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Todos sabemos como algunos grandes realizadores han sido

reprimidos por una aparentemente personalidad defectuosa. Pero
existen tcticas probadas que tales gerentes pueden usar para
ayudar a que esa gente valiosa pueda sobreponerse a sus
limitaciones sicolgicas.

Desterrando los Malos Hbitos

Todos hemos trabajado con gente que son grandes realizadores pero que tienen serios
defectos de personalidad que hacen la vida difcil para cualquiera, limita su efectividad
y a menudo prueba ser su destructor profesional. Una persona, por ejemplo,
constantemente asume demasiado trabajo. Otra menosprecia la letalidad de los
maniobreos politiqueros detrs de la escena para obtener apoyo para sus proyectos. Un
tercero ve solo negativo en cada propuesta de cambio. En palabras de un ejecutivo
trabajamos con gente que es 95% brillante y 5% un desastre.
A esos comportamientos destructivos los llamamos malos hbitos que es como una
manera corta para referirnos a profundamente enraizados defectos sicolgicos. En otras
palabras, no estamos usando el trmino para describir compulsiones como el fumar o el
comerse las uas. Ni estamos aplicndolo a la gente que en un momento u otro
provoca a sus colegas de trabajo, lucha con falsas dudas, o se trata a s misma sin
piedad. Nadie es perfecto; todos forcejeamos con nuestros demonios y nos
equivocamos. En lugar de eso, usaremos el trmino para hablar acerca de empleados
cuya perfil psicolgico se transforma en un consistente comportamiento problemtico.
Sus malos hbitos son una parte central de sus personalidades e informan la manera en
que se comporta da a da. En el mejor de los casos, esa gente crea sus propios lmites,
limita su xito y sus contribuciones a la compaa. En el peor, esas posibles y altamente
competentes y valiosas personas destruyen sus propias carreras.
El Hroe
Siempre exigindose y, por extensin, a sus subordinados demasiado
duro para hacer demasiado por demasiado tiempo.
El Meritcrata
Cree que las mejores ideas pueden y sern determinadas objetivamente y
as siempre prevalecer debido a sus mritos; ignora las polticas
inherentes en muchas situaciones.
El Buldzer
Pasa por encima de todo en su lucha por el poder
El Pesimista
Se enfoca en la peor situacin en cualquier cambio; siempre estar
preocupado sobre lo que puede ir mal en vez de considerar como mejorar
las cosas
El Rebelde
Automticamente se alista a pelear contra todo lo que sea autoridad y previo
acuerdo.
El Jonronero
Trata de hacer demasiado y demasiado rpido, se balancea por las vallas
antes de aprender a lanzar singles.

Aunque las deficiencias psicolgicas de tales individuos tiendan a profundizar, sus

gerentes no estn desamparados. Existen probadas formas efectivas para ayudar a la
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gente a reconocer y corregir sus malos hbitos. Sobre casi 20 aos de investigacin y
prctica como siclogos de negocios y profesores de ejecutivos, hemos identificado 12
diferentes patrones de comportamiento, o hbitos, que producen perturbaciones en las
carreras. Los gerentes tienen una gran ventaja para potenciar ayudas a la gente cuyo
comportamiento se parece a estos seis modelos.
Tengmoslo claro. No estamos urgiendo a los gerentes a seguir grados avanzados en
psicologa o a poner a sus empleados sobre el sof. Pero sea eso o no, la gerencia en la
actualidad envuelve ms que arrastrar a los ms hbiles hacia la lnea de ensamblaje,
eso requiere conocimiento de mentes y corazones. Su nica eleccin es entre ser un mal
o un buen psiclogo.
Ser un buen psiclogo no significa tener que explorar el complicado pasado de sus
empleados para figurarse con exactitud por qu actan como lo hacen. En efecto, si un
empleado le dice a usted todo comenz cuando fui violado siendo nio, es el
momento de acudir a un profesional. Pero usted puede aun usar tcticas probadas para
ayudar al hroe, al buldzer, al pesimista y a los otros a convertirse en empleados
mucho ms efectivos.
Nuestro nfasis es en la prctica. Hemos escrito en el pasado acerca de cmo retener
los talentos superiores (Job Sculpting: The art of Retaining Your Best People, HBR
SeptemberOctober 1999). Este artculo se enfoca en la forma de ayudar a sus estrellas
a ser ms efectivas.
El ayudar a la gente a abrirse paso por sus auto creados lmites es uno de los ltimos
escenarios gaga gana que usted encontrar como gerente. Cuando un miembro de su
equipo alcanza su potencial, ambos, la persona y la organizacin son recompensados.
Entendemos que este trabajo requiere de nuestro tiempo y energa, pero tenemos que
confiar en que el beneficio para la organizacin proveer un mejor retorno que muchas
otras inversiones que se podran realizar en el tiempo (a veces, sin embargo, es mejor no
hacer la inversin. No todos responden, y eso supone un esfuerzo superior. Para hacer
un anlisis ROI, ver Is It Worth the Effort?)

