Les Method GPI

Des outils pour la GPI
Dcider en production
1.
2.
3.
4.
5.
Prvisions
Analyse du besoin
Pareto
Seuil
Dcision
Organiser un processus
6. Analyse de droulement
7. Implantation
8. Feed-back
Planifier des oprations

9. Mthode des Potentiels
10. Pert
11. Gantt
12. Planning
Piloter des flux de matires

13. Calcul des besoins
14. Kanban
15. Goulet
Contrler l'activit du systme de production

16. Cot
17. King
Les Clefs
Complments
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Les types de production

Les systmes de gestion de production
Systmique
OPT
Groupements analogiques
Nomenclature
Temps
SMED
Approvisionnements de flux
Mathmatiques appliques
10. Matrices
11. Statistiques
12. Simplexe
Outil : "Prvisions"
1. OBJECTIF
L'outil appel prvisions a pour but d'estimer une consommation future partir de
la connaissance d'un historique.
2. DESIGNATIONS SIMILAIRES
Prvisions de consommation
Analyse de tendance
Lissages
Estimations.
3. ORIGINE
C'est principalement dans le domaine conomique qu'ont t gnralises les
mthodes de prvisions que nous proposons.
4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

En gestion de production les prvisions sont utiles pour :
le calcul des besoins externes afin d'affiner les donnes du plan directeur
(voir outil Calcul Des Besoins page 181).
l'volution du carnet de commandes de l'entreprise.
l'valuation des charges des postes de travail (voir outil Goulet page 223)
la gestion des stocks afin de dfinir les rgles de gestion : quand et de
combien approvisionner ?
D'une faon gnrale une prvision est une interprtation d'un historique, lequel
est constitu par une srie d'observations effectues dates fixes et classes
chronologiquement. On parle de sries temporelles ou chroniques. Ces observations
portent le plus souvent sur des commandes ou des consommations, d'articles ou de
produits. Elles sont exprimes en quantits, en volumes, en longueurs, en poids ou
en francs.
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
Relever les consommations antrieures

Dterminer le type de consommation
Choisir une mthode de prvision
L'appliquer
Parmi les mthodes possibles, on retiendra :

Mthode de la moyenne mobile
Elle consiste prendre comme prvision la moyenne des consommations des n
priodes prcdentes. La prvision est renouvele de priode en priode en
retirant du calcul de la moyenne la consommation relle la plus ancienne et en y
ajoutant la consommation relle la plus rcente. De ce fait elle est toujours tablie
avec les donnes d'un mme nombre de priodes. Cette mthode est simple mais
ne permet pas de tenir compte rapidement de tendances qui prendraient naissance
durant les dernires priodes lorsque l'on prend pour n un nombre lev.
Mthode d'analyse de tendance
Elle permet de mettre en vidence la droite de tendance par simple trac de cette
droite au mieux des points reprsentatifs des consommations antrieures. On peut
galement dterminer la droite de tendance par un calcul approch simplifiant le
calcul statistique qui est lourd utiliser manuellement.
Mthode de lissage exponentiel
Elle consiste tablir la prvision du mois suivant en corrigeant la dernire
prvision d'une partie de l'cart entre la
ralisation effective et cette dernire prvision.
Les exercices qui suivent sont des applications de ces deux dernires mthodes.
Il existe d'autres approches telles que la mthode de Delphi, les filtrages
adaptatifs, la modlisation linaire, etc...plus frquemment utiliss pour les
questions sociales, politiques, conomiques et financires que pour les problmes
de production.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Prvision 1
Un gestionnaire veut dterminer la part de sa production relative la vente de
cartouches de plaquettes carbures pour les semestres venir afin d'en rorganiser
la gestion (flux, capacits, rgime d'approvisionnement).
Etape 1 : Relever les consommations antrieures
Voici les relevs semestriels des ventes de cartouches de plaquettes carbures entre
1980 et 1988 :
Priode
Quantit
Priode
Quantit
1980 1S
2S
400
450
1985 1S
2S
750
650
1981 1S
2S
430
550
1986 1S
2S
765
715
1982 1S
2S
475
570
1987 1S
2S
800
775
1983 1S
2S
575
590
1988 1S
850
1984 1S
2S
635
610
1S = premier semestre
2S = second semestre
Etape 2 : Dterminer le type de consommation

Voici la reprsentation graphique du tableau prcdent :
Le graphe met en vidence un accroissement quasi continue de la consommation

de plaquettes. Cette consommation est appele "consommation tendance".
Etape 3 : Choisir une mthode de prvisions
S'agissant d'une consommation tendance, nous retiendrons, parmi d'autres
possibles, la mthode d'analyse de tendance. Nous ferons l'hypothse de la
linarit de cette tendance. Une droite des moindres carrs construite
graphiquement ou par calcul simplifi modlisera la consommation.
Etape 4 : Appliquer la mthode
a/ Construction graphique :
Elle consiste tracer au mieux du nuage de points la droite de rgression : l'il
donne gnralement la meilleure approximation. Toutefois il faut que le nuage de
points soit suffisamment allong et donc choisir une chelle adapte.
Conseil : travailler de prfrence sur papier millimtr et avec une rgle
transparente.
Interprtation des rsultats : appelons (D) la droite ainsi trace. La valeur de la

consommation pour le deuxime semestre 88 est obtenue en traant une verticale
(D1) qui coupe la droite (D) au point M. On lit la consommation sur une horizontale
(D2) passant par M. La valeur lue est 860. De mme pour 89, on lit 887 pour le
premier semestre et 915 pour le second.
b/ Calcul simplifi de la droite de rgression :
Avec cette mthode la premire chose faire est d'liminer ou de corriger les
points aberrants s'ils existent. Ensuite nous savons qu'une droite a pour quation
l'expression Q = a.t + b dans laquelle :
Q est la consommation (fonction)
t est la priode (variable)
a est la pente de la droite (coefficient angulaire)
b est la consommation pour la priode de rfrence (ordonne l'origine).
Il faut calculer les valeurs de a et b. Pour simplifier les calculs il suffit de prendre
comme origine pour les priodes t le milieu de ces priodes.
Il faut donc placer l'origine des priodes au 9me semestre milieu des 17 semestres
dont nous disposons .
Les formules de calcul sont les suivantes:

a = ( ti Qi) / ( (ti)2)
b = ( Qi) / n
Avec
a : coefficient directeur de la droite de rgression ou coefficient de tendance,
b : ordonne la nouvelle origine de la droite de rgression ou moyenne des n
consommations,
ti : valeur algbrique de la priode i,
Qi : valeur de la consommation pour la priode i,
n : nombre de priodes considres.
Les calculs peuvent tre mis sous forme de tableau :
Priodes
Qi
ti
ti.Qi
(ti)2
1980 1S
2S
400
450
-8
-7
-3200
-3150
64
49
1981 1S
2S
430
550
-6
-5
-2580
-2750
36
25
1982 1S
2S
475
570
-4
-3
-1900
-1710
16
9
1983 1S
2S
575
590
-2
-1
-1150
-590
4
1
1984 1S
2S
635
610
0
1
0
610
0
1
1985 1S
2S
750
650
2
3
1500
1950
4
9
1986 1S
2S
765
715
4
5
3060
3575
16
25
1987 1S
2S
800
775
6
7
4800
5425
36
49
1988 1S
850
6800
64
Totaux
10 590
10 690
408
Nombre de priodes considres : n = 17

a = 10 690 / 408 = 26,2
b = 10590 / 17 = 623
L'quation de la droite est :

Q = 26,2 t + 623
Rsultat : pour connatre la consommation du deuxime semestre 1988, il suffit
d'appliquer la formule avec t = 9 :
Q9= 26,2 x 9 + 623 = 859
De mme pour les deux semestres suivants nous aurons :
Premier semestre 89 : t = 10 Q10 = 26,2 x 10 + 623 = 885
Deuxime semestre 89 : t = 11 Q11 = 26,2 x 11 + 623 = 911
6.2 Exemple PREVISIONS 2

Une jeune PME commercialise ses produits depuis trois mois. Le volume des
commandes tant insuffisant pour prciser le plan directeur de production, on va
affiner ce plan partir de prvisions.
Etape 1 : Relever les consommations antrieures
Nous utiliserons les notations suivantes :
Ri : consommation Relle du mois i
Pi : Prvision faite la fin du mois (i-1) pour le mois i.
Nous sommes fin mars. Le relev des consommations relles des trois premiers mois
de commercialisation est le suivant :
Mois
Quantit
Notation
janvier
fvrier
mars
300 produits
250 produits
350 produits
R1
R2
R3
Etape 2 : Dterminer le type de consommation

Etant donne la faiblesse de l'historique, il n'est pas possible de dgager un type de
consommation.
Etape 3 : Choisir une mthode de prvision
On va retenir une mthode de lissage exponentiel car elle peut tre applique
une majorit de types de consommations et elle ne ncessite pas la conservation
d'historique.
Etape 4 : Appliquer la mthode
Attention : dans la description suivante nous allons simuler l'coulement du temps.
Ainsi au dbut du raisonnement, nous serons fin mars; nous finirons en juin. De
plus, il faut bien diffrencier le dbut et la fin de chaque mois.
Prvision, tablie fin mars, pour le mois d'avril :
Le lissage exponentiel consiste tablir la prvision du mois venir en
corrigeant l'estimation faite pour le mois prcdent d'une fraction de l'cart
entre cette prvision et la consommation relle. Lorsqu'on met en route une
telle mthode, on ne dispose pas de premire estimation. Il faut donc en
dterminer une. Pour ce faire, disposant d'un faible historique, on peut
prendre comme prvision pour le mois d'avril la moyenne des consommations
connues :
Prvision pour le mois d'avril = P4 = (300 + 250 + 350) / 3 = 300
Prvision, tablie fin avril, pour le mois de mai :
Nous nous considrons maintenant fin avril et nous allons tablir la prvision
pour le mois de mai. Les seules donnes qui nous sont ncessaires sont :
la prvision tablie fin mars pour le mois d'avril : P4 = 300 et
la consommation relle du mois d'avril qui vient de "tomber": R4 = 330
La formule de calcul de la prvision est la suivante :
P (i + 1) = P (i) + E
avec E = R(i)- P(i)
d'o P(i+1) = P(i) + (R(i)- P(i))
dans laquelle
P(i+1) : prvision de consommation pour le mois (i+1) tablie la fin du mois (i)
P(i) : prvision de consommation pour le mois (i) tablie la fin du mois (i-1)
R(i) : consommation relle pour le mois (i)
: coefficient de lissage pouvant varier entre -1 et 1 mais gnralement choisi
entre 0,1 et 0,3
Prvision pour le mois de mai : P5 = P4 + (R4 - P4)
avec P4 = 300, R4 = 330 . On peut retenir pour o la valeur moyenne 0,2 qui est
souvent utilise.
P5 = 300 + 0,2(330 - 300)
P5 = 306
Prvision pour le mois de juin :

Nous nous considrons fin mai. Pour tablir la prvision du mois de juin, il
suffit de connatre la prvision du mois de mai et la consommation relle de
ce mme mois qui est de 311.
Avec P5 = 306, on obtient : P6 = 306 + 0,2(311 - 306) = 307.
Prvisions pour les mois suivants :
Elle se fera mois aprs mois de la mme manire. Ainsi, tant fin juin et
connaissant la consommation relle R6 = 282 de ce mois de juin, la prvision
P7 relative au mois de juillet aura pour valeur en conservant pour la valeur
de 0,2 : P7 = P6 + (R6 - P6)
P6 = 307 + 0,2(282 - 307) = 302
Un graphique des diffrentes prvisions compares aux consommations relles doit
permettre au gestionnaire d'affiner la valeur du coefficient de lissage.
L'efficacit de cette mthode dpend bien entendu du choix de la valeur du

coefficient de lissage . Cette valeur pourra voluer dans le temps. Il existe des
mthodes pour dterminer la valeur du coefficient (voir bibliographie). Mais seule
la pratique permettra de l'adapter au cas traiter. Il suffit de se rappeler que plus
est grand, plus on privilgie les derniers rsultats et que l'influence des rsultats
antrieurs dcrot exponentiellement avec leur loignement de la date considre,
d'o le nom de la mthode.
7. CONCLUSION
Ces mthodes supposent que le futur ressemblera au pass. Or, nous savons bien
que, dans la conjoncture actuelle, les changements sont de plus en plus brutaux,
les volutions de plus en plus rapides. Dans le cas de prvisions court et moyen
termes, il nous faut utiliser ces mthodes avec prcaution.
Pour le long terme, les rsultats obtenus sont des ventualits qui ne constituent
qu'un lment de la prise de dcision.
Outil : "ANALYSE DU BESOIN"

1. OBJECTIF
Cet outil permet de dfinir fonctionnellement un besoin, un objectif ou encore un
cahier des charges.
Analyse de la Valeur (note A.V.)
Analyse fonctionnelle
3. ORIGINE
Vers 1945, dans une entreprise amricaine, Laurence D.Miles se vit donner comme
ultimatum une rduction trs importante des cots d'un produit. Une simple
amlioration des moyens de production ne pouvant suffire, il eut l'ide d'analyser
le besoin que satisfaisait ce produit, ce qui l'entrana revoir la conception mme
du produit. Sa russite dmontra que son approche fonctionnelle tait bonne :
l'Analyse de la Valeur tait ne.
En France, c'est vers 1970 que les premiers cabinets conseils dvelopprent des
mthodes fondes sur l'"analyse de la valeur". Depuis dix ans, l'Association
Franaise de l'Analyse de la Valeur (AFAV) formalise la dmarche et tablit des
normes. En 1990, on peut dire que l'A.V. a fait ses preuves dans le domaine de la
conception o elle est devenue un outil trs apprci.
Paralllement, Stafford Beer a montr dans les annes soixante, la possibilit
d'appliquer la dmarche systmique aux problmes industriels. Cette nouvelle
approche a mis en vidence la ncessit de rechercher le besoin auquel rpond le
systme tudi et l'importance de l'analyse de ses fonctions.

Attention : Ce chapitre vous propose un outil la fois issue de l'approche
systmique et de la dmarche analyse de la valeur. Il ne s'agit en aucun cas d'un
expos complet sur l'analyse de la valeur.
Cet outil peut s'appliquer tous les domaines de la production. Etant donn le
temps qu'il faut pour mener bien une analyse du besoin, il est prfrable de
l'utiliser quand les investissements en jeu sont importants. Voici l'allure des
courbes d'investissement d'un projet, l'informatisation de la gestion d'un atelier par
exemple :
On remarque que si l'argent n'est rellement dpens que vers la fin du projet, il
est dj "investi" ds son dbut. En effet, le simple fait d'avoir l'ide d'informatiser
la gestion de l'atelier engage dj potentiellement une somme importante. C'est
donc au dpart qu'il faut faire l'analyse du besoin. Aprs, il est trop tard pour
rellement revoir le projet afin d'en rduire le cot dans des proportions valables.
La principale contrainte d'utilisation est l'environnement dans lequel va se faire le
travail : il faut que les hommes, dirigeants et ouvriers, s'engagent dans l'action,
afin que les rsultats puissent tre appliqus. Cela acquis, il faut former un groupe
de travail pluridisciplinaire qui sera dirig par un animateur, connaissant bien
l'outil et si possible indpendant de l'entreprise, ou du moins, du service. En effet,
en analyse de la valeur, le travail en groupe est obligatoire et il est hors de
question de faire "son" action AV tout seul dans son bureau.
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Exprimer le besoin
Rpertorier les milieux extrieurs
Rechercher les fonctions
Dissocier les diffrentes squences
Valider et dfinir les fonctions
Caractriser et hirarchiser les fonctions
Comme cette mthodologie ncessite :

un groupe de travail (ne connaissant pas ncessairement la dmarche) et
un animateur, qui conduira le groupe en appliquant l'outil "Analyse du
besoin", il y aura deux types d'informations distinctes dans la narration des
actions AV prises pour exemples :
celles issues du groupe en rponse aux questions poses et dont nous nous
faisons l'cho et
celles issues de l'animateur ou de nous-mmes, qui dcoulent de
l'application de la mthodologie.
Ceci en fait un outil particulier puisque les rsultats obtenus dans les exemples ne
sont pas directement donns par la mthodologie, mais par le groupe grce
l'animateur et donc grce la mthodologie. En outre, de par la dmarche, les
rsultats intermdiaires (tapes 1 5) ne peuvent tre qu'approchs, seul le
rsultat final (tape 6) est "exact".
La faon dont l'animateur applique la dmarche tant aussi importante que la
dmarche elle-mme, afin que le lecteur non initi l'animation de groupe
comprenne mieux la difficult d'obtenir des choses simples, voici un dialogue type
entre l'animateur et le groupe :
A quoi sert une vis ?
A maintenir des lments
Oui, c'est--dire ?
A assembler deux pices
D'accord. Mais la colle permet la mme chose ....
Oui, mais on ne peut pas tout coller, et puis les efforts peuvent tre trop
importants
Trs bien, mais pourquoi ne pas utiliser des rivets ?
Parce que ce n'est pas dmontable
Alors une vis sert a tre dvisse !
Ce dialogue doit exister, mme si l'animateur connat le sujet de l'tude. Il doit en

effet toujours rester neutre.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Analyse du besoin 1
Une socit de sous-traitance en mcanique gnrale veut informatiser la gestion
de son carnet de commandes et son suivi d'atelier . Le grant peut y consacrer trois
cent mille francs. L'entreprise travaille 80% pour des prototypes automobiles et
20% pour des prototypes aronautiques. L'ensemble reprsente plus de 600
commandes par an. Une rapide prospection montre que les "GPAO MRP" (voir page
181 et 353) classiques ne permettent pas de travailler la commande ou celles qui
le permettent sont beaucoup trop chres. Le grant dcide donc de mener une
tude pralable, afin de dfinir le cahier des charges de cette informatisation.
Cette tude sera mene sous la conduite d'un intervenant extrieur connaissant la
dmarche AV et qui animera un petit groupe de travail reprsentant tous les
services de l'entreprise.
Nous noterons "GPAO" (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) l'objet de
l'tude.
Etape 1: Exprimer le besoin
Comme le rappelle la systmique, un systme n'existe que pour rpondre un
besoin, un but, une cause premire. La perception et la formalisation de cette
utilit globale constitue la premire tape de notre mthodologie. La chek-liste de
questions ci-dessous va permettre au groupe de mieux exprimer le besoin. Elle est
issue de la dmarche qualit avec notamment la notion de client et de fournisseur
et inclue le doute initial de la mthode de Descartes par la question Pourquoi (d) ?
Recherche du besoin
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Qui est le "client" que doit satisfaire l'objet de l'tude ?

Qu'elles sont les consommables, les donnes du "fournisseur" ?
Quel est le service rendre ? (expression du besoin)
Pourquoi ce besoin ? (preuve du doute de Descartes)
Quelles sont les non-qualits connues ?
Quelle est la dure de vie probable de l'objet de l'tude ?
Les rponses ces questions sont obtenues par une discussion au sein du groupe de
travail. L'animateur inscrit les rsultats au fur et mesure sur un tableau visible de
tous et non effaable. Il aide galement relancer la rflexion en reformulant les
ides mises.
Voici le compte rendu que l'on obtient pour notre exemple avec, entre
parenthses, le repre de la question traite:
La GPAO doit rendre service aux agents du bureau des mthodes (a), qui, sur la
base des temps d'usinage des pices (b), doivent tablir des DEVIS (c). Elle doit
galement rendre service au chef d'atelier (a) et au PDG (a) qui dsirent connatre
les charges horaires (c).
Ds le dbut de l'tude, on s'aperoit qu'il y a deux besoins diffrents, celui du Bdm
qui veut tablir des devis, et celui du PDG (ou du chef d'atelier) qui dsire
connatre la charge des machines.
Afin de ne pas charger l'expos, nous centrerons notre exemple sur le besoin en
devis.
a. Qui est le "client" que doit satisfaire l'objet de l'tude ?
La GPAO doit rendre service aux agents du bureau des mthodes.
b. Qu'elles sont les consommables, les donnes du "fournisseur" ?
La base de donnes des temps d'usinage des pices.
c. Quel est le service rendre ?
Etablir des devis.
d. Pourquoi ce besoin ?
Quelques annes auparavant, la socit facturait les heures rellement
effectues. Maintenant, les clients demandent des devis.
e. Quelles sont les non-qualits connues ?
Actuellement tout fonctionne de mmoire d'homme et beaucoup de devis
sont tudis nouveau, alors qu'il en existe certainement d'analogues dans
les botes fiches du Bdm.
f. Quelle est la dure de vie probable de l'objet de l'tude ?
Cette situation ne risque pas de disparatre, puisque la demande de devis se
gnralise chez tous les clients.
Le besoin est donc valid, et l'tude peut se poursuivre.
Etape 2 : Rpertorier les milieux extrieurs
Ce sont les fonctions du systme qui lui permettent de s'adapter au milieu
environnant. La connaissance de celui-ci constitue la deuxime tape. Aprs
rflexion et discussion du groupe, les lments retenus sont les suivant :
Dans notre cas, un des milieux est le bureau des mthodes (puisque nous tudions
le besoin en devis) et les autres milieux sont choisis par analogie avec les fichiers
classiques en informatique (MRP notamment).
Etape 3: Rechercher les fonctions
Les milieux extrieurs tant identifis, le groupe essaie de dfinir les fonctions, les
services que doit assurer la GPAO. On symbolise chaque fonction par une ligne qui
relie les milieux concerns. Au fur et mesure, l'animateur trace les fonctions au
tableau et y porte un repre. La reprsentation graphique adopte ci-dessus (la
rosace) est celle recommande par la norme X50-153 au paragraphe 5.2.2.1.
En parallle, l'animateur tablit la liste des dfinitions. A cette fin, il est conseill
d'utiliser la structure de phrase suivante :
Dfinition d'une fonction principale
L'[objet de l'tude] DOIT PERMETTRE AU [premier milieu extrieur] DE [verbe
d'action] [deuxime milieu extrieur].
A cette tape, il ne faut surtout pas s'attarder obtenir une dfinition rigoureuse
de chaque fonction, c'est l'tape 5 seulement qu'elle sera tablie.
Voici les dfinitions initiales du groupe :
F1: La GPAO doit permettre au Bdm de valoriser la gamme
F2: La GPAO doit permettre au Bdm de retrouver une gamme
F3: La GPAO doit permettre au Bdm de connatre le suivi d'une commande
F4: La GPAO doit permettre au Bdm de faire clater les nomenclatures (OA*)
F5: La GPAO doit permettre au Bdm de connatre le niveau des stocks (OA*)
F6: La GPAO doit permettre au Bdm d'valuer les charges des commandes
*Pour la suite de l'expos, on notera OA l'ordre d'approvisionnement et OF l'ordre
de fabrication.
Etape 4: Dissocier les diffrentes squences
Dans un problme complet, le nombre des fonctions peut augmenter trs
rapidement et le graphe devient vite un amas de traits illisibles. Avant d'aller plus
loin dans la dmarche, il faut donc clarifier le problme et, pour cela, le
dcomposer en squences d'utilisation. Ainsi aurons-nous une suite de graphes plus
simples apprhender.
Le groupe connaissant parfaitement les diffrentes tches de son travail (tous les
services de l'entreprise tant reprsents), la dcomposition en squences se fait
rapidement.
I.
II.
III.
Squence d'utilisation par le Bdm

A. Faire un devis
B.Prendre une commande
C. Lancer une commande
D. Consulter une commande en cours
E. Mettre jour les retours de sous-traitance
F. Solder une commande
G. Mettre jour les stocks
Squence d'utilisation par le chef d'atelier
IV.
V.
VI.
A. Editer les fiches lies aux OF d'une commande

B. Mettre jour les temps des OF et la gamme
Squence d'utilisation par le commercial
A. Visualiser la charge
B. Editer les marges
On peut remarquer qu'en n'abordant que la phase devis du Bdm, nous avons
trait une des squences sans le vouloir : la premire.
Il y a gnralement deux squences qui sont oublies, d'une part, celle de
maintenance (IV) et d'autre part, celle d'extinction (V) :
VII.
VIII.
Squence de maintenance du matriel

