APUNTES PROFESOR HUMBERTO MICHELI-PROHIBIDA LA

REPRODUCCION.
ALCANCE DEL PROYECTO
VISIN GENERAL
Cuando se inicia un Proyecto, el Director del Proyecto, Project Manager, debe asegurarse
que se ha preparado una completa Definicin el Avance .Este documento establece el
trabajo que deber realizarse por el personal que trabaja bajo su Direccin.
La Direccin del Alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
el Proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido, para
completar con xito el proyecto
La Direccin del Alcance del Proyecto se preocupa principalmente de definir y controlar lo
que est y lo que no est incluido en el Proyecto. la creacin de un Plan de Direccin del
Alcance del proyecto que documente cmo el alcance del proyecto ser definido,
verificado, controlado y cmo la estructura de quiebre de Trabajo (WBS) ser creada y
definida.
La Definicin del Alcance el desarrollo de un enunciado detallado del Alcance del
proyecto, como la base para futuras decisiones del proyecto.
La Creacin de la WBS Sub-dividir las principales entregas del proyecto y los
trabajos del proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables.
Verificacin del Alcance Formalizacin de la aceptacin de las entregas completadas
del Proyecto.
Control del Alcance Controlar los cambios en el Alcance

del proyecto.

Estos procesos interactan entre s y tambin con procesos de las otras reas del
Conocimiento.
Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o ms personas o grupo de personas,
basado en las necesidades del proyecto.
Cada proceso ocurre al menos una vez en cada proyecto y ocurre en una o ms fases del
Proyecto, si el proyecto est dividido en fases.

Aunque los procesos se presentan aqu como componentes discretos con interfases bien
definidas, en la prctica ellos pueden traslaparse e interactuar en formas que aqu no se
detallan.
En el contexto del proyecto, el trmino Alcance se puede referir a :
El Alcance del Producto. Los rasgos y las funciones que caracterizan un producto, un
servicio o un resultado.
El Alcance del Proyecto. El trabajo necesario que deber ser realizado para la entrega de
un producto, un servicio o un resultado con los rasgos y funciones especificadas.
El Curso se enfoca sobre los Procesos usados para dirigir el Alcance del proyecto. Estos
procesos de direccin del alcance del proyecto y sus herramientas y tcnicas asociadas, que
varan por rea de aplicacin, son generalmente definidos como parte del ciclo de vida del
proyecto; y son documentados en el plan de direccin del Alcance del proyecto.
El enunciado detallado aprobado del alcance del proyecto y sus asociadas WBS y el
diccionario de la WBS constituyen la lnea base del alcance para el proyecto.
Un Proyecto resulta en general en un solo producto, pero este producto puede incluir
componentes subsidiarios, cada uno con sus propias diferencias, pero interdependiente
alcance del producto.
Por Ejemplo, un nuevo sistema telefnico incluir en general cuatro componentes
subsidiarios-hardware, software, entrenamiento y la implementacin.

La completacin del Alcance del proyecto se mide versus el plan de Direccin del
proyecto, el enunciado del alcance del proyecto, y sus asociadas WBS y el diccionario de la
WBS, pero la completacin del alcance del producto se mide versus los requerimientos del
producto.
La Direccin del Alcance del proyecto necesita estar bien integrada con los procesos de
otras reas del conocimiento, de manera que el trabajo del proyecto resulte en la entrega
del alcance del producto especificado.

Todo proyecto debe ser:

planificado, programado y controlado

La Planificacin consiste en determinar qu es lo que se debe hacer, qu accin debe

tomarse, quin es el responsable de ella y porqu.

La programacin consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo y los recursos
fsicos y financieros requeridos.
El control es el proceso de seguimiento o monitorizacin de las actividades durante su
ejecucin, para determinar si se estn ejecutando conforme a lo planificado.

Los Proyectos se inician debido que un problema crea una necesidad.

A fin de resolver el problema o cumplir con la necesidad, se necesita formular metas
medibles.
Una vez que la meta se establece, se debe desarrollar una Estrategia para cumplirla.
Un Proyecto es la Estrategia para cumplir esta meta.

Todos los Proyectos deben ser definidos en

trminos de los Parmetros :

Tiempo, Costos, Recursos y el Desempeo(Calidad) que se obtiene.

A esto se le denomina con frecuencia la Triple Restriccin.