El Fondo de las Causas

Hemos descrito deliberadamente los malos hbitos en nuestra tipologa en trminos
simples y concretos. Pero es usual saber un poco sobre los procesos sicolgicos
fundamentales subyacentes a esos comportamientos. Ellos se expresan por una mezcla
de genes individuales e influencias ambientales, como familiares y relaciones entre
pares. En una combinacin u otra, esos procesos vienen juntos y arrastra a algunos
dentro de patrones de conducta destructivos. Como gerentes, necesitamos slo
mantener el proceso en el fondo de nuestra mente. Su meta no es ofrecer consejo sino
ayuda a los empleados para el control de comportamientos especficos que amenacen
destruir sus carreras. Usted descubrir que lograr tal objetivo es una pretensin bastante
ambiciosa.
Los cuatro procesos sicolgicos que subyacen en los malos hbitos son:
Incapacidad para comprender el mundo desde las perspectivas de otras personas. Un
sorprendente nmero de individuos tienen alguna dificultad para salir de sus propios
marcos de referencia para ver a travs del de otros. En otras palabras, carecen de
empata. En un sentido, nunca se movieron ms all del narcisismo que es normal en la
niez; nunca tuvieron la oportunidad de ser instruidos por parientes u otros que
ayudaron a mucha gente a aprender a entender el mundo de diferentes perspectivas.
Desarrollar el sentido de empata es esencial para un trato exitoso con otros, pares,
subordinados, gerentes, clientes y competidores.

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Incapacidad para reconocer cuando y como usar el poder. Mucha gente experimenta
profunda ambivalencia sobre la utilidad y el valor del poder. Esos sentimientos a
menudo provienen de temores inconscientes de nuestra capacidad destructora. El hecho
es, que muchos confunden uso con abuso. Como resultado, o evitan completamente el
poder o lo adquieren pero fracasan al usarlo y poder es un fenmeno de lo usas o lo
pierdes. Por supuesto, hay personas a las que les hace felices el poder, que lo ejercen
ms como un garrote que como bistur de cirujano. En corto, muchos hombres de
negocios no se han impuesto el trabajo duro de entender como usar el poder con
eficacia.
Incapacidad para definir la autoridad. La mayora somos ambivalentes con respecto a
la autoridad. Cuando nios, por ejemplo, a menudo nos rebelamos contra nuestros
padres aun cuando deseamos permanecer bajo su proteccin. Algunos quedan atrapados
a algunos de los extremos. Los que desafan la autoridad en cualquier instancia y de
cualquier forma. Y los que le tienen demasiada deferencia: si el jefe lo dice, as debe
ser. La mayora caen entre los dos extremos. En nuestra experiencia, la gente
concuerda con la idea de tener un mentor pero se rebela cuando eventualmente tiene
uno.
Una imagen negativa de s mismo. Una pobre autoestima se puede derivar de varios
factores. Algunos sienten presin de nuestra cultura de logro para hacer ms, y ms
rpido que sus pares. La posibilidad de una falla siempre est en la preocupacin de la
gente. Otros con autoestima deficiente son el resultado de ligeros o moderados niveles
de depresin. Por cualquiera de las razones esgrimidas, construir una carrera sobre
bases de una pobre autoestima es equivalente a erigir un rascacielos en arena.
Y aun, esas deficiencias psicolgicas socavan la confianza de un sorprendente nmero
de ejecutivos, de gerentes novatos a CEOs. Un CEO de una exitosa firma de alta
tecnologa que inconscientemente haba determinado su destitucin, admiti luego que
nunca se sinti como un adulto real. No quiere decir que uno se deba sentir siempre
invencible. La meta es ser capaz de actuar efectivamente a la vez que se aceptar los
inevitables defectos y las desilusiones propias de la vida.
La meta, en efecto, es qu maneja nuestra conducta sobre como ayudar a los ejecutivos
con debilidades a sobreponerse a sus malos hbitos. Miremos ntimamente a cada patrn
de comportamiento en orden.

