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INTRODUO...............................................................................................................................3
1.OBJECTIVOS..............................................................................................................................4
1.1.Objectivo geral...........................................................................................................................4
1.2. Objectivos especficos..............................................................................................................4
2. Metodologia.................................................................................................................................4
3.MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................5
3.1. Monitorao como processo de controlo..................................................................................5
3.2. Banco de Dados e Sistema de Informaes..............................................................................6
3.3. Processo de controlo.................................................................................................................8
3.4. Sistemas de Informaes em Recursos Humanos....................................................................9
3.5. tica e Responsabilidade Social...............................................................................................9
3.6. Procedimentos.........................................................................................................................10
4. CONTROLO..............................................................................................................................10
4.1. Vrias definies de controlo..................................................................................................11
4.2. Importncia.............................................................................................................................11
4.3. Etapas do controlo..................................................................................................................12
4.4. Tipos de normas......................................................................................................................12
Concluso......................................................................................................................................14
Bibliografia....................................................................................................................................15
INTRODUO
O presente trabalho de pesquisa, tem como o tema Monitoramento de recursos humanos.Na
verdade, a necessidade de adquirir e manter vantagens competitivas em um mercado de grandes
e profundas transformaes obriga as organizaes a uma constante mudana estratgica no seu
modelo de gesto. O ambiente empresarial est cada vez mais exigente e rigoroso, no havendo
mais espao para empresas que seguem modelos de gesto antiquados. As mesmas precisam
adequar-se s necessidades humanas e ao ambiente interno e externo, pois as mudanas esto
cada vez mais rpidas e significativas.
Os principais objectivos da Administrao de Recursos Humanos, como aponta Chiavenato
(2002), so: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivao para realizar os objectivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, alcance
dos objectivos individuais e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos
disponveis.
A rea de Recursos Humanos vista como um sistema, sendo este organicamente composto por
um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes do
sistema de RH. uma rea que se reveste de grande importncia para o atingimento dos
objectivos organizacionais. Dessa forma, as empresas que no tem esse sistema estruturado,
muito provavelmente o necessitaro, como forma de estabelecer diferencial competitivo.
1.OBJECTIVOS
1.1.Objectivo geral
2. Metodologia
Para elaborao deste trabalho foi feito uma reviso bibliogrfica. Onde foi usado o mtodo
indutivo, que um mtodo responsvel pela generalizao, isto , partimos de algo particular
para uma questo mais ampla, mais geral.
Para Lakatos e Marconi (2007:86), Induo um processo mental por intermdio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos
levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais nos
baseia-mos.
auditoria
de
Recursos
Humanos
uma
anlise
sistemtica
das
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que o objecto monitorado, ser claro e objectivo, ser aceito pelos colaboradores e ser visto como
uma ferramenta de aprendizado.
As organizaes fazem uso de alguns meios de controlo constantemente. Podemos citar: Nveis
hierrquicos: pressupe uma relao de obedincia; Regras e procedimentos: meio de controlo
impessoal que guiam o comportamento humano organizacional; Estabelecimento de objectivos:
Servem como guias para a aco das pessoas; Sistemas de informaes verticais: a comunicao
chefia-subordinado proporciona a disseminao das informaes no sentido descendente
(controle do desempenho do subordinado atravs de comandos, normas, decises, orientaes) e
ascendente (retroaco do subordinado para os nveis mais altos).
para melhoria. um processo educacional para o RH, que pode ser feito comparando o padro
(objectivo esperado) com os resultados obtidos ou desempenho. A auditoria analisa diversas
actividades do RH e considera no processo questes como tica e moral. Pode ser realizado por
um auditor externo, por uma equipe de auditores internos ou a juno dos dois.
H algumas variveis conjunturais (situao actual do mercado) que alteram o cenrio da
auditoria de RH, como: mudanas nas filosofias e teorias administrativas; mudana no papel do
governo (com leis, alterao do desemprego); expanso dos sindicatos (fora da classe,
alteraes na CCT); elevaes salariais no mercado.
3.6. Procedimentos
No basta apenas oferecer todos os recursos necessrios para os colabores desenvolverem as suas
actividades com competncia, tambm preciso que a empresa se encarregue de cobrar
resultados e fiscaliz-los. por isso que existe o subsistema Monitoramento, que controla todos
os processos realizados.
Veja, cobrar resultados importante, por isso importncia de estabelecer metas para os
funcionrios, principalmente no sector de vendas, no qual se tem uma maior autonomia por
parte dos trabalhadores. Outra boa dica trabalhar com a famosa comisso, na qual a pessoa
sente-se incentivada a atingir o objectivo.
Assim, no tocante ao subsistema de RH Monitoramento, cria-se um banco de dados em que se
regista e controla todas as informaes profissionais dos funcionrios, tendo como objectivo
acompanhar o desempenho de forma individual. Por fim, tambm realizada uma auditoria
periodicamente, que fiscaliza os processos realizados em cada sector.
4. CONTROLO
Controlo considerada a ltima etapa do processo administrativo, mas geralmente o
planeamento e controle esto relacionados; at mesmo, alguns autores acreditam que o controle
parte do planeamento. H alguma controvrsia quanto ao controle ou superviso, mas devemos
considerar que a superviso simultneo com a execuo e controlo a posteriori a ele.
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4.2. Importncia
Sua importncia reside em ter interferncia nas actividades da empresa, a fim de garantir o estrito
cumprimento dos planos formulados, e, assim, contribuir para atingir os objectivos da
organizao.
Ao controlar:
ciclo administrativo.
Reduzir custos e tempo para combater os erros apresentados.
Atravs
da
aplicao
de
conscincia
do
processo
administrativo
na
empresa
e,
consequentemente, para atingir os mais altos nveis de produtividade dos recursos da empresa,
em geral, feito.
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Estabelecimento de padres.
Resultados de medio.
Correco.
Feedback.
Estabelece normas
Um padro uma unidade de medida que serve como um modelo ou padro em que o controle
realizado. Os padres so o parmetro em que ns definir as metas da empresa. Ralph C. Davis
mencionado que as normas no devem ser limitada a estabelecer nveis operacionais dos
trabalhadores, mas tambm deve abranger as funes bsicas e as principais reas de resultado:
Concluso
Chegando o fim deste trabalho, conclui-se que, administrar Pessoas requer algumas habilidades
especficas, e que devem ser priorizadas.
Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, preciso que se tenha muita proximidade com
o seu funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos no mesmo barco, remando para a
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mesma direco, e se o barco virar todos juntos iremos cair Nenhum superior tem o direito de
mostrar autoridade de maneira grotesca, gritando e mandando. (infelizmente hoje em dia ainda
encontramos superiores com esta maneira arcaica de administrao) Quem deve administrar
melhor as pessoas quem tem responsabilidade sobre isso, que os directores, gerentes,
supervisores com treinamento gerncias adequado.
claro que muitos funcionrios carecem de treinamento, mas o enfoque actual muda para
desenvolvimento de executivos, atravs de treinamentos de desenvolvimento gerncias.
importante ressaltar que, de nada adianta este treinamento para superiores que no querem
mudar, fazem os treinamentos e continuam com o chicote nas mos, e isto encontramos em
superiores no actualizados, que no valorizam a leitura e participao de conferncias, onde
podem conhecer profissionais do mesmo nvel.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de
pessoas. So Paulo: Ed. Gente, 2001.
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