TI

OS

EM

ST

PO

CO
CALIDAD

RECURSOS

Aquella restriccin que tenga la mayor prioridad llegar a ser la conductora del Proyecto.
El Costo del Proyecto
El Tiempo que lleva realizar las Tareas que comprende el Proyecto
Los Recursos requeridos para completar las tareas

Los Estndares de Desempeo o Calidad que se aplican

Se busca la Mezcla ptima de estos parmetros

Planificacin del Proyecto.

Es talvez la actividad ms importante de cualquier proyecto.
La falta de una Planificacin completa y adecuada llegar a ser evidente en la medida
que el proyecto se mueve a las fases subsiguientes.
Se debe dedicar por lo tanto mucho tiempo y energa a esta actividad.
JERARQUIZACIN DEL PROYECTO (WBS)
El desarrollo de un Plan Integrado del Proyecto implica quebrar el Proyecto en unidades de
trabajo bien definidas que se puedan medir y administrar.
Surge por esto el concepto de Estructura Analtica de Trabajo (WBS) dividiendo el
Proyecto en niveles jerrquicos que se puedan medir y controlar.
La WBS permite quebrar el trabajo hacia abajo en elementos ms pequeos permitiendo
considerar actividades mayores y menores
La WBS consiste en la descomposicin jerrquica orientada a los denominados paquetes
de trabajo a ser ejecutados por el equipo del proyecto, para llevar a cabo los objetivos del
proyecto y crear las entregas requeridas.
La WBS organiza y define el Alcance Total del Proyecto.
La WBS subdivide el trabajo del proyecto en partes del trabajo ms pequeas, fragmentos
del trabajo ms manejables, con cada nivel que desciende en la WBS representando una
definicin mas detallada del trabajo del proyecto.
El Trabajo planificado que est contenido en el nivel inferior o ms bajo de los
componentes de la WBS, los que se denominan paquetes de trabajo, pueden ser
programados, estimado su costo, monitoreados y controlados.
La estructuracin del Trabajo en la WBS permitir:
1. Conocer el Alcance del Proyecto
2..La Identificacin de las Unidades Bsicas
3.. Los Niveles de Organizacin
4. La asignacin de responsabilidades especficas

5. El Flujo de coordinacin gerencial

6. El Flujo de Costos
7. La determinacin de Hitos
8.La divisin del Proyecto en paquetes de trabajo o Sub-proyectos
9. La Identificacin de los Proyectos entre Hitos
10. Identificar las interfases entre el Proyecto y los Sub-proyectos.

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Propsitos:
Identifica la lgica detallada de las relaciones de Precedencia de las actividades
Asigna duracin y costos a cada actividad.
Calcula cunto material y cuntos

trabajadores sern necesarios.

Determina las actividades crticas.

DETERMINACIN DE HITOS
Identificacin de Eventos principales o claves que constituyen las metas del Proyecto
Los Eventos sern puntos de Control con fechas de Inicio y Trmino
Se denominan Hitos del Proyecto o Milestones y tienen importante significado prctico
Si no se llega al Hito como se ha programado, el Proyecto puede sufrir retrasos
Son Hitos en todo Proyecto:
Inicio del Proyecto
Inicio de la Ingeniera Bsica
Fin de la Ingeniera Bsica
Inicio de la Ingeniera de Detalle
Fin de la Ingeniera de Detalle
Inicio del Abastecimiento (Procurement)
Fin del Abastecimiento
Inicio de la Construccin
Fin de la Construccin
Fin del Proyecto

Ejemplo de una Estructura Analtica de Trabajo, WBS

POYECTO EPC

INGENIERA

ING. CIVIL

ING. DE
PROCESOS

ABASTECIMIENTO

ING.MECNICA

Ing.Control &
Instrumentacin

COMPRAS

CONSTRUCCIN

EXPEDICIN
&SEGUIMIENTO

Obras Civiles

iNSPECCIN
Diseo de Equipo
Crticos

Reactores
columnas

Diseo de Equipos
No-crticos

MTO

EQUIPOS
CRTICOS

EQUIPOS NO
CRTICOS

Bombas
Intercambiadores

Paquete de
bombas

Paquete de
Intercambiadores

Trabajos
Mecnicos

Trabajos Electricos
e Intrumentacin

TIPOS DE PROGRAMAS
o Programa Preliminar de Trabajo
o Programa Maestro del Proyecto
o Programa Detallado de Ingeniera

