s mismo y hay mayores
probabilidades que vea el fruto de su esfuerzo.
Las organizaciones diseadas en funcin de equipos autodirigidos presentan una
estructura muy horizontal donde un gerente puede tener a su cargo ms de 140
empleados, como es el caso de la GE (General Electric) en Durham.

2.3.

Formacin y Dinmica de Evolucin

2.3.1. Por qu las organizaciones recurren a los equipos de trabajo

En el caso de proyectos grandes o complejos el primer desafo gerencial es
calcular la forma de dividir las montaas de trabajo relacionadas con esos
complejos proyectos. El segundo es integrar los esfuerzos de los individuos y los
equipos que trabajan en los proyectos para asegurar que logren los objetivos de la
organizacin.
Las principal razn que los gerentes esgrimieron, en un estudio en empresas
canadienses y estadounidenses, para organizar el trabajo en funcin de equipos

14

suele ser que de esta forma sirven a los clientes de mejor manera gracias a la
innovacin, velocidad, reduccin de costos y mejoramiento de la calidad.
Innovacin: el pensamiento creativo que constituye el fundamento de las ideas
sobre nuevos productos, se incrementa al reunir personas que cuentan con un
abanico amplio de experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o
tarea comn. El desafo en innovacin y desarrollo de nuevos productos que
enfrentan las empresas actualmente se pueden contrarrestar organizando a los
empleados en diversos equipos de trabajo y luego sincronizando sus actividades.
Cada equipo cuenta con una visin de producto clara, bien delimitada y un plazo
para realizar su trabajo. Los equipos que laboran en el mismo proyecto se
mantienen en comunicacin constante.
Velocidad: adems de introducir ms ideas, los equipos tambin reducen el tiempo
que se necesita para desarrollar productos, lo cual se consigue al emplazar el
desarrollo serial por el desarrollo en paralelo. Con el desarrollo en paralelo, las
diferentes funciones coordinan de cerca la realizacin simultnea de diversas
tareas. Los equipos tambin aceleran las actividades de servicio al cliente.
Costos: dada la reduccin en el tiempo empleado para finalizar los productos, las
empresas que se organizan en equipos de trabajo logran generar ms productos
en el mismo tiempo con lo cual disminuyen directamente los costos de produccin.
Calidad: uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en
alcanzar la excelencia en la calidad de sus productos y servicios.
2.3.2. Procesos internos del Equipo
Comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo, emociones
personales y normas de comportamiento. En los equipos de trabajo efectivos,
estos procesos sustentan la cooperacin entre los integrantes del conjunto y la
coordinacin de su trabajo.

Cuando el lder y los integrantes de un equipo

aprenden

procesos

manejar

los

internos

del

mismo,

aumentan

las

probabilidades de que ste d buenos resultados.

15

2.3.2.1.- Etapas de Desarrollo

2.3.2.1.1.- Inicio: en esta etapa el equipo de trabajo concentra su inters en
orientarse hacia sus metas y procedimientos. La cantidad de informacin
disponible y la manera de exponerla son factores cruciales para el desarrollo del
grupo. Es probable que la mayora de los miembros se pregunten lo que se
supone que har el grupo y lo que ellos debern hacer en lo individual. En los
equipos recin formados, las relaciones suelen ser cautelosas, precavidas y sin
compromiso. Entender las funciones del liderazgo y familiarizarse con los dems
integrantes facilita el desarrollo.
2.3.2.1.2.- Problemas: inicia con la aparicin de conductas competitivas u hostiles.
En un principio, el proceso de problemas puede implicar muestras de resistencia e
impaciencia ante la carencia de avances. Algunos miembros dominantes acaso
pretendan imponer una agenda sin considerar las necesidades de los dems. Es
posible que los participantes desafen al lder o que se aslen en la discusin del
equipo. En caso que prevalezcan los conflictos, es probable que aparezcan la
frustracin, la ira y comportamientos defensivos (en especial del tipo que cada
cual se las vea por s solo). Los miembros podran pensar: nuestro problema es
que no queremos resolver nuestros conflictos; nos esforzamos, pero resulta
contraproducente; por lo pronto el conflicto es nuestro modo de vida.
Si se reprime el conflicto, el resultado puede ser resentimiento y rencor, que puede
derivar en apata o abandono. Aunque por lo general la resolucin de conflictos es
la meta de los equipos de trabajo durante la etapa de problemas, lo que suele
conseguirse es manejar los conflictos. De hecho, el manejo de conflictos es una
meta ms adecuada, ya que mantenerlos en un nivel manejable es un medio
deseable para alentar el crecimiento y desarrollo de un equipo de trabajo.
2.3.2.1.3.- Normalizacin: en la etapa de normalizacin, los integrantes se vuelven
cada vez ms positivos sobre el equipo en su conjunto, los otros integrantes como
individuos y lo que todos hacen como grupo. Al comienzo de esta etapa, es
16

posible que la opinin predominante sea: nos guste o no, estamos juntos en esto,
as que hagamos nuestro mejor esfuerzo. Sin embargo, los participantes
comenzaran a desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso. Las conductas
relacionadas con las tareas y las funciones de los miembros se resuelven cada
vez ms por medio de la cooperacin, la comunicacin abierta y la aceptacin de
la influencia mutua. En esta etapa, se desarrollan reglas de comportamiento que
los integrantes comparten y respaldan ampliamente si el equipo llega al final de
esta etapa, a la mayora de los integrantes les agradara haber participado.
No obstante, en ocasiones el equipo se concentra demasiado en s mismo, en la
memoria y el acatamiento. Cuando esto sucede, es probable que sus miembros
eviten conflictos relacionados con las tareas que necesitan resolverse para lograr
un desempeo ptimo. Esto, a su vez, puede deteriorar la calidad y /o la cantidad
en el desempeo.
2.3.2.1.4.- Desarrollo: en la etapa de desarrollo, los integrantes ya confan unos en
otros y se aceptan. Para realizar las tareas, se respalda y alienta la diversidad de
los puntos de vista (en lugar de la uniformidad). Los participantes estn dispuestos
a correr el riesgo de proponer ideas extravagantes sin temor a que se les
ridiculicen. Las tareas y metas del grupo son objeto de atencin cuidadosa y de
retroalimentacin precisa a los dems, lo que da mayor claridad a las metas y
refuerza su naturaleza colectiva. El liderazgo del grupo es flexible y puede
turnarse entre los miembros segn la capacidad que tengan para resolver
determinado problema. El grupo acepta la realidad de que hay diferencias y
desacuerdos y trabaja en estos dos aspectos de manera cooperativa y entusiasta;
as mismo, trata de alcanzar el consenso en asuntos importantes y evitar la
politiquera interna.
2.3.2.1.5.- Desintegracin: consiste en el final de las acciones relacionadas con las
tareas y la disolucin de las relaciones. Esta etapa no siempre se planea y puede
ser bastante abrupta. Sin embargo, la conclusin planeada de la existencia de un
grupo conlleva por lo general el reconocimiento de la participacin y de los logros
alcanzados, as como la oportunidad de que los integrantes se despidan
17

personalmente. La desintegracin de un equipo de trabajo encargado de cierta

tarea debe fijarse en un momento especfico y contar con un punto final
identificable. No obstante, muchos equipos de trabajo (como la comisin ejecutiva
del consejo de administracin de una organizacin) son permanentes. Cuando los
miembros cambian algunos de esos grupos repiten etapas en logar de
desintegrarse. El escalonamiento de los periodos de ejercicio de un cargo en un
grupo puede reducir al mnimo el grado necesario de repeticin.
2.3.2.2.- Sentimientos
A lo largo de estas etapas de desarrollo de los equipos de trabajo, los integrantes
experimentan diversos sentimientos que reflejan el clima emocional de un grupo.
Los cuatro sentimientos con ms probabilidades de influir en la efectividad y la
productividad del equipo son: confianza, apertura, libertad e interdependencia.
Mientras ms fuertes sean estos sentimientos, existen ms probabilidades de que
el equipo de trabajo sea eficaz y que sus integrantes se sientan satisfechos.
o Confianza: los integrantes se tienen confianza.
o Apertura: los participantes se interesan en lo que los dems tengan que
decir.
o Libertad: a los integrantes los mueve una sensacin de responsabilidad
para con el grupo, no la presin de los dems.
o Interdependencia: los participantes coordinan y trabajan en conjunto para
lograr objetivos comunes.
Cuanto ms presente se halle estos cuatro sentimientos, mayor ser el grado de
cohesin del grupo, definiendo ste como la intensidad de los deseos de los
integrantes por permanecer en el equipo y su compromiso hacia este.
2.3.2.3.- Normas de Comportamiento
Son las reglas de conducta que todos los integrantes de un equipo de trabajo
comparten y acatan. Su funcin principal consiste en regular y estandarizar los
18

comportamientos percibidos como importantes por los miembros del equipo. Las
normas pueden especificar que tanto deben hacer los integrantes, como tratar a
los clientes, la importancia que debe asignarse a la calidad, lo que deben llevar
puesto, que clase de bromas son aceptables, la forma en que deben sentirse con
respecto a la organizacin y como deben tratar a los gerentes, etc.
Para que exista una norma aplicable a un equipo, deben satisfacerse tres criterios:
en primer lugar debe haber un estndar de comportamiento adecuado para los
integrantes del equipo; en segundo lugar los integrantes en general deben estar
de acuerdo con el estndar; y en tercer lugar los integrantes deben ser
conscientes de que el equipo respalda el estndar particular mediante un sistema
de recompensas y castigos. Cuando el integrante de un equipo no contribuye
plenamente al desempeo del conjunto, pero comparte las recompensas, se dice
que incurre en un paseo gratuito.

2.4.

Caractersticas de los miembros de un equipo

Lo ms importante en un equipo de trabajo es que los integrantes comparten un

objetivo que solo pueden lograr si se comunican unos con otros. El requisito de
que se comuniquen entre ellos es lo que diferencia a los equipos de trabajo en las
organizaciones. Un equipo de trabajo ideal se caracteriza por:
Espritu de equipo. Ser asertivo con los sentimientos ajenos.
Colaboracin.
Ser respetuosos con las diferentes personalidades.
Tener buen carcter: sentido del humor.
Ser leales.
Asumir responsabilidades.
Trabajar y no ser conformistas, intentar siempre superarse.

19

2.5.

Aspectos que favorecen el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial

para poder coordinar las distintas actuaciones

individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;

todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
Algunas caractersticas que favorecen el trabajo en equipo son:
Buen ambiente, clima agradable entre los integrantes del equipo.
Respeto a las diferencias.
Buena comunicacin.
Intercambio de experiencias entre los que integran el equipo.
Sinceridad y actividades ldicas en comn.

2.6.

Roles del Trabajo en equipo

Un rol es una tendencia particular de la forma como un individuo se comporta,

contribuye y relaciona socialmente. Existen nueve (9) roles bsicos dentro de un

20

equipo de trabajo que pueden ser agrupados segn la funcin que desempean
en tres grupos como se observa en la tabla 1 a continuacin:
Tabla 1. Tipos de Roles

Tipos de Roles

Roles

De accin

Impulsor, Realizador, Finalizador o Rematador

Sociales

Coordinador, Investigador y Cohesionador

Mentales

Creador, Especialista, Monitor o Evaluador

2.6.1. Impulsor: Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstculos. Propenso a provocar y puede ofender
los sentimientos de la gente.
2.6.2. Realizador: Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las
ideas en acciones. Inflexible en cierta medida y lento en responder a
nuevas posibilidades.
2.6.3. Finalizador: Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las
omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido, tiende a
preocuparse excesivamente y es reacio a delegar.
2.6.4. Coordinador: Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar,
promueve la toma de decisiones, delega bien y se descarga de trabajo
personal. Se le puede percibir como manipulador.
2.6.5. Investigador: Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas
oportunidades, desarrolla contactos, es demasiado optimista pero pierde
el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
2.6.6. Cohesionador: Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha
e impide los enfrentamientos pero puede ser indeciso en situaciones
cruciales.

21

2.6.7. Creador: Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas

difciles e ignora los incidentes. Es demasiado absorto en sus
pensamientos como para comunicarse eficazmente.
2.6.8. Especialista: Slo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos especficos, contribuye slo cuando se trata de un tema
que conoce bien y se explaya en tecnicismos.
2.6.9. Evaluador: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones y
juzga con exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a
otros.

