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2012

INFORME FINAL DE LOS RESULTADOS


DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL
CLIMA
DEL GOBIERNO REGIONAL DE
ANTOFAGASTA

Informe Final

NDICE

I.
I.

NDICE ....................................................................................................... 2

II.

INTRODUCCIN ........................................................................................... 4

III. DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIN............................................................... 5


A.

PROGRAMA DE COACHING PARA JEFATURAS. .............................................. 6

1.

Coaching Individual. ...........................................................................................6

2.

Coaching Grupal Sesin I ....................................................................................6

3.

Coaching Grupal Sesin II ...................................................................................7

4.

Coaching Grupal III ............................................................................................8

B.

CAPACITACIN PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL. ................... 10

1.
C.

Comentarios y conclusiones generales de las Jornadas. ........................................ 11


CAPACITACIN TRANSVERSAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL.
12

1.

Comentarios y conclusiones generales de la jornada transversal. ........................... 12

IV. SUGERENCIAS PARA FUTURAS INTERVENCIONES. ......................................... 15


V.

VARIABLES DE HIGIENE ............................................................................. 16

A.

Antecedentes: ........................................................................................ 16

B.

Proceso de Asesora ................................................................................ 18

C.

Elementos de la Descripcin de Cargos. ..................................................... 21

D.

Procedimientos ....................................................................................... 23

VI. ACTIVIDADES ANEXAS ............................................................................... 26


A.

CAPACITACIN PARA EL TRASPASO DE LA METODOLOGA DE MONITOREO. .. 26

B.

REUNIN PARA LA REVISIN DEL PLAN DE ACCIN ................................... 28

C.

EVALUACIN FINAL DEL CLIMA LABORAL (MONITOREO EX POST) ............. 30

1.

Equivalentes de Puntuacin ............................................................................... 30

2.

PRECEPCIN GLOBAL DEL CLIMA LABORAL ........................................................ 31

3.

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN VARIABLES ESPECFICAS. .................... 31

4.

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN ANTIGEDAD EN LA INSTITUCIN. ...... 33

5.

PERCEPCIN DEL CIMA LABORAL SEGN TIPO DE CARGO. .................................. 34

6.

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN REA DE TRABAJO. ............................. 35

Informe Final

VII. ANEXOS ................................................................................................... 40


A.

Asistencia Coaching Individual. ................................................................ 40

B.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 1 .................................................... 41

C.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 2 .................................................... 42

D.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 3 .................................................... 43

E.

Asistencia Jornada de Capacitacin Por Divisiones. ..................................... 44

F.

Asistencia de Capacitacin transversal ...................................................... 49

G.

Asistencia presentacin Plan de Accin a la Jefaturas. ................................. 53

H.

Asistencia Traspaso de la Metodologa de Monitoreo. ................................... 54

Informe Final

II.

INTRODUCCIN

El presente informe responde al punto N 4 del Articulo 9 de las Bases administrativas de


la Consultora, la cual finaliza con el cumplimiento del desarrollo del plan de accin
propuesto, posterior al Diagnstico de Clima LABORAL efectuado.
Se integra posterior a los anexos, la compilacin de todos los informes anteriores, los
cuales dan cuenta de cada una de actividades desarrolladas en el transcurso de la
consultora, adicionalmente se incluye informacin respecto al desarrollo e
implementacin del plan de accin en cada una de las actividades asociadas, as como el
resumen de la presentacin y revisin del Plan de Accin desarrollada en reunin con los
Jefes de de Divisin y Jefes de Departamentos.
Se exponen finalmente los resultados de las Evaluacin Ex post, con la finalidad de
efectuar las comparaciones respectivas con el Diagnostico, el cual permitir observar el
comportamiento de las variables asociadas al Presente estudio.
Es importante mencionar que el periodo de Medicin de monitoreo del Clima
Organizacional estaba en este caso determinado por bases a la presente consultora,
razn por el cual se desarrollada de forma inmediata al culmine del Plan de accin. Por lo
anterior, se recomienda efectuar por parte del GORE, un prximo monitoreo posterior a
unos 3, con el fin de poder observar diferencias de mayor significancia en las Variables
intervenidas en el Plan de accin.

Informe Final

III.

DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIN

El plan de accin propuesta en el Informe N 3 de la presente consultora, se realiz en


coordinacin con la contraparte representada por el Encargado de Recursos Humanos. A
continuacin se presentan las fechas de ejecucin acordadas a cada actividad propuesta.
ACTIVIDAD

FECHA DE EJECUCIN

COACHING INIDIVIDUAL

3 de Septiembre de 2012

COACHING GRUPAL - SESIN I

4 de Septiembre de 2012

COACHING GRUPAL - SESIN II

25 de Septiembre de 2012

COACHING GRUPAL - SESIN III

11 de Octubre de 2012

CAPACITACIN DIV. ANALISI Y CONTROL DE 25 de Septiembre de 2012


GESTIN
CAPACITACION

DIV.

ADMINISTRACIN

Y 26 de Septiembre de 2012

PLANIFICACIN

Y 27 de Septiembre de 2012

FINANZAS
CAPACITACIN

U.

DE

DESARROLLO REGIONAL
CAPACITACIN TRANSVERSAL

12 de Octubre de 2012

Las actividades desarrolladas contemplaron una intervencin tanto a nivel de jefaturas


como a nivel de funcionarios, razn por el cual a continuacin se exponen los comentarios
de desarrollo asociadas a los mismos.

Informe Final

A.

PROGRAMA DE COACHING PARA JEFATURAS.

1.

Coaching Individual.
a)

Objetivo logrados:

Unificacin de los criterios sobre los alcances del estudio.Concordancia en la


responsabilidad de los lderes acerca del xito o No de la implementacin de mejoras al
Clima Laboral.
Acuerdos sobre cmo participar, cada lder, en las sesiones de Coaching Grupal, en la
bsqueda de establecer compromisos ytrabajar por y para los funcionarios a su cargo.
Expresaron sus puntos de vista sobre los temas prioritarios a Trabajar, que fueron los
aportes de los funcionarios, para encontrar las soluciones. En un alto porcentaje
estuvieron de acuerdo en que los temas previstos son los necesarios a trabajar.

2.

Coaching Grupal Sesin I


a)

Objetivos logrados.

Trabajo en elaboracin del Plan para poner en marcha las accionesque contribuirn al
mejoramiento continuo del Clima, compromisos de poner en prctica, considerando los
temas que se detectaron en talleres participativos y forman parte del Plan de Accin:
Practicar 3 Competencias Personales y 3 Competencias Sociales en
orientado a mejorar el desempeo del lder como persona.

cada quincena

Practicar el Proceso Liderazgo y Conduccin de personas, enForma sistemtica,


orientado a mejorar el desempeo del lderen sus competencias tcnicas.
Acuerdo en cules son las funciones principales del Equipo de Liderazgo: siempre
orientado hacia objetivos, previamentedefinidos, de corto, mediano y largo plazos.

Informe Final

Asignacin de trabajo en la Estrategia del GORE Antofagasta para transmitir hacia


dnde va la institucin, a cada funcionario y logrando el compromiso basado en
objetivos comunes.
Estructura Organizacional: mejoramiento y documentacin de los Procesos y difusin que
llegue a cada funcionario.
3.

Coaching Grupal Sesin II


a)

Objetivos Logrados.