Programa Preliminar de Trabajo. Se elabora inmediatamente despus de la reunin de

arranque y debe cubrir las actividades a desarrollar durante los dos primeros meses del
Proyecto.
Programa Maestro del Proyecto
En el se establecen las metas a alcanzar durante la ejecucin del proyecto para las
Ingenieras, el Abastecimiento y la Construccin.
Sus objetivos bsicos son:
Identificacin de los Hitos principales para la ingeniera, Abastecimiento y Construccin
Compromiso formal entre la Organizacin del Proyecto y su Cliente para la completacin
del Proyecto (Contractual)
Lnea bsica para la Evaluacin del Avance del proyecto
Permanece sin alteraciones congelado, a lo largo del proyecto.
No se modifica a menos que existan cambios significativos en el Alcance del trabajo
Establecimiento de responsabilidades para alcanzar las Metas
Base de la Elaboracin del Programa Detallado de Ingeniera,
Programa Detallado de Ingeniera
Se desarrolla a nivel de Actividades conforme a la secuencia lgica de los trabajos. Se
identifican fechas de inicio y trmino, recursos de cada actividad.
Actividades se codifican con nmero y descripcin

corta (Base de datos)

Cada Actividad debe estar asociada a productos que puedan medirse, controlarse y
reportearse, de modo que la medicin del progreso no est unicamente asociada al gasto
en Horas -hombre
El Programa de Ingeniera tendr la forma de un Diagrama lgico, con todas las
limitaciones e interrelaciones claramente indicadas

Para la preparacin del programa se debe acudir a la Estructura de Quiebre de Trabajo

(WBS), a diversos niveles con el fin de recolectar la informacin del Avance, Horashombre....

Metodologas de Programacin y Control de proyectos

Los Proyectos requieren de herramientas y tcnicas de Planificacin, programacin y
control distintas a las empleadas en Empresas de Manufactura o de Servicios.
Tcnicas de Programacin de Proyectos
Diagramas de Gantt.
Mtodo del Camino Crtico(CPM).
Tcnica de Evaluacin y revisin de programas (PERT).
10

Diagramas o Cartas Gantt.

Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. A
medida que avanza el proyecto se dibuja sobre la barra planificada una barra adicional,
paralela a la anterior, que refleja el tiempo real empleado en la Actividad.
Dependiendo de la duracin del proyecto, la unidad seleccionada es da, semana o mes.
En Proyectos de Mantenimiento, de paradas de Planta, cuya duracin son pocos das, es
frecuente utilizar la hora como unidad de tiempo.
Este Mtodo de representacin grfica es til para niveles inferiores de conduccin del
Proyecto.
Su aplicacin es til en Proyectos menores y convencionales.
Actividades
Ensayo de
nuevas
formulaciones

Meses
1
2
3
4
5
6
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
8

Fabricacin de
Mezclas
Ingeniera
conceptual

Ingeniera de
detalle

Fabricacin de
Equipos
Fabricacin de
camisas y
Optimizacin
del proceso
Evaluacin de
producto y
embalaje

12

La experiencia acumulada en tareas anteriores permite dimensionar las barras

representativas de la duracin de la actividad y ubicarlas conforme a la lgica del desarrollo
del Proyecto.
A medida que aumenta la complejidad o magnitud del Proyecto, la Carta Gantt deja de ser
una herramienta eficiente.
Su defecto principal radica en la falta de reconocimiento de la interconexin que vincula
las actividades involucradas

11

Cada barra es mostrada en forma independiente, dejando a criterio o experiencia del lector
la interpretacin de las interrelaciones implcitas.
La razn anterior hace no aconsejable su uso para una Planificacin y Control prolijos de
un Proyecto complejo de mayor magnitud.
En Proyectos de la Industria Qumica de Procesos o Petroqumica, aunque estn basados
en tecnologas convencionales, se caracterizan por consumos significativos de recursos, en
algunos casos crticos
La condicin de intercambiabilidad tiempo-costo aparece con frecuencia.
La carta Gantt es una herramienta insuficiente de planificacin y control para estos
Proyectos.

