Vous êtes sur la page 1sur 254

Przeoy

przedmow opatrzy

Robert A. Rzdca

Roger Fisher-William Ury


Bruce Patton

Dochodzc

TAK

Negocjowanie
poddawania si
Wydanie II rozszerzone

Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne


Warszawa 1994

Dane oryginau:
Roger Fisher and William Ury with Bruce Patton, Getting to
YES. Negotiating Agreement Without Giving In
Second Edition by Fisher, Ury and Patton
Copyright 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury
Ali rights reserved

Okadk projektowa
Andrzej Pilich
Redaktor
Mariola Rozmus
Redaktor techniczny
Jolanta Czapska
Korekta
Sabina Trefon

Copyright for the Polish edition by


Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne
Warszawa 1990, 1994

ISBN 83-208-0955-X
Printed in Poland
Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne
Warszawa 1994 r. Zlec. 26/93 Wydanie II rozszerzone
Drukarnia Narodowa, Krakw, ul. Marsz. J. Pisudskiego 19
Zam. 71/94.

Spis treci

Przedmowa do drugiego wydania polskiego

Przedmowa do drugiego wydania

19

Podzikowania

22

Wstp

27

I. Problem
1. Nie targuj si o stanowiska

31
31

II. Metoda
47
2. Oddziel ludzi od problemu
47
3. Skoncentruj si na interesach, a nie stanowiskach
75
4. Staraj si znale moliwoci, dajce korzyci obu
stronom
94
5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriw
123
III. Tak, ale
141
(>. Co zrobi, gdy oni s silniejsi? (Opracuj swoj
HATNA najlepsz z alternatyw negocjowanego
porozumienia)
141
7. Co zrobi, gdy oni nie chc gra? (Zastosuj negocjacyjne jujitsu)
153

8. Co zrobi, gdy stosuj chwyty poniej pasa?


(Poskrom twardego negocjatora)
IV. Na zakoczenie
V. Dziesi pyta czytelnikw na temat Dochodzc do

TAK

178
197
200

Pytania na temat uczciwoci i negocjacji opartych na


zasadach
1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogle sens? . . 201
2. Co zrobi, gdy druga strona preferuje inne kryteria uczciwoci?
204
3. Czy powinienem by uczciwy, jeeli nie musz? 206
Pytania dotyczce stosunkw z ludmi
4. Co mam zrobi, gdy to wanie ludzie s problemem?
209
5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjowa z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie angaowa si w negocjacje?
214
6. W jaki sposb powinienem dostosowa styl negocjacji do rnic w osobowociach, pci, kulturze itp.?
220
Pytania dotyczce taktyk
7. Jak mam rozstrzyga kwestie typu: Gdzie powinnimy prowadzi rozmowy? Kto powinien zoy
pierwsz ofert? Jak wysoko" powinienem zacz?
223
8. W jaki sposb powinienem przej od opracowywania wariantw do skadania owiadcze o zobowizaniach?
226
9. Jak mog wyprbowa wszystkie wasze pomysy,
nie ponoszc nadmiernego ryzyka?
232
Pytania dotyczce siy
10. Czy rzeczywicie sposb negocjacji ma jakiekolwiek znaczenie, jeeli druga strona jest silniejsza?
Jak mog zwikszy swoj si negocjacyjn? 235
Analityczny schemat zawartoci ksiki
248

Przedmowa do drugiego
wydania polskiego
Oto ksika wyjtkowa, ktr przeczyta, przemyle
i zastosowa moe i powinien kady z nas, bo kady
z nas musi dawa sobie rad w negocjacjach. Jej autorzy
s doskonale znani w USA, a Roger Fisher uwaany jest
za jednego z kilku najwybitniejszych na wiecie autorytetw w sferze negocjacji. Dochodzc do Tak bardzo
szybko stao si bestsellerem. Kady, kto zajmuje si
negocjacjami jako praktyk, student czy badacz
traktuje je jako lektur obowizkow.
Tumaczenie pierwszego wydania ksiki ukazao si
w Polsce w 1990 r., tj. dziewi lat po jej opublikowaniu
w USA. Dochodzc do TAK byo ju wtedy na wiecie
ksik sawn, wielokrotnie wznawian w jzyku angielskim i tumaczon na wiele jzykw. Zasadniczym
przesaniem pracy jest teza, e prowadzone we waciwy
sposb negocjacje s najlepsz i najskuteczniejsz metod rozwizywania konfliktw. Wielu ludzi profesjonalnie zajmujcych si negocjacjami uwaao, e jest to
podstawowa i najlepsza ksika na temat praktyki
negocjacji. Byli i tacy nieliczni zreszt ktrzy
zarzucali jej pewn naiwno, nadmierne uproszczenie

i moralizatorstwo. Nawet ci jednak zgadzali si, e to


ksika wyjtkowa i wybitna. Jednak w Polsce syszao
o niej stosunkowo niewiele osb przede wszystkim ci,
ktrzy naukowo zajmowali si problematyk negocjacji.
Wydanie drugie uzupenione przez autorw o odpowiedzi na 10 wanych pyta ukazao si w oryginale
niespena trzy lata temu. Dzi maj Pastwo przed sob
polskie tumaczenie. Dlaczego si ono pojawio?
Odpowied jest do prosta. Ksika odniosa w Polsce sukces, znikajc z ksigarskich pek i zdobywajc
sobie wietn opini. Dochodzc do TAK pojawio si na
rynku w doskonaym momencie zmiany polityczne,
spoeczne i gospodarcze powodoway, e znaczenie
umiejtnoci radzenia sobie z konfliktami zostao dostrzeone przez wiele osb. Konflikty nie pojawiy si
oczywicie nagle, akurat po 1989 r. Cz z nich istniaa
ju dawno, niektre zmieniy swj charakter lub ujawniy si znacznie silniej, inne zaniky, a na ich miejsce
pojawiy si nowe. Zasadnicza zmiana polegaa na tym,
e z jednej strony zaakceptowano istnienie konfliktu
jako faktu spoecznego, gospodarczego i politycznego,
a z drugiej uznano, e mog go rozwiza (a
przynajmniej prbowa rozwiza) jego uczestnicy.
Kady z nas, penic rne role, uwikany jest w stosunki z innymi ludmi. Rodzina, pracownicy przedsibiorstwa, obywatele pastwa, przedstawiciele rnych opcji i si politycznych, przedsibiorcy, musz
wspdziaa, a przynajmniej wspistnie, aby realizowa swoje zamierzenia, oczekiwania i denia. Wspistnienie nierozerwalnie wie si jednak z konfliktem
sytuacj, gdy jednoczesna realizacja interesw zaangaowanych stron wydaje si niemoliwa. Pojawia si
pytanie: ,,Co zrobi? Jak da sobie rad w takiej
sytuacji?" Dochodzc do TAK zawiera odpowied na te
pytania.

Przez wiele lat konflikty rozwizywane byy przede


wszystkim przez interwencj z gry", ktra miaa
posta np. dyrekcji zjednoczenia przemysu ustalajcej
pierwszestwo zaopatrzenia w importowane surowce,
ministra przywocego w teczce" ekstrarodki pacowe
c/y caego systemu politycznego i aparatu przymusu
blokujcego ujawnianie konfliktw.
Uznanie rynku za podstawowy mechanizm regulujcy
dziaanie gospodarki oznacza jednoczenie uznanie suwerennoci decyzji podejmowanych przez samodzielne
podmioty gospodarcze, w tym suwerennoci tych decyzji, ktre dotycz stosunkw midzy nimi. Demokracja
w sferze spoecznej i politycznej oznacza m.in. prawo
rnych grup do prezentacji i promocji wasnych interesw oraz konieczno raczej uzgadniania ni narzucania preferowanych rozwiza. Dotykamy w obu przypadkach kwestii konfliktu i sposobw postpowania
w sytuacji konfliktowej.
Sdz, e wanie w przedmowie warto skrtowo
chociaby przedstawi to ksiki obszar ktrego
dotyczy.
W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie,
sytuacja sprzecznoci, ktrej uczestnicy prbuj narzuci sobie nawzajem swoj wol. Zjawisko to jest jednak
znacznie szersze ni wynikaoby z powyszego znaczenia. Ma ono implikacje materialne, moralne i psychologiczne. Termin konflikt stosuje si zarwno do opisania rnic midzy ludmi, jak i sposobw ich likwidacji.
Zainteresowanie konfliktem nie jest oczywicie czym
nowym w naukach spoecznych. Konflikt i sposoby jego
rozwizywania czy te regulacji to stosunkowo dobrze
wyodrbniony przedmiot bada, wok ktrego skupia
si zainteresowanie przedstawicieli wielu dyscyplin nauki (socjologii, psychologii, prawa, teorii gier, teorii
organizacji, nauk politycznych). Badania i praktyczne

wykorzystanie ich wynikw doprowadziy do wyodrbnienia si interdyscyplinarnego kierunku bada, okrelanego w literaturze przedmiotu jako kierowanie konfliktem". Najwaniejsz jego czci s negocjacje
i rozwizywanie sporw".
Najwikszy wpyw na kierunki bada wywary trzy
podejcia teoretyczne. Wiele koncepcji i modeli zwizanych jest z psychologi. Podejcie to koncentruje si na
konflikcie widzianym z perspektywy jednostki. Przedmiotem bada jest wpyw cech i zachowa jednostek na
przyczyny, dynamik i wynik sytuacji konfliktowych.
Podejcie socjologiczne koncentruje si na analizie grup
spoecznych. Przedmiotem bada s pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola w funkcjonowaniu
grup, organizacji i spoeczestwa jako caoci. Trzecie
z podej oparte jest na teorii gier analizie zachowa
jednostek i grup za pomoc modeli racjonalnego wyboru.
Badania konfliktw i sposobw ich rozwizywania,
niezalenie od rnic teoretycznych, od pocztku koncentroway si wok dwch obszarw praktyki spoecznej. Pierwszym z nich s stosunki przemysowe, a drugim konflikty midzynarodowe. Analizujc stosunki
midzy pracownikami a kierownictwem, prbowano
wyjani przyczyny i przebieg konfliktw. Badania te
miay najczciej pragmatyczny cel poszukiwano
sposobw zapobiegania konfliktom i agodzenia ich.
Bardzo wan czci stosunkw przemysowych, prawnie wyodrbnion w USA od kilkudziesiciu lat, jest
przetarg zbiorowy. W tym wanie obszarze i w negocjacjach midzynarodowych poszukiwano przepisw
skutecznego prowadzenia rozmw, czynnikw wpywajcych na sukces i porak w negocjacjach. Przedmiotem analizy bya rwnie mediacja i arbitra, czyli pomoc w rozwizywaniu konfliktw, jakiej udzie-

10

li moe podmiot niezaangaowany, czyli tzw. trzecia


strona.
W sytuacji konfliktu kada z zaangaowanych stron
musi podj decyzj co do sposobu dziaania, czyli
strategii, jak zastosuje. Moliwych jest pi sposobw
zachowania. Po pierwsze, strona moe prbowa zastosowa strategi dominacji, chcc osign swoje cele
i zrealizowa swoje interesy bez wzgldu na cele i interesy drugiej strony. Moe zastosowa tu perswazj,
groby, a nawet uy przemocy. Po drugie, strona moe
ustpi, zrezygnowa z realizacji swoich de, akcepI uj wygran przeciwnika. Po trzecie, strona moe nie
robi nic, zrezygnowa z jakiegokolwiek dziaania, liczc na samoistne wyganicie konfliktu po znikniciu
jego przedmiotu lub dziki korzystnemu zbiegowi okolicznoci zewntrznych. Po czwarte, strona moe prbowa osign komproftiis, zrezygnowa z czci wasnych ambicji w zamian za podobn rezygnacj drugiej
strony. Po pite wreszcie, strona moe zastosowa
strategi rozwizywania problemu, czyli poszukiwa
(najczciej wsplnie z drug stron) moliwoci jednoczesnej realizacji najwaniejszych interesw obu stron.
Wanie ta ostatnia strategia uwaana jest za najlepsz, poniewa wikszo konfliktw ma charakter gier
o sumie niezerowej, a wic takich, w ktrych wygrana
jednej strony nie musi oznacza przegranej drugiej.
Przykadem mog by negocjacje handlowe prowadzce
do zawarcia umowy o wycznoci reprezentacji. Producent uzyskuje wysze ceny i gwarantowan wielko
sprzeday, a przedstawiciel handlowy przywilej wycznoci dysponowania danym towarem na okrelonym
rynku.
Takie podejcie ma ogromne znaczenie przy prowadzeniu negocjacji. Trzeba bowiem podkreli, e i w literaturze przedmiotu, i w praktyce negocjacje nie zawsze

11

utosamiane s ze strategi rozwizywania problemu.


Negocjacje traktowane s bowiem czsto jako zastpcza
forma dominacji. Std wiele poradnikw, szkole
i wskazwek sprowadza si do przepisu, jak uzyska
wszystko, co si da od przeciwnika (a nawet troch
wicej), nie dajc nic lub prawie nic w zamian".
W takim ujciu nie ma miejsca na poszukiwanie wsplnych celw, interesw czy wartoci.
Na czym polega istota negocjacji? Niezalenie od
tego, kto, kiedy i na jaki temat negocjuje, zawsze
dostrzec mona trzy podstawowe elementy: wzajemn
zaleno stron, postrzeganie konfliktu oraz moliwo
oportunistycznych zachowa. Wzajemna zaleno polega na tym, e kada ze stron, chcc osign swoje cele
nie moe dziaa zupenie niezalenie. Musi bra pod
uwag zachowania drugiej strony. Uzgodnienie dziaa
moe by korzystne lub wrcz konieczne ze wzgldu na
czas, koszt lub wykonalno.
Przykadem moe by postpowanie kierownictwa
firmy i zwizku zawodowego w kwestii zmian w systemie wynagrodze. Nie jest to warunek wystarczajcy negocjacji. Strony musz rwnie dostrzega konflikt, niezgodno lub wrcz zderzenie zamierzonych
kierunkw dziaania czy preferencji. Zwizek zawodowy moe chcie uzyska gwarancje zatrudnienia
dla pracownikw, a pracodawca swobod zmniejszania kosztw robocizny w przypadku mniejszych
zamwie. Te dwa elementy prowadz do oportunistycznych zachowa. Kada ze stron nie w peni ujawnia motywy i cele, dziaajc we wasnym interesie.
Kada prbuje wpyn na decyzje drugiej, starajc
si uksztatowa sytuacj w korzystny dla siebie sposb. Pracodawca moe np. zaproponowa, aby przynajmniej cz wzrostu pac pochodzia z umw zlecenia,
a nie wzrostu stawek podstawowych, tumaczc, e jest

12

to korzystniejsze dla pracownikw z przyczyn podatkowych.


Autorzy traktuj negocjacje jako dwustronny proces
komunikowania si, ktrego celem jest osignicie porozumienia, gdy niektre przynajmniej interesy zaangaowanych stron s konfliktowe. W definicji powyszej trzy
elementy warte s podkrelenia.
Po pierwsze, w kadych negocjacjach mamy do czynienia nie tylko z interesami sprzecznymi. Po drugie,
negocjacje nie s ani walk, w ktrej trzeba odnie
zwycistwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas ktrego mona wymieni pogldy na temat interesujcych
strony zagadnie. Negocjacje to trudny i skomplikowany proces podejmowania wsplnej decyzji, w ktrym
kady z uczestnikw niezalenie, czy s to rozmowy
dwu- czy wielostronne stara si doprowadzi do tego,
aby strony podjy wsplnie tak decyzj, ktra umoliwi przede wszystkim realizacj jego interesw. Po
trzecie, wreszcie, konflikt traktowany jest jako dany, za
strony koncentrowa si powinny nie na przeszoci (co
i kto kiedy zrobi), lecz na przyszoci na tym, jakie
bd skutki podjtych decyzji.
Przedmowa moe rwnie przedstawia zawarto
ksiki i zachca do jej przeczytania. W tym przypadku
nie jest to potrzebne. Zajrzyj prosz czytelniku do
analitycznego schematu zawartoci ksiki, a zorientujesz si, co w niej jest. Przejrzyj par kartek, a przekonasz si, jak jest ona napisana. Chciabym wic doda
tylko trzy uwagi. Przede wszystkim o tym, czym ta
ksika nie jest. Na pewno nie jest penym, systematycznym wykadem teorii negocjacji ani te analitycznym,
speniajcym wszelkie-.wymogi formalne, naukowym
esejem na temat negocjacji. Dochodzc do TAK to
doskonale napisany, bogato ilustrowany przykadami

13

i anegdotami poradnik dla ciebie bo jak pisz


autorzy czy chcesz tego czy nie jeste negocjatorem,
a wic na co dzie musisz radzi sobie z rnicami
dzielcymi ciebie i innych.
Ksika ta nie jest take tylko opisem, jak ludzie
negocjuj. Jest ona natomiast usystematyzowanym
zbiorem wskazwek zorganizowanych wok czterech kluczowych hase jak mona negocjowa lepiej.
Przesanie pracy wida ju w samym sposobie rozumienia, co znaczy lepiej negocjowa. Lepiej to znaczy
skuteczniej, lepiej to znaczy tak, aby obie strony mogy
by bardziej zadowolone z wynikw. Lepiej to wreszcie
tak, aby osigane porozumienie brao pod uwag interesy nie tylko negocjujcych stron, ale take szerszej
spoecznoci.
Autorzy przywizuj wielk wag do kwestii etyki
negocjowania, chocia z umiarem uywaj sw etyka"
czy uczciwo". Pozostawiajc oczywicie wybr czytelnikowi, jasno formuuj swoje przesanie nie
wszystkie taktyki czy sposoby postpowania, nawet
jeeli wydaj si skuteczne, powinny by stosowane.
Jeeli kto uwaa, e na etyk nie ma miejsca w brutalnym wiecie biznesu, to przesanie autorw mona
rwnie odczyta nieco inaczej nie wszystkie taktyki
opaca si stosowa, biorc pod uwag wasne interesy
w nieco duszym czasie. Nasuwa si tu pewne porwnanie. Ot mona wyrni dwa sposoby podejcia do
robienia interesw: pirata i kupca.
Pirat nawiedza kolejne statki i porty. upi, ile si da,
i znika, szukajc nastpnej okazji. Jak wszyscy wiemy
(chociaby z literatury), pirat jest przystojny, bogaty
i na og zadowolony ze swego losu. Jego skuteczno
ograniczaj dwa czynniki: liczba statkw i portw do
zupienia oraz komunikowanie si midzy byymi i potencjalnymi ofiarami. Im mniej pozostaje portw i im

14

lepsza czno midzy nimi, tym trudniej piratowi


znale kolejnego klienta".
Kupiec natomiast przybywa do regularnie w te
same miejsca, zarabiajc na pojedynczej wizycie by
moe nierewelacyjnie, ale stale. Dla niego liczba portw
nie ma tak wielkiego znaczenia, natomiast czno
midzy nimi ogromne. Im bardziej jest znany, tym
atwiej mu robi kolejne interesy zarwno z dotychczasowymi, jak i nowymi klientami. Sdz, e t bajk
powinni czasem przemyle nasi biznesmeni rnego
autoramentu.
Kady czytelnik troch inaczej odbiera ksik. Nie
mona w przedmowie nie odnie si do jej treci.
Chciabym w zwizku z tym zwrci uwag na to, co
moim zdaniem warto szczeglnie podkreli, a take na
to, co wywoao pewne wtpliwoci.
Zbyt czsto w negocjacjach rozmawia si wycznie
o stanowiskach zajmowanych przez strony. Propozycja
koncentracji na interesach, a nie na stanowiskach ma
w zwizku z tym kapitalne znaczenie. Mylc o interesach, mamy na uwadze najczciej interesy konfliktowe i rzadziej wsplne. Warunkiem realizacji
wsplnych interesw jest precyzyjne okrelenie, na czym
one rzeczywicie polegaj. Interesy wsplne nie le na
stole, trzeba je wsplnie okreli i zoperacjonalizowa,
tzn. przeoy na jzyk konkretw. Zbyt czsto bowiem
pozostaje si na szczeblu do mio brzmicych abstrakcji, pod ktrymi kada ze stron moe rozumie zupenie
co innego.
Na przykad, sformuowanie, e w interesie obu stron
(zwizku zawodowego i pracodawcy) ley powodzenie
lirmy na konkurencyjnym rynku" jest oczywicie prawdziwe, ale kada ze stron moe inaczej je rozumie. Dla
zwizku bdzie to uzyskanie wzrostu pac przekracza-

15

jcego inflacj", a dla pracodawcy wypracowanie zysku netto przekraczajcego poziom z poprzedniego roku". Autorzy wskazuj jeszcze jedn grup interesw
interesy rne podkrelajc, e wanie one dziki
mechanizmowi wymiany lub zazbiania si s doskona
podstaw trwaego porozumienia. Przykadem mog
by negocjacje, ktrych celem jest osignicie porozumienia co do ceny wynajmu hali produkcyjnej. Waciciel chciaby uzyskiwa stabilny strumie dochodw,
wynajmujcy trwa umow, pozwalajc spokojnie
planowa sw dziaalno. Sdz, e niedostrzeenie
i niewykorzystanie interesw rnych, zwaszcza w przypadku ostrych konfliktw, stanowi podstawow przyczyn rezygnowania z negocjacji i stosowania strategii
dominacji.
Celem negocjacji jest osignicie porozumienia, a wic
podjcie przez obie strony wsplnej decyzji. Autorzy formuuj w zwizku z tym prosty wniosek: jeeli chcesz, aby oni podjli decyzj, nie utrudniaj im
tego. Jest to prawda tak oczywista, a jednoczenie tak
czsto lekcewaona w negocjacjach! Brak zrozumienia
drugiej strony i koncentracja wycznie na wasnych
interesach zbyt czsto prowadz do impasu i zaamania
si rozmw, aby traktowa je jako zjawiska przypadkowe.
Autorzy podkrelaj konieczno i zalety takiego
ksztatowania stosunkw midzy stronami, ktrego
podstaw jest spojrzenie w przyszo. Nie chodzi przy
tym tylko o przebieg i wyniki trwajcych wanie
negocjacji (o czym wspomniaem ju wczeniej), ale o to,
aby negocjacje byy fragmentem duszego procesu,
ktrego istot jest co najmniej niepogorszenie wzajemnych stosunkw. Aby zrozumie znaczenie takiego
podejcia, wystarczy rozway histori stosunkw midzynarodowych, np. wszyscy obecni sojusznicy USA

16

byli w bliszej lub dalszej przeszoci zajadymi wrogami


lego pastwa.
Wrd propozycji zawartych w Dochodzc do TAK s
i takie, ktre wywouj pewne wtpliwoci. Jedna z nich
dotyczy kwestii zaufania. Propozycja autorw sprowadza si do takiego ksztatowania negocjacji, aby prowadzi je niezalenie od zaufania. To doskonaa propozycja w odniesieniu do warunkw porozumienia. Im
bardziej nie zaley ono od zaufania, tym wiksza jest
szansa, e zostanie wdroone. Trudno jednak wyobrazi
sobie negocjacje, w ktrych strony w ogle nie maj do
siebie zaufania. W takiej bowiem sytuacji nie mog
Iraktowa powanie adnych skadanych deklaracji czy
ofert, a nawet ostrzee i grb. Bez zaufania nie ma
negocjacji.
Definiujc mdre porozumienie, autorzy wprowadzaj kryterium koniecznoci wzicia pod uwag interesw
spoecznoci (otoczenia), a wic tych, ktrzy nie bior
udziau w negocjacjach, ale zainteresowani s rozstrzygniciem konfliktu. Jest to postulat suszny, ale bardzo
trudny do realizacji. Problem nie polega jedynie na tym,
e negocjujce strony nie bd chciay wzi pod uwag
takich interesw, lecz take na tym, e mog je okreli
bdnie. Najlepszym chyba wyjciem byoby rozszerzenie procesu negocjacji o udzia zainteresowanych grup,
chociaby jako obserwatorw. Nie zawsze niestety jest
to postulat realny.
Istotne s rwnie wtpliwoci zwizane z zasad
stosowania w negocjacjach obiektywnych kryteriw,
gdy czsto problemem nie jest brak, lecz nadmiar
obiektywnych kryteriw. Autorzy wskazali, e w takim
wypadku nie jest konieczne dojcie do porozumienia,
ktre z kryteriw jest najlepsze. Kade z nich jest po
prostu narzdziem, sucym do zmniejszenia obszaru
niezgody. Wybr spord dobrze uzasadnionych, opar- Dochodzc ilo lak

17

tych na obiektywnych kryteriach stanowisk moe mie


podstaw w rnych mechanizmach decyzyjnych (np.
losowaniu czy przetargu pozycyjnym).
Autorzy pisz, e mona nauczy si negocjowa.
Mona do tego doda, e negocjacji trzeba si uczy, bo
jest to podstawowy sposb uzyskiwania od innych tego,
na czym nam zaley. Dochodzc do TAK jest doskonaym poradnikiem, do ktrego warto wraca wielokrotnie, traktujc go zarwno jako rdo informacji,
jak i inspiracji, technik oraz filozofii podejcia do
rozwizywania konfliktw.
Robert

A.

Rzdca

Przedmowa
do drugiego wydania
W ostatnim dziesicioleciu negocjacje jako obszar docieka akademickich i profesjonalnych ogromnie si rozrosy. Opublikowano nowe prace teoretyczne, przygotowano opisy przypadkw, podjto badania empiryczne.
Dziesi lat temu niewiele szk oferowao zajcia z negocjacji, teraz prawie wszystkie. Uniwersytety zaczynaj
przyjmowa pracownikw specjalizujcych si w negocjacjach. To samo robi w wiecie korporacji firmy
konsultingowe.
Na tle tego zmieniajcego si intelektualnego krajobrazu pomysy zawarte w Dochodzc do TAK dobrze
przetrway prb czasu. Zwrciy uwag, zyskay akceplacj ze strony szerokiej publicznoci i byy czsto
cytowane jako punkt startu innych prac. Szczliwie s
nadal przekonujce rwnie dla autorw. Wikszo
pyta i komentarzy koncentrowaa si wok kwestii,
ktre byy w ksice wieloznaczne lub co do ktrych
czytelnicy chcieli bardziej szczegowej porady. Staralimy si poruszy najwaniejsze z nich w tym wydaniu.
Zamiast zmienia tekst (i prosi czytelnikw, ktrzy
go znaj, aby szukali tych zmian) zdecydowalimy si

19

doda nowy materia w osobnym rozdziale zamieszczonym na kocu obecnego wydania. Gwny tekst
pozostaje kompletny i nie zmieniony w stosunku do
oryginau, poza uwspczenieniem liczb w przykadach,
aby dotrzyma kroku inflacji, oraz zmian kilku fraz,
aby rozjani ich znaczenie i wyeliminowa nagminnie
wystpujcy w jzyku ksiki rodzaj mski. Mamy
nadziej, e nasze odpowiedzi na Dziesi pyta czytelnikw na temat Dochodzc do TAK' oka si pomocne
i speni ich oczekiwania.
Stawiamy pytania dotyczce: (1) znaczenia terminu
negocjacje oparte na zasadach i granic ich stosowania
(dotyczy ono praktycznych, a nie moralnych porad); (2)
postpowania z kim, kto wydaje si nieracjonalny, ma
inny system wartoci lub styl negocjacji; (3) problemw
taktycznych typu, gdzie si spotka, kto powinien jako
pierwszy zoy ofert i jak przej od opracowywania
moliwoci do zobowiza oraz (4) roli siy w negocjacjach.
Bardziej wyczerpujce omwienie niektrych tematw musi poczeka na inne ksiki. Czytelnicy, zainteresowani szczegowymi sposobami dawania sobie rady
z problemami ludzkimi" w negocjacjach, sprzyjajcymi
budowaniu dobrych stosunkw, mog sign do pracy
Rogera Fishera i Scotta Browna Getting Together:
Building Relationship as We Negotiate, wydan rwnie
przez Penguin Books. Jeeli bardziej interesujesz si
czytelniku problemem trudnych ludzi i sytuacji poszukaj
ksiki Williama Ury'ego Getting Past No: Negotiating
with Difficult People. Nie ma wtpliwoci, e pojawi si
i nowe ksiki. Na pewno mona znacznie wicej
powiedzie na temat siy, negocjacji wielostronnych,
transakcji midzykulturowych, stylw i wielu innych
tematw.
Jeszcze raz dzikujemy Marty Linksy, tym razem za

20

uwane oko i ostry owek w stosunku do nowego


materiau. Specjalne podzikowania kierujemy do Douga Stone'a za wnikliw krytyk, redakcj i czasami
przepisywanie kolejnych wersji materiau. Ma on niesamowity talent do przyapywania nas na niejasnych
mylach.
Roger Fisher
William Ury
Bruce Patton
Przez ponad 12 lat Bruce Patton pracowa razem
z nami, formuujc i tumaczc pomysy zawarte w ksice. W ostatnim roku by tym, ktry zamienia wsplne
mylenie w uzgodniony tekst. Mio nam powita Bruce^, redaktora pierwszego wydania, jako wspautora
wydania drugiego.

Naszym Ojcom,

Walterowi T. Fisherowi
oraz Melvinowi C. Ury'emu,
ktrzy na wasnym przykadzie nauczyli nas,
jak si maj zasady

Podzikowania

Ksika ta zrodzia si z pytania, w jaki sposb ludzie


mog skutecznie przezwyciy dzielce ich rnice?
Jak najlepsz rad kto mgby da np. rozwodzcemu
si maestwu, ktre pragnie osign uczciwe i satysfakcjonujce obie strony porozumienie bez angaowania
w nie koczce si spory, albo zadajc trudniejsze
by moe pytanie co poradziby tylko jednemu
z maonkw? Kadego dnia rodziny, ssiedzi, pary
maeskie, pracownicy, szefowie, przedsibiorstwa,
konsumenci, sprzedawcy, prawnicy i cae narody staj
przed tym samym dylematem, jak doj do porozumienia bez wypowiadania wojny. Korzystajc z naszej
wiedzy, dotyczcej prawa midzynarodowego i antropologii, wieloletniej wsppracy z praktykami, kolegami z uczelni i studentami, wypracowalimy praktyczn metod dochodzenia do porozumienia bez poddawania si.
Prbowalimy naszej metody z prawnikami, ludmi
biznesu, urzdnikami pastwowymi, sdziami, naczelnikami wizie, dyplomatami, agentami ubezpieczeniowymi, oficerami, grnikami i szefami korporacji naf-

22

towych. Chcielibymy podzikowa wszystkim, ktrzy


zareagowali krytyk i sugestiami wynikajcymi ze swoich dowiadcze. Ogromnie na tym skorzystalimy.
Tak wielu ludzi uczestniczyo w procesie naszego
uczenia si w cigu wielu lat, e nie mona okreli,
komu i w jakiej formie zawdziczamy opisane tu
pomysy. Ci, ktrym zawdziczamy najwicej, zrozumiej, e rezygnacja z odnonikw nie zostaa spowodowana tym, i uwaamy kady pomys za wasny, lecz tym,
aby tekst by czytelny w sytuacji, gdy za tak wiele
jestemy wdziczni tak wielu ludziom.
Nie moglibymy jednak nie wspomnie o naszym
dugu wobec Howarda Raiffy. Jego taktowny, ale
szczery krytycyzm pomg udoskonali nasze podejcie,
jego koncepcja poszukiwania wsplnych korzyci za
pomoc wykorzystania rnic i zastosowania procedur
heurystycznych do rozstrzygnicia trudnych kwestii bya
inspiracj fragmentw ksiki powiconych tym problemom. Louis Sohn, wybitny negocjator i autor, zawsze dodawa nam odwagi, zawsze by kreatywny
i patrzy w przyszo. Jemu zawdziczamy nasze wprowadzenie do koncepcji, ktr nazwalimy procedur
jednego tekstu. Chcielibymy rwnie podzikowa Michealowi Doyle'owi i Davidowi Straussowi za ich pomysy dotyczce prowadzenia sesji burzy mzgw.
Bardzo trudno znale interesujce anegdoty i przykady. Winni jestemy wiele Jimowi Sebeniusowi za jego
relacje z Konferencji Prawa Morza (a take za jego
krytyczny stosunek do naszej metody), Tomowi GriffiIhowi za relacje z negocjacji z likwidatorem szkd oraz
Mary Parker Follett za histori dwch ludzi spierajcych si w bibliotece.
Chcielibymy podzikowa wszystkim, ktrzy czytali
rne wersje tej ksiki i umoliwili nam skorzystanie
/ krytycznych uwag: studentom Styczniowego Semina-

23

rium Negocjacyjnego w 1980 i 1981 r. w Harvard Law


School oraz Frankowi Sanderowi, Johnowi Cooperowi
i Williamowi Lincolnowi, ktrzy prowadzili te seminaria
razem z nami. Szczeglnie chcielibymy podzikowa
tym uczestnikom Harwardzkiego Seminarium Negocjacyjnego, ktrych nie wymienilimy wczeniej. Suchali
nas cierpliwie przez ostatnie dwa ata i zaproponowali
wiele przydatnych uwag: John Dunlop, James Healy,
David Kuechle, Thomas Schelling i Lawrence Susskind.
Wszystkim naszym przyjacioom winni jestemy wicej
ni moemy wyrazi sowami, ale ostateczna odpowiedzialno za zawarto ksiki spoczywa wycznie na
autorach. Jeeli rezultat nie jest doskonay, to nie
z powodu niedostatecznej pomocy naszych kolegw.
Bez rodziny i przyjaci pisanie byoby nieznone. Za
konstruktywn krytyk i wsparcie moralne dzikujemy
Caroline Fisher, Davidowi Laxowi, Frankowi Turnbullowi i Janice Ury. Bez Francisa Fishera ta ksika nigdy
nie zostaaby napisana. Jemu zawdziczamy, e przyszli
autorzy poznali si mniej wicej cztery lata temu.
Nie moglibymy mie lepszej pomocy sekretarskiej ni
mielimy. Dzikujemy Deborze Reimel za jej kompetencje, wsparcie moralne oraz mie i askawe napomnienia
oraz Denise Trybuli, ktra nigdy nie zachwiaa si
w swojej pilnoci i dobrym samopoczuciu. Szczeglne
dziki kierujemy do pracownikw Word Processing,
kierowanym przez Cynthi Smith, ktra zdaa egzamin
cierpliwoci wobec nie koczcych si roboczych wersji
ksiki i ostatecznych terminw.
Pniej byli nasi redaktorzy. Reorganizacja i skrcenie ksiki o poow przez Mart Linsky spowodowao,
e jest ona czytelniejsza. Jej zdrowy rozsdek nie
aowa naszych uczu, ale oszczdzi czas naszych
czytelnikw. Dzikujemy take Peterowi Kinderowi,
June Kinoshita i Bobowi Rose. June walczya o to, aby

24

jzyk nie dyskryminowa kobiet. Za to, gdzie to si nam


nie udao, przepraszamy wszystkich, ktrzy mog poczu si uraeni. Chcemy take podzikowa Andrei
Williamsowi, naszemu doradcy, Julianowi Bachowi,
naszemu agentowi, oraz Dickowi McAdoo i jego wsppracownikom w wydawnictwie Houghton Mifflin, ktrzy spowodowali, e praca przy wydaniu ksiki bya
zarwno owocna, jak i przyjemna.
Wreszcie chcemy podzikowa Bruce'owi Pattonowi,
naszemu przyjacielowi i koledze, redaktorowi i mediatorowi. On uczyni najwicej dla tej ksiki. Od samego
pocztku pomaga w poszukiwaniu pomysw i ksztatowaniu logiki ksiki. Dokona rekonstrukcji prawie
kadego rozdziau i zredagowa prawie kade sowo.
Cidyby ksiki byy filmami, ta byaby Patton Production.
Roger Fisher
William Ury

Wstp

Chcesz tego czy nie, ale jeste negocjatorem. Negocjacje


s czci ycia. Dyskutujesz na temat podwyki ze
swoim szefem. Starasz si dogada z nieznajomym,
kupujc dom. Dwoje prawnikw pragnie osign porozumienie w sporze cywilnym dotyczcym wypadku
samochodowego. Kilka firm naftowych planuje wsplne
przedsiwzicie dla poszukiwa ropy pod dnem morskim. Przedstawiciel administracji miejskiej spotyka si
/ liderem zwizkowym, aby unikn strajku komunikacji miejskiej. Sekretarz Stanu USA stara si ze swoim
rosyjskim partnerem uzgodni porozumienie ograniczajce zbrojenia nuklearne. Wszystkie te przykady to
negocjacje.
Kady negocjuje niemale codziennie. Jak molierowski pan Jourdain, ktry z zachwytem dowiedzia si, e
przez cae ycie mwi proz, ludzie negocjuj nawet
wtedy, gdy nie zdaj sobie z tego sprawy. Maonkowie
negocjuj ze sob, gdzie zje obiad, i z dzieckiem,
o ktrej zgasi wiato. Negocjacje s podstawowym
sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest
to zwrotny proces komunikowania si w celu osignicia

27

porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona zwizani


jestecie pewnymi interesami, z ktrych jedne s wsplne, a inne przeciwstawne.
Coraz wicej sytuacji wymaga negocjacji, spory s
coraz powszechniejsze. Kady chce uczestniczy w decyzjach, ktre go dotycz. Coraz mniej ludzi akceptuje
decyzje dyktowane przez innych. Ludzie rni si
midzy sob i stosuj negocjacje, aby da sobie rad
z tymi rnicami. Niezalenie od tego, gdzie w interesach, w rzdzie czy w rodzinie ludzie podejmuj
wikszo decyzji, korzystajc z negocjacji. Nawet wtedy, gdy oddaj spraw do sdu, prawie zawsze prbuj
wynegocjowa porozumienie przed rozpraw.
Chocia negocjacje odbywaj si kadego dnia, nieatwo osign w nich podany efekt. Tradycyjne i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne powoduj
czsto, e ludzie czuj si nie usatysfakcjonowani,
oszukani lub wyalienowani.
Ludzie staj przed dylematem. Dostrzegaj dwa sposoby negocjowania: mikki i twardy. Mikki negocjator
stara si unikn osobistego konfliktu, a wic atwo
ustpuje, aby osign porozumienie. Pragnie polubownego rozwizania. Czsto jednak koczy spr z poczuciem, e zosta wykorzystany i jest mu przykro. Dla
twardego negocjatora kada sytuacja to wyzwanie,
w ktrym wygrywa ten, kto na pocztku zajmuje
bardziej ekstremalne stanowisko i duej przy nim
obstaje. Twardy negocjator chce wygra, czsto jednak
koczy rozmowy, otrzymujc rwnie tward odpowied, ktra prowadzi do wyczerpania jego si i rani
stosunki z drug stron. Inne tradycyjne taktyki negocjacyjne znajduj si gdzie midzy tward a mikk, ale
kada z nich zawiera prb wymiany wartoci midzy
otrzymaniem tego, co chcesz, a utrzymaniem wspycia
z drug stron.

28

Istnieje trzeci sposb negocjowania ani twardy, ani


mikki, ale raczej jednoczenie i twardy, i mikki.
Metoda negocjacji opartych na zasadach, opracowana
w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym, polega na
podejmowaniu decyzji w poszczeglnych kwestiach
opierajc si na meritum, a nie przetargu wok tego, co
kada ze stron mwi, e zrobi lub nie zrobi. Metoda ta
sugeruje, e zawsze gdy jest to moliwe, powiniene
poszukiwa wsplnych korzyci, a gdy napotykasz konlliktowe interesy, powiniene domaga si, aby rozstrzygnicie oparte byo na kryteriach niezalenych od
woli stron. Metoda ta jest twarda w stosunku do
problemu i mikka w stosunku do ludzi. Nie polega na
adnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na
zasadach wskazuje, jak uzyska to, co ci si naley
i jednoczenie pozosta porzdnym czowiekiem. Pozwala ci by uczciwym, chronic jednoczenie przed
tymi, ktrzy chcieliby naduy twojej uczciwoci.
Jest to ksika o metodzie negocjacji opartych na
zasadach. Pierwszy rozdzia przedstawia problemy powstajce przy stosowaniu tradycyjnych strategii negocjowania wok stanowisk. W nastpnych czterech rozdziaach przedstawione s cztery zasady naszej metody.
Trzy kolejne rozdziay daj odpowied na najczciej
zadawane pytania dotyczce proponowanej metody: Co
robi, gdy druga strona jest silniejsza? Co robi, gdy oni
nie chc gra w now gr? Jak si zachowa, gdy stosuj
chwyty poniej pasa?
Negocjacje oparte na zasadach mog by stosowane
przez amerykaskich dyplomatw w rozmowach z Rosj na temat kontroli zbroje, przez prawnikw z Wall
Street reprezentujcych firmy z listy 500 Fortune"
w postpowaniu antymonopolowym, jak i przez pary
maeskie podejmujce jakiekolwiek decyzje od tej,
1'dzie pojecha na wakacje, do tej, jak podzieli majtek

29

w przypadku rozwodu. Kady moe stosowa t metod.


Kady przypadek negocjacji jest inny, ale podstawowe ich elementy nie ulegaj zmianom. Negocjacje oparte
na zasadach mog by stosowane niezalenie od tego,
czy negocjowana jest jedna czy kilka kwestii, w negocjacjach bierze udzia dwie czy wicej stron, sposb
prowadzenia rozmw jest sformalizowany, jak w sporach zbiorowych, czy ustalany ad hoc, jak w przypadku
negocjacji z porywaczami. Metod t stosowa mona
niezalenie od tego, czy druga strona ma wicej lub
mniej dowiadczenia, czy jej przedstawiciel jest twardym
albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Negocjacje oparte na zasadach s strategi o wielostronnym
zastosowaniu. W przeciwiestwie do prawie wszystkich
innych strategii, jeeli druga strona pozna t strategi, to
jej stosowanie nie staje si przez to trudniejsze. Odwrotnie, staje si atwiejsze. Jeeli wic oni" przeczytaj t
ksik, to tym lepiej.

I. Problem

1. Nie targuj si o stanowiska


Niezalenie od tego, czy negocjacje dotycz umowy,
sporu rodzinnego lub ukadu pokojowego, ludzie angauj si zazwyczaj w przetarg wok stanowisk.
Kada ze stron zajmuje jakie stanowisko, przedkada
swoje argumenty i ustpuje dla osignicia kompromisu.
Klasycznym przykadem tego negocjacyjnego menueta
jest targowanie si klientki z wacicielem sklepu ze
starzyzn:

Klientka
Ile za ten mosiny talerz?

Waciciel
Przepikny antyk, prawda? Sdz, e mgbym
go puci za 75 dolarw.

Niech pan nie artuje, cay


jest powyszczerbiany i powyginany. Dam 15.

31

mieszne! Mgbym zastanowi si nad powan propozycj, ale


15 dolarw to na pewno nie jest powana
oferta.
No c, mog da 20, ale
nigdy nie zapac tak wielkiej sumy, jakiej pan da.
Prosz zaproponowa realn cen.

Twarda z pani klientka.


Dobra, 60 dolarw, gotwk.

25 dolarw.

Ten talerz kosztowa mnie


znacznie wicej. Czekam na powan ofert.

37.50. Wicej nie dam.

Czy zauwaya pani ryt


na talerzu? Za rok bdzie to warte dwa razy
tyle, ile dzi.

I tak dalej... By moe osign porozumienie, by


moe nie.
Kad metod negocjacji mona oceni za pomoc
trzech kryteriw. Powinna prowadzi do mdrego porozumienia, jeeli tylko porozumienie jest moliwe. Powinna by efektywna. I wreszcie powinna prowadzi do
polepszenia, a przynajmniej nie niszczy stosunkw
midzy stronami. (Mdre porozumienie to takie porozumienie, ktre umoliwia realizacj uzasadnionych interesw stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie
rozwizuje konflikt interesw, jest trwae i bierze pod
uwag interesy spoecznoci).

32

Najczciej stosowany sposb negocjowania, zilustrowany powyszym przykadem, zaley od udanego zajmowania, a nastpnie rezygnacji z kolejnych stanowisk.
Zajcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedawca, suy w negocjacjach uytecznym celom. Informuje
drug stron, czego chcesz, umoliwia orientacj, suy
za punkt odniesienia w niepewnej i penej presji sytuacji.
Moe nawet da w rezultacie warunki akceptowalnego
przez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele
osign mona jednak take w inny sposb, a negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk przetarg pozycyjny nie speniaj najwaniejszych kryteriw oceny
negocjacji, tj. mdrego porozumienia, osignitego efeklywnie i polubownie.

Spieranie si na temat stanowisk


nie daje mdrych porozumie
Cidy negocjatorzy targuj si wok stanowisk, na og
zamykaj si w nich. Im janiej sformuujesz swoje
stanowisko i im bardziej przekonywajco bronisz go
przed atakami, tym bardziej stajesz si z nim zwizany.
Im bardziej starasz si przekona drug stron, e
zmiana stanowiska, ktre zaje na pocztku rozmw
jest niemoliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmieni.
Twoje ego identyfikuje si z twoj pozycj. W tej
sytuacji wane jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszych dziaa z przeszymi stanowiskami.
Twj nowy interes powoduje, e coraz mniej staje si
prawdopodobne, e jakiekolwiek porozumienie bdzie
mdrym pogodzeniem interesw obu stron.
Niebezpieczestwo zahamowania negocjacji wskutek
stosowania przetargu pozycyjnego mona dobrze zilusttowa przykadem zaamania si rozmw prowadzoI

Dochodzc do tak

33

nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wprowadzenia cakowitego zakazu prb z broni nuklearn.
W toku rozmw pojawio si krytyczne pytanie: ile tzw.
inspekcji na miejscu kady kraj (USA i Zwizek Radziecki) bdzie mg przeprowadzi rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych?
Zwizek Radziecki zgodzi si na trzy takie inspekcje.
USA upieray si, e musi ich by minimum dziesi.
I rozmowy zaamay si wanie z powodu stanowisk
niezalenie od tego, e nikt nie okreli jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozgldajca si wok przez jeden
dzie czy te sto osb wszcych swobodnie przez miesic. Strony prawie w ogle nie podjy prac nad okreleniem procedury inspekcji, ktra pogodziaby zainteresowanie USA wiarygodn weryfikacj z obustronnym
deniem do minimalizacji obecnoci drugiej strony.
Im wiksz wag przywizuje si do stanowisk, tym
mniejsz do kryjcych si za nimi spraw naprawd
wanych dla stron. Porozumienie staje si wic mniej
prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wyporodkowaniem rnic
midzy ostatecznymi stanowiskami ni starannie wypracowanym rozwizaniem, umoliwiajcym realizacj
uzasadnionych interesw obu stron. Rezultatem jest
czsto porozumienie, ktre satysfakcjonuje obie strony
w stopniu mniejszym ni mogoby.

Spory wok stanowisk


s nieefektywne
Efektem stosowania tradycyjnej metody negocjacji jest
albo porozumienie, jak w przykadzie z mosinym
talerzem, albo fiasko, jak w przypadku liczby inspekcji.
W obu przypadkach cay proces zabiera wiele czasu.

34

Przetarg wok stanowisk wyzwala bodce, ktre


blokuj porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz
i zwikszy szans na to, e ewentualne porozumienie
bdzie korzystniejsze dla ciebie. Drog do tego jest
rozpoczcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie si go, zwodzenie drugiej strony co do twoich
prawdziwych zamiarw i zgadzanie si na niewielkie
ustpstwa, niezbdne, aby negocjacje trway nadal.
Dokadnie to samo robi druga strona. Kady z tych
czynnikw przeszkadza w drodze do szybkiego osignicia porozumienia. Im bardziej ekstremalne stanowiska wyjciowe i im mniejsze ustpstwa, tym wicej czasu
i wysiku zabierze odkrycie, czy porozumienie w ogle
jest moliwe.
Ten standardowy taniec" wymaga take wielu decyzji, poniewa kady z negocjatorw decyduje o tym, co
zaoferowa, co odrzuci, na ile ustpi. Podejmowanie
decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochonne. Kiedy skutkiem kadej decyzji jest nie tylko
ustpstwo wobec drugiej strony, ale take presja na
dalsze ustpstwa, negocjator ma niewiele bodcw, aby
szybko posuwa si naprzd. Powszechnie stosuje si
wic taktyki opniania rozmw, obstrukcjonizm, straszenie odejciem od stou i inne podobne posunicia.
Wyduaj one czas i zwikszaj koszt osignicia
porozumienia, a take ryzyko, e do adnej ugody nie
dojdzie.

Spory wok stanowisk


naraaj stosunki wzajemne
Przetarg pozycyjny staje si walk woli. Kady z negocjatorw owiadcza, co chce i czego nie chce zrobi.
Zadanie polegajce na opracowaniu akceptowalnego

35

porozumienia przeradza si w bitw. Kada ze stron


stara si po prostu sil woli zmusi drug do zmiany stanowiska: Nie zamierzam si podda. Jeeli
chcesz i ze mn do kina, idziemy na Sokoa Maltaskiego albo nie idziemy w ogle". Kiedy jedna
ze stron uwaa, e zostaa zamana nieugit wol
drugiej strony, gdy jej wszystkie suszne denia pozostaj bez odpowiedzi, rezultatem jest czsto gniew
i uraza. Przetarg pozycyjny narusza wic, a czasami
nawet rujnuje stosunki stron. Przedsibiorstwa, ktre od
lat robiy wsplne interesy, mog zerwa umow, ssiedzi mog przesta si do siebie odzywa. Gorzkie
uczucia wywoane jednym takim pojedynkiem mog
trwa cae ycie.

Jeeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny


jest jeszcze gorszy
Chocia wygodnie jest dyskutowa o negocjacjach dwustronnych ty i druga strona w rzeczywistoci
wikszo negocjacji odbywa si midzy wicej ni
dwoma partnerami. Kilka rnych stron moe siedzie
przy stole, kada ze stron moe mie swoj baz,
wyborcw, przeoonych, egzekutyw czy komitet,
z ktrym musi utrzyma stosunki. Im wicej osb jest
zaangaowanych w negocjacje, tym janiej ujawniaj si
wady przetargu pozycyjnego.
Jeeli negocjuje ze sob prawie 150 krajw, jak bywa
na wielu konferencjach ONZ, to przetarg pozycyjny jest
prawie niemoliwy. Wszyscy mog powiedzie tak, ale
wystarczy tylko jeden, aby powiedzie nie. Wzajemne
ustpstwa s bardzo trudne, bo waciwie komu ustpujesz? Nawet tysice bilateralnych umw mog nie wystarczy do wielostronnego porozumienia. W takich

36

sytuacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powstawania koalicji, w ktrych wsplne interesy czonkw s czsto bardziej symboliczne ni merytoryczne. W ONZ koalicje te prowadz do negocjacji midzy Pnoc a Poudniem czy midzy Wschodem a Zachodem. Poniewa w grupie jest wielu czonkw,
trudniej wypracowa wsplne stanowisko, wspln
pozycj. Co gorsza, jeeli stanowisko zostao ju
w blach wypracowane, znacznie trudniej je zmieni.
Zmiana stanowiska jest rwnie trudna, gdy dodatkowi
partnerzy rozmw to przeoeni, ktrzy chocia nieobecni przy stole, musz zaakceptowa osignite wyniki.

Bycie miym nie jest rozwizaniem


Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych, szczeglnie dotyczce stron i ich
wzajemnych stosunkw. Maj nadziej unikn ich,
stosujc subtelniejszy styl negocjowania. Zamiast traktowa drug stron jako przeciwnika, wol widzie
w niej przyjaciela. Zamiast podkrela, e celem jest
zwycistwo, akcentuj konieczno osignicia porozumienia. W mikkiej grze negocjacyjnej standardowe
elementy to skadanie ofert i ustpstwa, zaufanie do
drugiej strony, bycie przyjacielskim, ulego dla uniknicia konfrontacji.
Ponisza tablica ilustruje dwa style negocjacji pozycyjnych: mikki i twardy. Wikszo ludzi widzi wybr
strategii negocjacyjnej jako opowiedzenie si za jedn
/ tych moliwoci. Spjrz na t tablic jak na wybr.
Jakim bdziesz negocjatorem mikkim czy twardym?
A moe wybierzesz jak poredni strategi?
Mikki styl negocjacji podkrela wag budowy i utrzy-

37

Problem
Negocjacje pozycyjne: W ktr gr powiniene gra?

Mikka
Uczestnicy s przyjacimi.

Twarda
Uczestnicy s przeciwnikami.

Celem jest porozumienie.

Celem jest zwycistwo.

Ustpuj, aby pielgnowa


wzajemne stosunki.

daj ustpstw jako warunku stosunkw wzajemnych.

Bd mikki w stosunku do
ludzi i problemu.

Bd twardy w stosunku do
ludzi i problemu.

Ufaj innym.

Nie ufaj innym.

atwo zmieniaj stanowisko.

Okop si na swoim stanowisku.

Skadaj oferty.

Stosuj groby.

Odkryj doln granic porozumienia (minimum tego,


co moesz zaakceptowa).

Wprowadzaj w bd co do
dolnej granicy porozumienia.
daj jednostronnych korzyci jako warunku zawarcia porozumienia.

Akceptuj jednostronne straty w imi osignicia porozumienia.


Poszukaj jednego rozwizania takiego, ktre oni
zaakceptuj.

Poszukaj jednego rozwizania tego, ktre ty akceptujesz.

Upieraj si przy porozumieniu.


Staraj si unikn walki woli.

Upieraj si przy swoim stanowisku.


Staraj si wygra walk woli.

Poddawaj si presji.

Wywieraj presj.

38

mania wzajemnych stosunkw. W rodzinie i wrd przyjaci wiele negocjacji prowadzonych jest wanie w ten
sposb. Proces wydaje si by efektywny, przynajmniej
z punktu widzenia tempa osigania porozumienia. Gdy
kada ze stron konkuruje z drug w byciu wielkoduszn
i wychodzeniu naprzeciw, szanse na porozumienie
ogromnie rosn. Ale moe nie by to mdre porozumienie. Rezultat nie musi by tak tragikomiczny, jak
w opowiadaniu O. Henry'ego o ubogim maestwie,
w ktrym kochajca ona sprzedaje swoje wosy, aby
kupi mowi pikny acuszek do zegarka, a m nic
o tym nie wiedzc, sprzedaje zegarek, aby kupi pikny
grzebie dla ony. Jednak kade negocjacje, skoncentrowane przede wszystkim na wzajemnych stosunkach,
zawieraj w sobie ryzyko sfuszerowanego porozumienia.
Powaniej mwic, mikka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia ci na ryzyko ciosw ze strony kogo, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych
twarda gra dominuje nad mikk. Jeeli twardy negocjator upiera si przy ustpstwach i stosuje groby, a mikki negocjator ulega, aby unikn konfrontacji i koniecznie chce zawrze porozumienie, to cay proces jest
korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie
zostanie osignite, chocia nie bdzie ono mdre.
Bdzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego
negocjatora. Jeeli twoj odpowiedzi na twardy styl
negocjacji pozycyjnych jest stosowanie mikkiego stylu,
to prawdopodobnie przegrasz ostatni koszul.

Istnieje inna moliwo


Jeeli nie odpowiada ci wybr midzy mikkim a twardym stylem negocjacji pozycyjnych, to moesz zmieni
gr.

39

Gra negocjacyjna odbywa si na dwch poziomach.