El Hroe
Es la ltima persona que se deseara cambiar. Despus de todo, por qu se deseara
alterar el comportamiento de alguien que logra en un da ms que muchos en una
semana? La respuesta es que en el largo plazo, la conducta del herosmo constante
agrega costos reales a las cifras de resultados aun si tales costos son maquillados por
resultados de corto plazo. Si se mira cuidadosamente la senda del hroe, acaso
descubrir las huellas de gente valiosa que abandon la firma luego de tratar de
mantenerse dentro del nivel de esfuerzos del superman. Dentro de la compaa, usted
quemar a sus colegas. Y el mismo hroe podr ser al final de cuentas agotado,
tambin.
La gente que habitualmente se empuja a s mismo y a otros hasta el punto de rotura lo
hace por varias razones. Algunos hroes se vuelven adictos al xito a una muy
temprana edad; otros empujan y empujan como una forma de tratar con su propia
tambaleante autoestima. Una mentalidad de se los voy a demostrar vis a vis autoridad
es comn. Claramente, los hroes carecen de empata necesaria para entender lo que
otros estn pasando para mantener el paso.
Para cambiar el comportamiento de hroe, comience por expresar su aprecio por sus
realizaciones. Pero no se quede all rpidamente contine en la discusin acerca del
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costo de gastarse o quemarse. Converse con el hroe sobre el reconocer los signos de
sobrecarga en s mismo y en los componentes de su equipo. Aclrele que este es un
muy serio problema que el hroe ha tomado consistentemente cosas a un punto en que
ms no es mejor. Necesita poner pies en el freno.
El hroe debe aprender la importancia de tomar lecturas regulares de la temperatura de
su equipo. Hay obvias seales fsicas: bolsas bajo los ojos, bostezos de hasto. En las
reuniones, los hroes necesitan aprender a prestar atencin al lenguaje corporal, a las
expresiones faciales y a los niveles de energa que sutilmente indican resistencia o
consternacin.
Como gerente del hroe, usted debera desear ayudarlo a hacer una lista de
comprobacin de signos de advertencias de elevacin de la temperatura. La lista
debera incluir las veces que l y otros estn enviando mensajes de voz y e-mails, el
nmero de automviles en el parqueo despus de las 9 PM, la elevacin del nmero de
enfermos entre los empleados (especialmente de los que asisten a pesar de su
enfermedad) y tambin informes de problemas maritales. El hroe debera llenar esa
lista semanalmente y discutirla con usted.
Los hroes tienen que pensar ms acerca de cmo ganar la guerra antes que algunas
batallas aisladas. Un buen general sabe cuando retroceder para batallar otro da. En
consecuencia, usted debera recompensar al hroe por acciones que demuestren
enfoques de largo plazo y reprimendas cuando se va por los extremismos del corto
plazo. Sabemos de un caso, por ejemplo, en que un hroe se propuso hacer que su gente
viniera a trabajar el fin de semana del 4 de julio. Enfatizar que se necesitan hroes que
tomen decisiones estratgicas; que debera delegar las decisiones lo ms posible.
Alentarlo a contratar un asistente tanto con la confianza y el mandato para poder
refrenarlo cuando est siendo demasiado duro.
Si su hroe regularmente acosa a sus subordinados hasta en su casa y en su tiempo,
usted deber prohibir todo lo que sea contactarlos en la noche o en los fines de semana.
Si esto pareciera excesivamente estricto, usted podra requerirlo a hacer explcito que el
no tiene autoridad hasta el da siguiente o despus del fin de semana.
Finalmente, es esencial que alguien asuma el rol oficial de observar al hroe. La meta
en tratar con ese mal hbito es bajar el volumen sin apagar el radio. Esta es la razn por
la que se necesita alguien con audicin normal que ayude al hroe a ajustar el volumen.
Usted debera hacerlo al menos parte del tiempo. Aun as, es buena idea solicitar otro
punto de vista. Usted puede ayudar a su hroe escogiendo a un colega de confianza
para realizar esa tarea. Al menos, inicialmente, esa persona debera ayudar al hroe a
tomar la temperatura de su equipo. Mucha gente es renuente a decirle al hroe
directamente que estn cansados y necesitan un descanso.
El cambio del comportamiento de los hroes es una muy delicada proposicin. Despus
de todo, los hroes son necesarios para continuar haciendo todas las cosas buenas que se
tienen que hacer. Al mismo tiempo, usted tiene que dejar saber a ellos que no hay nada
heroico en manejarse y a otros por los suelos. Cuidado que es esencial sintonizar
finamente con esos importantes colaboradores.