CARTA DE HITOS O MILESTONES

Simple derivacin grfica de la carta Gantt
Usada para la representacin grfica del Programa Maestro
Identifica comienzo y trmino de las actividades macro importantes
El Hito o milestone (Evento) se identifica mediante un pequeo tringulo en posicin
invertida.
Como en el caso de la carta Gantt, la fecha real de completacin de la actividad ser
comparada con la fecha planificada, para medir el avance y adoptar las medidas correctivas
que correspondan.
EL MTODO DEL CAMINO CRTICO
El Reconocimiento de las serias limitaciones de la Carta Gantt en su aplicacin a Proyectos
complejos o mayores, llev a la bsqueda de mtodos ms elaborados, condicionados por el
requisito de interrelacin de desarrollo de las actividades.
Los mtodos presentados fueron propuestos hace ms de cuatro dcadas; su aplicacin a
Proyectos es ahora general.
Su desarrollo y uso ha sido explosivo. Existen centenares de libros, software y artculos que
describen en mayor o menor grado de profundidad sus bases tericas y los resultados de
implementacin. El Reconocimiento de las serias limitaciones de la carta Gantt en su
aplicacin a Proyectos complejos o mayores, llev a la bsqueda de mtodos ms
elaborados, condicionados por el requisito de interrelacin de desarrollo de las actividades.
12

.Las tcnicas de Camino crtico llevan designaciones varias.

Anlisis de Mallas o Redes (Network analysis)
Sistemas de Ruta crtica o Camino crtico
Su base terica es similar
Las tcnicas especficas originales desarrolladas en la dcada del 50 fueron:
CPM por DuPont de Nemours para Plantas Qumicas (1957)
PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de USA, para el Misil Polaris
(1958)
Mtodos de los potenciales. Actualmente denominado Diagrama de Bloques o Mtodo de
Precedencia, PDM.
Objetivos:
Estimar la duracin y recursos requeridos para cada actividad
Estimar el comienzo y final tempranos y tardos, as como la holgura de cada actividad
Determinar la Ruta crtica y no crtica Identificar los recursos y sus efectos en las fechas
Emitir reportes del progreso o avance esperado
Ruta o Camino crtico: La secuencia ms larga de actividades
La concepcin terica de las tcnicas CPM y PERT es similar . Ambas interconectan bajo
la forma de una Red las actividades del Proyecto tomando en cuenta la lgica de su
realizacin.
Ambos mtodos son del tipo determinstico en la formulacin de la lgica del proyecto.
La secuencia, interrelaciones y duracin de las actividades son definidas.
Peridicamente, se actualiza la Red de actividades conforme con los resultados y
condiciones reales del desarrollo del Proyecto
Diferencia esencial:
Enfoque para estimar la duracin de cada actividad:
La tcnica CPM utiliza un solo valor
Sistema Pert basado en tres criterios de estimacin:
Optimista, pesimista y probable
La duracin media esperada se calcula de acuerdo a la siguiente ecuacin:

te

a 4m b
6
13

Construccin de la Red
Malla o red lgica
Es una Representacin grfica de las relaciones lgicas entre las Actividades para
completar un Proyecto.
Muestra simplemente la secuencia en la cual se intenta realizar el trabajo.sta secuencia es
la Red Lgica.
La Lgica nos indica que algunas actividades, por ej. La preparacin de Fundaciones, debe
preceder a la Instalacin del Acero estructural.
Bsicamente existen dos Mtodos para representar las relaciones lgicas entre las
Actividades de un Proyecto:
1. Mtodo ADM, Arrow Diagramminng Method, Mtodo de Diagramacin en
Flechas.
En este se distinguen:
La construccin AOA , Actividades sobre Flechas
La construccin AON , Actividades sobre Nodos

AOA

AON

S
U
U

T
T

14

Mtodo ADM.
En la AON, los nodos representan las actividades & las flechas muestran las relaciones de
precedencia
En la AOA, las flechas representan las actividades & los nodos so los eventos por
puntos en el tiempo.
Nodo o Evento
Es el Crculo que seala el Comienzo y Fin de una Actividad en la Malla. Es la
completacin o principio de una actividad.
Nnotacin de Red
Diagramas de flechas: Define el Inicio o Nodo i como el trmino, o Nodo j de cada
Actividad.
Se denomina tambin Mtodo de Diagramacin por Flechas o ADM.
Actividades Dummy o Fantasmas: Representada por una Lnea punteada en la Red.
Indican que dos Nodos separados son prcticamente el mismo.
Significa que dos actividades cuyos trmino son marcados por nodos en ambos extremos
del Dummy, deben ser completadas antes que la siguiente actividad pueda comenzar.