Squence de changement de matriel
Ces deux dernires squences ne rendent pas service une personne particulire,
dans l'entreprise de notre exemple, mais sont vitales pour le bon fonctionnement.
On dit alors qu'elles gnrent des contraintes. Le groupe dcouvre trois contraintes
dcoulant des squences IV et V :
F12 : La GPAO doit pouvoir fonctionner en rgime dgrad (micro pannes)
F13 : La GPAO doit assurer la scurit des donnes
F14 : La GPAO doit pouvoir communiquer ses donnes un autre systme
Le graphe complet comporte quatorze fonctions qui peuvent tre dcomposes en
cinq squences . La recherche des squences amne donc une simplification, tout
en aidant structurer le problme. Il peut sembler prfrable d'intervertir l'tape
3 : "rechercher les fonctions" et l'tape 4 : "dissocier les diffrentes squences",
afin de clarifier ds le dpart le problme. Ce serait mconnatre la nature
humaine dont le potentiel cratif est rapidement rduit zro si on lui impose des
limites : ici une structure en squences. L'animateur doit donc ne faire intervenir
cette tape 4 que lorsque le groupe est essouffl dans la recherche des fonctions.
Etape 5 : Valider et dfinir les fonctions
C'est Descartes, qui le premier formalisa cette notion de validation et en a fait le
premier point de sa mthode : " ne recevoir jamais aucune chose pour vraie ... ".
La question type que nous utiliserons est le fameux "POUR QUOI ... oui et
POURQUOI ... ?" des psychologues. Il est possible qu'au cours de cette tape, des
fonctions soient limines, certaines modifies, et d'autres dcouvertes.
Finalement on peut dire que c'est ce moment-l que le groupe va prendre
conscience du "vrai" besoin.
Voici le questionnaire de base pour la validation :
Contrle de validit des fonctions
Pour chaque fonction :
a. Pour quoi cette fonction ? (but)
b. Pourquoi ce pour quoi ? (cause du but)
c. Quelles sont les non-qualits connues ?
C'est donc une dmarche centre systmatiquement sur les fonctions. Si le groupe
n'est pas compos que de spcialistes, son travail sera trs efficace; en effet, les
personnes qui sont totalement plonges dans "leur" fonction ont beaucoup de mal
sentir et admettre l'inutilit de celle-ci. Aussi le savoir-faire de l'animateur jouet-il ici un rle dcisif.
FONCTION F1
L'animateur applique cette liste de questions pour F1 et obtient :
a. Pour quoi cette fonction ?
Afin de chiffrer, valoriser une gamme pour en obtenir le cot de revient.
b. Pourquoi ce pour quoi ?
Le cot de revient permet d'tablir le devis.
c. Quelles sont les non-qualits connues ?
Aucune, le cot tant directement fonction des temps de la gamme.
Toutes ces rponses -du groupe- sont ensuite regroupes dans un compte rendu que
rdige l'animateur aprs la sance :
Contrle de validit de F1
La GPAO doit permettre au Bdm de valoriser la gamme pour calculer le cot
de revient (a),et ce, pour tablir des devis (b). Il n'y aucun problme (c),
puisqu'il suffit de valoriser les temps. Donc la fonction est valide.
Puisque les personnes ont en tte cette fonction (valide), il est intressant
d'enchaner sur la dfinition du vocabulaire :
Dfinition de F1
Verbe d'action : Valoriser - En fonction des temps de prparation, d'usinage
et du taux horaire standard, donner le cot de revient Milieu extrieur : Bdm - Le responsable des devis et celui des facturations Milieu extrieur : Gamme - La gamme prvisionnelle pour le devis et la
gamme relle pour la facturation Libell valid : La GPAO doit permettre au Bdm de valoriser la gamme
prvue ou relle.
La mthode consiste donner le maximum de renseignements sur le verbe d'action
et les milieux extrieurs, de faon lever toutes les ambiguts et formuler tous
les non-dit de la dfinition initiale.
Si le groupe en prouve le besoin, il est possible de complter ou de modifier le
libell de la fonction : on obtient alors le libell valid. Toutefois, il faut se
souvenir qu'une personne extrieure au groupe de travail dsirant connatre les
fonctions, ne devra jamais se contenter du libell, mais devra lire galement les
dfinitions, afin de bien cerner le contexte.
FONCTION F2
Continuons maintenant avec le compte rendu du travail sur la fonction F2 :
La GPAO doit permettre au Bdm de retrouver une gamme, car il existe des
archives (a) qui rendent possible le devis par analogie (b). Actuellement,
c'est la mmoire du technicien qui est mise contribution, or il ne peut pas
connatre par coeur toutes les gammes des archives (c). La fonction est donc
valide.
Dfinition de F2
Verbe d'action : Retrouver - Sortir rapidement des archives la gamme avec
les temps rels (actuellement 5 ans d'archives) Milieu extrieur : Bdm - Le responsable des devis -
Milieu extrieur : Gammes - Repres soit par :

- le numro de la commande
- le numro du plan
- le nom de la famille de pices
Cette fonction est particulirement intressante parce qu'elle va faire dcouvrir de
nouvelles fonctions de contraintes. En effet, on remarque qu'il faut pouvoir
retrouver une gamme de trois manires diffrentes. Le Bdm ne veut surtout pas
recoder les commandes, les plans et les pices, il dsire garder la codification du
client. Voici les trois fonctions de contraintes dcouvertes cette tape :
F15: La GPAO doit permettre l'utilisation des numros de commande client
F16: La GPAO doit permettre l'utilisation des numros de plan client
F17: La GPAO doit permettre l'utilisation de noms de famille pour les pices
AUTRES FONCTIONS
Ce travail systmatique se poursuit pour toutes les fonctions, y compris les
fonctions de contraintes que le groupe a ajoutes.
Etape 6 : Caractriser et hirarchiser les fonctions
CARACTERISER
Il faut maintenant donner des critres d'apprciation (ou critres de valeur)
chaque fonction, afin de pouvoir dfinir si la GPAO satisfera ou non le besoin. A
cette tape, c'est souvent l'utilisateur de la fonction qui prend la parole pour
prsenter ses critres. L'animateur doit alors encourager le groupe "vrifier",
valider ces donnes de base, tout en veillant ce que la discussion ne tourne pas
en dbat de spcialistes. Il faut insister sur le fait que l'on a dfini des fonctions et
non des solutions.
Avant de donner des exemples de comptes rendus de caractrisation, rappelons les
dfinitions normalises des termes employs:
Norme X 50-150
Critre d'apprciation :
Critre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une
contrainte respecte.
Niveau d'un critre d'apprciation :
Niveau repr dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciation d'une fonction.
Ce niveau peut tre celui recherch en tant qu'objectif ou celui atteint pour une
solution propose.
Flexibilit :
Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler un
niveau recherch pour un critre d'apprciation .
"La flexibilit est une des caractristiques fondamentales du cahier des charges
fonctionnel. C'est elle qui permet d'organiser le dialogue entre partenaires dans la
recherche d'une vritable optimisation. ...(Elle) peut s'exprimer quantitativement
sous forme de limites d'acceptation et de taux d'change, ou au moins
qualitativement par des classes de latitude autorise." (extrait de la norme
indique ci-dessus).
Ainsi pour F1 (la GPAO doit permettre au Bdm de valoriser la gamme prvue ou
relle), l'animateur obtient
Caractrisation de F1
Critre: Type de gamme que l'on peut valoriser
Niveau: une gamme en archive, en cours ou finie
Flexibilit: aucune.
Ce qui signifie que si une GPAO ne peut pas valoriser les trois types de
gamme,le logiciel sera rejet dfinitivement.
Il est possible d'avoir plusieurs critres pour une mme fonction, comme nous
allons le voir pour F2 (la GPAO doit permettre au Bdm de retrouver une gamme).
Critre 1: Capacit de stockage
Niveau: 10 ans
Flexibilit: 5 ans
Critre 2: Temps d'accs la gamme
Niveau: 15 minutes
Flexibilit: 1 heure au maximum, si elle est dans les archives
Critre 3: Nombre de manipulations
Niveau: le minimum sur l'exercice en cours (les 60 derniers jours)
Flexibilit: fonction de l'ergonomie de la GPAO
De la mme faon, il faut dfinir les autres fonctions, en ayant bien l'esprit qu'il
s'agit des critres qui permettront de tester la GPAO. Pour les contraintes :
F13: la GPAO doit assurer la scurit des donnes, et
F15: la GPAO doit permettre l'utilisation des numros de commande client,
le groupe dfinit :
Critre: Nombre de donnes perdues en cas de dbranchement de
l'alimentation
Niveau: La fiche en saisie
Flexibilit: Une procdure de reprise est accepte
Critre: Longueur du numro de commande
Niveau: 15 caractres alphanumriques
Flexibilit: ou plus
HIERARCHISER
La caractrisation tant finie, le groupe connat les fonctions principales d'une
faon trs pointue, et l'animateur en profite pour demander aux participants de les
hirarchiser suivant leur importance budgtaire.
Il faut d'abord classer les fonctions avec l'outil "Mthode des Potentiels" par
exemple (voir page 121), puis leur donner une valeur relative par consensus du
groupe. La hirarchie obtenue pour l'exemple est :
F1, F2, F3, F6, F7, F8&F9, F4, F5&F11, F10
L'animateur utilise ensuite une reprsentation graphique (les barres par exemple),
pour visualiser l'importance relative des fonctions :
L'animateur doit insister sur le fait que ce travail doit se faire en fonction de
toutes les tapes prcdentes et non en fonction d'aspirations personnelles. Quand
la reprsentation du tableau convient au groupe, on mesure la hauteur de chaque
colonne qui est proportionnelle la valeur de la fonction. Il est ainsi possible de
ramener cette valeur au cot prvisible de la GPAO.
Voici le tableau des rsultats dduits de notre graphique. On retrouve le repre de
la fonction , puis la hauteur (en centimtres) releve sur le tableau, le
pourcentage de chaque fonction par rapport la somme des fonctions, et enfin la
valeur ramene aux 100 KF (valeur moyenne du march en 1988) du cot du logiciel
(1/3 du cot total de la GPAO).
Fct
Hauteur en cm
Valeur "logiciel"
en KiloFrancs
F1
52
18
18 KF
F2
46
16
16 KF
F3
41
14
14 KF
F6
29
10
10 KF
F7
25
9 KF
F8
20
7 KF
F9
20
7 KF
F4
18
6 KF
F5
15
5 KF
F11
15
5 KF
F10
3 KF
100 KF
Le groupe est arriv au terme de son tude. Nous avons maintenant en notre
possession un cahier des charges complet :
nous connaissons les fonctions utiles l'entreprise,
pour chacune d'elles, nous avons les critres et les niveaux d'exigence,
et nous pouvons mme parler des cots.
Il ne reste plus qu' lancer un appel d'offre et analyser les rponses. En 1988, la
majorit des petites GPAO ne satisfont pas aux fonctions comme :
F2 : la GPAO doit permettre au Bdm de retrouver une gamme (sur 10 ans
d'archives),
F14 : la GPAO doit pouvoir communiquer ses donnes un autre systme,
F15 : la GPAO doit permettre l'utilisation des numros de commande client; et elles
sont la limite d'acceptation pour :
F3 : la GPAO doit permettre au Bdm de connatre le suivi d'une commande
Quelques GPAO ont satisfait au cahier des charges et une visite sur site a permis de
les dpartager. Les quelques dizaines d'heures passes cette analyse sont donc
plus que rentabilises par rapport aux 300 KF d'investissement initial et, surtout,
par rapport aux dboires essuys dans le cas d'achat d'une GPAO mal cible.
6.2. Exemple Analyse du besoin 2

Une entreprise dsire analyser l'organisation des postes de production, afin
d'augmenter les temps productifs. Le grant demande un intervenant extrieur
spcialiste de l'A.V. d'animer le groupe de travail.
Nous noterons "OST du poste" l'objet de l'tude ( pour Organisation Scientifique du
Travail du poste).
Ce deuxime exemple est ax sur l'analyse d'un processus. La mthodologie ayant
t compltement dcrite pour le premier exemple, nous resterons au niveau de la
dmarche et ne donnerons que des extraits des rsultats. Nous rappelons au
lecteur qu'une analyse du besoin doit se faire avec un groupe de personnes. Dans
l'expos, il ne faut donc jamais confondre la mthodologie et les rsultats qu'elle a
permis d'obtenir sur un thme particulier et avec un groupe donn.
Etape 1 : Exprimer le besoin
L'animateur, par le jeu des questions relatives la recherche du besoin, permet au
groupe pluridisciplinaire de dfinir le besoin et de le valider. A la suite de la
runion de travail, l'animateur rdige un compte rendu qu'il fait parvenir tous les
membres du groupe, afin qu'ils puissent y rflchir pour la runion suivante.
Voici donc ce compte rendu avec en entte, le repre de la question traite (voir
encadr "Recherche du besoin") :
a. Qui est le "client" que doit satisfaire l'objet de l'tude ?
L'OST des postes rend service au responsable de la planification.
b. Qu'elles sont les consommables, les donnes du "fournisseur" ?
Tous les lments du poste, mais ne doit pas modifier le processus.
c. Quel est le service rendre ?
Rduire les temps non-productifs.
d. Pourquoi ce besoin ?
Ce gain de temps augmentera les capacits de production et facilitera la
planification en gnral.
e. Quelles sont les non-qualits connues ?
Actuellement, le rendement horaire des postes est de 60% seulement
(rapport du temps de production de pices sur le temps d'ouverture).
f. Quelle est la dure de vie probable de l'objet de l'tude ?
Les quantits commandes ont tendance devenir de plus en plus petites. Il
ne sera bientt plus possible d'amortir les temps non-productifs (le rglage
par exemple) sur la quantit lance.
Le besoin tant stable dans le temps, il est donc valid.
Etape 2 : Rpertorier les milieux extrieurs

Le groupe obtient la liste complte des milieux en analysant qui l'OST du poste
rend service et sur quoi (sur qui) elle agit:
gestionnaire,
service du planning,
montage de processus,
rgleur,
outil du processus,
machine,
conteneur de pices,
oprateur,
....
Etape 3 : Rechercher les fonctions
Avant de tracer la rosace, l'animateur va symboliser, sous forme de graphique, les
milieux extrieurs que le groupe analysera, afin de dterminer les fonctions. Elles
seront repres sur le graphique, tandis qu'en parallle seront galement notes
les dfinitions donnes par le groupe. Voici un extrait des fonctions relatives
notre exemple :
L'OST du poste doit permettre :
l'outil d'effectuer le processus sur la pice (F1) .
.
au rgleur de positionner l'outil par rapport au montage et la pice (F5)
....
l'oprateur de monter la pice (F9)
l'oprateur de dmonter la pice (F10)
l'oprateur d'effectuer le contrle de la pice (F11)
....
l'oprateur de prendre les pices dans le conteneur (F17)
On peut remarquer qu'il est possible que certaines fonctions relient plus de deux
milieux extrieurs (F5 par exemple). Ceci est tout fait admis.
Le nombre de fonctions tant trs lev, prs de quarante en tout, il est
intressant de dcouper l'tude, de la hirarchiser, en mettant en avant les
diffrentes squences d'utilisation.
Etape 4 : Dissocier les diffrentes squences
L'analyse des squences ou cycles de vie se fait gnralement trs facilement,
puisque le groupe a dj travaill plusieurs heures sur l'analyse du besoin. Cette
tape permet de mettre de l'ordre, de structurer le fruit de l'tude. L'animateur
doit donc veiller ce que le groupe n'entre pas trop dans les dtails, il ne s'agit pas
de dissquer, mais de synthtiser.
Les diffrentes squences dfinies par le groupe de travail pour un poste de
production sont :
I.
II.
III.
IV.
V.
Rglage
Transit du conteneur
Montage
Processus
Dmontage
VI.
VII.
VIII.
Contrle
Maintenance
Extinction (RAZ du poste)
La suite de l'tude va donc pouvoir tre tale dans le temps, en petites sances
au cours desquelles on analysera une ou deux squences. Arriv ce stade, il est
souhaitable que chaque participant reparte avec une squence prparer.
Etape 5 :Valider et dfinir les fonctions
VALIDER
Le contrle de validit s'effectue comme nous l'avons vu au premier exemple.
Prenons la fonction F5 de la squence I. (l'OST du poste doit permettre au rgleur
de positionner l'outil par rapport au montage et la pice) :
a. Pour quoi cette fonction ?
L'OST du poste doit permettre au rgleur de positionner l'outil par rapport au
montage et la pice, pour obtenir des pices bonnes.
b. Pourquoi ce pour quoi ?
et ce, parce que l'outil peut tre dcal par rapport au montage.
Nous pouvons remarquer que la pice est cite en rponse la question a et ne
l'est plus pour la question b. Aprs recherche d'informations et discussion avec un
rgleur, il s'avre que la pice n'a pas besoin d'tre prsente sur le poste pour la
squence de rglage et ce, mme pour les processus d'usinage (contrairement aux
habitudes du personnel d'atelier). Donc la fonction n'est pas valide.
Il suffit de supprimer le mot pice pour obtenir la nouvelle fonction : F5': l'OST du
poste doit permettre au rgleur de positionner l'outil par rapport au montage.
Contrle de validit de F5'
L'OST du poste doit permettre au rgleur de positionner l'outil par rapport au
montage pour obtenir des pices bonnes (a), car l'outil peut tre dcal par
rapport au montage (b). Ce rglage peut prendre beaucoup de temps et dpend du
prcdent (c). Il semble impossible de le supprimer, aussi la fonction est-elle
valide.
DEFINIR
Dfinition de F5'
Verbe d'action : Rgler - Mettre en position avec prcision Milieu extrieur : Rgleur - L'oprateur qualifi qui effectue le rglage Milieu extrieur : Outil - Matriel qui va effectuer une action sur la pice Milieu extrieur : Montage - Matriel qui maintient la pice pendant le
processusCe travail systmatique doit se faire sur toutes les fonctions de toutes les
squences. Afin de ne pas mousser le sens critique du groupe, les sances de
travail doivent tre suffisamment courtes et espaces (2, 3, ou 4 sances de 3 ou
4h par semaine par exemple).
Etape 6 : Caractriser et hirarchiser les fonctions
CARACTERISER
Dans une analyse du besoin "Process", la caractrisation est plus facile, plus
standard. En effet, plutt que de rechercher les critres d'apprciation de chaque
fonction, comme nous l'avons fait dans le premier exemple, nous utiliserons
toujours le mme "tat". On en distingue deux types :
l'tat stable qui donne la valeur ajoute, et est "obligatoire",
l'tat fugace qui n'existe qu'en raison de contraintes technologiques, de
conception ou autres.
AV Process : On caractrise une fonction, une squence par son tat: stable ou
fugace
Les dfinitions du niveau et de la flexibilit deviennent inutiles, puisque l'tat
stable a dj t caractris par un cahier des charges (la gamme du processus de
la pice dans notre cas) et que l'tat fugace est par essence "inutile". La
caractrisation consiste donc, pour chaque squence, tablir la liste des
fonctions avec, en regard, son tat (comme on le fait galement en "Analyse de
droulement", voir page 75).
Le groupe obtient :
Squence
Repre de la fonction
Etat
I. Rglage
...
F5
....
Fugace
III. Montage
F17
F9
....
Fugace
Fugace
IV. Processus
F1
....
Stable
V. Dmontage
F10
....
Fugace
VI. Contrle
...
F11
...
Fugace
La lecture de ce tableau appelle plusieurs remarques :

le nombre de fonctions stables est souvent infrieur 10% ,
il existe beaucoup de squences entirement fugaces,
il est extrmement rare d'avoir une squence stable 100% .
HIERARCHISER
Au vu du tableau prcdent, il serait inefficace de hirarchiser, puis de valoriser
les fonctions sur le critre de l'"tat". La solution consiste analyser globalement
les fonctions au travers des squences, dans un premier temps, puis de "faire la
chasse" aux tats fugaces.
AV Process : Le but de la hirarchisation est de "faire la chasse" aux "tats
fugaces", en fonction de leur cot relatif et de leur potentiel de rduction.
Pour dterminer l'importance budgtaire de chaque squence, le groupe doit
calculer la "valeur", le cot de chacune d'elle. Il l'obtient en multipliant le temps

par la frquence et par le taux horaire :
le temps de chaque squence est obtenu par analyse du suivi de processus,
les diffrentes priodicits sont analyses par le groupe :
les squences III, IV, et V se retrouvent chaque pice,
la squence VI toutes les n pices,
la squence II chaque lot de pices,
la squence I et VIII tous les changements de srie et
la squence VII de temps en temps.
le taux horaire est pris suivant le mode de gestion de l'entreprise (voir ce
sujet les outils "Cot" page 237 et "King" page 249), soit pour notre exemple:
2 F/min pour les activits annexes (transport)
4 F/min pour les tches en temps masqu (contrle),
le taux standard (8 F/min) pour les activits de production,
AV Process : Valeur = Temps Frquence Taux
Cette dmarche peut tre synthtise sous la forme d'un tableau qui permettra
l'animateur de dessiner le graphe des squences hirarchises suivant un critre
budgtaire :
Repre
squence
Dsignation
Temps en
minutes
Frquence
par jour
Taux en
F/min
Valeur en
F
Rglage
60
480
II
Transit
80
III
Montage
0.2
1 000
1 600
IV
Processus
1.5
1 000
12 000
Dmontage
0.2
1 000
1 600
VI
Contrle
0.5
1 00
200
VII
Maintenance
180
0.1
144
VIII
Extinction
30
240
C'est donc la squence "IV.Processus" qui est la plus importante avec prs de 75%
de la valeur (ce qui est souvent le cas pour les entreprises dont la production
s'exprime en milliers de pices par jour). Les autres squences (entirement
fugaces) se rpartissent de la faon suivante :
L'analyse du besoin est termine. Le groupe a dtermin les squences d'utilisation

du poste o l'argent tait potentiellement gagner. La squence "stable" IV
(Processus) a le cot le plus important, mais pour le rduire, il faut gnralement
faire une analyse de la valeur de l'article (AV conception).
Quant aux squences fugaces III, V, et I, diminuer leurs cots est possible en
rduisant leur temps, mais, surtout en changeant leur taux horaire. L'ide
principale est de dplacer hors site les squences fugaces ( 4F/min ou 2F/min) et
de ne garder sur site (8F/min) que le minimum. La recherche des solutions ne
faisant pas partie de l'analyse du besoin, nous conseillons au lecteur intress par
celles-ci de se reporter aux ouvrages traitant du SMED (Single Minute Edge Digit ou
changement de srie en moins de dix minutes) rfrencs en fin de chapitre et aux
clefs page 293.
Avant de conclure, nous pouvons remarquer, posteriori, que le choix de : "OST du
poste" pour dsigner l'objet de l'tude tait peut-tre trop ax sur les "SOLUTIONS"
et pas assez sur les "FONCTIONS". Pour cette raison, de nombreux animateurs
prfrent utiliser le mot "TRUC" comme terme gnrique.
7. CONCLUSION
L'tude de ces deux exemples nous a montr que l'analyse du besoin en terme de
fonctionnalit tait un outil trs gnral qui ncessitait la fois un groupe motiv
et un animateur. Ce dernier joue un rle important et doit connatre
convenablement l'outil; pour les autres membres du groupe, une simple
sensibilisation suffit.
Tout au dbut du chapitre, nous vous proposions un graphe montrant l'volution des
investissements tout au long d'un projet. Voici comment l'utilisation de l'outil
"Analyse du besoin" fait voluer les courbes :
Comme l'action "analyse du besoin" ncessite des dpenses (rmunration de

l'animateur et perte de demi-journes de travail pour les personnes constituant le
groupe), le dbut du projet cote beaucoup plus cher, mais tant que l'analyse du
besoin n'est pas finie, pas un seul centime n'est potentiellement engag. Ensuite
une diffrenciation naturelle se produit du fait que la dcision prcde l'action.
En analyse du besoin, les gains sont souvent proportionnels aux enjeux
conomiques. Ils peuvent tre spectaculaires, puisque, si le besoin n'est pas valid,
l'conomie est de plus de 90% ! En revanche, le cot de l'tude peut s'avrer trop
important pour de petites socits; la solution consiste alors partager l'tude (et
les frais) avec d'autres entreprises qui connaissent le mme problme. Ainsi les
deux exemples que nous avons traits peuvent-ils facilement tre transfrs sur
d'autres PMI. Evidemment, dans ce cas prcis, l'ambiance doit tre plus au
partenariat qu' la mfiance ...
Outil : "Pareto"
1. OBJECTIF
L'outil "PARETO" a pour but de slectionner, dans une population, les sujets les plus
reprsentatifs en regard d'un critre chiffrable. Gnralement cette slection sera
effectue pour simplifier l'tude d'un problme en n'en retenant que les lments
les plus significatifs.
Cette mthode est connue sous les noms suivants :
Diagramme de PARETO
Mthode 80/20
Carr de GIN
Courbe ABC
Courbe des frquences cumules.
Loi de Galton
Loi de l'effet proportionnel de GIBRAT
Loi de distribution gausso - logarithmique
Loi log - normale
3. ORIGINE
C'est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo SAMOSO (1848- 1923) que l'on
doit l'origine de cet outil. Cet conomiste italien montra l'aide d'un graphique,
appel diagramme de Pareto, que 20% de la population italienne possdaient 80%
des richesses.
Ce diagramme traduit le fait que le caractre tudi est distribu suivant une loi
gausso-logarithmique, c'est--dire une loi statistique dans laquelle c'est le
logarithme du caractre qui suit une loi normale (ou de Gauss).
L'utilisation de cet outil s'est beaucoup dveloppe dans les entreprises depuis
l'apparition des cercles de qualit.