El Meritcrata
Los meritcratas creen seriamente que el mundo es un mercado equitativo en el que las
mejores ideas deberan siempre ganar por sus mritos. Esa gente tpicamente fue
excelente en la universidad. Tuvieron las mejores calificaciones en sus test y fueron
consistentemente premiadas por tener las notas ms altas; as que, tienen una ingenua
dependencia de la autoridad objetiva, la de los hechos mensurables. Nunca aceptarn
que en el mudo real las ideas tengan que ser vendidas, negociadas y conformadas para
cumplir con las realidades polticas y organizacionales. Usted tiene que estar dispuesto a
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negociar y a aceptar soluciones que no cumplirn con el total de sus expectativas. La

gente que no acepta esos hechos bsicos no ser todo lo efectiva que deber ser en una
situacin dada.
Por ejemplo, Hal, fue un analista de capitales en un banco de inversin. Era un genio de
los nmeros poda despedazar una hoja de balance ms rpido y mejor que cualquiera
en el grupo. Pero no permita que alguien cambiara sus anlisis o ignoraba sus
recomendaciones, especialmente cuando actuaban solamente sobre sus percepciones del
mercado. Asimismo, cuando los colegas no tan brillantes pero ms polticamente
prcticos eran promovidos antes que l, Hal se enfureca. Esas reacciones, por
supuesto, eran parte la razn por la que no era promovido. El comportamiento
meritocrtico de Hal saboteaba su carrera.
Para ayudar al meritcrata, usted debera en principio ofrecerle su solidaridad. Vaya
adelante y acepte que es realmente una inevitable prdida de tiempo tener que persuadir
a la gente a apoyar ideas claramente meritorias, tener que negociar su quid por mi quo,
caminar en puntas de pie alrededor de algunos perros dormidos mientras alimentamos a
los que estn despiertos y ms aun, est muy mal que tengamos que gastar nuestro
tiempo en tales discusiones. En un mundo ideal, los sentimientos personales y lealtades
no deberan tener lugar en la toma de decisiones.
El siguiente paso es provocar una gran dificultad, pero muy importante, preguntar:
cun efectivo debera ser usted? Usemos a Jimmy Carter como un ejemplo. Carter,
decimos, fue un poltico altamente principista e inteligente presidente que permaneci
leal a sus ideales. Y aun el ms intransigente demcrata podra concordar que Ronald
Reagan fue ms efectivo que Carter en ganar el apoyo del Congreso y del pueblo para
su agenda. Nos preguntamos, desea ser 100% puro, como Carter, o prefiere ser
efectivo como Reagan? Usted deber escoger uno u otro.
Por qu aun molesta tener esta conversacin? Porque los meritcratas estn
tpicamente entre los ms trabajadores, brillantes y mejor educados. Un gerente
necesita ayudarlos a ver que es posible operar en las reas grises, se lograr mucho y
aun emerger relativamente limpio, digamos, un 90% puro.
De al meritcrata un pequeo tiempo para absorber el mensaje, pero no lo deje ahogarse
en su autocompasin. En vez de eso, salte a algo concreto: as, volvamos a esa gran
iniciativa que usted me mencion la ltima semana. Hgalo. Quin lo acompaa a
lograr su meta? de donde vendr la oposicin para neutralizarla? Qu negociaciones
tendremos que hacer para lograrlo? Cmo podemos vender la idea al que toma la
decisin final? Hay algo que deberamos pedir ahora con la intencin de renunciar
despus? Y as.
El punto es comunicar que el negocio de conseguir que las cosas se hagan es excitante y
desafiante se est en un juego en el que los resultados realmente cuentan. Nada es
como la satisfaccin de sentirse personalmente efectivo y esto es lo que el meritcrata
con toda su batera de bravatas es posible que lo haya olvidado. Una vez que ha
saboreado el xito, desear otro y la segunda vez sobre l, caminar cada vez con ms
naturalidad sobre esa va.
Al igual que el hroe, el meritcrata tiene que aprender mucho ms sobre su equipo de
trabajo. Por cada miembro, necesitar preguntarse, por qu trabaja la gente, por
dinero, prestigio, desafo intelectual, poder? Qu es lo que ms les gusta resolver
problemas, pensar sobre la mejor imagen, atraer los disparos? y, cmo trabaja esa
persona - atendiendo los detalles, por intuicin, en red o sola en un espacio aislado?
Solamente cuando el meritcrata comprende y toma en cuenta las diferencias
individuales puede entender como lograr que la gente apoye sus metas y realice su ms
poderosa contribucin al proyecto.
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El entendimiento y aceptacin de los factores personales que influencian la toma de