Trabajo prctico en el diseo sobre qu temas y cmo setrabajarn, liderado por los Jefes
de Divisin y Jefes deDepartamento:
Los detalles especficos de estos temas han sido registrados por todo el equipo de
liderazgo y resumido y entregado por el Coach a cada uno.
INDUCCIN.
CONVIVENCIA.
CAPACITACIN.

Responsable:
Responsable:
Responsable:

Silvia Gonzlez
Francisco Vitale
Mara Santander

PARTICIPACIN.
COORDINACIN.
POLIFUCIONALIDAD.

Responsable:
Responsable:
Responsable:

Tamara Tapia
Andrea Tapia
Sergio Tapia

RECONOCIMIENTO.
Responsable:
COMUNICACIN.
Responsable:
COMPARTIR OBJETIVOS. Responsable:

Claudio Aedo
Felipe Sugg
Claudio Pizarro

Se abri espacio para la reflexin sobre las mayores dificultades actuales de la Institucin
y las formas de mejorarlas, con la participacin activa detodos los funcionarios.

Informe Final

4.

Coaching Grupal III


a)

Objetivos Logrados.

Se cre ambiente de participacin para conversar temas a superar:


Por qu se nos hace difcil dedicar tiempo a poner en prctica los temas trabajados en las
sesiones de Coaching y, tambin, otros que se han recibido en otras instancias?
1.- La prioridad se concentra en las tareas de la gestin diaria.
2.- No le estamos dando la importancia que tiene introducir cambios para lograr el
mejoramiento continuo del Clima Laboral.
Actos para mejorar esta situacin:
Se fijarn reuniones de crecimiento y desarrollo profesional y personal cada 15 das, de
08:30 a 09:00 hrs.
En estas reuniones se asignarn lecturas cortas a cada miembro, que ir rotando de
reunin en reunin. El designado utilizar 10 a 15 minutos para compartir con los colegas
los aprendizajes de las lecturas y se har conclusiones de cmo aplicar los conceptos.
Esto se ejecutar por cada Divisin.
Primeros temas a tratar:
La comunicacin cuando alguien te solicita realizar una tarea que no est bien definida.
Coordinacin entre Divisiones.
- Se trabaj el tema cmo definir objetivos de corto, mediano y largo plazos, como parte
del desarrollo de Competencias tcnicas:
Cada equipo de Divisiones defini objetivos que estn, ahora, en las necesidades de
cumplir.
- Se abri un espacio de conversaciones en parejas. Se intercambiaron opiniones sobre la
otra persona y que se tena guardado sin haberlo compartido cara a cara.

Informe Final

- En el cierre cada participante expres logros extrados en estas sesiones de Coaching y


compromisos para el futuro, a partir del da siguiente:
- Francisco Vitale
Saber qu hacen los colegas. Saber qu es lo que nos une como equipo.
Todos los das realizar intentos para ser mejor compaero.
- Mara Soledad Santander
Compartir temas con los colegas de los que no conversamos comnmente.
Mejorar la relacin con los colegas.
- Silvia Gonzlez
Recordar y organizar nuestras funciones que influyen en el mejoramiento continuo del
Clima Laboral.
Cumplir y ejecutar los 9 compromisos asumidos.
Mejorar nuestras relaciones personales.
Incorporar al CORE.
- Felipe Sugg
Que escuchamos problemticas de otros y llegar a comprenderlos.
Incorporar ms intensamente al CORE.
- Andrea Tapia
Percatarse que en el Coaching el trabajo es concreto.
Poner en prctica todos los temas trabajados, hacindolo siempre mejor.
- Sergio Tapia
En las sesiones de Coaching encontramos muchas soluciones a nuestras realidades.
Influir en los equipos para introducir cambios.
Analizar: he mejorado? Qu puedo aportar?
- Claudio Aedo
Poner a RRHH en el nivel de importancia que realmente tiene.
Es fcil mejorar si se sistematiza.
Mejorar mi comunicacin y mi relacin con otros.

Informe Final

En el cierre el Coach remarc el mensaje sobre que cuanto hemos conversado en estas
sesiones ha quedado en nuestra mente y tambin documentado en procesos que
podemos poner en marcha. Solo la puesta en prctica de las herramientas manejadas
justificar los deseos que todos tenemos de introducir cambios en nuestra gestin diaria,
tanto en lo tcnico-profesional como en las relaciones entre las personas.
Esto es contribuir en forma permanente al mejoramiento continuo del Clima Laboral, que
todos deseamos y nos merecemos por los esfuerzos que cada uno aporta da a da.

B.

CAPACITACIN PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL.

El desarrollo de la capacitacin para el mejoramiento del Clima Laboral, se efecto en


jornadas de 8 horas diferencias por Divisin.
A continuacin se presentan una serie de observaciones y comentarios respecto a las
jornadas desarrolladas.
Fortalezas

Debilidades

Transparencia y honestidad en plantear Baja convocatoria y asistencia irregular en


sus puntos de vista y escuchar a sus relacin a lo esperado.
compaeros.
Gran carga negativa respecto de la distancia
Disposicin a aprender y Respeto hacia que se siente con las jefaturas y falta de
los profesionales asociados a la confianza en la continuidad de este
consultora.
proyecto de mejora y en las reales
posibilidades de cambio.
Compromiso con su puesto de trabajo y
el rol de la institucin.
Distancia
y
desconocimiento
entre
miembros de distintas divisiones.
Confianza en las propias capacidades.
Sensacin de islas y parcelamiento de la
Buena capacidad para detectar los institucin.
puntos que requieren y abren
posibilidades de mejora.
Dificultad para salir de la queja y poner el
foco en las soluciones.
Brecha generacional entre miembros del

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Informe Final

equipo, que en primera instancia se ve ms


como una dificultad que como una
potencial fortaleza de complementariedad.
Brecha entre funcionarios antiguos y los
ms nuevos; as como en las diferencias de
salarios; quejas y foco de atencin puestos
ms sobre las diferencias que sobre los
puntos en comn y dificultad para salirse de
ese enfoque.
1.

Comentarios y conclusiones generales de las Jornadas.

Los participantes, en trminos generales, mostraron un proceso de involucramiento cada


vez mayor durante la jornada, terminando la capacitacin con una conciencia clara de la
importancia de la variable personal y la actitud de cada uno para gestar una mejora en el
Clima Laboral.
Si bien entre los tres grupos y a nivel individual se notaron importantes diferencias, en
general hubo que invertir parte significativa del tiempo en quebrar resistencias para que
se abrieran a otras miradas de las temticas. A la vez las ausencias, as como los retrasos
en la llegada del grueso de los participantes para iniciar la jornada u otros que se
integraban o se ausentaban a lo largo del da afect sensiblemente el desarrollo de la
misma, dado que est diseada en trminos de proceso. Teniendo en cuenta la baja
convocatoria y la variable critica del tiempo, estos atrasos y el alto nivel de resistencia
inicial dificultaron abordar cada uno de los puntos planteados en los objetivos con la
profundidad deseada dentro de la jornada.
No obstante lo anterior, se pudo visualizar un antes y u despus de la jornada. En
especial la toma de conciencia respecto de la importancia del rol personal en el cuidado y
generacin de un buen Clima Laboral se logr exitosamente. En funcin de este logro, es
factible seguir trabajando en temas particulares a futuro, sea con apoyo externo o dentro
de la organizacin.
Gran parte de la jornada se realiz en torno a sensibilizar a los participantes acerca de su
rol en el Clima Laboral y acoger quejas. Si bien no era el objetivo final de la jornada, este
primer paso es necesario y fundamental para que los otros tengan un impacto verdadero.