2.7.

Diagnstico

Aun cuando los equipos alcancen su potencial, los integrantes y sus

organizaciones pueden experimentar efectos colaterales negativos en forma
inesperada, por lo cual es vital establecer un marco que permita fomentar la
eficacia de los equipos. Este marco consta de dos pasos: el primero es saber
evaluar la eficacia de los equipos, para lo cual se deben establecer criterios de
efectividad; y el segundo es conocer los factores que determinan su desempeo.
2.7.1. Criterios de Efectividad
Se emplean para medir los resultados logrados por los integrantes en lo individual
y como equipo, sin embargo son susceptibles de no ser objetivos ya que
dependen de la importancia relativa de los diversos criterios de efectividad que se
apliquen.

En las tablas 2 y 3 se puede observar un ejemplo de criterios de

efectividad para evaluar equipos de trabajo.

22

Tabla 2. Criterios para medir efectividad del equipo

Efectividad del Equipo

Resultado de la

Desarrollo del

Satisfaccin de los otros

Tarea

Equipo

participantes

Precisin

Cohesin

Satisfaccin del Cliente con los

procedimientos y productos del
equipo

Velocidad

Flexibilidad

Satisfaccin del Equipo con sus

procedimientos y productos

Creatividad

Preparacin

para Satisfaccin de otros equipos con

nuevas tareas

los procedimientos y productos del

equipo

Fuente: Hellriegel (2002)

Tabla 3. Criterios para medir efectividad individual

Efectividad Individual
Desempeo de la

Relaciones con los

Tarea

dems

Precisin

Ganarse la confianza Desarrollo de una red de colegas

de los dems

Velocidad

Desarrollo personal

dentro y fuera de la organizacin

Mayor comprensin de Desarrollo de competencias para

los puntos de vista de el
los otros

trabajo

en

comunicacin,

equipo,
la

la

accin

estratgica, la conciencia global, la

planeacin y la administracin, y el
conocimiento personal
Creatividad

Nuevas amistades

Obtencin

de

conocimientos

habilidades tcnicas
Fuente: Hellriegel (2002)

23

2.7.2. Determinantes de la Efectividad

Cuando los equipos son ineficaces, los gerentes deben estar en posibilidad de
diagnosticar y corregir las causas de los problemas y el mal desempeo del
conjunto, por lo cual deben conocer los diversos factores que determinan o
influyen en el desempeo del equipo. En este sentido, es necesario evaluar la
efectividad de un equipo, la cual se establece en funcin de tres (3) series de
influencias: el contexto externo en que opera el equipo, su diseo y sus procesos
internos. En la figura 2 se observan los factores que influyen en el funcionamiento
de un equipo.

Figura 2. Modelo de Funcionamiento de equipo de trabajo

Fuente: Hellriegel (2002)

24

2.8.

Comparacin entre grupo y equipo de trabajo

Existen ciertas diferencias entre las caractersticas, conformacin, funciones y

objetivos entre los grupos y los equipos de trabajo que se detallan en la tabla 4
Tabla 4. Diferencias entre Grupo y Equipo

Grupo
Los miembros trabajan de forma
independiente y a menudo no estn
trabajando hacia el mismo objetivo.

Los miembros se centran principalmente en

s mismos porque no estn involucrados en
la planificacin de los objetivos de su grupo
y sus objetivos.
Los miembros tienen sus tareas y se les
dijo lo que deban hacer, rara vez se les
pide opinin.
Los miembros son muy cautelosos en lo
que dicen y tienen miedo de hacer
preguntas. Ellos pueden no comprender
plenamente lo que est sucediendo en su
grupo.
Los miembros no confan entre ellos al no
comprender plenamente el papel que cada
miembro desempea en su grupo.
Los miembros pueden tener mucho que
aportar, pero se ven frenados por una
relacin cerrada con cada miembro.
Los miembros se sienten incmodos por las
diferentes opiniones o desacuerdos porque
lo consideran una amenaza. No hay grupo
de apoyo para ayudar a resolver
problemas.
Los miembros pueden no participar en la
toma de decisiones colectivas, y la
conformidad se valora ms que resultados
positivos.

Equipo
Miembros de trabajo interdependiente que
trabajan en pro de los objetivos personales
y del equipo, y que entienden que estos
objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.
Los miembros sienten un sentido de
pertenencia hacia su papel en el grupo
porque se comprometieron con los
objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros colaboran juntos y utilizan su
talento y experiencia para contribuir al xito
de los objetivos del equipo.
Los miembros basan su xito en la
confianza y alientan a todos los miembros a
expresar sus opiniones, distintos puntos de
vista y preguntas.
Cada miembro hace un esfuerzo consciente
para ser honesto, respetuoso, y escuchar el
punto de cada persona.
Los miembros son animados a ofrecer sus
habilidades y conocimientos, as cada
miembro es capaz de contribuir al xito del
grupo.
Los miembros ven el conflicto como una
parte de la naturaleza humana y reaccionan
ante ella, tratndola como una oportunidad
para conocer nuevas ideas y opiniones.
Todo el mundo quiere resolver los
problemas de forma constructiva.
Los miembros participan en igualdad en la
toma de decisiones, pero cada miembro
entiende que el lder puede ser que
necesite tomar la decisin final si el equipo
no puede llegar a un acuerdo de consenso.

25

2.9.

Relevancia de la Formacin de equipos de trabajo en Proyectos

Todo equipo es en s mismo un grupo de trabajo, pero no todo grupo de trabajo

logra desempearse como equipo; y no siempre todo equipo alcanza a ser un
equipo de alto rendimiento. Aspectos como el liderazgo compartido, la
comunicacin constante entre sus miembros, la adecuada resolucin de sus
conflictos y los que puedan tener con otros grupos, el reforzamiento de sus valores
y normas de convivencia, el no desviarse de sus metas y concentrar todos sus
esfuerzos en la unidad de accin, permitir un nivel alto de desempeo. La
recompensa tambin es colectiva, ya que todos los miembros contribuyeron a los
logros. Desde afuera un equipo es visto como una slida unidad, porque desde
adentro se transmite esfuerzo conjunto.
Aunque el trabajo en equipo presenta algunas dificultades, puesto que por la
cultura tiende a valorar y a reforzar ms los logros individuales que los colectivos,
en la actualidad la formacin de equipos de trabajo ha facilitado los procesos de
cambio y transformacin que suceden en la grandes Organizaciones. Por esto, los
empleadores cada vez ms requieren personas con habilidades suficientes para
trabajar en grupo y formar equipos de alto desempeo. Los equipos de trabajo son
un vehculo para facilitar los logros y los cambios dentro de una organizacin. El
aprendizaje de destrezas para el trabajo en equipo, dentro de los mismos grupos
naturales de trabajo, constituye una estrategia del Desarrollo Organizacional
empleada desde hace muchos aos y con resultados favorables, que no slo
facilita el manejo del cambio organizacional sino que trasciende las vidas de las
personas, puesto que dicho cambio requiere y conlleva un cambio en ellas
mismas.

26

2.10. Retos en la formacin de Equipos de trabajo en Proyectos

La gestin de equipos de trabajo no es una tarea sencilla, pero saber gestionarlos
de forma eficiente puede resultar an ms complicado si no se conocen las claves
de la nueva direccin de personas. Hoy da, en la era del trabajo del conocimiento,
el mayor valor de las organizaciones reside en sus equipos.
Es cada persona con su aportacin individual quien empuja a la empresa hacia la
consecucin de sus metas, desde el cumplimiento de objetivos y en un ambiente
colaborativo de responsabilidad conjunta. Es por estas razones que los gerentes
han de tener claro que:
Las personas son el activo ms importante de la empresa: hacerlas crecer
equivale a hacer crecer el negocio y garantizar su futuro.
Retener el talento es ms importante an que atraerlo: a diferencia de la
corriente que imperaba hace un par de dcadas, cuando se priorizaba el
reclutamiento sobre el desarrollo de candidatos internos.
El salario emocional es el incentivo ms valorado y la mejor recompensa,
siempre que se entienda como complemento a un sueldo justo.
Las claves de la nueva gestin de personas son la flexibilidad y personalizacin,
que busca el compromiso y la responsabilidad conjunta de empleados y empresa.
2.10.1.

Gestin de equipos de trabajo

Los lderes y ejecutivos juegan un rol decisivo a la hora de alcanzar el xito en la

gestin de personas. Su preparacin y experiencia son factores fundamentales,
como tambin lo son los tres siguientes:
Conocimiento del sector.
Capacidad para saber establecer prioridades.
Habilidades sociales.

27

Adems, cuando se trata de conseguir el compromiso de las personas para que,

desde la implicacin e identificacin con las metas empresariales, alcancen
objetivos es importante:
Tener clara la visin y misin de la organizacin: y saber transmitirlas, con
entusiasmo y precisin.
Conocer y aceptar los valores: los de la empresa y tambin los de todos los
miembros del equipo. Es la va ms rpida y efectiva para motivar desde la
comprensin mutua y para llamar a la responsabilidad individual que otorga
esa autonoma tan anhelada por los trabajadores hoy da.
Comunicacin al cuadrado: la comunicacin es fundamental, el feedback es
vital y escuchar es una obligacin, no una opcin. Estar disponible tambin
debe estar entre las prioridades ejecutivas.
Usar las fortalezas: detectar los puntos fuertes de cada miembro del equipo
optimizar la planificacin y ello tendr sus efectos en el rendimiento. Hay
que dar un paso ms y buscar las fortalezas complementarias, para crear
una unin indeleble y de xito.
Reconocimiento: valoracin y reconocimiento se encuentran entre los
factores ms influyentes de cara a medir la satisfaccin laboral de las
personas.

Este

tipo

de

incentivos

no

monetarios

impactan

muy

positivamente en la motivacin individual y, por tanto, tambin en la

productividad.
Aplicarse en la seleccin de personal: escogiendo personas que
contribuyan y aporten valor.
Desarrollar a los equipos: ayudando y haciendo crecer a cada persona.
Probablemente, la pista decisiva para gestionar equipos de trabajo de forma
eficiente.
2.10.2.

Metas a la hora de Gestionar Equipos de Trabajo

Para perfeccionar el modo de gestionar equipos de trabajo es necesario

plantearse unas metas. Hacia ellas se encaminarn los esfuerzos y el trabajo
individual y de equipo. Los objetivos que planteen habrn de ser medidos y
28

evaluados, porque slo de esta forma se puede conocer si la empresa avanza en

la direccin adecuada o si, por el contrario, es necesario intervenir, corrigiendo o
apoyando, para minimizar las desviaciones que se hayan detectado.
Entre los objetivos que hay que plantearse a la hora de gestionar equipos de
trabajo se encuentran los siguientes:
Buenas comunicaciones entre equipos e individuos.
Aumento de la productividad y creatividad de los departamentos.
Consecucin del nivel de motivacin necesaria en los miembros del equipo
para alcanzar los objetivos.
Establecimiento de un clima de cooperacin y colaboracin que permita
resolver problemas cuando surjan.
Incremento de los niveles de satisfaccin en el trabajo.
Fortalecimiento de vnculos y compromiso.
Asuncin de responsabilidades, partiendo de cada individuo.
Clima de confianza y apoyo, respaldado por la transparencia en los
procedimientos.
Creacin de sinergias, dentro y fuera de la empresa.
Aprovechamiento mximo de la heterogeneidad.
Objetivos de trabajos claros y realistas.
Mejores polticas, que ganen en precisin y optimice resultados.

29

EQUIPOS DE PROYECTO

3. Proyecto
La definicin de proyecto constituye el punto de partida para desarrollar la
presente investigacin, debido que entorno a un proyecto se ejecuta este estudio.
Segn el PMI (2013), un proyecto se define de la siguiente manera:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza
temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran
los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando
ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se
puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o
lder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa
necesariamente que la duracin del proyecto haya de ser corta. Se
refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidadCada
proyecto genera un producto, servicio o resultado nico. (p. 3).