Na pierwszym negocjacje odnosz si do kwestii merytorycznych, na drugim za dotycz procedury rozwizywania sporu. Przykadem pierwszego poziomu s negocjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunkw
otrzymania poyczki czy ceny sprzeday. Drugi poziom
to sposb negocjowania kwestii merytorycznych
mikki lub twardy przetarg pozycyjny albo jaka inna
metoda. Ten drugi poziom to gra o gr metagra.
Kady twj krok w negocjacjach dotyczy nie tylko
wysokoci czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii
merytorycznej, pomaga bowiem take okreli reguy
gry, w ktr grasz. Twj krok moe uatwi utrzymanie
gry w jej obecnym ksztacie lub moe by krokiem
zmieniajcym gr.
Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwadze, poniewa wydaje si, e odbywa si bez podejmowania wiadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy
masz do czynienia z obcokrajowcem, zwaszcza z zupenie innego krgu kulturowego, dostrzegasz potrzeb
ustalenia regu procesu negocjowania kwestii merytorycznych. Zawsze, wiadomie czy nie, negocjujesz reguy
proceduralne kadym posuniciem, nawet jeeli posunicie to wydaje si dotyczy wycznie kwestii merytorycznych.
Odpowied na pytanie, czy stosowa mikki czy
twardy styl negocjacji, brzmi: aden z nich. Zmie
gr." W ramach prac Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego opracowalimy alternatyw negocjacji pozycyjnych metod negocjacji zaprojektowan specjalnie
po to, aby osiga mdry wynik efektywnie i polubownie. Metod t, nazwan negocjacjami opartymi na
zasadach lub negocjacjami wok meritum, mona sprowadzi do czterech kluczowych punktw.
Te cztery punkty okrelaj prosty sposb nego-

40

cjowania, ktry moe by stosowany w kadej nieomal


sytuacji. Kady z nich dotyczy jednego z podstawowych
elementw negocjacji i zawiera rad, jak postpowa.
Ludzie: Oddziel ludzi od problemu.
Interesy: Skoncentruj si na interesach, a nie stanowiskach.
Moliwoci rozwiza: Opracuj wiele rnych moliwoci, zanim podejmiesz decyzj.
Kryteria: Domagaj si, aby wynik rozmw oparty by
na obiektywnych kryteriach.
Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu ludzie
nie s komputerami. Jestemy istotami obdarzonymi
silnymi emocjami, czsto zupenie inaczej postrzegamy
Ic same fakty i mamy trudnoci w precyzyjnym komunikowaniu si. Emocje mieszaj si na og z merytoryczn warstw problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza
tylko sytuacj, bowiem ego identyfikuje si z zajt
pozycj. Tak wic, zanim przejdziemy do problemw
merytorycznych, problem ludzki powinien zosta odpltany od nich i potraktowany osobno. Uczestnicy
powinni widzie siebie, jeeli nie dosownie, to przynajmniej symbolicznie, jako atakujcych razem, wsplnie rami przy ramieniu, problem, a nie siebie nawzajem. Std pierwsza z propozycji: Oddziel ludzi od
problemu.
Drugi punkt zawiera propozycj, jak przezwyciy
minusy koncentrowania si negocjatorw na zajmowanych stanowiskach. Celem negocjacji jest przecie zaspokojenie lecych u podstaw tych stanowisk interesw. Stanowisko zaciemnia czsto to, czego naprawd
chcesz. Kompromis midzy stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, ktre w efektywny sposb

41

zapewni realizacj interesw, jakie legy u podstaw


prezentowanych stanowisk. Drugi podstawowy element
naszej metody to: Skoncentruj uwag na interesach, a nie
stanowiskach.
Trzeci punkt odzwierciedla trudnoci wypracowania
pod presj optymalnego rozwizania. Prbujc w obliczu przeciwnika podj decyzj, zawasz swj punkt
widzenia. Wysoka stawka hamuje twrcze mylenie,
podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwizania. Wszystkie te ograniczenia mona przezwyciy,
okrelajc z gry czas na opracowanie szerokiej gamy
ewentualnych rozwiza, dziki ktrym moliwe jest
promowanie realizacji wsplnych i kreatywne godzenie
rnicych si interesw. Std trzeci podstawowy punkt:
Zanim sprbujesz osign porozumienie, opracuj moliwoci korzystne dla obu stron.
Kiedy interesy s cakowicie przeciwstawne, negocjator moe czasami uzyska korzystny rezultat po
prostu dziki temu, e jest uparty i nieustpliwy. Taka
metoda nagradza nieprzejednanie i prowadzi do arbitralnych decyzji. Jednak moesz odparowa takie uderzenie, kadc nacisk na to, e jego zdanie nie jest
wystarczajcym argumentem, gdy porozumienie musi
odzwierciedla jakie niezalene kryteria, a nie tylko
wol ktrej ze stron. Nie oznacza to, e upierasz si
przy tym, aby warunki porozumienia oparte byy na
kryteriach wybranych przez ciebie, lecz jedynie to, e
jakie odpowiednie kryteria
jak cena rynkowa, opinia
ekspertw, zwyczaj czy przepis prawa
powinny je
okrela. Dyskutujc raczej o takich kryteriach ni
o tym, co kada ze stron chce lub nie chce zrobi, adna
ze stron nie musi si poddawa czy oddawa czego
drugiej. Obie mog odwoa si do uczciwego rozwizania. Std czwarty punki: Nalegaj na stosowanie
obiektywnych
kryteriw.

42

Metoda negocjacji opartych na zasadach porwnana


jest w poniszej tablicy z twardymi i mikkimi negocjacjami pozycyjnymi, przy czym cztery kluczowe elementy
zostay wyrnione.
Problem
Negocjacje pozycyjne: W ktr
gr powiniene gra?

Rozwizanie
Zmie gr negocjacje wok meritum

Mikka

Twarda

Uczestnicy
s
przyjacimi.
Celem jest porozumienie.

Uczestnicy
s
przeciwnikami.
Celem jest zwycistwo.

Ustpuj, aby pielgnowa


wzajemne stosunki.

daj ustpstw jako


warunku
stosunkw wzajemnych.

Oddziel ludzi od
problemu.

Bd mikki w
stosunku do ludzi i problemu.

Bd twardy w
stosunku do ludzi i problemu.

Bd mikki w
stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.

Ufaj innym.

Nie ufaj innym.

atwo
zmieniaj
stanowisko.

Okop si na swoim stanowisku.

Dziaaj niezalenie
od zaufania.
Skoncentruj si
na interesach, a
nie stanowiskach.

Skadaj oferty.

Stosuj groby.

Odkryj doln gra-

Wprowadzaj

43

Oparte
na zasadach
Uczestnicy rozwizuj
problem.
Celem jest mdry
wynik osignity
efektywnie
i polubownie.

Badaj i odkrywaj
interesy.
Unikaj posiadania

nic porozumienia (minimum


tego, co moesz
zaakceptowa).

bd co do dolnej granicy porozumienia.

dolnej granicy
porozumienia

Akceptuj jednostronne straty


w imi osignicia porozumienia.

daj jednostronnych
korzyci
jako warunku
zawarcia porozumienia.
Poszukaj jednego
rozwizania
tego, ktre ty
akceptujesz.
Upieraj si przy
swoim stanowisku.

Opracuj moliwoci
korzystne
dla obu stron.

Staraj si unikn
walki woli.

Staraj si wygra
walk woli.

Staraj si osign
rezultat oparty
na
obiektywnych kryteriach.

Poddawaj si presji.

Wywieraj presj.

Uzasadniaj i bd
otwarty na uzasadnienia.
Poddawaj si reguom, nie presji.

Poszukaj jednego
rozwizania
takiego, ktre
oni zaakceptuj.
Upieraj si przy
porozumieniu.

Opracuj wiele
moliwoci,
z ktrych wybierzesz pniej.
Upieraj si przy
stosowaniu
obiektywnych
kryteriw.

Cztery propozycje negocjacji opartych na zasadach


moesz stosowa od momentu, w ktrym w ogle
zaczynasz myle o negocjacjach, a do momentu,
w ktrym albo osignite jest porozumienie, albo decydujesz si na przerwanie rozmw. Okres ten podzieli
mona na trzy fazy: analizy, planowania i dyskusji.
W fazie analizy starasz si po prostu dokona diag-

44

nozy sytuacji zebra informacje, pogrupowa je,


przemyle. Bdziesz chcia rozway problemy zwizane z ludmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji,
niejasnego komunikowania si, a take zidentyfikowa
interesy twoje oraz drugiej strony. Bdziesz chcia
zapisa wszystkie dostrzegane moliwoci zawarcia porozumienia oraz ewentualne kryteria, ktre mog by
jego podstaw.
W fazie planowania masz do czynienia z tymi samymi
elementami po raz drugi. Opracowujesz nowe moliwoci i podejmujesz decyzje, co robi. Jak masz zamiar da
sobie rad z problemami ludzkimi? Ktre spord
twoich interesw s najwaniejsze? Bdziesz zapewne
chcia opracowa dodatkowe moliwoci rozwizania
i dodatkowe kryteria.
Podczas fazy dyskusji, gdy strony spotykaj si ze
sob, poszukujc moliwoci porozumienia, te cztery
elementy s najlepsz podstaw dyskusji. Rnice w postrzeganiu faktw, poczucie frustracji i zo, trudnoci
w komunikowaniu si mog zosta uwiadomione i ujawnione. Kada ze stron powinna zrozumie interesy
drugiej. Obie strony razem mog opracowywa moliwoci dajce obustronne korzyci oraz poszukiwa
wsplnie akceptowalnych kryteriw, na podstawie ktrych rozstrzygane bd kwestie dotyczce konfliktowych interesw.
Podsumowujc, moemy stwierdzi, e metoda negocjacji opartych na zasadach polegajca na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach
w przeciwiestwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj
daje w rezultacie mdre porozumienie. Metoda ta
pozwala ci osign stopniowy consensus efektywnie,
bez ponoszenia wszystkich kosztw zwizanych z zajmowaniem stanowiska i okopywaniem si na nim tylko

45

po to, aby pniej musie si z niego wydosta. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala ci traktowa
negocjatora drugiej strony jako czowieka. Umoliwia
to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia.
Kady z kolejnych czterech rozdziaw rozwija jeden
z gwnych punktw. Jeeli w ktrymkolwiek miejscu
zaczniesz traktowa nasze rozwaania sceptycznie, to
zajrzyj nieco dalej do trzech ostatnich rozdziaw.
Zawarte s w nich odpowiedzi na czsto powtarzajce
si pytania dotyczce naszej metody.

II. Metoda

2. Oddziel ludzi od problemu


Kady wie, e bardzo rzadko zdarza si sytuacja problemowa, w ktrej nie mielibymy do czynienia z ludmi
nie rozumiejcymi si wzajemnie, wpadajcymi w zo
czy smutek albo biorcymi wszystko do siebie.
Przywdca zwizkowy pyta czonkw: No dobra,
kto wezwa do strajku?
Jones wystpuje naprzd i mwi: Ja. To znowu
przez tego gnojka brygadzist Campbella. Po raz pity
w cigu dwch tygodni przydzieli mnie do innej brygady na zastpstwo. Czy on uwzi si na mnie, czy co?
Mam tego do. Dlaczego mam robi ca brudn
robot?
Pniej lider zwizku rozmawia z Campbellem:
Dlaczego zawsze wybierasz Jonesa? Powiedzia, e po
raz pity w cigu dwch tygodni wysae go na
zastpstwo. Co jest grane?
Na to Campbell: Wybieram Jonesa, bo jest najlepszy. Wiem, e mog mu ufa, e jako zbierze do kupy
druyn bez kapitana. Wysyam go tylko wtedy, kiedy

47

brakuje czoowego faceta, w innym przypadku wybieram Smitha lub kogo innego. Ostatnio byy problemy
z gryp i nie byo kilku ludzi. Nie wiedziaem, e Jones
ma co przeciwko temu. Sdziem, e on lubi odpowiedzialno.
W innej sytuacji prawnik z firmy ubezpieczeniowej
rozmawia ze stanowym penomocnikiem ds. ubezpiecze: Dzikuj, e znalaz pan dla mnie czas komisarzu Thompson. Chciabym porozmawia z panem na
temat problemw, jakie ma moja firma z klauzul
domniemania winy w przepisach o ograniczonych wypatach z ubezpiecze. Uwaamy, e sposb sformuowania tej klauzuli nie jest zbyt uczciwy w stosunku do
tych kierowcw, ktrych polisy zawieraj ograniczenia
w regulacji stawek. Chcielibymy wic sprbowa rozway, jak mona by to zmieni.
Komisarz, przerywajc prawnikowi, mwi: Panie
Monteiro, paska firma miaa wystarczajco duo czasu, aby zgosi swoje zastrzeenia w czasie przesucha
w moim departamencie przed wydaniem tych przepisw. Osobicie je prowadziem. Uwanie wysuchaem
wszystkiego, co tam mwiono. Osobicie napisaem
ostateczn wersj postanowie dotyczcych ograniczonych wypat. Czy chce pan powiedzie, e popeniem
bd?
Nie, ale...
Czy chce pan powiedzie, e jestem nieuczciwy?
Oczywicie, e nie prosz pana, ale wydaje mi si,
e ta klauzula ma konsekwencje, ktrych aden z nas nie
przewidzia, i...
Posuchaj pan, panie Monteiro. W czasie kampanii
wyborczej na ten urzd obiecaem, e poo kres tym
mierciononym suszarkom do wosw i rakietom za 10
tysicy dolarw, udajcym samochody. I dziki nowym
przepisom dokonaem tego. Paska firma zarobia w ze-

48

szym roku na polityce ograniczonych wypat 50 milionw dolarw. Czy pan sdzi, e mona robi ze mnie
gupca, przychodzc tu do mnie i gldzc o nieuczciwych" przepisach i nieprzewidzianych konsekwencjach"? Nie mam zamiaru sucha tego duej panie
Monteiro. Do widzenia.
No i co teraz? Czy prawnik bdzie naciska na
komisarza, denerwujc go i najprawdopodobniej niczego nie osigajc? Jego firma robi dobre interesy w tym
stanie. Dobre stosunki z komisarzem s bardzo wane.
Czy prawnik powinien da spokj, nawet jeeli jest
pewien, e nowy przepis naprawd jest krzywdzcy,
a dugookresowe skutki, ktrych nie przewidywali
w czasie przesucha nawet eksperci, bd sprzeczne
z interesem publicznym?
O co chodzi w tych przypadkach?

Negocjatorzy
s przede wszystkim ludmi
W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi
reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi.
Jest to podstawowy fakt, o ktrym atwo zapomnie
w transakcjach midzy korporacjami i w stosunkach
midzynarodowych. Ludzie maj uczucia, bardzo wane
dla nich wartoci, rne wyksztacenie, dowiadczenie
i przeszo. Ich zachowania s take nieprzewidywalne.
Twoje te.
Ten ludzki aspekt negocjacji moe by albo pomocny,
albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumienia moe doprowadzi do pojawienia si psychologicznego przywizania do rezultatu satysfakcjonujcego
obie strony. Dziki wsppracy, w ktrej zaufanie,
zrozumienie, szacunek i przyja zbudowane zostay

4 Dochodzc do tak

49

w cigu pewnego czasu, kolejne negocjacje bd atwiejsze i efektywniejsze. A potrzeba wysokiej samooceny
i waga tego, co inni o nich myl, powoduje, e czsto
ludzie s bardziej wraliwi na interesy negocjatorw
drugiej strony.
Jednoczenie ludzie denerwuj si, wpadaj w depresj, boj si, odczuwaj nienawi, czuj si sfrustrowani
i uraeni. Ich ego atwo pognbi. Patrz na wiat z ich
wasnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, czsto
mieszajc swoje spostrzeenia z faktami. Z reguy interpretuj twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich
wypowiedzi znacz co innego ni mylisz. Niezrozumienie moe wzmocni nieprzychylne uczucia i prowadzi
do reakcji, ktre z kolei powoduj kontrreakcje, powstanie bdnego koa i wreszcie zaamanie si negocjacji. Celem gry staje si liczenie punktw, potwierdzanie negatywnych wrae i podzia winy kosztem
merytorycznych interesw obu stron.
Jeeli nie uda ci si by wraliwym na uczucia
i odczucia innych, moe to mie katastrofalny wpyw na
negocjacje. Cokolwiek robisz, w ktrymkolwiek momencie negocjacji od przygotowywania si do nadzoru nad wdroeniem w ycie porozumienia warto
zada sobie pytanie: Czy powicasz dostatecznie duo
uwagi problemom ludzkim?

Dla kadego negocjatora wane s


dwa typy interesw dotyczce meritum
oraz stosunkw wzajemnych
Kady negocjator chce osign porozumienie zgodne
z jego interesami. Dlatego wanie negocjuje. Poza tym
dla negocjatora wane s stosunki z drug stron.
Sprzedawca antykw chce zarwno zarobi na pojedyn-

50

czej transakcji, jak i zmieni przypadkowego gocia


w staego kienta. Jako minimum negocjator chce utrzyma stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umoliwiy osignicie akceptowanego przez strony porozumienia, jeeli biorc pod uwag interesy obu stron
jest ono moliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wysza.
Wikszo negocjacji to fragment trwalszych wzajemnych stosunkw, w ktrych istotne jest, aby sposb
prowadzenia negocjacji uatwia raczej ni utrudnia
wspprac i negocjacje w przyszoci. Tak naprawd to
w przypadku wieloletnich klientw, partnerw w interesach, czonkw rodziny, wsppracownikw, urzdnikw rzdowych czy pastw stosunki wzajemne s
znacznie waniejsze ni wynik jakichkolwiek pojedynczych negocjacji.
Stosunki zazwyczaj spltuj si z problemem. Jednym z podstawowych skutkw problemu ludzkiego
w negocjacjach jest to, e stosunki midzy stronami zaczynaj nakada si na dyskusj merytoryczn. Na og traktujemy ludzi i problem jako jedno. W rodzinie stwierdzenie, e w kuchni jest baagan" albo niewiele mamy na rachunku bankowym"
mogo w intencji wycznie identyfikowa pewien problem, ale prawdopodobnie bdzie rozumiane jako atak
personalny. Zo spowodowana jak sytuacj moe
doprowadzi ci do wyraenia gniewu w stosunku do
osoby, ktra wedug ciebie zwizana jest z t sytuacj.
Ego zaczyna by zwizane ze stanowiskami merytorycznymi.
Kwestie merytoryczne spltuj si z psychologicznymi
take dlatego, e ludzie z komentarzy dotyczcych
kwestii merytorycznych wycigaj bezpodstawne wnioski, ktre nastpnie traktuj jako fakty dotyczce intencji i podejcia do nich innych ludzi. Jeeli nie jestemy

51

ostroni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko


bowiem zdajemy sobie spraw, e inne interpretacje s
rwnie uzasadnione. Std w przykadzie o zwizku
zawodowym Jones sdzi, e Campbell uwzi si na
niego, podczas gdy Campbell myla, e sprawia Jonsowi przyjemno i uprzejmo dajc mu odpowiedzialne zadania.
Negocjacje pozycyjne prowadz do konfliktu midzy
stosunkami wzajemnymi a meritum. Potraktowanie negocjacji jako walki woli wok stanowisk pogarsza ten
proces spltywania si. Traktuj twoje stanowisko jako stwierdzenie, jak chciaby, aby skoczyy si negocjacje. Z mojego punktu widzenia jest to dowd,
jak mao dbasz o nasze wzajemne stosunki. Jeeli z kolei ja zajm twarde stanowisko, ktre wedug ciebie bdzie wygrowane, to zaoysz, e ja rwnie
traktuj je jako ekstremalne. atwo na tej podstawie
doj do wniosku, e nie ceni naszych stosunkw lub
ciebie zbyt wysoko.
W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesw dotyczcych meritum i stosunkw jest rozwizywana
przez wyprzeda jednych w zamian za drugie. Jeeli
dla twojej firmy w dugim okresie wane s dobre
stosunki z komisarzem ds. ubezpiecze, to najprawdopodobniej dasz spokj kwestii klauzuli domniemania. Jeeli za waniejsze jest dla ciebie korzystne
rozwizanie ni to, aby druga strona szanowaa ci czy
nawet lubia, to moesz sprbowa przehandlowa
stosunki za meritum: Jeeli nie zgodzisz si ze mn
w tym punkcie, twoja sprawa. To bdzie nasze ostatnie
spotkanie". Jednak poddanie si w kwestii merytorycznej nie musi by wystarczajc cen za przyja. Moe
tylko utwierdzi drug stron, e mona ci bezkarnie
wykorzysta.

52

Oddziel stosunki od meritum


zajmij si bezporednio problemem ludzkim
Rozstrzyganie problemw merytorycznych i utrzymanie
dobrych stosunkw umoliwiajcych wspprac nie
musz by celami konfliktowymi, jeeli tylko strony s
zdecydowane i przygotowane psychologicznie do traktowania obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie
ich wasnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne
stosunki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie
informacji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przyszo, celowociowej perspektywie. Zajmij si problemem ludzkim bezporednio, nie prbuj rozwiza go
kosztem ustpstw w kwestiach merytorycznych.
Aby da sobie rad z problemami psychologicznymi, stosuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie
jest precyzyjna, powiniene poszukiwa sposobu na
to, aby druga strona dostrzega ci we waciwym
wietle. Jeeli emocje s zbyt silne, moesz znale
sposoby umoliwiajce wypuszczenie pary" przez kad z zaangaowanych osb. Gdy problemem jest niezrozumienie, moesz stara si poprawi proces komunikowania si.
Aby znale ciek przez dungl ludzkich problemw, sprbuj myle o nich w trzech podstawowych
kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania si.
Problemy te zakwalifikowa mona do jednej z tych
trzech kategorii.
W negocjacjach atwo jest zapomnie, e musisz da
sobie rad nie tylko z problemami ludzkimi drugiej
strony, ale take ze swoimi wasnymi. Twoja zo
i frustracja moe przeszkodzi w zawarciu korzystnego
dla ciebie porozumienia. Twoja percepcja bywa jednostronna i zdarza si, e nie suchasz albo niedokadnie
przekazujesz drugiej stronie informacje. Przedstawione

53

na kolejnych stronach tego rozdziau techniki odnosz


si w rwnym stopniu do problemw ludzkich obu
stron.

Percepcja
Zrozumienie sposobu mylenia drugiej strony to nie
tylko uyteczna dziaalno, ktra moe pomc rozwiza ci twj problem. W rzeczywistoci problemem
jest sposb mylenia tej drugiej strony. Niezalenie od
tego, czy przygotowujesz umow lub rozstrzygasz spr,
rnice wynikaj z niezgodnoci midzy twoim a ich
myleniem. Gdy kci si dwoje ludzi, zazwyczaj kc
si o jaki obiekt (obaj mog np. chcie mie ten sam
zegarek) lub wydarzenie (obaj mog utrzymywa, e to
ten drugi by sprawc wypadku samochodowego). To
samo dotyczy caych narodw. Maroko i Algieria
spieraj si o cz Sahary Zachodniej, Indie i Pakistan
spieraj si o rozwj broni nuklearnej. W takich warunkach ludzie zakadaj zazwyczaj, e powinni dowiedzie
si wicej o tym obiekcie lub wydarzeniu. Ogldaj
zegarek lub badaj lady na miejscu wypadku. Badaj
Sahar Zachodni lub dane o rozwoju broni nuklearnej
w Indiach i Pakistanie.
Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej
rzeczywistoci, lecz w umysach ludzi. Prawda polega
bowiem na tym, e wystpuj rnice, poniewa istniej
one w ludzkim myleniu. Obawy, nawet jeeli maj
faszywe przesanki, s obawami i trzeba si nimi zaj.
Nadzieje, nawet nierealistyczne, mog doprowadzi do
wojny. Fakty, nawet jeeli zostan ustalone, nie musz
pomc w rozwizaniu problemu. Obie strony mog
zgodzi si co do tego, e jedna z nich zgubia zegarek,
a druga znalaza, natomiast nadal nie zgadza si co do
tego, ktra z nich ma go zatrzyma. Mona ustali

54

jednoznacznie, e przyczyn wypadku samochodowego


byo pknicie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony
nadal mog dyskutowa o tym, kto ma pokry szkody.
Szczegowe dane na temat historii i geografii Sahary
Zachodniej, niezalenie od tego jak dobrze opracowane
i udokumentowane, nie pozwalaj odoy na bok
problemu sporu terytorialnego. adna analiza odpowiadajca na pytania, ktra ze stron, kiedy i jakie rodzaje
instalacji wdroya, nie zakoczy konfliktu midzy Indiami a Pakistanem.
Niezalenie od uytecznoci poszukiwania obiektywnych faktw, w ostatecznym rachunku to sposb widzenia rzeczywistoci przez kad ze stron tworzy problem
w negocjacjach i otwiera jednoczenie drog do jego
rozwizania.
Postaw si w ich sytuacji. Sposb widzenia zaley od
punktu siedzenia. Ludzie maj tendencj do widzenia
tego, co chc widzie. Z zalewu dopywajcych informacji ludzie wybieraj i koncentruj si na faktach,
potwierdzajcych ich dotychczasowy sposb widzenia,
a lekcewa i opacznie interpretuj te informacje, ktre
mog go poda w wtpliwo. Kada ze stron negocjacji
moe dostrzega jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony.
Umiejtno widzenia sytuacji w sposb, w jaki widzi
j druga strona, niezalenie od tego jak byaby trudna,
jest jedn z najwaniejszych umiejtnoci, jak musi
mie negocjator. Nie wystarczy wiedzie, e oni widz
sytuacj inaczej. Jeeli chcesz na nich wpyn, to musisz
take zrozumie i wczu si w suszno ich punktu
widzenia, wczu si w moc, z jak w niego wierz. Nie
wystarczy bada ich jak owady pod mikroskopem,
musisz wiedzie, jak to jest by owadem. Aby to
osign, musisz przygotowa si na rezygnacj z oceny,

55

gdy wchodzisz w ich skr. Oni mog uwaa, e ich


pogld jest suszny" rwnie mocno, j a k i ty uwaasz, e
tylko twj jest waciwy. Ty moesz widzie stojc na
stole szklank wypenion do poowy czyst wod,
a twj wspmaonek brudn, pust w poowie szklank, ktra zostawi okrgy lad na mahoniowym stole.
Porwnaj kontrastujce ze sob spojrzenia wacicielki i wynajmujcego mieszkanie, negocjujcych odnowienie umowy najmu.

Percepcja najemcy
Czynsz jest ju zbyt wysoki.

Percepcja wacicielki
Czynsz nie by podwyszany
od dawna.
Wszystko droeje, potrzebuj
wikszych
wpyww
z
czynszu.
Strasznie zniszczy to mieszkanie.
Znam ludzi, ktrzy pac
wicej za podobne mieszkanie.
Modzi ludzie tacy jak on s
strasznie haaliwi i niszcz
mieszkanie.
Waciciele mieszka powinni
podnie czynsze, aby poprawi ssiedztwo.
Jego hi-fi doprowadza mnie
do szau.

Wszystko droeje, nie mog


pozwoli sobie, aby paci
wicej za mieszkanie.
Mieszkanie trzeba odmalowa.
Znam ludzi, ktrzy pac
mniej za podobne mieszkanie.
Modzi ludzie tacy jak ja nie
mog sobie pozwoli, aby
paci wysoki czynsz.
Czynsz powinien by niski,
bo ssiedztwo jest coraz
gorsze.
Jestem porzdnym lokatorem, nie mam psw ani kotw.
Zawsze pac czynsz, jak
mnie poprosi.
Ona jest oscha i sztywna,
nigdy nawet nie zapyta, co
sycha.

Nigdy nie paci, jeeli go o to


nie poprosz.
Jestem osob delikatn,
ktra nigdy nie wtrca si
w sprawy lokatorw.

56

Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie


oznacza jego akceptacji. Prawd jest, e lepsze zrozumienie odmiennego sposobu mylenia moe spowodowa rewizj twoich pogldw co do meritum sytuacji.
Ale to nie jest koszt, lecz korzy wynikajca ze zrozumienia ich punktu widzenia. Pozwala ci bowiem
zmniejszy obszar konfliktu, a take lepiej promowa
twoje na nowo zdefiniowane interesy.
Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie wasnych
obaw. Ludzie zakadaj czsto, e druga strona zamierza
zrobi dokadnie to, czego si obawiaj. Rozwamy
historyjk opublikowan swego czasu w dzienniku
New York Times": Poznali si w barze, on zaproponowa jej podwiezienie do domu. Jecha zupenie
nie znanymi jej ulicami. Twierdzi, e tak jest szybciej.
Dowiz j do domu tak szybko, e zdya na wiadomoci o 10 wieczr". Dlaczego to zakoczenie jest tak
zaskakujce? Bo nasze zaoenie oparte byo na naszych
obawach.
Bardzo atwo jest wpa w zwyczaj nadawania najgorszej z moliwych interpretacji temu, co druga strona
mwi lub robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika
czsto z aktualnego sposobu postrzegania. Taka interpretacja wydaje si ponadto bezpieczna" i pokazuje
wszystkim, jak za jest druga strona. Koszty takiej
interpretacji wypowiedzi i zachowa drugiej strony
polegaj jednak na tym, e nowe pomysy zmierzajce
do zawarcia porozumienia s odrzucane, a subtelne
zmiany stanowisk s ignorowane lub odtrcane.
Nie wi ich za wasne problemy. Kuszce jest obarczenie drugiej strony win za twoje problemy. Na
twojej firmie zupenie nie mona polega. Za kadym
razem, gdy reperujecie nasz prdnic, robicie to kiep-

57

sko i ona znowu si psuje". atwo wpa w kolein


obwiniania, zwaszcza gdy uwaasz, e druga strona jest
rzeczywicie za co odpowiedzialna. Nawet jednak, gdy
obwinianie jest usprawiedliwione, to zazwyczaj te przeciwskuteczne. Druga strona zaatakowana przez ciebie,
odrzuci to, co powiedziae. Odmwi suchania albo
sama uderzy, atakujc ciebie. Przypisywanie winy trwale
wie ludzi z problemem.
Gdy mwisz o problemie, oddziel jego objawy od
osoby, z ktr rozmawiasz. Nasza prdnica, ktr
reperowalicie, znowu wysiada, trzeci raz w tym miesicu. Za pierwszym razem staa cay tydzie. W fabryce
potrzebujemy sprawnej prdnicy. Chciabym prosi was
o rad, jak moemy zminimalizowa ryzyko awarii. Co
powinnimy zrobi: zmieni serwis, poda do sdu
producenta, a moe co innego?"
Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania. Jedynym
sposobem poradzenia sobie z rnicami w postrzeganiu
jest ujawnienie ich i dyskusja z drug stron. Tak dugo,
jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposb bez wzajemnego zrzucania winy za rnice w postrzeganiu, moe
to pozwoli na zrozumienie ciebie niezbdne, aby druga
strona powanie potraktowaa twoje sowa i vice versa.
W negocjacjach czsto traktuje si jako nieistotne"
te kwestie wane dla drugiej strony, ktre wydaj si nie
by zwizane z porozumieniem. Nie jest to prawda.
Jasne i wyrane zakomunikowanie wszystkiego, co
chcesz powiedzie, a co druga strona bardzo chciaaby
usysze, moe by jedn z najlepszych inwestycji, jak
moe zrobi negocjator.
Spjrzmy na negocjacje dotyczce transferu technologii, jakie miay miejsce w trakcie Konferencji Prawa
Morza. W latach 1974-1981 przedstawiciele prawie 150
pastw, zbierajc si to w Nowym Jorku, to w Genewie,

58

formuowali zasady wykorzystania oceanw od rybowstwa do wydobycia magnezu z dna. W pewnym


momencie przedstawiciele krajw rozwijajcych si wyrazili ogromne zainteresowanie wymian technologii.
Kraje te chciay uzyskiwa od pastw wysoko rozwinitych wiedz i wyposaenie niezbdne do wydobywania bogactw mineralnych z dna mrz.
USA i inne kraje rozwinite nie widziay trudnoci
w zaspokojeniu tych de i dlatego traktoway kwesti
transferu techonologii jako nieistotn. W pewnym sensie bya to dla nich kwestia nieistotna, ale ogromnym
bdem okazao si traktowanie jej jako nieistotnej.
Gdyby kraje wysoko rozwinite przeznaczyy odpowiedni ilo czasu na wypracowanie praktycznych ustale
dotyczcych transferu technologii, ich oferta byaby
atrakcyjniejsza i bardziej godna zaufania dla krajw
rozwijajcych si. Minimalizujc znaczenie tej kwestii,
ktra miaa zosta rozstrzygnita pniej, kraje wysoko
rozwinite zrezygnoway z niewiele kosztujcej szansy
dania krajom rozwijajcym si cennego osignicia,
a jednoczenie wanego bodca do zawarcia porozumienia w innych kwestiach.
Poszukuj moliwoci dziaania niezgodnego z percepcj
drugiej strony. Prawdopodobnie najlepszym sposobem
zmiany ich sposobu postrzegania jest przesanie wiadomoci odmiennej ni oczekuj. Wizyta prezydenta Egiptu Sadata w Jerozolimie w listopadzie 1977 r. jest
wietnym przykadem takiego dziaania. Sadat i Egipt
byli dla Izraelczykw wrogami, ktrzy dokonali cztery
lata wczeniej niespodziewanego ataku. Aby zmieni
percepcj, aby przekona Izraelczykw, e on te chce
pokoju, Sadat zoy wizyt w stolicy kraju swoich
wrogw, w stolicy, ktrej prawie nikt, nawet najlepszy
przyjaciel Izraela, tj. USA, nie uznawa. Zamiast dziaa

59

jak wrg, Sadat wykona posunicie przyjaciela. Bez


tego dramatycznego kroku trudno wyobrazi sobie
podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego.
Zapewnij im udzia w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwizaniem. Jeeli nie bior w nim udziau, to
jest mao prawdopodobne, e zaakceptuj wynik. To
takie proste. Jeeli udajesz si do stanowego komisarza
ds. ubezpiecze przygotowany na walk ju po zakoczeniu dugiego procesu przesucha, to nic dziwnego,
e poczuje si on zagroony i odrzuci twoje wnioski.
Jeeli nie zapytasz pracownika, czy chce pracowa na
stanowisku zwizanym z odpowiedzialnoci, to nie
bd zdziwiony, gdy okae si, e odmwi. Jeeli chcesz,
aby druga strona zaaprobowaa przykry dla niej wniosek, krytycznym momentem jest wczenie jej w proces
dochodzenia do tego wniosku.
Jest to dokadnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robi.
Jeeli czeka ci rozwizanie trudnej kwestii, to instynktownie przesuwasz najtrudniejsz cz, jak dugo si da.
Upewnijmy si, e ca spraw bdziemy mieli opracowan, zanim pjdziemy do komisarza". Jednake komisarz najprawdopodobniej chtniej zgodzi si na zmian
przepisw, jeeli bdzie uwaa, e bra udzia w ich
przygotowaniu. W ten sposb zmiana staje si po prostu
kolejnym maym krokiem w dugim procesie tworzenia
prawa, ktrym bya rwnie i jego wyjciowa regulacja,
a nie czyj prb kompletnego przekrelenia jego
dziea.
W RPA biali liberaowie prbowali kiedy znie
przepisy, dotyczce posiadania paszportw, dyskryminujce ludno kolorow. W jaki sposb? Spotykajc si
i dyskutujc na temat propozycji w komisji parlamentu,
skadajcego si wycznie z biaych. Niezalenie jednak
od jakoci propozycji, okazayby si one niedostateczne

60

nie z powodu ich wad merytorycznych, lecz dlatego, e


stanowiyby produkt procesu, w ktrym nie brali udziau kolorowi mieszkacy kraju. Czarni usyszeliby: My
przedstawiciele wyszej biaej rasy mamy zamiar znale
rozwizanie waszych problemw". Byoby to znowu
brzemi biaego czowieka", a wic dokadnie to, od
czego rozpocz si problem paszportw.
Nawet jeeli warunki porozumienia wydaj si by
korzystne, to mog zosta odrzucone przez drug stron
w wyniku podejrze spowodowanych wykluczeniem jej
z procesu przygotowywania porozumienia. Znacznie
atwiej osign porozumienie, jeeli obie strony czuj
si twrcami zawartych w nim postanowie. Cay
proces negocjacji staje si solidniejszy, gdy kada ze
stron skada swj podpis pod kadym punktem tworzonego rozwizania. Kada krytyka proponowanych warunkw i nastpujca po niej zmiana, kade ustpstwo
s osobistymi znakami negocjatora zostawianymi na
propozycji. Zmiany tej propozycji nosz wystarczajco
wiele ladw sugestii obu stron, aby mogy one czu si
jej wacicielami.
Aby wczy drug stron, trzeba j wczenie wprowadzi. Pro ich o rad. Doceniajc ich istotny udzia
w tworzeniu pomysw, zawsze gdy jest to realne
moesz osign to, e bd broni tych pomysw
wobec innych. Powstrzymanie si od pokusy przypisania sobie zasug moe by trudne, ale opaca si by
wstrzemiliwym. Najwaniejszym czynnikiem okrelajcym, czy negocjator zaakceptuje propozycj, poza
kwestiami merytorycznymi, jest bowiem poczucie uczestnictwa w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces
jest produktem.
Zachowanie twarzy twoja propozycja musi by
zgodna z ich systemem wartoci. W jzyku angielskim

61

termin zachowanie twarzy ma wydwik nieco poniajcy.


Ludzie mawiaj: Robimy tak tylko po to, aby mogli
zachowa twarz". Daj tym do zrozumienia, e w rzeczywistoci niewiele zrobiono, aby kto nie czu si podle.
W ich tonie mona usysze pogardliwe omieszenie.
Jest to grone niezrozumienie roli i znaczenia kwestii
zachowania twarzy, ktre odzwierciedla potrzeb czowieka pogodzenia stanowiska zajmowanego w negocjacjach czy porozumieniu ze swoimi zasadami, wypowiedzianymi wczeniej sowami i tym, co robi.
Proces sdowy wie si rwnie z tym problemem.
Gdy sdzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umoliwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobie
i caemu systemowi prawnemu, ale rwnie stronom.
Zamiast po prostu powiedzie jednej ze stron: Wygrae", a drugiej: Przegrae", sdzia wyjania, dlaczego jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sdzia
nie chce zachowywa si arbitralnie, lecz waciwie.
Negocjator jest dokadnie w takiej samej sytuacji.
Ludzie czsto trwaj przy swoim stanowisku w negocjacjach nie dlatego, e propozycja zoona przez drug
stron jest absolutnie nie do przyjcia, lecz po prostu
dlatego, e chc unikn poczucia lub wraenia, e
spuszczaj z tonu wobec drugiej strony. Zaakceptuj
projekt, jeeli tylko jego postanowienia sformuowane
mog by inaczej, aby wynik wyglda uczciwie. Burmistrz duego miasta nie mg zaakceptowa porozumienia dotyczcego warunkw zatrudnienia na municypalnych miejscach pracy, wynegocjowanych midzy
miastem a spoecznoci hiszpaskojzyczn a do momentu, gdy porozumienie zostao wycofane, a burmistrzowi pozwolono ogosi te same warunki jako wasn
decyzj, wynikajc z obietnic skadanych w czasie
kampanii wyborczej.
Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z za-

62

sadami i wasnym wizerunkiem negocjatorw. Nie wolno nie docenia wagi tej kwestii.

Emocje
W czasie negocjacji, szczeglnie w trakcie ostrego sporu,
uczucia mog by znacznie waniejsze ni rozmowy.
Strony mog by gotowe raczej do walki ni do wsppracy w rozwizywaniu wsplnego problemu. Ludzie rozpoczynaj negocjacje, zdajc sobie spraw z wysokoci
stawki, czsto czuj si wic przestraszeni. Emocje z jednej
strony stou negocjacji generuj emocje po drugiej stronie.
Strach moe rodzi zo, a zo strach. Emocje mog
szybko doprowadzi negocjacje do impasu lub koca.
Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.
Spjrz na siebie w trakcie negocjacji. Czy jeste zdenerwowany? Czy gniecie ci w doku? Czy jeste zy na drug
stron? Posuchaj ich i sprbuj zrozumie sens tego, co
oni czuj. By moe uznasz, e warto zapisa, jak si czujesz (przestraszony, zaniepokojony, zy), a pniej, jak
chciaby si czu (pewny siebie, zrelaksowany). Zrb to
samo w odniesieniu do drugiej strony.
Majc do czynienia z negocjatorami, ktrzy reprezentuj organizacje, atwo jest zacz traktowa ich jako
zwykych rzecznikw, pozbawionych emocji. Pamitaj
jednak, e oni podobnie jak i ty maj osobiste
odczucia, obawy, nadzieje i marzenia. Stawk moe by
ich kariera. Mog istnie kwestie, co do ktrych s
szczeglnie wraliwi i sprawy, z ktrych s szczeglnie
dumni. Problemy emocjonalne nie ograniczaj si tylko
do negocjatorw. Wyborcy te maj uczucia i mog
posugiwa si znacznie bardziej uproszczonym i czarno-biaym obrazem sytuacji.

63

Zapytaj siebie samego, co powoduje emocje? Dlaczego jeste zdenerwowany? Dlaczego oni s zdenerwowani? Czy oni reaguj na jak krzywd z przeszoci
i szukaj zemsty? Czy emocje przechodz z jednej
kwestii na inne? Czy problemy domowe maj wpyw na
interesy? W negocjacjach na Bliskim Wschodzie zarwno Izraelczycy, jak i Palestyczycy, czujc si zagroeni
przez drug stron, doprowadzili do rozwinicia si
potnych emocji. Przenikaj one nawet najbardziej
konkretne kwestie praktyczne, np. dystrybucj wody na
Zachodnim Brzegu, tak e prawie niemoliwa okazuje
si dyskusja i ich rozwizywanie. Obie strony uwaaj,
e generalnie stawk jest ich przeycie, kad inn
kwesti widz wic rwnie w tych kategoriach.
Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako
uzasadnione. Rozmawiaj z ludmi po drugiej stronie
0 ich emocjach. Rozmawiaj o wasnych. To nie boli
powiedzie: Wiesz, nasi ludzie czuj, e zostali le
potraktowani i s zdenerwowani. Obawiamy si, e
nawet jeeli osigniemy porozumienie, to nie bdzie ono
przestrzegane. Czy jest to uzasadnione czy nie, to jest
nasz problem. Osobicie uwaam, e moemy nie mie
racji obawiajc si was, ale takie s odczucia innych.
Czy ludzie po twojej stronie uwaaj podobnie?" Bezporednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczu
twoich i drugiej strony nie tylko podkreli wag problemu, ale take spowoduje, e negocjacje w mniejszym
stopniu oparte bd na reakcjach i stan si produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciaru nie wyraonych
emocji s bardziej skonni zaj si problemem.
Pozwl drugiej stronie wypuci par". Efektywn
metod radzenia sobie z ludzk zoci, frustracj
1 innymi negatywnymi emocjami jest czsto pomoc

64

w wyzwoleniu tych uczu. Wyzwolenie to ludzie uzyskuj dziki prostemu procesowi szczegowego zrelacjonowania skargi. Jeeli wracasz do domu, chcc
opowiedzie mowi o wszystkim, co poszo w biurze
le, to poczujesz si jeszcze bardziej sfrustrowana, gdy
on powie: Daj spokj tym opowiadaniom. Jestem
pewien, e miaa ciki dzie. Zapomnijmy o tym".
Tak samo jest w przypadku negocjatorw. Pozwolenie
na wypuszczenie pary" uatwia pniej racjonaln
rozmow, a nawet wicej. Gdy negocjator wygasza
gniewn mow, pokazujc w ten sposb, e nie jest
mikki, moe uzyska dziki temu wicej swobody
w negocjacjach. Pniej moe polega na swojej reputacji twardziela", ktra ochroni go przed krytyk, gdy
osignie porozumienie.
Tak wic, zamiast przerywa polemiczne wypowiedzi
czy opuszcza sal, moesz zdecydowa, e bdziesz si
kontrolowa, siedzia, sucha i pozwolisz im na wylanie
alw. Gdy takich wypowiedzi suchaj wyborcy, moe
to pozwoli na uwolnienie take ich emocji. Najlepsz
chyba strategi postpowania, gdy druga strona wypuszcza par", jest suchanie bez odpowiadania na ataki
z prob do mwicego co pewien czas, aby wypowiedzia si do koca. W ten sposb nie podsycasz ognia,
umoliwiajc jednoczenie wypowiedzenie si i nie zostawiajc jtrzcej si rany.
Nie reaguj na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emocji moe by niebezpieczne, jeeli prowadzi do emocjonalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane moe
doprowadzi do burzliwej ktni. Jedna z niezwykych
i skutecznych technik ograniczania wpywu emocji stosowana bya w latach 50. w pracach Huma Relations
Committee. Ten mieszany zesp, skupiajcy przedstawicieli zwizkw zawodowych i pracodawcw hut5 Dochodzc do tak

65

nictwa i przemysu stalowego, zajmowa si rozwizywaniem konfliktw zanim stay si powanymi problemami. Czonkowie zespou przyjli regu postpowania,
w myl ktrej w danym momencie tylko jeden z jego
czonkw mg okaza gniew. Dziki temu usprawiedliwiony by brak gwatownej emocjonalnej reakcji pozostaych. Pozwalao to take na atwiejsze wyadowanie
si, poniewa sam wybuch gniewu zgodny by z reguami gry: Dobra. Teraz jego kolej". Regua ta pomagaa
take kontrolowa emocje uczestnikw spotka. Zamanie jej oznaczao bowiem, e utracie samokontrol,
wic stracie twarz.
Uywaj symbolicznych gestw. Kady zakochany wie,
jak wiele dla zakoczenia ktni moe zdziaa prosty
gest przyniesienie czerwonej ry. Dziaania wywierajce pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron
czsto nic lub niewiele kosztuj drug stron. Wyraenie
sympatii, zoenie wyrazw wspczucia, wizyta na
cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, ucinicie rki,
serdeczne objcie czy wsplny posiek mog by bezcennymi okazjami odmienienia wrogiego nastawienia emocjonalnego za nisk cen. W wielu sytuacjach przeprosiny mog skutecznie rozadowa sytuacj, nawet
bez stwierdzenia osobistej odpowiedzialnoci za dziaanie czy przyznania si do zamiaru uczynienia krzywdy.
Przeprosiny mog by jednym z najmniej kosztownych
i najbardziej opacalnych przedsiwzi, jakie moesz
podj.

Komunikowanie si
Nie ma negocjacji bez komunikowania si. Negocjacje
to proces wymiany informacji w celu wypracowania

66

wsplnej decyzji. Komunikowanie si nigdy nie jest


atwe, nawet midzy ludmi, ktrych cz wsplne
wartoci i dowiadczenia. Pary maeskie, ktre przeyy ze sob trzydzieci lat, nadal maj nieporozumienia
kadego dnia. Nic wic dziwnego, e czsto ludzie,
ktrzy nie tylko nie znaj si dobrze, ale mog czu
wrogo i wzajemnie podejrzewa si, nie potrafi si
z sob porozumie. Cokolwiek powiesz, powiniene by
przygotowany, e druga strona prawie zawsze zrozumie
to opacznie.
Mona wyrni trzy podstawowe problemy dotyczce wymiany informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mog
tak naprawd nie mwi do siebie nawzajem albo
mwi nie tak, aby zosta zrozumianym. Czsto kada
ze stron ju zrezygnowaa i nie prbuje na serio
porozumie si z drug. Zamiast tego rozmawiaj tylko
po to, aby zrobi wraenie na trzeciej stronie lub
wasnych wyborcach. Zamiast prbowa taczy"
z partnerem negocjacji, posuwajc si w kierunku obustronnie akceptowanego wyniku, prbuj raczej przyapa go na gubieniu krokw. Zamiast przekona partnera do bardziej konstruktywnych krokw, staraj si
zachci widzw, aby zajli stanowisko po ich stronie.
Sprawne komunikowanie si jest mao prawdopodobne,
gdy kada ze stron gra dla widowni.
Jeeli nawet mwisz bezporednio i jasno do nich, to
oni mog ci nie sysze. To drugi problem porozumiewania si. Zwr uwag, jak czsto ludzie wydaj si nie
przywizywa dostatecznej wagi do tego, co mwisz.
Prawdopodobnie tobie rwnie czsto trudno byoby
powtrzy, co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji
moesz tak intensywnie myle o tym, co powiesz za
chwil, jak odpowiesz na ostatni kwesti, jak sformuujesz swj kolejny argument, e po prostu zapomnisz sucha drugiej strony lub moesz uwaniej sucha

67

swoich wyborcw ni drugiej strony. W kocu to


wanie przed nimi odpowiada bdziesz za wyniki
negocjacji, to wanie ich prbujesz usatysfakcjonowa.
Nic wic dziwnego, e powiniene chcie na nich uwaa. Jeeli jednak nie syszysz, co mwi druga strona, to
nie ma wymiany informacji.
Trzecim problemem komunikowania si jest niezrozumienie. To, co powie jedna ze stron, druga moe le
zrozumie. Jeeli nawet negocjatorzy siedz w tym
samym pokoju, wymiana informacji midzy nimi przypomina czsto przesyanie sygnaw dymnych przy
silnym wietrze. Gdy strony mwi innymi jzykami,
szansa niezrozumienia ronie. Na przykad w jzyku
perskim sowo kompromis nie ma pozytywnego znaczenia, jak w jzyku angielskim, w ktrym oznacza ono
wyporodkowane rozwizanie, na ktre mog zgodzi
si obie strony". W jzyku perskim ma ono jedynie
negatywne znaczenie, jak w zwrocie ona zostaa skompromitowana" czy nasza uczciwo zostaa naraona
na szwank". Podobnie w jzyku perskim sowo mediator
sugeruje wcibskiego faceta, ktry nieproszony wtrca
si w nie swoje sprawy. Na pocztku 1980 r. Sekretarz
Generalny ONZ Waldheim uda si do Iranu w sprawie
zakadnikw amerykaskich. Jego wysiki zostay zablokowane, gdy iraskie radio i telewizja naday w jzyku perskim jego wypowied na lotnisku w Teheranie:
Przybyem tu jako mediator, aby wypracowa kompromis". Nie mina godzina od audycji, gdy jego
samochd rozzoszczeni Iraczycy obrzucili kamieniami.
Jak mona poradzi sobie z tymi trzema problemami
komunikowania si?
Aktywnie suchaj i potwierd, co zostao powiedziane.
Potrzeba suchania jest oczywista, trudno jednak dobrze

68

sucha zwaszcza w sytuacji stresu, wywoanego trwajcymi negocjacjami. Suchanie umoliwi ci zrozumienie
ich percepcji, wczucie si w ich uczucia i usyszenie tego,
co staraj si powiedzie. Aktywne suchanie doskonali
nie tylko to, co usyszae, ale take to, co oni powiedzieli. Jeeli suchasz uwanie i od czasu do czasu
przerywasz stwierdzeniem: Czy dobrze zrozumiaem, i
powiedzielicie, e...?", to druga strona rozumie, e nie
jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postpowanie wedle jakiego schematu. Druga strona bdzie take
usatysfakcjonowana tym, e zostaa wysuchana i zrozumiana. Mawia si, e najtaszym ustpstwem, jakie
moesz zrobi wobec negocjatorw drugiej strony, jest
danie im do zrozumienia, e zostali wysuchani.
Do technik aktywnego suchania naley ledzenie
tego, co zostao powiedziane, proszenie drugiej strony,
aby starannie i jasno okrelia, co rozumie przez swoje
sowa oraz aby powtrzya kady pomys i koncepcje,
jeeli sformuowane zostay niejasno lub oglnikowo.
W trakcie suchania twoim zadaniem nie jest przygotowywanie odpowiedzi, lecz zrozumienie, jak widz ciebie.
Wsuchaj si w ich sposb widzenia, w ich potrzeby,
w ich ograniczenia.
Wielu ludzi uwaa, e waciwa taktyka polega na
nieprzywizywaniu zbyt wielkiej wagi do argumentw
drugiej strony i nieokazywaniu, e ich punkt widzenia
ma jakie uzasadnienie. Dobry negocjator zachowuje si
dokadnie przeciwnie. Jeeli nie potwierdzisz odbioru
ich wiadomoci i nie zademonstrujesz, e zrozumiae,
co powiedzieli, to mog uwaa, e nie syszae ich.
Jeeli nastpnie bdziesz prbowa wytumaczy im inny
punkt widzenia, zao, e nadal nie poje, o co im
chodzi. Powiedz sobie: Przedstawiem mu nasz punkt
widzenia, ale on teraz mwi co innego. Musia go nie
zrozumie". Nastpnie zamiast sucha twojego punktu

69

widzenia, bd zastanawiali si, jak na nowo przedstawi swoj argumentacj, tak by tym razem chwyci,
o co im chodzi. Tak wic poka, e zrozumiae ich:
Pozwlcie, e sprawdz, czy dobrze was rozumiem.
Z waszego punktu widzenia sytuacja wyglda nastpujco..."
Gdy powtarzasz jak zrozumiae to, co powiedzieli,
kad nacisk na pozytywn stron, na ich punkt widzenia, jasno podkrelajc ich mocne punkty. Moesz
powiedzie: Wasze argumenty wydaj si mocne. Pozwlcie mi sprbowa je powtrzy. Oto one..." Zrozumienie nie oznacza akceptacji. Mona jednoczenie
bardzo dobrze rozumie i zupenie nie zgadza si z tym,
co mwi druga strona. Ale jeeli nie potrafisz przekona
ich, e zrozumiae ich punkt widzenia, nie bdziesz mia
najmniejszych szans na wytumaczenie im twojego. Gdy
ju strecie to, co powiedzieli, wr do problemw,
jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeeli moesz przedstawi ich punkt widzenia lepiej ni oni, a nastpnie
wykaza jego bdno, maksymalizujesz szanse rozpoczcia konstruktywnego dialogu dotyczcego meritum sporu i minimalizujesz niebezpieczestwo tego, e
bd uwaa, i le ich zrozumiae.
Mw, aby by zrozumianym. Rozmawiaj z drug
stron. W trakcie negocjacji atwo jest zapomnie, e nie
jest to publiczna debata ani proces sdowy. Nie prbujesz przekona jakiej trzeciej strony. Osoba, ktr
starasz si przekona, siedzi naprzeciwko ciebie. Jeeli
negocjacje porwna do procesu sdowego, to sytuacja
przypomina raczej dwch sdziw, ktrzy staraj si
osign porozumienie co do sposobu rozstrzygnicia
sprawy. Sprbuj postawi si w tej roli, traktujc
twojego oponenta jak koleg sdziego, z ktrym prbujesz wypracowa wspln opini. W takim kontekcie

70

cakowicie niecelowe jest obwinianie drugiej strony


za problem, wzajemne obrzucanie si wyzwiskami
czy podnoszenie gosu. Pomocne jest natomiast jasne uznanie faktu, e oni widz sytuacj inaczej i podjcie prby pjcia naprzd tak daleko, jak jest to
moliwe.
Aby zredukowa rozpraszajcy i dominujcy wpyw
rodkw masowego przekazu, wyborcw i trzeciej strony, celowe jest ustanowienie prywatnych i poufnych
kanaw wymiany informacji. Moesz take polepszy
komunikowanie si dziki zmniejszeniu liczby osb
biorcych udzia w spotkaniach. Na przykad w czasie
negocjacji na temat Triestu w 1954 r. postp w rozmowach midzy Jugosawi, Wielk Brytani i USA by
niewielki, dopki trzej gwni negocjatorzy nie zrezygnowali ze swych wielkich delegacji i nie zaczli spotyka
si sami, nieformalnie w prywatnym domu. Dobre
porozumienie moe bazowa na zmianie atrakcyjnego
sloganu Woodrowa Wilsona: Jawne umowy, jawnie
wynegocjowane" na Jawne umowy wynegocjowane
prywatnie". Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze
udzia w negocjacjach, wane decyzje s bowiem podejmowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajduj si nie
wicej ni dwie osoby.
Mw o sobie, nie o nich. W trakcie wielu negocjacji
kada ze stron szczegowo przedstawia i potpia motywy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujce ni
skadanie owiadcze na temat tego, co zego i dlaczego
zrobili, jest opisanie, jaki wpyw ma na ciebie dany
problem: Czuj si zdradzony" zamiast Zamae
sowo". Raczej: Czujemy si dyskryminowani" ni
Jestecie rasistami". Jeeli zoysz owiadczenie na ich
temat, ktre uwaaj za niezgodne z prawd, to zignoruj ci lub wpadn w gniew. Nie odnios si jednak

71

do tego, o co ci chodzi. A owiadczenie na temat tego,


jak ty si czujesz, trudno jest zakwestionowa. Przekazujesz t sam informacj, nie prowokujc reakcji
defensywnej, ktra spowoduje, e nie wezm pod uwag
wanej dla ciebie kwestii.
Mw, aby osign jaki cel. Czasami problem nie
polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania si.
Gdy zo i bdy w postrzeganiu sigaj zenitu, najlepiej
pozostawi niektre myli nie wypowiedziane. Innym
razem pene odkrycie tego, jak daleko skonny jeste
pj, moe utrudni, a nie uatwi dojcie do porozumienia. Jeeli dasz mi do zrozumienia, e skonny jeste
sprzeda dom za 80000 dolarw, po tym jak ja powiedziaem, e dabym 90000, moemy mie znacznie
wicej problemw z osigniciem porozumienia, ni
gdyby po prostu by cicho. Mora brzmi: Zanim
zoysz wane owiadczenie, bd pewien, co chcesz
zakomunikowa i zastanw si, czemu suy ma ta
informacja".

Najskuteczniejsze jest zapobieganie


Opisane techniki radzenia sobie z problemami percepcji,
emocji i komunikowania si zazwyczaj s skuteczne.
Najlepiej zaj si problemami ludzkimi, zanim stan
si one problemami ludzi. Oznacza to budowanie osobistych i organizacyjnych zwizkw z drug stron,
ktre mog ochroni ludzi kadej ze stron przed negocjacyjnymi nokautami. Oznacza to take tak strukturalizacj gry negocjacyjnej, dziki ktrej problemy
merytoryczne oddzielone s od wzajemnych stosunkw,
chronic ludzkie ego od zaangaowania w dyskusje
merytoryczne.