Cette mthode implique que le critre de slection retenu soit chiffrable. De plus
le nombre de sujets composant la population considre doit tre suprieur 10
pour tre conforme la notion mme de statistique.
Cette mthode est utilise pour trier des donnes, par exemple :
pour dterminer les priorits dans des actions correctives,
pour slectionner les densits de flux dans une tude d'implantation,
pour classer les articles stocker afin d'en dterminer le mode de gestion
pour suivre l'volution d'une situation en tablissant priodiquement des
diagrammes...
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Collecter les donnes relatives au problme;

Dfinir un premier critre de slection des sujets;
Valoriser pour chaque sujet le critre;
Classer les sujets dans l'ordre dcroissant de la valeur du critre;
Calculer les valeurs cumules du critre (dans l'ordre du classement);
Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences cumules;
Interprter le tableau ou la courbe;
Ritrer les tapes 2 7 avec un nouveau critre afin de confirmer les
rsultats.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple PARETO 1
Un service de production vient de s'informatiser et dsire "saisir" les gammes
opratoires relatives aux pices fabriques. Ce travail tant trs lourd, il dcide de
commencer par les pices les plus significatives.
La dmarche pourra tre la suivante :
Etape 1 : Collecter les donnes

La collecte consistera faire l'inventaire de toutes les rfrences de pices
fabriques, connatre les quantits par rfrence pour chaque ordre de fabrication
(O.F.) et la frquence mensuelle de ces O.F.. Voici un relev possible:
Pices Rfrences
Quantit de pices par O.F.
Nombre d'O.F. par mois
AL 212
75
BE 401
250
GA 302
200
DE 308
50
EP 604
100
0,5
DZ 707
400
ET 113
300
TH 409
1 100
IO 505
KA 111
600
LA 912
350
MU 510
50
NU 803
60
20
KS 806
Etape 2 : Dfinir un premier critre de slection

Il doit tre chiffrable et reprsentatif du problme pos. Ici l'objectif est de saisir,
en informatique, les gammes des pices les plus utiles. Pour faire cette slection le
critre "quantit produite mensuellement" est significatif.
Ce critre est obtenu en multipliant la quantit de pices par O.F. par le nombre
d'O.F. par mois. Les tapes 3, 4 et 5 prsentent les tableaux de calculs.
Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critre retenu prcdemment

Rfrences
Quantit / OF
Nombre OF / mois
Valeur du critre
AL 214
75
150
BE 401
250
1 500
GA 302
200
200
DE 308
50
100
EP 604
100
0,5
50
DZ 707
400
400
ET 113
300
300
TH 409
1 100
2 200
IO 505
40
KA 111
600
3 000
LA 912
350
700
MU 510
50
50
NU 803
60
20
1 200
KS 806
10
Etape 4 : Classer les sujets dans l'ordre dcroissant du critre

Rang
Rfrences
Valeur du critre
KA 111
3 000
TH 409
2 200
BE 401
1 500
NU 803
1 200
LA 912
700
DZ 707
400
ET 113
300
GA 302
200
AL 214
150
10
DE 308
100
11
EP 604
50
12
MU 510
50
13
IO 505
40
14
KS 806
10
Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans l'ordre du classement

Rang
Rfrence
Valeur du critre
Valeur Cumule
KA 111
3 000
3 000
TH 409
2 200
5 200
BE 401
1 500
6 700
NU 803
1 200
7 900
LA 912
700
8 600
DZ 707
400
9 000
ET 113
300
9 300
GA 302
200
9 500
AL 214
150
9 650
10
DE 308
100
9 750
11
EP 604
50
9 800
12
MU 510
50
9 850
13
IO 505
40
9 890
14
KS 806
10
9 900
Le calcul s'effectue de la manire suivante :

pour la rfrence de rang 1, la valeur cumule gale la valeur du critre;
pour la rfrence de rang n, la valeur cumule est obtenue en additionnant
la valeur cumule du rang (n-1) la valeur du critre de rang n.
Ainsi, dans notre exemple, pour la rfrence du rang 2, nous obtenons :
valeur cumule du rang 1 = 3000
valeur du critre de rang 2 = 2200
d'o valeur cumule de rang 2 = 3000 + 2200 = 5200
Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences

cumules
Nous avons deux possibilits pour arriver au rsultat: l'une en confectionnant un
tableau de calcul prsentant des valeurs discrtes, l'autre en confectionnant un
graphique en continu. C'est par cette dernire possibilit que nous commencerons.
a/ Tracer la courbe des frquences cumules
Le systme d'axes est rectangulaire, les chelles sont arithmtiques et seront
choisies de manire ce que la reprsentation graphique s'inscrive dans un carr,
appel carr de Gini, qui facilite la comparaison de tracs successifs.
Sur l'axe horizontal, nous porterons les sujets, reprsents par les rfrences des
pices, dans l'ordre dcroissant de la valeur du critre. Les quatorze rfrences des
pices reprsentent les 100% de la population. Le trac s'effectue raison d'un
sujet par unit d'chelle. Sur l'axe vertical, nous porterons les valeurs cumules du
critre : 9900 reprsentent 100% du critre, c'est--dire que l'on fabrique 9900
pices par mois toutes rfrences confondues.
14 = nombre de rfrences = 100 % de la population
9900 = quantit produite = 100 % du critre
La courbe est "parlante" donc facilement transmissible d'un service l'autre de

l'entreprise. C'est pourquoi il faut l'utiliser le plus souvent possible. Mais les
logiciels standards pour micro-ordinateurs ne disposent que rarement de ce type de
trac. Aussi est-ce la mthode des tableaux, facilement informatisable, que nous
allons aborder maintenant.
b/ Confectionner le tableau
Sujets
Critre = Quantit Produite
% cumul
Rang
Rfrence
Pice
Valeur
Valeur
Cumule
% Cumul
7,1 %
KA 111
3 000
3 000
30,3 %
30,3 %
14,3 %
TH 409
2 200
5 200
22,2 %
52,5 %
21,4 %
BE 401
1 500
6 700
15,2 %
67,7 %
28,6 %
NU 803
1 200
7 900
12,1 %
79,8 %
35,7 %
LA 912
700
8 600
7,1 %
86,9 %
42,9 %
DZ 707
400
9 000
4%
90,9 %
50 %
ET 113
300
9 300
3%
93,9 %
57,1 %
GA 302
200
9 500
2%
95,9 %
64,3 %
AL 214
150
9 650
1,6 %
97,5 %
71,4 %
10
DE 308
100
9 750
1%
98,5 %
78,6 %
11
EP 604
50
9 800
0,5 %
99 %
85,7 %
12
MU 510
50
9 850
0,5 %
99,5 %
92,9 %
13
IO 505
40
9 890
0,4 %
99,9 %
100 %
14
KS 806
10
9 900
0,1 %
100 %
Calcul des pourcentages :

Pour les sujets : il y en a 14 dans cet exemple reprsentent 100 % des sujets.
Un sujet reprsente donc 100 / 14 = 7,143 %
Pour le critre : la somme totale des valeurs du critre est de 9900. 9900
reprsentent 100 % du critre. Le calcul du % du critre de chaque sujet se
fait de la manire suivante : par exemple, pour le sujet rfrenc KA 111 :
% KA 111 = 3 000 / 9 900 100 = 30,3
La dernire colonne droite du tableau dnomme "% cumul" est obtenue de la
mme faon partir de la valeur
cumule.
Etape 7 : Interprter le tableau ou la courbe

a/ Interprter la courbe
Le point I port sur le graphique est appel le point "80/20". Si la courbe des
frquences cumules passait par ce point, cela voudrait dire que 80% des quantits
produites concerneraient 20% des rfrences. Ici 80% des quantits produites,
savoir 9900 0,8 = 7920, sont reprsents sur le graphique par une horizontale
d'ordonne 7920. L'abscisse du point d'intersection M de cette droite avec la courbe
des frquences cumules dlimite les rfrences concernes par ce pourcentage: il
s'agit de KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803, soit 4 rfrences sur 14 qui seront donc
"saisies" en priorit.
b/ Interprter le tableau
Nous procderons de la manire suivante :
Slectionner un pourcentage de la valeur du critre cumul. En gnral on
prend entre 75 et 80 % ou une valeur voisine figurant dans la dernire
colonne du tableau. Ici la valeur qui peut tre retenue est 79,8 %.
Ce pourcentage est la quatrime ligne du tableau. Cela signifie que les
quatre premires rfrences sont les plus significatives. Elles reprsentent
26,8 % de l'ensemble des 14 rfrences. Ainsi 79,8 % des quantits produites
concernent 28,6 % des rfrences. Ces rfrences sont bien videmment
identiques celles que nous avons obtenues avec la courbe savoir KA 111,
TH 409, BE 401 et NU 803.
Etape 8 : Ritrer les tapes 2 a 7 avec un nouveau critre afin de

confirmer les rsultats prcdents
Le premier critre utilis donnait les quantits produites par mois pour chaque
rfrence. Un autre critre pourrait consister dfinir les rfrences qui gnrent
le plus de "papiers", celles qui font l'objet de plus de transactions donc celles pour
lesquelles le plus d'OF sont lancs. Avec ce deuxime critre nous obtenons :
Etape 2 : critre : nombre d' OF par mois
Etape 3 : valeurs du critre pour chaque sujet : elles font partie des
donnes du dpart. Nous les rappelons :
Pices Rfrence
Nombre d'O.F. par mois
AL 212
BE 401
GA 302
DE 308
EP 604
0,5
DZ 707
ET 113
TH 409
IO 505
KA 111
LA 912
MU 510
NU 803
20
KS 806
Etapes 3 6 : Ces tapes sont synthtises dans le tableau suivant :

Sujets
Critres
% Cumul
Rang
Rfrence
Pice
Valeur
Valeur
Cumule
% Cumul
7,1
NU 803
20
20
37,4
37,4
14,3
IO 505
28
15
52,4
21,4
BE 401
34
11,2
63,6
28,6
KA 111
39
9,4
73
35,7
TH 409
41
3,7
76,7
42,9
LA 912
43
3,7
80,4
50
AL 214
45
3,7
84,1
57,1
DE 308
47
3,7
87,8
64,3
KS 806
49
3,7
91,5
71,4
10
DZ 707
50
1,9
93,4
78,6
11
ET 113
51
1,9
95,3
85,7
12
GA 302
52
1,9
97,2
92,9
13
MU 510
53
1,9
99,1
100
14
EP 604
0,5
53,5
0,9
100
Etape 7 : L'interprtation du tableau ci-dessus fait apparatre un classement

diffrent des rfrences de pices. En particulier la rfrence IO 505,
classe ici en deuxime rang, a t nglige tort dans la premire
utilisation de l'outil PARETO. Les trois rfrences NU 803, BE 401 et KA 111
sont confirmes. Les quatre premires rfrences soit 28,6 % des sujets
reprsentent ici 73 % de la valeur cumule du critre.
Conclusion : La premire utilisation de l'outil nous a fourni une liste de rfrences
prioritaires. La deuxime utilisation, en confirmant trois rfrences sur les quatre
retenues en premier lieu, nous assure galement de la non-priorit d'un certain
nombre de rfrences l'image de la rfrence MU 510 classe successivement en
12me et 13me rang. Nous pouvons donc commencer par "saisir" NU 803, BE 401 et
KA 111, puis continuer ventuellement par IO505 et TH 409.
Il est certain que, dans un cas rel, le nombre de rfrences de pices serait
considrablement plus lev. Supposons, par exemple, que nous ayons 280
gammes. Dans ce cas, l'utilisation de l'outil PARETO avec confection informatise

du tableau, se serait alors pleinement justifie. Nous aurions obtenu une
soixantaine de gammes significatives (seulement !) couvrant 80 % des besoins.
6.2 EXEMPLE PARETO 2

L'exemple prcdent a montr que la mise en uvre de l'outil ne prsentait pas de
difficult particulire ds lors que les critres taient convenablement choisis.
C'est sur la difficult de ce choix que sera centr ce deuxime exemple. Par souci
de clart, le nombre de sujets sera anormalement rduit (infrieur 10).
Les donnes relatives aux pannes de machines d'une unit de production de carters
rducteurs sont rassembles sur le relev ci-dessous :
Machines
Nombre de pannes
par mois N
Dure moyenne
d'une panne T (en
heure)
Cot d' une heure

de panne C (en
Francs)
CU 1
11
2h
200 FF
CU 2
1h
800 FF
CU 3
2h
500 FF
CU 4
2h
3 200 FF
CU 5
5h
200 FF
Nota : Le cot d'une heure de panne C signifie le manque gagner dcoulant de

l'interruption de la production. (voir outil Cot page 237 et King page 249). Le
service production, trs sensibilis aux problmes de qualit et en particulier de
retard, a dcid des actions correctives et recherche la machine sur laquelle elles
pourraient tre entreprises en priorit.
Une premire utilisation de l'outil PARETO avec, comme critre, le nombre
mensuel de pannes N, slectionne le Centre d'Usinage n 1 :
Comme la courbe est trs loigne du point I, le critre retenu n'est pas
suffisamment significatif. En effet la courbe est trs proche de la diagonale du
carr dans lequel elle est trace. La diagonale montre la proportionnalit des
sujets par rapport au critre.
Il faut chercher un nouveau critre plus "sophistiqu". Un second diagramme est
donc construit en prenant comme critre la dure moyenne mensuelle P de non
fonctionnement des machines qui est la principale cause des retards. Ce critre est
obtenu en faisant le produit P = N x T, avec N : nombre de pannes par mois et T
dure moyenne d'une panne. La valeur du critre P pour chaque machine donne :
NT
MO
CU1
11 2
22
CU2
71
CU3
32
CU4
52
10
CU5
95
45
Sur ce critre le centre d'usinage n 5 est class en tte. La slection prcdente

n'est pas confirme, sauf pour la place occupe par le centre d'usinage n 3.
Ce critre de temps permet une meilleure slection, la courbe tant plus
rapproche du point I. Nous pouvons remarquer que les deux centres d'usinage CU5
et CU4 reprsentent prs de 75% de la valeur du critre cumul.
Toutefois il est impratif de vrifier ce rsultat avec un autre critre tout aussi
important. Les critres prcdents donnaient priorit la frquence et la dure
des pannes. Or l'impact financier des pannes est vraisemblablement un des facteurs
primordiaux pour ne pas dire le facteur primordial. Le nouveau critre devra en
tenir compte. Reprenons donc la mthodologie propose l'tape 8.
Etape 8 : Ritrer les tapes 2 a 7 avec un nouveau critre

Etape 2 : Dfinir le critre
L'impact financier des pannes est fonction la fois de leur nombre et de leur
dure. Il faut donc construire un critre qui tienne compte de tous ces facteurs. Ce
critre K, appel impact financier mensuel, est proportionnel au cot d'une heure
de panne C, au nombre mensuel de pannes N et la dure moyenne de chaque
panne T :
K=CNT
Les valeurs C, N et T sont indiques dans le tableau des donnes au dbut de
l'exemple.
Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critre
Sujets
Expression du critre
Valeur du critre
CU1
K1 = 200 11 2
K1 = 4 400
CU2
K2 = 800 7 1
K2 = 5 600
CU3
K3 = 500 3 2
K3 = 3 000
CU4
K4 = 3200 5 2
K4 = 32 000
CU5
K5 = 200 9 5
K5 = 9 000
Etape 4 : Classer les sujets dans l'ordre dcroissant du critre

Rang
Sujets
Valeur du critre
CU4
1 K4= 32 000
CU5
2 K5 = 9 000
CU2
3 K2 = 5 600
CU1
K1 = 4 400
CU3
K3 = 3 000
Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans l'ordre du classement

Rang
Sujets
Valeur du critre
Valeur cumule du
critre
CU4
1 K4 = 32 000
32 000
CU5
2 K5 = 9 000
41 000
CU2
3 K2 = 5 600
46 600
CU1
4 K1 = 4 400
51 000
CU3
5 K3 = 3 000
54 000
Etape 6 : Tracer la courbe des frquences cumules
Etape 7 : Interprter la courbe

La courbe est proche du point I ce qui signifie que le critre est slectif.
Cette courbe confirme le rang du centre d'usinage CU 3. Quel que soit le
critre choisi, cette machine est toujours au dernier rang, ce qui signifie que
:
1. son nombre de pannes est trs faible;
2. sa dure mensuelle de non fonctionnement est trs faible;
3. l'impact financier de ses pannes est le plus faible.
Donc, cette machine ne fera l'objet d'aucune tude d'amlioration.
Les slections de priorit par les critres prcdents ne sont pas confirms. Le
premier rang est maintenant pour le centre d'usinage CU 4.
L'importance de l'impact financier des pannes du centre d'usinage CU4 qui tait
class en troisime position avec le critre prcdent est visualise par une valeur
de critre proche de 60% de la valeur cumule maximale de ce critre (32000 sur
54000). Ceci provient du fait que le taux horaire qui est appliqu au CU 4 est trs
lev : il s'agit d'une machine goulet qui bloque toute la production chaque panne
(voir KING page 249).
En consquence, des actions prventives s'imposent en priorit sur le CU 4 pour la
bonne sant financire de l'entreprise.
Ensuite, des efforts porteront sur le CU 5 dont la dure d'immobilisation est
importante et provoque des retards de livraison chez le client.
7. CONCLUSION
Avec l'exemple 1, nous avons montr la mise en uvre de cet outil. Avec l'exemple
2, nous avons vu qu'il tait possible de construire des critres adapts au problme.
Pour des donnes rptitives, il est utile d'apporter beaucoup de soins la
dfinition des critres voire pondrer tous les paramtres retenus. Le lecteur
intress se reportera utilement la fin du chapitre o le critre IPR de l'AMDEC
est dcrit et prsente une pondration non linaire.

On peut galement utiliser cet outil pour contrler les volutions en comparant des
diagrammes tablis des instants diffrents avec le mme critre; le carr de Gini
facilite la comparaison en permettant une superposition des tracs.
On peut enfin l'utiliser pour classer des articles en trois catgories dsignes par les
lettres A, B et C, par exemple, pour attribuer ces articles des modes de gestion
de stocks diffrents en fonction de leurs consommations annuelles. La rpartition
des pourcentages de chacune des catgories est laisse l'initiative du praticien
(en gnral A = 60%, B=30%,C=10%, de la valeur maxi du critre cumul).
Cet outil nous permet donc de trier des donnes en fonction d'un critre
numrique. Le choix de ce critre jouant un rle fondamental sur le rsultat
obtenu, il est impratif de tracer plusieurs diagrammes de PARETO reposant sur
des critres diffrents, de comparer les rsultats obtenus avec chacun d'eux et
d'apprcier leur importance relative.
Dans le systme d'informations qui collecte, traite et diffuse toutes les donnes de
l'entreprise, l'outil Pareto constitue un filtre.
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit
Voici comment est calcul le critre IPR (Indice de Priorit de Risque) de l'AMDEC :
IPR = G x F x D
Le coefficients de gravit (G), de frquences (F), et de dtection (D) sont valus partir des
tableaux suivants :
G
Dfaillance
Perception client
Probabilit
Probabilit
Mineure
Sans consquence
[0 3/100000[
0%
Sans dgradation
Gne lgre
[3/100000 10/100000[
10%
des performances
""
[1/10000 3/10000[
20%
Avec signe
Indispos
[3/10000 10/10000[
30%
avant-coureur
""
[1/1000 3/1000[
40%
Dgradation
notable
Mcontentement
[3/1000 10/1000[
50%
des performances
""
[1/100 3/100[
60%
Avec signe
Gd
mcontentement
[3/100 10/100[
70%
Sans signe
""
[10/100 30/100
80%
10
Sans signe
Pb de scurit
10
[30% 100%[
10
90%
Outil : "SEUIL"
1. OBJECTIF
L'outil "SEUIL" a pour but de dfinir:
soit les conditions de validit de diffrentes solutions en comptition,
soit leur seuil de rentabilit temporel ou conomique
analyse du point mort,
seuil de rentabilit.
en anglais : break-even-point.
3. ORIGINE
Trs utilis en gestion financire, l'outil SEUIL trouve son origine dans l'tude des
fonctions appele analyse en mathmatiques.

En gestion de production SEUIL peut tre utilis pour :
slectionner un moyen de production
choisir entre plusieurs gammes possibles,
dterminer un retour sur investissement,
dterminer l'impact d'un nouvel quipement sur la rentabilit d'une unit de
production, etc...
Le traitement se fait graphiquement ou analytiquement. Dans le cas d'un
traitement graphique, il est conseill de limiter le nombre de solutions trois ou
quatre.
Les donnes traites doivent pouvoir tre converties dans la mme unit de
mesure. Les units de temps sont les plus utilises en gestion de production.
Toutefois, elles sont souvent affectes d'un taux pour les traduire en cot.
5. METHODOLOGIE
1. Collecter les donnes relatives au problme
pos
2. Etablir, pour chaque solution l'expression du
cot ou de la dure en fonction des quantits
traites
3. Rechercher les points morts
4. Interprter.
6. APPLICATIONS
6.1. Exemple Seuil 1
Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production, le
prparateur d'une petite entreprise de mcanique se fixe un type de machines et
non pas une machine bien prcise pour chaque phase des gammes opratoires. De
son cot le chef d'atelier tablit les rgles de priorit d'utilisation des machines
disponibles de chaque type pour l'lot de production dont il a la responsabilit. Il
veut pouvoir slectionner la machine la plus "rapide" en regard de la taille du lot
travailler afin d'augmenter la disponibilit des machines pour la production de
produits complmentaires et pour la maintenance des machines. Parmi les
fraiseuses, il dispose d'une fraiseuse universelle (fu), d'une fraiseuse C.N. paraxiale
(fp) et d'une fraiseuse cycles cubiques (fc), toutes les trois de mme classe de
prcision et de mme capacit.
Les donnes relatives chaque machine sont regroupes dans le tableau ci-dessous
: cadence de production Cp en pices / heure, temps rglage Tr en min / lot:
Cadence de production Cp
pices / heure
Temps de rglage Tr
en min / lot
Fraiseuse Universelle (fu)
2,4
100
Fraiseuse C.N. Parax. (fp)
500
Fraiseuse Cycles cu.(fc)
12
1000
Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution

Pour un lot de fabrication de X pices, le temps opratoire s'exprime de la manire
suivante:
T = (X / Cp) + Tr
Avec:
T = temps opratoire
Cp = cadence de production
Tr = temps de rglage pour un lot de fabrication
Les calculs d'application de notre exemple, exprims en minutes, donnent :
Fraiseuse universelle : Tfu = (60/ 2,4)X + 100 => Tfu = 25X + 100
Fraiseuse C.N. : Tfp = (60/6)X + 500 => Tfp = 10X + 500
Fraiseuse cycles : Tfc = (60/12)X + 1000 => Tfc = 5X + 1000
Etape 3 : Rechercher les points morts
a) Graphiquement
Sur un repre plan porter en abscisse les quantits X, en ordonne les temps T et
tracer les droites reprsentatives de chacune des solutions. Elles sont de la forme y
= ax + b. Pour les tracer, il suffit de reporter deux de leurs points, l'un pouvant
tre l'ordonne l'origine obtenue pour x = 0, l'autre en calculant son ordonne
partir du choix de l'abscisse, par exemple x = 100, si 100 est une taille de lot
frquente de l'entreprise.
Les intersections des droites entre elles constituent les points d'quilibre entre
deux solutions. On les nomme "points morts". Le point PM1 est le point mort entre
la fraiseuse universelle fu et la fraiseuse paraxiale fp. Sur le graphique l'abscisse de
ce point est environ de 25. Il correspond au lot critique entre les deux solutions. De
mme le point PM2 est le point mort entre la fraiseuse paraxiale fp et la fraiseuse
cycle fc. Son abscisse correspond un lot de 100 pices.
b) Analytiquement
Supposons deux droites (D1) : y = ax + b et (D2) : y = cx + d . Le point d'intersection
I de ces deux droites est par dfinition le point commun aux deux droites c'est-dire que ses coordonnes XI et YI ont mme valeur qu'elles soient exprimes dans
l'une ou l'autre des fonctions.
Pour (D1) : YI = a(XI) + b et pour (D2) : YI = c(XI) + d
En crivant l'galit de ces deux expressions, appele quation aux abscisses, nous
allons pouvoir dterminer l'abscisse du point I :
a(XI) + b = c(XI) + d ; soit a(XI) - c(XI) = d-b donc (XI) = (d - b) / (a - c)
Application :
Point PM1 : 25x + 100 = 10x + 500 ==> x = 25 pices
Point PM2 : 10x + 500 = 5x + 1000 ==> x = 100 pices
Etape 4 : Interprter
La machine slectionne sera toujours celle du moindre temps, si elle est
disponible. Sur le graphique prcdemment trac, les domaines de validit de
chaque solution sont donns par les portions de droites dont les ordonnes des
points constitutifs ont les valeurs les plus faibles. Ainsi pour les valeurs d'abscisses
comprises entre 0 et environ 25, les valeurs les plus faibles des ordonnes sont
celles qui correspondent la droite de la fraiseuse universelle (fu).
Le polygone 0-PM1-PM2 correspond l'enveloppe des solutions de moindre temps.