Por su parte Sapag y Sapag (2007), definen un proyecto de la siguiente

manera:
Un proyecto es, ni ms ni menos, la bsqueda de una solucin
inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver,
entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea
que se pretende implementar, la inversin, la metodologa o la
tecnologa por aplicar, ella conlleva necesariamente la bsqueda
de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades
de la persona humana. El proyecto surge como respuesta a una
idea que busca la solucin de un problema (reemplazo de
tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de productos) o la
manera de aprovechar una oportunidad de negocio. (p.19).

30

De las dos definiciones anteriores, como sntesis, se puede destacar que los
proyectos surgen de una idea, son nicos, tienen un inicio y un fin y tienen
objetivos, para su desarrollo se requiere de un equipo de proyecto para dar
solucin al planteamiento de un problema que busca resolver, entre tantas cosas,
una necesidad de las personas.

4. El equipo de proyectos

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para

lograr una meta en comn, en este caso el xito del proyecto. El trabajo en equipo
es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr esa meta, y
de ellos depende que el proyecto logre cumplir con los objetivos y requerimiento a
lo cual fue previsto.

4.1.

Definicin

En este sentido, segn el PMI (2013), el xito del proyecto consiste en: Completar
el proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
y riesgo, tal y como se aprob por los directores del proyecto conjuntamente con la
direccin general. (p 34).

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que
actan conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto para alcanzar sus
objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de
direccin del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo,
pero que no necesariamente participan en la direccin del proyecto. Este equipo
est

compuesto

por

individuos

procedentes

de

diferentes

grupos,

con

conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de habilidades

especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

31

La estructura y las caractersticas de un equipo de proyecto pueden variar

ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como lder del
equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener sobre sus
miembros.

4.2.

Roles

Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

Personal de direccin de proyectos. Son los miembros del equipo que
realizan actividad es de direccin del proyecto tales como elaboracin del
cronograma, preparacin del presupuesto, presentacin de informes y
control, comunicaciones, gestin de riesgos y apoyo administrativo. Este rol
puede ser realizado o apoyado por una oficina de direccin de proyectos.
Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas
para desarrollar o ejecutar el plan para la direccin del proyecto. stas
pueden incluir roles tales como contratacin, gestin financiera, logstica,
asuntos legales, seguridad, ingeniera, pruebas o control de calidad.
Dependiendo del tamao del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los
expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o
simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades
especficas.
Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organizacin
que aceptarn los entregables o productos del proyecto pueden designarse
como representantes o enlaces para asegurar la coordinacin adecuada,
asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados
del proyecto.
Vendedores. Los vendedores, tambin llamados proveedores, suplidores o
contratistas, son compaas externas que celebran un contrato para
proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A
32

menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar

el desempeo y la aceptacin de los entregables o servicios de los
vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo
asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol
significativo en el equipo del proyecto.
Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo
del proyecto miembros de los socios de negocios para garantizar una
coordinacin adecuada.
Socios de negocios. Los socios de negocio son tambin compaas
externas, pero tienen una relacin especial con la empresa, obtenida en
ocasiones mediante un proceso de certificacin. Los socios de negocios
proporcionan experiencia especializada o desempean un rol especfico,
tales como una instalacin, personalizacin, capacitacin o apoyo.

4.3.

Competencias del Director de Proyectos

Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la

direccin de proyectos.
Desempeo: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o
lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la direccin de proyectos.
Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del
proyecto cuando ejecuta

el proyecto o actividades relacionadas con el

mismo. La eficacia personal abarca actitudes, caractersticas bsicas de la

personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al
equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se
equilibran las restricciones del mismo.

4.4.

Cualidades que debe tener un lder de proyectos

A continuacin se listan 10 cualidades todo lder de proyectos debe tener:

33

I.

Comunicador

El concepto de comunicador como tal dice que: un comunicador es una persona

que tiene como profesin el hacer eficiente la transmisin de un mensaje a un
pblico objetivo a travs de un medio de comunicacin; tambin es quien realiza
un trabajo social para informar, expresar y convencer. Se le considera tambin
estratega, gestor, y mediador de procesos comunicativos. El lder de proyecto
debe ser un excelente comunicador, a todos los niveles, ya que debe comunicar
los objetivos y tareas del proyecto a su equipo de trabajo, tambin debe rendir
cuentas y comunicar los avances a su cliente e informar el estado del proyecto y
resultados a la alta gerencia.

Debe ser capaz de conectar y conectarse con la gente, transmitir y compartir una
visin conjunta y llevar a otros en la direccin que se desea, y para esto no es
necesario que sea un gran orador ni un gran motivador; solo un gran comunicador.
La comunicacin no se da en un solo sentido, el lder de proyecto tambin debe
ser un buen oyente, debe escuchar y comprender lo que dice la gente

II.

Profesionalismo

Por definicin, el profesionalismo es "la conducta, objetivos o cualidades que

caracterizan o determinan una profesin o una persona profesional". Esas
cualidades son las bases que nuestra sociedad utiliza para estimar si una persona
est actuando en el lugar de trabajo, segn las convenciones occidentales, de
forma adecuada o no.
El profesionalismo determina la conducta del Lder de Proyecto, y tiene que ver
con el respeto a los reglamentos y procedimientos de la empresa y su cultura
organizacional, as como la consideracin y el respeto hacia sus colaboradores y
superiores. Su actuacin en todo momento de manera profesional le hace ganar el
respeto de su equipo de trabajo y la confianza de la empresa para la que trabaja;
aspecto muy importante cuando no se cuenta con toda la autoridad pero si con
34

toda la responsabilidad de desarrollar el plan del proyecto y asegurar el logro de

los resultados

III.

Efectividad

La Efectividad tiene se refiere a resultados, logrando a su vez que los objetivos del
proyecto se alcancen en el tiempo, costo y alcance acordado con el cliente. La
palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir
ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.

Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho

ms y sus niveles de bienestar aumentan, ya que ste sentir que est
cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Segn la ley de la
efectividad, este hbito se adquiere al equilibrar la produccin y la capacidad para
producir.

Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hbitos de la gente altamente

efectiva". Entre ellos destaca:

Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.

Empezar con el final en mente. Tenemos que saber hacia dnde vamos.
Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos
beneficiadas.
Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a
escuchar y a entender a los dems.
Hacer sinergia: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e
innovacin.
Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los dems hbitos para poder
continuar. De acuerdo a Covey, se puede decir que la efectividad encierra
varias competencias necesarias en un Lder de Proyecto.

35

IV.

Integridad / tica

Una definicin de integridad aplicada al lder de proyecto es el que se refiere a

honradez y rectitud en la conducta. Pero tambin, la integridad como cualidad
personal, es la total o amplia gama de aptitudes posedas. Una persona ntegra es
aquella que no se queda en una sola actividad, si no que se mueve por las
distintas reas del conocimiento.

El lder de proyecto no puede esperar honradez de parte de su equipo de trabajo

si este no la ejerce y sirve de modelo conductual. De esto depende que se gane el
respecto tambin de sus colaboradores y pueda lograr el compromiso de su
equipo en el xito del proyecto. Integridad tiene que ver con principios, honestidad,
valores, tica, velar por los activos del proyecto y administrarlos adecuadamente.
Tiene que ver con procedimientos, buscar la excelencia, ser colaborador y
compartir en comunidad.

Ser Integro es permanecer inclume, slido ante cualquier situacin, es

mantenerse apegado un a un estricto cdigo moral y tico, es saber cmo
enfrentar los retos y saber tomar la mejor decisin que redunde en beneficio del
proyecto.

V.

Creativo/Innovador

Una de las cualidades que buscan hoy da las empresas en sus colaboradores es
la creatividad, porque esta lleva a la innovacin; dos aspectos importantes para
mantenerse competitivo en el mercado. Se dice que los seres humanos son
creativos siendo nios pero con el paso del tiempo la van perdiendo, a causa de la
educacin y la sociedad. Pero que en realidad los nios no son creativos sino que
tienen una gran imaginacin; y que se llega a la creatividad con el tiempo cuando
se pasa de la imaginacin (aquello que nos hace fantasear) a sumarle utilidad a
aquello que descubrimos que era una oportunidad.
36

Esta cualidad en el lder del proyecto es fundamental, ya que la creatividad es la

capacidad generar ideas, la actitud de crear; que le permiten identificar soluciones
a problemas surgidos durante la ejecucin del proyecto; descubrir cmo se puede
llegar al mismo resultado a travs de otras opciones igualmente viables. Le
brindan, tambin la capacidad de diferenciar su producto o servicio de lo que
ofrecen otros.

VI.

Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Es imposible ser Lder de Proyecto si no se es lder o se ha desarrollado esa

capacidad de liderazgo centrada en conseguir que la gente est motivada y
dirigirlas por el camino correcto hacia el objetivo comn del proyecto, sin ser
impositivo y ms bien persuasivo. Debe saber delegar tareas, pero no la
responsabilidad que conlleva la direccin del proyecto, sin ejercer una
concentracin de poder para no caer en la figura de jefe al que tal vez sus
subordinados

obedezcan

pero

no

compartan

objetivos

ni

se

sientan

comprometidos. Lograr el compromiso de otros es tarea de un lder, y en la

direccin de proyectos es esencial para mantener un verdadero trabajo de equipo.

VII.

Estratega/Visionario

Ser estratega es desarrollar la capacidad de sortear las incertidumbres y adquirir

el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estmulos no
previstos de manera apropiada. El lder de proyecto no debe dejar las cosas al
37

azar, debe trabajar de manera planificada, la improvisacin est prohibida en su

gestin. Debe ver una oportunidad en cada situacin, estar en un permanente
anlisis y estimulando su creatividad, siendo innovador probando posibilidades
viables aprovechando la ventaja competitiva de la empresa.

Sabe alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, no

improvisa, parte de su visin y misin. El gran estratega es un pensador flexible
que entiende la completa gama de alternativas y constantemente mide los costos
y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "qu pasara
si...?" o "si la situacin fuera tal y tal, cul sera nuestro mejor curso de accin?",
en l no funciona el pensamiento a cmo va ocurriendo vamos haciendo.

Es un creador de oportunidades innato, crea condiciones en cualquier medio, de

forma tal que aprovecha cualquier amenaza y la convierte en una oportunidad y
cualquier debilidad en una fortaleza; no tiene definida una forma esttica de
pensar y proceder.

VIII.

Desarrollo de su equipo

La fuerza del lder de proyecto radica en su equipo de trabajo, por eso debe
convertirse en un educador innato, buscando el desarrollo y fortalecimiento de
capacidades de su equipo, para garantizar la excelencia en el proyecto y el
cumplimiento de objetivos. Debe ser un buen formador no solo de su equipo sino
tambin de sus clientes. Debe ser capaz de transferir conocimiento a otros y
reconocer que esto no le restar poder, sino ms bien confianza y lealtad por parte
de su equipo, lo que le permitir lograr un equipo comprometido y eficiente. El lder
de proyecto tiene el reto de administrar el recurso humano

IX.

Pasin

38

El concepto del trabajo que se tiene es de algo que se hace por obligacin, y no
porque le gusta o se siente identificado con lo que se hace. Para lograr los
objetivos y metas en el trabajo se debe entregar a la consecucin de esa meta de
manera apasionada. El lder de proyecto conseguir mayor xito en la medida que
afronte su tarea con pasin y esto significa poner a trabajar su talento a mximo
rendimiento; y en la medida que logre ser un apasionado de su trabajo as
conseguir inyectar pasin en su equipo. La pasin encierra compromiso, es una
emocin intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo, en el caso del lder
de proyecto, significa el entusiasmo por lograr el xito del proyecto.

X.

Optimismo

El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen nimo
y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las
circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades junto con la
ayuda que podemos recibir. Una actitud optimista se diferencia de una pesimista
en el enfoque con que se aprecian las cosas: empearnos en descubrir
inconvenientes y dificultades nos provoca apata y desnimo. El optimismo supone
hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y posibilidades.
Mantener una actitud pesimista y aptica perjudica nuestra relacin con las
personas e imposibilita el desarrollo de autocontrol necesario, en el caso del lder
de proyecto, para evitar la confrontacin y la generacin de conflictos con su
equipo. Una actitud positiva genera mayores posibilidades de xito en lo que se
emprenda.

4.5.

Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo

B. W. Tuckmanha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo:

Etapa de formacin.
Etapa de tormentas.
Etapa de adaptacin.
39

Etapa de desempeo.