DIAGRAMA ADM

L
EA R

YS

T
TAR

LAT

T
TAR
ES
DESCRIPCIN DE
LA ACTIVIDAD

3/7

F
LY
EAR

INIS

LAT

EF

H
INIS

8 / 12
PREPARAR PLANOS

(5)

Nodo Nmero I"

DURACIN DE
LA ACTIVIDAD

15

Nodo Nmero
I"

DEFINICIONES BSICAS PARA EL CPM.

Actividad. El desempeo de una tarea requerida para completar el proyecto, tal como: el
diseo de una fundacin, la revisin de un diseo, el contrato de abastecimiento del acero
estructural, las formas de columnas de concreto.
Una Actividad requiere tiempo, costos o ambos tiempo y costos.
Red. Un diagrama que representa las relaciones de las actividades para completar un
Proyecto. La Red se puede dibujar ya sea por un diagrama de flechas o por un diagrama
de precedencias.
Duracin.(D). El tiempo estimado requerido para realizar una Actividad. El tiempo deber
incluir todos los recursos que son asignados a la actividad.
Early Start (ES). Es el tiempo ms temprano en que una Actividad puede comenzar.
Early Finish (EF). Es el tiempo ms temprano en que una Actividad puede terminar y es
igual al tiempo ms temprano ms la Duracin.

EF = ES + D
Late Finish (LF). El tiempo ms tardo en que una Actividad puede terminar.
Late Start (LS). El tiempo ms tardo en que una Actividad puede ser iniciada sin
demorar la fecha de completacin del Proyecto.
LS = LF D
Holgura Total (HT). La cantidad de tiempo que puede demorar una Actividad sin
demorar la fecha de completacin del Proyecto.

HT = LF - EF = LS - ES

Cuando ES = LS, EF = LF , HT = 0, la actividad es crtica

Actividad Ficticia(Actividad Fantasma). (Dummy). Una actividad (representada por
lnea punteada sobre el diagrama de flechas) que indica que cualquiera actividad que sigue

16

a la dummy no puede comenzar hasta que la actividad o actividades que preceden al

dummy sean completadas. El dummy no requiere tiempo.
Clculos del Camino Crtico y la Holgura.
En esta etapa, se realiza un Anlisis de tiempo sobre la Red usando el procedimiento que se
describe a continuacin.
Principiando con el Evento START , se realiza el paso hacia delante o forward pass.
Para cada actividad, a su vez, se escribe el tiempo temprano de inicio (early start time )
Usando la notacin indicada en la figura anterior.
Para la primera actividad ( o actividades) el tiempo ms temprano posible en que la
actividad puede comenzar es un tiempo transcurrido de cero. Si la duracin de la primera
actividad es de 5 das, luego el tiempo ms temprano en la cual la actividad puede
completarse es en un tiempo transcurrido de 5 das. Este es tambin el tiempo ms
temprano que la actividad sucesora puede comenzar.
El Forward pass (paso hacia delante) procede a travs de la red, segn se muestra en la
Figura a. Se puede ver de la Figura a ., que el tiempo de partida (early- start time ) de una
actividad con varios predecesores ser el ms tardo de los tiempos early- finsh entre las
actividades precedentes. Cuando se alcanza el evento FINISH, la red deber mostrar el
tiempo transcurrido para cada actividad early- start y early -finsh.
Con el objeto de calcular el Camino Crtico y la Holgura de las actividades no crticas, se
deber realizar luego el paso backward pass. Principiando en el evento FINISH, la
terminacin ms tarda de la ltima actividad puede verse en la Figura b. que es igual a la
early finsh. Si ms de una Actividad precede al evento Finish, la finalizacin ms tarda
(latest finsh) ser igual al ms largo de los tiempos early-finish.
Al restar la duracin de la ltima Actividad del tiempo late- finish, se identifica el tiempo
de partida ms tardo posible. De esta forma contina el backward pass. Cuando una
actividad tiene varios predecesores, su tiempo late- start ser la terminacin tarda (late
finsh) de todos los predecesores.
Cuando varias actividades tienen el mismo predecesor, el tiempo menor late-start llega a
ser el tiempo late-finish del predecesor, como se muestra en la Figura c. Cuando se
completa el backward pass, los tiempos late start y late-finish se muestran para cada
Actividad.