72

Buduj stosunki umoliwiajce wspprac. Osobista


znajomo drugiej strony naprawd pomaga. Znacznie
atwiej jesT przypisa diabelskie intencje nieznanej, abstrakcyjnej istocie, zwanej drug stron, ni komu
znanemu osobicie. Czym innym jest mie do czynienia
z kim z tego samego rocznika twojej szkoy, koleg,
przyjacielem czy nawet przyjacielem przyjaciela ni
z kim zupenie obcym. Im szybciej moesz przeksztaci obcego w znajomego, tym atwiejsze prawdopodobnie bd negocjacje. Bdziesz mia mniej problemw
w zrozumieniu, skd oni przychodz. Bdziesz mia
podstaw do zaufania, na ktrej moesz oprze si
w trudnych negocjacjach. Bdziesz dysponowa sprawniejszymi, znanymi reguami komunikowania si. atwiej jest rozadowa napicie artem lub rozmow na
stronie.
Takie stosunki naley budowa przed rozpoczciem
negocjacji. Poznaj ich, dowiedz si, co lubi i czego nie
lubi. Znajd sposoby zorganizowania nieformalnych
spotka. Sprbuj przyby wczeniej, przed rozpoczciem negocjacji, aby pogawdzi, nie uciekaj zaraz po
ich zakoczeniu. Ulubion technik Benjamina Franklina byo pytanie adwersarza o to, czy moe poyczy
od niego ksik. To schlebiao danej osobie i dawao jej
poczucie, e zrobia Franklinowi przysug.
Mierz si z problemem, nie z czowiekiem. Gdy negocjatorzy traktuj siebie nawzajem jako przeciwnikw
w osobistej konfrontacji, trudno jest oddzieli wzajemne
stosunki od problemu merytorycznego. W takiej sytuacji cokolwiek jeden z negocjatorw powie o problemie,
wydaje si by skierowane osobicie przeciw drugiemu
i tak jest rozumiane. Kada ze stron staje si defensywna, reaktywna i kada z nich cakowicie ignoruje
uzasadnione interesy drugiej.

73

Efektywniejszym sposobem mylenia stron jest wzajemne traktowanie si jako partnerw w pragmatycznym,
rwnorzdnym poszukiwaniu uczciwego rozwizania,
korzystnego dla kadego z nich.
Negocjatorzy, podobnie jak dwch rozbitkw w odzi
ratunkowej kccych si o racje ywnociowe, mog
zacz patrze na siebie jak na przeciwnikw. Jeden
moe patrze na drugiego jak na przeszkod. Jednak,
aby przey, obaj rozbitkowie zmuszeni bd odplta
problemy obiektywne od ludzkich. Bd zmuszeni okreli, ile cienia, lekarstw, wody, ywnoci kady z nich
potrzebuje. Bd musieli pj dalej, traktujc zaspokojenie tych potrzeb jako wsplny problem, podobnie jak
mierzenie czasu, apanie deszczwki, dopynicie do
brzegu. Rozbitkowie lepiej pogodz konfliktowe interesy, a take lepiej bd mogli zaspokoi wsplne
potrzeby, traktujc siebie nawzajem jako zaangaowanych we wsplny wysiek dla rozwizywania wsplnych
problemw. Podobnie z dwoma negocjatorami. Niezalenie od tego, jak trudne mog by nasze stosunki
osobiste, ty i ja moemy lepiej doj do pozytywnego
zaatwienia naszych rnych interesw, jeeli zaakceptujemy to zadanie jako wsplny problem i wsplnie
stawimy mu czoa.
Aby pomc drugiej stronie zmieni orientacj z konfrontacyjnej twarz w twarz na kooperacyjn rami przy ramieniu moesz otwarcie postawi ten problem. Suchaj, obaj jestemy prawnikami (dyplomatami, biznesmenami, czonkami rodziny itp.). Jeeli nie sprbujemy usatysfakcjonowa ciebie, umoliwiajc realizacj twoich interesw, bardzo trudno bdzie doj do porozumienia, ktre usatysfakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy wic problem,
jak zrealizowa nasze wsplne interesy". Moesz rwnie zacz traktowa negocjacje jako proces wsppra-

74

cy i dziki twoim dziaaniom spowodowa, e dla


drugiej strony podane bdzie przyczenie si do
niego.
Pomocne jest zajcie miejsca po tej samej stronie
stou, tak aby mie przed sob kontrakt, map, pusty
arkusz papieru lub cokolwiek innego dobrze opisujcego problem. Jeeli ustanowie podwaliny wzajemnego
zaufania, tym lepiej. Jednak niezalenie od tego, jak
niepewne mog by wasze wzajemne stosunki, prbuj
uksztatowa proces negocjacji jako wspln dziaalno, w ktrej obaj majc rne interesy i percepcj,
bdc zaangaowani emocjonalnie wsplnie stajecie
przed wsplnym problemem.
Oddzielenie ludzi od problemu to nie co, co robisz
raz i zapominasz o caej sprawie, musisz pracowa nad
tym cay czas. Podstawowa kwestia to traktowanie ludzi
jako istot ludzkich, a problemu na podstawie jego
meritum. Jak wykona to drugie zadanie to przedmiot
trzech kolejnych rozdziaw.

3. Skoncentruj si na interesach,
a nie stanowiskach
Zastanw si nad historyjk o dwch ludziach spierajcych si w bibliotece. Jeden chce, aby okno byo
otwarte, a drugi, aby byo zamknite. Kc si zawzicie, na ile zostawi je otwarte, czy tylko wsk
szpark, czy w poowie, czy moe trzy czwarte. adne
z rozwiza nie satysfakcjonuje obydwu.
Wchodzi bibliotekarka. Pyta jednego, dlaczego chce,
aby okno byo otwarte: Aby wpado troch wieego
powietrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby byo
zamknite: Aby unikn przecigu". Po chwili za-

75

stanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok,


co daje wiee powietrze bez przecigu.

Dla osignicia mdrego rozwizania


pogd interesy, a nie stanowiska
Powysza historia jest typowa dla wielu negocjacji.
Poniewa wydaje si, e problemem stron jest konflikt
stanowisk, a celem ich uzgodnienie, obie strony naturalnie myl i rozmawiaj o stanowiskach, co czsto
prowadzi do impasu.
Bibliotekarka nie mogaby znale rozwizania, gdyby koncentrowaa si jedynie na stanowiskach zajmowanych przez obu mczyzn, czy okno ma by zamknite
czy otwarte. Zamiast tego zapytaa o interesy wiee
powietrze i brak przecigu. Ta rnica midzy stanowiskami a interesami jest elementem krytycznym.
Interesy okrelaj problem. Podstawowy problem kadych negocjacji nie polega na przeciwnych stanowiskach, lecz na konfliktowych interesach midzy potrzebami, deniami, oczekiwaniami, obawami a tym
wszystkim, co istotne dla kadej ze stron. Strony mog
mwi:
Prbuj doprowadzi do tego, aby wstrzyma t
budow obok mojej dziaki.
Albo:
Nie moemy doj do porozumienia. On chce za
dom 100000 dolarw. Ja nie zapac ani centa wicej ni
95 000.
Ale prawdziwy problem polega na tym, e:
On chce gotwki, a ja chc ciszy i spokoju.
Albo:
On potrzebuje co najmniej 100000, eby spaci

76

swoj by on. A ja owiadczyem mojej rodzinie, e


nia zapac za dom wicej ni 95 000.
Wanie takie denia i punkty zainteresowania to
interesy. Interesy motywuj ludzi. Interesy to cisi aktorzy, ukryci za wrzaw stanowisk. Twoje stanowisko
wynika z decyzji, ktr podje. Twoje interesy spowodoway, e j podje.
Przykadem tego, dlaczego warto wykracza poza
stanowiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy
przygotowany w Camp David w 1978 r. Izrael okupowa egipski Pwysep Synajski od wojny szeciodniowej w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczy negocjacje
w 1978 r., stanowiska stron byy nie do pogodzenia.
Izrael upiera si przy zachowaniu czci Synaju. Z kolei
Egipt upiera si, e kady cal Synaju musi by mu
zwrcony. Wiele razy rysowano mapy, na ktrych
zaznaczano moliwy przebieg granic dzielcych Synaj.
Takiego kompromisu Egipt nie mg jednak zaakceptowa. Powrt do sytuacji z 1967 r. by rwnie nie do
zaakceptowania dla Izraela.
Spojrzenie na interesy obu krajw zamiast na stanowiska pozwolio opracowa rozwizanie. W interesie
Izraela leao bezpieczestwo. Izraelczycy nie chcieli,
aby egipskie czogi rozmieszczone byy na granicy
w kadej chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie
Egiptu leaa suwerenno. Synaj by czci Egiptu od
czasw faraonw. Po wielu wiekach dominacji greckiej,
rzymskiej, tureckiej, francuskiej i brytyjskiej Egipt dopiero niedawno odzyska pen suwerenno i nie zamierza odda swojego terytorium obcemu zdobywcy.
W Camp David prezydent Egiptu Sadat i premier
Izraela Begin uzgodnili plan, zgodnie z ktrym Synaj
wraca do Egiptu, a jednoczenie dziki demilitaryzacji
znacznych jego obszarw zapewnione zostao bezpieczestwo Izraela. Flaga egipska powiewa miaa na

77

caym pwyspie, ale egipskie czogi nie mogy by


rozmieszczone nigdzie blisko Izraela.
Godzenie raczej interesw ni stanowisk jest skuteczne z dwch powodw. Po pierwsze, dla kadego z interesw istnieje zazwyczaj kilka moliwych stanowisk,
ktre mu odpowiadaj. Ludzie zbyt czsto przyjmuj po
prostu najprostsze z nich, jak uczyni to Izrael ogaszajc, e chce zatrzyma cz Synaju. Gdy rozwaysz
przeciwne stanowiska, szukajc lecych za nimi interesw, czsto moesz znale inne stanowiska, ktre
zadouczyni nie tylko twoim, ale i ich interesom.
W przypadku Synaju tak alternatyw bya demilitaryzacja.
Godzenie raczej interesw ni dochodzenie do kompromisu midzy stanowiskami jest skuteczne rwnie
dlatego, e za przeciwnymi stanowiskami tkwi nie
tylko i wycznie interesy konfliktowe.
Za przeciwnymi stanowiskami tkwi zarwno interesy
wsplne, moliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe.
Zazwyczaj zakadasz, e skoro stanowiska drugiej strony s przeciwne do naszych, to jej interesy musz by
take przeciwne. Jeeli w naszym interesie jest obrona,
to oni musz chcie nas zaatakowa. Jeeli w naszym
interesie jest minimalizacja komornego, to ich interes
polega na jego maksymalizacji. Jednak w wielu negocjacjach staranne zbadanie interesw, lecych u podstaw stanowisk, ujawni jeszcze o wiele wicej interesw
wsplnych lub moliwych do pogodzenia ni konfliktowych.
Spjrz na przykad na wsplne interesy waciciela
mieszkania i potencjalnego najemcy:
1. Obaj chc stabilizacji. Waciciel chce staego najemcy, najemca chce staego adresu.
2. Obaj chc, aby mieszkanie byo dobrze utrzymane.

78

Najemca bdzie w nim mieszka. Waciciel chce, aby


warto mieszkania i opinia o caym budynku wzrosa.
3. Obaj zainteresowani s dobrymi wzajemnymi stosunkami. Waciciel chce mie najemc regularnie paccego czynsz, a najemca chce mie do czynienia z odpowiedzialnym wacicielem, ktry wywie si z obowizku dokonywania niezbdnych napraw.
Obaj mog mie rwnie interesy, ktre nie s
konfliktowe, lecz po prostu rne:
1. Najemca moe nie chcie by naraony na zapach
wieej farby, bo jest na ni uczulony. Waciciel nie
bdzie chcia ponie kosztw malowania wszystkich
innych mieszka.
2. Waciciel moe chcie zabezpieczenia w postaci
zapaty w gotwce za pierwszy miesic nastpnego dnia
po podpisaniu umowy. Najemca, wiedzc, e jest to
dobre mieszkanie, moe nie przywizywa znaczenia do
tego, czy zapaci jutro czy pniej.
Gdy przeciwstawimy interesom wsplnym i rnym
interesy konfliktowe minimalizacj i maksymalizacj
komornego wydaj si one atwiejsze do pogodzenia.
Interesy wsplne doprowadz najprawdopodobniej do
dugookresowej umowy, porozumienia o podziale kosztw poprawy standardu mieszkania i stara obu stron,
aby przystosowa si do siebie i utrzyma dziki temu
dobre stosunki. Interesy rne mog by pogodzone
dziki gotwkowej wpacie jutro i zgodzie waciciela na
odmalowanie mieszkania, jeeli najemca kupi farb.
Cena najmu to jedyna kwestia pozostajca do rozwizania, a cena obowizujca na rynku mieszkaniowym moe okreli j wystarczajco dobrze.
Porozumienie jest czsto moliwe wanie dziki temu,
e interesy stron rni si. Ty i sprzedawca butw
moecie obaj lubi pienidze i buty. Relatywnie rzecz
biorc, jego zainteresowanie 50 dolarami jest wiksze

79

ni butami. Z twojego punktu widzenia sytuacja jest odwrotna wolisz buty ni 50 dolarw. Std umowa.
Interesy wsplne i rne, ale komplementarne, mog
by klockami, z ktrych buduje si mdre porozumienie.

Jak identyfikujesz interesy?


Korzyci wynikajce z wykraczania poza stanowiska
i poszukiwania interesw s jasne. Mniej jasne jest, jak
tego dokona. Stanowisko jest konkretne i wyraone
explicite, interesy lece u jego podstaw mog rwnie
dobrze by nie wyraone, trudne do okrelenia i by
moe niespjne. Jak moesz zrozumie interesy obecne
w negocjacjach, pamitajc o tym, e okrelenie ich
interesw bdzie przynajmniej tak samo wane, jak
okrelenie twoich?
Pytaj: Dlaczego?" Jedn z podstawowych technik
jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj kade ze
stanowisk, ktre, zajmuj i zapytaj siebie: Dlaczego?"
Dlaczego na przykad waciciel mieszkania woli ustala
cen wynajmu w picioletniej umowie rok po
roku? Odpowied, do ktrej moesz doj, to ochrona
przed wzrostem kosztw, co jest prawdopodobnie jednym z jego interesw. Moesz take zapyta waciciela
wprost, dlaczego zajmuje takie stanowisko. Jeeli tak
zrobisz, to wyjanij, e nie chodzi ci o jego usprawiedliwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, obaw czy
ycze, ktrym suy stanowisko: Co jest dla pana
wane, panie Jones, dlaczego chce pan, aby umowa
obowizywaa co najwyej przez trzy lata?"
Pytaj: Dlaczego nie?" Myl o tym, przed jakim
wyborem stoj oni. Jednym z najbardziej uytecznych

80

sposobw odkrycia interesw jest przede wszystkim


zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o jak wedug
drugiej strony prosisz ich, a nastpnie zadanie sobie
pytania, dlaczego nie podjli tej decyzji. Jakie interesy
stany temu na przeszkodzie? Jeeli prbujesz zmieni
ich mylenie, musisz zacz od okrelenia, o czym myl
teraz.
Rozwamy na przykad negocjacje midzy U S A a Iranem w 1980 r. dotyczce zwolnienia 52 dyplomatw
i pracownikw ambasady przetrzymywanych j a k o zakadnikw w Teheranie przez studentw. Wiele byo
oczywicie przeszkd w rozwizaniu tego sporu, jednak
wiele wyjania po prostu spojrzenie na wybr, przed
jakim sta typowy lider studencki. danie U S A byo
jasne: Zwolnijcie zakadnikw". Przez wiksz cz
1980 r. wybr kadego z liderw studenckich musia
wyglda podobnie do tego, ktry przedstawiony jest
poniej:
Wiosna 1980 r.
Aktualnie postrzegany wybr iraskiego lidera studenckiego.
Pytanie, przed ktrym stoi: Czy powinienem wywrze
presj na zwolnienie zakadnikw amerykaskich?
Jeeli powiem TAK:

Jeeli powiem NIE:

Sprzedam Rewolucj.
Bd krytykowany, e jestem proamerykaski.
Inni najprawdopodobniej
nie zgodz si ze mn,
a jeeli inni zgodz si
i zwolnimy zakadnikw,
to:

+ Stoj na stray Rewolucji.


+ Bd
chwalony
jako
obroca islamu.
+ Bdziemy trzymali si razem.

6 Dochodzc do tak

81

+ Bdziemy mieli mnstwo


czasu antenowego w telewizji, aby opowiedzie
wiatu o naszych skargach.
+ Iran okae si silny.
+ Przeciwstawimy si USA.
+ Mamy szans co uzyska
(co najmniej nasze pienidze).
+ Zakadnicy s jak
ochron przed amerykask interwencj.

Iran okae si saby.


Poddamy si USA.
Nic nie dostaniemy (ani
szacha, ani pienidzy).
Nie wiemy, co zrobi USA.

Ale:

Ale:

+ Istnieje szansa, e skocz


si sankcje.
+ Nasze stosunki z innymi
krajami, szczeglnie
w Europie, mog si poprawi.

Sankcje na pewno nie zostan zniesione.


Nasze stosunki z innymi
krajami, szczeglnie
w Europie, ucierpi.
Nadal utrzyma si inflacja
i problemy gospodarcze.
Istnieje ryzyko militarnej
akcji USA (ale chlub jest
mczeska mier).
Jednake:
+ USA moe podj dalsze
zobowizania dotyczce
naszego majtku, nieinterwencji, przerwania sankcji
itp.
+ Zawsze moemy zwolni
zakadnikw pniej.

Jeeli wybr typowego lidera studenckiego by jedynie


tylko podobny do przedstawionego, mona zrozumie, dlaczego studenci przetrzymywali zakadnikw

82

tak dugo. Dokonanie ataku byo oburzajce i sprzeczne


z prawem. Jednak, gdy ju wzito zakadnikw, to
z punktu widzenia studentw racjonalne byo przetrzymywanie ich z dnia na dzie w oczekiwaniu na
korzystniejszy moment do ich zwolnienia.
Pierwsze pytanie, jakie naley zada konstruujc
aktualnie postrzegany wybr drugiej strony, brzmi: Na
czyj decyzj chc wpyn?" Drugie pytanie dotyczy
tego, o jak decyzj ich zdaniem prosisz ich. Jeeli
ty nie potrafisz okreli, o co ich zdaniem prosisz, oni
mog rwnie tego nie wiedzie. Fakt ten moe by
wystarczajcym wyjanieniem braku podjcia przez nich
decyzji, ktrej oczekujesz.
Nastpnie rozwa konsekwencje zgody i odmowy
podjcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane
prawdopodobnie przez drug stron. Przyda ci si
moe ponisza lista konsekwencji:
Wpyw na moje interesy:
Czy strac czy uzyskam poparcie polityczne?
* Czy moi koledzy pochwal mnie czy skrytykuj?
Wpyw na interesy grupy:
* Jakie bd skutki krtkookresowe? Jakie dugookresowe?
* Jakie bd konsekwencje ekonomiczne (polityczne,
prawne, psychologiczne, militarne itp.)?
* Jaki bdzie wpyw na opini publiczn i sojusznikw?
* Czy bdzie to zy czy dobry precedens?
* Czy podjcie tej decyzji uniemoliwi zrobienie
czego lepszego?
* Czy dziaanie to jest zgodne z naszymi zasadami?
Czy jest suszne"?
* Czy mog zrobi to pniej, jeeli bd chcia?
Bdem byoby denie do zbyt wielkiej precyzji.

83

Jedynie wyjtkowo bdziesz bowiem mia do czynienia


z decydentem, ktry zapisuje i way wszystkie za
i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji,
lecz prbujesz zrozumie ludzki wybr.
Zdaj sobie spraw, e kada ze stron ma zoone
interesy. We wszystkich nieomal negocjacjach kada ze
stron ma nie jeden, ale wiele interesw. Podobnie jak
najemca negocjujcy warunki wynajmu mieszkania, moesz chcie uzyska korzystne porozumienie dotyczce
czynszu, zawrze je szybko i bez specjalnego wysiku
i utrzyma dobre stosunki z wacicielem. Twj istotny
interes polega bdzie nie tylko na tym, aby wpyn na
porozumienie, jakie zawrzesz, ale rwnie na tym, aby je
wykona. Bdziesz jednoczenie poszukiwa zarwno
niezalenych, jak i wsplnych interesw.
Powszechnym bdem popenianym w diagnozie sytuacji negocjacyjnej jest przyjmowanie zaoenia, e kada
z osb po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie
nigdy nie jest prawd. Podczas wojny wietnamskiej
prezydent Johnson traktowa jako jedno wszystkich
czonkw rzdu Pnocnego Wietnamu, Vietcongu, ich
radzieckich i chiskich doradcw, nazywajc ich wszystkich on". Wrg musi nauczy si, e on nie moe
bezkarnie zadziera z USA. On zostanie nauczony, e
agresja nie popaca". Trudno wpyn na kogokolwiek
takiego jak ,,on" ( czy nawet oni"), aby zgodzi si
z tob, jeeli nie uda ci si uzna i doceni rnych
interesw rnych zaagaowanych ludzi i frakcji.
Mylenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobowych, dwustronnych moe by ksztacce, ale nie powinno przesania tego, e zazwyczaj obecne s inne
osoby, inne strony i inne wpywy. Pewnego razu,
w czasie negocjacji pacowych w druynie baseballowej
jej szef uparcie twierdzi, e 500 000 dolarw dla jednego

84

z graczy to za duo, chocia w innych zespoach gracze


podobnej klasy otrzymywali przynajmniej tyle samo.
W rzeczywistoci szef uwaa, e jego stanowisko jest
nieuzasadnione. Mia jednak cise instrukcje od wacicieli klubu, aby trzyma si twardo bez tumaczenia
dlaczego, poniewa klub mia kopoty finansowe, a waciciele nie chcieli, aby informacje o tym przedostay si
do opinii publicznej.
Niezalenie od tego, czy s to jego pracodawca,
klient, pracownicy, koledzy, rodzina czy ona, kady
negocjator ma swoich wyborcw czy klientw, na
ktrych interesy jest wyczulony. Zrozumienie interesw
kadego negocjatora polega na zrozumieniu caej gamy
rnicych si w pewnym stopniu interesw, ktre musi
on bra pod uwag.
Najwaniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie. Poszukujc podstawowych interesw, ukrytych za
deklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim
na to, co motywuje wszystkich ludzi. Jeeli moesz
zaspokoi te podstawowe interesy, zwikszysz szanse
zarwno na osignicie porozumienia, jak rwnie na
to, e druga strona dotrzyma go, gdy zostanie podpisane. Podstawowe potrzeby ludzkie obejmuj:
* bezpieczestwo,
* korzystn sytuacj materialn,
* poczucie przynalenoci,
* uznanie (szacunek),
* kontrol nad wasn sytuacj.
Podstawowe potrzeby ludzkie s rwnie zasadnicze,
co atwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach zakadamy, e jedyn kwesti s pienidze. Jednak nawet
w negocjacjach dotyczcych spraw finansowych, jak
wysoko alimentw w porozumieniu o separacji, kwestii istotnych moe by znacznie wicej. Czego naprawd

85

chce ona, domagajc si 500 dolarw tygodniowo? Na


pewno zainteresowana jest swoj sytuacj materialn,
ale czym jeszcze? Prawdopodobnie chce pienidzy, aby
czu si bezpieczn. Moe ich chcie take ze wzgldu na
potrzeb szacunku, aby mie poczucie, e traktowana
jest jak partner i uczciwie. By moe m z trudem
bdzie mg pozwoli sobie na zapacenie 500 dolarw
tygodniowo i by moe, e jej nie potrzeba a tyle.
Akceptacja niszej sumy zaley jednak od zaspokojenia
w inny sposb potrzeby bezpieczestwa i szacunku.
Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jest
rwnie w stosunku do grup i narodw. W negocjacjach
prawdopodobnie nie osignie si postpu, dopki jedna
ze stron wierzy, e zaspokojeniu jej podstawowych
potrzeb zagraa druga ze stron. W negocjacjach midzy
USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyska nisk
cen za meksykaski gaz ziemny. Sekretarz ds. energetyki USA zakada, e s to negocjacje na temat
pienidzy. Odmwi wic akceptacji podwyki cen wynegocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykaskie.
Meksyk nie mia wwczas innych nabywcw, sekretarz
zaoy wic, e Meksykaczycy obni cen. Dla Meksyku wane byo jednak nie tylko uzyskanie dobrej ceny
za gaz, ale rwnie kwestia sposobu traktowania przez
USA szacunku i rwnoci. Postpowanie USA
wygldao na kolejn prb zastraszenia i doprowadzio
do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzeda gaz,
rzd Meksyku zacz go spala, a jakiekolwiek szanse
na zawarcie porozumienia przy niszej cenie stay si
politycznie niemoliwe.
Wemy inny przykad. W negocjacjach dotyczcych
przyszoci Pnocnej Irlandii, liderzy protestanccy ignoruj potrzeby spoecznoci katolickiej: przynalenoci
i szacunku, akceptacji i rwnego traktowania. Z kolei
liderzy katoliccy czsto wydaj si przywizywa zbyt

86

ma wag do potrzeby bezpieczestwa spoecznoci


protestanckiej. Traktowanie obaw protestantw raczej
jako ich problemu" ni uzasadnionej kwestii, wymagajcej uwagi, powoduje, e jeszcze trudniej wynegocjowa
rozwizanie.
Sporzd list. Aby uporzdkowa zrnicowane interesy kadej ze stron, dobrze jest zapisa je kolejno, tak
jak je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoe ci je
zapamita. Pozwoli ci take na polepszenie jakoci
twojej oceny w miar jak uzyskiwa bdziesz nowe
informacje oraz uoenie interesw wedug ich wanoci.
Ponadto taki zabieg moe uatwi ci przygotowanie
pomysw umoliwiajcych realizacj interesw.

Dyskutowanie o interesach
Celem negocjacji jest umoliwienie realizacji twoich
interesw. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je
drugiej stronie. Moe ona nie zna twoich, a ty z kolei
moesz nie zna jej interesw. Jeden z was lub obaj
moecie koncentrowa si na krzywdach z przeszoci,
zamiast na sprawach istotnych w przyszoci. Moecie
si nawet wzajemnie nie sucha. Jak mona konstruktywnie dyskutowa o interesach bez obstawania przy
sztywnych stanowiskach?
Jeeli chcesz, aby druga strona wzia pod uwag
twoje interesy, wytumacz im, na czym one polegaj.
Przedstawiciel inicjatywy obywatelskiej ludzi niezadowolonych z powodu budowy prowadzonej w ssiedztwie
powinien mwi wprost o takich kwestiach, jak zapewnienie bezpieczestwa dzieciom i zagwarantowanie spokojnego snu w nocy. Autor, ktry chce rozda wiele
egzemplarzy swojej ksiki, powinien przedyskutowa t

87

kwesti ze swoim wydawc. Wsplny interes wydawcy


i autora polega na promocji ksiki i wydawca moe by
skonny zaoferowa autorowi nisk cen za jeden egzemplarz.
Dziaaj tak, aby twoje interesy byy jasne. Jeeli pjdziesz do lekarza z atakiem wrzodu odka, to nie spodziewaj si wielkiej ulgi, gdy opiszesz go jako lekki bl
brzucha. Do ciebie naley, aby druga strona zrozumiaa
jasno, jak wane i uzasadnione s twoje interesy.
Pierwsza wskazwka brzmi: Bd szczegowy".
Konkretne szczegy nie tylko uwiarygodniaj twj
opis, ale zwikszaj jego wpyw. Na przykad: Trzykrotnie w zeszym tygodniu wasze ciarwki omal nie
przejechay dziecka. Okoo 8.30 rano we wtorek wasza
wielka czerwona ciarwka przewoca wir, jadc na
pnoc z szybkoci prawie 40 mil na godzin musiaa
skrci i omal nie przejechaa siedmioletniej Loretty
Johnson".
Dopki nie dajesz do zrozumienia, e interesy drugiej
strony s wedug ciebie niewane czy niesuszne, dopty
moesz pozwoli sobie, aby twardo postawi kwesti
wagi twoich interesw. Zapraszanie drugiej strony sowami poprawcie mnie, jeeli si myl" wskazuje na
twoj otwarto. Niekorygowanie twojej wypowiedzi
oznacza, e akceptuj twj opis sytuacji.
Jeeli chcesz przekona drug stron do swoich
interesw, musisz dowie, e maj one uzasadnienie.
Chcesz, aby czuli, e nie atakujesz ich personalnie, lecz
e problem, z ktrym masz do czynienia, jest uzasadniony i rzeczywicie wymaga uwagi. Powiniene przekona ich, e rwnie dobrze oni mogliby czu to samo,
gdyby znaleli si na twoim miejscu. Czy masz dzieci?
Jak czuby si, gdyby ciarwki pdziy 40 mil na
godzin po ulicy, przy ktrej mieszkasz?"

88

Uznaj ich interesy za cz problemu. Kady z nas na


og tak bardzo koncentruje si na wasnych interesach,
e przywizuje zbyt ma wag do interesw innych.
Ludzie suchaj znacznie uwaniej, jeeli czuj, e
zrozumiae ich. Uwaaj na og, e ci, ktrzy rozumiej ich, s inteligentni i sympatyczni, s ludmi, ktrych
opinii warto by moe wysucha. Tak wic, jeeli
chcesz, aby druga strona docenia twoje interesy, zacznij
od pokazania, e doceniasz ich interesy.
,,Z tego, co zrozumiaem, interesy waszej firmy budowlanej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty
przy minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji
firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was
zrozumiaem? Czy macie inne wane interesy?"
Poza okazaniem zrozumienia ich interesw pomocne
jest przyznanie, e s one czci oglnego problemu,
ktry prbujecie rozwiza. Jest to szczeglnie atwe,
gdy macie wsplne interesy: Byoby straszne dla nas
wszystkich, gdyby jedna z waszych ciarwek przejechaa dziecko".
Sformuuj problem, zanim dasz odpowied. Mwic do
kogo, kto reprezentuje firm budowlan, mgby
stwierdzi: Uwaamy, e powinnicie zbudowa pot
wok terenu budowy w cigu 48 godzin oraz natychmiast ograniczy prdko waszych ciarwek na Oak
Street do 15 mil na godzin. Wytumacz dlaczego..."
Moesz by prawie pewien, e jeeli tak powiesz, on nie
wysucha uzasadnienia. Pozna twoje stanowisko i bez
wtpienia stara si przygotowa argumenty przeciwko
twojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest
ponadto twoim tonem lub sam propozycj. W rezultacie nie bdzie sucha twojego uzasadnienia.
Jeeli chcesz, aby kto wysucha i poj twoje rozumowanie, rozpocznij od swoich interesw i uzasad-

89

nienia, odkadajc na koniec konkluzje i propozycje.


Najpierw powiedz o zagroeniu dzieci i o twoich bezsennych nocach. Bd suchali uwanie chociaby po to,
aby sprbowa oceni, jakie masz propozycje. A gdy im
powiesz, zrozumiej, skd one wynikaj.
Patrz przed siebie, nie za siebie. Zadziwiajce, jak
czsto po prostu reagujemy na to, co kto inny powiedzia czy zrobi. Dwoje ludzi czsto doprowadza do
sporu, przypominajcego negocjacje, ale nie majcego
adnego celu. Nie zgadzaj si midzy sob co do jakiej
kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie
porozumienia. W rzeczywistoci jednak argumenty traktowane s jak zaklcia lub po prostu swoista rozgrywka.
Kady z nich zaangaowany jest w zbieranie punktw
przeciwko drugiemu lub gromadzenie dowodw potwierdzajcych od dawna ustalone o nim opinie. adna
ze stron nie poszukuje porozumienia, nie prbuje nawet
wpyn na drug.
Jeeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego si spieraj,
odpowied okreli nam zazwyczaj przyczyn, a nie cel.
M i ona, firma i zwizek zawodowy, dwie firmy
zaangaowane w spr ludzie raczej odpowiada bd
na to, co druga strona zrobia czy powiedziaa, a nie
poszukiwa moliwoci realizacji swoich dugookresowych interesw. Oni nie mog mnie tak traktowa.
Jeeli myl, e to im si upiecze, to grubo si myl. Ja
im jeszcze poka".
Pytanie: Dlaczego?" ma dwa rne znaczenia. Jedno
odnosi si do przeszoci, poszukujc przyczyn naszego
zachowania determinowanego przez zdarzenia z przeszoci. Drugie skierowane jest w przyszo i dotyczy
celu, traktujc nasze zachowania jako przejaw wolnej
woli. Nie musimy angaowa si w dysput filozoficzn
na temat wolnej woli i determinizmu, aby podj

90

decyzj, jak dziaa. Albo mamy woln wol, albo jest


ona tak okrelona, e dziaamy tak, jak dziaamy.
W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Moemy
zatem wybra, czy patrze w przeszo czy w przyszo.
Lepiej moesz zrealizowa twoje interesy, jeeli bdziesz rozmawia o tym, gdzie chcesz i, a nie skd
przyszede. Zamiast spiera si z drug stron o przeszo o koszty poprzedniego kwartau (ktre byy
zbyt wysokie), o dziaania rozpoczte w zeszym tygodniu (podjte bez wystarczajcych uprawnie), o wczorajsze wyniki (ktre byy nisze od oczekiwanych) rozmawiaj o tym, co chcesz, aby stao si w przyszoci.
Zamiast da od nich uzasadnienia wczorajszego dziaania, zapytaj: Kto i co powinien zrobi jutro?"
Bd konkretny, ale elastyczny. W negocjacjach
chcesz wiedzie, w jakim posuwasz si kierunku i jednoczenie chcesz by otwartym na nowe pomysy. Aby
unikn koniecznoci podjcia trudnej decyzji jakie
warunki s akceptowalne ludzie czsto angauj si
w negocjacje tylko po to, aby usi z drug stron
i zorientowa si, czego oni daj lub co oferuj.
Jak moesz przej od definiowania interesw do
pracy nad szczegowymi rozwizaniami, pozostajc
jednoczenie elastycznym w odniesieniu do tych rozwiza? Aby przeistoczy twoje interesy w szczegowe
opcje, zapytaj sam siebie: Jeeli jutro druga strona
owiadczy, e zgadza si na moje warunki, to o jakich
warunkach teraz myl, na co chciabym, eby oni si
zgodzili?" Aby pozosta elastycznym, traktuj kad
z opcji, ktr formuujesz, jako prost ilustracj. Myl
w kategoriach wicej ni jednej opcji, ktra umoliwia
realizacj twoich interesw. Podstawow kategori jest
ilustrujca precyzyjno".

91

Wikszo z tego, co negocjatorzy pozycyjni chc


uzyska stanowiskiem otwierajcym negocjacje, rwnie
dobrze mona osign dziki ilustrujcej sugestii wskazujcej, w jaki sposb twoje interesy mog by wspaniale zrealizowane. Na przykad, w negocjacjach umowy
dla zawodnika baseballowego jego agent moe powiedzie: ,,5 000000 dolarw rocznie to suma zaspokajajca
interesy Hendersona, aby otrzymywa wynagrodzenie,
na ktre zasuguje. Zgoda na mniej wicej picioletni
kontrakt powinna zaspokoi jego potrzeb bezpieczestwa pracy".
Po przemyleniu swoich interesw powiniene pj
na spotkanie nie tylko z jedn lub kilkoma szczegowymi propozycjami, ktre zapewniaj realizacj tych uzasadnionych interesw, ale take z otwart" gow. Przy
tym otwarta" gowa nie oznacza pusta".
Bd twardy w stosunku do problemu, mikki w stosunku do ludzi. Moesz by rwnie twardy, rozmawiajc
o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozmawiajcy o swoim stanowisku. Tak naprawd, to zazwyczaj rozsdnie by twardym. Przywizanie si do swojego stanowiska moe nie by zbyt mdre, ale mdrze jest
przywiza si do swoich interesw. To jest wanie
miejsce w negocjacjach, w ktrym moesz wykorzysta
swoje agresywne umiejtnoci. Druga strona, zainteresowana swoimi wasnymi interesami, bdzie miaa na og
zbyt optymistyczne oczekiwania co do zasigu moliwych porozumie. Czsto najmdrzejsze rozwizania,
te ktre daj maksymalne korzyci tobie przy minimalnych kosztach dla drugiej strony, s wynikiem twardej
obrony twoich interesw. Dwch negocjatorw, kady
twardo dcy w kierunku realizacji swoich interesw,
czsto stymulowa bd wzajemn kreatywno w opracowywaniu obustronnie korzystnych rozwiza.

92

Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacj, bardzo


wanym, a wrcz podstawowym interesem, moe by
utrzymywanie kosztw na niskim poziomie i terminowe
zakoczenie prac. By moe bdziesz musia nimi potrzsn". Porcja emocji moe pomc przywrci pewien rodzaj rwnowagi midzy zyskami a yciem dzieci.
Nie pozwl, aby twoje denie do ugody powstrzymao
ci od uzyskania sprawiedliwego rozwizania twojego
problemu. Jestem pewien, e nie powiesz, i ycie
mojego syna warte jest mniej ni koszt ogrodzenia. Nie
powiedziaby tego o swoim synu. Nie wierz, e jeste
pan czowiekiem pozbawionym uczu panie Jenkins.
Sprbujmy zastanowi si, jak rozwiza ten problem".
Jeeli oni poczuj si osobicie zagroeni atakiem na
problem, mog przyj defensywn postaw i przesta
sucha. Dlatego tak wane jest oddzielenie ludzi od
problemu. Atakuj problem bez potpiania ludzi. Id
nawet dalej i zachowuj si wobec nich przyjanie.
Suchaj ich z szacunkiem, bd wobec nich grzeczny,
podzikuj im za powicony czas i wysiek, podkrel
zainteresowanie zaspokojeniem ich podstawowych potrzeb itd. Poka im, e atakujesz problem, a nie ich.
Im mocniej podkrelasz problem, tym przyjaniej
zachowuj si wobec ludzi po drugiej stronie to jedna
z uytecznych regu negocjacji. Taka kombinacja poparcia i ataku moe wydawa si niespjna. Z psychologicznego punktu widzenia tak jest. Wanie ta niespjno
stanowi czynnik sprawnoci. Dobrze znana teoria psychologiczna teoria dysonansu poznawczego utrzymuje, e ludzie le czuj si w sytuacji dysonansu
i zachowuj si tak, aby zlikwidowa go. Atakujc
problem, na przykad zbyt szybko jedce ciarwki
na maej uliczce, a jednoczenie mio i sympatycznie
traktujc przedstawiciela firmy, tworzysz u niego dysonans poznawczy. Bdzie to skania go do postawienia

93

si poza problemem, aby razem z tob sprbowa co


z tym zrobi.
Twarda walka wok kwestii merytorycznych zwiksza presj na znalezienie skutecznego rozwizania. Jednoczenie poparcie dla istot ludzkich siedzcych po
drugiej stronie pomaga polepszy twoje stosunki i zwiksza prawdopodobiestwo osignicia porozumienia.
Skuteczne jest to poczenie ataku i poparcia. Pojedynczo kady z tych elementw jest nie wystarczajcy.
Twarde negocjowanie twoich interesw nie oznacza
bycia zamknitym na punkt widzenia drugiej strony.
Jest dokadnie przeciwnie. Trudno oczekiwa od drugiej
strony, e bdzie sucha twoich interesw i dyskutowa
sugerowane przez ciebie opcje, jeeli ty nie bierzesz ich
interesw pod uwag i nie jeste otwarty na ich sugestie.
Negocjacje, ktre maj zakoczy si sukcesem, wymagaj bycia jednoczenie i twardym, i otwartym.

4. Staraj si znale moliwoci,


dajce korzyci obu stronom
Przypadek Izraela i Egiptu, negocjujcych kwesti Pwyspu Synajskiego, ilustruje zarwno ogromny problem, jak i podstawow szans negocjacji.
Problem ten wystpuje zawsze. Wydaje si, e nie
istnieje moliwo takiego podziau ciastka, aby obie
strony byy zadowolone. Czsto negocjujesz pojedyncz
kwesti, np. wielko terytorium, cen samochodu,
termin wynajmu mieszkania czy wysoko komisowego.
Innym razem stajesz przed czym, co wydaje si wyborem albo-albo, korzystnym dla ciebie lub dla drugiej
strony. Kto zatrzyma dom po rozwodzie? Komu przyznane zostan dzieci? Moesz traktowa to jako wybr

94

midzy przegran a wygran. I adna ze stron nie zgodzi


si przegra. Jeeli nawet wygrasz i kupisz samochd za
12000 dolarw, podpiszesz umow wynajmu na pi lat,
dostaniesz dom i dzieci, to masz nieprzyjemne uczucie,
e druga strona tego nie zapomni. Niezalenie od
sytuacji, twj wybr wydaje si ograniczony.
Przykad Synaju jasno wskazuje take szans. Kreatywny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to wanie
rnica midzy impasem a porozumieniem. Jeden ze
znanych nam prawnikw przypisuje swj sukces umiejtnoci generowania rozwiza korzystnych zarwno
dla jego klienta, jak i drugiej strony. On powiksza
ciastko zanim je podzieli. Umiejtno tworzenia rozwiza jest jednym z najbardziej uytecznych zasobw,
jakimi moe dysponowa negocjator.
Jednak nadal zbyt czsto negocjatorzy kocz podobnie jak przysowiowe siostry spierajce si o pomaracz. Kiedy wreszcie zgodziy si podzieli pomaracz
po poowie, jedna z nich wzia swoj cz, zjada owoc
i wyrzucia skrk, a druga wyrzucia misz i dodaa
skrk do ciasta. Zbyt czsto negocjatorom nie udaje si
osign porozumienia w sytuacji, gdy jest ono moliwe
albo osigaj porozumienie znacznie gorsze ni moliwe. Zbyt wiele negocjacji koczy si poow pomaraczy dla kadej ze stron, zamiast caym owocem dla
jednej i ca skrk dla drugiej. Dlaczego?

Diagnoza
Niezalenie
wariantw,
W trakcie
prawidow
przeway.

od tego, jak cenne jest posiadanie wielu


negocjatorzy rzadko czuj tak potrzeb.
sporu ludzie zazwyczaj wierz, e znaj
odpowied, a wic ich zdanie powinno
Negocjujc umow handlow, kada ze

95

stron wierzy rwnie mocno, e to wanie jej oferta jest


rozsdna i powinna by przyjta nawet z pewnym
upustem cenowym. Wszystkie moliwe odpowiedzi zdaj si lee na prostej linii midzy twoim a ich stanowiskiem. Czsto twrcze mylenie polega jedynie na sugerowaniu sposobu podziau rnicy.
W wikszoci negocjacji wyrni mona cztery zasadnicze bariery opracowywania wielu moliwoci rozwiza: ^przedwczesn ocen; 2) poszukiwanie jednej
jedynej odpowiedzi; 3) zaoenie istnienia ciastka"
niezmiennej wielkoci oraz 4) mylenie, e rozwizanie
ich problemu to ich problem". Aby przezwyciy te
przeszkody, musisz je zrozumie.

Przedwczesna ocena
Wynajdywanie moliwoci rozwiza nie przychodzi
samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy,
nawet jeeli jeste poza stresujcymi negocjacjami. Gdyby poproszono, by wskaza jedn osob w wiecie
zasugujc na Pokojow Nagrod Nobla, kada propozycja spowodowaaby natychmiast pojawienie si zastrzee i wtpliwoci. Skd moesz by pewien, e
wanie ta osoba najbardziej zasuguje na t nagrod?
Rwnie dobrze moesz nie mie adnego pomysu albo
kilka odpowiedzi odzwierciedlajcych konwencjonalne
mylenie: No c, moe papie, a moe prezydent".
Nic nie jest rwnie fatalne dla inwencji, jak krytyczny
umys czekajcy tylko, aby drapienie rzuci si na saboci jakiego nowego pomysu. Ocena hamuje wyobrani.
Pod presj nadchodzcych negocjacji twoje krytyczne
widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy si.
Praktyczne negocjacje wydaj si wymaga praktycznego mylenia, a nie fantastycznych pomysw.

96

Twoja kreatywno moe zosta jeszcze bardziej stumiona obecnoci drugiej strony. Zamy, e negocjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzcy
rok. Poprosie o 4000 dolarw podwyki. Szef zaoferowa 1500. Uwaasz, e to za mao. W takiej napitej
sytuacji jest mao prawdopodobne, aby zacz wymyla oryginalne rozwizania. Moesz obawia si, e
jeeli zaproponujesz jaki wietny, prawie gotowy pomys, np. poowa podwyki w gotwce i poowa w dodatkowych korzyciach, moesz wyj na gupka. Twj
szef moe powiedzie: Bd powany. Wiesz o co
chodzi. To nie byoby zgodne z polityk firmy. Dziwi
mnie, e w ogle moge co takiego zaproponowa".
Jeeli spontanicznie bez gbszego zastanowienia wymylisz rozwizanie, chociaby rozoenie podwyki w czasie, on moe potraktowa to jako ofert i owiadczy:
Gotw jestem zacz rozmowy na tej podstawie".
Wszystko, co powiesz, moe by potraktowane przez
szefa jako twoje zobowizanie. Pomyl wic dwa razy,
zanim powiesz cokolwiek.
Moesz rwnie obawia si, e opracowujc moliwoci rozwizania, ujawnisz informacje, ktre pogorsz twoj pozycj w negocjacjach. Jeeli zasugerowaby
na przykad, aby firma pomoga sfinansowa ci zakup
domu, to szef moe doj do wniosku, e zamierzasz
zosta i w zwizku z tym zaakceptujesz w kocu kad
podwyk, jak ci zaoferuje.

Poszukiwanie jednej,
jedynej odpowiedzi
W wiadomoci wikszoci ludzi wynajdywanie pomysw rnych rozwiza nie jest czci procesu negocjacji. Ludzie uwaaj, e ich zadanie polega po prostu
7 Dochodzc do tak

97

na zmniejszeniu luki midzy stanowiskami, a nie na


rozszerzeniu moliwych opcji. Sdz na og: Mielimy
wystarczajco duo kopotw, starajc si uzgodni to,
co jest. Ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy, to gar
nowych pomysw". Poniewa kocowym produktem
negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiaj si, e
swobodna dyskusja spowoduje jedynie opnienie i zaburzenie procesu jej podejmowania.
Jeeli pierwsz przeszkod w kreatywnym myleniu
jest przedwczesna krytyka, to drug przedwczesne
zakoczenie. Poszukujc od pocztku jednej najlepszej
odpowiedzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mdrzejszy proces podejmowania decyzji, w ktrym dokonujesz wyboru spord wielu rnych moliwych odpowiedzi.

Zaoenie,
e ciastko" ma sta wielko
Trzecim wytumaczeniem braku istnienia wielu dobrych
moliwoci przy stole negocjacji jest postrzeganie sytuacji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to,
co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydaj
si by czsto gr o sumie zerowej 100 dolarw wicej
dla ciebie za samochd to 100 dolarw mniej dla mnie.
Po co zawraca sobie gow rnymi pomysami rozwiza, skoro wszystkie moliwoci s jasne i mog da
ci satysfakcj tylko moim kosztem?

Mylenie, e rozwizanie ich problemu


to ich problem
Ostatni z przeszkd w opracowywaniu realistycznych
moliwoci jest koncentracja kadej ze stron tylko na

98

wasnych doranych interesach. Aby osign porozumienie, ktre umoliwi realizacj jego interesw, negocjator musi wypracowa rozwizanie, ktre przemawia
bdzie take do drugiej strony. Jednak emocjonalne
zaangaowanie po jednej stronie powoduje, e trudno
osign bezstronno niezbdn do opracowania roztropnej drogi zrealizowania interesw obu stron: Mamy wystarczajco duo wasnych problemw, wic
niech oni sami martwi si o swoje".Wan rol odgrywa rwnie psychologiczna niech do uznania jakiejkolwiek legitymizacji pogldw drugiej strony. Poszukiwanie drg usatysfakcjonowania ich wydaje si
nielojalne wobec siebie. Krtkowzroczny interes wasny
prowadzi wic negocjatora do rozwijania jedynie stronniczych stanowisk i argumentw oraz jednostronnych
rozwiza.

Recepta
Aby wic przygotowa twrcze moliwoci, powiniene:
oddzieli wymylanie moliwoci od ich oceny, raczej
poszerza dyskutowane przy stole moliwoci ni poszukiwa pojedynczej odpowiedzi, szuka korzyci dla
obu stron oraz znale sposoby uatwienia drugiej
stronie podjcia decyzji. Kady z tych krokw jest
opisany niej.

Oddzielenie inwencji od decyzji


Ocena hamuje wyobrani, oddziel wic akt tworzenia
od krytyki. Oddziel proces opracowywania wariantw
decyzji od procesu wyboru midzy nimi. Najpierw
odkryj, decyduj pniej.
Bdc negocjatorem, z koniecznoci bdziesz musia

99

tworzy przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to


atwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiza wymaga od ciebie mylenia o rzeczach, ktrych nie ma
w twoim umyle. Powiniene wic zastanowi si nad
uytecznoci przygotowania sesji inwentyki czy burzy
mzgw z udziaem kilku przyjaci i kolegw. Taka
sesja moe skutecznie oddzieli tworzenie od decydowania.
Celem sesji burzy mzgw jest opracowanie tak wielu
moliwoci rozwizania problemu, jak to moliwe. Podstawow regu jest oddzielenie krytyki i oceny pomysw. Grupa po prostu formuuje nowe pomysy, nie
powicajc czasu i uwagi temu, czy s one dobre czy
ze, realistyczne czy nie. Dziki temu wanie jeden
pomys powinien stymulowa kolejne pomysy.
W czasie sesji burzy mzgw ludzie nie powinni
obawia si, e wyjd na gupkw, poniewa zachca ich
si wanie do fantastycznych pomysw. Negocjatorzy
nie musz obawia si rwnie ujawnienia poufnych
informacji czy wzicia pomysu za powane zobowizanie, gdy w sesji nie uczestniczy druga strona.
Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia
sesji burzy mzgw. Powiniene raczej dostosowa go
do twoich potrzeb i moliwoci. By moe przydadz ci
si ponisze wskazwki.
Przed burz mzgw:
1. Zdefiniuj swj cel. Pomyl o tym, z czym chciaby
wyj z tego spotkania.
2. Wybierz kilku uczestnikw. Grupa powinna by
wystarczajco dua, aby umoliwi wzajemnie stymulujc wymian pomysw, a jednoczenie wystarczajco
maa, aby zachci zarwno do indywidualnego uczestnictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5 - 8
osb).

100

3. Zmie otoczenie. Wybierz czas i miejsce myksymalnie rnice sesj od normalnych dyskusji. Im bardziej
sesja burzy mzgw rni si od zwyczajnego spotkania,
tym atwiej wstrzyma si uczestnikom od oceny.
4. Stwrz nieformaln atmosfer. Czego potrzeba
tobie i innym, aby czu si swobodnie? Moe rozmowy
przy kieliszku lub spotkania w orodku wczasowym
w malowniczej okolicy, lub po prostu zdjcia krawatw
i marynarek oraz mwienia sobie po imieniu.
5. Wybierz prowadzcego. Kto powinien prowadzi
spotkanie utrzymywa dyskusj wok tematu i pilnowa, aby kady mia szans wypowiedzi, dba o przestrzeganie regu i stymulowa dyskusj, zadajc pytania?
W czasie burzy mzgw:
1. Posad uczestnikw obok siebie, naprzeciw problemu. Warunki wymuszaj psychologi. Zajcie miejsc
obok siebie moe wzmocni psychiczn postaw wsplnego zabrania si za wsplny problem. Ludzie siedzcy
naprzeciwko siebie maj tendencj do osobistych wypowiedzi i angaowania si w dialog lub spr. Ludzie
siedzcy obok siebie, na krzesach ustawionych w pkole przed tablic, maj tendencj do odpowiadania na
problem, przedstawiony na niej.
2. Wyjanij reguy, cznie z regu zakazu krytyki.
Jeeli wszyscy uczestnicy nie znaj si, to rozpocznij
spotkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a nastpnie wyjanij reguy. Obowizuje zakaz jakiejkolwiek
krytyki.
Wsplna praca intelektualna prowadzi do nowych
pomysw, poniewa myli kadego z nas ograniczaj
ramy narzucone przez nasze robocze zaoenia. Jeeli
pomysy s zbijane, gdy nie przemawiaj do wszystkich, to podwiadomym celem staje si promowanie
pomysw, ktrych nikt nie ustrzeli. Jeli jednak zachca

101

si do swobodnego mylenia, nawet gdy znajduje si ono


poza sfer tego, co realne, grupa moe opracowa na
podstawie fantastycznych pomysw inne moliwoci,
bardziej realne, ktrych nikt wczeniej nie bra pod
uwag.
Inne reguy, ktre moesz chcie zaproponowa, to
nienotowanie przebiegu sesji i powstrzymanie si od
przypisywania autorstwa pomysw ktremukolwiek
z uczestnikw.
3. Burza mzgw. Kiedy cel spotkania jest jasny, pu
swobodnie wodze wyobrani. Sprbuj przygotowa dug list pomysw, podchodzcych do problemu ze
wszystkich moliwych punktw widzenia.
4. Zapisuj w caoci wszystkie pomysy. Zapisywanie
pomysw na tablicy lub lepiej na duych pachtach
papieru daje grupie namacalny dowd wsplnych osigni, wymusza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodobiestwo powtrze i pomaga stymulowa nowe pomysy.
Po burzy mzgw:
1. Podkrel wszystkie obiecujce pomysy. Po burzy
mzgw rozlunij regu braku krytyki, aby wybra
najbardziej obiecujce pomysy. Nadal nie jest to faza
decyzji. Po prostu wybierasz wstpnie pomysy warte
dalszego rozwinicia. Zaznacz te, ktre s najlepsze
w opinii czonkw grupy.
2. Opracuj usprawnienia obiecujcych pomysw. We
jeden z obiecujcych pomysw, znajd sposoby ulepszenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowadzenia w ycie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu
pomysu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprzedzaj konstruktywn krytyk zwrotami: To^co najbardziej mi si podoba wlynTpomyle to... Czy nie byoby
lepiej, gdyby...?"

102

3. Okrel czas na ocen pomysw i podjcie decyzji. Zanim przerwiesz, zrb list wybranych i ulepszonych pomysw oraz okrel czas na podjcie decyzji,
z ktrymi z nich i w jaki sposb wystpisz w trakcie
negocjacji.
Rozwa przeprowadzenie burzy mzgw wsplnie
z drug stron. Chocia trudniejsza do przeprowadzenia,
to burza mzgw z udziaem drugiej strony moe
okaza si niesychanie wartociowa. Jest trudniejsza
z uwagi na zwikszone ryzyko powiedzenia czego, co
zaszkodzi twoim interesom, niezalenie od ustanowionych regu. Moesz nieumylnie wyjawi poufne informacje lub spowodowa, e druga strona potraktuje twj
pomys jako ofert. Niezalenie jednak od tego wsplne sesje burzy mzgw mog przynie wiele korzyci moliwo opracowania pomysw uwzgldniajcych interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie
klimatu wsplnego rozwizywania problemw oraz
przyblienie kadej ze stron tego, co wane jest dla
drugiej.
Aby ochroni si w czasie sesji burzy mzgw prowadzonej z drug stron, oddziel formalnie t sesj od sesji
negocjacyjnej, na ktrej padaj oficjalne wypowiedzi.
Ludzie s tak przyzwyczajeni do spotykania si tylko
w celu osignicia porozumienia, e inny cel musi zosta
jasno okrelony.
Zmniejszenie ryzyka zobowizania si do realizacji jakiego pomysu daje wprowadzenie zwyczaju
proponowania jednoczenie co najmniej dwch alternatywnych rozwiza. Moesz take zaproponowa
rozwizanie, z ktrym w sposb oczywisty nie zgadzasz
si. Mog da ci dom za darmo albo moesz zapaci
mi za niego milion dolarw gotwk, albo..." Poniewa
jasno nie proponujesz adnego z tych pomysw,

103

wszystko, co mwisz, to po prostu moliwoci, a nie


propozycje.
Aby zilustrowa bogactwo wsplnej sesji burzy mzgw, zamy, e liderzy lokalnego zwizku spotykaj
si z kierownictwem kopalni wgla, by wymyli sposoby ograniczenia krtkich, jedno- i dwudniowych dzikich
strajkw. Dziesi osb po pi z kadej strony
siedzi wok stou naprzeciw tablicy. Neutralny prowadzcy prosi obecnych o pomysy i zapisuje je na tablicy.