11

Informe Final

A grandes rasgos se trabajaron otras temticas de importancias asociadas respecto a


resolucin de conflictos, trabajo en equipo, autocuidado, comunicacin efectiva entre
otros.
C.
CAPACITACIN TRANSVERSAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA
LABORAL.
La jornada de capacitacin transversal se desarrollo con la participacin de funcionarios
de todas las divisiones, quienes conformaron cada grupo de trabajo.
A continuacin se presenta una serie de observaciones y comentarios respecto a la
jornada desarrollada.
Fortalezas

Debilidades

Buena convocatoria, optimismo


disposicin positiva ante la actividad.

y La capacidad de escucha entre los


participantes es una habilidad que puede
ser mejorada.
Actitud colaborativa con el relator y
entre los compaeros.
Manejo del tiempo para organizarse ante
las tareas.
Motivacin al logro, creatividad y
disposicin a aprender.
Actitud ms bien reactiva en espera de
instrucciones en desmedro de la
Respeto entre todos los participantes.
proactividad (dentro de lo observado).
Capacidad para generar propuestas de
solucin ante los desafos planteados.

1.

Comentarios y conclusiones generales de la jornada transversal.

En primera instancia se esperaba en esta jornada la participacin de equipos altamente


sensibilizados y lderes alineados respecto a la mejora del Clima Laboral. Para esto se
propuso una metodologa de trabajo que integrara las estrategias utilizadas en las etapas
anteriores, con espacios conversacionales entre los miembros del GORE que componen
las diferentes divisiones. Si bien se pudo trabajar en este sentido - la presencia de los

12

Informe Final

lderes alineados en torno a lo trabajado en los Coaching grupales fue de gran valor tanto
en trminos de trabajo en los proyectos, pero ms an en trminos simblicos y
relacionales para la generacin de confianza con los funcionarios y la promocin de la
actitud colaborativa-, los equipos de funcionarios no estaban totalmente sensibilizados al
nivel esperado por las razones descritas en la actividad N 1. Por ello parte de la jornada
necesariamente tuvo que enfocarse nuevamente sobre la sensibilizacin de estos equipos
y la integracin con las jefaturas presentes antes de abordar los proyectos concretos
dentro del GORE.
Esta etapa de sensibilizacin e integracin de los participantes en equipos de trabajo se
considera como exitosa y dio pie al fortalecimiento de las temticas asociadas al trabajo
en equipo y su importancia para el cuidado y la mejora del Clima Laboral en la Institucin.
Sobre esto se pudo trabajar en los proyectos que se vinieron gestando en los Coaching
grupales con los lderes y otras ideas de mejora surgidas en las capacitaciones con los
funcionarios.
Se logr trabajar en los primeros pasos de conformacin de equipos, coordinacin del
trabajo y generacin de ideas en torno a las temticas planteadas como proyectos de
mejora dentro de la Institucin. Con esto se espera y sera de gran valor para el GORE que
los equipos conformados en esta instancia - que ya generaron un acercamiento, discusin,
reflexin y generacin de ideas - sigan reunindose de menar peridica, dndole
continuidad al compromiso y motivacin que surgi en la actividad para pasar a una fase
de planificacin y ejecucin de los planes trabajados.
En resumen, se logr una buena integracin entre todos los participantes, los que
mostraron buenas habilidades y disposicin al trabajo en equipo. Se logr empezar un
trabajo integrado en torno a las temticas levantadas en las instancias anteriores, pero se
requiere darle continuidad dentro de las labores del servicio con los equipos conformados
para que lleguen a concretarse.
A continuacin se nombran las temticas trabajadas y las personas sealadas como
coordinar y/o secretario de cada equipo definido en la dinmica trabajada:
Equipo

Jornada Maana
: Pollos

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Informe Final

Tema
Coordinador/Secretario
Lder gestor

:Reconocimiento
:Mauricio Zamora
:Claudio Aedo

Equipo
Tema
Coordinador/Secretario
Lder gestor

: Gatos
:Participacin
: Carla Cerda
: Tamara Tapia

Equipo
Tema
Coordinador/Secretario
Lder gestor

: Chanchos
:Polifuncionalidad
:Sergio Tapia
:Sergio Tapia

Equipo
Tema
Coordinador/Secretario
Lder gestor

: Perros
:Camaradera y Esparcimiento
:Vicky Gutirrez
:Nicols Seplveda

Jornada Tarde

Equipo
Tema
Secretario
Coordinador

: Gatos
:Convivencia
:Elizabeth Tllez
:Patricio Venegas

Equipo
Tema
Secretario
Coordinador

: Pollos:
:Induccin
:Leticia Ramrez
:Juan Bravo

Equipo
Tema
Secretario
Coordinador

: Chanchos
:Comunicacin
:Patricio Paredes
: Damian Schnetter

Equipo
Tema
Secretario

: Perros:
:Coordinacin
:Jaime Lpez

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Informe Final

En base a esta lista y a los compromisos asumidos por temas en los Coaching grupales de
los lderes se pueden coordinar los equipos de trabajo para reuniones que den
continuidad a travs de la planificacin y ejecucin de estos y otros temas.

IV.

SUGERENCIAS PARA FUTURAS INTERVENCIONES.

Se integran en estas sugerencias las impresiones y la informacin recogida tanto en las


jornadas de Coaching para la Mejora del Clima Laboral como en la Jornada de
Capacitacin Transversal.
De acuerdo a lo observado en estas actividades, se sugiere que entre los prximos cursos
o programas de intervencin que proyecte la institucin se consideren las siguientes
necesidades de capacitacin:
1.-Realizar acciones de capacitacin que complementen y profundicen en las habilidades
bsicas que refuercen el Trabajo en Equipo, tales como Comunicacin Efectiva, Manejo
de Estrs y Autocuidado del Equipo, Manejo de Conflictos, Gestin de Tiempo y
Elementos Bsicos de Planificacin para un Trabajo Eficiente
2.-Acciones de integracin del equipo ampliado (todos los funcionarios del GORE) que
conecten a las distintas Divisiones y Departamentos del GORE entre ellas en trminos de
integracin afectiva, actitud colaborativa y desarrollo de una identidad en comn. Se
sugieren actividades que combinen la sensibilizacin y reflexin en sala con dinmicas y
desafos de aprendizaje experiencial outdoor.
3.-Mejora del proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
4.-Diseo y desarrollo de un Programa de Induccin Primaria y Secundaria.
5.-Diseo y desarrollo de un Plan de Comunicaciones internas a nivel de organizacin y de
fortalecimiento de relaciones personales a nivel de equipos de trabajo.
6.- Acciones que fortalezcan las habilidades de Liderazgo de las jefaturas y su integracin
con los equipos de trabajo.
7.-Acciones que validen y den continuidad a los proyectos internos puestos en marcha
(gestin del conocimiento y ejecucin de los compromisos alzados en las distintas
jornadas de capacitacin).