decisiones es difcil al inicio. As como el gerente del meritcrata, usted necesita
ayudarlo a empezar a ver las cosas con objetividad al igual que a los otros factores que
estn siendo considerados. No todos debern comulgar con esa visin, por su puesto.
Algunos preferirn moverse a otros lugares en busca de una verdadera meritocracia.
Finalmente, sin embargo, la ilusin del triunfo ser suficiente para persuadir a los ms
intratables meritcratas por un cambio de comportamiento.

El Buldzer
Los buldzers son gente que decide desde temprano que el mundo es un sitio hostil en el
que uno deber adelantarse antes que nos adelanten ms 10%. Intimidan y alienan a
cualquiera en su ruta. No confan en otros y nadie confa en ellos. Al mismo tiempo, son
muy leales a sus jefes y logran que las cosas se hagan -lo que explica por qu es tan
valioso tratar de ayudarlos.
Los buldzers son reacios a cambiar un estilo que, para sus luces, es altamente efectivo.
As que, para cambiar un buldzer, usted tiene que convertirse en uno. Empiece por
preguntarle si tiene idea de cuantos enemigos se ha creado en la compaa. Siga esto
con un impactante estilo que hemos usado en nuestra consultora: si lo pongo a
votacin, no hay duda usted ser despedido.
Un buldzer protestar por la injusticia. La respuesta correcta es: mire, no me importa
si usted piensa que es el ms noble sobre la tierra. Tampoco tiene significado si yo lo
creo, porque la otra gente no lo creer. Es lo mismo que frente a un comediante en una
representacin si usted piensa que es gracioso pero la audiencia no, no lo es.
Esto ayuda a tener una evidencia concreta. Not usted en la reunin de ayer que
despus que finaliz el cuestionamiento de Joanne, nadie dijo una palabra? o aqu hay
algunas formas en que la gente lo describe a usted: cruel, de espritu mezquino, nunca le
dara la espalda (hemos odo ese tipo de comentarios acerca de los buldzer.) Para lograr
un desmentido del buldzer, es a menudo necesario entregar el siguiente mensaje: Yo
no voy a ser tu apaador. Me ests costando mucho. Cambie o busque otro trabajo.
El miedo a ser despedido es usualmente muy motivador. Si el buldzer ahora indicara
que est deseoso de escuchar, el prximo paso es empezar una campaa de
acercamiento. Dgale al buldzer que confeccione una lista de sus vctimas gente que
ha agredido en la compaa. Si el se tambalea si la lista es demasiado corta aydelo
a completarla. El buldzer har luego un ranking del ms perjudicado al menos.
Escogiendo, en primer lugar, al menos ofendido en otras palabras, el ms fcil de
confrontar los dos debern escribir un guin de disculpa que contenga las palabras lo
siento.
Puede sonar trivial, pero es esencial que la disculpa sea hecha por las maldades pasadas;
y no debe ser fcil. Para hacer que su buldzer se acostumbre a pronunciar las palabras
mgicas, ofrzcale el papel de la persona con la que estar tratando de hacer las paces.
Las posibilidades son que la lista de la gente que merezca las disculpas sea muy larga ,
as l lograr mucha prctica, pero el primer paso es siempre el ms duro. El
ofrecimiento de disculpas no servir para limar asperezas por todo el dao, pero es un
necesario primer paso.
La meta final, en primer lugar, por supuesto, es lograr que el buldzer ya no siga
haciendo dao. Para hacerlo, se ha vuelto ms consciente de que cuando est por pasar
el rodillo a alguien qu msculos se le tensan, qu pensamientos empiezan a correr
por su cabeza puede parar por s mismo. Puede tener que tomar un descanso durante
un meeting o, en una conversacin con alguien, pretende tener que recordar el libreto
que tendr que repetir. Esas tcticas tan simples actualmente trabajan.
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La confrontacin inicial de un buldzer debe ser contundente. Es tambin importante

confrontar a un buldzer tan rpido como posible despus de verlo en accin; empezar
admitiendo las seales internas si usted las puede puntualizar cuando aun estn frescas
en su mente. (Esto va para todos los malos hbitos. Como las pistas en la escena del
crimen , la memoria de la gente se desvanece rpidamente. El tiempo es su enemigo
cuando usted est tratando de ayudar a reconstruir algo que sucedi) Como con un
hroe, es una buena idea al comienzo buscar alguien en quien el buldzer confe para
que monitoree su comportamiento. Si el buldzer muestra una voluntad de cambiar,
estar capacitado para construir caminos para usted sin pisotear a nadie en el intento.