Prowadzcy: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje


rozwizania problemu dzikich strajkw. Sprbujmy wypisa
na tablicy 10 sposobw w cigu 5 minut. No, zacznijmy. Tom?
Tom (zwizek): Brygadzista powinien mie prawo do natychmiastowego rozstrzygnicia skargi zwizku.
Prowadzcy: Dobra, zapisaem. Jim, podnosie rk.
Jim (kierownictwo): Czonek zwizku powinien porozmawia ze swoim brygadzist, zanim podejmie jakiekolwiek
dziaanie, ktre...
Tom (zwizek): My tak robimy, ale brygadzici nie suchaj.
Prowadzcy: Tom, prosz na razie nie krytykowa. Zgodzilimy si odoy to na pniej, prawda? A ty, Jerry? Masz
zdaje si jaki pomys.
Jerry (zwizek): Kiedy pojawia si kwestia strajku, czonkowie zwizku powinni mie prawo zebrania si w ani.
Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogoby zgodzi si,
aby ania uywana bya na takie spotkania, gwarantujc
tajemnic spotkania przez zamknicie drzwi i nieuczestniczenie
w nim brygadzistw.
Carol (kierownictwo): A moe przyj zasad, e nie moe
by strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa
i zwizku, aby wsplnie popracowali?
Jerry (zwizek): A moe przyspieszy procedur rozpatrywania skarg i organizowa spotkanie w cigu 24 godzin,
jeeli brygdzista i czonek zwizku nie dogadaj si sami?
Karen (zwizek): Niele. A moe organizowa szkolenia na

104

temat rozwizywania problemw wsplnie dla czonkw zwizku i brygadzistw?


Phil (zwizek): Jeeli czowiek dobrze pracuje, to powinien
o tym wiedzie.
John (kierownictwo): Ustanwmy przyjacielskie stosunki
midzy nami.
Prowadzcy: To brzmi niele, John, ale czy mgby by
bardziej konkretny?
John (kierownictwo): No c, moe zorganizujemy wspln
druyn pikarsk?
Tom (zwizek): I krglarsk.
Roger (kierownictwo): A moe coroczny piknik dla wszystkich rodzin?

I tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucaj z siebie


liczne pomysy. Wiele z nich nigdy nie pojawioby si bez
takiej burzy mzgw. Niektre mog okaza si skuteczne w ograniczeniu liczby dzikich strajkw. Czas spdzony
na wsplnej burzy mzgw to na pewno jeden z najproduktywniej spdzonych okresw w czasie negocjacji.
Jednak niezalenie od tego, czy jestecie na sesji razem
czy nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu
rozwizania od aktu decydowania jest niesychanie
uyteczne w kadych negocjacjach. Dyskutowanie moliwoci od zajmowania stanowisk rni si radykalnie.
Stanowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku
drugiej, natomiast pomys wywouje inny pomys. Nawet jzyk, ktrego uywasz, jest inny. Skada si z pyta, a nie twierdze i jest otwarty, a nie zamknity:
Jedn z moliwoci jest... O jakich innych moliwociach mylelicie? Co bdzie, jeeli zgodzimy si na to?
A moe zrobimy to w ten sposb? Jak bdzie to dziaa
w praktyce? Co moe pj le?" Pomyl zanim zdecydujesz.

105

Poszerzanie twoich opcji


Nawet peni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy
mzgw zakadaj na og, e poszukuj jednej najlepszej odpowiedzi, czyli szukaj igy w stogu siana,
podnoszc kade dbo.
W tej fazie negocjacji nie powiniene jednak poszukiwa jednej drogi. Tworzysz przestrze do negocjacji. Przestrze ta moe by stworzona jedynie dziki
posiadaniu znacznej liczby wyranie rnicych si
pomysw, na ktrych ty i druga strona moecie pniej
opiera si w negocjacjach i spord ktrych moecie
pniej dokona wyboru.
Wytwrca win produkuje dobre wino, wybierajc spord wielu winogron. Druyna baseballowa, poszukujc
gwiazd, wyle tropicieli talentw, aby przeszukali lokalne
ligi i druyny collegw w caym kraju. Ta sama zasada
odnosi si do negocjacji. Klucz do mdrego podejmowania decyzji w produkcji wina, w baseballu czy negocjacjach ley w wyborze z wielu i rnych moliwoci.
Gdyby kto zada ci pytanie, kto powinien otrzyma Pokojow Nagrod Nobla w tym roku, zrobiby dobrze, odpowiadajc: No c, zastanowi si". Potem powiniene sporzdzi list okoo 100 nazwisk ludzi dyplomacji,
biznesu, prasy, religii, prawa, architektury, polityki, nauki, medycyny i innych obszarw, pamitajc, aby poda wiele nazwisk. Na pewno twoja kocowa decyzja byaby lepsza, ni gdyby sprbowa zadecydowa od razu.
Sesja burzy mzgw pozwala ludziom myle kreatywnie, twrczo. Raz uwolnieni potrzebuj sposobw
uatwiajcych mylenie o swoich problemach i generowanie konstruktywnych rozwiza.
Pomn moliwoci przez wahadowy ruch midzy
szczegem a ogem karta koowa. Zadanie opraco-

106

wywania wielu moliwoci obejmuje cztery rodzaje


mylenia. Pierwszym jest mylenie o konkretnym problemie istniejcej sytuacji, z ktrej nie jeste zadowolony, np. mierdzcej, zanieczyszczonej rzece, przepywajcej przez twoj ziemi. Drugi rodzaj mylenia to
analiza opisowa diagnoza istniejcej sytuacji za
pomoc oglnych poj. Dzielisz problemy na kategorie
i tymczasowo okrelasz przyczyny. Woda w rzece moe
zawiera wiele rnych zwizkw chemicznych lub zbyt
mao tlenu. Moesz przypuszcza, e w grze rzeki
znajduj si zakady przemysowe. Trzeci typ mylenia,
znowu w kategoriach oglnych, dotyczy tego, co prawdopodobnie mona by zrobi. Opierajc si na dokonanej diagnozie, poszukujesz rozwiza, ktre sugeruje
teoria, jak redukcja iloci ciekw, zmniejszenie odpywu wody czy zasilenie rzeki wod z innego rda.
Czwarty i ostatni typ mylenia to dochodzenie do
konkretnych i wykonalnych propozycji dziaania. Kto
i co moe zrobi jutro, aby wprowadzi w ycie jeden
z oglnych sposobw dziaania? Na przykad, stanowa
agencja ochrony rodowiska moe nakaza, aby przedsibiorstwa lece w grze rzeki zmniejszyy emisj
substancji chemicznych.
Karta koowa ilustruje te cztery typy mylenia
i przedstawia je jako kroki, ktre podejmowane s
kolejno. Jeeli wszystko pjdzie dobrze, to konkretne
dziaanie opracowane w ten sposb gdy zostanie
podjte dotyczy bdzie pocztkowego problemu.
Ta karta proponuje prosty sposb uywania jednego
dobrego pomysu do generowania nastpnych. Majc
uyteczny pomys, moesz (ty lub grupa w czasie burzy
mzgw) cofn si i sprbowa zidentyfikowa oglne
podejcie, z ktrego wynika to konkretne zastosowanie.
Nastpnie moesz przemyle inne pomysy dziaania,
wynikajce z tej samej reguy oglnej. Moesz take

107

cofn si jeszcze o krok i zapyta: Jeeli to podejcie


teoretyczne wydaje si uyteczne, to jaka stoi za nim
diagnoza?" Po okreleniu diagnozy moesz opracowa

Karta koowa cztery podstawowe kroki


w dochodzeniu do pomysw
Co jest le
teorii

Co mona zrobi

Krok II.
Analiza
Dokonaj diagnozy problemu.
Podziel symptomy
na kategorie.
Zasugeruj przyczyny.
Zastanw si, czego
brakuje. Okrel bariery
na drodze do rozwizania
problemu.

Krok 111.
Podejcia
Jakie s moliwe
strategie czy recepty?
Jakie s teoretyczne lekarstwa?
Opracuj oglne pomysy
tego, co mona by zrobi.

I
Krok IV. Pomysy dziaania
Co mona by zrobi?
Jakie konkretne kroki
mona podj, aby
da sobie rad
z problemem?

Krok I. Problem
Co jest le?
Jakie s symptomy?
Co ci przeszkadza
yW porwnaniu z preferowan sytuacj?

W wiecie realnym
inne oglne podejcia do problemu, a nastpnie zastanowi si nad dziaaniami, dziki ktrym bdzie

108

mona wprowadzi je w ycie. Jeden dobry pomys


otwiera wic drzwi do pytania o teori, ktra ley u jego
podstaw, a nastpnie stosujc t teori do
opracowania wielu kolejnych pomysw.
Nastpujcy przykad moe by ilustracj tego procesu. W rozwizywaniu konfliktu w Irlandii Pnocnej
jeden z pomysw polega moe na tym, e katoliccy
i protestanccy nauczyciele przygotuj wsplnie dla szk
podstawowych podrcznik historii Irlandii Pnocnej.
Ksika przedstawiaaby histori kraju widzian z rnych punktw widzenia i zawieraaby wiczenia polegajce na graniu rl przez uczniw i stawianiu si w sytuacji innych. Aby opracowa wicej pomysw, mgby
na pocztek wystpi z tak sugesti dziaania, a nastpnie poszukiwa teoretycznego podejcia, ktre ley u jej
podstaw. Moesz doj na przykad do nastpujcych
oglnych propozycji:
Powinien by jaki wsplny element w obu systemach edukacyjnych".
Katolicy i protestanci powinni pracowa wsplnie
nad jakimi maymi, moliwymi do wykonania przedsiwziciami".
Powinno si sprzyja zrozumieniu midzy dziemi,
zanim jest za pno".
Historia powinna by nauczana w taki sposb, aby
wyjania jednostronne widzenie".
Opierajc si na takiej teorii, moesz opracowa inne
sugestie dziaania, jak wsplne przedsiwzicie filmowe katolikw i protestantw, prezentujce histori Pnocnej
Irlandii widzian rnymi oczyma. Inne pomysy dziaa to programy wymiany nauczycieli lub wsplne lekcje
dla dzieci ze szk podstawowych w obu systemach.
Spjrz oczyma rnych ekspertw. Innym sposobem
opracowania wielu pomysw jest zbadanie twojego

109

problemu z punktu widzenia rnych zawodw i dyscyplin.


Prbujc znale moliwe rozwizania sporu na
przykad wok przyznania praw do dziecka spjrz
na problem tak, jak widziaby go pedagog, bankier,
psychiatra, prawnik, pastor, ywieniowiec, lekarz, feministka, trener druyny piki nonej lub kto reprezentujcy jeszcze inn specjalno. Negocjujc umow handlow, wymyl rozwizania, na ktre wpadby bankier,
wynalazca, lider zwizkowy, facet od handlu nieruchomociami, makler giedowy, ekonomista, ekspert od
podatkw czy socjalista.
Moesz take poczy stosowanie karty koowej
z pomysem patrzenia na problem oczami rnych
ekspertw. Rozwa z kolei, jak diagnoz postawiby
kady z ekspertw, jakie zaproponowaby podejcie
i wynikajce z niego dziaania praktyczne.
Wymyl porozumienia o rnej sile. Moesz zwielokrotni liczb moliwych porozumie dziki myleniu
0 sabszych" wersjach porozumienia, ktre moesz
chcie mie pod rk w przypadku, gdy zorientujesz si,
e porozumienie, do ktrego dysz, jest poza twoim
zasigiem. Jeeli nie moesz porozumie si co do
meritum, by moe potrafisz doj do porozumienia
w sprawach proceduralnych. Kiedy fabryka obuwia nie
moe doj do porozumienia z hurtowni w sprawie
pokrycia kosztw przewozu zniszczonych butw, by
moe uzgodni, e spraw naley odda do arbitrau.
Podobnie, gdy niemoliwe jest trwae porozumienie, by
moe uda si zawrze tymczasowe. I wreszcie, jeeli ty
1 druga strona nie moecie doj do zasadniczego
porozumienia, sprbujcie osign porozumienie co do
tego, w czym si nie zgadzacie. Dziki temu wiecie, jakie
s kwestie sporne, co nie zawsze jest oczywiste. Pary

110

przymiotnikw poniej to przykady potencjalnych porozumie o rnej sile":


silniejsze

sabsze
proceduralne
tymczasowe
czciowe
dotyczce oglnych
zasad
sytuacyjne
dobrowolne
wtrne

merytoryczne
stae
caociowe
ostateczne
bezwarunkowe
obowizujce
podstawowe

Zmie skal proponowanego porozumienia. Rozwa


moliwo zrnicowania nie tylko siy porozumienia,
ale take jego skali. Moesz na przykadJ2i2dzidi twj
problem na mniejsze i by moe bardziej rozwizywalne
fragmenty. Prawdopodobnemu wydawcy swojej ksiki
moesz zasugerowa: Co sdzisz o zredagowaniu pierwszych dwch rozdziaw za 300 dolarw, a pniej
zobaczymy, jakie to jest?" Porozumienia mog by
czciowe, zawarte midzy nie wszystkimi stronami
rozmw, mog obejmowa jedynie wybrane kwestie,
mie zastosowanie jedynie do wybranych obszarw
geograficznych lub obowizywa tylko przez pewien
czas.
Pobudzajco dziaa rwnie pytanie, j a k mona powikszy obszar problemowy, aby osodzi potraw"
i uczyni porozumienie atrakcyjniejszym. atwiej byo
rozwiza spr o wody Indusu midzy Indiami a Pakistanem, gdy do dyskusji wczy si Bank wiatowy.
Strony stany przed wyzwaniem opracowania nowego
systemu irygacyjnego, nowych tam i innych prac inynieryjnych przynoszcych korzy obu krajom, a finansowanych z pomoc Banku wiatowego.

111

Poszukuj wsplnych korzyci


Trzecia zasadnicza przeszkoda w kreatywnym rozwizywaniu problemu to zaoenie istnienia ciastka" niezmiennej wielkoci. Mniej dla ciebie to wicej dla mnie.
Bardzo rzadko zaoenie to jest prawdziwe. Po pierwsze,
obie strony mog znale si w jeszcze gorszej sytuacji,
ni s obecnie. Szachy wygldaj na gr o sumie zerowej
jeeli jeden wygrywa, to drugi przegrywa dopki nie
pojawi si pies, ktry wywrci stolik, wyleje piwo
i zostawi was w sytuacji gorszej ni przed tym zdarzeniem.
Prawie zawsze istnieje szansa osignicia wsplnych
korzyci nie polegajcych tylko na unikniciu wsplnych strat. Korzyci te mog przybra posta wzajemnie
satysfakcjonujcych stosunkw czy zrealizowania interesw kadej ze stron dziki kreatywnemu rozwizaniu.
Zidentyfikuj wsplne interesy. Teoretycznie oczywiste
jest, e wsplne interesy uatwiaj osignicie porozumienia. Z definicji znalezienie pomysu, dziki ktremu mona zaspokoi wsplne interesy, jest dobre i dla ciebie,
i dla nich. Jednak w praktyce wyglda to mniej rowo.
W trakcie negocjacji wok ceny wsplne interesy mog
nie wydawa si tak oczywiste lub istotne. W jaki sposb
moe wic pomc poszukiwanie wsplnych interesw?
Posumy si przykadem i zamy, e jeste dyrektorem rafinerii ropy naftowej Townsend Oil. Burmistrz
Pageville, miasta, w ktrym znajduje si rafineria,
powiedzia ci, e chce podnie podatki z miliona do
dwch milionw dolarw rocznie. Ty odpare, e
twoim zdaniem milion to kwota wystarczajca. Rozmowy znajduj si w nastpujcym punkcie: on chce,
aby paci wicej, ty chcesz paci tyle samo, ile
dotychczas. Na czym w tych typowych w wielu aspektach negocjacjach polega mog wsplne interesy?

112

Przyjrzyjmy si bliej temu, czego chce burmistrz. Chce


pienidzy niewtpliwie po to, aby wicej paci subom
miejskim, by moe sfinansowa nowe centrum administracyjne miasta i uly zwyczajnym podatnikom. Ale
miasto, teraz i w przyszoci, nie moe uzyska wszystkich pienidzy wycznie od Townsend Oil. Bdzie ich
poszukiwao take w zakadach petrochemicznych, znajdujcych si po przeciwnej stronie ulicy, a dalej w ju
istniejcych oraz nowych firmach. Burmistrz, sam bdc
czowiekiem biznesu, chciaby take popiera ekspansj
przemysu i zachci nowe firmy, ktre dadz miejsca
pracy i wzmocni gospodarczo Pageville.
Jakie s interesy twojej firmy? W zwizku z szybkimi
zmianami w technologii rafinacji ropy i przestarzaym
wyposaeniem rafinerii rozwaasz znaczn modernizacj
i rozwj zakadu. Uwaasz, e miasto moe w przyszoci podwyszy swoj ocen wartoci rozbudowanej
rafinerii, podnoszc dziki temu podatki jeszcze bardziej. We rwnie pod uwag, e zachcae przedsibiorstwo przetwarzajce tworzywa sztuczne, aby ulokowao swoje zakady blisko twoich, dziki czemu bdzie
mogo wygodnie korzysta z twoich produktw. Oczywicie martwisz si, e jeszcze raz przemyl twoj
propozycj, gdy dowiedz si o podwyce podatkw.
Wsplne interesy twoje i burmistrza s teraz bardziej
widoczne. Obaj zainteresowani jestecie rozwojem gospodarczym i zachceniem nowych firm. Jeeli troch
pomylisz, to moesz sformuowa rne pomysy prowadzce do osignicia tych wsplnych celw: siedmioletnie wakacje" podatkowe dla nowych firm, kampania reklamowa dla zachcenia nowych firm, realizowana
wsplnie z Izb Przemysow, redukcja podatkw dla
rozwijajcych si przedsibiorstw. Takie pomysy mog
zaoszczdzi pienidzy tobie, zapeniajc jednoczenie
kas miejsk. Jeeli jednak w wyniku negocjacji pogorS Dochodzc do tak

113

sz si stosunki midzy firm a miastem, to obaj


stracicie. Ty moesz obci" dotacje na dziaalno
charytatywn i sport szkolny. Miasto moe zacz
wyjtkowo rygorystycznie przestrzega przepisw budowlanych i innych zarzdze. Twoje osobiste stosunki
z politykami miejskimi i liderami biznesu mog sta si
nieprzyjemne. Wspistnienie stron, czsto traktowane
jako dane i nie dostrzegane, jest niekiedy waniejsze ni
wynik negocjacji w jakiejkolwiek kwestii.
Prawie zawsze bdziesz chcia jako negocjator poszukiwa rozwiza, ktre usatysfakcjonuj rwnie
drug stron. Jeeli klient czuje si oszukany po dokonaniu zakupu, oznacza to, e przegra take sprzedawca,
bo moe straci klienta i ucierpi jego reputacja. Gdy
druga strona nie dostaje absolutnie nic, to rezultat ten
jest gorszy dla ciebie, ni gdy czuje si ona uagodzona.
W kadym nieomal przypadku twoja satysfakcja zaley
od tego, w jakim stopniu spowodowae, e druga
strona czuje si wystarczajco zadowolona z porozumienia, aby z nim y.
Trzy kwestie dotyczce wsplnych interesw warte s
zapamitania. Po pierwsze, wsplne interesy s w kadych negocjacjach utajone. Nie musz by zupenie
oczywiste. Zapytaj sam siebie: Czy w naszym wsplnym interesie ley ochrona naszych wzajemnych stosunkw? Jakie s szanse na wspprac i wzajemne korzyci? Jakie poniesiemy koszty, jeeli negocjacje zaami
si? Czy istniej jakie wsplne zasady, na przykad
uczciwa cena, ktrych oboje przestrzegamy?"
Po drugiej wsplne interesy stanowi szans, a nie dar
boy. Aby mona je byo wykorzysta, trzeba do nich
doj. Pomocne jest okrelenie ich explicite i sformuowanie jako wsplnych celw. Mwic inaczej,
okrel je konkretnie i zorientuj na przyszo. Na
przykad jako dyrektor Townsend Oil moesz ustali

114

wsplnie z burmistrzem wsplny cel przycignicie


do Pageville piciu nowych bran w cigu trzech lat.
Wakacje" podatkowe dla nowych firm nie bd w takiej sytuacji ustpstwem burmistrza wobec ciebie, ale
elementem osigania wsplnego celu.
Po trzecie,_dziki podkrelaniu waszych wsplnych
interesw negocjacje bd atwiejsze i prowadzone
w lepszej atmosferze. Pasaerowie odzi ratunkowej,
dysponujcy ograniczonymi zapasami ywnoci na rodku oceanu, podporzdkuj spory wok ich podziau
realizacji wsplnego interesu dotarcia do brzegu.
cz rne interesy. Rozwamy jeszcze raz przypadek
dwch sistr spierajcych si o pomaracz. Kada
z sistr chciaa pomaracz, wic j podzieliy. Nie
dostrzegy, e jedna z nich chciaa jedynie zje owoc,
a druga potrzebowaa tylko skrki do ciasta. Satysfakcjonujce strony porozumienie w tym przypadku, podobnie jak w wielu innych, moliwe jest dziki temu, i
kada ze stron chce rnych rzeczy. Brzmi to do
zaskakujco. Ludzie zazwyczaj zakadaj, e to wanie
rnice midzy stronami s przyczyn problemu. Jednak rnice mog take prowadzi do rozwizania.
Porozumienie jest czsto oparte na niezgodnoci. Absurdem jest myle na przykad, e negocjacje midzy sprzedajcym a kupujcym akcje powinny zawsze rozpoczyna
si od osignicia porozumienia co do faktw. Jeeli zgodziliby si co do tego, e cena akcji wzronie, to sprzedajcy najprawdopodobniej zrezygnowaby ze sprzeday.
Transakcja moe doj do skutku, poniewa kupujcy wierzy, e cena pjdzie w gr, a sprzedajcy e spadnie.
Rnice w przekonaniach s podstaw porozumienia.
Zasada osigania porozumienia dziki rnicom odzwierciedlona jest w wielu kreatywnych porozumieniach. Rnice w interesach i przekonaniach umo-

115

liwiaj, e co stanowicego niewielki koszt dla drugiej


strony moe przynosi znaczn korzy tobie. Spjrz na
dziecinny wierszyk:
Jack Sprat nie mg je tustego,
A ona nic chudego,
I przez to razem oboje
Wylizali talerz we dwoje.
Najlepiej nadaj si do zazbienia rnice w interesach, przekonaniach, wartoci, jak przywizuje si do
czasu, przewidywaniach oraz niechci do ryzyka.
Jakie rnice interesw? Ponisza krtka lista wskazuje na czsto wystpujce rnice interesw, ktrych
warto poszukiwa:
Jedna strona przywizuje
wiksz wag do:
formy
ekonomii
kwestii wewntrznych
symbolu
jutra
natychmiastowych rezultatw
konkretw
postpu
precedensu
prestiu, reputacji
zyskw politycznych

Druga strona przywizuje


wiksz wag do:
meritum
polityki
kwestii zewntrznych
praktyki
dalszej przyszoci
stosunkw wzajemnych
ideologii
respektowania tradycji
tego przypadku
rezultatw
dobrobytu grupy

Rnice przekona? Jeeli kady z nas przekonany jest,


e ma racj, to moemy skorzysta z tej rnicy przekona. Moemy obaj, wierzc w zwycistwo, zgodzi si na
bezstronnego arbitra, ktry rozstrzygnie spr. Gdy dwie
grupy przywdcw zwizku nie mog zgodzi si na

116

okrelon propozycj pacow, mog uzgodni poddanie


sprawy pod gosowanie czonkw.
Rnice w ocenie wartoci czasu? Moesz przywizywa wiksz wag do teraniejszoci, podczas gdy druga
strona do przyszoci. Mwic jzykiem biznesu, rnie
dyskontujecie przysz warto. Sprzeda ratalna dziaa
na tej zasadzie. Nabywca jest skonny zgodzi si na
wysz cen za samochd, jeeli moe zapaci pniej,
a sprzedajcy moe zaakceptowa pniejsz zapat,
jeeli otrzyma wysz cen.
Rnice w przewidywaniach? W negocjacjach pacowych midzy starzejcym si gwiazdorem a znan
druyn baseballow gracz przewiduje, e wygra wiele
gier, a waciciel druyny sdzi przeciwnie. Korzystajc
z tych rnych przewidywa, mog zgodzi si na pac
podstawow w wysokoci 750 000 dolarw plus 500 000
pod warunkiem, e gracz bdzie rzuca na tyle dobrze, i
druyna przeciwna zdobdzie nie wicej ni trzy pene
biegi w cigu jednej gry.
Rnice w skonnoci do unikania ryzyka? Kolejna
z kategorii rnic, jak moesz wykorzysta, to niech
do ryzyka. Wemy na przykad kwesti wydobywania
surowcw z dna morza, rozwaan na Konferencji
Prawa Morza. Ile powinny paci korporacje spoecznoci midzynarodowej za prawo do eksploatacji? Korporacje przywizuj wiksz wag do uniknicia znacznych strat ni do uzyskania duych zyskw. Dla nich
grnictwo gbinowe to znaczna inwestycja, chc wic
zmniejszy ryzyko. Jednoczenie spoeczno midzynarodowa zainteresowana jest dochodem. Jeeli jaka
firma chce zarobi sporo pienidzy na wsplnym
dziedzictwie ludzkoci", to reszta wiata chce mie
w tym istotny udzia.

117

W tej rnicy tkwi potencjalna korzy dla obu stron.


Ryzyko moe zosta wymienione na dochd. Wykorzystujc rnice w chci uniknicia ryzyka, proponowany
traktat przewiduje, e opaty korporacji bd niskie a
do uzyskania zwrotu nakadw inwestycyjnych, tj.
w czasie, gdy ryzyko jest wysokie, a znacznie wysze
pniej, gdy ryzyko jest niskie.
Pytaj o ich preferencje. Jedn z metod zazbienia
interesw jest opracowanie kilku wariantw rwnie
akceptowalnych dla ciebie i zapytanie drugiej strony,
ktry z nich preferuje. Chcesz wiedzie, co preferuj,
a niekoniecznie, co akceptuj. Moesz nastpnie popracowa nad tym rozwizaniem i ponownie przedstawi dwa lub wicej wariantw, pytajc ktry z nich
preferuj. W ten sposb bez zmuszania kogokolwiek do
podejmowania decyzji, poprawiasz rozwizanie a do
momentu, w ktrym nie da si znale wicej wsplnych
korzyci. Na przykad agent gwiazdora baseballu mgby zapyta waciciela druyny: Ktre z rozwiza
byoby korzystniejsze z punktu widzenia twoich interesw: wynagrodzenie w wysokoci 875 000 dolarw
rocznie przez cztery lata czy 1 000 000 rocznie przez trzy
lata? To drugie? Dobrze, a co sdzisz na temat takiej
moliwoci: to ostatnie rozwizanie czy 900 000 dolarw
rocznie przez trzy lata plus 500 000 premii rocznie, jeeli
Luis bdzie rzuca lepiej ni 3 E R A * ? "
Gdyby podsumowa w jednym zdaniu kwesti zazbiania interesw, brzmiaoby ono nastpujco: Poszukuj kwestii, ktre ciebie kosztuj niewiele, a maj
du warto dla nich i vice versa. Rnice w interesach,
priorytetach, przekonaniach, przewidywaniach i podej* E R A (earned run average), jednostka" stosowana do oceny
podstawowych graczy baseballu rzucajcych pik, okrela przecitn
liczb punktw, jak uzyskuje rzucajcy (pitcher).

118

ciu do ryzyka wszystko to powoduje, e zazbianie


(wymiana) jest moliwe. Motto negocjatora moe
brzmie: Niech yj rnice/"

Uatw im podjcie decyzji


Poniewa twj sukces w negocjacjach zaley od podjcia
przez drug stron oczekiwanej przez ciebie decyzji, powiniene zrobi wszystko, co moliwe, aby im j uatwi.
Zamiast tworzy drugiej stronie trudn sytuacj, doprowad do tego, aby stanli przez wyborem tak mao bolesnym, jak to tylko moliwe. Zazwyczaj ludzie przejci
swoj spraw nie dostrzegaj moliwoci uzyskania tego,
czego chc dziki wziciu pod uwag interesw drugiej
strony. Aby przezwyciy krtkowzroczno wynikajc ze zbyt wskiego patrzenia na wasne interesy,
powiniene postawi si w ich sytuacji zaoy ich
buty". Bez jakiego rozwizania, ktre im odpowiada,
mao prawdopodobne jest jakiekolwiek porozumienie.
W czyjej skrze? Czy starasz si wpyn na pojedynczego negocjatora, nieobecnego przy stole szefa, a moe
jak komisj czy inne kolektywne ciao decyzyjne? Nie
moesz liczy, e uda ci si odnie sukces negocjujc
z abstraktem typu Houston" czy Uniwersytet Kalifornijski". Zamiast stara si przekona firm ubezpieczeniow" do podjcia decyzji, lepiej jest skoncentrowa
wysiki na przekonaniu jednego likwidatora szkd, aby
przygotowa odpowiednie zalecenia. Niezalenie od tego, jak skomplikowany wydawaby si proces decyzyjny
wewntrz" drugiej strony, zrozumiesz go lepiej, jeeli
wybierzesz jedn osob by moe t, z ktr masz do
czynienia i zobaczysz, jak wyglda problem z jego czy
jej punktu widzenia.

119

Koncentrujc si na jednej osobie, nie ignorujesz


zoonoci. Raczej dajesz sobie z ni rad, rozumiejc,
w jaki sposb zoono wpywa na osob, z ktr
negocjujesz. Moesz doceni twoj rol negocjatora
widzian w nowym wietle i postawi sobie nowe
zadanie, na przykad dodanie si negocjatorowi drugiej
strony czy wyposaenie go w argumenty, ktre bd mu
niezbdne, aby przekona innych. Jeden z brytyjskich
ambasadorw opisa swoj prac jako pomaganie
mojemu oponentowi w otrzymaniu nowych instrukcji".
Jeeli naprawd postawisz si w sytuacji twojego oponenta, to zrozumiesz, na czym polega jego problem
i jakie decyzje mog go rozwiza.
Jaka decyzja? W rozdziale drugim dyskutowalimy,
jak mona zrozumie interesy drugiej strony przez
analiz jej aktualnie postrzeganego wyboru. Teraz starasz si przygotowa warianty, ktre na tyle zmieni ich
wybr, e by moe podejm satysfakcjonujc ciebie
decyzj. Twoim zadaniem jest podsunicie im nie problemu, ale rozwizania, decyzji atwej, a nie trudnej.
Krytycznym elementem tego procesu jest okrelenie,
czego naprawd chcesz.
Czsto chciaby tak duo, ile tylko moesz dosta,
ale sam nie jeste pewien, ile to jest. W rezultacie
prawdopodobne jest, e powiesz: Zaproponuj co, a ja
powiem, czy to wystarczy". Moe to wydawa si
rozsdne dla ciebie, ale jeeli spojrzysz z punktu widzenia drugiej strony, to zrozumiesz potrzeb opracowania
atrakcyjniejszej propozycji. Niezalenie bowiem od tego,
co powiedz czy zrobi, uznasz zapewne, e to ledwo
wyjciowa oferta i poprosisz o wicej. Zwrcenie si do
drugiej strony, aby bardziej wysza naprzeciw", najprawdopodobniej nie doprowadzi do decyzji, ktrej
oczekujesz.

120

Wielu negocjatorw nie ma pewnoci, czy prosz


o sowa czy o wyniki. Jest to jednak zasadnicza rnica.
Jeeli chcesz wynikw, to nie dodawaj czego, aby
zachowa miejsce do negocjacji".
chcesz, aby ko
przeskoczy przez przeszkod, nie jroclwyszaj jej. Kiedy
chcesz sprzeda napoje z saturatora po 75 centw, nie
wypisuj ceny 1 dolara, aby mie pole do negocjacji.
Przede wszystkim bdziesz chcia obietnicy porozumienia, umowy. We papier i owek, sprbuj naszkicowa kilka moliwych porozumie. W negocjacjach nigdy nie jest za wczenie, aby rozpocz taki szkic
jako pomoc w precyzyjnym myleniu. Przygotuj rne
wersje, rozpoczynajc od najprostszej z moliwych. Na
jakie warunki atrakcyjne zarwno dla ciebie, jak i dla
nich moe zgodzi si druga strona? Czy moesz zmniejszy liczb ludzi, ktrzy musz wyrazi zgod na
porozumienie? Czy moesz przygotowa porozumienie,
ktre oni atwo bd mogli wdroy? Druga strona
wemie pod uwag trudnoci zwizane z wprowadzaniem porozumienia w ycie i ty take powiniene je
wzi pod uwag.
Zazwyczaj atwiej powstrzyma si od rozpoczcia
czego ni wstrzyma ju podjte dziaanie. I atwiej
przerwa jakie dziaanie, ni rozpocz zupenie nowe.
Jeeli robotnicy chc sucha muzyki w czasie pracy, to
firmie atwiej bdzie zgodzi si, by nie przeszkadza
w kilkutygodniowym eksperymentalnym programie nadawania muzyki z pyt prowadzonym przez robotnikw,
ni na to, aby samej nadawa taki program.
Poczucie legitymizacji bardzo silnie oddziauje na
wikszo ludzi. Jedn ze skutecznych drg przygotowania rozwiza, atwych do zaakceptowania przez drug
stron, jest wic takie ich uksztatowanie, aby wydaway
si uzasadnione. Jest bardziej prawdopodobne, e druga
strona zaakceptuje rozwizanie, jeeli wydaje si jej, i

121

naley tak zrobi, eby by uczciwym, w zgodzie


z prawem, honorowym itd.
Niewiele rzeczy tak uatwia decyzj jak precedens.
Szukaj go. Poszukuj decyzji czy owiadczenia, ktre
druga strona zoya w podobnej sytuacji. Sprbuj
oprze na tym proponowane porozumienie. Tworzy to
obiektywne kryterium dla twojej propozycji i uatwia im
wyraenie zgody. Uznanie, e oni chc by zgodni
w swoim dziaaniu, i mylenie o tym, co zrobili, pomoe
ci opracowa rozwizanie akceptowane przez ciebie
i biorce pod uwag take ich punkt widzenia.
Straszenie nie wystarcza. Poza zawartoci decyzji,
ktr chciaby, aby oni podjli, moesz rozway jej
konsekwencje z ich punktu widzenia. Jeeli znalazby
si na ich miejscu, jakich skutkw obawiaby si
najbardziej? Na co miaby nadziej?
Czsto prbujemy wpywa na innych, groc
i ostrzegajc, co bdzie, jeeli nie podejm decyzji, jakiej
chcemy. Oferty s zazwyczaj skuteczniejsze. Koncentruj
si zarwno na uwiadomieniu im skutkw podjcia
przez nich oczekiwanej przez ciebie decyzji, jak rwnie
na polepszeniu tych skutkw z ich punktu widzenia. Jak
uwiarygodni twoj ofert? Czy s jakie konkretne
rzeczy, ktre mog im odpowiada? Czy bd chcieli
mie zaszczyt zoenia ostatecznej propozycji porozumienia? Czy chcieliby zoy owiadczenie? Czy moesz
wymyle co, co bdzie atrakcyjne dla nich, a mao
kosztowne dla ciebie?
Aby oceni rozwizanie z punktu widzenia drugiej
strony, rozwa, w jakim stopniu mog by krytykowani,
jeeli je zaakceptuj. Napisz jedno czy dwa zdania
ilustrujce, co mgby powiedzie najwaniejszy z krytykw drugiej strony na temat decyzji, o ktr chcesz
poprosi. Nastpnie napisz par zda odpowiedzi na

122

tak krytyk. Takie wiczenie pomoe ci doceni ograniczenia, w ramach ktrych negocjuje druga strona.
Powinno ci take pomc opracowa warianty odpowiadajce ich interesom, aby mogli podj decyzj, ktra
odpowiada twoim.
Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwizania jest
napisanie go w postaci propozycji, na ktr mona
odpowiedzie: T A K . Sprbuj naszkicowa propozycj,
na ktr ich twierdzca odpowied byaby wystarczajca, realistyczna i moliwa do wdroenia. Gdy jest to
moliwe, znaczy e zmniejszye ryzyko, i krtkookresowe korzyci mogyby przesoni ci potrzeb spenienia oczekiwa drugiej strony.
*

Twrcze mylenie jest absolutn koniecznoci w zoonej sytuacji. Zawsze moe ono otworzy wiele drzwi i da
wiele potencjalnych porozumie satysfakcjonujcych obie
strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj wic wiele
moliwoci. Najpierw wymyl, decyduj pniej. Poszukaj interesw i wsplnych, i rnych, ktre mog by
zazbione. I szukaj moliwoci uatwienia im decyzji.

5. Nalegaj na stosowanie
obiektywnych kryteriw
Niezalenie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy
drugiej strony, jak wietne opracowae metody godzenia tych interesw, jak wielk wag przywizujesz do
wzajemnych stosunkw, nieomale zawsze spotkasz si
z brutaln rzeczywistoci interesw konfliktowych.
adne opowieci o strategiach wygrany-wy grany" nie

123

przesoni tego faktu. Ty chcesz, aby czynsz by niski,


a waciciel mieszkania chce, aby by wysoki. Ty chcesz,
aby zamwienie zostao zrealizowane jutro, dostawca
wolaby przywie towar za tydzie. Zdecydowanie
wolisz duy pokj z oknem, podobnie jak twj wsplnik. Te rnice nie mog by po prostu schowane pod
korcem.

Decydowanie na podstawie woli


jest kosztowne
Negocjatorzy prbuj zazwyczaj rozwiza takie konflikty za pomoc negocjacji pozycyjnych, czyli rozmawiaj o tym, co chc lub czego nie chc zrobi.
Negocjator moe da istotnych ustpstw po prostu
dlatego, e upiera si przy tym: Cena wynosi 50
dolarw. I koniec". Inny moe zoy wspaniaomyln
ofert, majc nadziej, e uzyska dziki temu aprobat
lub przyja. Niezalenie od tego, czy sytuacja przybiera posta walki o to, kto jest bardziej twardy,
czy wspzawodnictwa o to, kto moe by bardziej
wspaniaomylny, taki proces negocjacji skoncentrowany jest wok tego, na co kada ze stron jest skonna
wyrazi zgod. Wynik jest rezultatem interakcji woli
dwojga ludzi prawie jak gdyby negocjatorzy yli na
bezludnej wyspie bez historii, zwyczajw i kryteriw
moralnych.
W rozdziale pierwszym wskazalimy, e prba godzenia interesw na podstawie walki woli wie si z powanymi kosztami. adne negocjacje nie mog by ani
skuteczne, ani polubowne, jeeli przeciwstawiasz im
swoj wol i albo ty, albo oni musz si wycofa.
I niezalenie od tego, czy wybierasz restauracj, organizujesz firm czy negocjujesz prawo do opieki nad
dzieckiem, niewiele masz szans na osignicie mdrego

124

porozumienia wedug obiektywnych kryteriw, jeeli nie


bierzesz ich pod uwag.
Gdy prba likwidacji rnic interesw na podstawie
woli wie si z tak znacznymi kosztami, to rozwizaniem jest negocjowanie na jakiej podstawie niezalenie
od woli ktrejkolwiek ze stron, czyli na podstawie
obiektywnych kryteriw.

Przypadek stosowania
obiektywnych kryteriw
Wyobra sobie, e zaware umow dotyczc modernizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem
umowy jest wzmocnienie fundamentw. Umowa nie
okrela jednak, jak gbokie maj by fundamenty.
Wykonawca sugeruje, e dwie stopy. Ty sdzisz, e
w tym typie domw gboko piciu stp jest bardziej
podana.
Teraz wyobra sobie, e wykonawca mwi: Zgodziem si z pana sugesti, aby dach mia stalow kratownic. Teraz pana kolej niech pan zgodzi si na pytsze
fundamenty". aden rozsdny waciciel domu nie
zgodzi si na to. Zamiast bazarowego targowania si,
bdziesz upiera si przy rozstrzygniciu kwestii na
podstawie obiektywnych kryteriw: Wie pan, moe si
myl, moe wystarcz dwie stopy. To, czego chc, to
porzdny i wystarczajco gboki fundament, aby budynek by bezpieczny. Czy istniej przepisy pastwowe dla
tego typu gruntu? Jak gbokie s fundamenty innych
domw w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzsienia
ziemi? Gdzie pana zdaniem powinnimy poszuka kryteriw do odpowiedzi na te pytania?"
Rwnie trudno jest zbudowa dobr umow, jak
wykona solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryte125

ria tak dobrze mona stosowa w negocjacjach midzy


wacicielem domu a przedsibiorc budowlanym, dlaczego nie mona by zastosowa ich w umowach w interesach, przetargu zbiorowym, uzgodnieniach prawnych
czy negocjacjach midzynarodowych? Dlaczego np. nie
nalega, aby wynegocjowana cena opieraa si na jakich kryteriach, jak cena rynkowa, koszty zastpienia,
amortyzacja"cy ceny kunkurencyjne, zamiast na tym,
czego zada sprzedawca?
Krtko mwic, proponowane podejcie polega na
tym, aby przyj na siebie zobowizanie osignicia
rozwizania opartego na zasadzie, a nie wymuszonego
presj. Skoncentruj si na meritum problemu, a nie na
ambicjach stron. Bd otwarty na argumenty, ale guchy
na groby.
Negocjacje oparte na zasadach daj mdre porozumienie polubownie i efektywnie. W im wikszym stopniu
bierzesz pod uwag kryteria uczciwoci, efektywnoci
czy naukowoci, aby da sobie rad z konkretnym
problemem, tym bardziej prawdopodobne, e dojdziesz
do mdrego i uczciwego porozumienia. Im bardziej ty
i druga strona odwoujecie si do precedensu i praktyki
spoecznej, tym wiksza szansa wykorzystania dowiadcze. A porozumienie zgodne z precedensem jest bardziej odporne na ataki. Jeeli umowa dzierawy zawiera
standardowe postanowienia, a umowa handlowa zgodna jest z praktyk w brany, to spada ryzyko, e ktry
z negocjatorw uzna, i potraktowany zosta podle lub
e bdzie prbowa pniej zerwa porozumienie.
Ciga walka o dominacj zagraa wzajemnym stosunkom, a negocjacje oparte na zasadach chroni je.
Znacznie atwiej wsppracowa, gdy obaj dyskutujecie
na temat obiektywnych kryteriw rozwizania problemu,
a nie prbujecie zmusi jeden drugiego do ustpienia.

126

Dochodzenie do porozumienia przez dyskusj nad


obiektywnymi kryteriami zmniejsza take liczb zobowiza, ktre kada ze stron musi na siebie przyj,
a nastpnie zrezygnowa w miar przybliania si do
porozumienia. W negocjacjach pozycyjnych negocjatorzy spdzaj wikszo czasu na bronieniu swoich
stanowisk i atakowaniu stanowiska strony przeciwnej.
Ludzie, stosujcy obiektywne kryteria, wykorzystuj
zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiajc o moliwych
standardach i rozwizaniach.
Obiektywne standardy staj si jeszcze waniejsze
z~punktu widzenia efektywnoci, gdy w negocjacjach
uczestniczy wiele stron. W takich przypadkach negocjacje pozycyjne s w najlepszym przypadku trudne. Wymagaj koalicji midzy stronami, a im wicej stron,
ktre uzgodniy stanowisko, tym trudniej jest je zmieni.
Podobnie, jeeli negocjator zaley od swoich wyborcw
lub musi uzgodni stanowisko z przeoonymi, to zadanie polegajce na zajmowaniu, a nastpnie zmianie
stanowisk staje si czasochonne i trudne.
Znaczenie uywania obiektywnych kryteriw ilustruje
epizod w czasie Konferencji Prawa Morza. Indie, reprezentujce pastwa Trzeciego wiata, zaproponoway, aby wstpna opata przedsibiorstw poszukujcych
bogactw naturalnych na dnie morza wynosia 60 milionw dolarw za dziak. USA odrzuciy propozycj,
sugerujc, aby nie byo adnej opaty wstpnej. Obie
strony okopay si na swoich stanowiskach, a kwestia ta
przerodzia si w walk woli.
Wtedy kto dowiedzia si, e w Massachusetts Institute of Technology (MIT) opracowano model ekonomiczny wydobycia bogactw naturalnych z dna morza.
Model ten, zaakceptowany przez strony jako obiektywny, by narzdziem oceny wpywu wysokoci opat na
opacalno wydobycia. Gdy delegat Indii zapyta

127

o skutki swojej propozycji, pokazano mu jak bardzo


bya ona nierealistyczna. Opata wnoszona na pi lat
przed przyniesieniem przez kopalni jakiegokolwiek
dochodu spowodowaaby, e wydobycie byoby dla
przedsibiorstwa waciwie niemoliwe. Przejty tym
przedstawiciel Indii owiadczy, e ponownie rozway
sw propozycj. Jednoczenie model M I T by narzdziem edukacji przedstawicieli USA, ktrych informacje
pochodziy prawie wycznie z firm grniczych. Z modelu wynikao, e pewne wstpne opaty s z ekonomicznego punktu widzenia moliwe. W rezultacie USA take
zmieniy swoje stanowisko.
Nikt nie ustpi, nikt nie okaza si saby, a po prostu
rozsdny. Po dugich negocjacjach strony osigny
satysfakcjonujce je tymczasowe porozumienie.
Model M I T zwikszy szans porozumienia i ograniczy konieczno kosztownego zajmowania stanowisk.
Doprowadzi do lepszego porozumienia, ktre zarwno
zachci przedsibiorstwa do prowadzenia prac grniczych, jak rwnie da istotne dochody narodom wiata.
Istnienie obiektywnego modelu, dziki ktremu mona
byo przewidzie konsekwencje kadej propozycji, pomogo przekona strony, e osignite tymczasowe
porozumienie byo uczciwe. To z kolei umocnio stosunki midzy negocjatorami i zwikszyo szanse trwaoci porozumienia.

Przygotowywanie
obiektywnych kryteriw
Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych
kryteriw wie si z dwoma pytaniami: Jak przygotowywa obiektywne kryteria? Jak je stosowa w negocjacjach?

128

Niezalenie od tego, jak metod stosujesz w negocjacjach, twoja sytuacja bdzie korzystniejsza, jeeli
przygotujesz si. To podstawowa prawda negocjacji
opartych na zasadach. Tak wic, przygotuj jakie alternatywne kryteria przed rozpoczciem negocjacji i przemyl ich zastosowanie.
Uczciwe kryteria. Zazwyczaj znajdziesz wicej ni
jedno obiektywne kryterium, ktre moe by podstaw
porozumienia. Wyobra sobie na przykad, e twj
samochd zosta zniszczony i przygotowujesz wniosek
do firmy ubezpieczeniowej. Rozmawiajc z agentem,
moesz wzi pod uwag nastpujce podstawy okrelenia wartoci samochodu: cen zakupu minus zuycie;
cen, za jak mona by sprzeda samochd; standardow warto samochodu tego modelu i rocznika
wedug katalogu samochodw uywanych; koszt zastpienia samochodu podobnym; warto samochodu,
jak prawdopodobnie okreliby sd.
W innych przypadkach moesz proponowa, aby
porozumienie oparte byo na: cenie rynkowej, precedensie, ocenach naukowych, tradycji, efektywnoci, kosztach, prawdopodobnej decyzji sdu, kryteriach moralnych, rwnym traktowaniu, standardach profesjonalnych, wzajemnoci itd.
Obiektywne kryterium powinno by przede wszystkim niezalene od woli stron. W idealnej sytuacji aby
zapewni mdre porozumienie kryterium obiektywne
powinno by nie tylko niezalene od woli stron, ale
take uzasadnione i praktyczne. Na przykad atwiej
zgodzisz si w sporze granicznym na granic naturaln
typu rzeka ni na lini lec trzy jardy na wschd od jej
brzegu.
Kryterium obiektywne powinno by moliwe do
zastosowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do
9 Dochodzc do tak

129

obu stron. Moesz wic uy testu wzajemnoci, aby


sprawdzi, czy proponowane kryterium jest uczciwe
i niezalene od woli ktrejkolwiek ze stron. Jeeli firma
handlu nieruchomociami sprzedajc ci dom proponuje
standardow umow, dobrze jest zapyta, czy t sam
standardow umow stosuj wtedy, gdy oni kupuj
dom. W stosunkach midzynarodowych zasada samookrelenia jest oczywista dla wielu ludzi, ktrzy podkrelaj, e jest to fundamentalne prawo. Odmawiaj go
jednak tym, ktrzy s po drugiej stronie. Zastanw si
nad Bliskim Wschodem, Pnocn Irlandi czy Cyprem.
To tylko trzy przypadki.
Uczciwe procedury. Aby osign rezultat niezaleny
od woli, moesz zastosowa albo uczciwe standardy
odnoszce si do problemw merytorycznych, albo
uczciwe procedury dla rozstrzygnicia konfliktowych
interesw. Zastanw si np. nad starym sposobem
podziau kawaka ciasta midzy dwoje dzieci: jedno tnie,
drugie wybiera. adne z nich nie moe skary si na
nieuczciwy podzia.
Ta prosta procedura stosowana bya w jednych
z najbardziej skomplikowanych negocjacji, jakie kiedykolwiek miay miejsce, tj. podczas Konferencji Prawa
Morza. W pewnym momencie kwestia sposobu podziau
dziaek grniczych na dnie morza doprowadzia do
impasu w rozmowach. Zgodnie z projektem porozumienia poowa dziaek miaa by eksploatowana przez
firmy prywatne, a druga poowa przez przedsibiorstwo
organizacj grnicz, ktrej wacicielem byaby Organizacja Narodw Zjednoczonych. Poniewa prywatne
firmy z bogatych krajw dysponoway technologi
i wiedz pozwalajc na wybr najlepszych dziaek,
biedniejsze kraje obawiay si, e przedsibiorstwo
otrzyma tereny gorsze.

130

Przyjto rozwizanie, zgodnie z ktrym prywatna


firma, chcca wydobywa bogactwa naturalne z dna
morza, przedstawi przedsibiorstwu dwie propozycje
dziaek. Przedsibiorstwo wybierze dla siebie jedn
i udzieli firmie licencji na drug. Firma nie bdzie
wiedziaa, ktr z nich otrzyma. Bdzie wic to dla niej
bodziec do zaproponowania rwnie obiecujcych dziaek. Ta prosta procedura zaprzga eksperck wiedz
firmy do pracy dla wsplnego celu.
Wybr jakiej odmiany procedury jeden tnie, drugi
wybiera", uznanej przez strony za uczciw, powinien
by wynegocjowany zanim okrel one swoje role w tej
procedurze. Na przykad w sprawie rozwodowej zanim
podjta zostanie decyzja, przy kim zostaj dzieci, rodzice mog uzgodni prawo do spotka z dziemi kadego
z nich. Daje to kademu z nich bodziec do takiego
ustalenia praw odwiedzin, ktre oboje uznaj za uczciwe.
Gdy rozwaasz rozwizania proceduralne, pamitaj
o innych podstawowych sposobach rozstrzygania rnic: zmianie kolejnoci decydowania, losowaniu, oddaniu decyzji komu innemu itd.
Zmiana kolejnoci moe by najlepszym sposobem
podziau spadku midzy wielu spadkobiercw. Pniej,
jeeli chc, mog dokona wymiany. Mog rwnie
przed ostatecznym zaakceptowaniem podziau dokona
podziau tymczasowego, aby przekona si, jak moe on
wyglda. Cignicie losw, rzut monet czy inne formy
losowania s z zasady uczciwe. Wynik moe by nierwny dla wszystkich, ale kada ze stron miaa rwne
szanse.
Oddanie komu innemu podstawowej roli we wsplnej decyzji to dobrze znana procedura, majca nieomal
nieograniczon liczb odmian. Strony mog uzgodni
przekazanie okrelonego pytania ekspertowi, aby uzyska porad lub decyzj. Mog zwrci si do mediatora

131

z prob o pomoc. Mog rwnie przedstawi spraw


arbitrowi, ktry samodzielnie podejmie decyzj obowizujc strony.
W baseballu stosowany jest w sporach pacowych
arbitra ostatniej najlepszej oferty". Arbiter musi wybra midzy ostatnimi ofertami obu stron. Procedura ta,
zgodnie z jej zaoeniem, jest sposobem wywierania
presji, aby strony formuoway rozsdniejsze propozycje. W baseballu oraz w tych stanach USA, w ktrych
ta forma arbitrau jest przymusowa w sporach pacowych pracownikw sektora publicznego, daje ona
wicej porozumie ni stosowanie tradycyjnego arbitrau. Jednak strony, ktre nie mog osign porozumienia, stawiaj czasami arbitra przed bardzo nieprzyjemnym wyborem midzy dwiema ekstremalnymi ofertami.

Negocjuj,
stosujc obiektywne kryteria
Jak zastosowa w rozmowach z drug stron zidentyfikowane ju obiektywne kryteria i procedury?
Trzy podstawowe zasady warte s zapamitania:
1. Przedstaw kad kwesti jako problem wsplnego
poszukiwania obiektywnych kryteriw.
2. Uzasadniaj i bd otwarty na uzasadnienia, ktre
kryteria s najbardziej odpowiednie i jak powinny by
stosowane.
3. Nigdy nie poddawaj si presji, a jedynie reguom.
Krtko mwic, koncentruj si na obiektywnych
kryteriach zdecydowanie, lecz elastycznie.
Przedstaw kad kwesti jako problem wsplnego
poszukiwania obiektywnych kryteriw. Jeeli negocjujesz

132

zakup domu, to mgby rozpocz mwic: Spjrz, ty


! chcesz osign wysok cen, a ja nisk. Okielmy, jaka
I bdzie uczciwa cena. Jakie obiektywne kryteria byyby
I najtrafniejsze?" Ty i druga strona moecie mie konfliktowe interesy, ale teraz obaj stoicie przed wsplnym
celem: okreleniem uczciwej ceny. Moesz rozpocz,
sugerujc jeden czy kilka kryteriw koszt domu
uwzgldniajc jego zuycie oraz inflacj, ceny podobnych domw osignite niedawno w ssiedztwie czy
ocen niezalenego eksperta a nastpnie poprosi
o propozycje sprzedajcego.
Pytaj: Jaka jest podstawa?" Jeeli sprzedajcy zaczyna od zajcia stanowiska typu: Cena wynosi 155 000
dolarw", to zapytaj, jaka jest podstawa ustalenia takiej
ceny: Jak pan do tego doszed?" Traktuj problem, jak
gdyby sprzedajcy rwnie poszukiwa uczciwej ceny,
bazujcej na obiektywnych kryteriach.
Najpierw uzgodnijcie reguy. Zanim w ogle zaczniesz
rozwaa moliwe warunki, moesz chcie uzgodni
kryterium lub kryteria, ktre mog by zastosowane.
Kade z kryteriw, jakie proponuje druga strona,
staje si dla ciebie narzdziem, ktre moesz zastosowa
do przekonania ich. Twoje argumenty s tym bardziej
przekonujce, w im wikszym stopniu przedstawiane s
za pomoc ich kryteriw. Jednoczenie tym trudniej
bdzie im odrzuci stosowanie tych kryteriw w stosunku do danego problemu. Powiedzia pan, e pan Jones
sprzeda dom obok za 160 000 dolarw. Uwaa pan, e
ten dom powinien by sprzedany za tyle, za ile podobne
domy w ssiedztwie, prawda? W takim razie sprawdmy, za ile sprzedano domy na rogu Ellsworth i Oxford
oraz Broadway i Dana". Ustpowanie jest szczeglnie
trudne, wymaga bowiem akceptacji czyjej propozycji.