D'o les conclusions suivantes :
Pour des lots infrieurs ou gaux environ 25 pices, l'utilisation de la fraiseuse
universelle (fu) est prfrable.
Pour des lots suprieurs 25 et infrieurs 100 pices, l'utilisation de la fraiseuse
paraxiale (fp) est prfrable.
Pour des lots suprieurs 100 pices, l'utilisation de la fraiseuse cycles (fc) est
prfrable.
Il existe un troisime point mort PM3. Il dtermine le seuil entre les solutions
fraiseuse universelle (fu) et fraiseuse cycle (fc). Il permet d'oprer un choix entre
ces deux possibilits dans le cas o, par exemple, la fraiseuse paraxiale est
indisponible. La taille du lot critique est dans ce cas de 45 (voir graphique). Pour
un lot infrieur 45 on retiendra (fu) et pour un lot suprieur 45 on retiendra
(fc).
L'attribution de la machine pour un lot de fabrication donn sera faite, par le chef
d'atelier, conformment la rgle suivante :
Taille du lot de fabrication
Choix prioritaire
Choix secondaire
0-25
25-45
45-100
>100
fu
fp
fp
fc
fp
fu
fc
fp
Ainsi, c'est le chef d'atelier qui, d'une faon trs souple, choisira la solution
optimale du moment. La dmarche ne prsente de l'intrt que dans la mesure o
l'entreprise peut utiliser le temps dgag de faon conomiquement efficace.
6.2 Exemple Seuil 2

Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste temps, des
tableaux de bord. Chaque soir elle reoit, par tlex, la rfrence et la quantit
exacte livrer le lendemain soir. Les rglages, pour le changement de srie sont
faits par une quipe de nuit en mme temps que la maintenance des installations.
L'unit de production est une ligne de fabrication qui fonctionne en flux tendu :
lorsque le remplissage d'un conteneur est termin un poste, celui-ci est transfr
immdiatement au poste suivant. Il n'y a pas de stockage de conteneur entre les
postes. Voici le synoptique de la ligne :
Parachvement
Entre
Thermoformage
Conditionnement
C
Assemblage
Sortie
Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la
commande de chaque jour soit termine le soir mme ? En dduire le dlai de
sortie du premier conteneur.
Etape 1: Collecter les donnes
La dure journalire d'ouverture de la ligne de fabrication est de deux quipes de 7

heures soit 14 heures ou 840 minutes.
La moyenne journalire de la demande Co = 100 tableaux de bord.
Des relevs ont permis d'tablir la grille suivante donnant les temps opratoires
unitaires moyens (Tu) par tableau de bord:
Phase
Dsignation
Repre Poste
Tu en min
10
Thermoformage
20
Parachvement
30
Assemblage
40
Conditionnement
Les temps de transfert TT d'un conteneur d'un poste l'autre est de 4'.
Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution
Soit n le nombre de conteneurs d'une commande Co. Le dlai d'obtention D de
cette commande se dcompose en dlai d'obtention D1 du premier conteneur
augment des (n-1) conteneurs restants en prenant comme dlai d'obtention D2, la
dure opratoire unitaire est la plus longue.
D = D1 + (n-1)D2
Nous allons exprimer successivement D1, D2 et D.
a) Dlai d'obtention D1 du premier conteneur de la commande du jour
Il est gal la somme des temps opratoires chaque poste augment des temps
de transfert du conteneur d'un poste l'autre :
D1 = ( Tu X) + ( TT)
Avec :
X = nombre de tableaux de bord par conteneur
Tu = temps opratoire unitaire moyen par poste
TT = temps de transfert d'un conteneur
L'application notre exemple donne en comptant 3 transferts de conteneur :
D1 = (6X + 3X + 4X + 2X) + (4 3)
D1 = 15X + 12
b) Dlai d'obtention des autres conteneurs de la commande du jour
La ligne de fabrication propose est analogue une chane transfert dont la
cadence est donne par le poste le plus lent. Dans notre exemple le poste le plus
long est le poste A avec un temps opratoire unitaire de 6min. Le dlai d'obtention
D2 des autres conteneurs est pour chacun d'eux :
D2 = 6X avec X : nombre de tableaux de bord par conteneur
c) Dlai d'obtention D de la totalit de la commande du jour
Soit :
Co, le nombre de tableaux de bord d'une commande
X, le nombre de tableaux de bord d'un conteneur
Le nombre de conteneurs n correspondant la commande journalire est :
n = Co / X
L'expression du dlai D est :
D = D1 + (Co/X - 1) x D2
L'application de cette formule notre exemple donne :
D = 15X + 12 + (100/X - 1)(6X)
D = 9X + 612
Etape 3 : Rechercher les points morts
D est l'quation d'une droite reprsentant l'ensemble des solutions possibles. Elle
indique le dlai d'obtention de la commande journalire en fonction du nombre de
tableaux de bord d'un conteneur.
Nous allons construire graphiquement cette droite et chercher son intersection
avec la droite horizontale D3 = 840 reprsentant la dure du temps d'ouverture de
la ligne de fabrication.
De mme D1 indique le dlai d'obtention d'un conteneur de X tableaux de bord.
Les deux droites se coupent au point M. La perpendiculaire D3 issue de M a pour

abscisse 25,33. Cette perpendiculaire coupe la droite D1 en C. L'ordonne de C
donne le dlai d'obtention d'un conteneur de 25 tableaux de bord soit 387 minutes.
Etape 4 : Interprter
C'est un conteneur de 25 pices qu'il faudra utiliser pour pouvoir raliser la
commande journalire dans les 14 heures disponibles.
Ce rsultat thorique dpend, en grande partie, de la fiabilit des postes de
travail. Si ces postes ont un certain taux d'alas de fonctionnement, nous pourrons
nous en protger en rduisant le nombre de tableaux de bord par conteneur. Le
dlai thorique d'obtention de la commande en sera rduit d'autant dgageant une
marge de manuvre qui tiendra compte des alas.
Avec des conteneurs de 25 tableaux de bord, la commande journalire consommera
837' des 840 disponibles. Si on ramne la capacit des conteneurs 20, le

graphique donne un dlai d'environ 790' dgageant une marge de 840 - 790 = 50'
De cette analyse, nous pouvons tirer la conclusion suivante : Plus on fragmente une
commande en petits lots, plus le dlai d'obtention de cette commande diminue.
Le pont mort C obtenu avec la droite D1 donne le dlai partir duquel nous
pouvons livrer le premier conteneur.
7. CONCLUSION
L'tude du seuil permet d'obtenir une rponse rapide mais approximative. En effet
on utilise des hypothses simplificatrices, ce qui permet de tracer des droites, mais
qui nous loigne de la ralit. Cet outil manque donc de prcision que compense
largement une rapidit d'utilisation. La reprsentation graphique doit pouvoir tre
labore au cours d'une runion, sur le coin de la table pourrait-on dire ou bien
tre programme sur une calculette disposant de la sortie graphique. Un rapide
calcul d'erreurs indiquera la validit de la rponse.
Outil : "Dcision"
1. OBJECTIF
L'objectif de cet outil est d'aider la prise de dcision partir de critres
qualitatifs, tout en confectionnant un document r exploitable.
Tableau de dcision
Mthode de Laplace
Critre de Bayes
3. ORIGINE
C'est la recherche oprationnelle que l'on doit, dans les annes soixante, les
premires formalisations des prises de dcision. Depuis, de nombreux chercheurs
ont mis au point de nouvelles mthodes d'interprtation (Savage, Hurwicz, ...).
C'est depuis peu que l'usage de cet outil s'est dvelopp, notamment dans les
groupes de travail tels que groupe productique, cercle de qualit, et groupe
d'analyse de la valeur.
Avec l'arrive de nouveaux moyens d'archivage informatique (vidodisque par
exemple), les entreprises vont pouvoir stocker leur savoir-faire. Mais la saisie n'est
possible que s'il subsiste une trace crite. La formalisation des prises de dcision
par crit constitue donc une tape importante de l'informatisation des
connaissances.

Cet outil est plus particulirement adapt pour dpartager plusieurs solutions
connues en fonction, soit de critres qualitatifs, soit de la probabilit de certains
vnements. Ainsi peut-il permettre de choisir un montage d'usinage, une
implantation de machines-outils, une stratgie de stockage ou de gestion en
fonction de critres technologiques, conomiques, stratgiques, ou statistiques.
Si le problme peut tre mis en quation, on prfrera l'outil "SEUIL" (page 53) ou
la mthode "SIMPLEXE" (page 319).
"Dcision" n'est pas un outil "miracle", mais plutt une formalisation crite, aidant
la prise de dcision du gestionnaire, tout en formant une base de connaissances
que l'on pourra consulter.
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recenser les solutions et les critres

Prparer le tableau
Pondrer les critres
Valoriser les couples
Calculer le tableau
Interprter les rsultats
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple DECISION 1

Une petite socit de sous-traitance en mcanique veut acheter un centre
d'usinage, afin de remplacer une vieille fraiseuse numrise.
Etape 1 : Recenser les solutions et les critres

Aprs un appel d'offre, trois propositions semblent convenir :
solution 1 : centre 412 de chez X
solution 2 : centre 2331 A de chez Y
solution 3 : centre 008-11 de chez Z
Le dcideur tablit alors la liste des critres mentionns dans le cahier des charges
en vue de l'appel d'offre:
critre
critre
critre
critre
critre
1:
2:
3:
4:
5:
cot
nombre d'axes
mode de programmation (machine arrte ou en cycle)
capacit (ct du cube usinable)
rputation de fiabilit
Etape 2 : Prparer le tableau

Il suffit de tracer un tableau dont les lignes reprsentent les solutions et les
colonnes les critres. Les cases ainsi cres seront remplies au fur et mesure de
la dmarche:
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
S3
Au tableau principal de trois lignes et cinq colonnes, il faut ajouter une ligne pour
pouvoir inscrire les coefficients d'importance et deux colonnes pour les rsultats.
Ce trac est simplifi par l'utilisation de la trame type prsente page 337.
Etape 3 : Pondrer les critres

Pour pondrer les critres, plutt que de donner directement un coefficient, il faut
commencer par les classer par ordre d'importance dcroissante, en utilisant l'outil
MP si besoin (page 121).
Pour notre exemple, le dcideur choisit :
1) C5,
2) C1,
3) C2, C3, et C4
On peut maintenant attribuer les coefficients d'importance "k" et les reporter sur la
dernire ligne du tableau :
-
C1
C2
C3
C4
C5
L'chelle d'importance des coefficients est laisse l'apprciation du dcideur (1,

, , , 3 et t possible). Il est bien vident que ces valeurs sont trs
subjectives. Mais le sont-elles moins dans l'esprit du dcideur ? Certes non, et c'est
ici un point clef de l'outil : l'utilisateur, sachant que son document pourra tre relu
pour vrification ou analyse, prend mieux conscience de la subjectivit de sa
dcision.
Cette remise en question implique des consquences trs varies qui ne doivent
pas tre ngliges, si l'on impose l'outil dans le but d'une informatisation.
Etape 4 : Valoriser les couples

Avant de valoriser les couples, il est prfrable de prparer un tableau contenant
les donnes objectives que l'on possde:
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
1000KF
arrte
0,5
bonne
S2
700 KF
arrte
0,4
bonne
S3
850 KF
en cycle
0,4
trs
bonne
A partir de ce tableau, on attribue une note (n) pour chaque couple solution /
critre. Ici la notation choisie s'chelonne de 1 10, la note de 5 correspondant
une caractristique acceptable :
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
10
S3
10
Voici les principales consignes suivre pour tablir la notation :
Il faut choisir une chelle de notation o l'erreur possible est de l'ordre d'un
point. En gnral, les notations sur cinq ou sur dix sont les plus adaptes.
Parfois, il convient de ne pas affecter la note moyenne (ici 5/10), afin de
s'obliger trancher entre bon (6/10) ou mauvais (4/10).
Le fait de noter plutt haut ou plutt bas n'a aucune importance dans la
suite des calculs, en revanche, il importe que les notes soient homognes
et, donc, de ne jamais dcomposer le travail de notation.
Si une recherche d'information est ncessaire pour tablir une notation, le
temps y consacrer sera fonction de l'importance du critre.
Etape 5 : Calculer le tableau

Avec les notations:
T le total cherch,
i l'indice des lignes (ou solutions),
j l'indice des colonnes (ou critres),
k le coefficient de pondration,
n la note attribue et
pour somme,
le calcul est trs simple :
Pour chaque solution, faire la somme pondre des
notes. Ti = kj nij
Cette formule nous permet de remplir la rubrique "Total". Pour la deuxime
colonne note "mini", il suffit de reporter la note minimum de la ligne.
Faisons les calculs pour l'exemple :
-
C1
C2
C3
C4
C5
Total
Mini
S1
50
S2
10
54
S3
10
64
Dcomposons pour S1 :
(2 6) + (1 8) + (1 4) + (1 8) + (3 6) = 50
Mini (6, 8, 4, 8, 6) = 4
Etape 6 : Interprter les rsultats

Pour interprter les rsultats de ce tableau, il faut se fixer un ou des critres de
dcision, ne pas confondre avec ceux qui sont lis au problme.
Nous en utiliserons deux complmentaires :
le critre "d'avidit" pour lequel c'est la solution qui obtient le total le

plus fort qui est la meilleure,
le critre "du pessimiste" pour lequel c'est la solution qui offre la note la
plus haute parmi les notes minimales qui est choisie (MAX-min ou maximum
des minimums).
Nous utiliserons le critre d'avidit en vrifiant que la note minimale soit acceptable.
Pour notre application, le dcideur n'aura pas de difficults, puisque S3 donne le
plus fort total (64) et la meilleure note mini (6 coef. 1). C'est donc la solution S3
qui reprsente le "bon" choix, compte tenu des critres adopts.
Il est bien vident que si le rsultat final choque le dcideur, celui-ci aura
tendance revenir sur certaines notes ou certains coefficients. Cela n'a aucune
importance, ce qui compte, c'est que le document final soit le reflet le plus exact
possible de la dcision, afin d'tre un bon document d'archives. Il pourra ainsi tre
repris plus tard, pour de multiples raisons :
le choix se sera avr mauvais,

les donnes de bases ont t modifies,
un choix identique se reproduit, mais le dcideur du moment a chang
d'emploi ....
Malgr tout, la modification des notes ou des coefficients aprs avoir eu
connaissance du rsultat prouve une instabilit dans la dmarche du dcideur. En
effet, la dcomposition du problme augmente la fiabilit du rsultat, comme un
calcul statistique permet de le mettre en vidence.
Nous conseillons au lecteur non rompu aux calculs statistiques de se reporter au
chapitre "Statistiques" page311 avant d'aborder cette dmonstration :
Le dcideur tant de bonne foi, il attribue des notes plus ou moins un point prs,
de faon statistiquement quiprobable, soit un cart type n de 0,5. En appliquant
le thorme de la limite centrale
VT = Vn = (k n) = n k
on obtient la variance sur le total (VT) :
VT = 0,5 (2 + 1 + 1 + 1 + 3) = 4 = T
En consquence, le total suit une loi normale d'cart type : 4 = 2.
Aussi notre rsultat est-il prcis 4 points avec un risque de 5%, ce qui est
acceptable sur un total de plus de soixante points.
Si l'on veut comparer les totaux entre eux, il ne faut pas faire : pour S2 : 54+4=58
pour S3 : 64-4=60 car l'on a suppos le dcideur honnte. Comme il a suivi la
consigne d'homognit des notes, celles-ci ne sont pas indpendantes, mais
doivent varier ensemble.

Une PME vit essentiellement de sous-traitance de prototypes automobiles. Elle est
amene chaque jour concevoir, en moyenne, un montage d'usinage qui est
actuellement labor partir soit de btis mcano souds, soit de corps "mouls au
polystyrne". Avant de s'engager dans le montage modulaire, le responsable
technique veut peser le pour et le contre.

Avec l'assistance du chef d'atelier, il tablit la liste des critres d'utilisation, c'est-dire les fonctions particulires que doivent remplir les montages. Il obtient le
rcapitulatif suivant :
Repre
S1
S2
S3
Dsignation des
solutions
Montage partir d'un bti
mcano soud
Montage partir d'un corps
moul au polystyrne
Montage partir d'lments
modulaires
Repre
Dsignation des
critres
C1
C2
Absorption des vibrations

Rsistance de gros
efforts
Investissement
ngligeable
Dlai d'obtention court
Ergonomie du serrage
C3
C4
C5

Le nombre de solutions et de critres tant compatible avec la trame type, c'est
cette dernire que nous utiliserons.

Le coefficient de pondration des critres reprsente le pourcentage d'apparition
de ce critre sur les montages. Sur 204 montages raliss ces dix derniers mois :
10 ncessitaient une forte absorption des vibrations,
102 devaient rsister de trs gros efforts de coupe,
163 n'ont t conus que pour quelques pices,
61 ont d tre raliss au dernier moment, et
10 seulement ont exig un moyen de serrage trs spcial.
Un simple calcul de pourcentage nous permet d'obtenir les coefficients
d'importance de chaque critre. Par exemple :
k (C1) = (10/204) 100 = 5%
Ce qui nous donne les coefficients suivants:
-
C1
C2
C3
C4
C5
5%
50%
80%
30%
5%
Total
Mini

Dans un premier temps, le technicien indique les points clefs de son raisonnement :
-
C1
C2
S1
monobloc soud
S2
fonte
C3
C4
C5
sur place
sous-trait
S3
cher
nb serr.
et en dduit une notation (ici sur 5):

-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
S3
0,05
0,50
0,80
0,30
0,05

Nous connaissons maintenant les diffrentes valeurs -ici des notes sur cinq-, et les
diffrents coefficients -ici des pourcentages d'apparition-. Nous pouvons alors
effectuer les calculs.
C1
C2
C3
C4
C5
Total
Mini
S1
4,55
S2
5,25
S3
4,85
0,05
0,50
0,80
0,30
0,05
Avidit
Pessimiste
Dcomposons pour S2:

(0,05 5) + (0,50 3) + (0,80 3) + (0,30 3) + (0,05 4) = 5,25
min(5, 3, 3, 3, 4) = 3
Il n'y a d'ailleurs aucune diffrence de calcul avec l'exemple prcdent o k tait,
pourtant, de nature diffrente.
La colonne "total" est donc le produit du tableau des notes par le tableau des
coefficients (voir ce sujet le chapitre "Matrices" page 303).

Il est intressant de dterminer le maximum pratique du tableau. Ceci nous aidera,
avec le calcul d'erreur, situer les rsultats.
Le maximum pratique s'obtient en choisissant pour chaque critre la note la plus leve
et en faisant la somme pondre de ces notes.
En appliquant cet algorithme notre exemple, nous obtenons :
0,05 5 + 0,50 4 + 0,80 3 + 0,30 5 + 0,05 4
soit 6,35 pour le maximum pratique.
La solution S2 obtient le meilleur total avec 5,25 sur 6,35. C'est galement cette
solution qui obtient la note mini-maximum. Le calcul d'erreur nous donne une
incertitude de plus ou moins un point ( avec n=2/4 ).
L'ensemble de ces rsultats tant assez group, le technicien prfre soumettre
son tableau de dcision un collgue ayant une exprience en modulaire. Aprs
analyse du document, c'est la note de 2/5 pour le critre C3 qui l'intrigue le plus.
En effet, le modulaire est cher l'achat, mais tant recyclable, il peut tre trs
comptitif. Au terme de l'analyse des montages couramment raliss l'atelier, il
s'avre qu'un recyclage plus de 90% est possible. La nouvelle note attribue est
donc de 4/5.
On obtient alors :
-
C3
Total
Mini
S1
4,55
S2
5,25
S3
6,45
S4
0,80
Avidit
Pessimiste
et la meilleure solution selon le critre d'avidit devient S3, avec toutefois un point
faible pour C1 : une note de 2 probable 5%
On sent ici que la "bonne" solution n'est pas vidente. Pour rellement bien dcider
court terme, il faudrait peut-tre faire intervenir un nouveau critre qui tiendrait
compte de la stratgie long terme. Cette dernire peut tre pour l'entreprise :
solution interne (S3) ou,
solution externe (S2).
7. CONCLUSION
Tout au long de ce chapitre, nous avons vu comment utiliser le tableau de dcision.
Les valeurs du tableau ont toujours t des notes, mais il est possible d'y mettre
autre chose, des francs, par exemple. Le principal est d'avoir la mme "unit" pour
toutes les valeurs.
Si, dans le premier exemple, le choix final n'a pas pos de problme, inversement,
nous avons pu constater qu'il n'tait pas trs vident dans le deuxime. Pour lever
les ambiguts, il a suffi de vrifier la cohrence de la dcision avec les objectifs
long terme. Si l'enjeu est important, le travail de groupe sur la table de dcision
s'impose : une analyse de la valeur pour dfinir clairement les objectifs et les
critres peut tre galement ncessaire.
Plutt que d'utiliser cet outil, il peut sembler plus simple d'organiser une runion
autour du problme, puis de recourir au vote. Mais attention, le vote n'est pas une
solution miracle et nous renvoyons, ce sujet, le lecteur au paradoxe de
Condorcet 1.
Cet outil s'affirme comme une aide la dcision, et bien que la part de "feeling" du
dcideur ne soit pas supprime, elle est rendue analysable. Le dveloppement
actuel des systmes expert et plus particulirement des S.I.A.D.(systme
informatique d'aide la dcision) est surtout ralenti par l'absence de ce type de
mthodologie dans les diffrents services. Son utilisation est donc un premier pas
vers les mthodes de travail de l'an 2000.
Paradoxe de Condorcet :
Soit une assemble de 11 lecteurs. Chaque lecteur classe les 3 solutions possibles par ordre de
prfrence. On obtient :
4 fois le classement S1, S3, puis S2,
3 fois " " S2, S1, puis S3 et
4 fois " " S3, S2, puis S1.
La majorit tant de 6, il n'y a pas de "vainqueur" la majorit.
On a donc recours aux prfrences:
S1 surclasse S3 7 fois,
S3 " " S2 8 fois et
S2 " " S1 7 fois.
Ce qui ne rsout pas notre problme et est mme paradoxal puisque S1 surclasse S3 qui surclasse S2
qui lui mme surclasse S1 ..... ( S1 > S3 > S2 > S1 > S3 ......) !!!
Outil : "Dcision"
1. OBJECTIF
L'objectif de cet outil est d'aider la prise de dcision partir de critres
qualitatifs, tout en confectionnant un document r exploitable.
Tableau de dcision
Mthode de Laplace
Critre de Bayes
3. ORIGINE
C'est la recherche oprationnelle que l'on doit, dans les annes soixante, les
premires formalisations des prises de dcision. Depuis, de nombreux chercheurs
ont mis au point de nouvelles mthodes d'interprtation (Savage, Hurwicz, ...).
C'est depuis peu que l'usage de cet outil s'est dvelopp, notamment dans les
groupes de travail tels que groupe productique, cercle de qualit, et groupe
d'analyse de la valeur.
Avec l'arrive de nouveaux moyens d'archivage informatique (vidodisque par
exemple), les entreprises vont pouvoir stocker leur savoir-faire. Mais la saisie n'est
possible que s'il subsiste une trace crite. La formalisation des prises de dcision
par crit constitue donc une tape importante de l'informatisation des
connaissances.