4.5.1. Etapa de formacin

El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y planear

tareas que necesitan hacer.
En esta etapa es poco el trabajo que se logra, debido al alto nivel de
ansiedad que tienen las personas sobre el trabajo en s y sobre sus
relaciones con los dems.
Los participantes dependen del gerente del proyecto para que les
proporciones direccin y estructura.
Los sentimientos durante esta etapa incluyen: excitacin, suspicacia,
sospecha, ansiedad y vacilacin.
Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de formacin. Cul
es nuestro propsito? Quines son los otros miembros del equipo?

4.5.2. Etapa de formacin II

Al dar orientacin (direccin) al equipo el gerente tiene que comunicar con

claridad el objetivo del proyecto y crear una visin del resultado exitoso del
mismo y de los beneficios que proporcionar.
La estructura incluye definir los procesos y procedimientos iniciales para la
operacin del equipo y resolver asuntos tales como los canales de
comunicacin, las aprobaciones y el papeleo.

4.5.3. Etapa de tormentas

En esta etapa el objetivo del proyecto es ms claro. Los miembros

comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les han
sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.

40

Los miembros del equipo empiezan a probar los lmites y la flexibilidad del
gerente y de las reglas bsicas.
Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensin.
En esta etapa la motivacin y la moral son bajas. Los miembros pueden
resistirse a la formacin del equipo.

4.5.4. Etapa de tormentas II

La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustracin, enojo

y hostilidad. Conforme las personas empiezan a realizas sus tareas, tienen
ms dudas sobre sus papeles y responsabilidades con relacin a los otros
miembros del equipo.
Los integrantes se preguntan cunto control y autoridad tienen.
En la etapa de tormentas el gerente necesita aclarar y definir mejor las
responsabilidades individuales y las actividades interrelacionadas entre los
miembros del equipo.

4.5.5. Etapa de tormentas III

ste es el momento para que el gerente proporcione un ambiente de

comprensin y respaldo. Es importante dar a los miembros la oportunidad
de expresar sus preocupaciones.
El gerente debe proporcionar asesora y fomentar la solucin de los
conflictos.
Si no se atiende el descontento ste aumentar y podra dar como
resultado, ms adelante, un comportamiento disfuncional poniendo en
peligro la terminacin del proyecto.

4.5.6. Etapa de adaptacin

41

Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyecto se

han estabilizado.
Tambin se reduce el descontento, ya que las expectativas de las personas
se ajustan a la realidad de la situacin.
El equipo ha aceptado su ambiente de operacin.
Los procedimientos del proyecto se mejoran y se modernizan.
Comienza a desarrollarse la cohesin y hay una sensacin de grupo.
En esta etapa comienza a desarrollarse la confianza.
Se comparte ms la informacin, las ideas y sentimientos, aumenta la
cooperacin.
El gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel ms de
respaldo.

4.5.7. Etapa de desempeo

En esta etapa el equipo est altamente comprometido y deseoso de logar el

objetivo del proyecto.
El equipo experimenta una sensacin de unidad y orgullo en sus logros.
La confianza es alta, la comunicacin es abierta, franca y oportuna.
Los miembros trabajan individualmente o en sub-equipos temporales, segn
sea necesario.
Hay un alto grado de interdependencia.
Segn se identifican los problemas, los miembros del equipo apropiados
forman subequipos para resolverlos y deciden como se debe poner en
prctica la solucin.

4.5.8. Etapa de desempeo II

El gerente delega por completo la autoridad.

42

El gerente se concentra en ayudar al equipo a ejecutar el plan del proyecto

y en otorgar reconocimiento a los miembros del equipo por sus progresos y
logros.
Tambin se concentra en el desempeo del proyecto con relacin al
presupuesto, el programa, el alcance y el plan.
Es en esta etapa que acta como mentor, respaldando el crecimiento y el
desarrollo profesional de las personas que trabajan en el proyecto.

4.6.

Caractersticas del equipo en proyectos

Para que un equipo dentro de proyectos sea lo suficientemente eficiente para

cumplir con los objetivos y requerimientos de los proyectos, debe cumplir con las
siguientes caractersticas:

4.6.1. Una comprensin clara del objetivo del proyecto

Para que el equipo de proyectos sea efectivo se tienen que definir bien el alcance,
el nivel de calidad, el presupuesto y el programa. Para que se logre el objetivo del
proyecto, cada miembro del equipo necesita tener la misma visin del resultado y
de los beneficios que ste proporcionar.

4.6.2. Expectativas claras del papel y responsabilidades de cada persona

Los

integrantes

del

equipo

aprecian

los

conocimientos,

habilidades

contribuciones de cada uno de los otros para lograr el objetivo del proyecto

4.6.3. Orientacin hacia resultados

Cada persona en un equipo de proyectos efectivos tiene un fuerte compromiso

con lograr el objetivo del proyecto. Los miembros del equipo estn entusiasmados
y deseosos de dedicar el tiempo y la energa necesarios para tener xito.

43

4.6.4. Alto grado de cooperacin y colaboracin

La comunicacin debe ser, abierta, franca y oportuna en un equipo de proyecto.

Los miembros del equipo actan como recursos para los dems, ms all de tan
slo hacer sus tareas asignadas. Debido a esta cooperacin, el equipo es creativo
en la solucin de problemas y oportuno en tomar decisiones.

4.6.5. Alto nivel de confianza

Los miembros de un equipo efectivo comprenden la interdependencia y aceptan

que cada uno en el equipo es importante para el xito del proyecto. Cada
integrante puede contar con que los otros hacen lo que dicen que harn.

4.7.

Barreras en la formacin de equipos en proyectos

Por su parte, existen ciertas barreras o limitaciones que afectan a las personas
integrantes de un proyecto para formar equipo efectivos imposibilitados para lograr
objetivos:

4.7.1. Metas no claras

El gerente de proyecto necesita presentar con claridad el objetivo del proyecto, as

como el alcance, nivel de calidad, presupuesto y programa. No es suficiente decir
al equipo una sola vez al inicio, cul es el objetivo del mismo. El gerente tiene que
decirlo, escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia.

4.7.2. Definicin no clara de los papeles y responsabilidades

El gerente del proyecto debe reunirse personalmente con cada miembro del
equipo, para decirle por qu fue seleccionado para el proyecto y describirle el
papel y las responsabilidades que se espera de l.

44

4.7.3. Carencia de estructura del proyecto

Las personas quiz sientan que estn trabajando en una direccin diferente. Por
esto, al inicio del proyecto el gerente necesita establecer los procedimientos de
operacin preliminares, pero debe de estar abierto a sugerencias para eliminar o
perfeccionarlos cuando ya no contribuyan al desempeo efectivo y eficiente del
proyecto.

4.7.4. Carencia de compromiso

El gerente del proyecto debe intentar determinar que motiva a cada persona y
entonces crear un ambiente de proyectos donde estn disponibles estos
motivadores. Tambin es necesario que el gerente reconozca los logros de las
personas y respalde y estimule su progreso.

4.7.5. Comunicacin deficiente

La comunicacin deficiente ocurre cuando los miembros del equipo carecen de

conocimientos sobre lo que est sucediendo en el proyecto, y las personas no
comparten la informacin. Es importante que el gerente tenga reuniones
peridicas para revisar la situacin del proyecto, con una agenda conocida por
todos los miembros.

4.7.6. Liderazgo deficiente

El gerente que peridicamente se solicitara retroalimentacin y que ser

bienvenida otras sugerencias para mejorar las habilidades de liderazgo

4.7.7. Rotacin de los miembros del equipo de proyectos

45

Cuando la composicin del equipo cambia con frecuencia, el flujo de personas tal
vez sea demasiado dinmico para que lo asimile el equipo. Un equipo integrado
por un nmero pequeo de personas con asignaciones a largo plazo ser ms
eficiente que un equipo integrado por un gran nmero de personas con
asignaciones a corto plazo.

4.7.8. Comportamiento disfuncional

En ocasiones una persona muestra un comportamiento que resulta inapropiado

para el desarrollo de un equipo efectivo. El gerente tiene que reunirse con esta
persona, sealarle su comportamiento inconveniente y explicar que es
inaceptable.

4.8.

Composicin de los Equipos de Proyecto

La composicin de los equipos de proyecto vara sobre la base de factores como

la cultura de la organizacin, el alcance y la ubicacin. La relacin entre el director
del proyecto y el equipo vara dependiendo de la autoridad del director del
proyecto.

En ciertos casos el director del proyecto puede ser el gerente de lnea del equipo,
con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, el director del proyecto
puede tener poca o ninguna autoridad organizacional directa sobre los miembros
del equipo y puede haber sido convocado para liderar el proyecto a tiempo parcial
o bajo contrato. A continuacin se presentan ejemplos de composiciones bsicas
de equipos de proyecto:

Dedicado. En un equipo dedicado, la asignacin de todos o de la mayor

parte de los miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo
completo en el mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en un
mismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de forma directa al director
46

del proyecto. Esta es la estructura ms sencilla para un director de

proyecto, ya que las lneas de autoridad son claras y los miembros del
equipo pueden concentrarse en los objetivos del proyecto, propias de una
matriz organizacional proyectizada.
Tiempo Parcial. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional
temporal, en estos tanto el director del proyecto como los miembros del
equipo trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivas
organizaciones y continan llevando a cabo sus funciones normales. Los
gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo y
los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto suele
continuar realizando otras tareas de gestin. Los miembros de equipo a
tiempo parcial tambin pueden ser asignados a ms de un proyecto al
mismo tiempo, propias de matrices organizacionales funcionales o
matriciales.

Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las organizaciones

orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organizacin
participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un alto
grado de independencia y autoridad.

Los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones

funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan equipos de
proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que tienen una
participacin limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse
como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.

La composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin de la

estructura de la organizacin. Un ejemplo de ello es un proyecto basado en una
colaboracin entre empresas. Se puede establecer un proyecto como asociacin,
unin temporal de empresas, consorcio o alianza entre varias organizaciones a
travs de contratos o acuerdos. En esta estructura, una organizacin asume el
47

liderazgo y designa un director de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los
socios. Los proyectos basados en la colaboracin entre empresas pueden ofrecer
flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podran verse contrarrestadas por el
menor grado de control que tiene el director del proyecto sobre los miembros del
equipo y por la necesidad de mecanismos slidos para la comunicacin y el
monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos basados en la colaboracin
entre empresas con el fin de aprovechar las sinergias industriales, para emprender
iniciativas que un socio no puede costear por s solo o por otras razones polticas y
estratgicas.

Como se dijo anteriormente, un equipo de proyecto est integrado por un lder o

director del mismo, cuya funcin es administrar eficientemente los recursos que
tiene a su cargo. Es por ello que, un equipo de proyecto requiere un gua o lder
que tengas las habilidades necesarias para gestionar a las personas del equipo,
motivndolas a hacer lo mejor para el cumplimiento de los requisitos.

48

GESTIN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE EN EL AMBIENTE DE

PROYECTOS
5. Gestin del cambio
Aunque el cambio est en todas partes y pareciera ser fcilmente asimilable la
realidad es otra, el cambio implica transformacin, alteracin, interrupcin y
ruptura.
Para entender el cambio en ambiente de proyectos, se hace necesario
comprender la teora tradicional y moderna del cambio a nivel organizacional y
personal, los mismos principios aplican a los proyectos, estos estn enmarcados
dentro de las organizaciones. Obviamente es necesario considerar la unicidad,
temporalidad y el resto de las caractersticas de cada proyecto. Si algo nos ha
pretendido mostrar la historia es que en los tiempos actuales, las soluciones
aprendidas (recetas) no sirven de mucho.
5.1.

Definicin

En la bibliografa especializada se pueden encontrar un sinfn de definiciones de

cambio, en ocasin de alejarse de tecnicismos y lenguajes complicados, se
presenta a continuacin una definicin extremadamente simple y poderosa,
(Chiavenato, 2009) dice: Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transicin de
una situacin a otra. En el mbito organizacional Para qu cambiar? Cambiar
sin cesar para ser siempre la misma organizacin: la que ocupa el primer lugar en
la mente del consumidor.
Podra entonces deducirse que el cambio el factor principal para lograr el objetivo
de toda organizacin mantenerse en el tiempo. El cambio est por todas partes:
organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y servicios, y en el
clima, incluso en nuestra vida diaria.

