CASO DE ESTUDIO: BRITISH TELECOMUNICATIONS (BT)

Por Ricardo Martnez Rivadeneira1

Para el ao fiscal 1996/97 parte de los bonos pagados a los ejecutivos de la BT estarn
enlazados al desempeo corporativo de los objetivos fijados en el Balanced Scorecard
(BSC) de esta compaa. Esto seala claramente la importancia crtica que tienen para la
empresa los indicadores financieros y no financieros. Steve Walkin, Gerente de desarrollo
del BSC en BT.
Para colocarnos en el contexto del esquema de medicin del desempeo de BT, es
importante anotar que desde 1984, el gigante proveedor de las telecomunicaciones ha
implementado exitosamente un cambio en su historia corporativa. Los retos y logros de BT
incluyen: pasar de ser una empresa estatal a privada, desarrollarse desde su base britnica
para llegar a ser un competidor mundial, reestructurar la organizacin e introducir
fundamentalmente nuevas formas de hacer negocios basados en un enfoque hacia el cliente y
hacia la calidad total, reducir su fuerza de trabajo en ms de 100,000 personas. Su ltimo reto
es negociar exitosamente la fusin con la firma estadounidense MCI para crear la segunda
mayor compaa de telecomunicaciones en el mundo.
BT emplea hoy cerca de 130,000 empleados en ms de 8,000 lugares en el mundo. Es el
proveedor de productos de comunicaciones y servicios lder en Gran Bretaa. Tiene tres
divisiones: comunicaciones nacionales (sirve a los clientes britnicos), comunicaciones
globales (para los clientes multinacionales) y comunicaciones personales (para clientes
personales). La visin de BT es: llegar a ser el grupo de telecomunicaciones ms exitoso
del mundo.
Introduciendo el BSC:
BT introdujo su BSC en 1994 para ayudar a fortalecer la conexin entre su estrategia
corporativa y las actividades operativas. La necesidad de un mecanismo de conexin fue
identificada en el proyecto Breakout, un proceso de mejoramiento y reingeniera que involucra
ms de 1,000 equipos entre 1993 y 1994. Como parte del proyecto se trat la estrategia y el
proceso de planeacin, Mr. Walkin explicaba. Y aunque hubo un alto entendimiento y
compromiso hacia los objetivos estratgicos, haba alguna duda de que tan efectivamente
estaran siendo enlazados a las actividades operativas. De esta forma el equipo de
estrategia y planeacin identific el Balanced Scorecard como una potente herramienta para
que los objetivos estratgicos se alinearn con los temas operativos.
El Balanced Scorecard de British Telecomunications era el siguiente:
Valor para el accionista:
Crecimiento de las ventas y utilidades
Como la compaa maneja los asuntos legales.
Clientes / Grupos inters claves:
Satisfaccin del cliente,
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Participacin de mercado
Reputacin corporativa
Excelencia de los procesos:
La calidad y costo de entregar el servicio al cliente,
Introduccin de nuevos productos,
Uso de los sistemas de informacin.
Aprendizaje organizacional:
Satisfaccin del empleado,
Capacidades de los empleados.

MISIN:

VALORES:
Nosotros colocamos a
nuestros clientes primero,
somos profesionales, nos
respetamos mutuamente,
trabajamos en equipo y
estamos comprometidos con
el mejoramiento continuo

SUMINISTRAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE CLASE MUNDIAL
DESARROLLAR Y EXPLOTAR
NUESTRA RED LOCAL Y
MUNDIAL, BUSCANDO:
- REUNIR LOS REQUERIMIENTOS
DE NUESTROS CLIENTES
- CRECIMIENTO SOSTENIDO DE
LAS UTILIDADES EN BENEFICIO
DE NUESTROS ACCIONISTAS.
- CONTRIBUYENDO A LA
COMUNIDAD EN LA CUAL
HACEMOS NUESTROS
NEGOCIOS.

CLIENTE

LLEGAR A SER EL
GRUPO DE
TELECOMUNICACIONES
MS EXITOSO
DEL MUNDO

INTERNA

VISIN:

APRENDIZAJE

BALANCED SCORECARD
BRITISH TELECOMUNICATIONS

FINANCIERA

En los altos niveles, BT monitorea su desempeo a travs de dos scorecards separados pero
complementarios: uno meda el progreso de la compaa en obtener sus objetivos
estratgicos de largo plazo, y el otro era un scorecard de soporte que se enfocaba en los
factores de xito operativos anuales. Un ejemplo podra ser el desarrollo de habilidades. Los
directivos de BT podran analizar a 5 aos las habilidades que necesitaran y desarrollar los
planes para reunir estos requerimientos. El scorecard de un ao poda analizar y desarrollar
las habilidades que necesitaran a corto plazo.