15

Informe Final

8.- Darle continuidad a los proyectos discutidos en la Jornada de Capacitacin Transversal,


donde cada jefe de Divisin pueda coordinar a los distintos equipos y facilitar que se
renan peridicamente para avanzar en el trabajo. Estas mismas temticas pueden ser
trabajadas en profundidad en otras jornadas de capacitacin en torno a la temtica de
"Planificacin y Gestin Estratgica o "Herramientas de Planificacin para el Trabajo
Eficiente.

V.

VARIABLES DE HIGIENE

Respecto a las Variables de Higiene (Capacitacin y Entrenamiento y Compensaciones y


Beneficios), se trabaj en conjunto con el rea de Recursos Humanos, para determinar
lineamientos que proporcionen las bases para generar a largo Plazo mejoras en aspectos
asociados a los procesos que interfieren en la Gestin Laboral.
En funcin de lo anterior, el trabajo se oriento al desarrollo de lineamientos para el
levantamiento de descriptores de cargo, proceso liderado por el Encargado de Recursos
Humanos del Gobiernos Regional.
A continuacin se exponen, antecedentes y se sugieren lineamientos estratgicos con la
finalidad de que puedan ser utilizados por el Departamento de recursos humanos como
parte de la mejora continua.

A.

Antecedentes:

Dentro de las temticas abordadas con mayor fuerza por las jefaturas durante las
intervenciones realizadas por Enter Staff, ha sido la falta de Descriptores de Cargos; esto
como herramienta fundamental para conocer las responsabilidades y reunir en un solo
documento relevante, las atribuciones, funciones y tareas de un cargo. Esta situacin
dificulta la insercin a la institucin, hace ms complejo el proceso de induccin que es
realizado por los propios funcionarios en forma reiterada por la rotacin de personal que
se da en la institucin. Surge en los funcionarios inestabilidad, errores en el ejercicio del
cargo, aprendizaje por ensayo y error que demoran las tareas y se constituyen en una
prdida de recursos y falta de optimizacin de los mismos. En conclusin, no es posible

16

Informe Final

responder claramente las interrogantes relacionadas con el cargo como son: qu hacer,
cmo hacerlo y porqu se hace de una manera determinada.
Cuntas veces se diluyen responsabilidades porque no se encuentra claramente definido
a quien corresponde realizar tal o cual tarea?, Cuntas veces sobrevienen conflictos de
autoridad porque no se definen el lugar que cada uno ocupa y las decisiones que debe
tomar?, Cuntas veces se pierde eficiencia porque algn trabajador desorientado no
supo lo que tenia que hacer?
Una descripcin correcta del puesto de trabajo ayuda a determinar qu factores harn
que el desempeo del mismo sea eficaz. En este aspecto hacer una correcta descripcin
del puesto de trabajo ayuda a determinar los requerimientos del mismo.
Otro de los factores que implica la descripcin del cargo es que permite la valoracin del
mismo, la seleccin de la persona idnea para ejecutarlo y la posibilidad de evaluar el
desempeo de la persona que desarrolla un puesto de trabajo determinado, en funcin de
las funciones y/o tareas propias de ste.
La descripcin de un puesto de trabajo tambin permite determinar de un modo correcto
la formacin del ocupante y el programa de desarrollo personal dentro de la institucin. Al
mismo tiempo tambin determinar una definicin exacta de la persona que sustituir al
capital humano que ocupa un cargo especfico cuando el titular del cargo se enferma o se
ausenta, as, quin lo remplace, podr ejecutar el cargo con el mnimo de contratiempos y
afectando en menor grado la productividad, en desmedro de lo que sucedera si el cargo
no estuviera descrito. An si la persona que le tocara desempear el cargo fuera externa,
el beneficio sera el mismo.
En funcin de los antecedentes anteriores, se advierte la gran utilidad de la descripcin
de cargos en distintos procesos asociados al recurso humano y a la administracin del
mismo, como lo son: Seleccin de Personal, Induccin, posibilidades de ascender en el
cargo y necesidades de capacitacin. En suma una serie de ventajas que desencadenan
que esta tarea sea prioritaria y urgente a ejecutar por el GORE Antofagasta. Por lo dems,
contar con adecuados descriptores de cargo incidir positivamente en variables asociadas
al Clima Laboral, lo que puede traducirse finalmente en mayor nivel de satisfaccin por
parte de los funcionarios con la institucin.

17

Informe Final

B.

Proceso de Asesora

En funcin dela necesidad de contar con descriptores de Cargo es que se coordinaron


algunas acciones (Reuniones, contactos telefnicos, revisin de documentos,
conocimiento de calendarizacin de actividades) a fin de visualizar cmo el GORE
desarrolla la tarea, principalmente orientndose en conocer cuales son los procedimientos
que seguirn para as entregar algunas sugerencias que den claridad y faciliten la
ejecucin de esta labor. Para esto, se destino una profesional de Enter Staff para efectuar
el seguimiento, revisin y sugerencias directas al Departamento competente.
En una primera reunin, se pudo constatar que:
-

Existen Descriptores de Cargos para la Jefaturas que es necesario revisar, corregir y


actualizar.

Igualmente dentro de las resoluciones correspondientes a cada cargo, se encuentran


estipulados lineamientos generales respecto de las funciones, responsabilidades y
obligaciones que debe asumir.

El Encargado o Jefe de Recursos Humanos realiz una reunin con las jefaturas de las
divisiones del GORE a fin de exponer e introducirse a la temtica, refiriendo que en
principio se advirti una confusin de los participantes en cuanto a los conceptos
Descripcin de cargos y Perfil del Cargo. Luego ya resuelta esta duda, se proponen una
serie de actividades para lograr el objetivo, las que se calendarizan desde Septiembre
a Octubre, teniendo como fecha de trmino el mes de Diciembre. A continuacin se
detalla el calendario acordado internamente por el GORE en esta primera instancia:
a)
b)
c)
d)

Reunin de Equipo con Jefes de Divisin y Afungra: 13 de Septiembre.


Validacin de Cargos: 20 y 21 de Septiembre.
Inicio de Levantamiento de Datos con Jefaturas: 24 al 28 de Septiembre.
Reunin de Equipo Validacin de Datos: 01 de Octubre.

Se asesora respecto de la diferencia entre descriptor y perfiles del cargo y se acotan


algunas impresiones respecto de lo que debiera contener dicho instrumento.
En una segunda reunin:

18

Informe Final

- Se acuerda igualmente que las jefaturas respectivas a cada divisin den cuenta de lo que
realiza cada uno de sus funcionarios en su puesto de trabajo. Esto a travs de un
cuestionario que debern completar los mismos trabajadores, siendo esto visado por las
jefaturas.
-

En cuanto al seguimiento efectuado mediante contactos telefnicos establecidos con


el jefe de RRHH, se constata que no han podido respetarse en forma rigurosa las
fechas indicadas; no obstante se encuentra en construccin el cuestionario acordado,
el cual debiera aplicarse la semana del 01 de Octubre del ao en curso.

En una tercera reunin con Encargado de RRHH:


-

Se revisa Cuestionario que ser completado por los funcionarios, el cual se advierte
bastante detallado, conteniendo adems un rea destinada a recoger informacin
igualmente sobre perfiles, a modo de aprovechar la instancia para recabar
informacin.