El Pesimista
Los pesimistas no tienen sino las mejores intenciones. Su meta es preservar la
organizacin del perjuicio que podra venirle por un desafortunado cambio. El
problema consiste en que, para los pesimistas, todo cambio es desafortunado.
Las preocupaciones de los pesimistas son a veces justificadas -estn basadas en las
experiencias de otros en el pasado. Aunque ms frecuentemente, los pesimistas
simplemente reprimen la creatividad y bloquean todas las buenas oportunidades. Ellos
tambin tienden a entrometerse, mirando por sobre los hombros de todos por miedo que
se cometa un error.
Los pesimistas son motivados primeramente por un miedo a la sombras de ser estar
equivocado o ser inadecuado. Una forma de elusin puede ser esparcir insidiosamente
toda una cultura organizacional, apropiada a su inconsciente modus operandi que tendr
desastrosos resultados para la capacidad de innovacin y de toma de riesgos de la
compaa.
Afortunadamente, existen tcticas que los gerentes pueden usar para cambiar el voto de
los pesimistas. Comencemos por decirles a los pesimistas que ustedes estn en el lado
de la consideracin de propuestas por el cambio con la apropiada cautela. Este
posicionamiento permite a ustedes eludir una disputa entre pros y contras de cualquier
iniciativa particular. Luego se puntualizar que, como en el cuento infantil del lobo,
usted lamenta que el impacto de sus alarmas est decreciendo. Ms aun, est dando
cancha libre a los otros miembros del grupo: No tiene que preocuparse y ciertamente
no tienen que expresar sus reservas. Todo lo han delegado en usted. El mensaje, es
muy bien preocpense, pero es importante que sus temores hagan ms que conservar el
statu quo; ellos debern tener un tono constructivo.
Una manera de hacer que el pesimista se involucre en una herramienta ms efectiva es
ensearle una mejor forma de evaluar el riesgo. Los pesimistas no solamente ignoran el
gran potencial del cambio, tambin ignoran el peligro de hacer nada. Diga a su
pesimista que en el futuro, cuando se proponga una iniciativa de cambio, que debera
dibujar una matriz de dos-por-dos que mostrara los pros y contras de hacer el cambio as
como los pros y contras de hacer nada. Sistematizando en una rutina la consideracin
de las iniciativas, el pesimista se ver comprometido en un anlisis de riesgo ms
objetivo.
Como paso final, usted podra ofrecer proteger al pesimista de todos los riesgos excepto
uno. Considere este ejemplo. Uno de nuestros clientes, un ejecutivo de un banco
comercial, sola usar casi estas palabras exactas para ayudar a sus subordinados a decir
no en cualquier oportunidad. Nuestro cliente finalmente les deca, vean, tenemos que
asumir algn riesgo, cuando hacemos un prstamo es porque ganamos un inters!. El
ayud a que su subordinado pensara acerca del riesgo en una nueva forma dicindole
esto: si usted trata algo nuevo y falla, me echa a m la culpa. Si usted trata de hacer
algo nuevo y tiene xito, el crdito ser suyo. Pero si yo descubro que usted est
renuente a tomar riesgos o que deja en la va a otros que tienen buenas ideas, usted ser
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el responsable. El pesimista recibi el mensaje y aprendi a mirar los riesgos con

mayor claridad.
En el ajedrez, el objetivo no es jugar al empate; la meta es lograr el jaque mate. El
pesimista debe entender que est en el juego para ganar, no para salir tablas. No existen
empates en la economa de hoy.