Cet outil est plus particulirement adapt pour dpartager plusieurs solutions
connues en fonction, soit de critres qualitatifs, soit de la probabilit de certains
vnements. Ainsi peut-il permettre de choisir un montage d'usinage, une
implantation de machines-outils, une stratgie de stockage ou de gestion en
fonction de critres technologiques, conomiques, stratgiques, ou statistiques.
Si le problme peut tre mis en quation, on prfrera l'outil "SEUIL" (page 53) ou
la mthode "SIMPLEXE" (page 319).
"Dcision" n'est pas un outil "miracle", mais plutt une formalisation crite, aidant
la prise de dcision du gestionnaire, tout en formant une base de connaissances
que l'on pourra consulter.
5. METHODOLOGIE
7. Recenser les solutions et les critres
8. Prparer le tableau
9. Pondrer les critres
10. Valoriser les couples
11. Calculer le tableau
12. Interprter les rsultats
6. APPLICATIONS

Une petite socit de sous-traitance en mcanique veut acheter un centre
d'usinage, afin de remplacer une vieille fraiseuse numrise.

Aprs un appel d'offre, trois propositions semblent convenir :
solution 1 : centre 412 de chez X
solution 2 : centre 2331 A de chez Y
solution 3 : centre 008-11 de chez Z
Le dcideur tablit alors la liste des critres mentionns dans le cahier des charges
en vue de l'appel d'offre:
critre
critre
critre
critre
critre
1:
2:
3:
4:
5:
cot
nombre d'axes
mode de programmation (machine arrte ou en cycle)
capacit (ct du cube usinable)
rputation de fiabilit

Il suffit de tracer un tableau dont les lignes reprsentent les solutions et les
colonnes les critres. Les cases ainsi cres seront remplies au fur et mesure de
la dmarche:
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
S3
Au tableau principal de trois lignes et cinq colonnes, il faut ajouter une ligne pour
pouvoir inscrire les coefficients d'importance et deux colonnes pour les rsultats.
Ce trac est simplifi par l'utilisation de la trame type prsente page 337.

Pour pondrer les critres, plutt que de donner directement un coefficient, il faut
commencer par les classer par ordre d'importance dcroissante, en utilisant l'outil
MP si besoin (page 121).
Pour notre exemple, le dcideur choisit :
1) C5,
2) C1,
3) C2, C3, et C4
On peut maintenant attribuer les coefficients d'importance "k" et les reporter sur la
dernire ligne du tableau :
C1
C2
C3
C4
C5
L'chelle d'importance des coefficients est laisse l'apprciation du dcideur (1,

, , , 3 et t possible). Il est bien vident que ces valeurs sont trs
subjectives. Mais le sont-elles moins dans l'esprit du dcideur ? Certes non, et c'est
ici un point clef de l'outil : l'utilisateur, sachant que son document pourra tre relu
pour vrification ou analyse, prend mieux conscience de la subjectivit de sa
dcision.
Cette remise en question implique des consquences trs varies qui ne doivent
pas tre ngliges, si l'on impose l'outil dans le but d'une informatisation.

Avant de valoriser les couples, il est prfrable de prparer un tableau contenant
les donnes objectives que l'on possde:
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
1000KF
arrte
0,5
bonne
S2
700 KF
arrte
0,4
bonne
S3
850 KF
en cycle
0,4
trs
bonne
A partir de ce tableau, on attribue une note (n) pour chaque couple solution /
critre. Ici la notation choisie s'chelonne de 1 10, la note de 5 correspondant
une caractristique acceptable :
-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
10
S3
10
Voici les principales consignes suivre pour tablir la notation :
Il faut choisir une chelle de notation o l'erreur possible est de l'ordre d'un
point. En gnral, les notations sur cinq ou sur dix sont les plus adaptes.
Parfois, il convient de ne pas affecter la note moyenne (ici 5/10), afin de
s'obliger trancher entre bon (6/10) ou mauvais (4/10).
Le fait de noter plutt haut ou plutt bas n'a aucune importance dans la
suite des calculs, en revanche, il importe que les notes soient homognes
et, donc, de ne jamais dcomposer le travail de notation.
Si une recherche d'information est ncessaire pour tablir une notation, le
temps y consacrer sera fonction de l'importance du critre.

Avec les notations:
T le total cherch,
i l'indice des lignes (ou solutions),
j l'indice des colonnes (ou critres),
k le coefficient de pondration,
n la note attribue et
pour somme,
le calcul est trs simple :
Pour chaque solution, faire la somme pondre des
notes. Ti = kj nij
Cette formule nous permet de remplir la rubrique "Total". Pour la deuxime
colonne note "mini", il suffit de reporter la note minimum de la ligne.
Faisons les calculs pour l'exemple :
-
C1
C2
C3
C4
C5
Total
Mini
S1
50
S2
10
54
S3
10
64
Dcomposons pour S1 :
(2 6) + (1 8) + (1 4) + (1 8) + (3 6) = 50
Mini (6, 8, 4, 8, 6) = 4

Pour interprter les rsultats de ce tableau, il faut se fixer un ou des critres de
dcision, ne pas confondre avec ceux qui sont lis au problme.
Nous en utiliserons deux complmentaires :
le critre "d'avidit" pour lequel c'est la solution qui obtient le total le

plus fort qui est la meilleure,
le critre "du pessimiste" pour lequel c'est la solution qui offre la note la
plus haute parmi les notes minimales qui est choisie (MAX-min ou maximum
des minimums).
Nous utiliserons le critre d'avidit en vrifiant que la note minimale soit acceptable.
Pour notre application, le dcideur n'aura pas de difficults, puisque S3 donne le
plus fort total (64) et la meilleure note mini (6 coef. 1). C'est donc la solution S3
qui reprsente le "bon" choix, compte tenu des critres adopts.
Il est bien vident que si le rsultat final choque le dcideur, celui-ci aura
tendance revenir sur certaines notes ou certains coefficients. Cela n'a aucune
importance, ce qui compte, c'est que le document final soit le reflet le plus exact
possible de la dcision, afin d'tre un bon document d'archives. Il pourra ainsi tre
repris plus tard, pour de multiples raisons :
le choix se sera avr mauvais,

les donnes de bases ont t modifies,
un choix identique se reproduit, mais le dcideur du moment a chang
d'emploi ....
Malgr tout, la modification des notes ou des coefficients aprs avoir eu
connaissance du rsultat prouve une instabilit dans la dmarche du dcideur. En
effet, la dcomposition du problme augmente la fiabilit du rsultat, comme un
calcul statistique permet de le mettre en vidence.
Nous conseillons au lecteur non rompu aux calculs statistiques de se reporter au
chapitre "Statistiques" page311 avant d'aborder cette dmonstration :
Le dcideur tant de bonne foi, il attribue des notes plus ou moins un point prs,
de faon statistiquement quiprobable, soit un cart type n de 0,5. En appliquant
le thorme de la limite centrale
VT = Vn = (k n) = n k
on obtient la variance sur le total (VT) :
VT = 0,5 (2 + 1 + 1 + 1 + 3) = 4 = T
En consquence, le total suit une loi normale d'cart type : 4 = 2.
Aussi notre rsultat est-il prcis 4 points avec un risque de 5%, ce qui est
acceptable sur un total de plus de soixante points.
Si l'on veut comparer les totaux entre eux, il ne faut pas faire : pour S2 : 54+4=58
pour S3 : 64-4=60 car l'on a suppos le dcideur honnte. Comme il a suivi la
consigne d'homognit des notes, celles-ci ne sont pas indpendantes, mais
doivent varier ensemble.

Une PME vit essentiellement de sous-traitance de prototypes automobiles. Elle est
amene chaque jour concevoir, en moyenne, un montage d'usinage qui est
actuellement labor partir soit de btis mcano souds, soit de corps "mouls au
polystyrne". Avant de s'engager dans le montage modulaire, le responsable
technique veut peser le pour et le contre.

Avec l'assistance du chef d'atelier, il tablit la liste des critres d'utilisation, c'est-dire les fonctions particulires que doivent remplir les montages. Il obtient le
rcapitulatif suivant :
Repre
S1
S2
S3
Dsignation des
solutions
Montage partir d'un
bti mcano soud
Montage partir d'un
corps
moul au polystyrne
Montage partir
d'lments modulaires
Repre
C1
C2
C3
C4
C5
Dsignation des
critres
Absorption des
vibrations
Rsistance de gros
efforts
Investissement
ngligeable
Dlai d'obtention
court
Ergonomie du serrage

Le nombre de solutions et de critres tant compatible avec la trame type, c'est
cette dernire que nous utiliserons.

Le coefficient de pondration des critres reprsente le pourcentage d'apparition
de ce critre sur les montages. Sur 204 montages raliss ces dix derniers mois :
10 ncessitaient une forte absorption des vibrations,
102 devaient rsister de trs gros efforts de coupe,
163 n'ont t conus que pour quelques pices,
61 ont d tre raliss au dernier moment, et
10 seulement ont exig un moyen de serrage trs spcial.
Un simple calcul de pourcentage nous permet d'obtenir les coefficients
d'importance de chaque critre. Par exemple :
k (C1) = (10/204) 100 = 5%
Ce qui nous donne les coefficients suivants:
-
C1
C2
C3
C4
C5
5%
50%
80%
30%
5%
Total
Mini

Dans un premier temps, le technicien indique les points clefs de son raisonnement :
-
C1
C2
S1
monobloc soud
S2
fonte
C3
C4
C5
sur place
sous-trait
S3
cher
nb serr.
et en dduit une notation (ici sur 5):

-
C1
C2
C3
C4
C5
S1
S2
S3
0,05
0,50
0,80
0,30
0,05

Nous connaissons maintenant les diffrentes valeurs -ici des notes sur cinq-, et les
diffrents coefficients -ici des pourcentages d'apparition-. Nous pouvons alors
effectuer les calculs.
-
C1
C2
C3
C4
C5
Total
Mini
S1
4,55
S2
5,25
S3
4,85
0,05
0,50
0,80
0,30
0,05
Avidit
Pessimiste
Dcomposons pour S2:

(0,05 5) + (0,50 3) + (0,80 3) + (0,30 3) + (0,05 4) = 5,25
min(5, 3, 3, 3, 4) = 3
Il n'y a d'ailleurs aucune diffrence de calcul avec l'exemple prcdent o k tait,
pourtant, de nature diffrente.
La colonne "total" est donc le produit du tableau des notes par le tableau des
coefficients (voir ce sujet le chapitre "Matrices" page 303).

Il est intressant de dterminer le maximum pratique du tableau. Ceci nous aidera,
avec le calcul d'erreur, situer les rsultats.
Le maximum pratique s'obtient en choisissant pour chaque critre la note la plus leve
et en faisant la somme pondre de ces notes.
En appliquant cet algorithme notre exemple, nous obtenons :
0,05 5 + 0,50 4 + 0,80 3 + 0,30 5 + 0,05 4
soit 6,35 pour le maximum pratique.
La solution S2 obtient le meilleur total avec 5,25 sur 6,35. C'est galement cette
solution qui obtient la note mini-maximum. Le calcul d'erreur nous donne une
incertitude de plus ou moins un point ( avec n=2/4 ).
L'ensemble de ces rsultats tant assez group, le technicien prfre soumettre
son tableau de dcision un collgue ayant une exprience en modulaire. Aprs
analyse du document, c'est la note de 2/5 pour le critre C3 qui l'intrigue le plus.
En effet, le modulaire est cher l'achat, mais tant recyclable, il peut tre trs
comptitif. Au terme de l'analyse des montages couramment raliss l'atelier, il
s'avre qu'un recyclage plus de 90% est possible. La nouvelle note attribue est
donc de 4/5.
On obtient alors :
-
C3
Total
Mini
S1
4,55
S2
5,25
S3
6,45
S4
0,80
Avidit
Pessimiste
et la meilleure solution selon le critre d'avidit devient S3, avec toutefois un point
faible pour C1 : une note de 2 probable 5%
On sent ici que la "bonne" solution n'est pas vidente. Pour rellement bien dcider
court terme, il faudrait peut-tre faire intervenir un nouveau critre qui tiendrait
compte de la stratgie long terme. Cette dernire peut tre pour l'entreprise :
solution interne (S3) ou,
solution externe (S2).
7. CONCLUSION
Tout au long de ce chapitre, nous avons vu comment utiliser le tableau de dcision.
Les valeurs du tableau ont toujours t des notes, mais il est possible d'y mettre
autre chose, des francs, par exemple. Le principal est d'avoir la mme "unit" pour
toutes les valeurs.
Si, dans le premier exemple, le choix final n'a pas pos de problme, inversement,
nous avons pu constater qu'il n'tait pas trs vident dans le deuxime. Pour lever
les ambiguts, il a suffi de vrifier la cohrence de la dcision avec les objectifs
long terme. Si l'enjeu est important, le travail de groupe sur la table de dcision
s'impose : une analyse de la valeur pour dfinir clairement les objectifs et les
critres peut tre galement ncessaire.
Plutt que d'utiliser cet outil, il peut sembler plus simple d'organiser une runion
autour du problme, puis de recourir au vote. Mais attention, le vote n'est pas une
solution miracle et nous renvoyons, ce sujet, le lecteur au paradoxe de
Condorcet 1.
Cet outil s'affirme comme une aide la dcision, et bien que la part de "feeling" du
dcideur ne soit pas supprime, elle est rendue analysable. Le dveloppement
actuel des systmes expert et plus particulirement des S.I.A.D.(systme
informatique d'aide la dcision) est surtout ralenti par l'absence de ce type de
mthodologie dans les diffrents services. Son utilisation est donc un premier pas
vers les mthodes de travail de l'an 2000.
Paradoxe de Condorcet :
Soit une assemble de 11 lecteurs. Chaque lecteur classe les 3 solutions possibles par ordre de
prfrence. On obtient :
4 fois le classement S1, S3, puis S2,
3 fois " " S2, S1, puis S3 et
4 fois " " S3, S2, puis S1.
La majorit tant de 6, il n'y a pas de "vainqueur" la majorit.
On a donc recours aux prfrences:
S1 surclasse S3 7 fois,
S3 " " S2 8 fois et
S2 " " S1 7 fois.
Ce qui ne rsout pas notre problme et est mme paradoxal puisque S1 surclasse S3 qui surclasse S2
qui lui mme surclasse S1 ..... ( S1 > S3 > S2 > S1 > S3 ......) !!!
Outil : "Implantation"
1. OBJECTIF
L'outil appel "IMPLANTATIONS" a pour but l'organisation de l'implantation des
ressources d'une unit de production, visant structurer et raccourcir les flux de
matires.
Elles correspondent aux diffrentes mthodes utilises comme :
mthode des gammes fictives ou mthode B.T.E (Bureau des Temps
Elmentaires);
mthode des chanons;
mthode M.P.M. (voir Mthode des potentiels page 121)
mthode CRAFT d'Armour et Buffa.
mthode S.L.P. (System Lay out Planning).
3. ORIGINE
Les mthodes d'implantation ne sont pas nouvelles. Les grandes entreprises,
comme Renault ou des organismes, comme le B.T.E. (Bureau des Temps
Elmentaires) en ont mis au point mais elles sont restes inutilises pendant toute
la priode o se dvelopprent les chanes de production. Ces mthodes sont
nouveau utilises avec le dveloppement des lots de production et des lignes de
fabrication.

Nous appellerons lot de production un regroupement de postes de travail travers
par des flux de matires utilisant ces postes dans un ordre variable d'une gamme
l'autre. Par contre, lorsque les flux de matires utilisent les postes dans un ordre
immuable d'une gamme l'autre, nous parlerons de ligne de fabrication.
Dans les deux cas, chaque gamme n'utilise pas ncessairement tous les postes de
travail.
Nous utiliserons la mthode des chanons pour l'implantation d'un lot de production
et la mthode M.P.M. ou celle des gammes fictives pour l'implantation d'une ligne
de fabrication.
L'tude d'une implantation est grandement facilite si, d'une part, on ne recherche
pas une implantation universelle pour toutes les fabrications de l'entreprise et si,
d'autre part, on a au pralable class les gammes opratoires en familles de
processus (voir Groupements analogiques page 277).
Ces mthodes d'implantation peuvent tre utilises dans d'autres domaines que
l'implantation des machines, par exemple, pour dterminer les positions relatives
des diffrents boutons et voyants d'un pupitre de commande d'un systme
automatis, pour dterminer l'architecture d'une GPAO afin de minimiser la
longueur des connections, pour implanter les diffrents services d'une entreprise,
etc.
5. METHODOLOGIE
1. Inventorier les postes de travail
2. Collecter les donnes relatives aux gammes opratoires des
pices traiter par l'ensemble de ces postes de travail
3. Appliquer une mthode d'implantation
4. Tracer l'implantation thorique
5. Adapter l'implantation thorique aux locaux prvus.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple IMPLANTATION 1
Implantation d'un lot de production selon la mthode des chanons.
L'lot implanter comporte sept postes de travail nots de A G. IL est prvu pour
produire une famille de cinq pices notes de P1 P5 dont les gammes opratoires
sont dcrites dans le tableau ci-dessous :
Repre pice
GAMME
10
20
30
40
P1
P2
P3
P4
P5
50
60
Nombre de lots
de transfert par
lot de
fabrication
25
43
15
24
90
Nota : les termes lot de fabrication et lot de transfert sont dfinis en annexe page
103.
La frquence des lots de fabrication est identique pour toutes les pices.
Les lots de transfert d'un poste l'autre reprsentent toujours le mme
fractionnement du lot de fabrication.
Etapes 1 et 2 : Inventorier les postes de travail
L'inventaire des postes de travail et des gammes opratoires est contenu dans le
tableau ci-dessus.
Etape 3 : Appliquer une mthode d'implantation
Comme l'ordre d'utilisation des postes de travail n'est pas identique pour toutes les
gammes, nous appliquerons la mthode des chanons. On appelle chanon la liaison,
quand elle existe, entre deux postes de travail.
La mthodologie est la suivante :
Mthode des chanons

1. Tracer la matrice des flux (ou table des chanons);
2. Inventorier les chanons emprunts et dterminer les indices de flux (densit de
circulation);
3. Dterminer le nombre de chanons pour chaque poste de travail.
ETAPE 3-1 : TRACER LA MATRICE DES FLUX (OU TABLE DES CHAINONS) :
La table des chanons se prsente sous la forme d'une demi matrice dont les lignes
et les colonnes dsignent les diffrents postes de travail.
Nous retiendrons la prsentation suivante pour laquelle la dsignation des lignes et
des colonnes se fait en une seule fois par inscription du repre des postes de travail
dans les cases de la diagonale limitant la matrice :
Chaque case de la matrice reprsente un chanon. Ainsi la case marque "*" est
l'intersection de la ligne E et de la colonne B. Elle reprsente le chanon BE ou EB.
Le sens de parcours de la liaison n'est pas pris en compte, car il n'est pas ncessaire
pour la dtermination des positions relatives des postes de travail.
ETAPE 3-2 : INVENTORIER LES CHAINONS EMPRUNTES ET DETERMINER LEUR INDICE
DE FLUX :
L'indice de flux reprsente la frquentation du chanon considr par les lots de
transferts. Pour remplir la matrice, il faut reprendre chaque gamme et inscrire,
dans chaque case reprsentant un chanon emprunt, le nombre de lots de
transferts qui y transitent.
Ainsi, pour la gamme de la pice P1: A - D - B - E, les chanons concerns sont les
chanons AD, DB et BE. Le nombre de lots de transfert tant de 25, nous inscrivons
25 dans les cases relatives ces trois chanons.
Nous remplissons ainsi toutes les cases concernes par l'ensemble des gammes et si
un mme chanon est emprunt par plusieurs gammes nous totalisons les indices de
flux relatifs chacune d'elle.
Ainsi, pour le chanon AD, l'indice total du flux est de 83 qui se dcompose de la
manire suivante :
indice de flux 25 pour la gamme de P1
+ indice de flux 43 pour la gamme P2
+ indice de flux 15 pour la gamme P3
= 83
La matrice complte est la suivante :
Voici comment lire cette matrice : cette implantation concerne 7 postes A, B, C, D,

E, F et G. Ces 7 postes sont relis entre eux par 10 chanons correspondant aux 10
cases contenant l'indication d'un indice de flux savoir les cases AB, AC, AD, AG,
BC, BD, BE, BF, BG et CD.
Le flux le plus dense est sur le chanon BC (114) et le plus faible sur le chanon AC
(24).
ETAPE 3-3 : DETERMINER LE NOMBRE DE CHAINONS POUR CHAQUE POSTE DE
TRAVAIL :
Cela consiste compter le nombre de chanons partant ou aboutissant chaque
poste. Pour ce faire, on compte le nombre de cases remplies sur la ligne et sur la
colonne de chaque poste.
Ainsi, pour le poste C, il y a deux cases remplies sur la ligne C et une case sur la
colonne C. Le nombre de chanons pour ce poste est de 3. On inscrit ce trois dans
la case comportant la dsignation du poste considr.
La matrice complte se prsente ainsi :
On peut adjoindre un classement par ordre d'importance des postes. Sera considr
comme le plus important, le poste comportant le plus grand nombre de chanons.
Si deux postes comportent un nombre identique de chanons, on privilgiera les
flux les plus importants soit individuellement soit globalement.
Etape 4 : Tracer l'implantation thorique
Pour cette tape, il convient d'utiliser une trame maille hexagonale et un crayon
mine tendre afin d'affiner l'implantation par touches successives.
L'utilisation d'une maille hexagonale n'est pas la seule possible, mais elle
correspond l'installation de 7 postes de travail relis entre eux par des chanons
d'gales longueurs.
La mthodologie appliquer est la suivante :
Mthode des chanons : trac de l'implantation thorique
1. Rpter pour chaque poste et jusqu'au dernier:
Slection du poste (non plac) le plus charg en chanons;
Choix de son emplacement sur un nud de la trame;
Traage des chanons le reliant aux postes dj en place; et ainsi de
suite;
2. Modifier les positions relatives des postes jusqu' satisfaction en
limitant au maximum les chanons hors module et les croisements et en
rejetant les croisements de chanons indice de flux lev.
3. Vrifier l'implantation en visualisant, par des traits d'paisseur
proportionnelle leur indice, les diffrents flux.
Nota : On appelle chanon hors module un chanon n'utilisant pas un trac de la

trame. Un chanon hors module correspond toujours un trajet plus long.
ETAPE 4-1 : REPETER :
Premire itration :
Slectionner le poste le plus charg en chanons : dans notre cas c'est le
poste B.
Choisir un nud de la trame et inscrire ct le nom du poste :
Deuxime itration :
Slectionner le poste (non plac) le plus charg en chanons : le poste le
plus charg aprs le poste B est le poste A class deuxime avec quatre
chanons
Choisir un nud de la trame et inscrire ct le nom du poste :
Nous choisissons un nud prs de B car le chanon AB existe.