Respecto de los procedimientos para llevar a cabo la tarea, se refiere que los
cuestionarios sern entregados a las jefaturas para ser distribuidos entre sus
funcionarios, los que debern hacer el llenado de la informacin y devolverlos en el
plazo mximo de una semana a la misma jefatura.

Se establecen contactos telefnicos para evaluar la entrega de dicho instrumento.

Se sugiere al encargado establecer en forma rigurosa los procedimientos en que se


llevar a cabo el levantamiento de los descriptores de cargo:
o El funcionario deber responder el cuestionario entregado y debieran
establecerse cules sern los mecanismos de consulta frente a dudas del
mismo y de sus propias funciones.
o Una vez que el funcionario delimite sus actividades y tareas debiera reunirse
con la jefatura para revisar lo estipulado, acotar funciones, reasignar tareas o
modificarlas, etc.

19

Informe Final

o Entregado el instrumento a la jefatura, habiendo sido visado previamente, sta


debiera reunirse con el encargado/a de RRHH a fin de consensuar criterios
respecto de dicho descriptor y tomar decisiones acordes a las resoluciones
correspondientes al cargo, a la posicin del cargo en el organigrama de la
institucin y considerando la dotacin de personal en la institucin.
o Sera importante que el funcionario se retroalimente de las modificaciones que
podra sufrir la descripcin de las tareas establecidas en primera instancia. Esto
invitndolo a participar finalmente de una reunin conjunta con la jefatura y el
encargado de RRHH.
o Una vez realizado el levantamiento de funciones y finalizado el instrumento
descriptivo del cargo, debiera establecerse un procedimiento estndar de
monitoreo, que permitiese evaluar y reformular el instrumento si se estimase
necesario. Esto podra estar a cargo de un comit organizado para dicha tarea.

Considerando las actividades realizadas y calendarizadas por el GORE; y advirtiendo que el


proceso de ejecucin de la tarea est en sus inicios, se sugiere en vista de la confusin de
las jefaturas entre Descripcin de cargo y perfil del cargo, proporcionar claridad de lo que
debe contener cada uno de estos documentos.
Al respecto podemos sealar que la descripcin de puesto es simplemente un documento
en el que se enlistan los objetivos y las funciones del puesto, as como el entorno social y
las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. En ste se detalla lo que
idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como
la frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace.
Finalmente, es importante mencionar que la descripcin de puestos no debe ser
confundida con el perfil del cargo o con el anlisis del cargo.
La descripcin de cargo enuncia lo que se espera que el ocupante de un puesto realice en
trminos de actividades y resultados. Y por el contrario, el perfil del cargo establece o
"perfila" las caractersticas de personalidad, las competencias laborales, la experiencia, la
formacin, e inclusive las condiciones de trabajo que el ocupante del puesto deber
idealmente de tener.

20

Informe Final

Por otra parte, el anlisis del cargo es el procedimiento por el cual se determinan los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre
los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del cargo. Es el proceso para
determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las
caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
A continuacin se presentacin aspectos claves para que pueden ser considerados en el
trabajo actual que desarrolla el GORE respecto a las Descripciones de Cargo.

C.

Elementos de la Descripcin de Cargos.

Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro del organigrama


laboral. Por otra parte debe contener:
Datos del Cargo
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Nombre del cargo


rea a la que pertenece
Localidad en donde se ubica el cargo
Nmero de plazas existentes
Edad y sexo requeridos
Lneas de reporte directo y funcional
La misin o razn de ser del cargo.

Establecer el objetivo del cargo


Advertir cul es el resultado especfico que se espera que deba alcanzar el ocupante del
cargo. Estos objetivos normalmente se expresan de una manera general, y es muy
deseable que estn ntimamente ligados a los objetivos del jefe inmediato. Si no lo estn,
sugerimos cuestionarse si realmente ese objetivo aporta algo a la consecucin de los
objetivos organizacionales y a la misin y visin del Gobierno Regional. Si no aporta,
debera eliminarse del puesto.

21

Informe Final

Ahora bien, Cuntos objetivos debe tener un puesto?, los que sean necesarios. Sin
embargo, si un puesto tiene muchos objetivos, es decir, ms de 7 u 8, seguramente estar
mal definido y deber hacerse una revisin exhaustiva del puesto a travs del anlisis de
cargo.
Definir las funciones del puesto
Se debe tener presente que los objetivos deben tener entre 3 y 6 funciones. Esto no
significa que no pueda haber ms o menos, simplemente es un parmetro a seguir. Cada
funcin debe reflejar una sola tarea o responsabilidad especfica.
Es evidente que dichas funciones pesan ms unas que otras para el desempeo del cargo,
se aconseja por tanto listar los objetivos y las funciones en orden de importancia. Para
esto se sugiere preguntarse cul sera el impacto a la organizacin por no realizar dicha
funcin? La respuesta a esta pregunta otorgar un indicador muy significativo sobre su
prioridad para el cargo.
Consideraciones para describir el entorno Social
Dentro del entorno social, se sugiere considerar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Supervisor inmediato
Usuarios o clientes externos
Proveedores
Clientes internos
Compaeros de trabajo
Comits interdisciplinarios
Jefes indirectos
Subordinados
Asociacin Gremial si se estima necesario.

En la definicin del entorno social, se debe indicar que tipo de relaciones o contacto debe
tener el ocupante del puesto con cada uno de los actores. Por ejemplo, Jefe de
Departamento de Finanzas, tendr como una de sus funciones: Efectuar los pagos,
manejar la cuenta bancaria y rendir cuentas a los jefes de Divisin en forma trimestral.

22

Informe Final

Esto obviamente deber ser parte de un objetivo, pero en este contexto nos permite
inferir que deber tener habilidades en el manejo de la informtica, clculo, de
comunicacin y trabajo en equipo. Aunque esto se define en el perfil del cargo.

D.

Procedimientos

Para analizar el cargo y Obtener la descripcin del mismo, se sugiere seguir los siguientes
procedimientos:
Si bien es cierto, las jefaturas pueden aportar desde su perspectiva informacin respecto
de las funciones del personal a cargo, son los mismos funcionarios quienes pueden ofrecer
una mirada amplia y detallada de lo que da a da van ejecutando desde su puesto de
trabajo. Por tanto se sugieren los siguientes pasos y herramientas, que pueden ser
utilizadas en su totalidad o solo alguna de estas:
a) Como primer paso, se estima pertinente recolectar informacin por parte de las
personas que se desempean en los distintos cargos a travs de:
a. Entrevista:Se sugiere sostener una reunin donde se entrevista en forma
individual o en un grupo de empleados que realicen lo mismo. Despus de
hablar con la persona que desempea el puesto, hacer una lista de las
tareas asociadas a una posicin en particular. Determinar que se espera de
una persona en una posicin especfica.
b) Cuestionarios:Considerando el mismo cuestionario que se est confeccionando,
posibilitar que sean los mismos funcionarios los que lo respondan y describan sus
deberes y responsabilidades relacionados con el cargo que desempean.Se supone
que el trabajador debiera enlistar las tareas o cosas que hace durante el da
utilizando los datos mencionados en los apartados anteriores.
Ahora bien, til y necesario es luego de esto cotejar con la jefatura directa para evaluar
cuales de esas tareas no son parte de su trabajo.