Crecimiento Ventas
Crecimiento Utilidades
Manejo asuntos legales

Satisfaccin cliente
Participacin mercado
Reputacin corporativa

Calidad y costo de entregar

el servicio al cliente
Introduccin nuevos
productos
Uso sistemas informacin

Satisfaccin del empleado

Capacidades de los
empleados

Punto de vista complementarios:

BT como miembro lder del EFQM( European Foundation for Quality Management), haba
puesto en prctica el modelo europeo para excelencia del negocio a nivel de grupo desde
1991. La disciplina de trabajar a travs de los nueve elementos del modelo es parte de la
cultura corporativa de BT y el grupo haba sido reconocido como una organizacin ejemplar
ganadora del premio en la edicin de los premios EFQM de 1996. El auto-anlisis es muy til
compartiendo los objetivos claves e indicadores del scorecard, y BT est comprometido en

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usar el modelo europeo y el BSC para reforzar mutuamente su esquema de medicin del
desempeo.
El auto-anlisis suministra un modelo para realizar un anlisis detallado del desempeo
actual y del xito de las iniciativas ejecutadas explicaba Mr. Walkin, As podemos identificar
claramente las reas de mejoramiento. Estas pueden ser traducidas en objetivos e
indicadores de un ao en el scorecard. Podemos usar la siguiente ronda del auto-anlisis
como un indicador de progreso. As que el modelo EFQM y el BSC suministran un punto de
vista bien completo del desempeo corporativo.
Familia de scorecards:
BT ha creado una familia de scorecard corporativo, divisional y de unidades de negocio. En
paralelo con la formulacin del BSC corporativo en 1994, los scorecards fueron lanzados
hacia abajo de la organizacin. La etapa inicial busco involucrar a los gerentes senior de las
divisiones e identificar las unidades de negocio donde se podra probar el scorecard. Lo
que buscbamos era las unidades de negocio que tuvieran ingresos propios, y aquellas para
quienes los indicadores de las cuatro perspectivas tuvieran algn significado. Las unidades
identificadas fueron: Yellow Pages, Cellnet, Apparatus Supply y BT Payphones.
Esto fue seguido por entrevistas con los miembros de los comits de gerencia de las
unidades de negocio para identificar los objetivos claves y los indicadores. Para facilitar este
proceso se cre una gua de entrevista que ayud a los gerentes a enfocar sus pensamientos
en las actividades operativas que podran ser prioritarias en el scorecard y cmo stas
podran enlazarse con los objetivos corporativos. Luego, se realizaron talleres por cada
perspectiva donde los objetivos estratgicos fueron debatidos y consensuados. El prximo
paso fue buscar consenso en los indicadores y metas, pero en este momento ya se haban
involucrado los gerentes senior para tener otro punto de vista con relacin a los indicadores
de desempeo crtico.
El proceso de debate y consenso es uno de los principales beneficios del enfoque del
Balanced Scorecard. Dentro de un taller hay reunidos diez gerentes diferentes quienes,
aunque no estn de acuerdo con las estrategias claves de la organizacin, pueden tener
puntos de vista completamente diferentes de cmo podran llegar a realizarse, explicaba Mr.
Walkin. Por ejemplo, incrementar los ingresos puede ser un objetivo en que estn de acuerdo
todos, pero un gerente puede creer que se conseguira mejor reclutando ms personal de
venta mientras otro puede pensar que sera mejor introducir un nuevo producto. En el taller
todas estas cosas pueden ser discutidas abiertamente y analizadas en profundidad, para
alcanzar un consenso. Consecuentemente los gerentes salen del taller sabiendo exactamente
en lo que deben enfocarse en el prximo ao para contribuir al desarrollo del negocio.
Otro beneficio clave del BSC es que crea alineamiento hacia arriba y abajo en la
organizacin. Sin embargo, los objetivos, indicadores y metas no son estndares en toda la
organizacin, se disean a la medida de cada unidad de negocios y divisin aunque
deberan estar apuntando en la misma direccin Explica Mr. Walkin. Existen algunos

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indicadores que apuntan hacia afuera, como la reputacin corporativa, el cual no es