El Rebelde
Los quinceaeros imaginan que se estn rebelando por que se ponen ropas de colorines
y usan extraos cortes de pelo. En realidad, la mayora se conforman simplemente con
el look de sus pares. Los rebeldes del lugar de trabajo pueden tambin ser muy
convencionales en sus reacciones escandalosas contra el statu quo. Aunque ellos se
imaginan a s mismos como revolucionarios, la mayora de sus protestas contra el
sistema no van ms all de un simple refunfuar ellos raramente toman la
responsabilidad de cambiar las cosas que los fastidian.
Los rebeldes son fciles de reconocer. Son los nicos que hacen las preguntas ms
inapropiadas en las reuniones, hacen bromas constantemente sobre la gerencia de la
compaa y pblicamente cuestionan los motivos detrs de cualquier cambio mayor.
Sus cubos son preparados con cartones Dilbert y su adherencia a las reglas de la
compaa es siempre justo como la carta, nunca al espritu. En corto, los rebeldes hacen
lo suficiente para amenazar la moral que un esfuerzo por corregir su comportamiento,
asumiendo que ellos son valiosos a la compaa pero de manera distinta, que son una
necesidad.
Lo que en realidad les gusta a los rebeldes es el juego de la cuerda. As su primera
tctica es rehusarse a jugar. No perder su temple, no responder a las provocaciones.
Usted puede tambin usar dos formas de aproximacin para ayudar a los rebeldes dejar
de insistir en su negativa estructura de conducta.
Lo primero es cooptar a los rebeldes hacindolos responsables por una tarea de
relativamente alto perfil que requerir de ellos lograr la cooperacin de otros. En
esencia, usted los empujar fuera de su audiencia de altercados y los har objeto de la
atencin pblica. La oportunidad de asumir un interesante e importante proyecto es,
esencialmente, un soborno. Algunos rebeldes lo vern como eso pero de todas formas lo
tomarn. Otros se rehusarn testarudamente en ese caso, vamos al segundo modo de
aproximacin.
Comienza preguntndole al rebelde, en un tono neutral y sin que parezca una
advertencia, si est pensando en renunciar. Cuando en un estado de shock, ahora, dice
no, dgale que usted est preguntando si siempre parece estar siempre dndose de
cabezazos contra los lmites, descargando su frustracin y poniendo boca abajo la
organizacin. Si responde con un No, esa es mi manera de hablar: Soy solamente un
bromista, regrese convincentemente: Yo no creo eso. En cualquier evento, las cosas
que usted dice afectan la moral del grupo. Esto tiene que parar.
Entonces cambia de engranaje: Pero ms sobre el punto, usted cree que muchas cosas
deben ser cambiadas. Verdad? El rebelde es probable a dar alguna clase de respuesta
afirmativa. En ese punto, lance un cambio: bien, ahora mismo usted est a punto de ser
un revolucionario como yo lo era a mis tres aos de edad. Todo lo que tengo que hacer
es decirle no para hacer lo que yo deseo que l haga, y lo hace. Y viceversa. Ahora, si
usted lucha contra los aspectos contraproducentes del rgimen, desea usted hacerlo
con efectividad, como una guerrilla real? O slo desea justamente ser el nico que hace
el impresionante discurso antes de sacar la escuadra?

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Lo ltimo es una opcin menos atrayente, ahora usted tiene la chance de ayudar a su
lder rebelde a ser un real lder del cambio. Su primera misin debera ser tomar una
semana o dos como un antroplogo cultural, tomando nota de todos los elementos casi
escondidos de la cultura organizacional: las formas como la gente discute y habla entre
ella; cuanto revelan de sus vidas personales; cmo se alinean en los grupos; cmo se
toman las decisiones oficialmente y cmo son realmente tomadas; quin tiene el poder
informal y la influencia, y as. Usted le requerir a l que le entregue en sus manos un
informe escrito al final del perodo.
Una vez que el rebelde ha reunido la informacin, pregntele esto: si usted fuera un
real revolucionario en combate contra una dictadura, sera mejor un perfil alto o un
perfil bajo que le permita mezclarse? La respuesta es clara, as empujamos al rebelde a
la conclusin lgica. usted tiene una opcin. Usted puede trabajar para cambiar las
cosas aqu o prefiere seguir sus viejas formas y seguir siendo una molestia. Si escoge lo
ltimo, su carrera ser entretenida y su influencia en la organizacin ser nunca ser
importante. Espero que tome la otra opcin, porque usted tiene razn este lugar no es
perfecto, y necesitamos gente como usted para ayudar a mejorarlo.
La historia de Charlotte, una joven gerente reclutada en una gran empresa de seguros,
ilustra nuestro punto. Ella se horroriz por la actitud condescendiente de la gerencia
senior hacia la jerarqua y el archivo. Su responsabilidad fue pellizcar la nariz de la
institucin vistindose mucho ms informalmente que los otros gerentes y tomando sus
alimentos con los trabajadores del taller. Cuando su gerente discuti su comportamiento
con ella, Charlotte determin que deseaba trabajar para cambiar la cultura de la
compaa. Y lo hizo. En lugar de actuar fuera para recibir una reprimenda, ella
directamente confrontaba con sus pares acerca de actitudes superiores. (ltimamente,
sin embargo, descubri que el paso del cambio era muy lento y busc trabajo en otra
industria.)
Un rebelde que genuinamente se preocupa de su compaa (y su carrera) ver la luz. Si
en vez de ser negativo, slo para lucirse, voltear sus energas hacia la crtica
constructiva y la construccin de una mejor compaa. No cambiar de la noche a la
maana, y por algn tiempo, usted deber mantener un ojo abierto sobre la situacin a
travs de reuniones frecuentes. Sin embargo, el esfuerzo tendr una alta rentabilidad.