49

5.2.

Porque cambian las organizaciones: Cundo surge el cambio en

las organizaciones?

(Chiavenato, 2009) indica que las organizaciones requieren cambiar cuando

aparecen:
Cambios en el tamao de la organizacin debido al crecimiento,
consolidacin o reduccin.
Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela o proveedores.
Cambios en las personas clave que pueden modificar los objetivos, los
intereses y las habilidades de la organizacin.
Dificultad para alcanzar los objetivos, aprovechar oportunidades o innovar.
Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma oportuna.
LA centralizacin satura de trabajo a los directivos.
Los costos de operacin son muy elevados y/o los presupuestos no se
cumplen.
Problemas ticos y morales.
La jerarqua merma la agilidad, el trabajo libre y el control estratgico.
La planeacin se vuelve una carga y pierde relacin con los gerentes y
equipos.
Falta de innovacin debido a controles y vigilancia muy estrictos.
Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes.
Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre unidades,
divisiones o subsidiarias.
Duplicidad de actividades o puestos.
Subutilizacin de recursos materiales y financieros.
Aumento de quejas de los clientes y los asociados de la organizacin.
Ciclo de vida de las organizaciones.
Las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen, envejecen y,
a la larga, mueren.

50

El cambio est presente en todas las etapas del ciclo de vida de las empresas,
Segn (Greiner, 1972) las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen
una secuencia natural como puede verse en la figura 2, y en cada una ocurre
crisis:

Figura 2. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la organizacin

Puede evidenciarse que cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas
modificaciones para enfrentarla debidamente, en sus inicios sugiere como puede
apreciarse en la figura 3, que los cambios ocurren en tres etapas:

51

Figura 3. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la organizacin

Segn se observa en la figura 3, para dar un carcter cclico al cambio, es

necesaria una nueva descongelacin, este el requisito de manteniblidad de las
organizaciones.

5.3.

Resistencia al Cambio

La teora tradicional dice que para que el cambio ocurra es necesario que exista
una ambiente psicolgico propicio, una cultura organizacional adecuada, un
estimulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la
organizacin. Entonces se encuentran tres tipos de resistencia al cambio, desde el
enfoque tradicional, como puede verse en la figura 4.

52

Figura 4. Los tres tipos de resistencia al cambio (segn la teora tradicional).

Lo siguiente seria, el plan de acciones necesarias para superar la resistencia

cambio y para ello es necesario referirse a seis estrategias propuestas por (John &
Schlesinger, 1979):
1. Comunicacin y educacin: se puede superar o disminuir la resistencia al
cambio por medio de la comunicacin con las personas para ayudarlas a
comprender la lgica, la necesidad y el proyecto de cambio.
2. Participacin e involucramiento: las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que este ocurra.
3. Facilidades y apoyo: La resistencia al cambio puede ser superada se se
dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al mismo.
4. Negociacin y acuerdo: consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el
cambio.

53

5. Manipulacin y cooptacin: en muchas situaciones se puede echar mano de

maniobras secretas para influir en las personas, utilizando informacin y
hechos en forma selectiva y consciente.
6. Coaccin: finalmente la resistencia puede atacarse mediante tcticas de
coaccin como las amenazas explicitas o implcitas.
Los autores refieren que el error ms comn de las organizaciones es utilizar slo
una de estas estrategias o un conjunto muy limitado de ellas en cualquier
situacin, sin embargo, este panorama tradicional deja por fuera una dimensin
intrnseca del ser humano como lo es la biolgica.
Para apalancar el punto anterior, se presenta a continuacin un extracto de una
traduccin libre del Consultor y Coach Internacional Alfredo C. ngel de un artculo
publicado por el Coach David Rock y el prestigioso cientfico Doctor en Medicina
Jeffrey Schwartz, el ttulo original del artculo es The Neuroscience of
Leadership, y fue publicado en el Journal of Strategy+Business, edicin No.43,
del 2006. El extracto evidencia la existencia de dos razones cientficas para la
resistencia al cambio con un trasfondo totalmente biolgico:

5.4.

Las razones cientficas de la resistencia al cambio

Qu es efectivamente lo que hace que el cambio personal y organizacional sea

tan difcil? La primera razn, se refiere a la memoria de trabajo de los seres
humanos, que es el rea ubicada en la corteza prefrontal, destinada al
almacenamiento de percepciones e ideas utilizadas por el cerebro para comparar.
Esta parte del cerebro, requiere mucha energa para funcionar. Normalmente, la
memoria de trabajo est su tarea: Ocupada capturando y almacenando
informacin en el momento en que las personas se encuentran con lo nuevo y lo
diferente.
Por ejemplo, cuando usted est en una reunin de implantacin de cambios con
un consultor, con su jefe, o con su coach en una sesin coaching personal o de
54

equipos, es este componente del cerebro el que le permite comparar la vieja

informacin almacenada, con la nueva informacin. Por otro lado, el ganglio basal,
est tambin en lo suyo: Controlando y disparando sus rutinas de pensamiento y
accin, las actividades familiares como las que realiza todos los das en su trabajo,
en su casa, o en la universidad, o cuando maneja.
Este componente del cerebro, es donde se encuentran los imbricados circuitos
neurales desarrollados por la prctica de hbitos de pensamiento y accin,
durante largo tiempo. Y requiere mucho menos energa para funcionar que la
memoria de trabajo, porque es el que dispara y controla conductas ya formadas e
instaladas, como resultado de largos aos de entrenamiento y prcticas en su uso.
Por ello, el ganglio basal funciona supremamente bien sin ningn tipo de
pensamiento consiente. En contraste, la memoria de trabajo se fatiga y se cansa
rpidamente, porque como consume mucha energa, slo puede mantener un
nmero muy limitado de informaciones en lnea en cualquier momento del da.
En consecuencia, toda actividad realizada de forma repetida al punto de
convertirse en hbito, es pasada al ganglio basal, el centro de direccin
estratgica

de

hbitos

del

cerebro.

Por

ejemplo,

para

todos

aquellos

acostumbrados a manejar vehculos de transmisin automtica, la primera vez que

manejan un vehculo con transmisin mecnica, ello puede convertirse en una
experiencia que destroza los nervios y la paciencia: Claro, el ganglio basal, al
operar en automtico utilizando sus patrones de pensamiento profundamente
enraizados cuyo disparo requiere muy poca energa, asume que la transmisin del
vehculo es automtica.
Exactamente lo mismo ocurre en un proceso de cambio personal u organizacional:
Mucho de lo que gerentes y empleados hacen en su trabajo est tan bien
solidificado en rutinas y procedimientos, que el ganglio basal reina a plenitud en su
reino. La resistencia al cambio lo que expresa es que, cambiar ese intrincado
cableado que sostiene las rutinas, requiere muchsimo esfuerzo, en trminos de
atencin conciente. Y ello implica tal sentimiento de incomodidad, descontrol y

55

malestar en las personas, que hacen lo que tengan que hacer para evitar el
cambio.
La segunda razn de la resistencia al cambio en los seres humanos y
organizaciones, est relacionada con la estructura bsica del cerebro. El
cerebro humano tiene una altsima habilidad para detectar lo que los
neurocientficos llaman errores: Las diferencias percibidas entre las expectativas
y la realidad. Cuando a una persona u empleado, o gerente, se le presenta y se le
ofrece algo con una caracterstica, o atributo particular; o ste sabe y conoce algo
con un atributo particular; y luego descubre que es otro distinto a lo ofrecido, o
conocido, el cerebro automticamente emite seales muy fuertes de error, que
consumen una muy alta cantidad de energa, utilizando la rbita frontal del
neocortex, un componente del cerebro ubicado inmediatamente sobre las orbitas
de los ojos.
Este componente est cercanamente relacionado con una estructura denominada
la amgdala: El centro de la circuitera del miedo del cerebro. Y cuando ambas
partes del cerebro se activan, le quitan una muy alta carga de energa metablica
a la regin prefrontal del cerebro, la que promociona, utiliza y soporta el ejercicio
de las funciones superiores intelectuales y del pensamiento, involucradas en el
autocontrol.
En consecuencia, las seales de deteccin de errores cargan de energiza
negativa a las personas para actuar de forma emocional e impulsiva. Por esta
segunda razn, el cambio personal y organizacional es tan difcil: Se requiere un
autocontrol y un nivel de alerta personal y colectivo muy elevado para transitar e ir
ms all del momento de malestar, inconformidad e impulsividad que genera el
cambio, disparado por el mecanismo de deteccin de errores del cerebro. Este
descubrimiento es usualmente subestimado por los agentes de cambio en general
y por los gerentes de lnea en particular.

56

6. COACHING
Desde hace muchos aos se puede leer de mltiples fuentes sobre la importancia
del liderazgo y los procesos de cambio, y a lo largo de ese tiempo han surgido
nuevas teoras, metodologas y conceptos para desempearnos mejor en ambos
aspectos. Existen muchos datos en la historia antigua, y en la historia moderna
afines a las teoras del comportamiento, prcticas gerenciales y grandes gures
sobre el tema. El Coaching, reconocido como la ciencia y arte del liderazgo, tal
como lo conocemos en la actualidad se origina en los aos 70 cuando Timothy
Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia
mente y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener
un mayor rendimiento. Poco tiempo despus John Whitmore, logr adaptar
exitosamente el procedimiento al medio empresarial y de all rpidamente pas a
la esfera personal.
6.1.

Definicin

El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador del

lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas
poderosas y otras herramientas para acompaarlo en el descubrimiento de sus
potencialidades y el uso eficiente de las mismas en el logro de resultados
extraordinarios y deseados.
6.2.

Actores del proceso de coaching.

En esta conversacin intervienen el Coachee (persona que recibe Coaching) y el

Coach (Profesional Certificado para realizar procesos de Coaching) que escucha,
observa y realiza preguntas que buscan generar foco (Densidad de Atencin) en el
tema de la conversacin y generar Insights (comprensin sbita o iluminaciones
de conciencia) que lleven al Coachee a asumir la responsabilidad de actuar
congruentemente con el tipo de resultados que desea obtener.

57

 Una aclaratoria conveniente.

Debido quizs a su reciente popularidad, el Coaching suele compararse con
terapias, asesoras, mentoring, consultora, entre otras disciplinas; sin embargo,
nada tiene que ver con ellas, el Coaching usa mtodos diferentes, ni mejores ni
peores, slo diferentes.
Qu no es coaching?
Lo que desconocemos solemos asociarlo con aquellas cosas que conocemos.
Comnmente el Coaching se confunde con otras disciplinas como la psicologa, el
mentoring, la consultora y diversos tipos de terapias, a continuacin conocers lo
que hace al Coaching diferente.
Se hace necesario aclarar que solo se desea establecer diferencias entre diversas
disciplinas, por ningn motivo, se quiere restar mrito a las valiosas metodologas,
distintas al Coaching, que se menciona.
Quizs una de las presuposiciones ms poderosas del Coaching es asumir que
cada ser humano tiene consigo todos los recursos necesarios para salir adelante
en cualquier situacin que se le presente; justamente all esta la primera
diferencia, el protagonista de un proceso de Coaching es el Coachee (persona que
recibe Coaching), el nico experto en tu vida eres t. En otras disciplinas el cliente
acude a un experto (psiclogo, consultor o mentor) para que le resuelva un
problema.
El coach jams dir a su Coachee lo que debe hacer, solo acta como facilitador
del proceso, promoviendo el dilogo, llevando a su cliente a escuchar-se y a ser
un observador diferente de s mismo y de su entorno para reflexionar y descubrir
las respuestas que busca.
Otra de las diferencias principales es que el Coach no atiende patologas o
enfermedades, para eso estn segn sea el caso los psiclogos, terapeutas o
mdicos. Sin embargo, las conversaciones propias de un proceso de Coaching

58

resultan teraputicas, aunque, su finalidad sea que el Coachee se plantee

objetivos y disee planes de accin para conseguir los resultados deseados.
El Coaching se enfoca en las acciones presentes que cambiarn mis resultados
futuros a corto, mediano y largo plazo. El pasado es pasado y sobre el no
podemos actuar.
Se dijo anteriormente:
El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador del
lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas
poderosas.
Qu son las preguntas poderosas? Qu las hace tan importantes en las
conversaciones de Coaching?
Muchos personajes de la historia se han referido a las preguntas:
"No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta" Eugne Ionesco
Hacer preguntas es prueba de que se piensa. Rabindranath Tagore
En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las
preguntas. Wayne Dyer
El arte y la ciencia de hacer preguntas es la fuente de todo el conocimiento.
Thomas Berger
Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se los
reconoce por sus preguntas. Naguib Mahfuz
Lo importante es no dejar de hacerse preguntas. Albert Einstein
Lo maravilloso de las preguntas es que tienen un poder mgico, no puedes dejar
de responderlas, te hacen pensar, por ms que lo intentes y quieras no responder,
tu cerebro se queda trabajando en busca de la respuesta de all que las
preguntas adecuadas, nos conducen a respuestas adecuadas, incluso si la

59

respuesta es No S para llegar a ella necesariamente se ha debido reflexionar y

tal como lo dice la Ontologa del Lenguaje, esa gran declaracin, es el principio del
aprendizaje.
Algo muy importante que tambin se dice, es que de la calidad de las preguntas
que nos hacemos, depende la calidad de los resultados que obtenemos. El
apartado siguiente te ayudar a comprender mejor el tipo de preguntas conocidas
como preguntas poderosas.
6.3.