133

Jeeli oni zaproponowali kryterium, to trzymanie si go


nie jest dowodem saboci, ale dowodem siy, dotrzymywania sowa.
Uzasadniaj i bd otwarty na uzasadnienia. Negocjacje
s wsplnym wysikiem, poniewa niezalenie od tego,
jak dobrze przygotowae rne obiektywne kryteria,
przychodzisz do stou z otwart" gow. W wikszoci
negocjacji ludzie uywaj precedensu i innych obiektywnych standardw po prostu jako argumentw podtrzymujcych ich stanowisko. Zwizek zawodowy policjantw moe na przykad upiera si przy podwyce
pac o okrelon kwot, a nastpnie uzasadnia swoje
stanowisko tym, ile zarabia policja w innych miastach.
Taki sposb stosowania kryteriw prowadzi zazwyczaj
tylko do jeszcze gbszego okopania si na swoich
stanowiskach.
Niektrzy ludzie, idc krok dalej, rozpoczynaj od
ogoszenia, e ich stanowisko to kwestia zasad i odmawiaj nawet rozwaenia argumentw drugiej strony. Powiedzenie: To jest kwestia zasad" staje si
okrzykiem wojennym w witej wojnie o ideologie.
Rnice praktyczne przeksztacaj si w rnice zasad,
jeszcze gbiej zamykajc negocjatorw zamiast ich
wyzwala.
To na pewno nie jest to, co rozumiemy przez negocjacje oparte na zasadach. Domaganie si, aby porozumienie oparte byo na obiektywnych kryteriach, nie oznacza
upierania si, aby byo ono oparte wycznie na kryterium, ktre ty proponujesz. Istnienie jednego standardu
nie wyklucza istnienia innych. To, co druga strona
uwaa za uczciwe, nie musi by takie w twoich oczach.
Powiniene zachowywa si jak sdzia. Chocia moesz
by nastawiony przychylniej do jednej ze stron (w tym
przypadku do siebie samego), winiene odpowiedzie na

134

uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowania go w inny sposb. Gdy kada ze stron proponuje
iMjrtandardy, poszukaj obiektywnej podstawy dokonania wyboru midzy nimi na przykad, ktry ze
standardw stosowany by przez strony w przeszoci
lub ktry stosowany jest czciej. Kwestia, ktre z kryteriw jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy
merytoryczne, nie powinna by rozstrzygana na podstawie woli.
W konkretnej sytuacji mog istnie dwa kryteria, co
do ktrych strony zgadzaj si, e s rwnie uzasadnione (np. warto rynkowa i koszty zuycia), dajce rne
rezultaty. W takim przypadku podzielenie rnicy czy
inny kompromis midzy rezultatami wynikajcymi
z dwch kryteriw s doskonale uzasadnione. Wynik
nadal nie zaley od woli stron.
Jeeli jednak po wyczerpujcej dyskusji nad meritum
nadal nie moesz zaakceptowa proponowanego przez
nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to
moesz zasugerowa im pewien test sprawdzajcy. Razem wybierzcie uczciw waszym zdaniem osob i dajcie
jej list proponowanych kryteriw. Poprocie o opini,
ktre z nich jest najbardziej suszne lub najlepiej odpowiada waszej sytuacji. Poniewa obiektywne kryteria
powinny mie legitymizacj, a to oznacza akceptacj
przez wielu ludzi, mona to zrobi. Nie prosicie trzeciej
strony o rozstrzygnicie waszego merytorycznego sporu,
a tylko o rad, ktre z kryteriw mona zastosowa, aby
go rozstrzygn.
Rnica midzy poszukiwaniem porozumienia dotyczcego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na
podstawie ktrych rozstrzygn mona spr, a stosowaniem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych
pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna.
Negocjator opierajcy sw dziaalno na zasadach jest

135

w przeciwiestwie do negocjatora pozycyjnego zawsze


otwarty na merytoryczn argumentacj. To wanie
poczenie bycia otwartym na argumenty z naleganiem
na to, aby rozwizanie bazowao na obiektywnych
kryteriach powoduje, e negocjacje oparte na zasadach
s tak przekonujce.
Nigdy nie poddawaj si presji. Rozwamy jeszcze raz
negocjacje z przedsibiorc budowlanym. Co zrobi,
gdy zaproponuje zatrudnienie twojego szwagra pod
warunkiem, e poddasz si w kwestii gbokoci fundamentw? Prawdopodobnie odpowiesz: Praca dla
mojego szwagra nie ma nic wsplnego z kwesti, czy
mj dom bdzie bezpieczny na fundamencie okrelonej
gbokoci". A co, jeeli przedsibiorca zagrozi, e
zada wyszej ceny? Prawdopodobnie odpowiesz podobnie: Dojdziemy do porozumienia w tej sprawie
rwnie opierajc si na meritum. Zobaczymy, ile
daj za podobne prace inni przedsibiorcy" lub
Niech pan pokae mi dane dotyczce pana kosztw
i dojdziemy do uczciwego narzutu zysku". Jeeli przedsibiorca odpowie: Daj pan spokj, nie wierzy mi
pan?", odpowiesz: Zaufanie jest zupenie oddzieln
kwesti. Problem polega na tym, jak gbokie musz by
fundamenty, aby dom by bezpieczny".
Presja moe przybra wiele form: apwki, groby,
manipulujcego apelu do zaufania czy po prostu odmowy zmiany stanowiska. We wszystkich tych przypadkach zasadnicza odpowied jest taka sama: popro ich
o okrelenie argumentw, zasugeruj obiektywne kryteria, ktre mog twoim zdaniem pasowa do danej
sytuacji i zgadzaj si ustpi tylko na takiej podstawie.
Nigdy nie poddawaj si presji, a tylko zasadom, argumentom.
Kto wygra? Nie da si tego okreli z gry dla ka-

136

dego przypadku, ale generalnie bdziesz mia przewag.


Poza si twojej woli bdziesz mia si wynikajc
z legitymizacji i si przekonywania pync z pozostania otwartym na argumenty. atwiej tobie bdzie
odrzuci danie ustpstwa ni im odmwi zastosowania obiektywnego kryterium. Odmowa ustpienia,
z wyjtkiem ustpienia w odpowiedzi na rozsdne
argumenty, jest pozycj atw do obrony publicznie
i w ciszy gabinetu atwiejsz ni odmowa ustpienia
poczona z odmow wzicia pod uwag rozsdnych
argumentw.
I wreszcie, bdziesz mia na og przewag podczas
rozmw. Zazwyczaj moesz przesun rozmowy z przetargu pozycyjnego na poszukiwanie obiektywnych kryteriw. W tym sensie negocjacje oparte na zasadach s
strategi dominujc w porwnaniu z przetargiem pozycyjnym. Kto, kto domaga si, aby negocjacje oparte
byy na kwestiach merytorycznych, moe skoni innych
do udziau w tej grze, poniewa staje si to jedyn
metod realizacji ich interesw.
Take co do meritum rozmw powiniene mie przewag. Odnosi si to szczeglnie do tych, ktrzy w innym
przypadku mogliby zosta zastraszeni przez pozycyjnego negocjatora. Negocjacje oparte na zasadach pozwalaj nie poddawa si i jednoczenie by uczciwym.
Zasady s jak bezlitosny partner, ktry nie pozwoli ci
podda si presji. Jest to odmiana stwierdzenia, e
prawo znaczy potga".
Jeeli druga strona naprawd nie zgodzi si na
ustpstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujcych
kryteriw w stosunku do ich stanowiska, to nie ma
dalszych negocjacji. Twj wybr w takiej sytuacji podobny jest do wyboru, jaki masz wchodzc do sklepu,
w ktrym wszystkie ceny s ustalone i nie s przedmiotem negocjacji. Moesz zgodzi si albo wyj,

137

niczego nie kupujc. Zanim wyjdziesz, powiniene zastanowi si, czy nie przeoczye jakiego obiektywnego
kryterium, ktre powoduje, e ich oferta jest uczciwa.
Jeeli znajdziesz je i wolaby raczej osign porozumienie na jego podstawie ni nie osign adnego, to
kup. Dostpno odpowiedniego kryterium umoliwia
uniknicie kosztw poddania si arbitralnie przyjtemu
stanowisku.
Jeeli oni nie chc podda swoich pozycji i nie
dostrzegasz adnej obiektywnej podstawy, aby je zaakceptowa, to powiniene oceni, co moesz uzyska
przez akceptacj ich nie uzasadnionej pozycji, nie realizujc twojej najlepszej alternatywy w stosunku do
porozumienia. Powiniene rozway korzyci merytoryczne w porwnaniu z korzyciami dla twojej reputacji,
jakie moesz uzyska odchodzc od stou jako negocjator opierajcy si na zasadach.
Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce
zrobi, na pytanie, w jaki sposb powinna by rozstrzygnita dana kwestia, nie koczy argumentacji ani
nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strategi, z ktrej moesz miao korzysta, nie ponoszc
wysokich kosztw negocjacji pozycyjnych.

To polityka firmy"
Spjrzmy na autentyczny przypadek, w ktrym jedna ze stron stosowaa negocjacje pozycyjne, a druga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z naszych kolegw Tomowi mieciarka cakowicie
zniszczya zaparkowany samochd. Samochd by
ubezpieczony, jednak wielko wypaty musiaa zosta
ustalona wsplnie przez Toma i pracownika firmy
ubezpieczeniowej.

138

Tom

Likwidator szkd
Zbadalimy pana przypadek
i doszlimy do wniosku, e
polisa obejmuje go. Oznacza
to, e otrzyma pan odszkodowanie w wysokoci 6 600 dolarw.
Na tyle ocenilimy warto
samochodu.

O jak sum pan wystpuje?

8000! To za duo!

Rozumiem. A skd ta suma?


Rozumiem, ale interesuje
mnie, jakich uylicie kryteriw, dochodzc do takiej sumy. Czy wiecie, gdzie mog
kupi podobny samochd za
te pienidze?
O tak, jaka wynika z mojej
polisy. Znalazem uywany
samochd podobny do mojego za 7 700. Dodajc podatki,
cena wyniesie okoo 8 000 dolarw.
Ja nie prosz o 8 000, 6000
czy 10 000, ale o uczciwe odszkodowanie. Czy zgadza si
pan, e powinienem otrzyma
tyle, aby wymieni samochd?

Dobra, dam panu 7000. To


wszystko, co mog zrobi.
Polityka firmy.
Prosz pana, 7000 to wszystko, co pan dostanie. Zgadza
si pan czy nie?

Jak firma to skalkulowaa?

7000 dolarw to by moe ucz-

139

ciwe odszkodowanie. Nie


wiem. Doskonale rozumiem
pana stanowisko, jeeli ogranicza pana polityka firmy. Ale
jeeli nie okreli pan obiektywnie, dlaczego to jest wanie suma, ktra mi si naley,
to chyba zrobi dobrze, oddajc spraw do sdu. Moe
zbadamy spraw lepiej i spotkamy si jeszcze raz? Czy roda o 11.00 odpowiada panu?
Dobra, panie Griffith. Mam
przed sob ofert z dzisiejszej
gazety: taurus rocznik'89 za
6800 dolarw.
49000 mil. A dlaczego pan
pyta?

Niech spojrz... o 450 dolarw.

Nie.
125 dolarw.

Dobrze. Czy w ogoszeniu


jest co na temat przebiegu?
Bo mj samochd mia tylko
25000. O ile powiksza to
warto samochodu zgodnie
z zasadami przyjtymi przez
pana firm?
Zakadajc, e 6 800 to jedna
z moliwoci, daje nam to
7250 dolarw. Czy jest co
na temat radia?
Ile dodatkowo za to u pana?
Ile za klimatyzacj?

P godziny pniej Tom otrzyma czek na 8024


dolary.

III. Tak, ale..

6. Co zrobi, gdy oni s silniejsi?


(Opracuj swoj BATNA* najlepsz
z alternatyw negocjowanego porozumienia)
Jaki ma sens rozmawianie o interesach, moliwociach
i kryteriach, gdy druga strona ma silniejsz pozycj
negocjacyjn? Co moesz zrobi, gdy druga strona jest
bogatsza, lepiej ustosunkowana lub ma wikszy personel czy dysponuje silniejsz broni?
adna metoda nie moe gwarantowa powodzenia,
jeeli wszystkie atuty s w posiadaniu drugiej strony.
aden podrcznik ogrodnictwa nie nauczy ci uprawy
lilii na pustyni lub kaktusa na bagnach. Jeeli wejdziesz
do sklepu z antykami, aby kupi srebrny komplet do
herbaty wart tysice dolarw, a wszystko co masz, to
banknot studolarowy, to nie oczekuj, e wytrawny
* B A T N A jest akronimem angielskiego skrtu Best Alternative To
a Negotiated Agreement. Skrt ten jest samodzielnie uywany w literaturze przedmiotu, dlatego nie bdzie tumaczony na jzyk polski
(przyp. tumacza).

141

negocjator zdoa przezwyciy t rnic. W kadych


negocjacjach istniej fakty, ktre trudno zmieni.
Wszystko, co mona uzyska za pomoc jakiejkolwiek
metody negocjacji w obliczu przewaajcej siy, to
osignicie dwch celw. Po pierwsze, uchronienie
przed zawarciem porozumienia, ktre powiniene odrzuci. Po drugie, pomoc w wykorzystaniu wszystkich
zasobw, jakie posiadasz, aby ewentualne porozumienie
zaspokajao twoje interesy na tyle dobrze, na ile jest to
moliwe. Rozpatrzmy kolejno oba cele.

Ochrona samego siebie


Gdy prbujesz zapa" samolot, twj cel moe wydawa si niesamowicie wany. Patrzc wstecz, moesz
doj do wniosku, e moge zapa" nastpny. Negocjacje czsto podobne s do takiej sytuacji. Martwisz si
na przykad, e nie osigniesz porozumienia co do
wanej transakcji handlowej, w ktr bardzo si zaangaowae. Niebezpieczestwo polega na tym, e za bardzo i zbyt szybko bdziesz dostosowywa si do wizji drugiej strony. Syreni piew w stylu: Pogdmy si i skoczmy t ktni" staje si przekonujcy. Moesz skoczy porozumieniem, ktre powiniene by odrzuci.
Koszty stosowania dolnej linii. Negocjatorzy staraj si
na og chroni si przed tego typu wynikiem z gry
okrelajc najgorszy z moliwych wynikw doln
lini. Gdy co kupujesz, dolna linia to najwysza cena,
jak jeste skonny zapaci. Jeeli sprzedajesz, dolna
linia to najnisza oferta, jak zaakceptujesz. Ty i twj
partner czy partnerka moecie na przykad zada za
dom 200000 dolarw i uzgodni midzy sob, e nie
zaakceptujecie oferty niszej ni 160000.

142

Posiadanie dolnej linii uatwia niepoddawanie si


presji i pokusie chwili. Kupujcy dom moe nie by
w stanie zapaci wicej ni 144000 dolarw, wszyscy
zainteresowani mog wiedzie, e w zeszym roku kupie dom za 135000. Gdy tylko od ciebie zaley osignicie porozumienia, porednik czy ktokolwiek inny
moe zwrci si wanie do ciebie. Ustalona wczeniej
dolna linia moe uchroni ci przed podjciem decyzji,
ktrej bdziesz pniej aowa.
Jeeli po twojej stronie jest wicej ni jedna osoba, to
wsplne przyjcie dolnej linii stwarza gwarancje, e nikt
z was nie ujawni drugiej stronie, i moecie zgodzi si
na mniej. Ogranicza to penomocnictwo prawnika,
porednika czy innego agenta. Moesz powiedzie:
Sprbuj dosta jak najwicej, ale nie wolno ci sprzeda
za mniej ni 160000 dolarw". Jeeli jeste czonkiem
lunej koalicji zwizkw zawodowych pracownikw
prasy i negocjujesz ze stowarzyszeniem wydawcw, to
porozumienie co do dolnej linii zmniejsza ryzyko, e
jeden ze zwizkw zostanie wyamany z koalicji.
Ale ochrona, jak daje przyjcie dolnej linii, jest
kosztowna. Ogranicza moliwoci wykorzystania tego, czego uczysz si w czasie negocjacji. Dolna linia
to stanowisko, ktre z definicji nie moe ulec zmianie.
Do tego stopnia jeste guchy", podje bowiem
wczeniej decyzj, e nic, co moe powiedzie druga
strona, nie wpynie na podwyszenie lub obnienie
dolnej linii.
Dolna linia ogranicza take wyobrani. Zmniejsza
motywacj do opracowania rozwizania na miar",
ktre pogodzi rne interesy w sposb korzystniejszy
zarwno dla ciebie, jak i dla nich. Prawie kade
negocjacje dotycz wicej ni jednej zmiennej. Zamiast
po prostu sprzeda swoj dziak za 160000 dolarw,
korzystniejsza moe by z punktu widzenia twoich

143

interesw zgoda na cen 135000 wraz z klauzulami


ograniczajcymi prawa odsprzeday, duszym czasem
na wyprowadzenie si, prawem uytkowania szopy
przez dwa lata i opcj na ponowny zakup dwch akrw
ki. Jeeli bdziesz obstawa przy dolnej linii, to mao
prawdopodobne jest, aby opracowa twrcze rozwizania podobne do powyszego. Najczciej bowiem dolna
linia wskutek swego naturalnego usztywnienia bdzie zbyt sztywna.
Prawdopodobne jest rwnie, e dolna linia zostaa
ustalona zbyt wysoko. Zamy, i razem z rodzin
siedzisz przy niadaniu, prbujc okreli najnisz
cen, jak zaakceptujecie za wasz dom. Jedno z was
proponuje 100000 dolarw. Drugie odpowiada: Powinnimy dosta przynajmniej 140000". Trzecie dodaje:
140000 za nasz dom? To byaby kradzie. Jest wart co
najmniej 200000". Czy kto z siedzcych przy stole
zaoponuje, wiedzc, e odniesiecie korzy z wyszej
ceny? Gdy podejmiecie decyzj co do dolnej linii bardzo
trudno bdzie j zmieni. Moe to spowodowa, e nie
sprzedasz domu, cho powiniene. W innym przypadku
dolna linia moe by zbyt niska i zamiast sprzedawa za
tak cen, lepiej byoby dom wynaj.
Podsumowujc, powiedzie mona, e przyjcie dolnej linii moe ochroni ci przed akceptacj bardzo
niekorzystnego porozumienia. Moe jednak spowodowa, e nie przygotujesz i nie zaakceptujesz rozwizania,
ktre warto byoby przyj. Arbitralnie przyjta wielko nie powinna by kryterium oceny tego, co powiniene zaakceptowa.
'Czy istnieje alternatywa dla dolnej linii? Czy istnieje
kryterium wyboru, hronTceci zarwncTprzed akceptacj porozumienia, ktre powiniene odrzuci, jak
i odrzuceniem porozumienia, ktre powiniene zaakceptowa? Tak, istnieje takie kryterium.

144

Poznaj swoj BATNA. Gdy rodzina podejmuje decyzj co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno
zosta zadane, nie brzmi, ile powinni" dosta, ale co
zrobi, jeeli w cigu okrelonego czasu nie sprzedadz
domu. Czy bd go wystawiali na sprzeda w nieskoczono? Czy wynajm go, rozbior, zamieniajc dziak na parking, pozwol, by kto zamieszka za darmo
pod warunkiem, e pomaluje dom, a moe jeszcze co
innego? Ktra z tych moliwoci jest najbardziej atrakcyjna, biorc pod uwag wszystkie elementy? I jak
wypada porwnanie midzy ni a najlepsz z otrzymanych ofert? Moe zdarzy si, e ktra z tych moliwoci jest atrakcyjniejsza ni sprzeda domu za 160000.
Jednoczenie sprzeda domu zaledwie za 124000 moe
by korzystniejsza ni trzymanie go nie wiadomo jak
dugo. Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne
jest jednak to, e jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna
linia naprawd suy interesom rodziny.
Przyczyna, dla ktrej negocjujesz, polega na tym, e
chcesz doprowadzi do osignicia rezultatu korzystniejszego ni ten, ktry osign moesz bez negocjacji.
Jaki jest ten rezultat? Jakie masz moliwoci dziaania?
Jaka jest twoja BATNA najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosunku do ktrego naley ocenia kady z proponowanych warunkw porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chronice ci zarwno przed akceptacj warunkw, ktre s
zbyt niekorzystne, jak i przed odmow akceptacji warunkw, ktrych przyjcie ley w twoim interesie.
Twoja B A T N A to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona
take wystarczajco elastyczna, aby umoliwi ci poszukiwanie innowacyjnych rozwiza. Zamiast wykluczy rozwizanie, ktre jest poniej dolnej linii, moesz
porwna je z BATNA, aby sprawdzi, co lepiej suy
twoim interesom.
i 0 Dochodzc do lak

145

Niebezpieczestwo nieznajomoci BATNA. Jeeli nie


przemylae starannie, co zrobisz, gdy nie uda ci si
osign porozumienia, to negocjujesz z zamknitymi
oczami. Moesz by na przykad nadmiernym optymist
i zakada, e masz wiele innych moliwoci: inne domy
na sprzeda, inni nabywcy uywanego samochodu, inni
hydraulicy, inne miejsca pracy, inni hurtownicy itd.
Jeeli nawet okrelie swoj alternatyw, to moesz zbyt
rowo patrze na konsekwencje niezawarcia porozumienia. Moesz nie zdawa sobie w peni sprawy
z katuszy procesu sdowego, sprawy rozwodowej, strajku, wycigu zbroje czy wojny.
Jednym z czstych bdw jest psychologiczne widzenie wszystkich twoich alternatyw rwnoczenie. Moesz
wmwi sobie, e jeeli nie osigniesz porozumienia co
do wynagrodzenia w danym miejscu pracy, moesz zawsze przenie si do Kalifornii albo na Poudnie, albo wrci do szkoy, albo pisa, albo pracowa w gospodarstwie rolnym, albo y w Paryu, albo robi jeszcze co
innego. Suma tych wszystkich moliwoci moe wydawa ci si atrakcyjniejsza ni praca w zamian za
okrelone wynagrodzenie w konkretnym miejscu. Problem polega jednak na tym, e nie moesz mie wszystkiego na raz. Jeeli nie uda ci si osign porozumienia, to bdziesz musia wybra tylko jedn z moliwoci.
Jednak na og znacznie wiksze niebezpieczestwo
polega na tym, e jeste zbyt zdecydowany, aby osign
porozumienie. Nie majc przygotowanej adnej alternatywy negocjowanego porozumienia, jeste nadmiernym pesymist w sprawie tego, co stanie si, jeeli
negocjacje zaami si.
Niezalenie od tego, jak wartociowa jest znajomo
twojej BATNA, moesz waha si przed rozpoznawaniem
alternatyw. Masz nadziej, e ten lub nastpny kupiec zoy atrakcyjn ofert kupna domu. Moesz unika posta-

146

wienia si przed pytaniem, co zrobisz, jeeli me osigniesz adnego porozumienia. Moesz myle sobie: Najpierw sprbuj negocjowa, potem okae si, co bdzie.
Jeeli si nie uda, to pomyl, co zrobi". Ale posiadanie
przynajmniej tymczasowej odpowiedzi na to pytanie jest
absolutnie podstawowym warunkiem mdrego prowadzenia negocjacji. Odpowied na pytanie, czy powiniene zgodzi si na co w negocjacjach czy te nie, zaley wycznie od atrakcyjnoci najlepszej z twoich alternatyw.
Przygotuj bezpiecznik. Chocia to wanie BATNA
jest najlepszym kryterium, w stosunku do ktrego
powiniene ocenia proponowane warunki porozumienia, moesz chcie rwnie mie inny test. Okrelenie
jakiego porozumienia, dalekiego od doskonaoci, ale
lepszego ni BATNA, moe suy ci jako wczesne
ostrzeenie, e warunki moliwego porozumienia staj
si niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumienie gorsze ni ten bezpiecznik, powiniene zastanowi
si i przeanalizowa ca sytuacj. Bezpiecznik, podobnie jak dolna linia, moe ogranicza prerogatywy agenta: Nie sprzedawaj za mniej ni 158000 dolarw cen,
jak zapaciem plus procent bez uzgodnienia ze mn".
Bezpiecznik powinien da ci pole manewru. Jeeli po
dojciu do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zdecydujesz zwrci si do mediatora, to zostawisz mu co,
nad czym moe pracowa. Nadal masz przestrze,
w ktrej moesz si porusza.

Wykorzystanie
wszystkich twoich zasobw
Zabezpieczenie si przed zym porozumieniem to jedno.
Wykorzystanie wszystkich twoich zasobw do osig-

147

nicia dobrego porozumienia to drugie. Jak moesz to


zrobi? Odpowied ponownie tkwi w twojej BATNA.
Im lepsza BATNA, tym wiksza sia. Ludzie myl na
og, e sia negocjacyjna determinowana jest przez
zasoby, jak bogactwo, koneksje polityczne, sia fizyczna,
przyjaciele, moliwoci militarne. W rzeczywistoci relatywna jiia negocjacyjn stron zaley przede wszystkim
od tego, na ile, atrakcyjne jest dla kadej z nich
nieosignicie porozumienia.
Rozwamy przypadek bogatego turysty, ktry chce
kupi may wazonik z brzu za umiarkowan cen od
kupca na stacji kolejowej w Bombaju. Kupiec moe by
biedny, ale najprawdopodobniej zna rynek. Jeeli nie
sprzeda wazonika temu turycie, moe sprzeda go
innemu. Opierajc si na swoim dowiadczeniu, kupiec
moe oceni, kiedy i za ile moe sprzeda wazonik
komu innemu. Turysta moe by bogaty i silny", ale
w tych negocjacjach bdzie naprawd saby, chyba e
przynajmniej z grubsza wie, ile bdzie kosztowa i jak
trudno bdzie znale podobny wazonik gdzie indziej.
Najczciej jest tak, e albo straci szans kupna wazonika, albo przepaci. Zamono turysty w adnym
stopniu nie zwiksza jego siy negocjacyjnej. Przeciwnie
nawet jeeli zamono jest widoczna zmniejsza
moliwo taniego zakupu. Aby zamieni bogactwo
w si negocjacyjn, turysta musiaby uy go do
uzyskania informacji o cenie podobnego lub atrakcyjniejszego wazonika gdzie indziej.
Pomyl jak czuby si, przychodzc na rozmow na
temat nowej pracy, nie majc adnej innej oferty,
a jedynie jakie niepewne wskazwki. Pomyl, jak
przebiegayby rozmowy na temat pacy. A teraz porwnaj to z sytuacj, gdy miaby dwie oferty. Jak przebiegayby negocjacje pacowe? Rnica tkwi w twojej sile.

148

To, co jest prawd w odniesieniu do negocjacji


midzy osobami, jest rwnie prawdziwe w odniesieniu
do negocjacji midzy organizacjami. Relatywna sia
negocjacyjna wielkiej firmy i maego miasta prbujcego podnie podatki pacone przez fabryk okrelana
jest nie przez wielko budetu obu partnerw czy ich
powizania polityczne, ale przez najlepsz z alternatyw
kadej ze stron. W jednym z przypadkw mae miasto
wynegocjowao z firm, majc zakad blisko granic
miasta, wzrost dobrowolnej" opaty z 300000 do
2 300000 dolarw rocznie. W jaki sposb?
Ot miasto dokadnie wiedziao, co zrobi, jeeli
porozumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie rozszerzy granice tak, aby obj nimi fabryk i oboy j
penym podatkiem wynoszcym okoo 2 500 000 dolarw rocznie. Korporacja zdecydowana bya nadal utrzyma fabryk, nie miaa alternatywy w stosunku do
porozumienia. Na pierwszy rzut oka korporacja dysponowaa ogromn si. Dawaa miastu, ktre miao
kopoty ekonomiczne, wikszo miejsc pracy. Zamknicie lub przeniesienie fabryki byoby wic fatalne
w skutkach. Podatki pacone przez korporacj byy
rdem rodkw na wynagrodzenia dla administracji
miejskiej, ktrej pracownicy dali wicej. Jednak ta sia
nie zostaa przeksztacona w dobr BATNA, nie na
wiele wic si zdaa. Majc atrakcyjn B A T N A mae
miasto miao wiksz moliwo wpywu na wynik
negocjacji ni jedna z najwikszych wiatowych korporacji.
Opracuj swoj BATNA. Staranne opracowanie moliwoci dziaania, w przypadku gdy nie dojdziesz do
porozumienia, moe znacznie zwikszy twoj si. Atrakcyjne alternatywy nie le, czekajc na ciebie, ale na
og musisz je przygotowa. Opracowanie ich wymaga

149

wykonania trzech odrbnych zada: 1) okrelenia wszystkich moliwych do wymylenia dziaa, jakie moesz
j; podj, jeeli porozumienie nie zostanie osignite; 2)
udoskonalenia kilku najbardziej obiecujcych pomysw i przeksztacenia ich w praktyczne moliwoci
dziaania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej
z moliwoci tej, ktra wydaje si najlepsza.
Pierwszym z zada jest wymylanie. Jeeli do koca
miesica firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonujcej
oferty pracy, to co moesz zrobi? Zacz pracowa
w firmie Y1 Poszuka w innym miecie? Zacz prowadzi wasny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowanego porozumienia dla zwizku zawodowego obejm
zapewne wezwanie do strajku, prac bez umowy zbiorowej, wrczenie szedziesiciodniowego ostrzeenia
o strajku, zwrcenie si do mediatora oraz wezwanie
pracownikw do woskiego" strajku, czyli wykonywania pracy cile wedug wszystkich istniejcych przepisw.
Druga faza polega na udoskonaleniu niektrych pomysw i przeksztaceniu najlepszych z nich w realne
moliwoci. Jeeli mylisz o pracy w Chicago, to sprbuj
przeksztaci ten pomys w przynajmniej jedn ofert
pracy. Majc ofert z Chicago (albo nawet odkrywszy,
e nie jeste w stanie takiej znale) jeste znacznie lepiej
przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Zwizek zawodowy, wci negocjujc, powinien przeksztaci
pomysy zaproszenia mediatora czy wezwania do strajku w szkice szczegowych decyzji, gotowych do wykonania. Zwizek mgby na przykad przeprowadzi
gosowanie wrd czonkw zatwierdzajce strajk, jeeli
porozumienie nie zostanie osignite przed dat wyganicia umowy zbiorowej.
Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybr
najlepszej spord moliwoci. Jeeli nie osigniesz

150

porozumienia w negocjacjach, to ktry z realistycznych


wariantw bdziesz prbowa zrealizowa?
Po przejciu przez t procedur znasz swoj BATNA.
Oce na jej podstawie kad z ofert. Im lepsza jest twoja
BATNA, tym wiksze masz moliwoci wpynicia na
warunki negocjowanego porozumienia. Wiedza na temat tego, co zrobisz, jeeli negocjacje nie doprowadz
do porozumienia, doda ci pewnoci w procesie negocjacji. atwiej jest zerwa rozmowy, jeeli wiesz, dokd
idziesz. Im wiksz masz wol zerwania rozmw, tym
silniej moesz prezentowa twoje interesy i podstaw, na
ktrej twoim zdaniem powinno by oparte porozumienie.
Celowo ujawnienia drugiej strony twojej B A T N A
zaley od tego, jak oceniasz ich sposb mylenia. Jeeli
twoja B A T N A jest wyjtkowo atrakcyjna jeeli masz
innego klienta czekajcego w drugim pokoju to
w twoim interesie ley, aby druga strona dowiedziaa si
o tym. Jeeli sdz, e nie masz dobrej alternatywy, gdy
ty w rzeczywistoci masz tak, to na pewno powiniene
im j uwiadomi. Jeeli jednak twoja najlepsza alternatywa jest dla ciebie gorsza ni sdz, ujawnienie jej
osabi raczej ni wzmocni twoj pozycj.
Zastanw si nad BATNA drugiej strony. Powiniene
take pomyle o alternatywach negocjowanego porozumienia drugiej strony. Mog przesdni o p l ^ k t y r / n i e .
ocenia, co mog zrobi, jeeli porozumienie nie zostanie osignite. By moe maj jedynie nieokrelone
poczucie posiadania bardzo wielu moliwoci i s pod
wraeniem tych wszystkich moliwoci naraz.
Im wicej wiesz na temat ich moliwoci, tym lepiej
jeste przygotowany do negocjacji. Znajc ich alternatywy, moesz realistycznie oceni, czego oczekiwa od
negocjacji. Jeeli sdzisz, e przeceniaj swoj BATNA,
to bdziesz chcia obniy ich oczekiwania.

151

Ich BATNA moe by lepsza ni jakiekolwiek sprawiedliwe rozwizanie, jakie moesz sobie wyobrazi.
Zamy, e jeste jednym z mieszkacw obawiajcych
si potencjalnie szkodliwych gazw, ktre emitowane
bd przez budujc si wanie elektrowni. B A T N A
firmy energetycznej polega na ignorowaniu waszych
protestw i koczeniu budowy. Skonienie ich, eby
zaczli traktowa was powanie, by moe wymaga
bdzie skierowania przeciw nim pozwu do sdu, dajcego uniewanienia zezwolenia na budow. Inaczej
mwic, jeeli ich BATNA jest tak dobra, e nie widz
potrzeby negocjowania, rozwa, co moesz zrobi, aby
j zmieni.
Jeeli obie strony maj atrakcyjne BATNA, to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron moe by
nieosignicie porozumienia. W takich przypadkach
udane negocjacje polegaj na polubownym i efektywnym odkryciu, e najlepszym sposobem realizacji interesw obu stron jest zwrcenie si w innym kierunku
bez podejmowania wysikw w celu osignicia porozumienia.

Gdy druga strona jest silna


Gdy druga strona ma wielkie pistolety", nie chcesz,
aby negocjacje zamieniy si w strzelanin". Im s oni
silniejsi w sensie fizycznym czy ekonomicznym, tym
wicej moesz skorzysta, negocjujc sprawy merytoryczne. Jeeli oni maj muskuy, a ty racj (argumenty),
to im bardziej uda ci si rozegra sytuacj na podstawie
argumentw, tym lepiej dla ciebie.
Posiadanie dobrej B A T N A moe pomc ci negocjowa kwestie merytoryczne. Moesz przeksztaci posiadane zasoby w efektywn si negocjacyjn dziki
przygotowaniu i poprawie swojej BATNA. Wykorzystaj

152

wiedz, czas, pienidze, ludzi, powizania i olej w gowie, aby okreli najlepsze z rozwiza niezalenie od
akceptacji drugiej strony. Im atwiej i chtniej moesz
odej od negocjacji, tym wiksze masz moliwoci
wpywu na ich rezultat.
Przygotowanie BATNA pozwala ci wic nie tylko
okreli minimalnie akceptowalne porozumienie, ale
prawdopodobnie spowoduje podniesienie tego minimum. Przygotowanie B A T N A jest chyba najefektywi
niejszym sposobem dziaania w obliczu wyranie silniejj
szego negocjatora.

7. Co zrobi,
gdy oni nie chc gra?
(Zastosuj negocjacyjne jujitsu)
Rozmawianie o interesach, moliwociach i kryteriach
moe by gr skuteczn, mdr i przyjazn, ale co
zrobi, gdy druga strona nie chce gra? Gdy ty prbujesz dyskutowa o interesach, oni mog jasno i wyranie
oznajmia swoje stanowisko. Tobie moe zalee na
opracowaniu warunkw porozumienia, ktre maksymalizowa bdzie korzyci dla obu stron, a oni mog
atakowa twoje propozycje, zainteresowani wycznie
maksymalizacj swoich korzyci. Ty moesz atakowa
merytoryczn stron problemu, a oni mog atakowa
ciebie. Co moesz zrobi, aby odcign ich od stanowisk w stron meritum?
Istniej trzy zasadnicze podejcia, by skierowa ich
uwag na meritum. Po pierwsze, ty moesz co zrobi.
Moesz sam koncentrowa si raczej na meritum ni na

153

stanowiskach. Metoda, ktr przedstawiamy w ksice,


jest zaraliwa, otwiera perspektyw sukcesu dla tych,
ktrzy bd mwi o interesach, moliwociach i kryteriach. Dziki temu moesz zmieni gr po prostu
rozpoczynajc now.
Jeeli to nic nie daje i oni nadal stosuj negocjacje
pozycyjne, to moesz odwoa si do drugiej strategii,
ktra dotyczy tego, co oni mog zrobi. Odparowuje
ona podstawowe pchnicia negocjacji pozycyjnych
w sposb kierujcy ich uwag na meritum. Strategi t
nazywamy negocjacyjnym jujitsu.
Trzecie podejcie dotyczy tego, co moe zrobi trzecia
strona. Jeeli ani negocjacje oparte na zasadach, ani
negocjacyjne jujitsu nie wciga ich do gry, rozwa
wczenie trzeciej strony, umiejcej koncentrowa dyskusj na interesach, moliwociach i kryteriach. Najbardziej chyba efektywn procedur, jak moe zastosowa
trzecia strona, podejmujc taki wysiek, jest mediacyjna
procedura jednego tekstu.
Pierwsze z podej negocjacje oparte na zasadach
ju przedyskutowalimy. Negocjacyjne jujitsu i procedura jednego tekstu omwione s w tym rozdziale. Rozdzia koczy si dialogiem, ktrego podstaw s autentyczne negocjacje midzy najemc a wacicielem. S
one ilustracj, jak mgby nakoni stron, ktra nie
chce gra w now gr, stosujc kombinacj negocjacji
opartych na zasadach i negocjacyjnego jujitsu.

Negocjacyjne jujitsu
Jeeli druga strona ogasza twarde stanowisko, moe ci
to skusi, aby je skrytykowa i odrzuci. Jeeli oni
krytykuj twoj propozycj, to kuszce moe by okopanie si i obrona. Jeeli oni atakuj ciebie, to ku-

154

szca moe by obrona i kontratak. Krtko mwic,


jeeli twardo naciskaj, bdziesz skonny naciska na
nich.
Jednak jeeli tak zrobisz, to skoczysz grajc w negocjacje pozycyjne. Odrzucenie ich stanowiska zamyka jedynie drug stron w nim. Obrona twojej
propozycji zamyka jedynie ciebie. A obrona siebie
samego kieruje negocjacje na lepy tor starcia osobowoci. Znajdziesz si w bdnym kole ataku i obrony,
zmarnujesz mnstwo czasu i energii w bezuytecznej
przepychance.
Jeeli przepychanka nic nie daje, to co moe dziaa
skutecznie? Jak moesz zapobiec powstaniu bdnego
koa akcji i reakcji?, Ni.odpowiadaj przepychank. Gdy
domagaj si uznania swoich stanowisk, nie odrzucaj
ich. Gdy oni atakuj twoje pomysy, nie bro ich. Gdy
oni atakuj ciebie, nie kontratakuj. Przerwij bdne
koo, odmawiajc reakcji. Zamiast odepchn, usu si
z kierunku ich ataku i skieruj go na problem. Podobnie
jak we wschodnich sztukach walki judo i jujitsu
unikaj przeciwstawiania wasnej siy bezporednio ich
sile. Zamiast tego uyj swoich umiejtnoci, aby zrobi
unik i skieruj ich si w podanym przez ciebie
kierunku. Zamiast przeciwstawia si ich sile, skieruj j
na poszukiwanie interesw, opracowywanie obustronnie
korzystnych moliwoci i poszukiwanie obiektywnych
kryteriw.
Jak dziaa w praktyce negocjacyjne jujitsu? Jak moesz usun si z kierunku ataku i skierowa go na
problem?
Zazwyczaj ich atak skada si bdzie z trzech manewrw: gwatownego domagania si uznania ich stanowiska, atakowania twoich pomysw i atakowania twojej
osoby. Spjrzmy, jak negocjator opierajcy si na
zasadach moe radzi sobie z kadym z nich.

155

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim.


Gdy druga strona okrela swoje stanowisko, nie akceptuj go ani nie odrzucaj. Traktuj je jako jeden z moliwych wariantw. Szukaj interesw, lecych u jego
podstaw, okrel zasady, ktre odzwierciedla. Pomyl,
jak mona by je udoskonali.
Zamy, e reprezentujesz strajkujcy zwizek zawodowy nauczycieli. Chcecie uzyska podwyk wynagrodze i przyjcie zasady, e jedynym kryterium decydujcym o zwolnieniach bdzie sta pracy. Rada szkolna zaproponowaa po 2 000 dolarw i utrzymanie
w swoich rkach decyzji o zwolnieniach. Rozwa ich
propozycj z punktu widzenia interesw, lecych u jej
podstaw: Jakie pozycje budetu musz ulec zmianie,
jeeli podwyka wyniosaby wicej ni po 2000 dolarw? Dlaczego odczuwacie potrzeb zachowania cakowitej kontroli nad zwolnieniami?"
Za, e kade zajmowane przez nich stanowisko jest
naprawd prb odzwierciedlenia wanych dla nich
kwestii. Traktuj ich stanowisko jako jedn z moliwoci
i postaraj si obiektywnie sprawdzi, w jakim stopniu
suy ono interesom kadej ze stron lub jak moe by
udoskonalone, aby suyo tym interesom: W jakim
stopniu podwyka ta doprowadzi do tego, i pensje
nauczycieli porwnywalne bd z innymi wynagrodzeniami wysoko kwalifikowanych nauczycieli? W jaki
sposb moesz zapewni nauczycielom, e procedura
oceny przy zwolnieniach bdzie uczciwa i sprawiedliwa?
Wierzymy, e ty osobicie bdziesz sprawiedliwy, ale co
bdzie, jeeli odejdziesz? Jak moemy pozostawi kwestie naszego utrzymania i losu naszych rodzin potencjalnie arbitralnym decyzjom?"
Wyszukaj i przedyskutuj zasady lece u podstaw
stanowiska drugiej strony: Dlaczego waszym zdaniem
2000 dolarw to uczciwa podwyka? Czy oparta jest

156

ona na tym, ile pac inne szkoy albo ile zarabiaj


ludzie o podobnych kwalifikacjach? Ktrzy nauczyciele
powinni by waszym zdaniem zwalniani pierwsi ci
o najmniejszym dowiadczeniu czy ci o najwikszym,
ktrzy maj oczywicie najwysze zarobki?"
Aby skierowa ich uwag na udoskonalenie dyskutowanego wariantu, rozwa razem z nimi konsekwencje hipotetycznej moliwoci przyjcia ich stanowiska. W roku 1970 prawnik amerykaski przeprowadza wywiad z prezydentem Egiptu Naserem
na temat konfliktu arabsko-izraelskiego. Zapyta Nasera:
Co ma wedug was zrobi Golda Meir?
Wycofa si! odpowiedzia Naser.
Wycofa si? zapyta prawnik.
Wycofa si z kadego cala arabskiego terytorium!
Bez umowy? Nie otrzymujc nic w zamian? zapyta niedowierzajco Amerykanin.
Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, e
wycofa si. odpowiedzia Naser.
A co staoby si z Gold Meir, gdyby jutro rano
pojawia si w izraelskim radiu i telewizji i powiedziaa:
W imieniu narodu izraelskiego obiecuj wycofa si
z kadego cala terytorium okupowanego od 1967 r.
Synaju, strefy Gazy, Zachodniego Brzegu, Jerozolimy,
Wzgrz Golan. I chciaabym, abycie wiedzieli, e
Arabowie nie zoyli nam w zwizku z tym jakiegokolwiek zobowizania." zapyta Amerykanin.
O tak, ona miaaby kopoty u siebie! odrzek
Naser, wybuchajc miechem.
Zrozumienie, jak nierealistyczn propozycj Egipt
skada Izraelowi, by moe przyczynio si do tego,
e Naser tego samego dnia owiadczy, e skonny
jest zaakceptowa przerwanie ognia w wojnie na wyczerpanie.

157

Nie bro swoich pomysw, zapro do krytyki i rady.


W negocjacjach czsto sporo czasu spdza si na
krytykowaniu. Zamiast opiera si krytyce drugiej strony, popro o ni. Zamiast prosi ich o akceptacj
lub odrzucenie pomysu, zapytaj, co jest w nim zego: Jakie wane dla was kwestie nie zostay wzite
pod uwag w tej propozycji podwyki pac?" Rozwa ich negatywne oceny, aby znale lece u ich
podstaw interesy i ulepszy twoje pomysy z ich punktu widzenia. Przepracuj pomysy w wietle tego, czego si od nich nauczye. Dziki temu moesz zmieni krytyk z przeszkody w procesie dochodzenia do
porozumienia w zasadniczy skadnik tego procesu:
Jeeli dobrze was rozumiem, stwierdzilicie, e nie
moecie pozwoli sobie na to, aby da 750 nauczycielom wicej ni po 2000 dolarw podwyki. A gdybymy uzgodnili, e pienidze zaoszczdzone na zatrudnieniu mniej ni 750 nauczycieli na penych etatach
zostan wypacone jako premia miesiczna pracujcym
nauczycielom?"
Innym sposobem skierowania krytycyzmu w konstruktywnym kierunku jest odwrcenie sytuacji i poproszenie ich o rad. Zapytaj ich, co zrobiliby, gdyby
byli na twoim miejscu: Jeeli chodzioby o wasze
miejsca pracy, to co zrobilibycie! Nasi czonkowie czuj
si tak niepewni swoich miejsc pracy i s tak sfrustrowani spadajcymi zarobkami, e zaczynaj mwi o wyborze jakiego bardziej wojowniczego zwizku zawodowego, aby ich reprezentowa. Gdybycie kierowali tym
zwizkiem, co zrobilibycie?" W ten sposb prowadzisz
do postawienia ich wobec twojej poowy problemu.
Dziki temu by moe potrafi znale rowizanie,
czynice zado temu, co wane dla ciebie. Przynajmniej cz problemu polega chyba na tym, e nauczyciele czuj si lekcewaeni. Czy regularne sesje, na

158

ktrych nauczyciele mogliby spotyka si z rad szkoln, pomogyby go rozwiza?"


Zamie atak na ciebie w atak na problem. Gdy druga
strona atakuje ci personalnie j a k zdarza si czsto
powstrzymaj si od obrony swojej osoby lub atakowania ich. Poczekaj, pozwl im wypuci par". Suchaj
ich i poka, e rozumiesz, co mwi, a kiedy skocz,
przekuj ich atak na ciebie w atak na problem. Mwicie, e strajk to dowd, e nie dbamy o dzieci. Rozumiem wic, e edukacja dzieci jest dla was wana.
Chciabym, ebycie wiedzieli, i podzielamy wasz
trosk to s nasze dzieci i nasi uczniowie. Chcemy
zakoczy strajk i uczy. Co razem moemy zrobi, aby
osign porozumienie tak szybko, jak to moliwe?"
Zadawaj pytania i czekaj. Zaangaowani w negocjacyjne jujitsu uywaj dwch podstawowych narzdzi.
Pierwsze z nich to stosowanie pyta zamiast stwierdze.
Stwierdzenia (owiadczenia) wywouj opr, podczas
gdy pytania generuj odpowiedzi. Pytania pozwalaj
drugiej stronie wprost okreli ich problemy, a tobie
zrozumie je. Pytania s wyzwaniem i mog by stosowane, aby druga strona stana wprost wobec problemu.
Pytania nie podsuwaj celu do uderzenia ani pozycji do
ataku. Pytania nie krytykuj, ale edukuj. Co waszym
zdaniem byoby lepsze: wsppraca nauczycieli w czym,
czego czuj si uczestnikami czy te aktywny opr
przeciwko czemu, co uwaaj za narzucone bez wzicia
pod uwag wanych dla nich kwestii?"
Cisza jest jedn z najlepszych broni, jak masz.
Wykorzystaj j. Jeeli zoyli niedorzeczn propozycj
lub zaatakowali w sposb, ktry uwaasz za nieuzasadniony, najlepsze co moesz zrobi, to siedzie bez sowa.
Jeeli zadae uczciwe pytanie, na ktre nie udzielili

159

wystarczajcej odpowiedzi, po prostu czekaj. Ludzie


zazwyczaj czuj si niewyranie w takiej sytuacji,
zwaszcza gdy maj wtpliwoci co do swojej wypowiedzi. Na przykad, jeeli reprezentant nauczycieli pyta:
Dlaczego nauczyciele nie powinni mie gosu w kwestii
polityki wypowiedze?", to przewodniczcy rady szkolnej moe znale si w kopotliwej sytuacji: Zwolnienia
s kwesti wycznie administracyjn... No, tak, wiecie,
oczywicie nauczyciele zainteresowani s polityk zwolnie, ale tak prawd mwic nie maj najlepszych
kwalifikacji, aby stwierdzi, kto jest dobrym nauczycielem... Znaczy to, co powiedziaem, e..."
Cisza tworzy czsto wraenie pata. Druga strona
czuje si zmuszona do przerwania go, odpowiadajc na
twoje pytanie lub wychodzc z now sugesti. Gdy
zadajesz pytanie, zrb pauz. Nie zdejmuj ich z haczyka", przechodzc do kolejnego pytania czy dodajc
jaki wasny komentarz. Najbardziej efektywne negocjacje, jakie moesz prowadzi, polegaj czasami na tym, e
nic nie mwisz.

Rozwa zastosowanie procedury


jednego tekstu
Prawdopodobnie zwrcisz si do trzeciej strony dopiero,
gdy twoje wysiki zmiany gry z negocjacji pozycyjnych
na negocjacje oparte na zasadach spezn na niczym.
Problem, przed ktrym stajesz, zilustrowa mona krtk histori negocjacji midzy mem a on, ktrzy
planuj budow nowego domu.
ona myli o jednopitrowym domu z kominkiem
i oknem we wnce. M myli o nowoczesnym domu
w stylu ranczerskim ze swoist graciarni i obszernym
garaem. W czasie negocjacji zadaj sobie wiele pyta

160

typu: Jak powinien twoim zdaniem wyglda living


room? Czy nadal upierasz si przy swoim zdaniu?"
Odpowiedzi na takie pytania powoduj, e dwa oddzielne plany staj si coraz bardziej zamknite. Kade
z maonkw prosi architekta o przygotowanie najpierw
szkicu, a pniej szczegowych planw, jeszcze bardziej
okopujc si na swoich stanowiskach. W odpowiedzi na
danie ony o troch miejsca m zgadza si zmniejszy dugo garau o jedn stop. ona zgadza si,
w odpowiedzi na danie ustpstw, zrezygnowa z tylnej
werandy. Co prawda mwi, e zawsze chciaa tak mie,
ale werandy nie byo nawet na jej planie. Kade z nich
argumentuje za swoim planem i przeciwko planowi
drugiego. W rozmowach ranione s wzajemne uczucia,
a komunikowanie si jest coraz trudniejsze. adna ze
stron nie chce ustpi, poniewa najprawdopodobniej
doprowadzi to jedynie do dania kolejnych ustpstw.
Jest to klasyczny przypadek negocjacji pozycyjnych.
Jeeli nie uda ci si zmieni tego procesu w poszukiwanie rozwizania opartego na meritum sporu, to by
moe uda si to trzeciej stronie. Mediator, atwiej ni
jedna z osb bezporednio zaangaowanych, moe oddzieli ludzi od problemu i skierowa dyskusj na
interesy i moliwoci. Ponadto czsto moe on (lub ona)
zasugerowa jak neutraln baz rozstrzygnicia sporu.
Trzecia strona moe take oddzieli poszukiwanie rozwiza od podejmowania decyzji, ograniczy liczb
decyzji niezbdnych do osignicia porozumienia i pomc stronom zrozumie, co otrzymaj, kiedy podejm
decyzj. Jeden ze sposobw, dziki ktremu trzecia
strona moe to wszystko uczyni, nazywa si procedur
jednego
tekstu.
Do negocjacji dotyczcych projektowania domu zaproszony zostaje niezaleny architekt. Otrzymuje plany
odzwierciedlajce obecne stanowiska maonkw. Trze11 Dochodzc do tak

161

cia strona nie zawsze zachowa si mdrze. Architekt


moe na przykad poprosi strony o jasne okrelenie
swoich stanowisk, naciska na dug seri ustpstw.
Spowoduje w ten sposb, e oboje jeszcze bardziej
emocjonalnie przywi si do swoich szczegowych
rozwiza, ale architekt uywajcy procedury jednego
tekstu zachowa si inaczej. Zamiast pyta o ich stanowiska, pyta o ich interesy :_nie. o to, jak duego okna
z wykuszem chce ona, ale dlaczego chce takiego okna:
Aby mie soce rano czy po poudniu? Czy po to, aby
wyglda na zewntrz czy patrze do mieszkania?"
Architekt zapyta ma: Po co potrzebny panu gara?
Jakie rzeczy zamierza pan w nim przechowywa? Co
chce pan robi w graciarni? Czyta? Oglda telewizj?
Przyjmowa przyjaci? Kiedy bdzie jej pan uywa?
W cigu dnia? W czasie weekendw? Wieczorami?"
I tak dalej.
Architekt jasno stwierdza, e nie prosi adnego z maonkw o rezygnacj z zajmowanego stanowiska. Zamiast tego bada moliwo, czy bdzie w stanie przygotowa rekomendacje dla obojga, ale nawet to nie jest
pewne. W tej fazie architekt stara si po prostu dowiedzie jak najwicej o ich potrzebach i interesach.
Nastpnie architekt przygotowuje list interesw i potrzeb obojga maonkw (poranne soce, otwarty
ogie na kominku, wygodne miejsce do czytania, miejsce na skad rnych szpargaw, maszyn do odnieania i redniej wielkoci samochd" itd.). Prosi kadego
z maonkw o krytyk listy i sugestie jej udoskonalenia. Trudno jest ustpowa, ale atwo krytykowa.
Kilka dni pniej architekt wraca ze schematycznym
planem domu. Osobicie nie jestem z niego zadowolony, ale zanim dalej bd nad nim pracowa, myl, e
przydadz mi si wasze uwagi krytyczne". M moe
powiedzie: Co zego jest w tym planie? Hm, azienka

162

jest zbyt daleko od sypialni. Sdz, e zbyt mao jest


miejsca na moje ksiki. I gdzie maj spa gocie, ktrzy
zostan na noc?" Architekt prosi take on o krytyk
szkicu.
Wkrtce potem architekt przynosi drugi szkic, ponownie proszc o krytyk. Prbowaem zrobi co
z problemem azienki, ksiek, a take z pomysem
wykorzystania graciarni jako zapasowej sypialni. Co
pastwo o tym sdz?" W miar jak plan nabiera
ksztatw, kady z maonkw zwraca uwag na te
kwestie, ktre s dla niego (lub dla niej) najwaniejsze,
a nie na jakie drobne szczegy. ona bdzie chciaa
zdoby pewno, e bez poddawania si w adnej
kwestii architekt w peni zrozumie jej podstawowe
potrzeby. Nikt, nawet architekt, nie przyjmuje na siebie
adnych zobowiza co do ktregokolwiek szkicu.
Proces poszukiwania najlepszego sposobu pogodzenia
interesw maonkw, przy istniejcych ograniczeniach
finansowych, oddzielony jest od podejmowania decyzji
i wolny od obaw o zbyt pospieszne zobowizanie si do
czego. Nikt nie musi rezygnowa ze swojego stanowiska. Przeciwnie m i ona siedz teraz rami przy
ramieniu, przynajmniej w przenoni, wsplnie krytykujc nabierajce ksztatw plany domu oraz pomagajc
architektowi przygotowa nowe propozycje.
I tak to idzie przez trzeci, czwarty i pity plan.
Wreszcie, gdy architekt dochodzi do wniosku, e ju nic
nie moe poprawi, mwi: To najlepsza rzecz, jak
mogem zrobi. Prbowaem pogodzi pastwa interesy
najlepiej jak mogem. Wiele z kwestii rozstrzygnem,
stosujc standardowe rozwizania architektoniczne i inynierskie, precedensy i najlepsz ocen profesjonaln,
na jak byo mnie sta. Oto on. Proponuj, aby pastwo
zaakceptowali ten projekt".
Kady z maonkw moe podj teraz tylko jedn

163

z decyzji: tak albo nie. Podejmujc decyzj, doskonale


wiedz, co otrzymaj. Decyzja akceptujca moe by
podjta warunkowo, jeeli druga strona rwnie powie:
tak. Procedura jednego tekstu nie tylko przesuwa gr
daleko od negocjacji pozycyjnych, ale te znacznie
upraszcza zarwno proces poszukiwania rozwiza, jak
i wsplnego podejmowania decyzji.
Kto moe peni rol architekta w innych negocjacjach? Moesz zaprosi trzeci stron do mediacji lub
w negocjacjach, w ktrych bior udzia wicej ni dwie
strony naturaln trzeci stron bdzie ten z uczestnikw, ktrego interes polega bardziej na osigniciu
porozumienia ni na osigniciu konkretnych zapisw
w nim.
W wielu negocjacjach tym kim moesz by ty sam.
Moesz by na przykad pracownikiem dziau zbytu w fabryce plastiku, negocjujcym due zamwienie z klientem firm produkujc plastikowe butelki. Klient moe chcie plastiku, produkowanego
specjalnie dla niego. Przedsibiorstwo, ktre reprezentujesz, moe nie by skonne do przezbrojenia,
niezbdnego do realizacji zamwienia. Twoja prowizja zaley bardziej od osignicia porozumienia midzy klientem a ludmi z produkcji ni od samych
warunkw porozumienia. Moesz by take asystentem prawnym senatora, ktremu bardziej zaley na
uchwaleniu ustawy kredytowej ni na tym, czy kredyt wynosi bdzie 10 czy 11 milionw dolarw. Moesz by te kierownikiem, ktry musi podj decyzj w kwestii, co do ktrej kady z dwch twoich
podwadnych preferuje inny kierunek dziaania. Bardziej interesuje ci podjcie decyzji, z ktr obaj
bd mogli y, ni to, ktry z kierunkw dziaania zostanie wybrany. W kadym z tych przypadkw,
nawet jeeli jeste aktywnym ich uczestnikiem, mediacja

164

i zastosowanie procedury jednego tekstu bdzie leao


w twoim interesie. Bd mediatorem we wasnych
sporach.
Najsawniejszy chyba przypadek zastosowania procedury jednego tekstu mia miejsce w Camp David w
1978 r. podczas mediacji w sporze midzy Egiptem
a Izraelem, podjtej przez USA. Amerykanie, suchajc obu stron, przygotowali szkic, nie zobowizujcy dla adnej z nich. Szkic by wielokrotnie krytykowany i poprawiany a do momentu, gdy mediatorzy uznali, e nie da si go ju bardziej udoskonali. Po upywie trzynastu dni i przygotowaniu dwudziestu trzech szkicw USA miay tekst, ktry zaproponowano do akceptacji. Gdy prezydent Carter
zarekomendowa go, Izrael i Egipt zaakceptoway porozumienie. Procedura sprawdzia si nadzwyczaj dobrze
jako metoda ograniczenia liczby decyzji, zmniejszenia
niepewnoci zwizanej z kad z nich i zapobiegania
zamykaniu si kadej ze stron i trwaniu przy swoich
stanowiskach.
Procedura jednego tekstu jest ogromn pomoc w negocjacjach dwustronnych z udziaem mediatora. Jest
nieomal niezbdna w negocjacjach wielostronnych. Na
przykad sto pidziesit pastw nie moe konstruktywnie dyskutowa nad stu pidziesicioma rnymi propozycjami. Nie mog one rwnie czyni ustpstw pod
warunkiem ustpstw wszystkich innych partnerw. Potrzebuj jakiego sposobu uproszczenia procesu podejmowania decyzji. Procedura jednego tekstu suy temu
celowi.
Nie potrzebujesz niczyjej zgody na rozpoczcie stosowania procedury jednego tekstu. Po prostu przygotuj
szkic i popro o krytyczne uwagi. Ponownie moesz
zmieni gr, po prostu rozpoczynajc now. Nawet
jeeli druga strona nie chce rozmawia z tob bezpo-

165

rednio (czy vice versa), to taki szkic moe przedstawi


im trzecia strona.