El Jonronero
Es el que siempre est imaginando el bramido de la multitud cuando la bola atraviesa la
valla del campo. En trminos de negocios, l imagina su fotografa en la portada de
Fortune como el fundador de hottest dot.com, o se ve a s mismo hacindose socio de la
firma en tiempo rcord por haber logrado el mejor cliente. El problema es regresando
al bisbol que el jonronero tiende a salir ponchado muchas veces, balancendose por
la valla con un simple hit de base (o aun un walk) habra ayudado a su equipo como
mucho. Para ponerlo simple, los jonroneros se enfocan en cosas que son demasiado
grandes y prontas.
Como el gerente de un jonronero, usted necesita entregar dos mensajes. El primero, que
usted aprecia su drive, su ambicin y auto confianza. El segundo, usted moverlo por
sobre la curva tan rpido como sea posible pero a un ritmo que asegure su firme
progreso.
Su jonronero debera entender que usted no lo est reprimiendo porque sus habilidades
estn en duda. En efecto, usted ya lo vio como muy exitoso y en el camino correcto.
Sin embargo, el desea estar a la cabeza ahora, esto es slo natural para un gran
realizador. Pero usted tiene confianza que l lo lograr si permanece con el programa.
El siguiente paso es explicar justamente qu es el programa. Eso podra incluir un
tiempo en el extranjero, trabajando ms con clientes particulares y lograrse envolver con
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las iniciativas Web de la compaa. Es til considerar a la gente en las posiciones a la

que aspiren y explicar las trayectorias de sus carreras; de esa forma, entendern que no
podrn caminar fuera de la calle y luego tomar posesin de ella.
Los jonroneros se preocupan que nunca estn a la cabeza y sienten que sus extenuantes
esfuerzos para alcanzar el tope no son valorizados. Por lo tanto, es importante
conversar con ellos a menudo acerca de la progresin de sus carreras y darles sus
reconocimientos con alguna frecuencia tanto por los pequeos logros como por los
grandes. Aquellas acciones de su parte ayudar a reasegurar a su jonronero que,
dndole tiempo para lograr su hit en las grandes ligas.
Por ejemplo, John, es un ingeniero de software cuya ambicin e impaciencia lo estaba
llenado por malos caminos. Se estaba preparando para alejarse de su compaa actual
pensamos que era una locura. Lo animamos a que exprese sus preocupaciones a su
gerente y a ser admitido en los meeting how am I doing. A travs de esos meeting,
John gan una perspectiva ms amplia, hacindoselo saber las inversiones de su gerente
en su xito. John justamente no tena capacidad para visualizar su camino en la
compaa. Armado con una nueva apreciacin por el valor de su trabajo, decidi
quedarse en la compaa.
En una economa manejada por el conocimiento de sus gentes, todos los buenos
gerentes tienen que pensar como siclogos para maximizar el potencial de su gente. No
tiene usted que arreglar sus profundos problemas sicolgicos ni siquiera tratarlo. Como
gerente, su ltima inquietud es con las acciones y los resultados. Aunque las tcticas
aqu recomendadas no trabajen en todos los casos (algunos no desean realmente
cambiar: otros se han daado ya demasiado en su organizacin para poder salvarlos), los
criterios aqu descritos son efectivos con mucha gente. Ellos pueden ayudar a cambiar a
sus brillantes aunque problemticos funcionarios en espectaculares realizadores, para
beneficio de ellos mismos y de la compaa.

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