Conversacin de coaching

Una sesin de Coaching tiene una estructura muy clara, podemos en nuestro da a
da darle poder a nuestras conversaciones significativas, apoyndonos en el tipo
de preguntas que realizamos, fjate en el siguiente ejemplo:
Escenario 1: conversacin tradicional
Supervisor: Tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas Por
qu ha pasado esto?
Carlos: Jefe lo que pasa es que mude y ahora vivo muy lejos y el trafico es muy
fuerte, adems recuerde que mi esposa dio a luz hace un mes y el bebe nos tiene
trasnochados.
Supervisor: Comprendo pero tu deber es llegar a tiempo, que ni pase nuevamente.
Escenario 2: conversacin de Coaching.
Supervisor: Carlos tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas
Qu tan importante es para ti tu trabajo?
Carlos: Caramba muy importante, me permite darle sustento a mi familia y ms en
estos momentos en que hay un nuevo miembro en ella.
Supervisor: En qu se parece llegar tarde a lo que manifiestas?
Carlos: Bueno realmente en nada, me disculpo por ello.

60

Supervisor: Qu puedes hacer para llegar temprano nuevamente?

Carlos: En primer me saldr ms temprano de casa ya que ahora vivo ms lejos y
tambin me ir a la cama un poco ms temprano para tener ms horas de
descanso y que el trasnocho por el bebe no me afecte tanto.
Supervisor: Carlos gracias por tu esfuerzo apreciamos mucho eso
Las preguntas poderosas
De los escenarios anteriores es ms que evidente que en el segundo se
conseguirn mejores resultados y todo por las preguntas utilizadas, las
caractersticas de esas preguntas son las siguientes:
-Suelen comenzar con la palabra qu (FOCO): Qu es lo que quieres hacer?,
Qu es importante para ti cuando haces eso?, Qu te impide alcanzar esa
meta?
-Conducen a la accin: Cul es el primer paso que vas a dar?, Qu es lo
primero que hars para iniciar el cambio?, Cmo lo vas a hacer?
-Estn orientadas a la meta, no al problema: centradas en el presente de lo que la
persona quiere Cules recursos utilizaras de todos los que tienes en este
momento? Cmo los vas a emplear?
-Mueven hacia el futuro: Sealan el camino hacia adelante, para solucionar una
situacin.
-Contienen presuposiciones poderosas: Suposiciones que son acertadas como
ciertas antes de responder la pregunta Qu otras opciones tienes? Qu puedes
hacer para cambiar eso?

61

6.4.

Tipos de coaching

El Coaching se clasifica de acuerdo al mbito al que se aplica, con ligeras

variantes en la estructura de la sesin, se puede hablar esencialmente de 4 tipos:
1)

Coaching personal o de vida: hace foco en el diseo y logro de metas

personales relacionadas con salud, profesin, relaciones o pareja. Tiene impacto

en la familia, la pareja y los allegados.
2)

Coaching ejecutivo o gerencial: hace foco en el diseo y logro de metas

organizacionales o funcionales, ancladas en el plan de negocios. Impacta reas

funcionales de la organizacin, puede tocar dominios personales y/o gerenciales
del ejecutivo.
3)

Coaching empresarial o estratgico: hace foco en el diseo y alineamiento

del lder con la estrategia del negocio. Impacta al mbito de mximo nivel directivo.
Tambin cuando se trabaja con una PYME e impacta a toda la organizacin.
4)

Coaching de equipos: hace foco en el desarrollo de la madurez del sistema

colectivo de funcionamiento e integracin para asegurar resultados. Tiene impacto

organizacional sobre grupos de personas y equipos.

6.5.

Caractersticas y beneficios del coaching

El Coaching es una relacin profesional continua que ayuda a las personas a

producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, empresas u
organizaciones.
A travs del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje,
mejoran su rendimiento y mejoran su calidad de vida.
El Coaching acelera el progreso del cliente, proporcionando un mayor enfoque y la
conciencia de eleccin.

62

El Coaching se concentra en donde est el cliente ahora, y en lo que est

dispuesto a hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.
La firma Manchester Inc. Publico un estudio del impacto del Coaching ejecutivo
sobre una muestra de 100 directivos en 2001. Las conclusiones muestran que las
compaas que proveyeron de Coaching a sus ejecutivos obtuvieron los siguientes
beneficios:
Mejora en la productividad: 53%
Calidad: 48%
Fortaleza organizacional: 48%
Servicio al cliente: 39%
Aporte de valor para el accionista, reduccin de costos: 23%
Nivel mnimo de rentabilidad: 23%
Adems de este beneficio directo para las empresas, los ejecutivos que recibieron
Coaching mejoraron en:
Comunicacin directa en las relaciones de trabajo: 77%
Relaciones con los supervisores inmediatos: 71%
Trabajo en equipo: 67%
Relaciones con sus iguales: 63%
Satisfaccin laboral: 61%
Reduccin de conflictos: 52%
Compromiso Organizacional: 44%
Relaciones con los clientes: 37%
De las empresas encuestadas, el 100% mencion la posibilidad de contratar
servicios de Coaching.

63

6.6.

Coaching para el cambio

El Coaching trata acerca del cambio. Consiste en movernos de un estado a otro,

desarrollando nuevas habilidades y entendimientos, afilando y enriqueciendo
talentos, y transformando la direccin misma y el estilo de nuestra vida.
La facilitacin y el manejo del cambio es una habilidad central del Coaching.
Desde el Coaching de vida hasta el Coaching ejecutivo, desde el Coaching grupal
hasta el Coaching de negocios, el coach coachea el cambio en los individuos y los
grupos, danzando con los clientes a travs de las etapas y los niveles del cambio.
El coach es en el fondo un agente del cambio, un facilitador del cambio. Por esto,
contratamos un coach personal o ejecutivo para nos ayude a encontrar los marcos
que nos permitan hacer los cambios deseados que nos empoderaran como
personas y mejorarn la calidad de nuestras experiencias.
Como un agente del cambio, el coach facilita:
El poder de cambiar.
La proteccin de cambiar.
La conciencia de cambiar.
La conciencia emocional del cambio.
El movimiento de cambio.
La retroalimentacin de la actuacin para refinar el cambio.
La energa emocional para el cambio.
Cul es la utilidad de la teora del cambio y el coaching sobre el aprendizaje
en ambientes de proyecto?
Uno de los papeles principales del lder de proyectos es el desarrollo del equipo a
lo largo del ciclo de vida, est claro que el fin ltimo, es la culminacin exitosa del
proyecto (dentro de los mrgenes establecidos para los indicadores de costo,
tiempo, alcance y satisfaccin del cliente), sin embargo, como se dijo
anteriormente se requieren habilidades personales y un lder verdadero se
asegura que su equipo desarrolle nuevas competencias que le permitan mejorar
64

su desempeo y mejorar su vida, en ese sentido, el coaching permite a las

personas transitar por las diferentes etapas del aprendizaje, elevando su nivel de
conciencia, facilitndole el camino y hacindole ver los recursos que posee
(activos personales).

Figura 5. Las cuatro etapas del aprendizaje

Como puede verse en la figura 5, el cambio puede surgir en las personas

permitindoles descubrir a travs de procesos de coaching, el nivel de conciencia
que tienen sobre sus habilidades, comenzando en la etapa donde es incompetente
inconsciente (no sabe que no sabe), en la etapa dos incompetencia consiente
(donde ya sabe que no sabe), el nivel siguiente el de competencia consiente (sabe
que sabe) y finalmente la etapa cuatro de competencia inconsciente o de hbito
implantado (no sabe que sabe).

7. Retroalimentacin y aprendizaje en los proyectos

7.1.

Feedback

El feedback es un trmino anglosajn de difcil traduccin al castellano, admitido

en el argot empresarial. Se refiere a la capacidad de reforzar un comportamiento
positivo que queremos que se repita en el tiempo y, en este caso, hablamos de
65

feedback positivo o de apoyo; o sealar un comportamiento o conducta que la

persona necesita modificar, en este caso, hablamos de feedback negativo o
correctivo.
Tanto en un caso como en otro, el objetivo final que se persigue es actuar sobre el
desempeo de la persona (el cmo lo est haciendo) y, por lo tanto, en los
resultados (el qu est obteniendo). La calidad de nuestras relaciones, ya sean
profesionales o personales, depende de la cantidad y calidad del feedback, que
cada persona recibe de la otra. Si el feedback es pobre, tambin lo ser la
relacin. Si es crtico o abusivo, la relacin lo reflejar. Sin embargo, si es positivo,
la relacin lo ser de igual modo.
El feedback es una habilidad directiva (y personal), en la cual muchos directivos
no estn formados y dentro de las empresas no se favorece o fomenta su prctica.
Sin embargo, es una obligacin del directivo y un derecho del empleado saber
cmo lo est haciendo. Cuando se le niega, aparte de sentir los efectos de dicha
negacin, probablemente responda mostrando una conducta inapropiada o
improductiva.
7.2. Correcta formulacin del feedback
La correcta formulacin requiere una reflexin previa sobre el feedback que se va
a dar, exige buscar ejemplos claros y especficos de comportamientos, es
necesario ser especfico y hablar de hechos medibles y objetivos en lugar de
interpretaciones, suposiciones. Es necesario darlo a tiempo y en el lugar
adecuado. Nunca dar un feedback correctivo en pblico. Debe existir un equilibrio
entre el feedback de apoyo y el feedback correctivo. Debe darse de forma
relevante sin perder la calma o reaccionar de forma exagerada. Y dar la
oportunidad a la persona de expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que
dice. Al buscar una mejora en el desempeo tiene que tenerse en cuenta 4
factores:
1. Describir la conducta especfica
2. Describir las consecuencias de esa conducta
66

3. Describir cmo te sientes con esa conducta

4. Describir porqu te sientes as
5. Indicar qu necesitas que cambie (si se trata de feedback correctivo)
Es centro de atencin por parte de muchas empresas y autores porque es un
ejercicio difcil para muchos managers; a veces temido. El principal miedo es
provocar la desmotivacin del colaborador al tener que sealar reas de mejora.
La falta de entrenamiento por ambos, jefe y colaborador, en el arte de dar y recibir
una crtica constructiva suele ser la causa principal, porque en general
intelectualmente
Se acepta que el feedback es una herramienta muy eficaz para impulsar el
aprendizaje y la mejora personal. El sistema educativo tradicional ha reforzado
una pauta social de evaluar a las personas con criterios bastante subjetivos y
demasiado centrados en lo negativo, fomentando lo que algunos autores
denominan el sndrome de banquillo, que provoca rechazo en ambas partes.
Otras de las maneras de impulsar el aprendizaje, trabajando en conjunto con los
colaboradores las competencias, aptitudes y actitudes es aplicando una tcnica
novedosa llamada Feedforward.
7.3. Feedforward
El feedforward, cuya traduccin literal podra ser alimentacin a

futuro;

alimentacin hacia adelante, entrega de posibilidades de actuacin de cara al

futuro. EI trmino lo conceptualiz Marshall Goldsmith, a partir de una
conversacin sostenida con Jon

Katzenback experto en Trabajo en Equipos,

como contrapartida al feedback y sus documentadas implicaciones indeseables,

ya sea este productiva o improductivamente dado. Esta herramienta es el
resultado de la realizacin de un ejercicio conducido por Marshall con ms de diez
mil lderes alrededor del mundo.