Skanianie ich do gry przypadek firmy


Jones Realty i Franka Turnbulla
Przedstawiony poniej autentyczny przypadek negocjacji midzy wacicielem a najemc mieszkania powinien da ci moliwo wczucia si, jak moesz postpowa ze stron, ktra nie chce zaangaowa si
w negocjacje oparte na zasadach. Ilustruje on, co to
znaczy zmieni gr, rozpoczynajc now.
Omwienie sytuacji. Frank Turnbull wynaj w marcu
mieszkanie od firmy Jones Realty za 600 dolarw
miesicznie. Mieszka razem z Paulem. W lipcu, gdy
chcieli si wyprowadzi, Frank dowiedzia si, e mieszkanie podlegao kontroli czynszw. Maksymalny
czynsz, zgodnie z prawem, wynosi 466 dolarw miesicznie, tj. o 134 mniej ni paci Frank.
Zdenerwowany, e paci za duo, Turnbull zaprosi
pani Jones z firmy Jones Realty, aby omwi problem.
Pocztkowo pani Jones bya gucha" i wrogo nastawiona. Owiadczya, e miaa racj i oskarya Turnbulla o niewdziczno i prb szantau. Jednake po
kilku dugich spotkaniach zgodzia si zwrci nadpat.
Jej ton przy kocu sta si przyjazny i przepraszajcy.
Przez cay czas Turnbull stosowa metod negocjacji
opartych na zasadach. Poniej przedstawiony jest fragment wymiany zda w toku negocjacji. Kada z nich poprzedzona jest typowym zwrotem, ktrego moe uy
negocjator, opierajcy si na zasadach w podobnej sytuacji. Po wymianie zda przedstawiona jest analiza lecych
u jej podstaw zaoe oraz jej wpyw na sytuacj.

166

.Prosz poprawi mnie, jeli si myl"


Turnbull: Pani Jones, wanie dowiedziaem si prosz
poprawi mnie, jeeli si myl e nasze mieszkanie objte
jest administracyjn kontrol czynszw. Powiedziano nam, e
najwyszy dozwolony czynsz wynosi 466 dolarw miesicznie.
Czy udzielono nam faszywych informacji?

Analiza. Otwarto na perswazj za pomoc obiektywnych faktw i zasad jest podstaw negocjacji opartych na zasadach. Traktujc obiektywne fakty ostronie
jako by moe nieprawdziwe i proszc pani Jones
o ewentualne skorygowanie ich Turnbull opiera
dialog na racjach. Zaprasza j do udziau do
potwierdzenia przedstawionych faktw albo podania
prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerw prbujcych ustali fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby
Turnbull po prostu domaga si uznania j a k o prawdy
znanych sobie faktw, pani Jones poczuaby si zagroona i zepchnita do obrony. Mogaby zaprzeczy
faktom. Negocjacje nie rozpoczyby si konstruktywnie.
Jeeli Turnbull myli si, to rozpoczcie od proby
o skorygowanie uatwia ewentualn akceptacj. Owiadczenie pani Jones, e fakty s prawdziwe, po to tylko,
aby dowiedzie si, e nie ma racji, mogoby oznacza
utrat twarzy. Co gorsza, ona mogaby wtpi we
wszystko, co powiedziaby pniej. Utrudnioby to
negocjacje.
Otwarcie si na zastrzeenia i perswazj to podstawa
strategii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wtedy
moesz przekona drug stron, e jeste otwarty na
zasady i obiektywne fakty przez ciebie przedstawiane, jeeli okaesz otwarto na te, ktre oni przedstawiaj.

167

.Doceniamy, co pani dla nas zrobia"


Turnbull: Paul i ja rozumiemy, e zrobia nam pani osobist
przysug, wynajmujc to mieszkanie. Powicia nam pani
wiele czasu i wysiku, i jestemy za to wdziczni.
Analiza. Krytycznym elementem oddzielenia ludzi od
problemu oddzielenia kwestii stosunkw wzajemnych
od kwestii merytorycznych jest wyraenie osobistego
poparcia dla osoby po drugiej stronie. Wyraajc uznanie dla dziaania pani Jones, Turnbull mwi: Nie
mamy nic przeciwko pani osobicie. Uwaamy, e jest
pani osob wspaniaomyln". Stawia w ten sposb
siebie po jej stronie. Rozwiewa wszelkie obawy, jakie
ona moe mie co do swojej samooceny.
Pochwaa i poparcie oznaczaj ponadto, e
nadal zasugiwa bdzie na szacunek. Dla pani
pochwaa Turnbulla jest inwestycj emocjonaln
aprobuje j . Ma co do stracenia i w zwizku
moe zachowywa si bardziej pojednawczo.

osoba
Jones
on
z tym

Dla nas wana jest uczciwo"


Turnbull: Chcemy by pewni, e nie zapacilimy wicej ni
powinnimy. Jeeli zostaniemy przekonani, e czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to uznamy, e jestemy skwitowani i wyprowadzimy si.
Analiza. Turnbull oznajmia stanowisko co do zasady
i intencj trzymania si jej. Musi zosta przekonanym
te na podstawie zasady. Rwnoczenie potwierdza, e
jest otwarty na perswazj zgodn z t zasad. Pani Jones
nie ma wielkiego wyboru poza przekonywaniem Turnbulla, poszukujc moliwoci realizacji swoich interesw.

168

Turnbull nie zajmuje susznego stanowiska co do


zasady z ca posiadan si. Na zasadach opieraj si
nie tylko cele, ale i rodki, jakie zamierza podj.
Stwierdza, e jego celem jest osignicie uczciwej rwnowagi midzy zapaconym czynszem a czasem wynajmu.
Jeeli zostanie przekonany, e czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to wyprowadzi si. Jeeli zapaci zbyt
wiele, to uczciwe jest pozostanie w mieszkaniu a
wysoko czynszu i okres wynajmu bd zrwnowaone.
Chcielibymy rozwiza ten spr na podstawie zasady,
a nie samolubnych interesw i siy"
Pani Jones: Zabawne, e wspomnia pan o uczciwoci, bo
tak naprawd powiedzia pan, e chcecie pienidzy i zamierzacie wykorzysta to, e nadal zajmujecie mieszkanie, aby je
dosta. To naprawd mnie zdenerwowao. Gdyby ode mnie
zaleao, pan i Paul ju dzi nie mieszkalibycie tutaj.
Turnbull (ledwo hamujc gniew): Wydaje mi si, e nie
wyraziem si jasno. Oczywicie byoby mio, gdybymy z Paulem dostali troch pienidzy. Oczywicie moglibymy sprbowa zosta w mieszkaniu a nas pani wyrzuci. Ale nie o to
chodzi, pani Jones. Poczucie, e jestemy traktowani uczciwie,
jest dla nas istotniejsze ni zarobienie paru dolarw. Nikt nie
lubi czu si oszukanym. A jeeli potraktujemy t spraw
w kategoriach, kto jest silniejszy, i odmwimy wyprowadzenia
si, bdziemy musieli i do sdu, zmarnujemy wiele czasu
i pienidzy i skoczy si to ogromnym blem gowy. Pani te.
Kt by tego chcia? Nie, pani Jones, chcemy rozwiza ten
problem uczciwie, na podstawie jakiego uczciwego kryterium,
a nie na podstawie siy i egoistycznych interesw.

Analiza. Pani Jones kwestionuje ide negocjowania


opart na zasadach, traktujc j jako wybieg. Negocja-

169

cje s kwesti walki woli i ona chciaaby wyrzuci


Turnbulla i jego przyjaciela ju dzisiaj.
W tym momencie Turnbull nieomal traci opanowanie
i rwnoczenie kontrol nad procesem negocjacji. Czuje
si jak w sytuacji kontrataku: Chciabym zobaczy, jak
prbujesz nas wyrzuci. Pjdziemy do sdu. Doprowadzimy do tego, e stracisz licencj". Negocjacje mogyby zosta przerwane w tym miejscu, a Turnbull straciby wiele
czasu, wysiku i spokoju. Ale zamiast tak zareagowa,
Turnbull powstrzymuje swoje nerwy i ponownie kieruje negocjacje na kwestie merytoryczne. Jest to dobry przykad negocjacyjnego jujitsu. Odchyla" atak, biorc na
siebie odpowiedzialno za to, e ona postrzega sytuacj
nieprawidowo. Stara si wytumaczy, e naprawd
zainteresowany jest przestrzeganiem zasad. Nie ukrywa
swoich indywidualnych interesw ani swojej przewagi
nad ni. Przeciwnie obie sprawy stawia jasno i wyranie. Gdy s jasno wyraone, Turnbull moe oddzieli je
od meritum i mog one przesta by istotn kwesti.
Turnbull prbuje take wzmocni wag negocjacji
opartych na zasadach, mwic pani Jones, e jest to
kwestia jego kodeksu postpowania, e zawsze postpuje w ten sposb. Uzasadnia to nie jakimi grnolotnymi motywami, ktre zawsze s podejrzane, ale po
prostu pilnowaniem wasnych interesw.
Zaufanie to osobna kwestia"
Pani Jones: Nie ufacie mi? Po tym wszystkim, co dla was
zrobiam?
Turnbull: Pani Jones, doceniamy to. Ale zaufanie nie jest
wane w tej sprawie. Wana jest zasada. Czy zapacilimy
wicej ni powinnimy? Co powinnimy pani zdaniem wzi
pod uwag rozstrzygajc t kwesti?

170

Analiza. Pani Jones stara si zapdzi Turnbulla do


naronika. Albo nadal bdzie prbowa doj swego
i okae si, e nie wierzy jej, albo uwierzy i podda si.
Turnbull jednak wymyka si ponownie, wyraajc swoj
wdziczno i jasno stwierdzajc, e kwestia zaufania nie
ma nic wsplnego ze spraw. Turnbull natychmiast
potwierdza uznanie dla pani Jones, pozostajc twardym
co do zasad. Wicej nawet, Turnbull nie tylko odsuwa
kwesti zaufania, ale wiadomie ponownie kieruje dyskusj na zasady, pytajc pani Jones o elementy jej
zdaniem istotne w caej sprawie.
Turnbull trzyma si zasady nieobwiniania pani Jones. Nigdy nie nazywa jej nieuczciw. Nie pyta: Czy
pani nas wykorzystaa?" Ale zadaje bardziej bezosobowe pytanie: Czy zapacilimy wicej ni powinnimy?" Nawet jeeli nie wierzyby, to powiedzenie jej
tego byoby marn strategi. Prawdopodobnie doprowadzioby j do gniewu i obrony, powodujc albo
usztywnienie stanowisk, albo cakowite zerwanie rozmw.
Dobrze jest uywa wyraenia typu: T o nie jest
kwestia zaufania", aby odeprze wymwki i usprawiedliwienia podobne do uytych przez pani Jones.
Czy mog zada kilka pyta, aby sprawdzi,
czy posiadane przeze mnie informacje
s prawdziwe?"
Turnbull: Czy mog zada kilka pyta, aby przekona si,
czy informacje, jakie mi przekazano, s prawdziwe? Czy
mieszkanie naprawd podlega kontroli czynszu? Czy maksymalny dozwolony czynsz wynosi naprawd 466 dolarw?
Paul zapyta mnie, czy na podstawie tych faktw mona
stwierdzi, e naruszylimy prawo. Czy kto poinformowa
mnie w momencie podpisywania umowy najmu, e mieszkanie

171

podlega kontroli czynszw i e maksymalny dozwolony czynsz


jest o 134 dolary niszy od tego, ktry zosta uzgodniony?
Analiza. Przedstawienie faktw moe by zagroeniem. Zawsze, gdy moesz, zamiast owiadcze zadawaj
pytania.
Turnbull mgby oznajmi: Legalny czynsz wynosi
466 dolarw. Zamaa pani prawo. Co gorsza wcigna
nas pani w amanie prawa, nie informujc nas o tym".
Prawdopodobnie pani Jones gwatownie zareagowaaby
na takie stwierdzenia, odrzucajc je j a k o atak sowny
obliczony na uzyskanie przewagi.
Przedstawienie kadej z informacji w formie pytania
pozwala pani Jones na uczestnictwo, wysuchanie informacji, ocenienie jej i albo zaakceptowanie, albo skorygowanie. Turnbull przekazuje te same informacje, ale
w mniej zagraajcy sposb. Dodatkowo zmniejsza
grob, przypisujc szczeglnie dosadne pytanie nieobecnemu koledze.
W rezultacie Turnbull skania pani Jones do pomocy
w zbudowaniu fundamentu, skadajcego si z uzgodnionych faktw, na ktrych mona zbudowa rozwizanie oparte na zasadach.
J a k a zasada ley u podstaw twoich dziaa?"
Turnbull: Nie jestem pewien, dlaczego obciya nas pani
czynszem w wysokoci 600 dolarw. Jakie byy przyczyny tak
wysokiego czynszu?
Analiza. Negocjator opierajcy si na zasadach nigdy
ani nie akceptuje, ani nie odrzuca stanowiska drugiej
strony. Turnbull pyta pani Jones o podstaw jej
stanowiska, aby dyskusja nadal koncentrowaa si na

172

kwestiach merytorycznych. Nie pyta, czy byy jakie


powody. Zakada, e istniej istotne przyczyny. To
schlebiajce zaoenie prowadzi drug stron do poszukiwania przyczyn, nawet jeeli ich nie byo, pozwalajc na prowadzenie negocjacji opartych na zasadach.
Pozwl mi przekona si,
czy rozumiem, co powiedziae"
Turnbull: Pozwoli pani, e sprawdz, czy zrozumiaem
pani. Jeeli dobrze zrozumiaem, to powiedziaa pani, e
wysoko czynszu bya prawidowa, poniewa od ostatniej
kontroli czynszu wykonalicie w mieszkaniu wiele napraw
i usprawnie. Nie warto byo zwraca si do Rady Kontroli
Czynszw o podwyk na tych kilka miesicy, na ktre
wynajlicie nam mieszkanie. Tak naprawd, to wynajmujc
mieszkanie, zrobia pani uprzejmo Paulowi. A teraz chodzi
pani o to, e moemy nieuczciwie to wykorzysta i prbowa
wycign od pani pienidze, jako cen wyprowadzenia si.
Czy czego nie zrozumiaem albo przekrciem?
Analiza. Negocjacje oparte na zasadach wymagaj
dobrego komunikowania si. Zanim odpowie na argumenty pani Jones, Turnbull przedstawia jej wasne
sowa w pozytywny sposb, aby up5Wfu si, e dobrze
j zrozumia.
Gdy jest pewna, e zostaa zrozumiana, moe spokojnie i konstruktywnie dyskutowa nad problemem.^Nie
moe odrzuci jego argumentw, poniewa nie bior
pfTIwag~tego, co powiedziaa. Prawdopodobnie bdzie teraz sucha i bdzie bardziej podatna na argumenty. Prbujc podsumowa jej punkt widzenia, Turnbull
rozpoczyna kooperacyjn gr, w ktrej oboje mog by
pewni, e rozumiej fakty.

173

.Pozwl mi wrci do rozmowy pniej"


Turnbull: Teraz, gdy rozumiem pani punkt widzenia, prosz
pozwoli mi porozmawia z Paulem i przedstawi mu go. Czy
mog przyj do pani jutro?
Analiza. Dobry negocjator rzadko podejmuje decyzj
natychmiast. Psychologiczna presja, aby by miym
i podda si, jest zbyt dua. Troch czasu i pewien
dystans pomagaj oddzieli ludzi od problemu.
Dobry negocjator przychodzi do stou z wiarygodnym
uzasadnieniem odejcia od niego w momencie, ktry uzna
za waciwy. Taki powd nie powinien wskazywa na
pasywno czy nieumiejtno podejmowania decyzji.
Turnbull sprawia wraenie, e dokadnie wie, co robi,
i proponuje wrci do negocjacji w okrelonym momencie. Pokazuje, i nie tylko ma moliwo podejmowania
decyzji, ale take e kontroluje przebieg negocjacji.
Ju poza stoem negocjacji Turnbull moe sprawdzi
otrzymane informacje i skonsultowa si ze swoj
klientel" Paulem. Moe przemyle swoj decyzj
i upewni si, e nie utraci waciwej perspektywy.
Zbyt wiele czasu spdzonego przy stole negocjacji moe zniechci do negocjacji opartych na zasadach. Wracajc do stou po przemyleniu, Turnbull moe by
mikki w stosunku do ludzi, ale twardy w stosunku do
problemu.
Prosz pozwoli mi wyjani problemy w zrozumieniu
niektrych twoich argumentw"
Turnbull: Prosz pozwoli mi wyjani, ktrych argumentw, uzasadniajcych te dodatkowe 134 dolary miesicznie, nie
rozumiem. Jednym z nich s reperacje i udoskonalenia doko-

174

nane w mieszkaniu. Inspektor kontroli czynszu powiedzia, e


podwyka czynszu o 134 dolary miesicznie wymagaaby
dokonania usprawnie o wartoci okoo 15 000 dolarw. Ile
wydano na usprawnienia? Musz powiedzie, e nie wygldaj
one dla mnie i Paula na 15000. Dziura w linoleum, ktr
obiecalicie naprawi, nigdy nie zostaa zaatana, podobnie jak
dziura w pododze w living roomie. Spuczka w toalecie psuje
si raz po raz. To tylko niektre z brakw i usterek, jakie
dostrzeglimy.
Analiza. W negocjacjach opartych na zasadach powiniene przedstawi wszystkie swoje argumenty, zanim
przedstawisz propozycj. Jeeli zasady przedstawiane s
pniej, to wygldaj na zwyke uzasadnienie arbitralnego stanowiska, a nie na obiektywne kryteria, ktre
powinny by podstaw jakiejkolwiek propozycji.
Przedstawiajc argumenty na pocztku, Turnbull
wskazuje, e otwarty jest na perswazj i wiadomy
potrzeby przekonania pani Jones. Gdyby na pocztku
zgosi swoj propozycj, ona prawdopodobnie nie zawracaaby sobie gowy suchaniem tego, co nastpioby
dalej. Byaby mylami gdzie indziej, rozwaajc, jakie
obiekcje i kontrpropozycje moe przedstawi.
Jedno ze sprawiedliwych rozwiza
mogoby polega na..."
Turnbull: Biorc pod uwag wszystkie elementy, o ktrych
dyskutowalimy, jedno ze sprawiedliwych rozwiza zdaniem Paula i moim polegaoby na zwrocie nam kwoty
nadpaty ponad legalne maksimum. Czy to brzmi dla pani
uczciwie?
Analiza. Turnbull przedstawia jedn z uczciwych
moliwoci, zasugujc na wsplne rozwaenie, a nie

175

swoj propozycj. Nie twierdzi, e jest to jedyne uczciwe


rozwizanie, a tylko jedno z moliwych. Jest konkretny,
nie okopuje si jednoczenie na swoim stanowisku,
skaniajc tym samym do odrzucenia go.
Jeeli dojdziemy do porozumienia...
Jeeli nie dojdziemy..."
Turnbull: Jeeli moglibymy teraz doj do porozumienia,
Paul i ja wyprowadzimy si natychmiast. Jeeli nie, inspektor
ledczy z Rady Kontroli Czynszu zasugerowa nam pozostanie
w mieszkaniu, odmow pacenia czynszu i (lub) pozwanie pani
do sdu o zwrot pienidzy w potrjnej wysokoci strat oraz
zwrot kosztw sdowych. Paul i ja wyjtkowo niechtnie
podejmiemy ktrekolwiek z tych dziaa. Wierzymy, e moemy razem rozstrzygn nasz spr uczciwie, w sposb sytysfakcjonujcy zarwno pani, jak i nas.
Analiza. Turnbull prbuje uatwi pani Jones akceptacj propozycji. Rozpoczyna wic od tego, e jej zgoda
wystarcza do rozwizania problemu.
Najtrudniejsz i najdelikatniejsz czci komunikatu
jest alternatywa osignitego porozumienia. W jaki
sposb Tumbufl moe znale zrozumienie chce, aby
podejmujc decyzj, wzia j pod uwag bez popsucia caych negocjacji? Opiera on alternatyw na
obiektywnej zasadzie, przypisujc j wadzy inspektorowi ledczemu""Dystansuje si osobicie od tej sugestii. Nie mwi take, e na pewno podejmie takie
dziaanie. Zamiast tego deklaruje jedynie moliwo
i podkrela swoj niech do zrobienia czegokolwiek
drastycznego. Ponadto koczy, wyraajc przekonanie,
e satysfakcjonujce obie strony porozumienie zostanie
osignite.
B A T N A Turnbulla jego najlepsza alternatywa

176

negocjowanego porozumienia to prawdopodobnie


ani pozostanie w mieszkaniu, ani pjcie do sdu.
Razem z Paulem wynajli ju inne mieszkanie i woleliby
wyprowadzi si z obecnego. Proces sdowy byby
trudny, biorc pod uwag ich codzienne obowizki,
a nawet gdyby wygrali, mogliby nigdy nie otrzyma
pienidzy. B A T N A Turnbulla to prawdopodobnie po
prostu wyprowadzi si i zapomnie o 670 dolarach
nadpaty. Poniewa jego B A T N A jest prawdopodobnie
mniej atrakcyjna, ni sdzi pani Jones, Turnbull nie
ujawnia jej.
Bdziemy bardzo zadowoleni, mogc wyprowadzi si,
gdy bdzie to najwygodniejsze dla pani"
Pani Jones: Kiedy planujecie wyprowadzi si?
Turnbull: Jak tylko uzgodnimy odpowiedni czynsz za okres
wynajmu mieszkania, bdziemy bardzo zadowoleni, mogc
wyprowadzi si, gdy bdzie to najwygodniejsze dla pani.
Kiedy pani proponuje?
Analiza. Wyczuwajc szans na wsplne korzyci
Turnbull wskazuje na ch dyskusji, w jaki sposb moe
zrealizowa interesy pani Jones. Jak si okazuje, Turnbull i pani Jones maj wsplny interes polegajcy na
moliwie szybkim wyprowadzeniu si.
Wczajc interesy pani Jones w porozumienie nie
tylko zwiksza jej motywacj wynikajc z kwestii
merytorycznych, ale take pozwala jej zachowa twarz.
Z jednej bowiem strony moe si czu dobrze przystajc
na uczciwe rozwizanie, nawet jeeli jest ono dla niej
kosztowne. Z drugiej za moe powiedzie, e doprowadzia do tego, i lokator szybko opuci mieszkanie.
] 2 Dochodzc do lak

177

Przyjemnie byo mie z pani do czynienia"


Turnbull: Paul i ja doceniamy, co zrobia pani dla nas, pani
Jones. Bardzo mi mio, e rozwizalimy nasz ostatni problem
uczciwie i polubownie.
Pani Jones: Dzikuj panu, panie Turnbull. ycz miych
wakacji.
Analiza. Turnbull koczy negocjacje pojednawczym
zwrceniem si do pani Jones. Dali sobie rad z problemem niezalenie od stosunkw midzy nimi. adna ze
stron nie czuje si wic oszukana czy za, adna te nie
bdzie chyba prbowa sabotowa czy ignorowa porozumienia. Utrzymane zostay dobre stosunki na przyszo.
Niezalenie od tego, czy stosujesz negocjacje oparte
na zasadach i negocjacyjnym jujitsu, jak Frank Turnbull, czy zaprosie trzeci stron z procedur jednego
tekstu, konkluzja jest identyczna: zazwyczaj moesz
doprowadzi, aby druga strona graa z tob w negocjacje oparte na zasadach, nawet jeeli pocztkowo wydaje
si, e nie chce tego.

8. Co zrobi, gdy stosuj chwyty


poniej pasa?
(Poskrom twardego negocjatora)
Negocjacje oparte na zasadach s bardzo fajne, ale co
zrobi, gdy negocjator drugiej strony oszukuje lub stara
si wyprowadzi ci z rwnowagi? Albo jeeli eskaluje

178

dania wanie wtedy, gdy jeste u progu porozumienia?


Wiele jest taktyk i trickw, za pomoc ktrych ludzie
mog prbowa wykorzysta ci. Kady zna niektre
z nich. Rozcigaj si one od kamstwa i lenia a do
rnych taktyk wywierania presji. Mog by niezgodne
z prawem, nieetyczne lub po prostu nieprzyjemne. Ich
celem jest pomoc w wygraniu" pewnych korzyci
w walce woli. Takie taktyki nazwa mona podstpnym
przetargiem.
Gdy ludzie orientuj si, e uywane s przeciwko
nim taktyki podstpnego przetargu, najczciej reaguj
dwojako. Pierwsz standardow odpowiedzi jest pogodzenie si. Nieprzyjemnie jest koysa odzi. Moesz
ustpi drugiej stronie w wtpliwych kwestiach lub
zdenerwowa si i przyrzec sobie, e nigdy wicej nie
bdziesz mia z nimi do czynienia, a na razie jeste
dobrej myli i siedzisz cicho. Wikszo ludzi reaguje
w ten sposb. Maj nadziej, e jeeli poddadz si tym
razem, druga strona zadowoli si tym i nie zada
wicej. Czasami tak jest, znacznie czciej jednak nie.
W taki sposb Neville Chamberlain, premier Wielkiej
Brytanii, zareagowa na taktyk Hitlera w 1938 r. Gdy
Chamberlain sdzi, e osign porozumienie, Hitler
zwikszy dania. W Monachium Chamberlain, majc
nadziej unikn wojny, podda si. Rok pniej rozpocza si II wojna wiatowa.
Drug typow odpowiedzi jest identyczne zachowanieTJezeli oni rozpoczynaj skandalicznie wysoko, to ty
rozpoczynasz skandalicznie nisko. Jeeli oni zwodz ci,
to ty ich te. Jeeli gro, to ty stosujesz kontrgroby.
Jeeli oni obstaj przy swoim stanowisku, to ty tym
bardziej obstajesz przy swoim. W rezultacie jedna ze
stron poddaje si lub znacznie czciej negocjacje zaamuj si.

179

Podstpne taktyki s niesuszne, poniewa nie speniaj warunku wzajemnoci. Zaprojektowane s tylko
dla jednej ze stron. Druga strona nie powinna ich zna
lub znajc je, powinna tolerowa ich stosowanie. Wczeniej argumentowalimy, e skuteczn odpowiedzi na
jednostronn propozycj dotyczc kwestii merytorycznych jest zbadanie legitymacji, osadzenia zasady, ktra
odzwierciedlona jest w takiej propozycji. Taktyki podstpnego przetargu s w rzeczywistoci jednostronnymi
propozycjami procedury negocjacji dotycz sposobu
rozgrywania gry negocjacyjnej. Aby odpowiedzie, bdziesz chcia zaangaowa si w oparte na zasadach
negocjacje na temat procesu negocjowania.

Jak negocjujesz reguy gry?


Mona wyrni trzy kroki negocjowania regu gry
negocjacyjnej, gdy druga strona zdaje si stosowa
podstpne taktyki: rozpoznanie taktyki, jasne postawienie tej kwestii oraz zakwestionowanie susznoci i uytecznoci taktyki, czyli negocjowanie jej.
Musisz wiedzie, co si dzieje, aby by w stanie co
z tym zrobi. Naucz si dostrzega konkretne posunicia, wskazujce na oszustwo, majce spowodowa, aby
czu si niewygodnie, zamykajce" drug stron w jej
stanowisku. Czsto tylko rozpoznanie jakiej taktyki
wystarcza, aby j zneutralizowa. Zdanie sobie na
przykad sprawy z tego, e druga strona przeprowadza
personalny atak, aby nadwtli twoj zdolno oceny,
moe wietnie udaremni ich wysiek.
Po rozpoznaniu jakiej taktyki przedyskutuj to z drug stron: Suchaj Joe, mog cakowicie si myli, ale
wydaje mi si, e ty i Ted gracie tutaj w dobrego i zego
policjanta. Jeeli chcecie zrobi przerw i uporzdkowa

180

rnice midzy wami, to po prostu powiedzcie o tym".


Dyskusja o taktyce powoduje nie tylko spadek jej
skutecznoci. Moe take spowodowa, e druga strona
zacznie martwi si, i cakowicie ci zrazi. Samo
postawienie pytania na temat taktyki moe wystarczy,
aby przestali j stosowa.
Najistotniejszy jednak powd jasnego postawienia
kwestii taktyki polega na daniu ci szansy negocjowania
regu gry. Jest to trzeci krok. Negocjacje te skoncentrowane s wok procedury, a nie meritum, ale celem
pozostaje osignicie mdrego porozumienia dotyczcego tym razem procedury skutecznie i polubownie. Nic wic dziwnego, e metoda pozostaje ta sama.
Oddziel ludzi od problemu. Nie atakuj osb za stosowanie taktyki, ktr uwaasz za niesuszn. Jeeli przyjm postaw defensywn, trudniej bdzie im zrezygnowa z takiej taktyki. Ponadto mog w dalszym cigu
by zdenerwowani, co moe utrudni dyskusj wok
innych kwestii. Podwaaj taktyk, a nie ich uczciwo.
Nie mw: Celowo posadzilicie mnie twarz do soca". Zaatakuj problem: Soce wiecce mi prosto
w oczy doprowadza mnie do szau. Jeeli nie uda nam
si rozwiza tego problemu, bd musia wczeniej
wyj, eby troch odpocz. Czy mamy zmieni porzdek dzienny?" atwiej jest zmieni proces negocjacji
ni zmieni tych, z ktrymi masz do czynienia. Nie
odwracaj swojej uwagi od negocjacji, aby da im lekcj.
Koncentruj si na interesach, a nie stanowiskach.
Dlaczego zobowizujecie si w prasie do tak ekstremalnego stanowiska? Czy staracie si uchroni przed krytyk? Czy moe chronicie si przed zmian stanowiska?
Czy w naszym interesie ley, abymy obaj stosowali tak
taktyk?"

181

Opracuj warianty dajce korzyci obu stronom. Zasugeruj, e mona gra inaczej: Co sdzisz o tym, abymy zobowizali si nie przekazywa prasie owiadcze
do chwili osignicia porozumienia lub zerwania rozmw?"
Domagaj si stosowania obiektywnych kryteriw. Przede wszystkim twardo obstawaj przy zasadzie: Co ley
u podstaw pasadzenia mnie na tym niskim krzele
plecami do otwartych drzwi?" Sprbuj zastosowa zasad wzajemnoci wobec nich: Zakadam, e jutro rano
ty bdziesz siedzia na tym krzele?" Sformuuj zasad
lec u podstaw kadej z taktyk jako proponowan
regu" gry: Czy bdziemy oblewa si kaw kolejno
co drugi dzie?"
Jako broni ostatecznej uyj swojej BATNA (najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia) i odejd
od stou: Wydaje mi si, e nie jestecie zainteresowani
negocjacjami prowadzonymi w sposb, jaki naszym
zdaniem moe doprowadzi do rezultatw. To jest mj
numer telefonu. Jeeli myl si, to jestem gotw do
rozmw w kadej chwili, gdy wy bdziecie gotowi. Pki
co, sprbuj drogi sdowej". Jeeli odchodzisz na
jasnych i uzasadnionych warunkach, gdy oni celowo
oszukiwali ci co do faktw lub swoich prerogatyw,
a naprawd zainteresowani s porozumieniem, to najprawdopodobniej zadzwoni do ciebie, zapraszajc do
stou.

Kilka typowych podstpnych taktyk


Podstpne taktyki podzieli mona na trzy kategorie:
rozmylne oszustwo, wojn psychologiczn oraz taktyki
presji pozycyjnej. Powiniene by przygotowany na
danie sobie rady z wszystkimi. Poniej podajemy kilka

182

przykadw. Dla kadego z nich pokazujemy, jak mog


by zastosowane negocjacje oparte na zasadach, aby si
im przeciwstawi.
Rozmylne oszustwo
Najczciej chyba stosowan form chwytw poniej
pasa jest przekrcanie faktw, prerogatyw albo intencji.
Faszywe fakty. Najstarsz form podstpnego negocjowania jest wiadome skadanie faszywych owiadcze: Ten samochd ma tylko 5000 mil przebiegu.
Jedzia nim starsza pani z Pasadeny, nigdy nie przekraczajc 35 mil na godzin". Ogromne jest niebezpieczestwo oszukania ci faszywymi owiadczeniami.
Co moesz zrobi?
Oddziel ludzi od problemu. Jeeli nie masz dobrych
podstaw, aby komu wierzy, to nie ufaj mu. Nie
oznacza to nazywania go kamc, ale raczej negocjowanie niezalenie od zaufania. Nie pozwl, aby kto
potraktowa twoje wtpliwoci jako atak personalny.
aden sprzedawca nie da ci zegarka lub samochodu
w zamian za owiadczenie, e masz pienidze w banku.
Podobnie jak sprzedawca rutynowo sprawdza twj
kredyt bankowy (poniewa tak wielu ludziom nie
mona ufa"), moesz zrobi to samo z owiadczeniami
drugiej strony. Praktyka weryfikacji danych dotyczcych faktw zmniejsza skonno do kamstwa, a wic
i ryzyko, e zostaniesz oszukany.
Niejasny mandat. Druga strona moe pozwoli ci,
aby uwierzy, e oni, podobnie jak i ty, maj mandat
pozwalajcy na kompromis, podczas gdy w rzeczywistoci tak nie jest. Po tym, jak naciskali na ciebie tak
twardo, jak tylko mogli, a ty wypracowae co, co
uwaasz za uczciwe porozumienie, owiadczaj, e mu-

183

sz zanie je do kogo, aby uzyska zgod. Technika ta


suy daniu im drugiego gryz jabka".
Jest to fatalna sytuacja. Jeeli tylko ty masz mandat
do ustpstw, tylko ty bdziesz ustpowa.
Nie zakadaj, e druga strona ma peny mandat do
prowadzenia rozmw po prostu dlatego, e to oni siedz
i negocjuj z tob. Likwidator szkd, prawnik czy
sprzedawca mog pozwoli, aby myla, e twojej
elastycznoci odpowiada elastyczno po ich stronie.
Pniej moesz zorientowa si, e to, co ty traktowae
jako porozumienie, bdzie dla drugiej strony po prostu
baz do dalszych negocjacji.
Zanim zaczniesz jakkolwiek wymian, dowiedz si,
jaki mandat ma druga strona. Cakowicie uzasadnione
jest pytanie: Jaki mandat macie w tych konkretnych
negocjacjach?" Jeeli odpowied jest niejasna, to moesz
chcie rozmawia z kim, kto naprawd ma wadz, lub
jasno owiadczy, e ty rwnie zastrzegasz sobie prawo
do ponownego rozwaenia kadego z punktw.
Jeeli owiadcz niespodziewanie, e to, co traktowae jako porozumienie, jest dla nich baz do
dalszych negocjacji, domagaj si wzajemnoci: W porzdku. Bdziemy traktowali to jako wsplny szkic, do
ktrego adna ze stron nie jest zobowizana. Wy
uzgodnicie to z szefem, ja si z tym przepi i zastanowi, czy jutro zaproponuj jakie zmiany". Moesz
te powiedzie: ,,Jeeli wasz szef zaaprobuje ten szkic
jutro, ja bd si go trzyma. W przeciwnym przypadku
kady z nas bdzie mg zaproponowa zmiany".
Wtpliwe intencje. Gdy masz wtpliwoci co do
przestrzegania przez nich ewentualnego porozumienia,
czsto moliwe jest wbudowanie w samo porozumienie
postanowie co do jego przestrzegania.
Zamy, e jeste prawnikiem reprezentujcym on

184

w negocjacjach rozwodowych. Twoja klientka nie wierzy, e m bdzie paci alimenty na dzieci, nawet jeeli
si na to zgodzi w trakcie rozmw. Czas i energia
tracone co miesic w sdzie mog skoni j do rezygnacji. Co moesz zrobi? Postaw jasno ten problem
i uyj uroczystego zapewnienia do uzyskania gwarancji.
Moesz powiedzie prawnikowi ma: Suchaj , moja
klientka obawia si, e alimenty na dzieci po prostu nie
bd pacone. Moe zamiast miesicznych spat otrzyma
ich rwnowarto w postaci domu? Prawnik ma moe
odpowiedzie: Mojemu klientowi mona cakowicie
ufa. Moemy zoy pisemne owiadczenie, e alimenty
bd pacone regularnie. Na to ty z kolei moesz
odpowiedzie: To nie jest kwestia zaufania. Czy jeste
pewien, e twj klient bdzie paci?
Oczywicie.
Pewien w stu procentach?
Tak, jestem pewien w stu procentach.
W takim razie nie bdziesz mia nic przeciwko
warunkowemu porozumieniu. Twj klient wyrazi zgod
na pacenie alimentw. Jednoczenie dodamy zastrzeenie, e jeeli z jakiego nie wyjanionego powodu,
ktrego prawdopodobiestwo oceniacie na zero procent, J w j klient dwa razy nie zapaci, moja klientka
otrzyma rwnowarto alimentw w postaci domu
(oczywicie^ p t T " o ^ u r ju zapaconej sumy), a twj
klient nie bdzie ju zobowizany do pacenia.
Nieatwo jest adwokatowi ma odrzuci tak formu.
Niepene odkrycie si nie jest oszustwem. Celowe
oszukiwanie co do faktw lub intencji to co innego ni
niepene odkrycie czyich myli. Negocjowanie w dobrej
wierze nie wymaga penego odkrycia. Najlepsz chyba
odpowiedzi na pytanie typu: Jak maksymaln sum

185

skonny byby zapaci, gdyby musia to zrobi?" jest


co podobnego do: Nie stawiajmy si w sytuacji,
skaniajcej do wprowadzania w bd. Jeeli sdzisz, e
moliwe jest nieosignicie porozumienia i strata czasu,
to moe moglibymy ujawni nasze zdanie komu
godnemu zaufania, kto mgby nam nastpnie powiedzie, czy istnieje strefa moliwego porozumienia".
W ten sposb jak si wydaje mona zachowa
pen otwarto co do informacji, ktra nie zostaje
ujawniona.
Wojna psychologiczna
Taktyki wojny psychologicznej maj spowodowa,
aby czu si nieprzyjemnie po to, by podwiadomie
chcia zakoczy negocjacje tak szybko, jak jest to
moliwe.
Sytuacje stresujce. Wiele napisano ojjzycznym otoczeniu negocjacji. Powiniene zwraca uwag na proste
pytania, np. czy negocjacje odbywa si bd u ciebie,
u nich, czy moe w jakim neutralnym miejscu. Przeciwnie do powszechnie akceptowanego pogldu, czasami
korzystnie jest przyj ofert spotkania na terenie drugiej strony. Moe to ich rozluni i spowodowa, e
bd bardziej otwarci na twoje sugestie. Jeeli bdzie to
konieczne, atwiej bdzie ci przerwa rozmowy. Jeeli
jednak pozwolisz drugiej stronie wybra otoczenie, to
bd wiadom, jaki jest ten wybr i jakie moe mie
skutki.
Zapytaj siebie, czy czujesz si zestresowany, a jeeli
tak, to dlaczego. Jeeli w pokoju jest zbyt gono, zbyt
gorco lub zimno, jeeli brakuje miejsca na krtk
narad z kolegami, to zdaj sobie spraw, e miejsce
mogo zosta celowo zaprojektowane, aby skoni ci do
ustpstw dla szybkiego zakoczenia negocjacji.

186

Jeeli uwaasz, e otoczenie stawia ci w niekorzystnej


sytuacji, nie wahaj si tego powiedzie. Moesz zaproponowa zmian miejsc, przerw, przeniesienie si
gdzie indziej lub przeoenie rozmw. W kadym przypadku twoje zadanie polega na okreleniu problemu,
byciu zdecydowanym na postawienie go w rozmowie
z drug stron, a nastpnie na negocjowaniu lepszych
warunkw w sposb obiektywny i oparty na zasadach.
Ataki personalne. Poza manipulowaniem otoczeniem
fizycznym, druga strona moe stosowa komunikaty
werbalne i niewerbalne, aby czu si nieprzyjemnie.
Mog komentowa twoje ubranie lub wygld: Wygldasz, jakby nie spa ca noc. Co niedobrze w pracy?" Mog atakowa twj status, kac ci czeka na
siebie lub przerywajc negocjacje, aby przyj innych.
Mog dawa do zrozumienia, e jeste ignorantem.
Mog odmwi suchania i zmusza ci do powtarzania.
Mog celowo unika patrzenia ci w oczy. (Proste
eksperymenty ze studentami potwierdziy, e wielu
z nich czuo si le w takiej sytuacji i nie umiao
zidentyfikowa rda problemu.) W kadym przypadku rozpoznanie taktyki pomoe zredukowa jej skutki,
a jasne postawienie sprawy prawdopodobnie zapobiegnie powtrzeniu stosowania tej taktyki.
Procedura dobry-zy facet. Jedn z form presji psychologicznej,
obejmujcej
rwnie
wprowadzenie
w bd, jest procedura dobry-zy facet. Technika ta
wystpuje w najczystszej formie w starych filmach
o policjantach. Zy policjant straszy podejrzanego sprawami sdowymi za popenienie wielu przestpstw, wieci
mu jaskrawym wiatem w oczy, popycha go. Wreszcie
robi przerw i wychodzi. Dobry policjant gasi wiato,
proponuje podejrzanemu papierosa, przeprasza za za-

187

chowanie twardego policjanta. Mwi, e chciaby powstrzyma tego zego faceta, ale nie moe, chyba e
podejrzany zacznie wsppracowa. Wynik podejrzany mwi wszystko, co wie.
Podobnie w negocjacjach dwoje ludzi po tej samej
stronie reyseruje spr. Jeden bdzie gra twardziela:
Te ksiki kosztuj 8000 dolarw i nie zaakceptuj
nawet centa mniej". Jego partner wyglda na zasmuconego i troch zaaferowanego, w kocu wtrca: Frank,
zachowujesz si nierozsdnie. Ostatecznie, te ksiki
maj dwa lata, nawet jeeli nie byy zbytnio uywane".
Zwracajc si do drugiej strony, mwi rozsdnie: Czy
mgby zapaci 7600?" Ustpstwo nie jest zbyt wielkie,
ale wyglda prawie na uprzejmo.
Procedura dobry facet-zy facet jest form manipulacji psychologicznej. Jeeli j rozpoznasz, nie zostaniesz
nabrany. Gdy dobry facet wykonuje swj ruch, po
prostu zadaj mu to samo pytanie, ktre zadae zemu
facetowi: Doceniam, e starasz si by umiarkowany,
ale nadal chciabym wiedzie, dlaczego sdzisz, e jest to
uczciwa cena? Na jakiej podstawie opierasz swj sd?
Jestem skonny zaakceptowa 8000 dolarw, jeeli przekonasz mnie, e to jest uczciwa cena".
Groby. Groby s jedn z najbardziej naduywanych
taktyk w negocjacjach. Groba wydaje si atwa do
zastosowania znacznie atwiejsza ni oferta. Wszystko, czego trzeba, to par sw. Jeeli podziaaj, to
nigdy nie musisz jej speni. Ale groby mog prowadzi
do kontrgrb w spirali eskalacji, ktra spowoduje
destabilizacj negocjacji, a nawet zniszczy wzajemne
stosunki.
Groba to presja. Presja prowadzi czsto do efektu
dokadnie przeciwnego ni zamierzony tworzy presj
po drugiej stronie. Zamiast uatwia stronie decyzj.

188

czsto j utrudnia. W odpowiedzi na zewntrzn presj


/wizek, komitet, firma czy rzd moe zewrze szeregi.
Gobie i jastrzbie pocz si razem, aby odeprze to,
co mog uwaa za bezprawn i pozbawion racji prb
wymuszenia. Pytanie: Czy powinnimy podj t decyzj?" zmienia si w pytanie: Czy powinnimy podda
si zewntrznej presji?"
Dobrzy negocjatorzy rzadko odwouj si do grb.
Nie musz, istniej bowiem inne sposoby przekazania
tych samych informacji ^Jeeli uwaasz, e naley okreli konsekwencje dziaa drugiej strony, to okrel je
raczej jako wystpujce niezalenie od twojej woli ni
jako wybrane przez ciebie dziaanie. Ostrzeenia s
znacznie bardziej usprawiedliwione ni groby i nie
wywouj kontrgrb: Sdz, e jeeli nie uda si nam
osign porozumienia, to prawdopodobnie rodki masowego przekazu bd naciskay na publikacj caej tej
nikczemnej historii. Biorc pod uwag interes publiczny,
nie widz moliwoci legalnego zatuszowania sprawy.
A ty?"
Aby groba bya skuteczna, musi zosta wiarygodnie
zakomunikowana. Czasami moesz utrudnia proces
komunikowania si, ignorowa groby, traktowa je
jako nie uzasadnione, wypowiedziane nierozwanie czy
po prostu nieistotne. Moesz take spowodowa, e
zakomunikowanie groby bdzie ryzykowne. Kopalnia
wgla kamiennego, w ktrej jeden z autorw by niedawno mediatorem, otrzymywaa wiele faszywych, ale
kosztownych grb o podoeniu bomb. Liczba tych
grb gwatownie spada, gdy telefonistka odbierajc
telefon zacza mwi: Paski gos jest nagrywany.
Z jakiego numeru pan dzwoni?"
Czasami groby mog da ci przewag polityczn.
Zwizek zawodowy moe ogosi w prasie: Kierownictwo ma tak niewiele argumentw, e odwouje si do

189

grb". By moe najlepsz jednak odpowiedzi na


grob jest oparcie si na zasadzie: Przygotowalimy
seri kontrposuni na kad ze standardowych grb
kierownictwa. Odoylimy jednak podjcie dziaa, a
nie przekonamy si, czy moemy uzgodni, e groenie
nie jest najbardziej konstruktywnym dziaaniem, jakie
kierownictwo moe teraz podj" lub: Negocjuj wycznie na podstawie meritum. Moja reputacja oparta jest
na nieodpowiadaniu na groby".
Taktyki presji pozycyjnej
Ten rodzaj taktyk przetargowych ma na celu takie
uporzdkowanie sytuacji, e tylko jedna ze stron moe
ustpowa.
Odmowa negocjowania. Gdy amerykascy dyplomaci
i personel ambasady zostali wzici jako zakadnicy
w Teheranie w listopadzie 1979 r., rzd iraski ogosi
swoje dania i odmwi negocjacji. Prawnik zrobi
czsto to samo, mwic po prostu przedstawicielowi
strony przeciwnej: Zobaczymy si w sdzie". Co moesz zrobi, gdy druga strona cakowicie odmawia
negocjacji?
Po pierwsze, zastanw si, czy ta taktyka nie jest
zagrywk, prb uycia kwestii rozpoczcia negocjacji,
jako podstawy do uzyskania jakich ustpstw merytorycznych. Odmian tej zagrywki jest formuowanie warunkw wstpnych.
Po drugie, rozmawiaj o ich odmwi negocjowania. Komunikuj si bezporednio lub przez trzecie
strony. Nie atakuj ich za odmow negocjowania, lecz
staraj si okreli, dlaczego to robi. Czy obawiaj
si, e przez sam fakt rozmowy twoja pozycja wzronie? Czy zostan skrytykowani za to, e s mikcy"?
Czy uwaaj, e negocjacje zniszcz ich wtpliw jed-

190

no wewntrzn? Czy po prostu nie wierz, e porozumienie jest moliwe?


Zaproponuj jakie rozwizania, np. negocjowanie
z pomoc trzeciej strony, przesyania listw czy zachcenia prywatnych osb, jak dziennikarze, aby przedyskutowali problemy (jak stao si w Iranie).
Wreszcie, domagaj si stosowania zasad. Czy chcieliby, aby ty zachowywa si w ten sam sposb? Czy chc,
aby ty rwnie sformuowa warunki wstpne? Czy
chcieliby, aby inni odmawiali negocjowania z nimi?
Jakie~zasady powmnyl35^3ariienrmiec zastosowanie
do takiej sytuacji?
Radykalne dania. Negocjatorzy czsto rozpoczynaj
od skrajnych propozycji, typu oferta 75 000 dolarw za
dom, ktry wyranie wart jest 200 000. Celem jest
obnienie twoich oczekiwa. Uwaaj take, e ekstremalne stanowisko wyjciowe da im lepszy rezultat
kocowy, poniewa strony podziel w kocu na p
dystans midzy stanowiskami. Podejcie to obarczone
jest jednak wadami i to nawet z punktu widzenia
podstpnego negocjatora. Postawienie ekstremalnego
dania, o ktrym zarwno ty, jak i oni wiecie, e
z niego zrezygnuj, zmniejsza ich wiarygodno. Takie
otwarcie moe take zabi negocjacje. Jeeli oferuj zbyt
mao, moesz pomyle, e nie warto zawraca sobie
nimi gowy.
Przypomnienie im o taktyce bardzo dobrze dziaa
w takiej sytuacji. Popro ich o uzasadnienie, stanowiska oparte naTasadacH ' i to rwnie wtedy, gdy
wyglda to komicznie nawet dla nich.
Eskalacja da. Negocjator moe podwysza jedno
ze swoich da za kadym razem, gdy czyni ustpstwo
w jakiej innej kwestii. Moe take ponownie powraca

191

do kwestii, ktre wydaway ci si rozstrzygnite. Korzyci ze stosowania takiej taktyki polegaj na zmniejszeniu
oglnej sumy ustpstw oraz na psychologicznym oddziaywaniu na ciebie. Bdziesz chcia szybko si zgodzi, zanim on zada jeszcze wicej.
Premier Malty stosowa t taktyk w 1971 r. podczas
negocjacji z Wielk Brytani ceny uytkowania bazy
morskiej i lotniczej. Za kadym razem, gdy Brytyjczycy
myleli, e ju osignito porozumienie, mwi: Tak,
zgodzilimy si, ale jest jeszcze jeden drobny problem".
A ten may problem okazywa si by 10 milionami
funtw w gotwce albo gwarancj zatrudnienia dla
dokerw i pracownikw bazy na cay okres obowizywania umowy.
Gdy zorientujesz si, e stosowana jest taka taktyka, wyranie im o tym powiedz, a nastpnie przerwij
na chwil rozmowy i rozwa, czy i na jakiej podstawie chcesz kontynuowa negocjacje. Pozwala to unikn impulsywnej reakcji, wskazujc jednoczenie na
wano ich zachowania. I znowu, domagaj si przestrzegania zasady. Gdy wrcisz, ktokolwiek zainteresowany jest porozumieniem, bdzie zachowywa si powaniej.
Taktyka zamykania si. Taktyka ta jest zilustrowana
przez dobrze znany przykad podany przez Thomasa
Schellinga. Oto dwie ciarwki wypenione dynamitem
pdz naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Ktra z ciarwek zjecha ma z drogi, aby unikn
zderzenia? Gdy ciarwki zbliaj si do siebie, jeden
z kierowcw, doskonale widoczny przez drugiego, wyry-,
wa kierownic i wyrzuca j przez okno. Widzc to, drugi
moe wybra midzy zderzeniem a zjechaniem do rowu.
Jest to przykad taktyki o wyjtkowym stopniu
zaangaowania
(zobowizania),
uniemoliwiajcego

192

poddanie si. Polepszasz swoj pozycj w negocjacjach


dziki osabieniu kontroli nad sytuacj.
Taktyka ta jest powszechnie wykorzystywana w negocjacjach midzy zwizkami zawodowymi a pracodawcami oraz w negocjacjach midzynarodowych. Szef
zwizku wygasza porywajce czonkw przemwienie,
przysigajc, e nigdy nie zaakceptuje podwyki pac
niszej ni 15%. Poniewa ryzykuje utrat twarzy
i wiarygodnoci, jeeli zgodzi si na cokolwiek innego,
moe bardziej wiarygodnie nakania kierownictwo firmy, e zwizek musi uzyska 15%.
Ale taktyki zamykania si to hazard. Moesz jodczyta blef drugiej strony i zmusi j do ustpstwa, ktre
potem bdzie musiaa wytumaczy swoim wyborcom.
Podobnie jak groby, taktyki zamykania si zale od
komunikowania si. Jeeli drugi z kierowcw nie widzi
kierownicy wylatujcej przez okno albo jeeli wierzy, e
ciarwka ma zapasowy mechanizm kierowania, to
wyrzucenie kierownicy nie odniesie podanego skutku.
Presja na uniknicie zderzenia bdzie dla obu kierowcw identyczna.
W odpowiedzi na taktyk zobowizania moesz wic
sprbowa przerwa wymian informacji. Moesz take
tak interpretowa zobowizanie, aby go osabi: ,,Aha,
rozumiem. Powiedzielicie prasie, e waszym celem jest
ugoda na poziomie 200 000 dolarw. No c, jak sdz,
wszyscy mamy aspiracje. Czy chcecie zna moje?"
Moesz take zaartowa i nie bra powanie pod
uwag ich zamknicia si.
Moesz take odeprze zamknicie si, opierajc si
na zasadzie: Dobra Bob, rozumiem, e zoye to
owiadczenie publicznie. Ale moja zasada polega na
tym, aby nigdy nie ulega presji, a jedynie argumentom.
Teraz porozmawiajmy o meritum problemu". Cokolwiek zrobisz, unikaj przeksztacenia zobowizania
13 Dochodzili; do tak

193

w gwne pytanie. Pomniejszaj jego znaczenie, tak eby


druga strona moga atwiej z niego wyj.
Bezlitosny partner. Chyba najbardziej powszechn
taktyk, stosowan do usprawiedliwienia niepoddawania si twoim probom, jest stwierdzenie negocjatora, e
on osobicie nie miaby nic przeciwko temu, ale jego
bezlitosny partner nie pozwoli mu na to: Zgadzam si,
e to doskonale uzasadniona proba. Niestety moja
ona absolutnie nie zgadza si ze mn w tej sprawie".
Rozpoznaj t taktyk. Zamiast dyskutowa z negocjatorem, by moe bdziesz chcia uzyska jego potwierdzenie co do zasady by moe nawet na pimie a nastpnie, o ile to moliwe, rozmawia
bezporednio z bezlitosnym partnerem.
'
Wykalkulowane opnienie. Czsto jedna ze stron
bdzie prbowa przeoy decyzj a do momentu,
ktry uwaa za korzystny. Negocjatorzy zwizkowi
bd opniali rozmowy a do ostatniej chwili przed
nieprzekraczalnym terminem strajku. Termin ten wywiera presj psychologiczn na kierownictwo, skania
do ustpstw. Niestety, zwizkowcy czsto przeliczaj si
i termin ogoszenia strajku mija. Kiedy strajk ju si
zacznie, z kolei kierownictwo moe zdecydowa, e
poczeka na lepszy moment, na przykad gdy zwizkowy
fundusz strajkowy wyczerpie si. Oczekiwanie na dogodny moment jest kosztown gr.
Jasno postaw kwestie taktyk opniania i negocjuj je.
Ponadto zastanw si nad stworzeniem drugiej stronie
gasncej szansy. Jeeli reprezentujesz firm negocjujc
poczenie si z inn, to rozpocznij rozmowy z jeszcze
jedn firm, badajc moliwoci poczenia si z ni.
Poszukaj obiektywnych warunkw, ktre mog by
podstaw okrelenia ostatecznego terminu, jak data

194

obliczania podatkw, doroczne spotkanie akcjonariuszy, wyganicie terminu umowy, zakoczenie sesji
legislacyjnej.
Zgadzasz si albo nie". Postawienie drugiej strony
przed twardym wyborem nie jest zem samym w sobie.
W rzeczywistoci wikszo interesw w Ameryce robi
si w ten wanie sposb. Jeeli wchodzisz do supermarketu i widzisz puszk fasoli za 75 centw, nie prbujesz
negocjowa ceny z kierownikiem sklepu. Jest to sprawna
metoda prowadzenia interesw, ale to nie s negocjacje.
To nie jest podejmowanie decyzji oparte na wzajemnym
oddziaywaniu. Nie ma rwnie nic zego, kiedy po
dugich negocjacjach koczysz je, gdy tego chcesz,
mwic: Zgadzasz si albo nie" poza tym, e by
moe powiniene powiedzie to nieco milej.
Zanim otwarcie postawisz kwesti taktyki zgadzasz
si albo nie" i zaczniesz negocjowa j, zastanw si
najpierw, czyjej nie zignorowa. Rozmawiaj, jak gdyby
nie sysza tego lub zmie przedmiot dyskusji, wprowadzajc na przykad inne rozwizania. Jeeli poruszye
wprost kwesti tej taktyki, powiedz, co maj do stracenia, gdy porozumienie nie zostanie osignite i poszukaj
jakiego sposobu zachowania twarzy, np. przez zmian
warunkw, aby mogli wydosta si z tej sytuacji. Po
ogoszeniu przez kierownictwo ostatecznej oferty, zwizek moe powiedzie: Podwyka o 1,69 dolara bya
wasz ostateczn ofert, nim wsplnie znalelimy moliwoci wzrostu produktywnoci fabryki".