fcilmente medible dentro de la organizacin.
Satisfaccin del empleado:
Haba indicadores que de una u otra forma, apareca en cada uno de los scorecard de BT.
Por ejemplo, la satisfaccin del empleado, es medida a travs de la encuesta CARE
(Communications and Attitude Research for Employees), introducida en 1989. CARE
contena 100 preguntas para los empleados relacionadas con su trabajo en BT bajo los
siguientes ttulos: tarea, desarrollo y entrenamiento, renovacin y reconocimiento, gerentes,
comunicaciones, ambiente de trabajo, clientes, la compaa.
Los resultados de la encuesta CARE eran comparados con los de las dems unidades de BT
y un puntaje agregado era dado a nivel corporativo. Los resultados a su vez eran comparados
con los de otras compaas como 3M, Rank Xerox, British Airways. Para la perspectiva de
aprendizaje organizacional del BSC, la encuesta CARE era un esquema poderoso para
escoger los objetivos e indicadores a nivel de las unidades de negocios y divisiones.
Desempeo de los procesos:
La calidad y el servicio de entrega era un indicador comn para todos los procesos de BT.
Dado que haba 150 licencias de operacin slo en Gran Bretaa, la competencia en el
servicio era un factor crtico de xito.
Los telfonos de BT daban una excelente ilustracin del mejoramiento en el servicio de
entrega con relacin a la dcada pasada. En 1987 cerca del 67% de los telfonos estaban
trabajando. En 1997 el resultado era cercano al 96% y cerca del 91% del 4% de los telfonos
que estn fuera de servicio son reparados dentro de las 5 horas siguientes.
Sorprendentemente, estas mejoras han tenido lugar mientras el nmero de telfonos
aumentaba de 77,000 a 133,000. Una iniciativa innovadora lanzada para mejorar el servicio
de entrega fue una solicitud de la gerencia corporativa de BT para que todos los empleados
chequearan los telfonos en el trabajo. Las mejoras de BT fueron quizs parte de la razn por
la cual su ms serio competidor, Mercury Communications anunci que sala del mercado
durante 1996.
Los indicadores del cliente:
Al medir el servicio, BT hace enfsis en la importancia de entender la perspectiva del cliente.
Por ejemplo, un indicador clave dentro de la divisin nacional de comunicaciones es el
porcentaje de llamadas contestadas dentro de los tres timbres. Sin embargo, aunque la
divisin tena un puntaje consistentemente alto en este indicador, los clientes empezaron a
sentirse insatisfechos porque la recepcionista que les responda les hablaba muy
rpidamente o en algunos casos los dejaba esperando. La compaa pas a medir la calidad
de la llamada desde el punto de vista del cliente, la velocidad de la respuesta es monitoreada
pero no es un indicador crtico.

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Incrementar la satisfaccin del cliente es un factor prioritario de BT, y la compaa haba

hecho una dramtica mejora en los ltimos aos. El valor del dinero percibido por los clientes,
un indicador del scorecard, haba mejorado considerablemente porque el costo promedio de
una llamada haba disminuido en casi un 50% con relacin a los aos anteriores. BT estaba
dndose cuenta que las expectativas del cliente aumentaban constantemente a medida que
su servicio mejoraba y que la naturaleza de su negocio, junto con la atencin a las autoridades
regulatorias, ayudaban a que su desempeo estuviera a la luz pblica.
David Andrews, gerente de investigacin de mercados de la Divisin de comunicaciones
nacionales que estaba involucrado en investigar las necesidades de los dos millones de
clientes de esta divisin, explicaba como los requerimientos han cambiado. Antes de la
privatizacin nuestros clientes se preguntaban; Puedo tener el servicio?, ms tarde pasaron a
preguntarse; Es confiable?, Ahora estamos movindonos hacia aspectos ms cualitativos
(soft) tales como: BT se preocupa por mi? Estoy asociado con BT?
La divisin cree que si los clientes estaban satisfechos con la forma como son tratados por
BT, an si estn llamando por un reclamo, la probabilidad que volviesen a comprar casi se
duplicaba.
Consecuentemente, la divisin seleccionaba 13,000 clientes al mes a quienes se les haba
suministrado un servicio o reparacin. Estos clientes eran entrevistados por telfono por una
reconocida firma de investigacin de mercados. Las preguntas trataban todos los aspectos
de la experiencia del cliente, desde el contacto inicial hasta el final del trabajo. Los datos,
incluyendo comentarios verbales de los clientes, eran enviados a los lderes de los equipos
involucrados. La divisin crea que esto actuaba como un gran motivador para que el staff
tuviese un cuidado adicional cuando trataba con cada cliente porque saban que el encuentro
poda ser tema de una entrevista con el cliente posteriormente.
La unidad de investigacin de mercado tambin monitoreaba el tamao de mercado de la
divisin, recursos financieros, personas que estaban utilizando o planeaban usar
comunicaciones. Esto suministra una informacin valiosa donde tambin la compaa estaba
trabajando frente a los indicadores de participacin de mercado del scorecard.
Tomado de: Keeping Score . Measuring Business Excellence. Volume 1 Number 1. 1997., BT It`s good to listen.
European Quality Award 1996. Prize winner, Person to person. BT finds new ways to talk. European Quality Award 1997.
Prize winner., Annual Report BT 1998,British Telecom. Performance Drivers. Nils-Gran Olve, Jay Roy, Magnus Wetter.
1999.
1

Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas - Universidad del Rosario, Programa MBA - INALDE. .
Curso de especializacin Balanced Scorecard IQPC Miami Estados Unidos, Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes. Especialista
Financiero y Auditor de Sistemas de la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en Concasa. Consultor
especializado en Balanced Scorecard.
E-mail Internet: rmartinezr@multiphone.net.co

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