67

7.4. Caractersticas del feedforward

EI Feedforward se enfoca en las posibilidades porque puedes cambiar el
futuro, no puedes cambiar el pasado (feedback).
EI Feedforward es ms productivo porque es casi siempre recibido como
soluciones, no como problemas. EI feedback casi siempre se reduce a
"djame robarte que estas errado". Eso coloca al receptor a la defensiva
porque es desagradable. Aunque el feedback sea muy bien entregado,
casi siempre es percibido como negativo porque se refiere a errores del
pasado.
EI Feedforward est especialmente diseado para

personas exitosas,

porque a la gente exitosa Ie gustan las ideas que los ayudan a alcanzar
sus metas. La gente exitosa suele tener una autoimagen muy positiva. Y
por ello, rechazan el

feedback: Porque se refiere a errores y fallas,

informacin que es contradictoria con la forma como se ven a s mismos.

EI Feedforward no requiere conocer a la persona en cuestin, ni ser un
experto en algo, cualquiera te puede dar una idea para alcanzar tus
metas. EI feedback requiere tener experiencias previas y conocer a la
persona.
Las personas no se toman el feedforward a ttulo personal como s se
toman el feedback. EI Feedforward no involucra crticas personales ya que
se refiere a algo que todava no
autoimagen de la

ha

ocurrido. Ya sabemos que la

gente exitosa es muy positiva y mientras ms xito

tienen, ms tienden a creerse en lo cierto.

EI Feedforward se basa en una presuposicin muy poderosa: EI que lo
recibe

puede,

tiene la capacidad para hacer cambios en el futuro. EI

68

feedback puede reforzar estereotipos ("es que as eres t") y sentimientos

de minusvala ("yo saba que iba a cometer errores").
Muchos de nosotros nos "remos",

o damos las "gracias" cuando lo

escuchamos: Pero no nos gusta que nos den feedback porque "me dices
en mi cara mis errores". Los lderes no son buenos dando o recibiendo
feedback negativo, ello no parece que va a cambiar en el futuro porque el
entrenamiento tradicional no est dando resultados.
EI Feedforward es ms eficiente y rpido. Cmo se hace?: "Quiero
presentarte 3 caminos para el futuro. Por favor, ignora lo que no tenga
sentido para ti; y si utilizas dos de ellos, todava te queda 1 ms. La gente
exitosa "compra" mucho mejor el Feedforward porque siente que la idea lo
refuerza y lo acerca a su meta.
EI Feedforwardse enfoca en ser "un compaero de viaje, no un experto". EI
Feedforward se pregunta: Cul es la mejor forma que dispongo para
ayudar a mi compaero de viaje? Por ello, es fcil escuchar con atencin a
una

persona que no tiene una posicin de

superioridad, o de crtica

"positiva". Bien hecho o mal hecho, el feedback se asocia con "juicios" y

ello es indeseable, limitante y predispone a la persona. EI Feedforward no
implica "superioridad" de juicios.
Cuando se aplica el Feedforward, quien lo recibe no debe enfocarse en dar
una respuesta inteligente, o defensiva mientras se le da la . Por eso,
escucho con ms atencin. Las investigaciones evidencian que las
personas cuando "escuchan"

el

feedback

estn

esencialmente

pensando y elaborando la respuesta contundente y convincente que van

a dar.

69

En conclusin, la inclusin de esta tcnica en el trabajo de investigacin no intenta

insinuar que los lderes no deben dar feedback nunca o que la evaluacin de
desempeo debe dejarse de lado. La intencin es mostrar como el feedforward
puede ser muchas veces preferible al feedback en el da a da. Aparte de su
efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida ms entretenida.
Cuando se les pregunta a los gerentes, -Cmo te sentiste la ltima vez que
recibiste un feedback? La respuesta ms comn es negativa. Cuando se les
pregunta a los gerentes como se sintieron luego de recibir un

feedforward,

responden que el feedforward no solo fue til sino divertido.

7.5.

Lecciones aprendidas

Desde el punto de vista de proyectos, las lecciones aprendidas son una coleccin
organizada de conocimientos y experiencias obtenidas de proyectos ejecutados en
el pasado.
Muchas empresas tienen la prctica de documentar las lecciones aprendidas para
que sean tomadas en consideracin como elementos de entrada en los proyectos
a ejecutarse en el futuro.
Con la implantacin de esta prctica, se espera el beneficio de tener una base de
conocimiento de lecciones y experiencias en ejecucin de proyectos que sea de
fcil difusin, acceso, y de actualizacin entre los ejecutores de proyectos, a
travs de las comunidades de conocimiento organizadas.
Las lecciones aprendidas tambin pueden definirse como el conocimiento o
entendimiento ganado por medio de la reflexin sobre una experiencia o proceso,
o un conjunto de ellos. Es una tcnica utilizada por una persona o un equipo de
proyecto donde se recopilan, validan, consolidan y luego se documentan,
experiencias, desarrollos, errores, riegos y sugerencias.
Surge de la diferencia positiva o negativa entre lo que se esperaba que ocurriese y
aquello que efectivamente ocurri.
Para que las Lecciones Aprendidas sean pertinentes y tiles, stas deben ser:

70

 Aplicables, porque tienen impacto real o potencial en las operaciones o

procesos.
Vlidas, porque se basan en hechos verdaderos.
Significativas, porque identifican procesos o decisiones que reducen o
eliminan fallas o refuerzan un resultado positivo

7.6.

Ventajas de las Lecciones aprendidas

Para el Banco Asitico de Desarrollo (ADB) lecciones aprendidas son

descripciones concisas de conocimiento derivado de la experiencia que pueden
ser comunicadas a travs de mtodos y tcnicas tales como storytelling o
narracin del caso a travs de reportes breves o sistematizadas en bases de
datos. Estas lecciones frecuentemente reflejan qu fue hecho bien, qu debera
haber sido hecho de otra manera, y cmo debera ser mejorado el proceso para
ser ms efectivo en el futuro.
Al finalizar un proyecto, mediante un proceso de autorreflexin, los miembros de
cada grupo consideran cules han sido las experiencias crticas y dnde deben
enfocarse en el caso de presentarse problemas similares en el futuro. De esta
forma, se tienen en cuenta las distintas apreciaciones de los participantes para
luego disponer de informacin valiosa que pueda resultar til para la planificacin
y preparacin de nuevos proyectos.
Las lecciones aprendidas permiten:
Identificar factores de xito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad).
Identificar deficiencias en polticas, estrategias, estndares, programas,
proyectos, procesos, mtodos y tcnicas.
Identificar y resolver problemas a travs de nuevos cursos de accin.
Mejorar la toma de decisiones futura y servir de modelo para otras
intervenciones.
En el mismo orden de ideas, no se puede dejar de mencionar que la
documentacin de Lecciones Aprendidas es un primer paso para la identificacin y
71

validacin de Buenas Prcticas. Mientras las Lecciones Aprendidas pueden

originarse en uno o varios proyectos o iniciativas, las Buenas Prcticas surgen del
conocimiento y lecciones acumuladas en mltiples prcticas, con el fin de dar
origen a estndares.
7.7.

Cmo identificar Lecciones Aprendidas?

Existen diversas metodologas que pueden ser utilizadas para identificar

Lecciones Aprendidas, que permiten una reflexin sistemtica y colectiva. Este
proceso de reflexin tiene por objetivo plantear recomendaciones prcticas, con el
fin de mejorar la experiencia presente o futura e identificar las nuevas
contribuciones que realiza esa experiencia, y que avanzan sobre el conocimiento
existente.
Entre las metodologas propuestas en la bibliografa consultada, para lograr un
proceso de lecciones aprendidas exitoso, con ste fin, se incluyen:
a) After Action Review
b) Estudios de Caso
c) Observatorios de Experiencias
La eleccin entre diversas metodologas depender de los propsitos que se
quieran lograr, la audiencia objetivo, la complejidad analtica y el tiempo y recursos
disponibles.
La caracterstica comn y fundamental de todos estos mtodos radica en la
naturaleza colectiva de su proceso de reflexin. En general el proceso de recopilar
datos y percepciones para proponer lecciones aprendidas debe involucrar a los
diversos actores relevantes.
Es importante que las lecciones identificadas sean validadas mediante un peer
review o comnmente llamada revisin entre pares (opiniones de expertos en el
tema), antes de una difusin ms amplia.

72

Como un primer acercamiento a la herramienta conviene hacerlo prctico y fcil.

Sobre todo en aquellos casos donde no se analizan sistemas muy complejos
podra seguirse el siguiente procedimiento que bien podra catalogarse como una
mezcla entre las metodologas a y b mencionadas anteriormente.

Figura 6. Aplicacin de metodologa para generar lecciones aprendidas.

El resultado de esta tcnica, por lo general, es un formulario donde se documenta

de manera resumida las lecciones aprendidas. A continuacin se puede observar
un ejemplo de un formulario.

73

Tabla 5. Formulario de Lecciones Aprendidas.

Formulario de Lecciones aprendidas genrico
Ttulo del proyecto

Detalle del nombre concreto del proyecto.

Descripcin Breve

Resumen de las caractersticas del proyecto.

Objetivo

Descripcin tanto del objetivo general como los objetivos

especficos del proyecto, tal como se plantearon al iniciar el
proceso.

Participantes

Nombre de las personas involucradas en el proyecto.

Tecnologa

Detalle de la tecnologa utilizada para la implementacin

del proyecto.

Conocimientos

Conocimientos con los que cuentan las personas

involucradas que fueron aplicados durante la ejecucin del
proyecto.

Restricciones

Destaca las restricciones tcnicas, econmicas o de otro

tipo que se hayan previsto o dado en el proyecto.

Aprendizaje

Conocimientos especiales y que agreguen valor al

proceso, los cuales se hayan generado durante la ejecucin
del proyecto.

Qu sali bien?

Detalle de los hechos que salieron como se deseaba.

Cules fueron las

fallas?

Detalle de las fallas que se encontraron en la elaboracin

del proyecto.

Detalle de las experiencias, errores y sugerencias que se

Lecciones Aprendidas deben tener en cuenta en la implementacin de un nuevo
proyecto.

7.8.

Evaluacin de desempeo del Equipo de Proyectos

Desde una perspectiva tradicional, la evaluacin de desempeo es el proceso que

se usa para determinar en qu medida un colaborador realiza un trabajo como
debe hacerlo. Otras denominaciones del proceso son calificacin de mritos,
evaluacin de eficiencia, evaluacin de servicio y evaluacin del empleado.
Indistintamente del trmino que se use, el proceso de evaluacin siempre tiene el
74

propsito de comparar el desempeo real de un empleado con el desempeo ideal

o el estndar.
Las evaluaciones de desempeo, cuando se disean, se realizan y analizan de
manera adecuada con la persona evaluada, son benficas tanto para el empleado
como para la organizacin. Las revisiones pueden ser positivas y motivadoras si
se efectan con una actitud destinada a mejorar el desempeo y ayudar a cada
colaborador a avanzar hacia la maximizacin de su potencial. Cualquiera que sea
el mtodo de evaluacin que se use, la evaluacin debe ser constructiva y debe
estar orientada al futuro. Una herramienta como el feedforward, definido en
secciones anteriores, puede ser valiosa para lograr este cometido.
En un sentido ms moderno, es el proceso de evaluar el desempeo y las
calificaciones del colaborador con relacin a los requerimientos del puesto del
cargo para el cual fue contratado. Es utilizada para la administracin de
promociones, fijacin de reconocimientos materiales y otras acciones que
requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo. Mediante la
utilizacin de un procedimiento de ubicacin del personal en una escala de una
manera sistemtica, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado
hace al desempeo global de la organizacin.
El propsito de evaluar el desempeo es la estimacin cuantitativa, mediante la
utilizacin de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades de los puestos que desempean.
En definitiva, se trata de un proceso, que

en la mayora de los casos lleva

implcitas tres fases:

Descripcin e identificacin de las reas de trabajo a evaluar.