Nie bd ofiar
Czsto trudno jest okreli, co to znaczy negocjowa w
dobrej wierze". Pomocne jest zadanie sobie kilku pyta:

195

Czy zastosowabym takie podejcie w stosunkach z bliskim przyjacielem albo czonkiem rodziny? Czy, gdyby
w prasie ukazaa si pena informacja o tym, co
powiedziaem i zrobiem, poczubym si zakopotany?
Dla jakiego wzorca literackiego takie postpowanie
byoby bardziej typowe dla bohatera czy ajdaka?
Pytania te nie maj na celu zastosowania jakich
zewntrznych opinii, aby rzuci wiato na twoje wewntrzne wartoci. Musisz sam zdecydowa, czy chcesz
stosowa taktyki, ktre uznaby za niewaciwe i stosowane w zej wierze, gdyby zostay uyte przeciwko tobie.
Warto by moe powiedzie na pocztku negocjacji:
Suchajcie, zdaj sobie spraw, e moe to by niezwyke, ale chciabym zna reguy gry, w ktr mamy
gra. Czy obaj sprbujemy osign mdre porozumienie tak szybko i przy tak minimalnym wysiku, jak jest
to moliwe? Czy te bdziemy gra w twardego negocjatora, gdzie zwycia bardziej uparty? Cokolwiek
zrobisz, bd przygotowany do walki z niegodziwymi
taktykami. Moesz by rwnie twardy jak oni, a nawet
twardszy. atwiej jest obroni zasad ni niesuszn
taktyk. Nie bd ofiar.

196

IV. Na zakoczenie

Trzy kwestie

Wiedziae o tym cay czas


Prawdopodobnie w tej ksice nie ma nic, czego nie
wiedziae dotychczas na jakim poziomie twoich dowiadcze. To, co prbowalimy zrobi, to zorganizowanie" zdrowego rozsdku i dowiadczenia w sposb
wskazujcy uyteczne ramy mylenia i dziaania. Im
bardziej nasze pomysy zgodne s z twoj wiedz
i intuicj, tym lepiej. Gdy uczylimy tej metody dowiadczonych prawnikw i biznesmenw, powiedzieli
nam: Teraz wiem, co robiem i dlaczego czasami to
dziaao" oraz Wiem, e to, co mwicie, to prawda,
poniewa wiedziaem o tym wczeniej".

Ucz si z praktyki
Ksika moe skierowa ci w obiecujcym kierunku,
uwiadamiajc pewne pomysy i to, co robisz, moe
pomc ci w uczeniu si.

197

Jednak tylko samodzielnie moesz zdoby umiejtnoci. Przeczytanie broszury opisujcej wiczenia Krlewskich Kanadyjskich Si Powietrznych nie spowoduje, e
bdziesz sprawniejszy fizycznie. Studiowanie ksiek na
temat tenisa, pywania, jazdy na rowerze czy koniu nie
uczyni ci ekspertem. To samo dotyczy negocjacji.

"Wygrywanie"
W roku 1964, w pewn pikn sobot, dwch Amerykanw ojciec i jego 12-letni syn bawio si w Hyde
Parku w Londynie, grajc we frisbee. Niewielu Anglikw widziao wczeniej t gr. Zebraa si maa
grupka ludzi, aby popatrze na ten dziwny sport.
Wreszcie jeden z Brytyjczykw, ubrany w charakterystyczny kapelusz, podszed do ojca i zapyta: Przepraszam, e przeszkadzam. Obserwuj was od kwadransa. Kto wygrywa?"
W wikszoci przypadkw zadanie negocjatorowi
pytania: Kto wygrywa?" jest rwnie nieistotne, jak
pytanie, kto wygrywa w maestwie. Jeeli zadajesz to
pytanie w odniesieniu do wasnego maestwa, to
prawdopodobnie przegapie ju waniejsze negocjacje te, w ktrych chodzi o rodzaj gry, w jak masz
gra, o to, w jaki sposb bdziecie odnosili si do siebie
i dawali sobie rad ze wsplnymi i rnymi interesami.
Ksika ta dotyczy tego, jak wygra" t istotn
gr j a k doprowadzi do lepszego procesu pokonywania dzielcych was rnic. Proces ten musi oczywicie
prowadzi do dobrych rezultatw merytorycznych.
Zwycistwo w kwestiach merytorycznych moe nie by
jedynym celem, ale przegrana na pewno rwnie nim nie
jest. Zarwno teoria, jak i dowiadczenie wskazuj, e
metoda negocjacji opartych na zasadach doprowadzi

198

w duszym okresie do rezultatw rwnie dobrych,


a nawet lepszych ni moliwe do osignicia za pomoc
jakiejkolwiek innej strategii negocjowania. Ponadto,
proponowana metoda jest skuteczniejsza i mniej kosztowna dla stosunkw midzyludzkich. Uwaamy t
metod za wygodn do stosowania i mamy nadziej, e
ty rwnie bdziesz tak uwaa.
Nie oznacza to, e atwo jest zmieni nawyki, oddzieli emocje od meritum czy zjedna innych do
wsplnego wypracowania mdrego rozwizania wsplnego problemu. Od czasu do czasu bdziesz by moe
chcia przypomnie sobie, e pierwsz rzecz, ktr
starasz si wygra, jest lepszy sposb negocjowania,
dziki ktremu unikn mona koniecznoci wyboru
midzy satysfakcj wynikajc z uzyskania tego, na co
zasugujesz, a byciem przyzwoitym. Moesz mie obie
rzeczy.

V. Dziesi pyta czytelnikw


na temat
Dochodzc do TAK
Pytania na temat uczciwoci i negocjacji opartych na
zasadach
1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogle sens?
2. Co zrobi, gdy druga strona preferuje inne kryteria uczciwoci?
3. Czy powinienem by uczciwy, jeeli nie musz?
Pytania dotyczce stosunkw z ludmi
4. Co mam zrobi, gdy to wanie ludzie s problemem?
5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjowa z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie
angaowa si w negocjacje?
6. W jaki sposb powinienem dostosowa styl negocjacji do rnic w osobowociach, pci, kulturze itp.?
Pytania dotyczce taktyk
7. Jak mam rozstrzyga kwestie typu: Gdzie powinnimy prowadzi rozmowy? Kto powinien zoy pierwsz ofert? Jak wysoko" powinienem zacz?

200

8. W jaki sposb powinienem przej od opracowywania wariantw do skadania owiadcze o zobowizaniach?


9. Jak mog wyprbowa wszystkie wasze pomysy,
nie ponoszc nadmiernego ryzyka?
Pytania dotyczce siy
10. Czy rzeczywicie sposb negocjacji ma jakiekolwiek znaczenie, jeeli druga strona jest silniejsza? Jak
mog zwikszy swoj si negocjacyjn?

Pytania na temat uczciwoci i negocjacji


opartych na zasadach
Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogle sens?
Przetarg pozycyjny jest atwy, nic wic dziwnego, e
ludzie czsto go stosuj. Nie wymaga przygotowania,
wszyscy go rozumiej (czasami nawet moesz stosowa
go wycznie przy uyciu rk, gdy ty i druga strona nie
znacie wsplnego jzyka), a niekiedy jest wrcz wpisany w sytuacj", oczekiwany. Odkrywanie interesw,
ktre le u podstaw stanowisk, opracowywanie rozwiza przynoszcych korzyci obu stronom oraz poszukiwanie i stosowanie obiektywnych kryteriw to
w przeciwiestwie do przetargu pozycyjnego trudne
zadanie. Gdy druga strona sprawia wraenie opornej,
zadanie to wymaga ponadto dojrzaoci i umiejtnoci
opanowania emocji.
Zastosowanie negocjacji opartych na zasadach przynosi lepszy wynik dla obu stron waciwie zawsze.
Problem polega na tym, czy i kiedy opaca si ponie
ten dodatkowy wysiek. Poniej przedstawiamy kilka
pyta, nad ktrymi warto si zastanowi.

201

Na ile wane jest uniknicie arbitralnego rozwizania?


Jeeli, podobnie jak inwestor w rozdziale pitym, negocjujesz jak gbokie maj by fundamenty pod dom, nie
bdziesz chcia targowa si wok arbitralnych stanowisk, niezalenie od tego, e by moe atwiej byoby
w ten sposb osign porozumienie. Nawet jeeli
negocjujesz zakup jedynego w swoim rodzaju antycznego nocnika, kiedy trudno byoby znale obiektywne standardy, poszukiwanie interesw sprzedawcy oraz
kreatywnych moliwoci jest chyba dobrym pomysem.
Tak czy inaczej czynnikiem, ktry naley wzi pod
uwag wybierajc podejcie do negocjacji jest to, na ile
zaley ci na znalezieniu rozwizania problemu opartego
na meritum. Bdzie to znacznie waniejsze, gdy negocjujesz budow fundamentw biurowca ni szopy na
narzdzia. Stawka wzronie jeszcze bardziej, gdy ta
transakcja bdzie stanowia precedens dla przyszych
umw.
Jak zoone s kwestie negocjacyjne? Im bardziej
skomplikowany problem, tym mniej rozsdne jest angaowanie si w przetarg pozycyjny. Zoono wymaga
starannej analizy interesw wsplnych i rnych, a nastpnie burzy mzgw. Zadania te bd tym atwiejsze
do wykonania, w im wikszym stopniu strony potraktuj si nawzajem jako uczestnicy procesu rozwizywania problemw.
Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosunkw?
Jeeli druga strona jest dla ciebie wanym klientem, to
zachowanie dobrych stosunkw moe by znacznie
waniejsze ni jakakolwiek pojedyncza transakcja.
Stwierdzenie to nie oznacza, e powiniene by bardziej
mikki w deniu do realizacji twoich interesw, ale
sugeruje, e nie powiniene stosowa grb czy ultima-

202

tum, a wic taktyk czcych si z ryzykiem zniszczenia


wzajemnych stosunkw. Negocjacje oparte na zasadach
pomagaj unikn wyboru midzy poddaniem si a rozzoszczeniem drugiej strony.
Proste spieranie si wok stanowisk moe by skuteczne w negocjacjach midzy nieznajomymi, dotyczcych jednej tylko kwestii. W negocjacjach, w ktrych
obie strony chronione s alternatywnymi moliwociami, koszty poszukiwania i odkrywania interesw byyby
wysokie. Gdy rozmowy zaczynaj jednak grzzn,
bd przygotowany, aby zmieni ich bieg. Rozpocznij
od poszukiwania interesw kryjcych si za stanowiskami.
Powiniene rwnie zastanowi si, jaki wpyw bd
miay te negocjacje na twoje stosunki z innymi ludmi.
Czy mog one wpyn na twoj reputacj jako negocjatora, a wic na to, jak inni bd negocjowali z tob?
Jeeli tak, to jakich skutkw chciaby dowiadczy?
Jakie s oczekiwania drugiej strony i na ile trudno
byoby je zmieni? W stosunkach midzy zwizkami
zawodowymi a pracodawcami i w wielu innych sytuacjach strony maj za sob dug histori twardej walki
i rytualnego nieomal przetargu pozycyjnego. Kada ze
stron traktuje drug jako wroga i postrzega ca sytuacj jako gr o sumie zerowej, ignorujc wsplne ogromne koszty strajku, lokautu i wrogich postaw. W takich
sytuacjach nieatwo przej do wsplnego rozwizywania problemw, chocia wanie dlatego moe to by tak
bardzo wane. Nawet stronom, ktre chciayby zmian,
czsto trudno porzuci stare nawyki i zacz sucha
zamiast atakowa, poszukiwa pomysw zamiast kci
si, zastanawia si nad interesami zanim podejmie si
zobowizanie. Strony zamknite w historii wrogich
stosunkw mog zacz zastanawia si nad alternatyw-

203

nymi moliwociami dopiero wwczas, gdy stan na


krawdzi wzajemnego zniszczenia, a czasami nawet
wtedy nie widz ich. W takich sytuacjach trzeba okreli
realistyczny kalendarz zmian, ktry moe rozcign si
na kilka tur negocjacji. W stosunkach midzy General
Motors a United Auto Workers trzeba byo a czterech
ukadw zbiorowych, aby zmieni podstawowe zasady
negocjacji, a po obu stronach nadal znale mona
niezadowolonych.
W jakiej jeste fazie negocjacji? Spieranie si o stanowiska uniemoliwia na og poszukiwanie wsplnych
korzyci. Czsto negocjacje kocz si wynikiem, ktry
zostawia wiele zota na stole". Przetarg wok stanowisk jest stosunkowo mao szkodliwy, gdy wczeniej
strony wzajemnie okreliy swoje interesy, znalazy opcje
dajce wsplne korzyci i przedyskutoway kryteria
odpowiadajce sytuacji.
Pytanie 2. Co zrobi, gdy druga strona preferuje inne
kryteria uczciwoci?
W wikszoci negocjacji nie istnieje jedna prawidowa"
czy najuczciwsza" odpowied. Ludzie bd promowali
rne kryteria, wedug ktrych naley ocenia, co jest
uczciwe. Jednak stosowanie zewntrznych kryteriw
dziki trzem czynnikom korzystnie wpywa na proces
targowania si. Wynik osignity przy uwzgldnieniu
przeciwstawnych nawet standardw uczciwoci i dowiadczenia bdzie mdrzejszy ni arbitralny. Stosowanie kryteriw zmniejsza koszty zwizane z ustpstwami,
rezygnacj z kolejnych stanowisk. atwiej bowiem zgodzi si na dostosowanie si do zasady czy niezalenego
kryterium ni po prostu podda si daniu ustpstwa.
I wreszcie, w przeciwiestwie do arbitralnie zajmowa-

204

nych stanowisk, niektre kryteria s bardziej przekonujce ni inne.


Na przykad, w negocjacjach midzy modym prawnikiem a firm prawnicz z Wall Street absurdalne
byoby stwierdzenie potencjalnego pracodawcy: Nie
sdz, aby uwaa, e jeste mdrzejszy ode mnie,
dlatego proponujemy ci takie samo wynagrodzenie,
jakie dostaem 40 lat temu 4000 dolarw". Mody
prawnik mgby wskaza na kwesti wpywu inflacji
i zasugerowa zastosowanie jako kryterium obecnych
wynagrodze.
Jeeli ewentualny pracodawca zaproponowaby jako
kryterium obecne wynagrodzenie modych prawnikw
w Dayton czy Des Moines, mody prawnik mgby
odpowiedzie, e bardziej odpowiednim kryterium byaby rednia paca modych prawnikw zatrudnionych
w prestiowych firmach na Manhattanie.
Zazwyczaj kryterium jest bardziej przekonujce ni
inne, im blisze jest meritum sprawy, im szerzej akceptowane i odpowiedniejsze do czasu, miejsca i okolicznoci.
Porozumienie co do najlepszego" kryterium nie jest
konieczne. Rnice w wartociach, kulturze, dowiadczeniu i percepcji mog prowadzi do niezgody w kwestii moliwoci zastosowania odpowiednioci rnych
kryteriw. Gdyby konieczne byo uzgodnienie, ktre
z kryteriw jest najlepsze, zakoczenie negocjacji porozumieniem mogoby okaza si niemoliwe. Jednake
porozumienie co do kryteriw nie jest niezbdne. Kryteria s po prostu jednym z narzdzi, pomagajcym
znale stronom porozumienie lepsze dla kadej z nich
ni jego brak. Stosowanie zewntrznych kryteriw pomaga czsto zmniejszy obszar niezgody i zwikszy
obszar potencjalnego porozumienia. Gdy kryteria zo-

205

stay ju tak drobiazgowo zanalizowane, e trudno


skutecznie przekonywa, i jedno z nich jest bardziej
odpowiednie ni drugie, strony mog rozway rozwizanie na zasadzie co za co" lub zastosowa
uczciwe procedury, umoliwiajce rozstrzygnicie. Mog rzuci monet, poprosi arbitra lub po prostu
podzieli rnic.
Pytanie 3. Czy powinienem by uczciwy, jeeli nie musz?
Dochodzc do TAK nie jest kazaniem na temat moralnoci i etyki. Jest to ksika o tym, jak radzi sobie
w negocjacjach. Nie sugerujemy, e powiniene by
dobry dla samego bycia dobrym (ani nie zniechcamy
do tego)*. Nie sugerujemy, aby podda si, syszc
pierwsz ofert, ktr da si obroni jako uczciw. Nie
sugerujemy te, aby nigdy nie prosi o wicej ni to, co
arbiter lub sd mogliby uzna za fair. Twierdzimy
jedynie, e stosowanie obiektywnych kryteriw podczas
dyskusji, czy dana propozycja jest uczciwa, to pomys,
* Sdzimy, e poza dostarczeniem metody prowadzenia negocjacji
moliwej do zastosowania w kadej sytuacji, negocjacje oparte na
zasadach mog pomc lepiej urzdzi wiat. Metoda ta sprzyja
zrozumieniu midzy ludmi, niezalenie od tego, czy s nimi rodzice
i dziecko, pracownik i kierownik, Arab i Izraelczyk. Koncentrowanie
si na interesach i kreatywnych moliwociach rozwizania pomaga
zwikszy satysfakcj i zminimalizowa straty. Poleganie na kryteriach
uczciwoci i poszukiwanie moliwoci realizacji interesw obu stron
pomaga dochodzi do porozumienia, ktre jest trwae, stanowi dobry
precedens i przyczynia si do budowania dobrych stosunkw. Im
czciej rozwizywanie problemw w wyniku negocjacji stanie si
norm postpowania w dawaniu sobie rady z rnicami midzy
jednostkami a narodami, tym nisze bd koszty konfliktu. Stosowanie tego podejcia, poza korzyciami spoecznymi, moe ci umoliwi
osignicie osobistej satysfakcji z przestrzegania normy opiekuczoci
i uczciwoci.

206

ktry moe pomc osign to, co ci si naley i uchroni ci przed oszukaniem.


Jeeli zazwyczaj chcesz uzyska wicej ni wydaje ci
si uczciwe i okazuje si, e prawie zawsze potrafisz
przekona innych, aby ci to dali, moesz doj do
wniosku, e wikszo sugestii zawartych w tej ksice
nie jest ci potrzebna. Znacznie czciej jednak spotykamy si z negocjatorami, ktrzy obawiaj si, e otrzymaj mniej ni powinni lub e zniszcz stosunki z drug
stron, jeeli bd naciska, aby otrzyma tyle, ile im si
naley. Pomysy zawarte w tej ksice maj pokaza ci,
jak moesz otrzyma to, co ci si naley, a jednoczenie
mc wsppracowa z drug stron.
Tak czy inaczej czasem moesz mie szans uzyskania
wicej ni mylisz, e byoby fair. Czy powiniene
skorzysta z takiej szansy? Uwaamy, e jedynie po
starannym namyle. Stawka jest wysza ni tylko twoja
moralna samoocena. (Ona rwnie wymaga starannego
przemylenia, ale doradztwo w tej sferze nie jest naszym
celem). Stajc przed szans dostania wicej ni uwaasz,
e jest to fair, powiniene zastanowi si nad rnic
midzy ewentualnymi korzyciami a kosztami akceptacji
takiej gratki".
Ile jest warta dla ciebie ta rnica? Jakie jest maksimum, ktre mgby uzna za fair? Na ile wane jest dla
ciebie przekroczenie tego maksimum? Zwa t korzy
w porwnaniu do ryzyka ewentualnych kosztw, o ktrych mowa niej, a nastpnie zastanw si, czy nie
istniej lepsze moliwoci. (Na przykad, czy proponowane warunki nie mog zosta sformuowane w taki
sposb, aby druga strona uwaaa transakcj raczej za
przysug ni za prb wykorzystania jej?)
Dobrze rwnie byoby zastanowi si, na ile pewne
s te potencjalne korzyci. Czy czego nie przeoczye?

207

Czy druga strona jest rzeczywicie a tak lepa? Wielu


negocjatorw to nadmierni optymici, zakadajcy, e s
sprytniejsi ni druga strona.
Czy nieuczciwy rezultat bdzie trway? Jeeli druga
strona dojdzie pniej do wniosku, e porozumienie nie
jest fair, moe nie chcie wprowadzi go w ycie. Jakie
bd koszty prb wymuszenia realizacji porozumienia
lub zastpienia go nowym? Sdy mog odmwi wydania nakazu realizacji porozumienia, ktre uznaj za
wyzysk".
Powiniene take zastanowi si, w jakiej jeste fazie
negocjacji. Wyjtkowo korzystne warunki tymczasowego porozumienia nie maj adnej wartoci, jeeli druga
strona obudzi si i odrzuci je, zanim porozumienie
zacznie obowizywa. Gdy jeszcze druga strona uzna na
tej podstawie, e jeste niegodnym zaufania prostakiem
prbujcym j wykorzysta, koszty mog nie ograniczy
si do tej jednej kwestii.
Jakie szkody moe nieuczciwy wynik wyrzdzi wzajemnym stosunkom? Na ile prawdopodobne jest, e
ponownie bdziesz negocjowa z tym samym partnerem?
Jeeli tak si stanie, jakie jest ryzyko, e bdzie on chcia
si odegra"? A co z twoj reputacj, szczeglnie
w kwestii uczciwoci? Czy biece korzyci, ktre osigniesz, przewysz negatywne skutki?
Dobra reputacja czowieka zawsze postpujcego fair
moe by nieocenionym atutem. Otwiera bowiem
ogromne moliwoci osigania twrczych porozumie,
ktre s nierealne, gdy inni ci nie wierz. Reputacj tak
znacznie atwiej jest zniszczy ni zbudowa.
Czy gryzie" ci sumienie? Czy prawdopodobne jest,
e bdziesz aowa tego, co zrobie, gdy dojdziesz do
wniosku, i wykorzystae kogo? Zastanw si nad

208

postpowaniem turysty, ktry kupi pikny kaszmirski


dywan od rodziny, pracujcej cay rok, aby go zrobi.
Sprytnie zaproponowa, e zapaci w markach niemieckich, a nastpnie zaoferowa bezwartociowe marki
Republiki Weimarskiej. Dopiero, gdy opowiedzia
0 tym po powrocie do domu zaszokowanym przyjacioom, zacz zastanawia si, co zrobi tej rodzinie. Kade
spojrzenie na dywan wywoywao u niego mdoci.
Wielu ludzi, podobnie jak turysta, dochodzi do wniosku, e s w yciu waniejsze rzeczy ni pienidze
1 zwycistwo" nad drug stron.

Pytania dotyczce stosunkw z ludmi


Pytanie 4. Co mam zrobi, gdy to wanie ludzie s
problemem?
Niektrzy ludzie interpretuj zasad: oddziel ludzi od
problemu, j a k o zalecenie, aby chowa ten problem pod
korcem. Zupenie nie o to nam chodzio. Problemy
zwizane z ludmi wymagaj czsto wicej uwagi ni
kwestie merytoryczne. Ludzka skonno do zachowa
defensywnych i nerwowych reakcji jest jedn z przyczyn
fiaska wielu negocjacji, w ktrych porozumienie miaoby sens. Ignorujc problemy ludzkie w negocjacjach
to jak traktujesz drug stron robisz to na wasne
ryzyko. Nasza podstawowa rada niezalenie od tego,
czy problemy ludzkie s tylko jedn z kwestii czy te
podstawowym kopotem w negocjacjach jest identyczna.
Staraj si budowa dobre stosunki niezalenie od tego,
czy osigniesz porozumienie czy te nie. Im bardziej nie
zgadzasz si z kim, tym waniejsze jest, aby by
w stanie dobrze radzi sobie z tym brakiem zgody.
M Dochodzc do luk

209

Istniejce dobre stosunki pomagaj da sobie rad


z rnicami zda lub interesw. Takich stosunkw nie
da si kupi ustpstwami w kwestiach merytorycznych
lub udawaniem, e nie istniej spory. Dowiadczenie
wskazuje, e ugaskanie" na og nic nie daje. Mao
prawdopodobne jest, e dzisiejsza zgoda na nieuzasadnione ustpstwo jutro uatwi rozwizanie sporu. Moesz
sdzi, e nastpnym razem to oni powinni ustpi. Jest
bardzo prawdopodobne, e oni oceniaj, i gdy bd
wystarczajco twardzi i nieustpliwi, ty znowu ustpisz.
(Zgoda Nevilla Chamberlaina na zajcie przez Niemcy
czeskich Sudetw, a nastpnie brak militarnej reakcji na
okupacj caej Czechosowacji spowodoway prawdopodobnie, e Niemcy uwierzyli, i agresja na Polsk
rwnie nie doprowadzi do wojny.)
Nie prbuj take wymusi ustpstwa w kwestii merytorycznej, groc pogorszeniem stosunkw. (Gdyby ci
naprawd na mnie zaleao, ustpiby." czy Jeeli nie
zgodzisz si ze mn, to koniec naszych stosunkw".)
Niezalenie od tego, czy takie posunicie doprowadzi do
chwilowego sukcesu czy nie, zniszczy wzajemne stosunki
i najprawdopodobniej spowoduje, e trudniej bdzie
rozmawia w przyszoci o dzielcych strony rnicach.
Zamiast takiego postpowania kwestie merytoryczne
powinny zosta wysupane" z kwestii wzajemnych
stosunkw i kwestii proceduralnych. Warunki ewentualnego porozmienia powinny zosta oddzielone od tego,
w jaki sposb dyskutujesz o dzielcych was rnicach
i jak traktujecie si nawzajem. Kady z tych problemw
powinien by negocjowany odrbnie. Ponisza lista
ilustruje to rozrnienie:
Kwestie merytoryczne
* warunki
* okolicznoci

210

* ceny
* terminy
* liczby
* zobowizania
Kwestie stosunkw wzajemnych
*
*
*
*
*
*

zrwnowaenie emocji i racji


atwo komunikowania si
stopie zaufania i wiarygodnoci
akceptacja (lub odrzucenie)
nacisk na perswazj (lub wymuszenie)
stopie wzajemnego zrozumienia

Ludzie zakadaj czsto, e istnieje moliwo handlowania dobrym wynikiem w kwestiach merytorycznych
w zamian za dobre stosunki wzajemne. Nie zgadzamy
si z tym. Dobre stosunki uatwiaj osignicie dobrego
dla obu stron wyniku merytorycznego. Dobry wynik
w kwestiach merytorycznych pomaga polepszy nawet
dobre ju stosunki.
Czasami istniej wystarczajce powody, aby si zgodzi nawet gdy uwaasz, e uczciwo nakazywaaby
inaczej. Na przykad, jeeli twoje stosunki z drug
stron s wprost wspaniae, moesz podda si w jakiej
kwestii z przekonaniem, e kiedy druga strona uzna, e
jest ci co winna" i odwzajemni si tym samym.
Moesz rwnie zdecydowa, e biorc pod uwag ca
sytuacj, nie warto walczy o jedn lub kilka kwestii.
Rzecz w tym, e naszym zdaniem nie powiniene
poddawa si tylko po to, aby polepszy wzajemne
stosunki.
Negocjuj wzajemne stosunki. Jeeli problemy ludzkie
nadal s przeszkod i to niezalenie od twoich wysikw, aby ustanowi dobre stosunki i negocjowa kwes-

211

tie merytoryczne, zacznij negocjowa problemy ludzkie


opierajc si na ich meritum. Zgo swoje zaniepokojenie zachowaniem drugiej strony i dyskutuj na ten temat
tak, jakby dyskutowa o kwestiach merytorycznych.
Opowiedz o swoich odczuciach i odbiorze, sprbuj
dowiedzie si czego o ich, zamiast ocenia drug
stron i kwestionowa jej motywacj. Zaproponuj zewntrzne kryteria czy reguy okrelajce sposb wzajemnego traktowania si i nie poddawaj si presji. Kieruj
dyskusj w przyszo, a nie w przeszo, dziaaj przy
zaoeniu, e druga strona nie miaa zamiaru spowodowa tych wszystkich skutkw, jakich dowiadczasz, e
moe zmieni swoje podejcie, gdy zrozumie potrzeb
takiej zmiany.
Jak zwykle w negocjacjach powiniene przemyle
swoj BATNA. Czasami druga strona uzna wane dla
ciebie kwestie za wsplny problem dopiero wtedy, kiedy
zda sobie spraw, e twoja BATNA w sytuacji, gdy
nie uda si znale rozwizania satysfakcjonujcego
ciebie nie jest dla nich zbyt korzystna.
Oddziel sposb, w jaki ty ich traktujesz, od tego, jak
oni traktuj ciebie. Nie ma potrzeby naladowa niekonstruktywnego zachowania. Takie postpowanie moe
rzeczywicie da im nauczk", chocia nie zawsze tak,
jakiej chcielibymy. Taka reakcja umacnia na og
zachowanie, ktre nam nie odpowiada. Wzmacnia przekonanie drugiej strony, e wszyscy zachowuj si tak
samo i to jedyny bezpieczny sposb postpowania.
Nasze zachowanie powinno by wzorcem, zachca do
zachowania, jakie preferujemy. Powinno rwnie uniemoliwia drugiej stronie uzyskanie nagrody za zachowania, ktrych nie akceptujemy i to w obu
przypadkach bez pjcia na kompromis w sprawie
naszych interesw.

212

Postpuj racjonalnie z nieracjonalnoci. W otaczajcym nas wiecie sporo, by moe nawet wikszo,
zachowa trudno okreli jako racjonalne. Jak stwierdzilimy w rozdziale drugim negocjatorzy s przede
wszystkim ludmi. Czsto dziaamy impulsywnie lub
reagujemy bez dostatecznego namysu, szczeglnie gdy
jestemy zdenerwowani, sfrustrowani lub czego si
boimy. Kady z nas zna ludzi, ktrzy wydaj si by
cakowicie nieracjonalni, niezalenie od sytuacji. Jak
dawa sobie rad z takim zachowaniem?
Po pierwsze, trzeba zda sobie spraw, e chocia
ludzie czsto nie negocjuj racjonalnie, samemu warto
by racjonalnym. W szpitalu psychiatrycznym nie chcielibymy mie psychicznie chorych lekarzy. Podobnie
stykajc si z irracjonalnoci innych negocjatorw,
trzeba dziaa na tyle celowo, na ile jest to moliwe.
Po drugie, zastanw si, czy twoje zaoenie, e inni
dziaaj nieracjonalnie jest prawdziwe. By moe oni
inaczej widz sytuacj. W wikszoci konfliktw kada
ze stron uwaa, e jest rozsdna, odpowiadajc nie" na
danie drugiej strony. By moe twoja dobrze uzasadniona propozycja wstpna brzmi dla nich jako co nie
majce merytorycznej podstawy, moe maj inny system
wartoci, moe wreszcie problem tkwi w komunikowaniu si.
Czasami ludzie s przekonani o czym, co dla wielu
z nas jest obiektywnie irracjonalne", np. obawa przed
lataniem samolotem. W swoim przekonaniu ludzie ci
reaguj jednak racjonalnie na wiat taki, jakim go
widz. Obawiaj si, e wanie ich samolot rozbije si.
Gdybymy uwaali tak jak oni, rwnie nie polecielibymy. To percepcja jest faszywa, a nie jej skutek.
Mwienie takim ludziom, e nie maj racji (powoujc
si na wiele bada naukowych) czy karanie ich za takie
przekonanie nie zmieni prawdopodobnie ich samopo-

213

czucia. Jednoczenie, gdy sprbujesz dziaa empatycznie, wczuwajc si w ich przemylenia, powanie zajmujc si ich obawami i usiujc doj do pocztku
caego problemu, powstanie szansa zmiany ich nastawienia. Pracujc z nimi, moesz odkry luk w logicznym rozumowaniu, nieprawidow interpretacj faktw
lub pourazow reakcj, ktrej rda tkwi w przeszoci. Wydobycie na wiato dzienne takich zjawisk moe
pozwoli samym zainteresowanym na ich analiz i modyfikacj. Mwic w skrcie, poszukujesz psychologicznych interesw, skrywajcych si za ich stanowiskami,
aby pomc im znale sposb lepszej realizacji tych
interesw.
Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjowa
z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie
angaowa si w negocjacje?
Niezalenie od tego, jak nieprzyjemna jest druga strona,
pytanie przed ktrym stoisz jeeli nie masz lepszej
BATNA nie brzmi, czy negocjowa, lecz jak.
Negocjowa z terrorystami? Oczywicie. Tak naprawd to negocjujesz z nimi zawsze, nawet wtedy, gdy
z nimi nie rozmawiasz, bo starasz si wpyn na ich
decyzje, a oni usiuj wpyn na twoje. Kwestia polega
na tym, czy robi to na odlego przez czyny i sowa
(typu: Nigdy nie bdziemy negocjowa z terrorystami"), czy robi to bardziej bezporednio. Generalnie, im
lepsza komunikacja, tym wiksza szansa wpywu. Jeeli
mona rozwiza problem osobistego bezpieczestwa,
rozpoczcie dialogu z terrorystami ma sens, niezalenie,
czy zatrzymali zakadnikw, czy gro uyciem przemocy. Jeeli masz dobre argumenty, masz wiksze szanse
wpynicia na nich ni oni na ciebie. (Ta sama linia

214

rozumowania dotyczy rozmw z negocjacyjnymi terrorystami", ktrzy stosuj brudne chwyty.)


Negocjacje nie oznaczaj kapitulacji. Koszty zapacenia okupu lub poddania si szantaowi s wysokie.
Zapacenie porywaczom okupu zachca nastpnych porywaczy. Dziki komunikowaniu si mona przekona
terrorystw (obecnych i przyszych), e nie otrzymaj
okupu. Moliwe jest take poznanie ich uzasadnionych
interesw i wypracowanie porozumienia, w ktrym nikt
si nie poddaje.
USA z Iranem, z pomoc mediatorw algierskich,
udao si wynegocjowa zwolnienie w styczniu 1981 r.
amerykaskich dyplomatw, przetrzymywanych przez
ponad rok w ambasadzie amerykaskiej w Teheranie.
Podstaw porozumienia byo to, e kada ze stron
dostaa dokadnie tyle (nie wicej i nie mniej), ile si jej
naleao. Zakadnicy mieli zosta zwolnieni, Iran mia
zapaci swoje dugi, a pozostae rodki na rachunkach
bankowych, zajte wczeniej przez USA, miay mu
zosta zwrcone, rzd amerykaski uzna nowy rzd
Iranu i zobowiza si nie miesza w wewntrzne sprawy
tego kraju itd. Porozumienie takie byoby niezmiernie
trudno, o ile w ogle, osign bez negocjacji. I niezalenie od tego, e zajcie ambasady USA byo cakowicie
sprzeczne z prawem, obie strony odniosy korzy
z negocjacji, ktre odbyy si pod koniec 1980 r.
Czasami mawia si, e urzdnicy pastwowi powinni
odmawia negocjacji z terrorystami, poniewa podnosi
to pozycj terrorystw i stanowi nagrod za dziaanie
sprzeczne z prawem. Oczywicie spotkanie urzdnika
wysokiego szczebla z terrorystami moe tak podnie
ich rang, e ewentualne korzyci z takiego spotkania
bd mniejsze ni koszty. Kontakt na szczeblu profesjonalnym jest jednak czym innym. Policyjni negocjatorzy nauczyli si, e osobisty dialog z kryminali-

215

stami, ktrzy wzili zakadnikw, czsto koczy si


zwolnieniem zakadnikw i aresztowaniem kryminalistw.
W czasie porwania samolotu Kuwejckich Linii Lotniczych, rejs 422, w 1988 r., negocjacje z porywaczami
byy bardzo intensywne, ale dotyczyy coraz bardziej
szczegowych kwestii. Na pocztku incydentu rzd
Kuwejtu ogosi stanowczo, e nie zwolni Szyitw
skazanych za terroryzm i odbywajcych kar w wizieniu w Kuwejcie i nigdy nie odstpi od tej zasady.
Lokalne wadze na Cyprze i w Algierii jednoczenie
nieustannie negocjoway kwestie typu: zezwolenie na
ldowanie, przydzia dodatkowego paliwa, dostp do
mass mediw czy dostawy ywnoci. Za kadym razem
wadze uzyskiway zwolnienie kolejnej grupy zakadnikw. Tymczasem przedstawiciele wadz apelowali
jako bracia Muzumanie do islamskich ideaw
miosierdzia i przypominali ostrzeenia proroka przed
braniem zakadnikw. Ostatecznie wszyscy zakadnicy
zostali zwolnieni. Porywaczom zezwolono na opuszczenie Algierii, ale ich dugotrwae wysiki i enujca
poraka w osigniciu ktregokolwiek z ogoszonych
publicznie celw wpyny niewtpliwie na zmniejszenie
liczby porwa samolotw.
Czy negocjowa z kim takim jak Hitler? To zaley od
alternatywy. Niektre z twoich interesw mog by
warte walki, a nawet mierci za nie. Z jednej strony,
wielu z nas czuje, e oczyszczenie wiata z faszyzmu,
przeciwstawienie si agresji i wymuszenie zaprzestania
ludobjstwa nale do takich interesw. Jeeli stawk s
wanie takie interesy, a nie da si zrealizowa ich
mniejszym kosztem, powiniene by przygotowany do
walki, liczc, e przyniesie to podany skutek, a nawet
jak powiedz niektrzy jeeli takiego skutku nie
przyniesie.

216

Z drugiej strony, wojna to brudne zajcie, zbyt czsto


upikszane. Jeeli jeste w stanie zrealizowa swoje
interesy bez uycia siy, powiniene starannie to przemyle. Niewiele wojen ma tak jednoznaczny charakter jak
wyzwolenie Kuwejtu przez ONZ. Nawet w tej sytuacji
wynegocjowanie wycofania Iraku z Kuwejtu zapobiegoby poarom szybw naftowych, stratom ekologicznym w Zatoce Perskiej oraz ogromnym cierpieniom
ludzi spowodowanym wojn.
Najwaniejszym argumentem jest to, e wojna nie
gwarantuje wynikw lepszych ni moliwe do uzyskania w inny sposb. Jzef Stalin jako przywdca Z S R R by dla wiata rwnie podejrzany w wielu sprawach jak Adolf Hitler. By winny wielu agresji, ludobjstwa i przyczyni si do rozwoju ideologii totalitarnej, ktra w praktyce bya tym samym co narodowy socjalizm. W erze bomb wodorowych zwycistwo nad Z S R R w sposb, w jaki alianci
zwyciyli Niemcy, nie byo jednak opcj moliw do
zastosowania. Ponadto interesy, o ktre chodzio, nie
uzasadniay wzajemnego totalnego zniszczenia. Zachd
wic czeka, spokojny i nieugity w moralnej opozycji do
sowieckiego komunizmu, a zacz on upada samorzutnie.
Nawet z kim takim jak Hitler czy Stalin powinnimy
negocjowa, o ile negocjacje stwarzaj szans osignicia wyniku, ktry biorc pod uwag wszystkie elementy umoliwia nam realizacj interesw w stopniu
wikszym ni nasza BATNA. Wojna jest czsto posuniciem negocjacyjnym. Przemoc ma spowodowa, aby
druga strona atwiej zgodzia si na nasze warunki
pokoju, wskutek zmiany jej B A T N A lub sposobu,
w jaki postrzega swoj alternatyw negocjacji. Mylenie
w kategoriach negocjacji jest w takich warunkach
konieczne, aby nie zlekceway moliwoci przygotowa-

217

nia i przekazania naszej oferty w sposb przekonujcy


dla drugiej strony.
Negocjowa, gdy ludzie dziaaj z pobudek religijnych?
Tak. Chocia przekona religijnych nie da si zmieni
dziki negocjacjom, to jednak podejmowane przez ludzi
dziaania, nawet te bazujce na przekonaniach, mog
by przedmiotem wpywu. Tak byo w przypadku
porwania samolotu Kuwejckich Linii Lotniczych. Podstawowa regua, warta powtarzania, brzmi: Negocjacje
nie wymagaj kompromisu dotyczcego zasad". Sukces
osiga si czciej dziki znalezieniu rozwizania, ktre
zgodne jest z zasadami wanymi dla kadej ze stron.
Wiele sytuacji to tylko pozornie s konflikty religijne". Konflikt midzy protestantami a katolikami w Irlandii Pnocnej, podobnie jak konflikt midzy chrzecijanami a muzumanami w Libanie, nie s w rzeczywistoci konfliktami wok religii. W obu przypadkach
religia jest wygodnym narzdziem odrnienia jednej
grupy od drugiej. Rozam ten jest wzmacniany, gdy
stosuje si go do okrelania, gdzie yje kada z grup,
gdzie pracuje, jakich ma przyjaci i na kogo gosuje.
Negocjacje midzy takimi grupami s bardzo podane,
poniewa wzrasta szansa, e bd one w stanie osign
pragmatyczne, suce wsplnym interesom rozwizanie.
Kiedy warto nie negocjowa? Odpowied na pytania,
czy warto negocjowa i ile wysiku woy w negocjacje,
zaley od tego, na_jle_satysfakcjonuje ci BATNA i na
ile prawdopodobne jest, e negocjacje mog zakoczy
si lepszymi od niej rezultatami. Jeeli twoja BATNA
jest nieza; a negocjacje nie wygldaj obiecujco, nie
ma sensu inwestowa wiele czasu w rozmowy. Kiedy
jednak twoja BATNA jest fatalna, powiniene zainwes-

218

towa troch wicej czasu, aby sprawdzi, czy nie


daoby si wypracowa czego bardziej satysfakcjonujcego, nawet jeeli negocjacje nie wygldaj obiecujco.
Dokonanie takiej analizy wymaga staran nego przg;_
mylenia swojej BATNA i BATNA drugiej strony. Nie
powiniene popenia takiego bdu, jaki jwpelmTbank
negocjujcy z bankrutujc firm sektora energetycznego. Bank mia prawo przej firm, ale sdzia prowadzcy spraw zadecydowa, e strony powinny zawrze
ugod. Bank zaproponowa przejcie 51% akcji i redukcj stopy oprocentowania kredytu, ale ekipa kierownicza (jednoczenie waciciele firmy) twardo powiedziaa: Nie". Bank straci kilka miesicy, prbujc zainteresowa firm negocjacjami. Firma co zrozumiae
odmawiaa. BATNA wacicieli bya prosta oczekiwanie na podwyk cen ropy, aby mc spaci kredyt
i zachowa pen kontrol nad firm. Bank ponis
porak, bo nie dokona analizy B A T N A adnej ze
stron. Bank powinien by rozpocz negocjacje z sdzi,
tumaczc, dlaczego takiej sytuacji nie mona nazwa
uczciw i dlaczego decyzja sdziego moe podlega
apelacji. Bank uzna jednak, e negocjacje z firm to
jedyna moliwo.
Rzdy czsto popeniaj bd sdzc, e ich BATNA
jest znacznie lepsza ni w rzeczywistoci. Na przykad,
zakadaj, e jeeli nie pomog rodki polityczne"
i ekonomiczne" zawsze istnieje opcja militarna". To
nieprawda (Przykadem moe by wikszo porwa,
w ktrych opcja militarna nie moe gwarantowa ycia
zakadnikw. Rajdy podobne do izraelskiej akcji w Entebbe w Ugandzie portu lotniczego zaprojektowanego i wybudowanego przez Izraelczykw s czym
wyjtkowym i staj si coraz trudniejsze, w miar jak
terroryci adaptuj si do nowych taktyk.) Odpowied
na pytanie, czy moemy zastosowa jednostronne dzia-

219

anie, zaley od sytuacji. Czy uda si osign cel,


polegajc wycznie na wasnym dziaaniu? Czy te kto
z drugiej strony musi podj jak decyzj? Jeeli taka
decyzja jest niezbdna, to na czyj decyzj chcemy
wpyn? Jakiej decyzji oczekujemy? I wreszcie, jeeli nie
bdzie innego wyjcia, to czy akcj militarn moemy
wpyn na t decyzj?
Nie zakadaj, e masz BATNA lepsz ni negocjacje
ani e tak nie jest. Przemyl to. Dopiero pniej
podejmij decyzj, czy negocjacje maj sens.
Pytanie 6. W jaki sposb powinienem dostosowa styl
negocjacji do rnic w osobowociach, pci, kulturze itp.?
W niektrych sprawach ludzie wszdzie s podobni.
Chcemy by kochani, zaley nam na szacunku innych i nie lubimy czu si wykorzystywani. W innych kwestiach ludzie nawet podobnie wychowani
s rni. Jedni s otwarci, inni niemiali, niektrzy obraliwi i spierajcy si o drobiazgi, jeszcze inni s
chodni albo pogodni, albo mniej bezporedni. Niektrzy rozkoszuj si konfliktem, drudzy zrobi nieomal wszystko, aby go unikn. Jako negocjatorzy
ludzie maj rne interesy i style komunikowania si.
W rny sposb podejmuj decyzje i rne rzeczy mog
by dla nich przekonujce. Jak godzi
podobiestwa
i rnice, negocjujc z rnymi ludmi? Oto kilka
wskazwek.
Wejd w ich skr. W kadych negocjacjach bardzo podane jest wyczulenie na wartoci, percepcj,
troski, normy zachowania i nastrj tych, z ktrymi
negocjujesz. Odpowiednio do tego naley dostosowa
swoje zachowanie. Jeeli z kim negocjujesz, to wanie
na t osob chcesz wpyn. Im lepiej uda ci si wej

220

w jej sposb mylenia, tym wiksze prawdopodobiestwo, e wypracujesz porozumienie. Niektre z czsto
spotykanych rnic, mogcych wpyn na przebieg
negocjacji to:
* tempo posuwania si naprzd: szybko czy wolno?
* etykieta: wana czy nie?
* fizyczna blisko w czasie rozmw: blisko czy
daleko?
* porozumienia ustne czy umowy na pimie: ktre s
bardziej obowizujce i oglniejsze?
* otwarto komunikowania si: bezporednia czy
porednia?
* czas, o ktrym si myli: krtki czy dugi?
* rodzaj stosunkw wzajemnych: tylko business czy
wszystko?
* gdzie prowadzi si interesy: sektor prywatny czy
publiczny?
* kto negocjuje: rwni pozycj czy najbardziej kompetentni w danej sprawie?
* sztywno zobowiza: twarde jak kamie czy
elastyczne?
Dostosuj nasze oglne wskazwki do konkretnej sytuacji. Nasza ksika zawiera oglne wskazwki. Nie bd
pasoway w kadym szczegle do kadej sytuacji dla
kadego negocjatora. Generalne zasady moliwe s
wszdzie do stosowania. Jeeli nie ma wystarczajcego
powodu, aby zrobi inaczej, radzimy ci uwzgldni je
w twoim specyficznym podejciu do kadych negocjacji.
Najlepszy sposb wprowadzenia w ycie naszych rad
zalea bdzie od konkretnych warunkw. Wybierajc
podejcie odpowiednie do sytuacji, zastanw si, gdzie
jeste, z kim masz do czynienia, jakie s zwyczaje
w brany, jakie s twoje dowiadczenia z negocjatorem,
z ktrym rozmawiasz itd.

221

Zwracaj uwag na zrnicowanie zwyczajw i wyznawanych wartoci, ale unikaj stereotypowego mylenia
0 ludziach. Dla rnych grup i miejsc charakterystyczne
s rne zwyczaje i wartoci. Poznaj i doceniaj je, ale
bd ostrony w formuowaniu zaoe o poszczeglnych ludziach.
Postawy, interesy i inne cechy jednostki s czsto
rne od tych, jakie charakteryzuj grup, do ktrej ona
naley. Na przykad, przecitny Japoczyk ma tendencj do bardziej porednich metod komunikowania si
1 negocjacji, ale poszczeglni Japoczycy to caa gama
stylw negocjacji. Jeden z najwaniejszych ministrw
w japoskim rzdzie synie ze swojego zuchwaego
amerykaskiego" stylu negocjacji, ktry zreszt nie jest
wcale typowy dla wielu Amerykanw. Z niektrych
bada wynika, e kobiety w porwnaniu z mczyznami
zbieraj informacje w sposb bardziej otwarty i mniej
ustrukturalizowany, przywizuj wiksze znaczenie do
stosunkw wzajemnych oraz dziaaj zgodnie z wartociami odwoujcymi si w wikszym stopniu do opieki
i odpowiedzialnoci wobec innych ni do przepisw
prawa i praw jednostki. Te same badania wskazuj
jednak, e wrd obu pci jest wielu ludzi zachowujcych
si inaczej ni sugerowaby taki wzorzec*.
Przypisywanie komu cech na podstawie charakterystycznych cech grupy, z ktrej si wywodzi, jest zarwno
obraliwe, jak i niebezpieczne. Odmawiamy w ten
sposb indywidualnoci danej osobie. W odniesieniu do
siebie nie zakadamy, e zwyczaje i wartoci dyktowane
s przez grup, w ktrej przyszo nam y. Traktowanie
w odmienny sposb innych jest ponianiem ich. Kady
z nas podlega niezliczonym wpywom swojego otoczenia
* Zob. C. Gilligan, In a Different Voice, Harvard University Press
1982.

222

i wychowania, swojej kultury i grupy, ale nie da si na


tej podstawie przewidzie indywidualnego zachowania.
Weryfikuj swoje zaoenia. Suchaj aktywnie. Niezalenie od tego, co zaoye na temat innych to, e s
tacy jak ty, czy te e zupenie inni sprawdzaj. Bd
gotw zaakceptowa, e oni s zupenie inni ni oczekiwae. Odmiennoci midzy rnymi kulturami umoliwiaj sformuowanie wskazwek dotyczcych tego,
jakich rnic moesz oczekiwa, ale pamitaj, e kady
z nas ma szczeglne interesy i cechy, ktre nie pasuj do
adnego standardowego typu.