23

Informe Final

Una vez que se han organizado los datos, se puede escribir la descripcin de cargo. Una
descripcin de cargo no debe ser larga, sino breve, directa al grano, especfica para el
puesto.
A continuacin se presenta un ejemplo de un Descriptor de Cargo, de un JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE FINANZAS DE UNA MUNICIPALIDAD X, considerando la mnima
informacin que debiese proporcionar esta herramienta.
Unidad: DEPARTAMENTO DE FINANZAS
DATOS DE IDENTIFICACIN
Nombre del Cargo
Jefe Directo
Unidades Dependientes

: JEFE DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS


: Secretario General
: Contador
Contabilidad y Remuneraciones
Secretara

ESTUDIOS Y HABILIDADES REQUERIDAS


Estudios
Habilidades

: Profesional Contador General o Auditor


: Probidad
Empata
Trabajo en Equipo
Conocimiento de las leyes Laborales

OBJETIVO DEL CARGO


Procurar la mejor provisin, asignacin y utilizacin de los recursos materiales, humanos,
y financieros necesarios para garantizar el ptimo funcionamiento de la Corporacin
Municipal en sus reas de educacin, salud, dentro de la normativa legal
correspondiente.
FUNCIONES

24

Informe Final

1. Coordinar y participar de la elaboracin de los presupuestos anuales de educacin y


salud
2. Visar egresos de pagos.
3. Llevar la contabilidad de la Corporacin en conformidad con las normas vigentes.
4. Manejo de pagos, cuentas bancarias y previsin social.
5. Revisar procedimientos administrativos y proponer sus modificaciones cuando sea
necesario.
6. Supervisar los cumplimientos de las unidades a su cargo.
7. Revisin de ingresos y gastos.
8. Supervisar y realizar inventarios, y capacitar a los encargados por unidades.
9. Realiza distintos tipos de convenios con instituciones en educacin y salud.
10. Realiza finiquitos del personal.
11. Efectuar los pagos, manejar la cuenta bancaria y rendir cuentas al Directorio de la
Corporacin Municipal en forma trimestral.
12. Estudiar, calcular, proponer y regular la percepcin de cualquier tipo de ingresos a la
Corporacin Municipal.
13. Elaborar informes requeridos por el Presidente, Secretario General o Directorio u otro
organismo municipal adems los informes mensuales y trimestrales que se envan a la
Intendencia Regional y a la Gobernacin.
14. Reemplazar al Secretario General cuando corresponda por ausencia de ste con
ocasin de cometidos funcionarios, permisos administrativos, licencias mdicas o
vacaciones.
15. Control de los recursos entregados a las reas de educacin y salud, colegios y otros.
16. Asesorar al Secretario General en la administracin financiera de la Corporacin.
Se sugiere al Gobierno Regional, hacer esfuerzos conscientes para determinar y respetar la
Calendarizacin que se establezca para la ejecucin de las actividades y ser rigurosos en
esta tarea, puesto que de acuerdo a los encuentros realizados con el personal, contar con
los descriptores de cargo se hace imperioso como aporte al mejoramiento de Clima
Laboral, otorgando una estructura y orden elemental para el desarrollo de las funciones
de cada miembro de la institucin.

25

Informe Final

VI.

ACTIVIDADES ANEXAS

Adicionalmente y en paralelo a la implementacin del plan de accin, se desarrollaron


actividades anexas de acuerdo al siguiente cuadro.
ACTIVIDAD

FECHA DE EJECUCIN

CAPACITACIN TRASPASO DE METODOLOGA

10 de Octubre de 2012

REUNIN REVISIN PLAN DE ACCIN, CON LOS 10 de Octubre de 2012


JEFES DE FIVISIN
EVALUACIN FINAL DEL CLIMA LABORAL
22 de Octubre de 2012

A.
CAPACITACIN
MONITOREO.

PARA

EL

TRASPASO

DE

LA

METODOLOGA

DE

La capacitacin para el traspaso de la metodologa de Monitoreo de Clima Laboral, se


desarrollo en base a la metodologa documentada, la cual se reviso y se presento a los
participantes de la jornada (Se adjunta copia de registro de asistencia)
Se propone segn lo sugerido en los manuales del sistema de monitoreo, la conformacin
del Comit de monitoreo de Clima Laboral, quienes debiesen ser los encargados de
mantener el sistema vigente y efectuar los respectivos monitoreos, para esto, se envo
copia digital de los manuales en formado modificable a la actual encargada de Recursos
Humanos, con la finalidad de que el equipo capacitado pueda concretar una reunin de
revisin y ajuste de la metodologa la realidad institucional.
En resumen, el sistema de monitoreo de Clima laboral se compone de los siguientes
documentos:
-

El Manual de Monitoreo del Clima Laboral (MMCO); define la Poltica, Objetivos


del Monitoreo del Clima Laboral.

El Procedimiento del Plan de Gestin del Sistema de Monitoreo del Clima Laboral
(PGSMCO); describen los procesos de control de documentos, control de registros,
Identificacin de Variables y reas Crticas, Revisin del rea de Personas, Anlisis
de Datos.

26

Informe Final

El Procedimiento de Medicin del Clima Laboral (PMCO); describe los procesos de


la medicin del Clima Laboral y de las funciones asociadas a ste.

El Listado Maestro de Documentos y Registros de Monitoreo (LMDRM); establece


los documentos utilizados en el sistema de Monitoreo del Clima Laboral de
Medicin, sealando la identificacin, cdigo del documento, revisin, fecha de
revisin, tipo de almacenamiento y el tiempo de retencin.

Es necesario, para el funcionamiento del mismo que se valide por parte de los jefes de
Divisin la conformacin del comit de monitoreo de clima Laboral, con el fin de
mantener el carcter de neutralidad y confidencialidad en el manejo de la informacin
levantada.
El organigrama propuesto para el comit de monitoreo es el siguiente:

Para mayor informacin respecto a las funciones de cada cargo propuesto, se debe revisar
en detalle los manuales de la metodologa documentada.

27

Informe Final

B.

REUNIN PARA LA REVISIN DEL PLAN DE ACCIN

Fecha de Desarrollo : 10 de Octubre de 2012.


Participantes

: Silvia Gonzlez Jefe de Divisin de Administracin y Finanzas.


Sergio Tapia Jefe de Finanzas.
Claudio Aedo Jefe de Recurso Humanos.
Karla Borskosky Profesional Consultor Enter Staff.
Jaime Vera Profesional Consultor Enter Staff.