17

El Camino Crtico es ahora evidente al inspeccionar la red. Aquellas actividades para las
cuales los tiempos: early start / late start y early finsh / late finsh son idnticos son
crticas. Deber haber un camino a travs de la Red formado por las actividades crticas,
si esto no sucede habr algn error.
Para aquellas Actividades para las cuales existe una diferencia entre early start/ late start y
early finsh / late finsh, esta diferencia ser igual a la holgura total.
Debe observarse que puede haber ms de un camino crtico.
Figura a. Paso hacia delante o forward pass. Se calculan los tiempos Early Start y Early
Finish

0/

5/

2/

(3)

(2)
0/0

3/

2/

(2)

(1)

(4)

12/

10/

8/

7/

(1)

(2)

(2)
FINISH

START

Figura b.

Paso hacia atrs o backward pass. Se calculan los tiempos Late Start y Late Finish
El backward pass revela que el camino crtico es la secuencia inferior de las actividades y que
hay 5 das de holgura total (o flotacin total) para la secuencia de actividades en la parte
superior.

0/5

(3)

(2)
0/0

3/3

2/2

(2)

5/10

2/7

(1)

(4)

18

(1)

12/12

10/10

8/8

7/7

(2)

(2)
FINISH

Figura c. Backward pass con varios Sucesores

1/6

4/9

(3)
Dummy

0/2

1/3

(1)

3/5

6/8

(2)
Dummy

(3)

1/4

3/6
(2)

Programa de Actividades

Cuando se completa el Anlisis de tiempos, el proyecto estar ahora listo para su programacin,
esto es, definir las fechas o tiempo al cual cada actividad deber comenzar y terminar. Dada
una fecha de inicio, las fechas de early/late start / finsh pueden determinarse fcilmente y se
puede definir la fecha de completacin del Proyecto.
La forma ms comn de representacin del programa es una Carta de barras. Para aquellas
actividades con holgura, la carta de barra puede mostrarlas ya sea programadas en su inicio en
la fecha early-start (dejando la flotacin sin usar), a la fecha late Start (toda la holgura usada
antes del inicio) o en algn tiempo entre medio.
Las Cartas de Barras indican la holgura disponible al utilizar una sombra diferente para el
tiempo de holgura. Es importante distinguir entre los usos de las Cartas de barra y las Redes.

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Redes

Cartas de barras

Se usan para la planificacin

Se usan para la programacin

Muestran las restricciones

No muestran las restricciones

Muestran las duraciones y tiempo gastado

Muestran duraciones y fechas

Cambian rara vez durante el proyecto

Cambian frecuentemente

Una Carta de barras deber siempre basarse en una red lgica, an si la red lgica no se
muestre.
Muchas Empresas han encontrado que puede ser til utilizar un formato que combina las
mejores caractersticas de la Carta de barras y la red.
2. Mtodo PDM, Precedence Diagramming Method, Mtodo de Diagramacin por
Precedencias
En este se define cada actividad en funcin de las actividades que deben completarse antes
que la actividad pueda iniciarse.
No tiene Actividades Fantasmas (Dummy) ni usa Nodos.
La Longitud y Direccin de las flechas no tiene significado.
Las lneas slo indican la Dependencia de una Actividad con otra.

20

MODELO PDM

FS

FS

FS

FF

SS(3)
4
FS = Finish to Start
SS= Start to Start
FF= Finish to Finish

Ventajas del Mtodo de Diagramacin en Precedencias,PDM

Mayor facilidad de confeccin del Diagrama

Mayor claridad en las interrelaciones entre diversas actividades

Se eliminan las actividades fantasmas o dummies

Permite un traslado ms sencillo al diagrama Gantt

Define las holguras con relacin a las actividades y no con relacin a los
Eventos.