Pytania dotyczce taktyk


Pytanie 7. J a k mam rozstrzyga kwestie typu: Gdzie
powinnimy prowadzi rozmowy? Kto powinien zoy
pierwsz ofert? Jak wysoko" powinienem zacz?
Zanim lekarz odpowie na pytania, jakie naley wzi
piguki lub jakiego jedzenia unika, musi najpierw
dowiedzie si czego o symptomach choroby i postawi
diagnoz co do moliwych przyczyn. Tylko pod tym
warunkiem moe zaproponowa ogln strategi powrotu do zdrowia. To samo dotyczy specjalisty w negocjacjach. Nie mamy uniwersalnych lekw. Dobra rada
taktyczna wymaga znajomoci konkretnego kontekstu.
Mona to zilustrowa trzema konkretnymi przykadami.
Gdzie powinnimy si spotka? Czego si obawiamy?
Jeeli obie strony s na og bardzo zajte i cigle kto
im przeszkadza, najwaniejsz spraw moe by odizolowanie si. Jeeli przedstawiciel drugiej strony za-

223

zwyczaj czuje si niepewnie lub potrzebuje pomocy


swojego personelu, by moe bdzie wola spotka si
w swoim biurze. Ty rwnie moesz preferowa spotkanie w biurze drugiej strony, jeeli chciaby mc swobodniej opuci spotkanie. Czy chciaby mie moliwo skorzystania w czasie rozmw z wanych danych
lub pomocy ekspertw technicznych? Jeeli chciaby
uywa wykresw, tablicy lub rzutnika, by moe warto
spotka si w odpowiednio wyposaonej sali konferencyjnej.
Kto powinien zoy pierwsz ofert? Nieprawd jest,
e przedstawienie oferty to zawsze najlepszy sposb
okrelenia twoich warunkw. Zazwyczaj zanim zoysz
ofert, bdziesz chcia odkry interesy, opcje i kryteria.
Druga strona moe poczu si popdzana ofert zbyt
wczenie zoon. Oferta, w ktrej wzito pod uwag
interesy i wczeniej sformuowane kryteria, po tym jak
obie strony zrozumiay ju sens problemu, daje wiksze
szanse na potraktowanie jako konstruktywny ruch
naprzd.
Niezalenie od tego, czy skadasz ofert czy nie,
moesz chcie sprbowa wczenie zakotwiczy" dyskusj wok korzystnego dla ciebie podejcia lub kryterium. Jeeli jednak jeste le przygotowany i nie masz
pojcia, co moe by rozsdne, bdziesz raczej czeka nie
wykadajc oferty na st z nadziej, e by moe druga
strona zrobi pierwszy ruch i zoy wspaniaomyln
ofert. Powiniene by jednak ostrony. Szacowanie
wartoci jakiej kwestii za pomoc pierwszej propozycji
zoonej przez drug stron jest niesychanie ryzykowne.
Jeeli a tak mao wiesz o wartoci danej kwestii, to
powiniene lepiej si przygotowa, zanim zaczniesz
negocjacje.
W negocjacjach dotyczcych ceny, im lepiej strony

224

przygotowane s do rozmw, tym mniejsze znaczenie


ma to, kto zoy pierwsz ofert. Zamiast wic poszukiwa regu, kto powinien pierwszy skada ofert,
lepiej przestrzega reguy bycia przygotowanym na
podstawie zewntrznych kryteriw.
Jak wysoko" powinienem zacz? Dla wielu ludzi
miar sukcesu w negocjacjach jest to, na ile druga
strona zmienia swoje stanowisko. Nawet jeeli pierwsza
oferta to cakowicie arbitralne owiadczenie typu cena
na metce" lub cena detaliczna", nabywcy bd
czsto szczliwi otrzymujc co taniej. Nic sprawdzaj
rynku. Nie wiedz, ile kosztowaaby ich najlepsza
alternatywa. Tak wic czerpi satysfakcj z tego, e
pac mniej ni pierwsza oferta".
Jeeli jeste sprzedawc, rozpoczniesz po prostu od
najwyszej ceny, jak moesz uzasadni bez specjalnych
kopotw. Mona rwnie myle nieco inaczej i rozpocz od najwyszej oferty, ktr mgby przedstawi
jako uczciw neutralnej trzeciej stronie. Przedstawiajc
tak cen drugiej stronie, najpierw sformuujesz uzasadnienie, a potem powiesz^ ile ona wynosi. (Jeeli najpierw
usysz liczb, ktra nie przypadnie im do gustu, mog
nie wysucha uzasadnienia.)
Taka oferta wstpna nfe musi by sformuowana jako
niewzruszalne stanowisko. Tak naprawd, to im twardziej stawiasz wstpne oferty, tym bardziej niszczysz
swoj wiarygodno w miar jak z nich rezygnujesz.
Bezpieczniejsze i co najmniej rwnie skuteczne jest
stwierdzenie typu: No c, jednym z czynnikw, ktre ]
warto rozway, jest to, ile inni pac za podobn prac.!
Na przykad, w Nowym Jorku pac 18 dolarw za.
godzin. Co wy na to?" Okrelasz w ten sposb
kryterium i konkretn liczb, w aden sposb nie
~zoB'0"wTujc si do obstawania przy takim stanowisku.
15 Dochodzc Uo lak

225

Strategia zaley od przygotowania. Dwa uoglnienia


dotyczce strategii warte s podkrelenia. Po pierwsze,
prawie w kadym przypadku, strategia wynika ze stopnia przygotowania si. Jeeli jeste dobrze przygotowany strategia powstanie sama. Jeeli dobrze przemylae,
jakie kryteria s odpowiednie do danej sytuacji, jasne
bdzie, o ktrych z nich dyskutowa i ktre z nich moe
zaproponowa druga strona. Jeeli starannie zanalizowae swoje interesy, bdziesz wiedzia, o ktrych wspomnie na pocztku, o ktrych pniej, a o czym w ogle
nie wspomina. Jeeli zawczasu sformuowae BATNA,
bdziesz wiedzia, kiedy zrezygnowa z rozmw.
Po drugie, dobra strategia nie moe zniwelowa
braku przygotowania. Jeeli przygotowujesz krok po
kroku strategi, dziki ktrej doprowadzisz do tego, e
oddadz ci nawet buty, wpadniesz w kopoty, gdy okae
si, e przyszli na negocjacje w sandaach. Twoja
strategia moe zakada dyskusj na temat stosunkw
wzajemnych we wczesnej fazie negocjacji, a oni mog
chcie na pocztku dyskutowa na temat BATNA.
Poniewa nigdy nie moesz by pewien, jaka bdzie ich
strategia, znacznie lepiej pozna teren ni planowa
jedn, jedyn drog wytyczon ciek wiodc przez
las.
Pytanie 8. W jaki sposb powinienem przej od opracowywania wariantw do skadania owiadcze o zobowizaniach?
Zaproponowalimy sporo wskazwek, jak opracowywa mdre, satysfakcjonujce obie strony rozwizania,
oraz sposobw unikania lub przezwyciania problemw ludzkich. Pozostaje pytanie, jak osign porozumienie, jak zamyka" poszczeglne kwestie. Nie sdzimy, e jest jaka jedna, najlepsza droga, ale chcielibymy

226

przedstawi kilka wskazwek, nad ktrymi warto si


zastanowi.
Od pocztku myl o zakoczeniu negocjacji. Jeszcze
przed rozpoczciem negocjacji warto wyobrazi sobie
ksztat korzystnego porozumienia. Pomoe to okreli
kwestie, ktre trzeba bdzie poruszy w negocjacjach
i to, co naley zrobi, aby je rozstrzygn. Sprbuj
wyobrazi sobie, jak wygldaoby wprowadzenie porozumienia w ycie? Jakie kwestie trzeba by rozwiza?
A teraz popatrz wstecz. Zastanw si, w jaki sposb
druga strona mogaby wytumaczy i obroni porozumienie przed tymi, ktrych reprezentuje. (Bdziemy
w grnych 10% zarobkw wszystkich elektrykw w Ontario. Pacimy mniej ni kwota sugerowana przez dwch
spord trzech specjalistw".) Zastanw si nad tym
samym problemem z twojego punktu widzenia. Nastpnie rozwa, jakie porozumienie pozwoli wam obu wykona powysze zadanie. Wreszcie przemyl, co trzeba by
zrobi dla przekonania drugiej strony i ciebie aby
raczej zaakceptowaa porozumienie ni negocjowaa
dalej.
Pamitaj o tych pytaniach w trakcie negocjacji, zmieniajc i uzupeniajc swoj wizj w miar napywania
nowych informacji. Taki styl koncentracji na twoim celu
uatwi ci prowadzenie negocjacji w konstruktywny sposb.
Zastanw si nad przygotowaniem ramowego porozumienia. Przygotowujc si do negocjacji, ktrych efektem ma by porozumienie na pimie, warto naszkicowa
jego schemat. Takie ramowe porozumienie" to dokument majcy form umowy, ale z pustymi miejscami na
te kwestie, ktre maj by rozstrzygnite w negocjacjach. Standardowa umowa kupna-sprzeday, ktr

227

mona dosta od kadego agenta sprzeday nieruchomoci, to przykad szczegowego porozumienia ramowego. W innych przypadkach moe ono ograniczy si
do samych nagwkw. Przygotowanie takich ram,
niezalenie od tego jak szczegowych, moe pomc
uzyska pewno, e adna wana kwestia nie zostanie
pominita w czasie negocjacji. Schemat ten moe by
punktem wyjcia i podstaw ustalenia porzdku dziennego rozmw, aby twj czas by wykorzystany efektywnie.
Niezalenie od tego, czy rozpoczynasz negocjacje ze
schematem porozumienia czy nie, w miar postpu
rozmw warto szkicowa moliwe warunki porozumienia. Praca nad takim szkicem pomaga koncentrowa
dyskusj, wydobywa wane kwestie, ktre mogyby
zosta pominite, i daje poczucie posuwania si naprzd. Kolejne szkice s take zapisem dyskusji, zmniejszajc dziki temu ryzyko pniejszych nieporozumie.
Jeeli masz ramowe porozumienie, przygotowywanie
kolejnych szkicw moe polega po prostu na wypenianiu pustych miejsc w miar posuwania si dyskusji
lub jeeli jeszcze nie osignlicie porozumienia co
do jakiej kwestii szkicowaniu alternatywnych propozycji.
Przesuwaj si w stron zobowiza stopniowo. W miar
postpu rozmw, dyskusji nad moliwymi rozwizaniami i kryteriami dla kadej z kwestii powiniene
poszukiwa consensusu propozycji, ktra odzwierciedla wszystkie zgoszone uwagi i umoliwia realizacj
interesw obu stron w takim stopniu, w jakim jest to
moliwe. Jeeli nie udaje ci si doj do porozumienia
w jakiej kwestii, sprbuj przynajmniej zmniejszy liczb
moliwych wariantw i przejd do nastpnej. By moe
lepszy wariant lub moliwo wymiany pojawi si

228

pniej (Dobrze. Czyli co midzy 28 000 a 30 000


dolarw wydaje si rozsdnym wynagrodzeniem. A co
z kwesti daty rozpoczcia pracy?").
Uzgodnienie, e wszystkie zobowizania maj charakter tymczasowy uatwia twrcze mylenie. Pozwala
bowiem na posuwanie si naprzd w toku rozmw,
a jednoczenie rozwiewa obawy, e kada z dyskutowanych opcji moe by potraktowana przez ktr ze stron
jako zobowizanie. Tymczasowe zobowizania nie powinny by zmieniane bez wystarczajcej przyczyny.
Musisz jednak jasno okreli, e a do osiagnicia
caociowego porozumienia nie traktujesz poszczeglnych zobowiza jako ostatecznych. Na grze szkicu
porozumienia moesz na przykad napisa: Tymczasowy szkic
bez zokOMaa",
Proces posuwania si w stron porozumienia rzadko
jest liniowy. Przygotuj si na kilkakrotny powrt do
poszczeglnych kwestii, na ruch midzy poszczeglnymi
sprawami i po caym porozumieniu. Trudne zagadnienia
mog by rozpatrywane po kilka razy albo odoone na
koniec, zalenie od tego, czy moliwy wydaje si stopniowy postp w ich uzgadnianiu. Cay czas unikaj da
lub zamykania si w stanowisku. Zamiast tego proponuj
opcje i pro o ich krytyk. (Co sdzisz o porozumieniu
zgodnym z t propozycj? Nie jestem pewien, czy
mgbym sprzeda go swoim ludziom, ale wydaje si do
zaakceptowania. Czy co takiego ci odpowiada? Jeeli
nie, gdzie tkwi bd?")
Bd wytrway w poszukiwaniu moliwoci realizacji
interesw, ale nie upieraj si przy adnym konkretnym
rozwizaniu. Jednym ze sposobw bycia twardym bez
stosowania przetargu pozycyjnego jest oddzielenie twoich interesw od sposobw ich realizacji. Gdy druga
strona kwestionuje twoj propozycj, nie bro propozy-

229

cji, ale raczej wytumacz, jakie interesy le u jej


podstaw. Zapytaj, czy druga strona moe wyobrazi
sobie lepszy sposb realizacji twoich i jej interesw.
Jeeli wydaje si, e sprawa dotyczy nierozwizywalnego
konfliktu, zapytaj, czy istnieje jaki powd, dla ktrego
interesy jednej ze stron powinny mie pierwszestwo
przed interesami drugiej.
Jeeli druga strona nie przedstawi przekonujcego
tumaczenia, dlaczego twj sposb mylenia jest nieprawidowy i powinien ulec zmianie, trzymaj si swojej
analizy. Jeeli zostae przekonany, zmie swj kierunek
mylenia, zaczynajc od uzasadnienia. (No c, to
trafne spostrzeenie. Jeden ze sposobw uwzgldnienia
tego czynnika polegaby na...") Jeeli dobrze si przygotowae, powiniene by w stanie przewidzie wikszo
argumentw, ktre podniesie druga strona oraz przemyle, jak mog one wpyn na wynik rozmw.
Tak czy inaczej celem jest uniknicie bezprzedmiotowej ktni. Gdy nie moesz uzyska porozmienia
w ogle, szukaj porozumienia co do tego, w czym si
nie zgadzacie. Upewnij si, e interesy i uzasadnienie
kadej ze stron s jasne. Poszukuj sprzecznych zaoe
i sposobw sprawdzenia ich prawdziwoci. Jak zawsze
prbuj pogodzi sprzeczne interesy za pomoc zewntrznych kryteriw lub kreatywnych moliwoci. Prbuj pogodzi sprzeczne kryteria za pomoc standardw
pozwalajcych oceni, ktry z nich lepiej pasuje do
danej sytuacji, lub za pomoc kreatywnej wymiany.
Bd twardy.
Skadaj oferty. Od pewnego momentu precyzowanie
interesw, znajdywanie wariantw i analizowanie kryteriw daje malejce rezultaty. Gdy kwestia lub grupa
kwestii jest dobrze przedyskutowana, powiniene by
przygotowany na zoenie oferty. Pocztkowa oferta

230

moe by ograniczona do wzajemnie uwarunkowanych


dwch kluczowych kwestii (Zgodz si na termin 30
czerwca, jeeli przedpata nie przekroczy 50000 dolarw.") W pniejszej fazie takie oferty mog by
wczone do bardziej kompleksowej propozycji.
Zwykle oferta nie powinna by zaskoczeniem, ale
raczej stanowi naturalny wynik dotychczasowej dyskusji. Nie przyjmujc charakteru ostatecznego (Zgadzasz si albo nie mamy o czym rozmawia"), nie
powinna rwnie by wstpnym stanowiskiem. Ma to
by oferta, ktra twoim zdaniem jest sensowna z punktu
widzenia obu stim^Jbiorc pod uwag to, co stao si
wczeniej. Wiele negocjacji koczy si porozumieniem,
gdy pojawia si caociowa oferta.
Zastanw si, jak i gdzie skadasz ofert. Jeeli
dyskusja odbywaa si publicznie lub w duej grupie, moesz chcie poszuka okazji bardziej kameralnego spotkania, aby zanalizowa ostateczne zobowizania. Wikszo porozumie finalizowana jest w toku spotka w cztery oczy midzy gwnymi negocjatorami stron, chocia formalne zakoczenie negocjacji
moe mie miejsce pniej na bardziej publicznym
forum.
Jeeli porozumienie ma sens, ale kilka kwestii nadal
jest nie rozwizanych, zastanw si nad uczciwymi
procedurami uatwienia porozumienia. Podzia rnicy
dwch arbitralnych stanowisk daje arbitralny rezultat.
Jednak podzia rnicy wynikajcej z dwch stanowisk
uzasadnionych obiektywnymi i przekonujcymi kryteriami jest jednym ze sposobw uzyskania sprawiedliwego rozwizania. Inny sposb, gdy pozostaj rnice,
polega na zaproszeniu przez jedn lub obie strony kogo
neutralnego, ktry porozmawia z kad z nich i po
kilku konsultacjach przygotuje ostateczn propozycj
rozwizania.

231

Bd wspaniaomylny na koniec. Gdy czujesz, e


zbliacie si do osignicia porozumienia, zastanw
si nad daniem czego drugiej stronie, o czym wiesz,
e ma dla niej due znaczenie i jest jednoczenie zgodne z logik twojej propozycji. Jasno okrel, e jest
to ostateczny ruch. Nie chcesz przecie wywoa oczekiwania na dalsze ustpstwa. Taka poprawiona oferta moe czasem zama wahania i zamkn rozmowy.
Chciaby, aby druga strona wysza z negocjacji
z poczuciem satysfakcji i uczciwego potraktowania.
Takie wraenie moe opaci si zarwno w toku
wprowadzania porozumienia w ycie, jak i w czasie
przyszych negocjacji.
Pytanie 9. Jak mog wyprbowa wszystkie wasze pomysy, nie ponoszc nadmiernego ryzyka?
Prawdopodobnie jeste przekonany, e proponowane
przez nas podejcie ma sens, ale obawiasz si, e nie
bdziesz umia wykorzysta go na tyle dobrze, aby
uzyskane rezultaty byy lepsze ni te, jakie osigasz
stosujc dotychczasowe sposoby negocjacji. Co moesz
zrobi, aby wyprbowa te pomysy, nie ponoszc
nadmiernego ryzyka?
Zacznij powoli. Eskperymentuj w negocjacjach, w ktrych stawki s niskie. Kiedy masz korzystn BATNA,
atwo znale dobre dla ciebie obiektywne kryteria,
a druga strona wydaje si by podatna na to podejcie. Rozpocznij od tych pomysw, ktre odpowiadaj twoim umiejtnociom, a nastpnie sprbuj
nowych, sprawdzajc je po kolei. W miar jak bdziesz uzyskiwa dowiadczenie i nabiera do siebie
zaufania powoli podwyszaj stawk, prbujc no-

232

wych technik w waniejszych i bardziej wymagajcych negocjacjach. Nie musisz wprowadza wszystkiego
od razu.
Zainwestuj. Niektrzy ludzie graj w tenisa cae ycie, lecz nigdy nie graj lepiej. Ludzie ci nie chc
obiektywnie spojrze na to, co robi, lub rozway
tego, co i jak zmieni. Dobrzy gracze wiedz, e
poprawa wasnej gry czsto wymaga zainwestowania
w nowy styl. W ten sposb mog na pewien czas
pogorszy swoj gr, starajc da sobie rad z nowymi,
nieznanymi technikami, ale ostatecznie pokonuj swoich starych partnerw. Nowe techniki daj dugoterminow przewag. Powiniene zrobi to samo w negocjacjach.
Zrb przegld swoich osigni. Po kadych wanych
negocjacjach znajd czas, aby przemyle, jak w nich
wypade. Co dao rezultaty? Co nie dao? Co mgby
zrobi inaczej? Zastanw si nad prowadzeniem negocjacyjnego dziennika, do lektury ktrego mgby wraca co pewien czas.
Przygotuj si! Sia negocjacyjna, jak wskazujemy niej,
nie jest czym, czego masz okrelon ilo i co moesz
zastosowa wszdzie i w kadym celu. Aby j uzyska,
musisz si dobrze napracowa przed rozmowami, aby
by przekonujcym w konkretnej sytuacji dziki wykorzystaniu posiadanych zasobw. Inaczej mwic, sia
wymaga przygotowania. Dobre przygotowanie nie wie si z adnym ryzykiem. Wymaga po prostu czasu. Im
lepiej jeste przygotowany, tym masz wiksze szanse
zastosowania naszych pomysw i przekonania si, e s
tego warte.
Zastanw si, jak zbudowa i utrzyma dobre sto-

233

sunki z drug stron. Sporzd list interesw twoich


i drugiej strony. Nastpnie przygotuj list moliwoci, dziki ktrym mona usatysfakcjonowa tak wiele z tych interesw, jak to moliwe. Poszukaj rnych zewntrznych kryteriw, mogcych przekona
neutralnego obserwatora, co powinno by zrobione.
Zastanw si, jakich argumentw chciaby uy, a nastpnie pomyl, czy nie moesz znale informacji
niezbdnych do przygotowania tych argumentw.
Rozwa rwnie, jakich punktw odniesienia mgby uy twj rozmwca, aby przekona tych, ktrych reprezentuje. Jeeli negocjatorowi drugiej strony trudno bdzie uzasadni warunki porozumienia
przed tymi, ktrych reprezentuje, to porozumienie jest
mao prawdopodobne. Zastanw si, jakich zobowiza oczekiwaby od obu stron. Przygotuj szkic porozumienia.
Czasami moesz poprosi przyjaciela, aby przed
negocjacjami zagra rol twoj lub drugiej strony.
(Przyjcie na siebie roli drugiej strony i wysuchanie swojej argumentacji z tego punktu widzenia to dobra technika testowania jej siy.) Moesz take skorzysta z rad przyjaci, bardziej dowiadczonych
negocjatorw lub doradcw specjalistw od negocjacji.
Negocjacje s podobne do lekkiej atletyki. Niektrzy ludzie maj naturalny talent i podobnie jak najlepsi sportowcy mog najwicej uzyska dziki przygotowaniu, praktyce i trenerom. Jednoczenie ci, ktrzy maj mniejszy talent jeszcze bardziej potrzebuj przygotowania, praktyki i analizy dowiadczenia,
ale mog bardzo wiele dziki temu osign. Niezalenie, do ktrej grupy naleysz, musisz si wiele nauczy, ale cika praca opaci si. Zaley to tylko od
ciebie.

234

Pytania dotyczce siy


Pytanie 10. Czy rzeczywicie sposb negocjacji ma jakiekolwiek znaczenie, jeeli druga strona jest silniejsza? Jak
mog zwikszy swoj si negocjacyjn?
Sposb negocjacji (i sposb przygotowania si do nich)
moe w zasadniczy sposb zmieni sytuacj, niezalenie
od tego, jaka jest relatywna sia stron.
Niektrych rzeczy nie moesz mie. Oczywiste jest, e
niezalenie od tego jak jeste zdolny, istniej granice
tego, co moesz uzyska dziki negocjacjom. Nawet
najlepszy negocjator na wiecie nie bdzie w stanie kupi
Biaego Domu. Nie powiniene oczekiwa sukcesu w negocjacjach, o ile nie jeste w stanie zoy drugiej stronie
oferty lepszej ni jej B A T N A najlepsza z alternatyw
negocjowanego porozumienia. Jeeli wydaje si to niemoliwe, wtedy negocjacje nie maj sensu. Zamiast nich
skoncentruj si na poprawieniu wasnej lub by moe
zmianie ich BATNA.
Sposb negocjowania moe mie zasadnicze znaczenie.
W sytuacji, w ktrej istnieje szansa na porozumienie,
sposb w jaki negocjujesz moe zadecydowa o rnicy
midzy uzyskaniem a nieuzyskaniem porozumienia lub
midzy wynikiem, ktry uznasz za korzystny, a takim,
ktry jest ledwie akceptowalny. Sposb negocjacji moe
by czynnikiem decydujcym o tym, czy ciastko do
podziau zostanie zwikszone czy po prostu podzielone,
a take o tym, czy stosunki z drug stron s dobre czy
te napite. Gdy wydaje si, e druga strona ma
wszystkie atuty, decyduje sposb negocjacji. Na przykad, zamy, e prbujesz uzyska odstpstwo od
zakresu obowizkw lub opisu stanowiska pracy. Reali-

235

stycznie rzecz biorc, niewiele moesz powiedzie, jeeli


druga strona odmwi twojej probie i niewiele moesz
zaoferowa, jeeli przystanie na twoje warunki. W takiej
sytuacji umiejtnoci negocjacyjne to wszystko, co masz.
Niezalenie od tego jak mae s szanse na sukces, twj
sposb negocjacji bdzie czynnikiem determinujcym,
czy zdoasz te szanse wykorzysta.
Zasoby" (atuty") to nie to samo co sia negocjacyjna". Sia negocjacyjna to zdolno przekonania kogo,
aby co zrobi. USA s bogate i maj duo bomb
atomowych, ale aden z tych zasobw niewiele pomg,
aby zapobiec akcjom terrorystycznym czy doprowadzi
do zwolnienia zakadnikw przetrzymywanych np.
w Bejrucie. To, czy zasoby dadz ci si w negocjacjach
zaley od kontekstu, kogo starasz si przekona i co
chcesz, aby zrobi.
Nie pytaj: Kto jest silniejszy?" Prba oceny, kto jest
silniejszy ty czy twj partner jest ryzykowna. Jeeli
dojdziesz do wniosku, e ty jeste silniejszy, moesz odpry si i nie przygotowa tak, jak powiniene. Gdy dojdziesz do wniosku, e jeste sabszy, istnieje ryzyko, i zniechcisz si i nie zwrcisz dostatecznej uwagi na to, jak moesz przekona ich. Niezalenie wic od konkluzji ocena
siy nie moe okreli najlepszego sposobu negocjacji.
W praktyce bardzo wiele mona zrobi, aby zwikszy si negocjacyjn, nawet gdy wystpuje nierwnowaga zasobw. Oczywicie, zdarzaj si negocjacje,
w ktrych atuty przynajmniej w krtkim okresie
s w posiadaniu jednej ze stron. Jednak w wiecie, gdzie
ronie znaczenie wzajemnych zalenoci, prawie zawsze
istniej zasoby i potencjalni sojusznicy, ktrych
dobry i wytrway negocjator moe uy, aby przesun
przynajmniej punkt rwnowagi, jeeli nie zmieni go

236

cakowicie. Nie przekonasz si, co mona zrobi, zanim


nie sprbujesz.
Czasami ludzie zdaj si ulega poczuciu bezsilnoci,
przekonaniu, e nie mog zrobi nic, aby zmieni
sytuacj. Taki pogld pozwala im unikn poczucia
odpowiedzialnoci czy winy z powodu zaniechania dziaania. Pozwala take unikn kosztw prby zmiany
sytuacji podjcia wysiku i ryzyka przegranej, ktre
mog spowodowa poczucie zaenowania. Oczywicie,
poczucie takie mona zrozumie, nie wpywa ono jednak na to, co dana osoba mogaby osign dziki
skutecznym negocjacjom. Jest to podejcie samoniszczce i samosprawdzajce si.
Najlepsza z rad, jak mona da, to by optymist.
Nie marnujc zasobw na beznadziejne przypadki,
trzeba pamita, e jest wiele rzeczy wartych sprbowania, nawet gdy mog si nie uda. Im intensywniej
prbujesz, tym bardziej prawdopodobne, e to osigniesz. Badania negocjacji wskazuj, e istnieje silna
korelacja midzy aspiracjami a rezultatami. W granicach rozsdku opaca si myle pozytywnie.
Sia negocjacyjna ma wiele rde. Jak moesz zwikszy swoj si negocjacyjn? Caa ta ksika stanowi
prb odpowiedzi na to pytanie. Sia negocjacyjna ma
wiele rde. Jednym -Biefa, jest posiadanie dobrej
BATNA. Przy zaoeniu, e oni ci wierz, przekonujcym argumentem jest stwierdzenie, e masz lepsz ni
oni alternatyw. Kady jednak z czterech elementw
metody opisanej w drugim rozdziale ksiki ludzie,
interesy, moliwoci i obiektywne kryteria jest take
rdem siy negocjacyjnej. Jeeli druga strona jest
silniejsza na jednym z pl, moesz sprbowa by
silnym na innym. Do powyszych piciu rde siy
dodamy szste si zobowizania.

237

rdem siy s dobre stosunki midzy negocjatorami.


Negocjacje bd atwiejsze i korzystniejsze dla obu
stron, jeeli rozumiesz drug stron, a ona ciebie; jeeli
dopuszcza si do gosu emocje, a ludzie traktowani s
z szacunkiem, nawet gdy nie zgadzaj si ze sob; kiedy
ustanowiona jest dobra sie komunikowania si oraz
problemy ludzkie rozwizywane s bezporednio, a nie
przez danie albo oferowanie ustpstw w kwestiach
merytorycznych. W tym znaczeniu sia w negocjacjach
nie daje sumy zerowej. Wiksza sia negocjacyjna drugiej strony nie oznacza mniejszej twojej siy. Im lepsze s
wasze stosunki, tym silniej kady z was moe wpyn
na drugiego.
Wbrew obiegowej mdroci czsto moesz odnie
korzy dziki temu, e wzrosa zdolno drugiej strony
wpywania na ciebie. Dwch ludzi, z ktrych kady
cieszy si zasuon reputacj wiarygodnego partnera,
ma wiksz moliwo wpywania na siebie, ni dwch
innych majcych opini niesownych. Fakt, e moesz
ufa drugiej stronie zwiksza jej moliwo wpywu na
ciebie, ale ty take odnosisz z tego korzy. Moesz
bezpiecznie podpisa porozumienie, ktre bdzie korzystne dla obu stron.
Dobre komunikowanie si jest szczeglnie wanym
rdem siy w negocjacjach. Staranne konstruowanie
przekazu, aby koczy si point, suchanie drugiej
strony i okazywanie, e zostaa wysuchana moe zwikszy twoj zdolno do przekonywania. John F. Kennedy by sawny dziki swoim umiejtnociom tworzenia
przekazu penego siy: Obymy nigdy nie negocjowali
w strachu, ale obymy rwnie nigdy nie bali si
negocjowa".*
Jasny i skuteczny przekaz nie musi by jednoznaczny.
* Przemwienie inauguracyjne, 20 stycznia 1961.

238

W wielu przypadkach pomoc drugiej stronie w zrozumieniu ciebie nawet jeeli sam jeste niezdecydowany w jakiej kwestii moe doprowadzi do redukcji
ich obaw, rozwia wtpliwoci zwizane z bdn percepcj i pomc w przejciu do wsplnego rozwizywania
problemw. Zastanw si nad przypadkiem dostawcy,
ktry skada w swoim mniemaniu konkurencyjn ofert,
aby otrzyma kontrakt na dostawy. Nabywcy podoba
si ta oferta i skadajca j osoba, ale obawia si, e
firma dostawcy jako nowa na rynku moe nie by
w stanie sprosta zamwieniom w okresie szczytu. Jeeli
nabywca powie po prostu: Nie, dzikuj", a nastpnie
zapaci wicej innej firmie, dostawca moe doj do
wniosku, e nabywcy nie podobaa si oferta. I dostawca nie bdzie mia szansy na to, aby przekona nabywc,
e jest w stanie dostarczy niezbdn ilo. Byoby lepiej
dla obu stron, gdyby nabywca podzieli si swoj ocen
i obawami.

Uwane suchanie moe zwikszy twoj si w negocjacjach dziki zwikszeniu iloci informacji, jakie uzyskasz na temat interesw drugiej strony i moliwych
rozwiza. Gdy ju zrozumiesz, co jest dla drugiej
strony istotne i jakie ma obawy, moesz rozpocz
odpowiada, starajc si odkry obszary zgody i jej
braku oraz przygotowa uyteczne sposoby postpowania w przyszoci. Na przykad, zastanw si nad
przypadkiem starszego czowieka, ktrego lekarze chcieli przenie z jednego szpitala do innego specjalistycznego. Lekarze tumaczyli kilka razy, dlaczego specjalistyczny szpital jest dla niego lepszy, ale on nie chcia si
ruszy. Uwaajc, e ten czowiek dziaa przeciwko
swoim wasnym interesom, lekarze odrzucali jego sposb mylenia jako irracjonalny. Jeden z nich potraktowa pacjenta inaczej. Uwanie wysucha, dlaczego nie
chce on zmieni szpitala. Pacjent opowiedzia mu, e

239

nieraz w yciu ludzie go porzucali, zostawa sam i teraz


obawia si, e bdzie tak samo. Lekarz zaj si tym
problemem bezporednio i starszy czowiek chtnie
zgodzi si na przeniesienie.
Ukazanie drugiej stronie, e syszae, co powiedziaa
zwiksza take twoj zdolno perswazji. Gdy druga
strona czuje, e zostaa przez ciebie wysuchana, bdzie
skonniejsza sucha ciebie. Stosunkowo atwo jest sucha uwanie, gdy druga strona mwi co, z czym si
zgadzasz. Znacznie trudniej jest wysucha rzeczy, z ktrymi si nie zgadzasz, ale wanie wtedy jest to najwaniejsze. Suchaj, zanim rozpoczniesz swoj obron. Staraj si dowiedzie. Upewnij si, e zrozumiae ich punkt
widzenia i e oni wiedz o tym. Gdy druga strona wie,
e zrozumiae ich, nie moe po prostu odrzuci twojego
braku zgody jako braku zrozumienia.
rdem siy jest zrozumienie interesw. Im lepiej
zrozumiesz, o co chodzi drugiej stronie, tym atwiej ci
bdzie zaspokoi ich interesy przy minimalnych kosztach wasnych. Poszukuj ukrytych interesw, ktre
mog by wane. W stosunku do twardych" interesw
(typu pienidze), pytaj, cojey za ninn. UNa co pjd
pienidg?")"'Czasami nawet bardzo jasne i niemoliwe
do zaakceptowania stanowisko odzwierciedla interesy,
ktre nie s sprzeczne z twoimi.
Zastanw si nad przypadkiem przedsibiorcy, ktry
chcia kupi stacj radiow. Waciciel wikszoci udziaw by skonny sprzeda swoje 2/3 za rozsdn cen,
ale waciciel 1/3 udziaw (i jednoczenie szef stacji)
da sumy, ktra wydawaa si wygrowana. Przedsibiorca kilka razy daremnie skada oferty i zacz
rozwaa, czy nie zrezygnowa. Wreszcie zastanowi si
nad interesami waciciela mniejszociowego pakietu
akcji. Okazao si, e by on mniej zainteresowany

240

pienidzmi, a bardziej zachowaniem pozycji szefa.


Przedsibiorca zaproponowa w zwizku z tym zakup
tylko takiej czci udziaw, jakiej potrzebowa z powodw podatkowych i utrzymanie dotychczasowego szefa
stacji. Ten ostatni zaakceptowa cen, dziki ktrej
przedsibiorca zaoszczdzi prawie milion dolarw. Zrozumienie interesw sprzedajcego w znacznym stopniu
zwikszyo si negocjacyjn nabywcy.
rdem siy jest eleganckie rozwizanie. Dobrze przeprowadzona burza mzgw zwiksza twoje moliwoci
wpywu na innych. Gdy ju zrozumiae, jakie s
interesy obu stron, czsto moliwe jest j a k w przykadzie stacji radiowej znalezienie mdrego sposobu
zazbienia tych interesw. Czasami mona to zrobi
dziki pomysowemu rozwizaniu procesu podejmowania decyzji.
Wemy np. aukcj znaczkw pocztowych. Prowadzcy j licytator chciaby, aby licytujcy zgaszali najwysze stawki, jakie prawdopodobnie chcieliby zapaci za
znaczki bdce przedmiotem aukcji. Kady z potencjalnych kupcw nie chce jednak zapaci wicej ni jest to
niezbdne. W aukcji prowadzonej w zwyky sposb
kady z licytujcych stara si zaoferowa nieco wicej
ni to, co jego zdaniem zaoferuj inni. Czsto jest to
mniej ni licytujcy byby skonny zapaci. Jednak
w czasie aukcji znaczkw reguy okrelaj, e kto.
zaoferuje najwya__staskg dostaje znaczki za cen
drugiej pod wzgldem.wysokoci oferty. Kupujcy mog bezpiecznie zaoferowa dokadnie tyle, ile byliby
skonni zapaci, poniewa prowadzcy aukcj gwarantuje, e nie bd musieli tyle zapaci! Nikt nie ma alu,
e nie zaoferowa wicej, a zwycizca cieszy si, gdy
zapaci mniej ni oferowa. Prowadzcy aukcj jest
zadowolony, bo wie, e rnica midzy najwysz
16 Dochodzc do tak

241

a drug co do wysokoci ofert jest zazwyczaj mniejsza


ni oglny wzrost oferowanych stawek w porwnaniu
z tradycyjnym systemem aukcyjnym*.
rdem siy jest stosowanie zewntrznych kryteriw.
Moesz stosowa standardy zarwno jako miecz perswazji, jak i tarcz przeciwko presji, aby si podda.
(Chciabym da ci upust, ale to uczciwa cena. Tyle
samo zapaci General Motors w zeszym tygodniu. Oto
rachunek".) Podobnie jak prawnik znajdujc odpowiedni precedens i zasad zwiksza swoje moliwoci
przekonania sdziego, negocjator moe zwikszy si
negocjacyjn, znajdujc precedens, zasady i inne zewntrzne kryteria uczciwoci oraz zastanawiajc si, jak
je przedstawi twardo i skutecznie: Prosz o nie mniej
i nie wicej ni to, co pacisz innym za podobn prac".
Zapacimy tyle, ile wart jest dom, jeeli bdzie nas sta.
Oferujemy tyle, ile zapacono za dom obok w zeszym
miesicu. Jeeli nie potrafisz przedstawi nam rozsdnego argumentu, e twj dom wart jest wicej, nasza
oferta nie zmieni si". Przekonanie drugiej osoby, e
chcesz nie wicej ni jest uczciwe to jeden z najmocniejszych argumentw, jakich moesz uy.
rdem siy jest dobra BATNA. Jak dowodzilimy
w rozdziale szstym podstawow metod zwikszenia
twojej siy negocjacyjnej jest znalezienie lepszej alternatywy negocjacji. Atrakcyjna B A T N A jest silnym
argumentem, ktry moe przekona drug stron, e
* Proces podobny do tego moe by stosowany w rnych
decyzjach alokacyjnych, nawet gdy kwestia jest tak zoona jak
lokalizacja wysypisk niebezpiecznych odpadw. Zob H. Raiffa, A Hy-

pothetical Speech to a Hypothetical Audience About a Very Real


Problem, Program on Negotiation at Harvard Law School Working
Paper No. 8 5 - 5 .

242

powinna zaoferowa wicej. (Firma na przeciwko


zaoferowaa mi 2 0 % wicej ni zarabiam obecnie.
Wolabym zosta tutaj, ale biorc pod uwag koszty
utrzymania, jeeli nie dostan wkrtce przyzwoitej podwyki, bd musia zastanowi si nad zmian. Jaka
podwyka byaby twoim zdaniem moliwa?")
Poza doskonaleniem twojej oglnej BATNA (co
zrobisz, jeeli negocjacje nie zakocz si porozmieniem?) powiniene przygotowa take mikro-BATNA.
Jeeli w czasie tego spotkania nie osignie si porozumienia, to jaki moe by najkorzystniejszy jego rezultat? Warto przygotowa wczeniej dobr lini
wycofania si, o ile spotkanie nie zakoczy si pozytywn konkluzj. (Dzikuj za podzielenie si ze mn
pogldami i wysuchanie mnie. Jeeli podejm decyzj, aby nadal rozmawia, wrc by moe z now
propozycj".)
Czasami mona, w sposb cakowicie uzasadniony,
pogorszy BATNA drugiej strony. Na przykad, pewien
znajomy ojciec prbowa skoni swojego syna, aby ten
skosi trawnik. Zaproponowa znaczn sum pienidzy,
jednake bezskutecznie. Wreszcie syn niechccy ujawni
swoj BATNA: Tato ja nie musz strzyc trawnika,
eby zdoby troch forsy. Ty, no wiesz, co weekend
zostawiasz swj portfel na kredensie..." Ojciec natychmiast zmieni BATNA syna, chowajc portfel i zdecydowanie owiadczajc, e nie pochwala brania pienidzy
bez pozwolenia. Syn zacz strzyc trawnik. Taktyka
pogarszania BATNA drugiej strony moe by stosowana, aby j wykorzysta lub zmusi do ustpstw, ale
moe take pomc zapewni uczciwy wynik. Podstawowymi sposobami zwikszenia siy negocjacyjnej s polepszenie wasnej alternatywy oraz doprowadzenie do
tego, aby druga strona oceniaa swoj alternatyw jako
mniej korzystn.

243

rdem siy s starannie przemylane zobowizania.


Jeszcze jeden rodzaj siy perswazyjnej wart jest uwagi
sia wynikajca ze zobowizania. Moesz stosowa
zobowizanie do zwikszenia swojej siy negocjacyjnej
w trojaki sposb: zobowiza si, e co zrobisz skadajc np. wic ofert; moesz, po starannym przemyleniu, zoy zobowizanie negatywne dotyczce tego,
czego nie zrobisz; i wreszcie, moesz jasno sprecyzowa,
jakich zobowiza oczekujesz od drugiej strony.
Jasno okrel, co zrobisz. Jednym ze sposobw zwikszenia siy negocjacyjnej jest zoenie, w najlepszym ku
temu momencie, wicej oferty. Skadajc tak ofert,
tworzysz opcj, ktr zaakceptujesz, jasno jednoczenie
okrelajc, e nie zamykasz dyskusji nad innymi. Jeeli
chcesz, aby kto zaakceptowa ofert pracy, nie rozprawiaj na ten temat, ale z ofert. Skadajc ofert,
rezygnujesz z szansy targowania si o lepszy wynik, ale
zyskujesz dziki uatwieniu podjcia decyzji, przed ktr
stoi druga strona, i uatwiajc im podjcie zobowizania. Wszystko, co musz powiedzie, aby osign
porozumienie to po prostu: Tak".
Zoenie oferty okrelajcej, co zrobisz, jeeli oni
zgodz si na proponowane przez ciebie warunki, jest
jednym ze sposobw przezwycienia obaw drugiej
strony o wkroczenie na lisk pochyo. Bez jasnej
oferty nawet bolesna sytuacja moe wydawa si lepsza
ni akceptacja kota w worku", szczeglnie gdy druga
strona obawia si, e korzystne wskazwki bd dla
ciebie zacht, aby zada wicej. W roku 1990 Rada
Bezpieczestwa ONZ prbowaa wpyn na wycofanie
si Iraku z Kuwejtu, nakadajc sankcje. Rezolucja
Rady jasno okrelaa, e Irak musi si wycofa, ale nie
zawieraa stwierdzenia, e wtedy sankcje zostan cofnite. Jeeli Saddam Hussein uwaa, e sankcje mog

244

nadal obowizywa mimo wycofania si z Kuwejtu, to


te sankcje, chocia dotkliwe, nie stanowiy dla Iraku
bodca do wycofania si.
Im bardziej konkretna jest twoja oferta, tym bardziej
przekonujca. Tak wic, oferta na pimie moe by
bardziej wiarygodna ni ustna. (Jeden ze znajomych
agentw obrotu nieruchomociami lubi, kiedy klient
skada ofert, ukadajc na stole pliki banknotw
100-dolarowych). Moesz take chcie, aby twoja oferta
miaa charakter gasncej szansy", wskazujc kiedy
i jak wygasa jej wano. Na przykad, inauguracja
prezydentury Reagana w 1981 r. tworzya gasnc
szans" w negocjacjach na temat zwolnienia amerykaskich dyplomatw przetrzymywanych jako zakadnicy
w Iranie. Iraczycy nie chcieli stan przed koniecznoci rozpoczcia negocjacji z now administracj.
Niekiedy moesz okreli, co zrobisz, jeeli druga
strona nie zaakceptuje twojej propozycji. Mog nie
zdawa sobie sprawy z konsekwencji zastosowania przez
ciebie BATNA. (Jeeli dzi wieczorem w mieszkaniu
nie bdzie ciepo, bd musia zadzwoni na gorcy
telefon departamentu zdrowia. Czy zdajesz sobie spraw
z tego, e gdy stwierdz naruszenie prawa, obciaj
waciciela domu kar 250 dolarw?")
Zastanw si nad zobowizaniem, czego nie zrobisz.
Czasami moesz przekona drug stron, aby zaakceptowaa ofert lepsz ni ich BATNA, przekonujc ich,
e nie moesz zaoferowa lub nie zaoferujesz wicej
(Wszystko albo nic"). W ten sposb nie tylko skadasz
ofert, ale zwizujesz sobie rce i uniemoliwiasz jej
zmian. Jak wyjanialimy w rozdziale pierwszym, zamknicie si w stanowisku wie si ze znacznymi
kosztami, wczesne zamknicie ogranicza wymian informacji i czy si z ryzykiem zniszczenia stosunkw

245

wzajemnych, kiedy druga strona poczuje si zignorowana lub przymuszana. Ryzyko zamknicia jest
mniejsze wwczas, gdy zrozumiae interesy drugiej
strony i wypracowae moliwoci przynoszce obu
stronom korzyci. Zamknicie w takiej fazie przynosi take mniej szkd stosunkom wzajemnym, gdy
istniej wiarygodne powody, niezalene od twojej woli,
tumaczce i uzasadniajce sztywno twojego zachowania.
W pewnym momencie najlepsze moe by sformuowanie ostatecznej oferty i trzymanie si jej. Takie
postpowanie wpywa na drug stron, pogarszajc jej
mikro-BATNA. Jeeli w tym momencie powiedz:
Nie", to trac moliwo osignicia lepszego porozumienia w negocjacjach z tob.
Jasno okrel, co chcesz, aby oni zrobili. Opaca si
myle w kategoriach precyzyjnych zobowiza, jakich
oczekujesz od drugiej strony. Pomaga to upewni si, e
twoje danie ma sens. Proba: Susan, obiecaj, e
nigdy nie przerwiesz mi rozmowy telefonicznej", moe
mie katastrofalne skutki, jeeli Susan potraktuje j
dosownie w sytuacji nadzwyczajnej. Unikaj zobowizania zbyt szerokiego, nie obowizujcego dla drugiej
strony, nie zawierajcego wanych informacji albo niewykonalnego.
Szczeglnie, gdy pragniesz, aby druga strona postpia w okrelony sposb, warto dokadnie powiedzie
im, co chcesz, aby zrobili. Inaczej mog nie zrobi nic,
nie chcc zrobi wicej ni musz. Na przykad, jesieni
1990 r. zdolno wywarcia presji przez USA na Saddama Husseina zostaa ograniczona niejasnoci amerykaskich oczekiwa. W rnych momentach kady
z poniszej listy celw mg by traktowany jako cel
USA: wycofanie si irackich z Kuwejtu, zniszczenie

246

irackich instalacji atomowych, rozbrojenie irackiego


potencjau militarnego czy obalenie Saddama Husseina.
Wykorzystaj jak najlepiej swoj potencjaln si. Aby
jak najlepiej wykorzysta swoj potencjaln si negocjacyjn, powiniene wykorzystywa kade jej rdo
w zgodzie z innymi. Negocjatorzy poszukuj czasami
swojego najmocniejszego punktu i prbuj uywa go
samodzielnie. Na przykad, jeeli negocjator ma siln
BATNA, moe przedstawi j drugiej stronie, groc
odejciem od stou w przypadku braku akceptacji jego
oferty. Takie postpowanie szkodzi perswazyjnej sile
argumentw negocjatora, gdy nie wyjania, dlaczego
oferta jest fair. Jeeli zamierzasz ujawni drugiej stronie
swoj B A T N A bdzie lepiej zrobi to tak, aby uszanowa stosunki wzajemne, pozostawi otwarte szanse na
wymian informacji, podkreli legitymizacj twojej
ostatniej oferty, zwrci uwag na to, jak ta oferta
umoliwia realizacj interesw drugiej strony itd. Oglny wpyw takiej siy negocjacyjnej bdzie wikszy, jeeli
kady element zostanie uyty w sposb wzmacniajcy
pozostae.
Bdziesz rwnie skuteczniejszy jako negocjator, jeeli wierzysz w to, co mwisz i robisz. Niezalenie od tego
jak bdziesz uywa pomysw zawartych w tej ksice,
nie traktuj ich jak cudzej odziey zaoonej na grzbiet.
Tnij i dopasuj to, co powiedzielimy, a znajdziesz
podejcie, ktre ma sens i jednoczenie odpowiada ci.
Moe to wymaga eksperymentowania i okresu dostosowania si, ktry nie jest zbyt wygodny, ale w kocu
uda ci si zmaksymalizowa swoj si negocjacyjn,
jeeli wierzysz w to, co mwisz, i mwisz to, w co
wierzysz.

247

Analityczny schemat
zawartoci ksiki

Przedmowa do drugiego wydania polskiego . . . .


Przedmowa do drugiego wydania
Podzikowania
Wstp
I. Problem
1. Nie targuj si o stanowiska
Spieranie si na temat stanowisk nie daje mdrych
porozumie
Spory wok stanowisk s nieefektywne . . .
Spory wok stanowisk naraaj stosunki wzajemne
Jeeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze
gorszy
Bycie miym nie jest rozwizaniem
Istnieje inna moliwo
II. Metoda
2. Oddziel ludzi od problemu
Negocjatorzy s przede wszystkim ludmi . . .
Dla kadego negocjatora wane s dwa typy interesw dotyczce meritum oraz stosunkw wzajemnych
Stosunki zazwyczaj spltuj si z problemem .
Negocjacje pozycyjne prowadz do konfliktu
midzy stosunkami wzajemnymi a meritum .

248

7
19
22
27
31
31
33
34
35
36
37
39
47
47
49
50
51
52

Oddziel stosunki od meritum zajmij si bezporednio problemem ludzkim


Percepcja
Postaw si w ich sytuacji
Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie
wasnych obaw
Nie wi ich za wasne problemy
Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania .
Poszukuj moliwoci dziaania niezgodnego z percepcj drugiej strony
Zapewnij im udzia w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwizaniem
Zachowanie twarzy twoja propozycja musi by
zgodna z ich systemem wartoci
Emocje
Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje
twoje i ich
Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako
uzasadnione
Pozwl drugiej stronie wypuci par" . . .
Nie reaguj n a wybuchy emocjonalne . . . .
Uywaj symbolicznych gestw
Komunikowanie si
Aktywnie suchaj i potwierd, co zostao powiedziane
Mw, aby by zrozumianym
Mw o sobie, nie o nich
Mw, aby osign jaki cel
Najskuteczniejsze jest zapobieganie
Buduj stosunki umoliwiajce wspprac . .
Mierz si z problemem, nie z czowiekiem . .
3. Skoncentruj si na interesach, a nie stanowiskach
Dla osignicia mdrego rozwizania pogd
interesy, a nie stanowiska
Interesy okrelaj problem
Za przeciwnymi stanowiskami tkwi zarwno
interesy wsplne, moliwe do pogodzeniu, juk

249

53
54
55
57
57
58
59
60
61
63
63
64
64
65
66
66
68
70
71
72
72
73
73
75
76
76

Jak identyfikujesz interesy?


Pytaj: Dlaczego?"
Pytaj: Dlaczego nie?" Myl o tym, przed jakim
wyborem stoj oni
Zdaj sobie spraw, e kada ze stron ma zoone interesy
Najwaniejsze interesy to podstawowe potrzeby
ludzkie
Sporzd list
Dyskutowanie o interesach
Dziaaj tak, aby twoje interesy byy jasne . . .
Uznaj ich interesy z a cz problemu . . . .
Sformuuj problem, zanim dasz odpowied . .
Patrz przed siebie, nie za siebie
Bd konkretny, ale elastyczny
Bd twardy w stosunku do problemu, mikki
w stosunku do ludzi
4. Staraj si znale moliwoci, dajce korzyci obu
stronom
Diagnoza
Przedwczesna ocena
Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi . . .
Zaoenie, e ciastko" ma sta wielko . .
Mylenie, e rozwizanie ich problemu to ich
problem
Recepta
Oddzielenie inwencji od decyzji
Przed burz mzgw
W czasie burzy mzgw
Po burzy mzgw
Rozwa
przeprowadzenie
burzy
mzgw
wsplnie z drug stron
Poszerzanie twoich opcji
Pomn moliwoci przez wahadowy ruch
midzy szczegem a ogem karta koowa .
Spjrz oczyma rnych ekspertw
Wymyl porozumienia o rnej sile
Zmie skal proponowanego porozumienia . .

250

80
80
80
84
85
87
87
88
89
89
90
91
92
94
95
96
97
98
98
99
99
100
101
102
103
106
106
109
110
111

Poszukuj wsplnych korzyci


Zidentyfikuj wsplne interesy
cz rne interesy
Jakie rnice interesw?
Rnice przekona?
Rnice w ocenie wartoci czasu?
Rnice w przewidywaniach?
Rnice w skonnoci unikania ryzyka? . . .
Pytaj o ich preferencje
Uatw im podjcie decyzji
W czyjej skrze?
Jaka decyzja?
Straszenie nie wystarcza
5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriw .
Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne . .
Przypadek stosowania obiektywnych kryteriw . .
Negocjacje oparte na zasadach daj mdre porozumienie polubownie i efektywnie . . . .
Przygotowywanie obiektywnych kryteriw . . .
Uczciwe kryteria
Uczciwe procedury
Negocjuj, stosujc obiektywne kryteria . . . .
Przedstaw kad kwesti jako problem wsplnego poszukiwania obiektywnych kryteriw . .
Pytaj: Jaka jest podstawa?"
Najpierw uzgodnijcie reguy
Uzasadniaj i bd otwarty na uzasadnienia . .
Nigdy nie poddawaj si presji
To polityka firmy"
III. Tak, ale
6. Co zrobi, gdy oni s silniejsi? (Opracuj swoj
BATNA najlepsz z alternatyw negocjowanego
porozumienia)
Ochrona samego siebie
Koszty stosowania dolnej linii
Poznaj swoj BATNA
Niebezpieczestwo nieznajomoci BATNA . .
Przygotuj bezpiecznik

251

112
112
115
116
116
117
117
117
118
119
119
120
122
123
124
125
126
128
129
130
132
132
133
133
134
136
138
141

141
142
142
145
146
147

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobw . .


Im lepsza BATNA, tym wiksza sia . . . .
Opracuj swoj BATNA
Zastanw si nad BATNA drugiej strony . .
Gdy druga strona jest silna
7. Co zrobi, gdy oni nie chc gra? (Zastosuj negocjacyjne jujitsu)
Negocjacyjne jujitsu
Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za
nim
Nie bro swoich pomysw, zapro do krytyki i
rady
Zamie atak na ciebie w atak na problem .
Zadawaj pytania i czekaj
Rozwa zastosowanie procedury jednego tekstu .
Skanianie ich do gry przypadek firmy Jones
Realty i Franka Turnbulla
Omwienie sytuacji
Prosz poprawi mnie, jeli si myl" . . .
Doceniamy, co pani dla nas zrobia" . . .
Dla nas wana jest uczciwo"
Chcielibymy rozwiza ten spr na podstawie zasady, a nie samolubnych interesw
i siy"
Zaufanie to osobna kwestia"
Czy mog zada kilka pyta, aby sprawdzi,
czy posiadane przeze mnie informacje s prawdziwe?"
Jaka zasada ley u podstaw twoich dziaa?"
Pozwl mi przekona si, czy rozumiem, co
powiedziae"
Pozwl mi wrci do rozmowy pniej" . .
Prosz pozwoli mi wyjani problemy w zrozumieniu niektrych twoich argumentw" . .
Jedno ze sprawiedliwych rozwiza mogoby
polega na..."
Jeeli dojdziemy do porozumienia... Jeeli nie

252

147
148
149
151
152
153
154
156
158
159
159
160
166
166
167
168
168

169
170
171
172
173
174
174
175

dojdziemy..."
Bdziemy bardzo zadowoleni, mogc wyprowadzi si, gdy bdzie to najwygodniejsze dla
pani"
Przyjemnie byo mie z pani do czynienia"
8. Co zrobi, gdy stosuj chwyty poniej pasa?
(Poskrom twardego negocjatora)
Jak negocjujesz reguy gry?
Oddziel ludzi od problemu
Koncentruj si na interesach, a nie stanowiskach
Opracuj warianty dajce korzyci obu stronom
Domagaj si stosowania obiektywnych kryteriw
Kilka typowych podstpnych taktyk
Rozmylne oszustwo
Faszywe fakty
Niejasny mandat
Wtpliwe intencje
Niepene odkrycie si nie jest oszustwem . . .
Wojna psychologiczna
Sytuacje stresujce
Ataki personalne
Procedura dobry-zy facet
Groby
Taktyki presji pozycyjnej
Odmowa negocjowania
Radykalne dania
Eskalacja da
Taktyka zamykania si
Bezlitosny partner
Wykalkulowane opnienie
Zgadzasz si albo nie"
Nie bd ofiar
IV. Na zakoczenie
Wiedziae o tym cay czas

253

176
177
178
178
180
181
181
182
182
182
183
183
183
184
185
186
186
187
187
188
190
190
191
191
192
194
194
195
195
197
197

Ucz si z praktyki
Wygrywanie"
V. Dziesi pyta czytelnikw na temat Dochodzc do
TAK
Pytania na temat uczciwoci i negocjacji opartych
na zasadach
Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogle
sens?
Na ile wane jest uniknicie arbitralnego rozwizania?
Jak zoone s kwestie negocjacyjne? . . . .
Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosunkw?
Jakie s oczekiwania drugiej strony i na ile trudno byoby je zmieni?
W jakiej jeste fazie negocjacji?
Pytanie 2. Co zrobi, gdy druga strona preferuje
inne kryteria uczciwoci?
Porozumienie co do najlepszego" kryterium nie
jest konieczne
Pytanie 3. Czy powinienem by uczciwy, jeeli nie
musz?
Ile jest warta dla ciebie ta rnica? . . . .
Czy nieuczciwy rezultat bdzie trway? . . .
Jakie szkody moe nieuczciwy wynik wyrzdzi wzajemnym stosunkom?
Czy gryzie ci sumienie?
Pytania dotyczce stosunkw z ludmi . . . .
Pytanie 4. Co mam zrobi, gdy to wanie ludzie
s problemem?
Staraj si budowa dobre stosunki niezalenie
od tego, czy osigniesz porozumienie czy te
nie
Negocjuj wzajemne stosunki
Oddziel sposb, w jaki ty ich traktujesz, od tego,
jak oni traktuj ciebie
Postpuj racjonalnie z nieracjonalnoci. . .
Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjo-

254

197
198
200
201
201
202
202
202
203
204
204
205
206
207
208
208
208
209
209
209
211
212
213

wa z terrorystami lub kim takim jak Hitler? Kiedy warto nie angaowa si w negocjacje? . .
Negocjowa z terrorystami?
Czy negocjowa z kim takim jak Hitler? . .
Negocjowa, gdy ludzie dziaaj z pobudek religijnych?
Kiedy warto nie negocjowa?
Pytanie 6. W jaki sposb powinienem dostosowa
styl negocjacji do rnic w osobowociach, pci, kulturze itp.?
Wejd w ich skr
Dostosuj nasze oglne wskazwki do konkretnej
sytuacji
Zwracaj uwag na zrnicowanie zwyczajw i
wyznawanych wartoci, ale unikaj stereotypowego
mylenia o ludziach
Weryfikuj swoje zaoenia. Suchaj aktywnie. .
Pytania dotyczce taktyk
Pytanie 7. Jak mam rozstrzyga kwestie typu:
Gdzie powinnimy prowadzi rozmowy? Kto powinien zoy pierwsz ofert? Jak wysoko" powinienem zacz?
Gdzie powinnimy si spotka?
Kto powinien zoy pierwsz ofert? . . .
Jak wysoko" powinienem zacz? . . . .
Strategia zaley od przygotowania
Pytanie 8. W jaki sposb powinienem przej od
opracowywania wariantw do skadania owiadcze
o zobowizaniach?
Od pocztku myl o zakoczeniu negocjacji. .
Zastanw si nad przygotowaniem ramowego porozumienia
Przesuwaj si w stron zobowiza stopniowo
Bd wytrway w poszukiwaniu moliwoci realizacji interesw, ale nie upieraj si przy adnym
konkretnym rozwizaniu
Skadaj oferty

255

214
214
215
218
218
220
220
221
222
223
223

223
223
224
225
226
226
227
227
228
229
230

Bd wspaniaomylny na koniec. . . . . .
Pytanie 9. Jak mog wyprbowa wszystkie wasze
pomysy, nie ponoszc nadmiernego ryzyka? . .
Zacznij powoli
Zainwestuj
Zrb przegld swoich osigni
Przygotuj si!
Pytania dotyczce siy
Pytanie 10. Czy rzeczywicie sposb negocjacji ma
jakiekolwiek znaczenie, jeeli druga strona jest
silniejsza? Jak mog zwikszy swoj si negocjacyjn?
Niektrych rzeczy nie moesz mie
Sposb negocjowania moe mie zasadnicze znaczenie
Zasoby" (atuty") to nie to samo co sia
negocjacyjna"
Nie pytaj: Kto jest silniejszy?"
Sia negocjacyjna ma wiele rde
rdem siy s dobre stosunki midzy negocjatorami
rdem siy jest zrozumienie interesw. . .
rdem siy jest eleganckie rozwizanie. . .
rdem siy jest stosowanie zewntrznych
kryteriw
rdem siy jest dobra BATNA
rdem siy s starannie przemylane zobowizania
Jasno okrel, co zrobisz
Zastanw si nad zobowizaniem, czego nie
zrobisz
Jasno okrel, co chcesz, aby oni zrobili. . .
Wykorzystaj jak najlepiej swoj potencjaln si.

232
232
232
233
233
233
235

235
235

235
236
236
237
238
240
241
242
242
244
244
245
246
247

j
^
J
|
i
I
I
1
f