Desarrollo

La reunin se desarrolla con el objetivo de efectuar la Revisin del Plan de accin


presentada mediante el Informe N3, correspondiente al Diseo del plan accin. Se
consider en el desarrollo de la reunin, el estado de avance del mismo contemplando los
puntos de riesgo observados y la coordinacin de las actividades finales.
Dentro del anlisis efectuado por parte de los participantes, se considera positivo el
desarrollo de la intervencin en cuanto a estar enfocado principalmente en el potenciar
competencias blandas que faciliten una mejor gestin del Clima Laboral, principalmente
en el nivel de Lderes.
Dentro de las variables consideradas como negativas en el desarrollo del Plan de accin a
la fecha de desarrollo de la Reunin se analizaron principalmente las Siguientes:
La dificultad para implementar las competencias desarrolladas en el Coaching,
considerando que si bien, el equipo de lderes reconoce una mejora en cuanto a sus
niveles de comunicacin y coordinacin desarrolladas, refieren que la gran demanda de
actividades laborales les dificulta el poder llevar a la prctica en un 100 % estas
competencias. No obstante lo anterior, refieren que en gran parte depende de la voluntad
de ellos mismos.
Otro punto importante analizado respecto al desarrollo del plan de accin, correspondi a
la capacidad del Gobierno Regional para lograr convocatorias efectivas en cada una de
las actividades asociadas a la consultora.La consultora, present este punto como una
debilidad por parte del GORE observada en el transcurso de toda la consultora. Desde
esta perspectiva se analizaron las estrategias de convocatoria que implementan y se
determin que para las actividades posteriores se solicitar la firma de la persona al

28

Informe Final

comenzar o ingresar a la actividad y tambin si esta se retira antes del horario de termino
de la misma.
El ltimo punto de revisin en la reunin correspondi al desarrollo de las acciones
desarrolladas por el Gobierno Regional para el mejoramiento de las Variables de Higiene.
Esta actividad consideraba principalmente la asesora y lineamientos al trabajo
desarrollado por el rea de Recursos Humanos del GORE respecto al levantamiento de
descripciones de Cargo como plan de desarrollo a largo plazo.
La Asesora fue desarrollada mediante visitas continuas de la Profesional Consultor de
Enter Staff al Jefe de Recursos Humanos del Gobierno Regional, desarrollando de esta
forma la encuesta inicial que otorgar los primeros paramentos para la construccin del
Instrumento.
En la revisin y anlisis efectuado a este punto en la reunin, se determino como un factor
de importancia el poder definir y establecer una estrategia de comunicacin para explicar
el motivo de la encuesta y los mecanismos que pueden optar los funcionarios para
resolver las dudas que puedan presentarse al momento de contestar dicha encuesta, sea
esta mediante e-mail, afiches, reuniones etc. Lo anterior fue considerado como adecuado
y necesario por parte de los participantes de la reunin.
Respecto a las Variables e indicadores a considerar en la evaluacin final del Clima
Laboral, se determin efectuar el monitore de todas la variables consideradas en el
Diagnostico, con la finalidad de poseer una visin completa del comportamiento de las
mismas.
Finalmente, ante la consulta respecto al Clima Laboral Intervencin, los jefes de Divisin,
refieren percibir un clima laboral positivo en sus equipos de trabajo, situacin que en
cierta medida refleja un mejoramiento en la variable de estudio.

29

Informe Final

C.

EVALUACIN FINAL DEL CLIMA LABORAL (MONITOREO EX POST)

Para el monitoreo final del Clima Laboral, se utiliz la misma herramienta (Cuestionario de
Clima Laboral) utilizada en la medicin inicial de la consultora. No obstante, se considero
en esta ocasin la percepcin de los funcionarios respecto a la organizacin global,
considerando que es en esta en el cual se observaron las brechas en la medicin inicial.
Cabe destacar, que los resultados que a continuacin se exponen, reflejan una reaccin
inmediata del plan de accin implementado para la mejora del Clima Laboral, razn por el
cual se propone efectuar un segundo monitoreo considerando al menos unos 4 meses
posterior a la c consultora, con el fin de observar diferencias de mayor significancia en la
reaccin de los funcionarios. Lo anterior, sustentando en que el periodo considerado para
la medicin Ex Post, por los parmetros de tiempo establecidos en la consultora, no
permiten observar grandes cambios entre un medicin y otra. Ms an considerando que
el periodo destinado a la implementacin del Plan de accin correspondi a los ltimos 3
meses de la consultora.
Por otra parte, se deben considerar los continuos cambios de Jefaturas y otros cargos que
interfieren en la percepcin del Clima Organizacin por parte de los funcionarios.
Con el fin de facilitar la comprensin de la informacin, los resultados sern presentados
en conjuntos con los resultados de la primera medicin, de esta forma se podr visualizar
de mejor manera el comportamiento de cada una de las variables.

1.

Equivalentes de Puntuacin

El instrumento de medicin (Test de Clima Laboral) entrega puntajes promedios, los


cuales son traslados a una escala de 1 a 10 puntos, siendo los puntajes cercanos a uno, lo
que representan el mayor nivel de percepcin desfavorable y los puntajes cercanos a 10,
los que representan al mayor nivel de percepcin favorable.
Para esto, se utiliz la ecuacin de la Recta por dos puntos.
Con el objetivo de facilitar la comprensin de los resultados, a continuacin se describen
los rangos para la interpretacin de los puntajes. De esta forma los Resultados se

30

Informe Final

clasificarn por niveles de percepcin alcanzada, utilizando los siguientes criterios


puntuacin:

Nivel de Satisfaccin
7.7 - 10
5,6 7,6
0,1 5,5

2.

Resultado del Clima


Percepcin Muy Favorable
Percepcin favorable
Percepcin

PRECEPCIN GLOBAL DEL CLIMA LABORAL

PERCEPCIN C.O
10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
RESULTADO

MEDICIN N 2

MEDICIN N 1

6,12

5,85

En el grafico se presenta los resultados Globales de la medicin Ex post (Medicin N2)


Versus la primera medicin. Se observa un aumento favorable en la percepcin de los
funcionarios respecto a la percepcin del Clima Laboral, aumentando de 5,85 puntos a
6,12. Desde esta perspectiva se mantiene en un nivel Favorable la Percepcin del Clima
Laboral.
3.

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN VARIABLES ESPECFICAS.

31

Informe Final

En los grficos anteriores, se observa el comportamiento de las variables respecto a la


primera Medicin Versus la segunda medicin.
En la primera medicin efectuada, se observaron brechas en las Variables de Trabajo en
Equipo, compensaciones y Beneficios, Capacitacin y entrenamiento y Relaciones
interpersonales. Segn lo observado en la Medicin N 2, el comportamiento de las
variables con brechas fue el siguiente:
La variable Trabajo en Equipo (Medicin N 1 = 5,45; Medicin N 2 = 6,38) evidenci un
considerable aumento en la percepcin de los funcionarios, lo cual demuestra una
efectividad en el plan de accin implementado, considerando la estrategia de potenciar
los equipos de trabajo mediante jornadas y diferencias para finalmente consolidar
compromisos en el desarrollo de la Jornada transversal, situndose en esta ocasin en un
nivel de percepcin favorable.
Respecto a las Variables Capacitacin y entrenamiento (Medicin N 1 = 4,73; Medicin
N 2 = 4,79) y Relaciones interpersonales (Medicin N 1 = 4,97; Medicin N 2 = 5,31), si

32

Informe Final

bien las variables no alcanzaron un nivel Favorable de percepcin, se observa un aumento


favorable en cada una de ellas, lo cual demuestra una tendencia a la mejora.
Finalmente, se observa una leve tendencia hacia la percepcin negativa de la variable
Compensaciones y Beneficios (Medicin N 1 = 5,51; Medicin N 2 = 5,38). Lo anterior
corresponde a una de las variables de higiene la cual debe ser tratada con estrategias a
mediano o largo plazo, como lo es el desarrollo actual del manual de descriptores de
cargo. Desde esta perspectiva es probable que una vez implementada la herramienta, esta
variable y la Capacitacin y entrenamiento, tendieran a aumentar de forma significativa
sus niveles de percepcin favorable.