Tracer les chanons qui le relient aux postes dj en place : Le chanon AB
est trac sur la figure prcdente.
Troisime itration :
Slectionner le poste le plus charg en chanons : Aprs le trac de B et A, le
poste le plus charg est le poste D.
Choisir un nud de la trame et inscrire ct le nom du poste : nous
pouvons remarquer sur la matrice des flux que le poste D est reli la fois
au poste B et au poste A. Nous placerons donc D sur un nud proximit de
ces deux postes.
Tracer les chanons qui le relient aux postes dj en place :
Itrations suivantes :
Le trac ci-dessous est une des solutions possibles.
ETAPE 4-2 : MODIFIER

Les positions relatives des postes de travail jusqu' satisfaction en limitant au
maximum les chanons hors module et les croisements :
Sur le trac obtenu l'tape 4-1, nous constatons l'existence de 3 croisements et
de 2 chanons hors module. Nous pouvons remarquer qu'en intervertissant la
position des postes G et C, nous supprimons deux croisements et un chanon hors
module.
Il subsiste un croisement entre les chanons AC et BD. Vrifions que le chanon le
moins charg est le chanon hors module : les indices de flux ont pour valeur 24
pour AC et 83 pour BD. Le chanon AC est le moins charg ; il est hors module; il
sera non prioritaire. On aurait pu obtenir une autre implantation thorique un
seul croisement en intervertissant nouveau le poste D avec cette fois le poste C.
Le croisement s'effectuerait alors avec les chanons AD et BC. Est-ce une meilleure
solution?
Assurment non, car les indices de circulation sur ces deux chanons sont
respectivement 83 et 114. Le chanon BC tant le plus charg de tous, il convient
de ne pas le couper avec un autre. Nous nous en tiendrons donc la solution cidessus qui n'est probablement pas la seule.
Enfin, nous prsentons une solution sans croisement mais avec trois chanons hors
module. L'absence de croisement peut prsenter de l'intrt dans le cas
d'implantation de chariots filoguids, car les croisements gnrent des cots en
matriel par l'installation de plots de dialogue et en logiciel par application de
rgles de priorit.
ETAPE 4-3 : VERIFIER L'IMPLANTATION EN TRAANT LES DIFFERENTS FLUX :

La vrification consiste faire apparatre les flux dcoulant de chaque gamme.
Etape 5 : Adapter l'implantation thorique dans les locaux prvus

Il faut utiliser un plan de masse dtaill des locaux et dcouper des silhouettes des
postes de travail la mme chelle.
Il faudra tenir compte de la forme des btiments, de l'emplacement des obstacles
tels que poteaux de soutien et orienter l'implantation thorique en fonction des
ouvertures pour les E/S des matires.
Remarque : Dans le cas o les possibilits d'entre et sortie (E/S) des matires sont
limites, par exemple lorsqu'il existe qu'une seule entre possible et une seule
sortie possible ou encore lorsque les matires ne peuvent entrer et sortir qu' en un
seul point de l'atelier, il est fortement conseill de considrer ces entres et
sorties comme des postes de travail. Pour l'exemple ci-dessus, en considrant l'un
des accs dans l'atelier comme entre des matires et l'autre comme sortie, les
gammes des pices deviendraient :
Pice P1 : IN ->A -> D -> B -> E -> OUT
Pice P2 : IN -> F -> B -> D -> A -> G ->B -> OUT
avec IN = poste d'entre des matires et OUT poste de sortie des matires. L'tude
ferait alors intervenir deux chanons supplmentaires par gamme correspondant
aux passages des matires par l'accs l'atelier.
6.2 Exemple IMPLANTATION 2 : implantation en ligne de fabrication

Le bureau des mthodes a dfini des familles de gammes qui se caractrisent par
l'utilisation des mmes postes de travail. Les familles que nous avons retenues sont
au nombre de 6 et ncessitent 7 postes de travail qui interviennent toujours dans
le mme ordre.
Etape 1 : Inventorier les postes de travail
Les 7 postes disponibles sont reprs de la manire suivante :
P : perage
M : mortaisage
F : fraisage
T : taillage
V : vrification
R : rectification
D : dbit
Etape 2 : Collecter les donnes relatives aux gammes opratoires

Voici sous forme de tableau ces gammes :
Gamme opratoire
Repre famille
10
20
30
40
50
GU
GV
GW
GX
GY
GZ

Deux mthodes peuvent tre utilises : d'une part la mthode des potentiels (voir
page 121) et d'autre part la mthode des gammes fictives que nous allons appliquer
maintenant.
Son principe est trs simple; il s'agit de dterminer la gamme qui utiliserait tous les
postes de travail dans l'ordre commun toutes les gammes. Elle peut tre
dtermine de diffrentes manires.
Voici la technique dite de "l'accordon" qui consiste partir de l'une des gammes
proposes, lister dans l'ordre de cette gamme les postes puis intercaler les
postes utiliss par les autres gammes.
Nous commenons par la gamme utilisant le plus grand nombre de postes. Dans
notre exemple, nous pouvons prendre la gamme de la famille GZ :
GZ : D---------F---------R---------T---------V
Ajoutons maintenant la gamme de la famille GY :

GZ : D---------F---------R---------T---------V
GY : D---------F----M----R-------------------V
Le poste M s'intercale tout naturellement entre les postes F et R. L'accordon

s'allonge :
GZ + GY : D---------F---------M---------R---------T---------V
Ajoutons la gamme de la famille GX :

D---------F---------M---------R---------T---------V
GX : D---------F----------------------P----------------V
Un nouveau poste apparat : c'est P. Mais il est impossible de le situer avec

prcision. Il est situ entre F et V.
Ajoutons une nouvelle gamme, soit GW :
GZ +GY : D---------F---------M---------R---------T---------V
GX : D---------F----------------------P----------------V
GW : ----------F---------P---------R
La position de P se prcise entre les postes F et R. Mais nous ne connaissons pas sa

position par rapport au poste M.
Ajoutons la gamme de la famille GV :
M
D---------F--------< >--------R---------T---------V
GV :
P
F---------M--------R--------T
Cette gamme n'apporte rien. Voyons la dernire :

M
D---------F--------< >--------R---------T---------V
GU:
P
D---------F---------P---------R---------T
Il n'y a pas de changement. Les positions relatives des postes M et P sont

indiffrentes. Donc M et P sont au mme niveau et la gamme fictive est :

La gamme fictive constitue la meilleure implantation thorique. Mais cette
implantation ne minimise pas la somme des dplacements entre les postes du fait
de la longueur de la ligne. Pour limiter les dplacements on peut donner la ligne
des formes diffrentes. Nous proposons quatre solutions, la dernire mettant en
vidence le principe du regroupement par niveau.
Les postes de la ligne de fabrication pourront tre soit :
1) rangs en ligne stricte
2) disposs en U
La disposition en U est particulirement recommande pour une ligne de

fabrication dans laquelle les transferts et les transformations des matires se font
manuellement.
3) alterns le long de la ligne l'image des chanes transfert :
4) regroups en niveaux.
Notons d'abord que la gamme fictive vite toujours les croisements qui
n'apparatront que lors de regroupements dont le nombre de niveaux est faible.
Illustrons cela en considrant les postes suivants de notre exemple (nous
supposerons que tous les chanons possibles entre ces postes existent):
P R T V
Le regroupement en deux niveaux donne :
Les chanons PT et RV se croisent. Ce croisement a disparu dans tous les

regroupements trois niveaux sauf pour la configuration suivante qui n'est en fait
qu'une dformation de la reprsentation prcdente :
Exemples de regroupements trois niveaux :
Le regroupement par niveau se fait par approches successives. Nous obtenons assez
facilement l'implantation sans croisement ni retour :
Etape 5 : Adapter l'implantation thorique dans les locaux prvus

A l'aide de l'implantation thorique retenue on pourra, avec un plan de masse des
locaux et des maquettes la mme chelle des postes de travail, raliser
l'implantation dfinitive.
6.3 Exemple IMPLANTATION.3 : mthode Craft

L'entreprise de chaudronnerie COPARE a trouv en zone industrielle quatre locaux
spars proximit les uns des autres, de surfaces utiles identiques et de forme
rectangulaire. Il s'agit d'y implanter les nouveaux ateliers de dcoupe laser,
d'emboutissage, de soudage et de peinture. Les positions relatives des locaux sont
donnes par le plan de masse ci-joint :
Les distances entre les diffrents locaux sont indiques en mtres dans le tableau
suivant :
Lecture du tableau : la distance entre les locaux L3 et L4 est de 30 mtres.
Etape 1 : Inventorier les postes de travail

Pour simplifier les critures nous allons dsigner chaque atelier par une lettre
conformment au tableau suivant :
Repre
Dsignation
Dcoupe laser
Emboutissage
Soudage
Peinture
Etape 2 - Collecter les donnes relatives aux gammes opratoires des pices
traiter par l'ensemble de ces postes de travail
Nous allons donner ici les indices de flux entre les ateliers. Ces indices traduisent
le nombre de transferts moyens entre deux ateliers imposs par la demande
journalire.
Lecture du tableau : entre les ateliers C et A, il y a 15 transferts de produits par

jour.
Nota: ce tableau ne prend pas en compte les dplacements de produits l'intrieur
de chaque atelier, ni le sens dans lequel les transferts ont lieu.
L'objectif recherch est de trouver la meilleure localisation possible pour chaque
atelier de manire limiter au maximum la distance journalire des chariots de
manutention. Pour cela, nous allons appliquer la mthode CRAFT qui consiste
rechercher, par itrations successives, une solution meilleure que celle choisie au
hasard comme rfrence.
Mthodologie Craft :
1. Dterminer un critre de validation des solutions d'implantation
2. Choisir une implantation de rfrence
3. Rpter :.
calcul de la valeur du critre pour cette solution
change de l'emplacement de deux centres de production.
4. Prendre la solution donnant la meilleure valeur du critre comme nouvelle

implantation de rfrence et revenir au 3. Si l'itration n'a pas permis d'amliorer la
solution de rfrence, considrer cette dernire comme solution dfinitive.
Remarques :
Cette mthode ne garantit pas la solution optimale. En effet elle ne permet
pas l'investigation systmatique de toutes les solutions possibles qui sont
(n!), factoriel n, n tant le nombre de centres de production implanter.
Toutes les solutions traites au cours des itrations ne sont pas forcment
toutes diffrentes.
L'avantage d'une telle mthode est de permettre chaque itration
d'amliorer la meilleure solution connue. On peut en conclure que plus on
consacrera de temps au calcul, meilleure pourra tre la solution.
ETAPE 3-1: DETERMINER UN CRITERE DE VALIDATION DES SOLUTIONS
D'IMPLANTATION:
Pour notre exemple, le critre est la longueur l journellement parcourue par les
chariots de manutention. L'expression gnrale de l pour une solution est :
lp = (F D)
avec
F : indice de flux entre deux ateliers
D : distance entre les deux locaux occups par les deux ateliers
ETAPE 3-2 : CHOISIR UNE IMPLANTATION DE REFERENCE :
Tout naturellement nous allons attribuer le local L1 l'atelier A, le local L2
l'atelier B, etc...
Etape 3-3 : REPETER
Itration 1 :
DEPART :
Calcul de la valeur du critre : il s'effectue en faisant la somme des produits
des valeurs des cases occupant le mme emplacement dans les tableaux des
donnes. Ainsi nous obtenons pour l'implantation de rfrence :
Lecture du tableau "Longueur parcourue" : pour la case (B.L2, C.L3), la

valeur 50 est le produit de la valeur 10 de la case (B,C) du tableau des
frquences par la valeur 5 de la case (L2, L3) du tableau des distances.
La valeur du critre pour cette implantation est :
lpl = 10 + 225 + 50 + 1000 + 150 + 600 = 2035
Echange de l'emplacement de deux ateliers : nous allons intervertir

l'attribution de deux centres de production. Choisissons par exemple
l'change de A et B. A est maintenant le local L2 et B dans le local L1.
PREMIERE PERMUTATION :
Calcul de la valeur du critre : nous renouvelons le calcul effectu avec la
solution de dpart :
La valeur du critre pour cette implantation est: lp2 = 1685. Cette valeur est
infrieure celle prcdemment calcule, cette solution est donc meilleure.
Echange de l'emplacement de deux centres de production : l'opration
devant se rpter, il est prfrable de systmatiser cet change
d'emplacement afin qu'avec la mme solution de rfrence nous ne fassions
deux fois, par mgarde, le mme calcul. L'ordre des changes sera par
exemple : AB puis AC, AD, BC, BD et enfin CD. L'change A et B tant fait,
nous passons au changement AC.
PERMUTATIONS SUIVANTES :
Nous donnons ci-aprs les rsultats de tous les calculs :
-
L1
L2
L3
L4
Valeur du critre
1er
2035
2e
1685(meilleure
solution)
3e
2380
4e
1880
5e
2215
6e
1985
ETAPE 3-4 : SELECTION DE L'IMPLANTATION QUI A LA MEILLEURE VALEUR DU

CRITERE.
Rappelons que, dans notre exemple, le critre doit tre minimis. Le tableau
prcdent donne la deuxime implantation comme solution provisoire. Nous allons
entamer l'itration 2 avec cette solution comme implantation de rfrence : Nous
retournons l'tape 3-3.
ETAPE 3-3' : REPETER
Itration 2 :
calcul de la valeur du critre pour cette solution

change de l'emplacement de deux centres de production
Voici les rsultats de cette deuxime itration :
-
L1
L2
L3
L4
Valeur du critre
1er
1685
2e
2035
3e
2505
4e
1205 (meilleure
solution)
5e
1740
6e
1735
Au cours de cette itration le deuxime calcul est une solution que nous avons
envisage la premire itration.
ETAPE 3-4 : SELECTION DE L'IMPLANTATION QUI A LA MEILLEURE VALEUR DE
CRITERE:
La valeur du critre est amliore; elle devient 1205. Nous avons une nouvelle
implantation de rfrence pour une troisime itration. Si nous arrtons le calcul
ce stade, nous savons que la meilleure solution parmi celles que nous avons
envisages est la nouvelle implantation de rfrence. Si nous effectuons cette
troisime itration, nous trouverons une solution pour laquelle la valeur du critre
est de 975. Elle correspond l'implantation A,D,C,B. La quatrime itration ne
permettra pas d'amliorer la valeur du critre. C'est donc la meilleure que nous
trouverons en procdant ainsi. C'est galement l'implantation optimale. (ici, le
nombre de solutions tant de 24, il est ais de le vrifier). Lorsque le nombre de
centres implanter crot, il est difficile d'envisager toutes les solutions donc de
savoir si par cette mthode le rsultat obtenu est optimal.
Etape 5 : Adapter l'implantation thorique aux locaux prvus.

L'adaptation doit tenir compte de contraintes non prises en compte dans l'tude.
Nous en avons dj cites dans les exemples prcdents. Il en existe d'autres :
charges admissibles sur les sols
hauteur libres sous plafond
possibilits de fosses etc.
7. CONCLUSION
Les mthodes d'implantations dcrites aux travers des trois exemples prcdents
ont pour objectif de simplifier le passage des flux de matires dans une unit de
production. L'implantation relle doit prendre en compte de nombreux autres
facteurs comme les surfaces au sol, les charges admissibles sur ces sols, les
hauteurs libres sous plafond, les arrives de fluide, les emplacements des portes,
mais galement des contraintes de scurit, d'isolation, d'hygine etc. Nanmoins
les flux de matires sont le facteur prpondrant d'une implantation qu'ils soient
apprhends sous l'angle des distances parcourues, de la frquence ou du cot de
transport. On doit constater qu'il n'existe pas, ce jour, de solutions formelles.
Outil : " Feed-back "

1. OBJECTIF
L'outil appel "Feed-Back" (ou boucles de rtroaction) a pour but d'amliorer
l'organisation du systme de gestion de production en intervenant sur le flux
d'informations.
Boucles de rtroaction
Systmique
Approche Systme
Cyberntique de gestion
La mthode SADT poursuit le mme type d'objectif.
3. ORIGINE
C'est vers 1950 qu'eurent lieu les premires applications systmiques dans le
domaine industriel. Cette approche des problmes, diffrente de celle autorise
par l'analyse cartsienne, permit d'aborder la complexit sans cesse croissante de
l'environnement industriel.
Depuis, de nombreuses mthodes ont t dveloppes en s'appuyant sur la
dmarche systmique. Citons entre autres :
les dmarches "Total Quality Control" (TQC) et "Total Productive
Maintenance" (TPM) dveloppes par l'entreprise Japonaise Toyota,
la mthode "Structured Analysis and Design Technique" (SADT) mise au point
par D.T. Ross pour l'entreprise Amricaine Softech,
la dmarche "Matrise de la valeur" que C. Petitdemange a applique au
projet Ariane de l'Arospatiale,
la gestion de production par les goulets (OPTTM )de E. M. Goldratt,
et dernirement, la dmarche "Valeur Ajoute Directe" (VADC) deP.L.
Brodier.
Parmi les grands courants de la systmique, la branche "cyberntique" tudie
surtout le flux d'informations et, actuellement, s'applique tous les domaines de la
gestion.

Cet outil, que l'on peut considrer comme "conceptuel", est particulirement
difficile tudier. Le lecteur doit bien garder l'esprit que la systmique, et donc
ses applications, sont souvent considres comme une "nouvelle culture".
Il est d'ailleurs vivement conseill de complter l'tude de ce chapitre en se
rfrant aux clefs page 267 et la bibliographie.
Rappelons les principales dfinitions lies l'approche systme, c'est--dire la
systmique :
Systme : Un systme est un ensemble d'lments en interaction
dynamique, structur en fonction d'un objectif.
Cyberntique : C'est l'tude des systmes considrs sous l'angle de la
commande et de la communication.
Cet outil ne concerne qu'une partie de la dmarche cyberntique : celle qui permet
d'amliorer le systme entreprise d'un point de vue de la communication, c'est-dire l'aspect organisation des flux d'informations.
Les principaux domaines d'utilisation sont :
la recherche des documents techniques qui doivent circuler dans
l'entreprise,
l'amlioration du systme d'information en production, afin d'augmenter
l'efficacit,
la dtermination de tableaux de bord pour le gestionnaire.
La principale contrainte d'utilisation, pour une entreprise, est de connatre sa
politique moyen et long terme, c'est--dire sa stratgie. Dans le cas contraire une
analyse pralable du besoin (voir page 17) permettra de l'obtenir de faon
rigoureuse.
Enfin, le travail en groupe est recommand, afin d'augmenter l'objectivit de
l'analyse.
5. METHODOLOGIE
1. Comprendre le systme tudi
2. niveau de dfinition
stratgie
performances
objectifs
3. Modliser la structure du systme
4. Reporter les flux
5. Rendre le systme observable
6. Installer les feed-back
Avant d'aborder par l'exemple la mthodologie, nous allons passer en revue

certaines tapes de la dmarche, en mettant en vidence les particularits lies
aux axiomes et aux principes de la systmique.
Etape 1 : Comprendre le systme tudi

a- Niveau de dfinition
Pour bien "comprendre" un systme, il faut dterminer les limites physiques de sa
structure. De plus, comme le systme tudi est en gnral un sous-systme de
l'entreprise, il faut le situer par rapport au systme global. Pour cela, la technique
que nous utiliserons est celle du cne de dfinition dont voici le principe :
La technique du Cne de dfinition consiste dfinir globalement la structure de
l'entreprise (le niveau zro de dfinition ou niveau suprieur) puis descendre, de
niveau en niveau, jusqu' atteindre celui du sous-systme considr qui contient
l'lment de l'tude.
Ce que l'on peut visualiser par le graphique suivant :
Attention, cette mthode peut tre dangereuse si l'on ne tient pas compte du
principe de "totalit".
b- Stratgie
Le principe de totalit est que la somme des optimums locaux n'est pas
l'optimum du systme global
Ce principe de la systmique met en vidence que plus l'tude sera partielle, plus
elle risque d'tre inexacte. C'est pourquoi il faut toujours partir du systme le plus
gnral possible, soit l'entreprise dans notre cas, et descendre progressivement
vers l'lment qui nous intresse tout en gardant comme objectif l'optimum global.
Et c'est ici qu'intervient la notion de stratgie. En effet, si l'on veut, tous les
niveaux de l'tude et de l'entreprise, s'organiser pour atteindre l'optimal global, il
est prfrable de l'avoir exprim sous forme de stratgie.
La stratgie du niveau zro sera la mme tout au long de l'analyse descendante.
Etape 2 : Modliser la structure du systme

Il convient maintenant de choisir avec pertinence les lments du systme sans
viser une connaissance exhaustive ni rduire la varit en vue de simplifier. Pour
ce travail l'analogie avec une structure de l'entreprise est possible, et d'une faon
gnrale, toute analogie, en systmique, est recommande.
La validit d'un schma, d'un modle, dpend de l'usage que l'on veut en faire
et par consquent du besoin qui l'a dict.
Pour mener bien cette schmatisation, il faut raisonner en fonction de la
stratgie. En effet, la schmatisation d'un systme n'est pas unique, et le choix
d'une reprsentation plutt qu'une autre doit se faire en fonction du but. A l'instant
o le schma sera au point, il deviendra "modle" puisque support privilgi de
toute rflexion future.
Au cours de l'tude, la structure du modle peut s'avrer inadapte, il faudra alors
reprendre l'tude cette tape 2. Mais attention, dire que la structure n'est pas
bonne ne signifie pas obligatoirement que l'implantation physique des services soit
remettre en cause, mais simplement que la modlisation soit change.
Etape 3 : Reporter les flux

En systmique, on dit qu'un flux qui entre, qui commande, est une consigne et
un flux qui sort un rsultat.
Sur le schma, seuls seront reports ceux relatifs au problme rsoudre c'est-dire, dans notre cas, les flux d'informations. La faon de dessiner les flux est
laisse au libre choix de l'utilisateur de l'outil que guidera l'objectif de l'tude.
Etape 4 : Rendre le systme observable

Un systme est observable si l'observation d'un rsultat permet de dfinir la
consigne de faon unique.
S'il n'est pas possible d'observer le rsultat d'une consigne, une commande de
pices par exemple, toute gestion devient impossible. Il faut donc pouvoir
observer, contrler l'activit de l'entreprise, ou d'un secteur particulier de celle-ci,
afin que le gestionnaire puisse adapter, modifier ses consignes et ses dcisions en
fonction des rsultats.
Etape 5 : Installer les feed-back

L'installation de rtroactions ou feed-back ou retour d'informations, doit permettre
l'entreprise de s'autorguler, de s'auto-contrler, de se stabiliser par rapport
ses objectifs, sa stratgie. Ainsi le gestionnaire n'aura pas courir d'un secteur
l'autre pour assurer la bonne marche de l'entreprise : elle fonctionnera "toute
seule".
On peut distinguer trois types de boucle de rtroaction :
La premire (B1), l'image du compteur de vitesse d'une voiture, est la plus

gnrale et n'agit pas directement sur les sous-systmes. C'est un des
lments du tableau de bord du gestionnaire par exemple. C'est souvent
l'analyse des carts plus que des valeurs qui importe.
La deuxime boucle de feed-back (B2) se situe gnralement un niveau de
dfinition plus bas que la prcdente. Un des sous-systmes ragit en
fonction du rsultat d'un autre. C'est le cas, par exemple, du systme de
freinage ABS ou des rgulations en asservissements.
La troisime boucle (B3) correspond par exemple au rgulateur boules sur
les machines vapeur. Le sous-systme ragit immdiatement en fonction
de son propre rsultat.
On montre en cyberntique que les consquences indirectes de l'installation de
boucles de rgulation sont d'augmenter l'observabilit et souvent d'augmenter les
performances.
L'informatique peut tre un atout important, pour la mise en place des feed-back,
en rduisant zro les papiers et les dlais d'acheminement.
Mise en garde :
La rdaction complte d'un petit exemple prendrait 10 20 pages. Il est donc hors de propos de
dvelopper compltement nos exemples, et le lecteur ne s'tonnera pas que de nombreuses
possibilits du problme ne soient pas abordes ou menes leur terme.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple FEED-BACK 1
Une entreprise de mcanique conoit et fabrique des pompes immerges qu'elle
vend sur catalogue avec possibilit de personnaliser le mode de fixation. Elle
produit galement des pompes sur mesure.
Voici les diffrents services :
le bureau d'tude (BE) dessine les pompes en fonction des spcifications de

chaque commande,
le bureau des mthodes (Bdm) tablit les devis, les gammes, les outillages et
assure la gestion de la production avec l'aide d'une GPAO MRP (voir page
353),
l'atelier produit les pices,
le service commercial prospecte pour les commandes, gre les stocks de
pompes finies et s'occupe de la comptabilit.
Le nouveau grant dsire amliorer le flux d'informations de la fonction technique
(systme BE-Bdm-Atelier) et cre, dans ce but, un groupe d'tudes.

a- Niveau de dfinition
Tout d'abord, analysons "le systme entreprise". Si nous travaillons par analogie
avec la structure des services, nous trouvons au premier niveau de dfinition le
service commercial et les services BE, Bdm et atelier qui intressent justement le
grant. Il est donc inutile de poursuivre l'analyse descendante.
b- Stratgie
La stratgie de la socit est de satisfaire le client au niveau de la qualit des
pompes et de leurs dlais d'obtention.
c- Performances
Au moment de l'tude voici les performances de l'entreprise en termes de stratgie
:
Qualit :
93 % de pices bonnes soit 7 % de rebut.
les commandes spciales peuvent faire doubler le pourcentage de rebuts.
Dlais :
Dlai moyen : 5 semaines entre la commande et l'obtention des pompes.
Malgr un bon lissage de la demande grce au service commercial, certaines
surcharges incomprhensibles entranent des retards.
d- Objectifs
Bien sr, les objectifs sont dfinis suivant les deux grands axes de la stratgie
(Qualit et Dlais) mais aussi en fonction des rsultats. Ils sont donc redfinir
rgulirement.
Qualit : faire baisser le % de rebut
Dlais : faire baisser les retards dus aux surcharges

La premire reprsentation qui vient l'esprit est, bien sr, celle obtenue par
analogie avec la structure des services de l'entreprise. Mais le groupe
pluridisciplinaire, organis dans le but de l'tude, met en vidence l'impossibilit,
dans cette entreprise comme dans beaucoup d'autres, de dissocier le Bdm de
l'atelier (conception des outillages, lancement et suivi de la production, etc.).
L'analyse va donc se faire sur une structure plus simple et plus raliste, celle des
tches :
Tout modle pouvant tre remis en cause, aucun ne pourra tre admis comme
dfinitif.