La medicin y valoracin del rendimiento.

El desarrollo del potencial humano.

75

7.9.

Importancia de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es importante bajo la premisa de que ayuda a los

supervisores a que sus colaboradores entiendan lo que es realmente prioritario de
sus trabajos como un primer paso para lograr mejoras. Adems, permite alcanzar
claridad sobre las expectativas de ambos en relacin al trabajo, y sobre los
objetivos concretos y los medios para conseguirlos.
La evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, es un medio para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo
bsico, la evaluacin de desempeo intenta conseguir diversos objetivos
intermedios:

Seleccin de personal: valorar los criterios de seleccin, es decir, definir

las capacidades y cualidades necesarias de las personas que deben ocupar
un puesto determinado. Adems, poner de manifiesto la validez o eficacia
de una seleccin. Por ltimo, revisar programas de reclutamiento y
seleccin.

Poltica retributiva: desarrollar una poltica de retribuciones e incentivos

monetarios, basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribucin de cada persona en funcin de los objetivos del puesto.

Motivacin: contribuir como instrumento de mejora del clima organizacional

evaluando al trabajador de manera objetiva y no con criterios arbitrarios.
Reconocimiento de los esfuerzos profesionales y personales. Por ltimo,
servir de apoyo y gua para los evaluados con resultados desfavorables.

Desarrollo y promocin: obtener datos para el desarrollo de cada

persona, los cuales permitirn disear planes especiales de formacin y
perfeccionamiento, desde el punto de vista tcnico y de competencias.
Adems, servirn de base para desarrollar planes de carrera dentro de la
organizacin y valorar el potencial de cada empleado, identificando
personas claves.

Comunicacin: permitir la comunicacin entre evaluador y evaluado

referente a los resultados, objetivos y la planificacin de acciones en forma
conjunta; a cmo es percibida la actuacin profesional; y a los parmetros
76

que van a valorar la vida laboral de cada empleado. Esto produce una
mejorar en la comunicacin y las relaciones interpersonales a nivel laboral.

Adecuacin al puesto de trabajo: obtener del trabajador informacin

acerca de sus intereses y aspiraciones lo que facilita cambios en las
funciones, tareas y responsabilidades de su puesto. Adems, identificar el
grado de adecuacin de las personas a su puesto.

Descripcin

de

puestos:

analizar

las

caractersticas

del

puesto

desempeado, as como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada

puesto de trabajo y los requerimientos que exige el mismo, analizando la
capacitacin que es necesaria para desempearse en el puesto
correctamente.

La parte ms importante a la hora de implantar un sistema de evaluacin de

desempeo en una organizacin por primera vez es explicar por qu es necesario.
Muchos colaboradores en esa organizacin pueden no ver claro la necesidad del
cambio, estar confortables con su propio enfoque sobre la gestin del rendimiento.
Pueden temer que la evaluacin de desempeo sea un proceso que aada
burocracia a sus actividades. Para combatir las resistencias han de quedar claros
los objetivos y los beneficios de llevar a cabo las evaluaciones.
Existen otros sesgos y errores comunes en la realizacin de las evaluaciones de
desempeo, que tambin influyen en que dejen de verse los beneficios de las
evaluaciones de desempeo. Los sntomas de que la evaluacin de desempeo
no se est implantando adecuadamente pueden detectarse fcilmente en los
retrasos por parte de los gerentes y supervisores para hacer las evaluaciones de
desempeo, aludiendo problemas de tiempo, en la calidad de las evaluaciones de
desempeo, siendo juzgadas como mero trmite, por las percepciones de los
evaluados que no lo perciben como un ejercicio interesante, o simplemente por la
negativa por parte de los supervisores y gerentes de una organizacin a hacerlas.
Por otro lado, se destaca a favor de las evaluaciones de desempeo, lo que
explica su importancia, que las empresas sobresalientes por su xito empresarial
77

(empezando por las grandes multinacionales europeas y japonesas) no han

dejado nunca de lado esta herramienta bsica de gerencia. Ms bien la han
reforzado, incluyndola en los sistemas de recompensas y de valoracin de los
gerentes, perfeccionndola con sistemas 360 grados y 180 grados, involucrando
cada vez ms en ellas a los empleados, etc. Se sabe que la mejora del
rendimiento de la organizacin pasa por la mejora del rendimiento individual,
aparte de prestar atencin naturalmente a los inhibidores en los procesos
organizativos o a los inhibidores culturales. Adems, muchos empleados de
organizaciones que no tienen todava una evaluacin de desempeo formal la
estn reclamando, en aras de aumentar la calidad de la comunicacin con sus
jefes acerca de aspectos que consideran importantes para su trabajo, como es la
clarificacin de las responsabilidades, saber qu se est haciendo mejor o peor
segn la opinin del jefe, qu oportunidades o medios de desarrollo profesional
hay disponibles, etc. Normalmente la evaluacin de desempeo suele ser una
experiencia altamente motivadora, cuando responde a estas expectativas. Como
re sumen, las compaas que aspiran a tener culturas de alto rendimiento suelen
ser eficaces, gracias en gran parte a la evaluacin de desempeo.
7.10. Evaluacin 360 y 180
Las evaluaciones de desempeo llamadas de 360 y 180 grados forman parte de
los mtodos de evaluacin de desempeo por competencias. Estos mtodos
tienen como caracterstica principal que los responsables para llevarlas a cabo
varan en cada caso.
A continuacin se mostrar un resumen de los rasgos ms resaltantes de cada
una de ellas.
7.11. Evaluacin de desempeo 360
El mtodo de la evaluacin de desempeo 360 considera que los resultados de
las evaluaciones y el feedback proveniente de una nica fuente rara vez son
suficientemente completos como para ser considerado de buena calidad. Cuando
se parte de la premisa de que el personal est facultado para hacer su propio
78

trabajo e interactuar de manera eficaz con otros, se considera a los directores

como "coaches" dispuestos a ayudar y guiar a la plantilla hacia un mejor
desempeo y, por lo tanto, el feedback proveniente de una nica fuente se
considera a menudo inadecuado.
La evaluacin 360 est adquiriendo paulatinamente mayor reputacin gracias a
que relaciona feedback de buena calidad con el mantenimiento y la mejora del
desempeo, formando una parte esencial del desarrollo personal. El propsito de
la evaluacin de 360 grados es llevar el feedback a otro nivel e implicar a una
mayor variedad de personas en el proceso. Es importante recordar que no todos
los evaluadores han sido formados para evaluar el desempeo y, por lo tanto,
debe ser objetivo e identificar pautas y consistencias en los datos.
Es una metodologa que permite tener, adems de un panorama general de cmo
ven las personas que estn en todo el entorno del trabajador, su desempeo, pero
que puede ser cuantificada en trminos numrico.

Figura 7. Involucrados en el proceso de evaluacin 360.

79

7.12. Propsito de la evaluacin 360 grados

Desarrollar una consciencia de cmo otras personas perciben el

comportamiento del trabajador en el lugar de trabajo.

Concentrarse en los cambios que usted necesita implementar con el fin de

ser ms eficaz.

Proporcionarle informacin que le permita desarrollarse a partir de lo que ya

hace bien.

Concederle la oportunidad de explorar las razones que han motivado las

puntuaciones que ha recibido.

Allanar el camino para que pueda tomar las medidas necesarias.

Darle la oportunidad de responsabilizarse de su propio desarrollo

El xito o el fracaso de la implantacin de sistemas de evaluacin de desempeo

en muchas empresas dependen directamente sin un compromiso.
No puede introducirse un ejercicio de evaluacin de desempeo sin relacin a un
riguroso proceso de definicin de objetivos, de un marco de valores o criterios de
evaluacin de desempeo dentro de una cultura organizativa.
No puede tener xito una evaluacin de desempeo sin aclarar cules son las
finalidades, o implicaciones sobre la poltica retributiva, sobre la poltica de
formacin y desarrollo, la planificacin de la carrera profesional, los sistemas de
retencin, etc. No se dice que siempre ha de tener estos vnculos, simplemente
que hay que hacer explcito si los va a tener o no, para sentar expectativas
correctas entre los managers y sus colaboradores acerca del sistema.
7.13. Beneficios de la evaluacin 360
Los especialistas opinan que el feedback que se obtiene de la evaluacin
supervisor empleado, como fuente nica, no siempre es aceptado por el
empleado. El evaluado podra considerar que ha sido evaluado por parte de su
supervisor en forma parcial o bajo la influencia del favoritismo.

80

La evaluacin 360 posee un grado de aceptacin mayor por parte del evaluado.
Teniendo en cuenta que la evaluacin es realizada por lo menos por ocho
personas, su confiabilidad y credibilidad es ms alta. Segn la opinin de los
especialistas, lo ideal es incluir cuatro personas por cada categora de
evaluadores, de esta forma se logra un feedback ms confiable y asegura el
anonimato de los participantes. El mnimo a considerar es tres personas por
categora.
Existen opiniones contradictorias en cuanto a sumar o no la evaluacin del jefe al
resto de las evaluaciones. Algunos opinan que no se resguarda la confidencialidad
si se presenta la opinin del jefe separada de la de los dems, otros opinan que al
presentarla por separado se promueve una comunicacin abierta y honesta entre
jefe y subordinado.
7.14. Evaluacin de desempeo 180
La evaluacin de 180 es aquella en la cual una personas es evaluada por su jefe,
sus pares y, eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360en
que no incluye el nivel de subordinados o de superiores.
La evaluacin de 180 puede definirse como una opcin inmediata entre la
evaluacin de 360 y el tradicional enfoque de la evaluacin de desempeo
representado por la relacin jefe-empleado o supervisor-supervisado.
Al igual que la evaluacin de 360, este sistema requiere del compromiso de todos
los integrantes de la organizacin, implica confianza entre sus participantes.
Adems, requiere de varios aos de aplicacin sistemtica para brindar a la
empresa y a sus integrantes el mximo resultado.
Se recomienda este tipo de evaluacin para los integrantes de una sociedad de
personas, como los grandes estudios profesionales, ya que en estos casos no
existen jefes o nivel superior. Hay una tendencia a pensar que aquel que ha
accedido a una categora de socio en un estudio profesional, por ejemplo, ya no
tiene nada que mejorar. De ms est decir que esto no es cierto. Si bien es cierto
81

que muchos de ellos tienen un alto nivel tcnico en su especialidad, tambin es

cierto que siempre es posible mejorar el nivel de desarrollo de sus competencias.

Figura 8 Involucrados en el proceso de evaluacin 360.

82

CONCLUSIONES

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen
profesional y desempearse en cualquier trabajo, adems esta nos permite
convivir y tener mayor convivencia con las personas de nuestro alrededor pues
esta permite escuchar las ideas de los dems, aceptar, apoyarlas y llevarlas a
cabo.
Adicionalmente el trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales todos los
miembros del equipo deben participar para alcanzarlas. Por otro lado es
fundamental los diversos roles que desempee cada uno y la responsabilidad que
cada uno toma, pues de ellos depende la coordinacin y/o asignacin de las
tareas, adems de que esto permite tener claro el objetivo. Sin embargo, cada uno
de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y destrezas para colaborar en
alcanzar la meta.
El cambio requiere habilidades humanas. Si bien los administradores y gerentes
estn muy bien capacitados en cuestiones ligadas con aspectos concretos o
duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos humanos o
blandos. Ah radican los mayores problemas para lograr el cambio en las
organizaciones. Por lo tanto, para renovar las organizaciones se requiere impulsar
a las personas, se hace necesario redefinir la relacin con los asociados internos.
Las personas con cargos supervisorios o gerenciales tienen que replantear la
forma en que trabajan con las personas. Todo ha cambiado.
El Coaching trata sobre el cambio generativo. Consiste en llevar el talento, el
conocimiento y las habilidades a un nuevo nivel de excelencia. Trata sobre facilitar
los desarrollos ms altos en una persona funcionalmente bien y permitir las
nuevas transformaciones que empoderarn a una persona para superar sus
propias visiones y sueos acerca de lo que es posible. En este contexto, la
persona que aprovecha el Coaching es alguien que abraza el cambio, y que esta
lista para el cambio.

83

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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