4.
PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN ANTIGEDAD EN LA
INSTITUCIN.

33

Informe Final

De acuerdo a los grficos expuestos, la brecha identificada en la medicin inicial segn


antigua edad en la institucin, correspondi al grupo de funcionarios que poseen ms de
10 aos en la institucin, obteniendo en esa ocasin un nivel de percepcin de 5,45.
Segn lo evidenciado en la medicin ex-post, el grupo mencionado muestra una mejora
favorable respecto a la percepcin que poseen del Clima Laboral, obteniendo esta vez un
puntaje equivalente a 5,87, lo cual los sita en un nivel favorable de percepcin.
Lo anterior, demuestra efectividad en el plan de accin implementado, razn por la cual
debiesen observarse diferencias ms significativas en posteriores monitores efectuados
por el Gobierno Regional.

5.

PERCEPCIN DEL CIMA LABORAL SEGN TIPO DE CARGO.

C.O SEGN TIPO DE CARGO


10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

8,38
5,73
6,08

5,79

6,81
5,43
6,55

5,85
MEDICIN 2
MEDICIN 1

De acuerdo a lo observado en el grafico, se observa un comportamiento heterogneo de


la percepcin de Clima Laboral segn el tipo de cargo de desarrolla la persona. Desde esta
perspectiva, se observa una mejora favorable de la percepcin en los cargos
correspondientes a Profesional y Tcnico, mientras que en los cargos Directivos y
Administrativos, se observa una disminuciones respecto a los niveles de percepcin
favorable. No obstante todos los tipos de cargos mantienen un nivel favorable.

34

Informe Final

6.

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL SEGN REA DE TRABAJO.


a)

Divisin de Administracin y Finanzas.

En la Divisin de Administracin y Finanzas se observaron en el Diagnostico inicial de la


consultora, brechas negativas en la percepcin de las Variables Relaciones
Interpersonales (4,73), Capacitacin y Entrenamiento (5,00) y Trabajo en Equipo (5,22).
En la medicin Ex Post, un aumento considerable es las Variables Relaciones
Interpersonales (5,44) y Trabajo en Equipo (6,78), siendo esta ultima variable la que
evidencio el mayor nivel de aumento, situndose en esta segunda medicin en un nivel
Favorable.

35

Informe Final

La variable Capacitacin y entrenamiento, evidencia una disminucin de nivel (4,43), lo


anterior derivado a que el tratamiento de la misma se estipula a mediano o largo plazo a
cargo del Gobierno Regional.
Un indicador de importancia a considerar en la administracin de la Divisin est asociado
a que en esta segunda medicin se detecta una nueva brecha equivalente a la Variable
Credibilidad, derivada probablemente por los cambios de cargo, jefaturas y situaciones
evidenciadas en el trascurso de la consultora
b)

Divisin de Anlisis y Control de Gestin

La divisin de Anlisis y Control de Gestin muestra en la mayora de la variables


diagnosticadas con brechas, a acepcin de la variable Compensaciones y Beneficios.

36

Informe Final

En funcin de lo anterior, las Variables Relaciones interpersonales (5,94), Respeto (6,25),


Liderazgo (6,82), Imparcialidad (5,95) y trabajo en Equipo (6,66, se sitan en un nivel
Favorable.
c)

Unidad de Planificacin y Desarrollo Regional.

La Unidad de planificacin y Desarrollo Regional si bien muestra mejoras en la percepcin


de 2 las Variables que evidenciaron brechas negativas en el Diagnostico (Relaciones
Interpersonales, Capacitacin y entrenamiento), evidencia un tendencia hacia la
percepcin negativa en las variables Liderazgo e imparcialidad, que se traducen en el
estilo de Liderazgo. Lo anterior, si bien se sita en la Unidad de Planificacin y Desarrollo
regional, la percepcin de estas variables no necesariamente puede estar derivada a las
jefaturas del rea, sino ms bien a la organizacin en su Globalidad.

37

Informe Final

Al igual que en los resultados anterior, la variable con menor desarrollo correspondi a
Compensaciones y Beneficios, la cual se espera una mejora en la percepcin una vez
implementada la estrategia a cargo del Gobierno Regional.
d)

VARIABLES DEL C.O


Relaciones Interpersonales
Compromiso
Orgullo
Capacitacin y entrenamiento
Credibilidad
Comunicacin
Respeto
Liderazgo
Imparcialidad
Motivacin por el Trabajo
Identidad
Camaradera
Compensaciones y beneficios
Trabajo en Equipo

PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL DEL CORE

MEDICIN MEDICIN
1
2
4,30
5,50
5,32
6,78
6,15
8,00
3,95
4,53
5,17
5,27
5,37
6,48
4,75
6,42
4,87
6,93
5,21
4,07
5,51
6,48
6,18
6,33
5,30
6,55
4,80
5,13
4,73
5,80

38

Informe Final

El grafico y tabla anterior, muestra los resultados respecto a la percepcin de los


integrantes del Consejo Regional en cada una de las variables del Clima Laboral.
Como se observa, existe un aumento favorable en percepcin de todas las variables,
destacndose las variables de Orgullo y Liderazgo como las Variables que muestran el
mayor aumento favorable en los niveles de percepcin.
Es importante considerar para la interpretacin de los datos, que el numero de respuestas
asociadas al CORE, razn por el cual los resultados reflejan un porcentaje mnimo respecto
a la poblacin total del GORE.

VII.

CONCLUSIONES.

De acuerdo a las actividades desarrolladas en la presente consultora, as como las


situaciones evidenciadas se concluye en funcin de los resultados, un aumento favorable
en las brechas detectadas en el diagnostico del Clima Laboral y que fueron sometidas a
acciones de tratamiento. Lo anterior se traduce en una efectividad del Plan de Accin.
La presente consultora se enmarco en un periodo de reiterados cambios de Jefaturas y
cargos estratgicos que dificultaron el tratamiento de las brechas. Desde esta perspectiva,
si bien, los resultados no muestran mejoras considerables en la percepcin, cabe destacar
que el periodo inmediato de monitoreo posterior a la implementacin del Plan de accin,
no permite evidenciar el cambio esperado en la percepcin de las variables, razn por el
cual se siguiere efectuar un nuevo monitoreo en periodo al menos de 3 o 4 meses.
Es importante que el Gobierno Regional pueda concretar las acciones a largo plazo a las
cuales se ha comprometido, como lo es contar con la herramienta de Descriptores de
cargo. Esto sin duda contribuir a la mejora continua de la Organizacin y al mejoramiento
de la percepcin favorable por parte de los funcionarios, de cada una de las Variables del
Clima Laboral.

39

Informe Final

VIII.

ANEXOS
A.

Asistencia Coaching Individual.

40

Informe Final

B.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 1

41

Informe Final

C.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 2

42

Informe Final

D.

Asistencia Coaching Grupal Sesin N 3

43

Informe Final

E.

Asistencia Jornada de Capacitacin Por Divisiones.

44

Informe Final

45

Informe Final

46

Informe Final

47

Informe Final

48

Informe Final

F.

Asistencia de Capacitacin transversal

49

Informe Final

50

Informe Final

51

Informe Final

52

Informe Final

G.

Asistencia presentacin Plan de Accin a la Jefaturas.

53

Informe Final

H.

Asistencia Traspaso de la Metodologa de Monitoreo.

54