Las figuras siguiente muestran el tipo de relaciones que se pueden presentar en la red PDM y la
operatoria que se sigue en el Mtodo PDM.En este mtodo se realiza tambin el Paso hacia
delante, Forward Pass. Luego el Paso hacia atrs, o Backward Pass. El primero con el objeto de
Determinar las actividades Early Start y Early Finish

21

TIPOS DE RELACIONES
1. FS (FINISH TO START)

2.SS (START TO START)

Comenzada G

SS
H

Comenzar H

22

Finalizada A
Comenzar B

Finalizada C
Comenzar D

Iniciada E, 4 das despus comenzar F

SS(4)

Iniciada I, finalizar J
J

K
Finalizada K, podr
finalizar L

L
G

INICIO

FIN

D
ES
LS

ACTIVIDAD
HT
EF
LF

Figura d. Representacin del Mtodo de Precedencias, PDM

23

y el paso hacia atrs para determinar las actividades Late Start y Late Finish..Como se
indica en la Figura d. Los recuadros se llenan con los valores de la Duracin y los nmeros
(das) correspondientes a los tiempos indicados.
Vinculacin entre la WBS y el CPM
Los paquetes de trabajo de la WBS proporcionan la informacin necesaria para desarrollar
el diagrama de red CPM o PDM.Con una WBS bien definida y detallada un solo paquete de
trabajo llega a ser una actividad sobre el diagrama de red CPM o PDM.
Sin embargo, algunas veces es necesario combinar varios paquetes de trabajo en una sla
actividad o desarrollar un solo paquete de trabajo en varias actividades. El proceso de
desarrollo del Diagrama de red CPM o PDM, requiere de un buen criterio con el extenso
involucramiento de los participantes claves en el Proyecto. Aunque el nivel de detalle debe
tratar de minimizarse, debern incluirse en el diagrama de red todas aquellas actividades
que puedan influenciar la fecha de completacin del Proyecto.
Un diagrama de Red CPM o PDM para la Programacin y el Control del Proyecto puede
clasificarse en uno de los tres tipos: Diseo, Construccin o de Ingeniera/Abastecimiento
/Construccin (EPC). Para cada uno la WBS define la Estructura del Proyecto para la
planificacin, programacin y el Control del trabajo. El nivel de detalle del Diagrama CPM
o PDM, depender del nivel de completacin que se haya otorgado a la WBS.
Los productos del Diseo o de la Ingeniera son los planos y las especificaciones.

SISTEMA DE CODIFICACIN PARA LOS REPORTES DE LOS PROYECTOS.

Un sistema de Codificacin denominado un Cdigo de Cuentas se deber desarrollar para
identificar cada componente del Proyecto a fin de producir una serie de reportes para el
seguimiento y Control del Proyecto.
Un Nmero del Cdigo puede asignarse a cada item de trabajo que identifica una variedad de
informacin, tal como, la fase del proyecto, el tipo de trabajo, la persona responsable o la
facilidad de la cual forma parte esta unidad de trabajo.

24

El Sistema de Cdigo de Cuentas del Proyecto, permite que los costos de tems similares o
relacionadas sean clasificados, acumulados y analizados con respecto a las estimaciones de
Control. Las tendencias de los Costos podrn ser destacadas y reportadas con recomendaciones
para la Gerencia del Proyecto.

25

Sistema de Cdigo de Cuentas Para un Proyecto

Cdigo Nmero XXXX

Dgito 1-Fases del proyecto

Dgito 2 Equipos e

Dgito 3 -Disciplinas

Instalaciones
0 Ingeniera Bsica

Reactores

Proceso

1 Ingeniera Bsica- Subcontratos

Bombas y compresores

Civil

2 Ingeniera de Detalle

Intercambiadores de calor

Arquitectura

3 Ingeniera De Detalle Subcontratos

Tanques y Vessels

Estructuras

3 Abastecimiento Equipos crticos

Equipos especiales

Mecnica

4 Abastecimiento Equipos no Crticos

Equipos Elctricos

Electrica

5 Abastecimiento Instalaciones

Obras Civiles

Instrumentacin

5 Construccin ISBL

Estructuras metlicas y concreto

Inspeccin

6 Construccin OSBL

Edificios

Informtica

7 Pre-Commissioning

Tuberas

Ing.Proyecto

8 Commisionning

Intrumentacin y Control

Ambiente

9 Inspeccin

Aislamiento

Paisajismo

10 Puesta en marcha

Pinturas y recubrimientos

11.Sin Asignar

Pruebas Sistema

Sin asignar
Sin asignar

26

Dgito 4

27