Nous nous limiterons l'tude du sous-systme "Technique". Nous allons, pour
chaque lment du systme, rechercher les consignes et les rsultats :
Elment
Consigne
Rsultat
Syst. de Conception
Syst. de Production
Dossier de commande
Dessins de dfinition
Dessins de dfinition
Pompes
ce que l'on peut reprsenter schmatiquement par :
On peut noter que la nature du flux change en traversant chaque lment : le flux
est d'abord une information commerciale (la commande du client), ensuite des
documents techniques (les plans de dfinition) et enfin des matires (les pompes).
Remarque :
Une tude oriente sur l'aspect conomique, aurait donn :
Elment
Consigne
Rsultat
Syst. de Conception
Syst. de Production
Cot objectif
Cot prvisionnel
Cot prvisionnel
Cot rel

Comme la GPAO de type MRP regroupe les pices et les commandes pour lancer des
lots conomiques, il est impossible en observant les pompes en cours de fabrication
ou finies (rsultat) de les attribuer un et un seul dossier de commande

(consigne). Par consquent, le systme n'est pas observable.
Si nous nous intressons aux deux sous-systmes, celui de conception est
observable puisqu'il existe un dossier par commande qui contient les dessins de
dfinition standards et spcifiques. Quant celui de production, il ne l'est pas,
puisqu'il utilise la gestion MRP.
Pour rendre observable la GPAO, il suffit de la reprogrammer afin qu'elle ne
regroupe pas les commandes et ne lance que les quantits commandes. Ces
possibilits sont disponibles sur de nombreuses GPAO-MRP par les options
:regroupement nul et quantit conomique gale un. Cela revient d'ailleurs
grer la commande. Le systme est maintenant observable et l'on peut contrler
globalement ses activits.

En installant des boucles de rtroaction ou feed-back, nous devons tout d'abord
contribuer augmenter la stabilit de cap vers l'objectif. Cette notion est appele
"ultra stabilit" en cyberntique. La prise d'informations se fait toujours sur la
sortie du systme tudi. Pour notre exemple, il y a trois types de boucles
videntes :
La boucle B3 sera une auto-rgulation du sous-systme de production alors que B2,

qui est un feed-back inter-module, stabilisera le systme. Quant la boucle B1 elle
permettra de contrler les drives.
Globalement il est inefficace, voire impossible, de faire remonter toutes les
informations concernant les rsultats de la production. Il faut donc filtrer
l'information. Pas question, pour B2 par exemple, de remonter les caisses de pices
au BE, ni mme tout le dossier d'industrialisation ! Une reprsentation plus
complte de B2 est :
Le filtre install sur la boucle de feed-back doit permettre au systme de se

mettre en "ultra stabilit" par rapport la stratgie ou les objectifs.
Le groupe de travail doit donc rechercher les donnes, les variables, les documents
les plus adapts et dfinir un filtre raliste qui puisse mettre le systme en
autocontrle, c'est--dire en "pilotage automatique" vers l'objectif de l'entreprise.

Voici les rsultats partiels obtenus pour l'exemple :
FEED-BACK B3
C'est l'objectif dlai qui est pris en compte et notamment le fait que les
commerciaux sont obligs de descendre l'atelier pour "acclrer" les commandes
en retard.
Filtre B3 : le nombre et le type de pompes des commandes en retard seront
affichs au jour le jour.
FEED-BACK B2
Une recherche du groupe permet de mettre en vidence que le BE n'est pas
toujours conscient des difficults d'usinage de certaines formes, aussi le filtre est
dfini dans l'optique qualit comme suit :
Filtre B2 : les documents remonter au BE seront les dessins de dfinition des
pices rebutes cause de difficult d'obtention de forme, avec indication en
rouge du problme et du nombre de rebuts.
FEED-BACK B1
Le ratio : Temps prvu / Temps rel, est un filtre synthtique pour les dlais. En
effet il est indpendant du type de pompe produit. Aussi, c'est un excellent
indicateur qui doit faire partie du tableau de bord du gestionnaire.
Filtre B1 : le ratio Temps prvu sur temps rel sera calcul pour chaque commande
et retourn au gestionnaire.
Quelque temps plus tard, voici le bilan de l'tude :
le service procur la clientle est amlior : les clients en visitant l'usine
peuvent voir leurs pices (systme observable),
une gestion la commande "ferme" a permis de lisser la charge et d'viter
certaines surcharges (systme observable),
une conception tenant compte des problmes d'usinage a permis de rduire
d'un tiers les rebuts (qui passent 4%) et d'allger les cots de mise au point
l'atelier (feed-back B2),
les chefs d'quipes matrisent mieux les priorits donner aux commandes
(sytme observable et feed-back B3).
le gestionnaire ne dcouvre pas en fin de mois le retard accumul (feedback B1).
Devant des rsultats aussi favorables, et compte tenu de l'investissement quasi
inexistant, l'entreprise dcide de continuer utiliser l'outil "feed-back".
6.2 Exemple FEED-BACK 2

Le grant de l'entreprise ayant beaucoup de difficults suivre les activits du
secteur de la production (Bdm+Atelier), il dcide de piloter un groupe qui
amliorera la circulation des informations de ce sous-systme.

Puisque nous avons dj tudi le premier niveau de dfinition de l'entreprise
l'exemple prcdent, les limites, stratgie et objectifs sont dj connus. Bien sr,
nous repartons du systme amlior (voir exemple 1) afin de pouvoir faire l'analyse
descendante tout en restant fidle au principe de totalit.

Nous prendrons notre analogie avec la structure du travail. Le groupe dtermine
donc un graphe reprsentant cette structure de tches :
Nota : Dans le groupe, chacun doit comprendre et accepter que d'autres puissent
"voir" le mme systme de manire diffrente ; le modle adopt est donc souvent
un compromis.

En possession du dessin de dfinition, un technicien dtermine la chronologie des
oprations partir d'une gamme type. Puis il dcrit plus prcisment le processus
sur des contrats de phases. Il les transmet la gestion de production et l'atelier.
Les phases les plus complexes, qui ncessitent une tude particulire
(programmation CN 3D, par exemple), sont confies un spcialiste qui fournira
l'atelier la fiche programme. Le gestionnaire de production "entre" les phases dans
la GPAO et les planifie. Il obtient les OF, ou ordres de fabrication, ainsi que les OA
ou ordres d'approvisionnement en outillages spcifiques et standards. L'atelier est
inform de leur prsence grce aux BL, ou bons de livraison. Enfin l'atelier dpose
au magasin les pompes finies et renvoie un "feed-back" la GPAO (suivi des
temps). L'ensemble de ses flux d'informations doit tre reprsent sur le schma :

Nous allons tudier les modules qui composent ce systme de production en
commenant par le systme atelier.
L'atelier est commandable, mais par plusieurs consignes :
les contrats de phases fournis par le module "Gammes",
les programmes fournis par le module "Phases",
les OF du module "GPAO",
et les BL du module "Outillage".
Un lment, un module qui reoit des consignes redondantes est un centre de
dcision.
Pour notre application, supposons que l'on retrouve, par exemple, la quantit sur
les quatre consignes. L'atelier devient un centre de dcision puisque le chef
d'atelier doit vrifier que la quantit indique sur les diffrents documents est bien
la mme, et si ce n'est pas le cas, prendre une dcision (CQFD).
L'observabilit est bonne puisque les pompes sont attribues une commande (cf.
exemple 1).
Pour rendre ce sous-systme plus observable il suffit d'informer le chef d'atelier de
son rle de dcideur. Ainsi, est-ce lui que revient la tche de vrifier si tous les
documents sont conformes entre eux. L'enqute du groupe de travail l'amne
d'ailleurs s'apercevoir que les 4% de rebuts qui restent aprs la premire tude
proviennent, pour une partie, de la non-conformit de certains documents (la GP a
invers deux phases interchangeables pour avoir un meilleur planning, l'tude de
phase a amen une modification de la prise de pice, la ralisation de l'outillage
n'a pu tre faite comme prvu, etc.).

L'installation d'un feed-back au moins, est conseill. Il s'agit de boucler la sortie sur
l'entre, c'est dire, d'informer le prparateur des gammes de la ralit de la
production. Voici une dfinition possible du filtre :
FILTRE DU FEED-BACK B4
Le chef d'atelier retournera au prparateur tous les documents non conformes au
contrat de phase en entourant en rouge ce qui diffre.
Filtre que l'on a reprsenter sur le schma :
Il est fort parier que ce filtre permettra galement de faire baisser le

pourcentage de rebuts et ainsi le "zro dfaut" peut devenir une ralit. De plus,
ce filtre va permettre de tenir jour les gammes types et donc, d'augmenter la
mmoire de "savoir-faire" de l'entreprise, ce qui est extrmement important dans
le cas d'une nouvelle embauche par exemple.
Il reste d'autres filtres moins gnraux installer mais dj le groupe doit
s'interroger sur le fait que l'atelier "tourne" mieux depuis l'installation du filtre B3
(voir exemple 1) :
Filtre B3 : le nombre et le type de pompes des commandes en retard seront
affichs au jour le jour.
Et ce, malgr une baisse des ratios de productivit .... Est-ce normal ? Une
nouvelle tude est donc envisager. Comme notre cne de dfinition est arriv au
niveau de l'unit de production, nous reportons le lecteur au modle systmique
d'un atelier : OPTTM (voir page271, 223), qui continue l'analyse descendante jusqu'
la machine.
7. CONCLUSION
Tout au long de l'tude de cet outil, nous avons dcouvert une partie de la
dmarche systmique que Stafford Beer nomme la "cyberntique de gestion" et qui
est bien adapte la gestion de production notamment pour en faire le diagnostic.
Nous avons vu qu'optimiser le systme passait par l'augmentation de l'observabilit
et que l'installation d'un feed-back avait toujours de nombreux effets positifs sur
l'entreprise. L'objectif long terme des boucles de rgulation est de mettre le
systme entreprise en tat "d'ultra stabilit", c'est--dire de lui permettre de se
recaler automatiquement sur ces objectifs ou sa stratgie.
Quand l'tude a russi, l'entreprise est dote d'une meilleure structure de contrle
dont elle connat les modles chaque niveau de hirarchie. Les gains peuvent
tre chiffrables : augmentation du chiffre d'affaires, mais le plus souvent ils
s'valueront en fidlisation de la clientle, diminution du stress dans les services,
efficacit accrue des politiques long terme. En un mot : meilleure organisation.
8. POUR ALLER PLUS LOIN

"La science de la gestion" de S. Beer parue en 1967 chez Larousse, est un
excellent livre qui traite de la cyberntique de gestion et aborde d'une faon
trs analogique la systmique de la page 91 167.
Le "Que Sais-je : La systmique" de D. Durand dresse un panorama des
principes de la systmique de la page 5 la page 70.
L'encyclopdie "Universalis" aborde en quelques pages la systmique et
notamment la cyberntique.
La page 120 et les suivantes du tome 1 de "La gestion de production assiste
par ordinateur" de J. Mestoudjian et J. de Crescenzo aux ditions Usine
Nouvelle (1986) montre comment un systme MRP peut gnrer une charge
instable partir d'une demande stable.
Dans "Le macroscope" Jol de Rosnay introduit l'approche systmique en tant
que "culture" des pages 89 142 (dition du Seuil en 1975).
Outil : "Mthodes des potentiels"
1. OBJECTIF
L'objectif de cet outil est de permettre d'ordonnancer, de hirarchiser, de classer
un trs grand nombre de tches en fonction de contraintes d'antriorit ou de
succession qui peuvent voluer.
On repre la mthode des potentiels par les initiales MP ou MPM (Mthode des
Potentiels Mtra).
Cet outil peut tre galement utilis la place :
des matrices d'antriorit,
des mthodes d'ordonnancement C.P.M. et P.E.R.T.
3. ORIGINE
Jusqu'en 1955, les praticiens de l'ordonnancement ne disposaient gure que du
clbre "diagramme de Gantt" sur un tableau mural. La complexit de gestion de
ce type de tableau amena les chercheurs en recherche oprationnelle (R.O.)
appliquer au planning la thorie des graphes.
Deux mthodes furent simultanment mises au point :
la mthode Amricaine CPM,
la mthode Franaise MPM dveloppe en 1958 par Bernard Roy et diffuse
dans la revue "Mtra".
De par la notorit des USA, ce fut d'abord la mthode amricaine qui s'imposa en
gestion de projet :
projet militaire (fuse Polaris)
projet aronautique (NASA)
projet de travaux publics (autoroutes),
mais la souplesse de la mthode franaise, notamment lors de l'informatisation de
l'outil, fut un atout non ngligeable pour les industriels (chefs de projet et
dcideurs).
Depuis 1980, l'informatique aidant, l'outil "MP" connat un succs grandissant.
Actuellement, on l'utilise mme pour des projets de quelques minutes, une phase
d'usinage par exemple.

Cet outil s'adapte tout problme dcomposable en tches, elles-mmes soumises
des contraintes.
Il est particulirement performant lorsque le nombre de tches est lev et que les
contraintes risquent d'voluer. Pour les cas trs simples, on lui prfrera l'outil
"PERT" (page 135), qui est beaucoup plus visuel.
Les domaines d'utilisation sont :
la
la
la
la
planification d'activits,
recherche de chronologie d'oprations ou de phases,
hirarchisation de fonctions ou de critres,
dtermination d'une chronologie d'assemblage.
Le terme de "tche" peut donc tre remplac par :

activit (travail faire)
opration (d'usinage)
critre (de choix) ou fonction (de service)
article (pice d'un ensemble)
Tout au long de l'tude, nous utiliserons comme terme gnrique le mot "tche".
Les contraintes peuvent tre de deux types :
potentiel (tche i avant la tche j) , ou
disjonctif (tches k et m finies avant la tche n) ,
en revanche, ne sont pas prises en compte les contraintes de type cumulatif (les
tches p et q ne peuvent pas tre effectues en mme temps).
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dfinir et reprer les tches

Dterminer les antriorit
Prparer le tableau
Faire le calcul itratif
Dterminer la fin
En dduire le chemin critique
Nous avons pris les mmes donnes pour le premier exemple des outils :
"Mthode des potentiels",
"PERT" et
"Gantt",
afin de faciliter la comprhension des diffrentes mthodes utilises. Ainsi, s'il le
dsire, le lecteur pourra visualiser de diffrentes manires le problme. C'est dans
ce dessein que l'on trouve la double notation :
cumul ou dbut au plus tt (dto)
valeur ou dure (d)
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Pert-MP-Gantt 1
Dans ce premier exemple, volontairement lmentaire, nous analyserons
l'ensemble des tches d'industrialisation d'un article ncessitant une tude de
gamme et la conception d'un petit montage.

Pour tudier le dossier et tablir la gamme de fabrication, le technicien en
mthode a besoin de deux jours. Ensuite, il fournira au dessinateur le schma de
principe du montage, afin que celui-ci le dessine (dure sept jours). Une fois
dfini, le montage sera transmis l'atelier d'outillage pour la ralisation (dure
huit jours). En parallle, le service commercial doit passer la commande pour
l'outillage non-standard (une journe). Le dlai de livraison de cet outillage est de
neuf jours.
Etape 1 : Dfinir et reprer les tches
A partir de la description prcdente, nous pouvons reprer les tches et tablir
une liste rcapitulative :
Repre
Description de la tche
Valeur
A
B
C
D
E
Etudier le dossier
Dessiner le montage
Raliser le montage
Commander l'outillage
Rceptionner l'outillage
2 jours
7 jours
8 jours
1 jour
9 jours
Le but de cette liste est de permettre de n'utiliser que les repres des tches dans
la suite de l'tude (la colonne "valeur" est donc facultative).
Etape 2 : Dterminer les antriorits
Cette tape est la plus critique, car le choix des antriorits influence directement
le rsultat : tout le travail se fait ici. On reporte donc pour chaque tche les
antriorits directes et si besoin, une justification qui peut n'tre qu'une simple
hypothse de travail.
Repre
Description de la
tche
Valeur
Tches
antrieures
A
B
C
D
E
Etudier le dossier
Dessiner le montage
Raliser le montage
Commander
l'outillage
Recevoir l'outillage
2j
7j
8j
1j
9j
A
B
A
D
Justifications
On commande les outils avant d'avoir

dessin le montage.
Ce tableau est la trace visuelle de la dmarche de l'utilisateur. Avec l'habitude, on

peut directement reporter les antriorits sur le tableau obtenu l'tape 3, mais
cela ne doit pas masquer l'importance du choix des contraintes.
La mthode est fonde sur l'emploi d'un tableau compos d'une suite de cases dont
voici la structure :
Repre de la tche
(Zone 1)
Colonne1 Colonne 2
(Zone 2)
(Zone 2)
Il faut crer une case par tche. Chaque case est elle-mme subdivisable en quatre
parties :
la zone 1 contient les donnes relatives la tche,
la zone 2 permet de dcrire les tches antrieures,
la colonne 1 reoit les repres et les valeurs (les dures dans le cas de la
planification)
la colonne 2 est celle des rsultats, elle contiendra le cumul avant la tche
(le dbut au plus tt, not dto, pour la planification)
Pour formaliser un problme, il est important de noter qu'il existe deux tches
fictives qui sont respectivement :
la tche de dbut note: "-" (le signe moins),
la tche de fin note: "Fin".
Logiquement, nous attribuerons ces deux tches une valeur ou une dure nulle et
pour la premire ("-") un cumul ou un dbut au plus tt gal zro.
Si une tche n'a pas d'antriorit, on lui affectera automatiquement celle de
dbut note "-" dans le tableau.
Revenons notre exemple, traons une suite de cases suivant le modle et
reportons-y les donnes. Pour chaque tche, on peut reporter son repre, sa valeur
(ici la dure exprime en jours) et ses antriorits :
A
FIN
Les cases supplmentaires permettront de rajouter des tches sans avoir

redessiner le tableau. De mme, la hauteur des colonnes permettra de rajouter des
contraintes. Cette forme de tableau est donc particulirement souple et reste trs
pratique avec un grand nombre de tches.
Avant de commencer le calcul, il faut galement reporter les dures des tches et
se souvenir que, par convention, la tche dbut (-) est de valeur nulle (d=0) et n'a
pas de cumul (dto=0) :
B
2
-0
A2 2
B7 0
A2 2
9
D1
Ce tableau contient toutes les donnes et hypothses de travail.

Trs simple de lecture, il permet au gestionnaire de se vrifier ou
de se faire contrler rapidement.
Etape 6 : Faire le calcul itratif
Voici l'algorithme qui permet de faire voluer le tableau:
REPETER CE QUI SUIT :
Si tous les cumuls des antriorits d'une case sont connus :
Pour chaque ligne d'antriorits faire la somme de la valeur et du
cumul (d+dto).
Reporter la somme la plus la plus forte (DTO=Max(d/i+dto/i))
Fin du si
Mettre jour le tableau en reportant les rsultats (dto)
JUSQU'AU TABLEAU PLEIN
Nous allons appliquer cet algorithme n fois de suite au tableau des donnes:
Pour la tche A, tous les cumuls des antriorits de la case sont connus, c'est--dire
que la zone 2 est connue. Le cumul de A, ou jour de dbut au plus tt, s'obtient
donc en additionnant la valeur (ici d=0) et le cumul (dto=0). On obtient 0 + 0 = 0,
ce qui signifie que la tche A peut commencer au plus tt le jour zro (DTO de A =
0).
On peut remarquer que la premire itration se fait toujours sur la ou les tches
ayant pour antriorit la tche "dbut".
Reportons maintenant ce rsultat dans les cases de B et D :
Pour la deuxime itration, les cumuls des antriorits de B et D sont connus, on

peut donc effectuer un nouveau calcul :
Puisque la tche A peut commencer au plus tt au jour 0 et qu'elle dure 2 jours, les
tches B et D pourront commencer au plus tt le 2me jour
On reporte le cumul de B dans la case C et le cumul de D dans la case E, ce qui
permet d'entamer l'itration suivante.
Les cumuls de C et E tant calculs, le tableau est complet et l'on peut passer
l'tape suivante.
Etape 7 : Dterminer la fin
Pour dterminer la fin ou le dlai dans le cas de la planification, il suffit de
complter la colonne "FIN". Si l'on ne connat pas la ou les tches finales, il faut les
mettre toutes, comme nous le faisons ici.
Le dlai est le cumul de la tche "FIN". Pour son calcul, nous sommes dans un cas
plus complexe que prcdemment, puisqu'il y a plusieurs lignes d'antriorits dans
cette case. Comme dcrit dans l'algorithme, nous reporterons la somme la plus
forte soit, (d+dto) maximum :
0A
2B
9C
-0
0 A2
2D
8
B7
3E
1
A2
17
FIN
9
2
D1
0 A2
2 B7
9 C8
2 D1
3 E9
La premire ligne nous donne 0+2 soit 2 jours, la deuxime ligne 2+7 soit 9 jours, la
troisime 9+8 soit 17 jours, la quatrime 2+1 soit 3 jours et enfin la cinquime
ligne nous donne 3+9 soit 12 jours. La ligne la plus forte est donc la troisime avec
17 jours.
Le dlai est donc de 17 jours.
Etape 8 : En dduire le chemin critique
Pour dterminer le chemin critique, il faut reprendre le calcul l'envers, afin de
dterminer quelles tches ont donn ce cumul de 17 jours pour la tche finale.
Le cumul de 17 a t obtenu partir de l'antriorit C (9+8). La tche "C" fait donc

partie du chemin critique. Il faut ensuite rechercher comment a t obtenu le
cumul (9) de C.
2B
0A
2
0
-0
9C
2D
3E
A
2
2 B7
0 A2
2 D1
9 a t obtenu partir de l'antriorit B (2+7). La tche "B" est donc le deuxime

maillon du chemin critique.
0A
2B
2
-0
9C
2D
3E
A
2
2 B7
0 A2
2 D1
B nous permet de dcouvrir A et enfin nous retombons sur la tche "dbut".

De proche en proche, nous avons obtenu tout le chemin critique, celui qui a donn
le cumul de 17 pour la tche FIN. Les tches critiques sont donc:
C,B,A
ou
A,B,C
Dans le cas de la planification, la particularit du chemin critique est que tout
retard sur une des tches le composant se reporte sur le dlai.
Prenons des exemples:

si C dure 1 jour de plus, donc 9 jours, le calcul de la tche FIN donne (9+9)
18 jours soit un jour de plus (CQFD),
de mme si la tche A dure 1 jour de plus soit 3 jours, le cumul de B se
trouve modifi et passe 3, ce qui se reporte sur le cumul de C et enfin sur
celui de la tche "FIN", c'est--dire le dlai :
3B
0A
3
0
-0
10C
2D
3E
18 FIN
A
3
3 B7
0 A2
2 D1
0 A2
2 B7
10
C
8
2 D1
3 E9
En revanche, si la dure de D passe 2 jours, cela n'a aucune influence sur le dlai.
On comprend mieux ainsi le terme de "chemin critique" en planification. Il permet
au gestionnaire de mieux suivre le projet, de mieux orienter ses contrles :
Contrle total sur les tches critiques,
Contrle restreint sur les autres.
6.2 Exemple MP 2
Le premier exemple nous a permis de bien dcomposer la mthodologie et
notamment de suivre pas pas le calcul du tableau. Pour ce deuxime, nous
dcomposerons moins les tapes, mais il ne faut pas oublier que les tapes 1 et 2
sont les plus dcisives, puisqu'elles permettent de bien poser le problme, donc de
bien le rsoudre.
Dans le cadre d'une restructuration d'une unit de production, il est demand au
prparateur des mthodes de "rdiger la gamme" d'un processus industriel.
Etape 1 : Dfinir et reprer les tches
Le technicien tablit la liste des principales squences ou tches du processus et
leur attribue un repre alphabtique (de A I):
Repre
Dsignation des tches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Ligne d'alsage du 32
1/2 finition extrieure
Trempe par induction
Filetage
Perage des 4
Usinage collerette
Ligne d'alsage 24
Reprise et finition
Frettage de la bague
Etape 2 : Dterminer les antriorits

Pour trouver les antriorits de chaque tche du processus, le prparateur
recherche les contraintes directes et videntes en fonction de la technologie
utilise, du cahier des charges fonctionnel, et du savoir-faire de l'entreprise.
Elles sont ensuite notes sur la liste prcdente ou reportes directement en
traant le tableau de calcul, ce que nous ferons ici.
Pour remplir le tableau, nous avons besoin de valeurs pour les tches. Le but
n'tant pas de faire un planning, mais d'tablir une chronologie, il faut prendre
l'unit (1) comme valeur de chaque tche.
Pour hirarchiser, il faut prendre les valeurs des tches gales l'unit.
Ce qui donne comme tableau de dpart :
A
F1
F1
B1
F1
A1
A1
G
1
-0
H
1
B1
I
1
D1
G1
E1
C1
I1
Etape 4 : Faire le calcul itratif

Nous allons d'abord prsenter les rsultats des trois premires itrations et
commenterons la dmarche ensuite :
Lgende : En soulign: le calcul du cumul puis en italique: la mise jour.
Pour la premire itration, le calcul commence naturellement par la tche qui n'a
pas d'antriorit, soit la F dans notre tableau. Si il y en avait plusieurs, il faudrait
les mener en parallle. On reporte ensuite le cumul de F en A, B et D, ce qui
dbloque le calcul des cases A et B pour l'itration suivante.
A la deuxime itration, on obtient le cumul de A que l'on reporte en D et E, et le
cumul de B que l'on reporte en C et G.
La troisime itration dbute sans problme avec les calculs des cumuls de C, E, et
G. Pour la tche D, il faut reporter le cumul de la ligne la plus forte :
la ligne de F donne 0+1 soit 1
la ligne de A donne 1+1 soit 2
c'est donc cette dernire qui donne le cumul de D : 2.
Voici maintenant les deux derniers calculs:
Lgende : En soulign: le calcul du cumul puis en italique: la mise jour
Pour la tche I, nous avons galement deux antriorits et, particularit

supplmentaire, les deux lignes donnent la mme valeur. Le cumul de I est donc 3
que l'on reporte dans la case H.
La dernire itration va permettre de calculer le cumul de H. Sur les 3 antriorits
(D,E et I) c'est I qui donne la plus forte somme avec 3 + 1 = 4.
Le calcul a abouti, il n'y avait donc pas d'incohrence dans les donnes de dpart.
Si le calcul itratif se bloque avant que le tableau ne soit rempli, c'est qu'il y a
des incohrences dans les antriorits.
Etape 5 : Dterminer la fin
Puisque l'on ne connat pas a priori la fin du processus, il faut citer toutes les
tches en tant qu'antriorits de "FIN" :
La fin est donne par la ligne la plus forte, soit ici la ligne de la tche H (4+1=5).
Le cumul de la tche "FIN" est de 5, ce qui permet surtout de pouvoir repartir
l'envers pour la recherche du chemin critique. En effet, ici, cette valeur donne
simplement le nombre de niveaux de la hirarchisation.
Etape 6 : En dduire le chemin critique
A l'tape 5 ci-dessus, nous venons de voir que le cumul de la tche "FIN" a t
obtenu par l'antriorit H, c'est donc elle le premier maillon du chemin critique
(not avec une * dans le tableau).
En partant de H nous dcouvrons I. Le cumul de I (3) ayant t obtenu par la ligne
G ou la ligne C, il faut parcourir les deux chemins. Commenons par G:
Le premier chemin critique est : H, I, G, B, F

Repartons maintenant de C (qui donnait galement 3 comme cumul de I), nous
aboutissons galement l'antriorit B. Nous avons donc rejoint le premier chemin
critique.
Les tches critiques sont donc : F, B, C&G, I, H.
(Les tches C et G sont interchangeables, mais doivent tre entre B et I.)
Dans le cas de la hirarchisation, la particularit du chemin critique est de
dfinir la chronologie minimale des tches.
Notons la valeur des cumuls pour ce chemin critique :
Repre de la
tche
C&G
Valeur du cumul
et remarquons que la valeur du cumul indique le niveau dans la chronologie. Ceci

est toujours vrai pour le chemin critique, en revanche, pour les autres tches, il
faut interprter le tableau. Prenons pour exemple la tche D : Elle a un cumul de 2

obtenu par A. Elle ne peut donc dbuter que lorsque la tche A sera finie.
Recherchons maintenant si D intervient en tant qu'antriorit pour une autre
tche, c'est--dire si D a un descendant. On trouve la tche H. Ainsi, la tche D
peut se situer n'importe o, entre A et H.
Cela nous amne au fait qu'il n'existe pas une seule gamme, mais plus d'une
cinquantaine puisque :
le chemin critique offre deux alternatives :
F,B,C,G,I,H
F,B,G,C,I,H
la tche A peut tre n'importe o entre F et H:
F,A,B, C, G, I, H
F, B,A,C, G, I, H
F, B, C,A,G, I, H
F, B, C, G,A,I, H
F, B, C, G, I,A,H
la tche D peut tre n'importe o entre A et H
la tche E peut tre n'importe o entre A et H galement.
Le nombre de combinaisons est donc impressionnant et trs loign de la
traditionnelle gamme linaire (phase 10, 20, 30,...). Le technicien va donc pouvoir
tudier la nouvelle organisation de l'atelier avec une souplesse ingale.
7. CONCLUSION
Le premier exemple nous a montr comment utiliser l'outil en planification. Les
outils suivants reprendront ce thme pour aller plus loin tout en gardant comme
base la mthode des potentiels.
Le deuxime exemple nous a permis de dcouvrir une utilisation plus novatrice en
tant qu'outil de hirarchisation pure. Nous avons vu comment l'laboration d'une
gamme pouvait prendre un nouvel aspect. Le gestionnaire en sera bien sr le plus
grand bnficiaire l'occasion d'une implantation ou d'une planification. Il pourra,
en effet, faire le choix d'une chronologie en fonction des contraintes du moment.
Malheureusement il existe, l'heure actuelle, trs peu de logiciels GPAO qui
puissent prendre en compte cette flexibilit. Mais les logiciels voluent trs vite et
peut-tre cette option existera-t-elle en standard d'ici quelques annes.
L'apprentissage de la mthode des potentiels demande un effort, mais une fois
acquis, l'outil s'avre trs fiable et trs rapide d'emploi. Ainsi remplacera-t-il
avantageusement l'outil de hirarchisation utilis par les animateurs de cercle de
qualit ou de groupe d'analyse de la valeur, lequel consiste en comparaisons
multiples suivies d'une affectation de "poids". Le lecteur trouvera d'ailleurs une
trame type la fin de l'ouvrage (page 341).
Outil : "Pert"
1. OBJECTIF
L'outil appel "PERT" permet non seulement de visualiser un rseau d'antriorits,
mais, dans le cas d'un projet, d'en dterminer dates et marges, d'en assurer
contrle et suivi.
Critical Path Method (C.P.M.)
Graphe Activity On Arc (A.O.A.)
3. ORIGINE
Comme cet outil a t dvelopp en parallle avec la mthode des potentiels, nous
ne reviendrons pas sur les gnralits.
La premire forme graphique dite "Activity On Arc" (AOA ou activit se droulant
sur l'arc du graphe) permettait de visualiser le rseau de la mthode "Critical Path
Method" (CPM ou mthode du chemin critique). Ensuite, la fluctuation des dures
des tches est intervenue dans les calculs, et l'on a parl de "Program Evaluation &
Review Technique" (PERT). Rapidement le domaine d'application s'largissant, le
sigle "PERT" est devenu "Program Evaluation Research Task" (tude et recherche
des tches). Actuellement, le terme PERT est utilis pour dsigner tout ce qui se
rapporte l'ordonnancement de tches. Sa "traduction" franaise en est "Pour En
finir avec les Retards Traditionnels".
Avec le succs de logiciels tels que "SuperProject" et maintenant "Artemis 2000" (
METIER), la notation AOA est compltement abandonne au profit de la notation
potentiel beaucoup moins contraignante.

Dans ce chapitre, nous appellerons "PERT" la reprsentation graphique de la
mthode des potentiels.
En consquence, les domaines et contraintes d'application sont les mmes que pour
l'outil MP (voir page 121), savoir que le "PERT" s'adapte tout problme
dcomposable en tches elles-mmes soumises des contraintes d'antriorit. De
mme, les ressources sont supposes disponibles, les dures des tches
indpendantes, et l'on admettra qu'il n'y a pas d'amplification possible des retards,
c'est--dire que, par exemple, deux jours de retard sur une tche ne peuvent pas
faire perdre huit jours la tche suivante.
C'est l'outil le plus utilis en planification de projet, surtout par les gestionnaires
qui prfrent raisonner sur un graphe plutt que sur un tableau.
5. METHODOLOGIE
Dfinir le problme
Tracer le graphe
Reporter les DTO
En dduire les DTA
Calculer les marges
Dterminer le calendrier du
projet
7. Affecter les marges
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comme cet outil est complmentaire du prcdent (MP), il y a deux manires de

l'utiliser :
seul, en calculant les rsultats des trois premires tapes, ou
mix avec la mthode des potentiels, en commenant les calculs l'tape 4
aprs avoir report les rsultats sur le graphique,.
Pour les deux exemples, nous partirons de la solution obtenue par la mthode des
potentiels. Toutefois, nous donnerons les indications ncessaires pour pouvoir
utiliser l'outil "PERT" seul.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple PERT-MP-Gantt 1
Cet exemple est le mme que le premier du chapitre prcdent (page 123).Nous
conseillons au lecteur de s'y reporter en cas de difficult.
Dans ce premier exemple, volontairement lmentaire, nous analyserons
l'ensemble des tches d'industrialisation d'un article ncessitant une tude de
gamme et la conception d'un petit montage.
neuf jours.
Etape 1 : Dfinir le problme

Le traitement avec la mthode des potentiels nous donne les dbuts au plus tt
(DTO) et le chemin critique
0A
2B
2
-0
9C
2D
3E
17 FIN
A
2
2 B7
0 A2
2 D1
0 A2
2 B7
9 C8
2 D1
3 E9
Si l'on dsire raisonner directement en "PERT", il faut laborer un tableau

rcapitulatif :
Repre
A
B
C
D
E
Etudier le dossier
Dessiner le montage
Raliser le montage
Valeur
2
7
8
1
9
j
j
j
j
j
Tches antrieures
Justifications
A
B
A
D
On commande les outils avant

d'avoir dessin le montage.
Avant d'aborder la deuxime tape, il est important de noter que les dures
affectes aux tches sont sujettes aux alas. Il est possible d'en tenir compte en
utilisant les statistiques (voir page 311). Le temps pris pour les calculs (Tpert) sera
une combinaison du temps le plus optimiste (Topt), du temps le plus probable
(Tprob) et du temps le plus pessimiste (Tpes) :
Tpert = (Topt + 4 Tprob + Tpes) / 6
Cette pondration vient initialement d'une loi asymtrique de type Bta. Elle est
sujette la discussion, mais permet d'obtenir une valeur moyenne de base que le
dcideur peut moduler.
Voici les donnes qui ont permis de dterminer les dures de notre exemple
(dures exprimes en jours):
Repre
Tche
Dure
Optimiste
Dure
Probable
Dure
Pessimiste
=
(Loi Bta)
Choix
PERT
A
B
C
D
E
1
5
6
1
7
2
6
7
1
9
3
10
11
2
13
2
6.5
7.5
1.1
9.3
2
7
8
1
9
Nous verrons plus loin comment tenir compte des variations possibles des dures de
tches.
Etape 2 : Tracer le graphe
Sur le graphe, chaque tche sera reprsente par une cellule contenant son repre
et sa dure (d) ainsi qu'une place pour marquer le dbut au plus tt (DTO) et le
dbut au plus tard (DTA). Voici le type de cellule que nous utiliserons:
Par convention, la lecture du graphe se fait toujours de gauche vers la droite.

1 Tracer le chemin critique
(le signe moins "-" reprsente la tche fictive de dbut).

2 Tracer les autres branches du graphes
Nous savons que la tche D a pour antcdent la tche A.

Nous rejoignons donc A D par une ligne o nous reportons la dure de A soit 2j.
Il ne reste plus qu' continuer avec la tche E :
Puisque la tche D est une antriorit de E, une ligne, sur laquelle est reporte la
dure de D, rejoint E D. N'ayant plus d'autre donne d'une part, et la cellule E se
retrouvant "en l'air" d'autre part, il faut la relier la cellule "FIN" et reporter sa
dure de 9 jours. Le graphe est ainsi complet.
Si le chemin critique n'est pas connu, il faut d'abord ttonner, afin d'obtenir un
graphe clair et ensuite le recommencer aprs l'tape 3, pour mettre en vidence le
chemin critique (celui que l'on doit surveiller de prs).
Etape 3 : Reporter les DTO
Puisque nous sommes partis du tableau MP, il suffit de reporter les dbuts au plus
tt (DTO ou cumuls) dans la petite case suprieure. Avec l'habitude, il est d'ailleurs
possible de runir les tapes 2 et 3 :
La procdure qui permet de vrifier, ou de calculer les DTO part de la relation

suivante :
DTOi + di = DTOj
On l'applique de proche en proche, du dbut vers la fin. Ainsi obtenons-nous pour

notre exemple :
DTOb = DTOa + da = 0 + 2 = 2
DTOc = DTOb + db = 2 + 7 = 9
DTOfin = DTOc + dc = 9 + 8 = 17
DTOd = DTOa + da = 0 + 2 = 2
DTOe = DTOd + dd = 2 + 1 = 3
DTOfin = DTOe + de = 3 + 9 = 12
Pour la tche "fin", nous trouvons deux rsultats diffrents. L'un en provenance de
C et l'autre de E . Logiquement :
On reporte le DTO le plus fort
soit ici le 17 donn par la tche C.
Etape 4 : En dduire les DTA
Pour calculer les dbuts au plus tard (DTA), nous allons procder comme pour les
DTO, mais en partant de la fin. Nous appliquerons la relation suivante :
DTAi = DTAj - di
Pour pouvoir commencer, il faut connatre le DTA de la tche "FIN". Comme nous
dsirons avoir le dlai le plus court possible, nous choisirons :
DTAfin = DTOfin.
Dans le cas d'un projet spcifique, le dbut au plus tard de la tche fin
correspondrait, bien sr, au dlai.
Partons de ce DTA connu (DTAfin = 17) pour revenir en arrire :
Pour la tche C nous obtenons : 17-8=9, et pour la tche E : 17-9=8. De proche en

proche, nous obtenons B (9-7=2) et A (2-2=0). Pour l'autre branche, nous obtenons
D (8-1=7) et A (7-2=5). Il y a donc conflit pour le DTA de la tche A. Ici la rgle
appliquer est l'oppose de celle des DTO :
On reporte le DTA le plus faible
ce qui est logique. En effet, si l'on donne la valeur de 5 au DTA de la tche A, cela
veut dire qu'elle peut commencer au plus tard le cinquime jour. Ds lors, la tche
B ne pourra jamais commencer le deuxime jour !
En analysant les rsultats, on s'aperoit que, le long du chemin critique, on a DTO =
DTA, ce qui est une consquence de notre hypothse de travail : DTOfin = DTAfin.
Il est d'usage de visualiser ce chemin sur le graphe, soit par un alignement des
tches critiques comme nous l'avons fait, soit par des astrisques (*), soit encore
par des traits gras ou doubles.
Etape 5 : Calculer les marges

Nous avons vu que, sur chaque tche du chemin critique, nous avons DTA=DTO,
c'est--dire qu'il n'y a aucune marge de manuvre, aucun flottement sur la date de
dmarrage. En revanche, sur les autres branches du graphe, nous avons DTA#DTO
et donc un flottement possible au lancement de la tche.
Flottement = DTA - DTO = Marge Totale
La valeur de la "marge totale", note "mt", est constante pour une mme branche
du rseau. Elle est gale au flottement si l'on considre les rsultats bruts (DTA et
DTO) obtenus l'tape prcdente.
En appliquant cette formule la deuxime branche du graphe, nous obtenons :
pour la tche D : mt = 7 - 2 et
pour E : mt = 8 - 3,
soit dans les deux cas mt = 5. La branche D-E dispose donc, globalement, de cinq
jours de "retard" avant de devenir elle-mme critique.
Cette valeur de mt va , galement, nous permettre de dcouvrir "les chemins
presque critiques" du rseau par l'utilisation de la rgle empirique :
Un chemin est dit "presque critique" si sa marge totale est infrieure la
fluctuation possible du chemin critique
Aussi faut-il dterminer cette fluctuation. Comme nous l'avons voqu l'tape 1,
la dure d'une tche n'est pas toujours une donne trs fiable. C'est pourquoi nous
utiliserons les statistiques et conseillons au lecteur non rompu ce type de calculs
de se reporter au chapitre correspondant page 311 avant d'aborder l'application
suivante :
D'une part, les dures des tches sont indpendantes les unes des autres, d'autre
part, elles sont du mme ordre de grandeur; en consquence, nous pouvons utiliser
le thorme "central limite" de Liapounov pour valuer l'influence des variations
des dures sur le dlai (en toute rigueur, le nombre de tches serait ici trop petit).
Ds lors, il faut, pour chaque tche du chemin critique, dterminer l'cart type
En considrant une loi de rpartition classique, on a :
= ( Tpes - Topt ) / 6
soit pour notre exemple :
Tche
Tpes
Topt
V=
0.33
0.11
10
0.83
0.69
11
0.83
0.69
Nous pouvons maintenant calculer la variance du chemin critique en effectuant la

somme des variances :
Vchemin critique = Vi = 0.11 + 0.69 + 0.69 = 1.49
L'cart type est donc de (1.49) soit = s 1.2. En prenant un risque de 5%, la
fluctuation possible du chemin critique sera de 2 soit 2.4 jours.
La marge totale de la branche D-E (5 jours) est bien suprieure l'erreur possible
sur le dlai (2.4 jours). Il n'y a donc pas de chemin "presque critique" si, comme le
suppose le thorme de Liapounov, les dures des tches sont indpendantes
(probabilit d'avoir D=2j et E=13j trs trs faible).

Le lecteur peut s'tonner que l'on compare la marge d'une branche, la fluctuation
globale du chemin critique, bien que seule une partie de celui-ci se trouve en
parallle avec la branche considre (B&C pour D&E). La rgle est, rappelons-le,
empirique et ne constitue qu'une approche facile et rapide d'un problme
complexe. Dans le cas de projets, l'usage prouve sa validit.
Etape 6 : Dterminer le calendrier
Puisqu'il s'agit d'un projet o les conflits de ressources sont, priori, inexistants, il
est possible de dterminer un calendrier raliste. Pour cela, il faut cadrer les
calculs faits en absolu avec un calendrier rel :
Fvrier 1988
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi Samedi Dimanche
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Il peut tre utile d'tablir un calendrier plus pratique, sur lequel on puisse lire
directement la correspondance entre les valeurs des DTO, DTA, ... et les dates. Si
le projet doit commencer le premier fvrier, on obtient :
Calendrier oprationnel
-
01 Fv 02 Fv
03 Fv
04 Fv
05 Fv
08 Fv
09 Fv
10 Fv
11 Fv
12 Fv
15 Fv 16 Fv
17 Fv
18 Fv
19 Fv
22 Fv
23 Fv
24 Fv
25 Fv
26 Fv
29 Fv 01 Mar
02 Mar
03 Mar
04 Mar
07 Mar
08 Mar
09 Mar
...
...
Ds lors, il suffit de lire ce tableau pour obtenir les diffrentes dates lies au
projet :
Repre
Dsignation
Etudier le dossier
Dessiner le
montage
DTA
FTO
FTA
mt
Service
2 01Fv88
01Fv88
03Fv88
03Fv88
0*
Mthodes
7 03Fv88
03Fv88
12Fv88
12Fv88
0*
Etudes
Raliser le montage 8 12Fv88
12Fv88
24Fv88
24Fv88
0*
Atelier
1 03Fv88
10Fv88
04Fv88
11Fv88
Secrt.
Recevoir l'outillage 9 04Fv88
11Fv88
17Fv88
24Fv88
Magasin
D
E
Commander
l'outillage
DTO
avec :
FTO : Fin au plus tt (DTO + d),
FTA : Fin au plus tard (DTA + d),

Dates : 8h du matin (dbut de journe).
Toutes les dates tant donnes 8h du matin, il y a chevauchement entre les dates
de fin (FTO, FTA) et de dbut (DTO, DTA). Par exemple, si l'tude du dossier
dbute le lundi premier fvrier 8h (DTOA = 01Fv88), elle continuera toute la
journe du lundi et du mardi (dA = 2 jours). L'tude sera finie le mercredi trois
fvrier 8h du matin (FTOA = 03Fv88). Aussi la tche suivante peut-elle
commencer le mme jour (DTOB = 03Fv88).
Etape 7 : Affecter les marges
En possession :
des rsultats de l'tape prcdente,
des fluctuations possibles des dures des tches, et des contraintes du
moment :
jours de livraison possible,
congs spcifiques,
charge de travail des services,
...
le gestionnaire doit rpartir la marge totale au mieux pour chaque tche ou chaque
branche.
La marge doit permettre, en premier lieu, de se prmunir contre les alas.
Si elle est suffisamment grande, alors elle peut tre utilise, par exemple, pour
octroyer un flottement (DTA>DTO), ou pour toute autre stratgie. Dans notre cas,
la marge "couvre" juste les alas de D et E qui sont respectivement de 1 jour et 4
jours (Tpes-Tpert). En consquence, il ne reste rien affecter.
Il existe deux stratgies pour affecter la marge anti-alas :
a - couvrir les alas tche par tche ou
b - cumuler les protections juste avant de rejoindre le chemin critique.
Essayons les deux possibilits :
a - couvrir les alas tche par tche :
Repre
Dsignation
DTO
Service
Commander
l'outillage
03Fv88
Secrtariat
05Fv88
Magasinier /
Livreur
de sorte que le dbut de E soit indpendant de la fin de D ou

b - cumuler les protections juste avant de rejoindre le chemin critique :
Repre
Dsignation
DTO
Service
03Fv88
Secrtariat
04Fv88
Magasinier / Livreur
ce qui est intressant en cas de retard, si le responsable de E peut avoir une

"action correctrice" sur D, ou s'il peut compresser la dure de E.
Comme le livreur est indpendant du secrtariat, nous choisirons la premire
possibilit. Les flottements rsultants sont nuls. Ils sont galement appels marges
indpendantes (notes "mi").
Calendrier dfinitif du projet
Repre
Dsignation
DTO DTA
FTO FTA
mi
Service
Etudier le dossier
01Fv88
03Fv88
0*
Mthodes
Dessiner le
montage
03Fv88
12Fv88
0*
Etudes
Raliser le
montage
12Fv88
24Fv88
0*
Atelier
Commander
l'outillage
03Fv88
04Fv88 05Fv88
Secrt.
Recevoir
l'outillage
05Fv88
18Fv88 24Fv88
Magasin
Le gestionnaire peut maintenant distribuer le travail aux diffrents services (DT0,

DTA, et d) et prparer son suivi de projet sur les tches critiques notamment (FTO
et FTA).
Dans le cas d'un projet plus ambitieux, l'utilisation d'un logiciel permet de sortir
automatiquement toutes les fiches utiles :
tries par responsable pour distribuer les tches,
tries par DTO et DTA pour suivre les lancements,
tries par FTO et FTA pour contrler s'il n'y a pas de retard,
etc.
condition que l'utilisateur puisse entrer ses propres affectations de marges.
6.2 Exemple PERT 2

Il s'agit d'analyser le plan de dveloppement d'un motoculteur, produit industriel de
type "masse" (voir page 261).
Etape 1 : Dfinir le problme
Pour l'industrialisation complte d'un motoculteur, le nombre de tches est
gigantesque. Afin de pouvoir traiter ce problme, nous devons donc recourir des
"macro tches" qui sont obtenues par regroupement en fonction :
des antriorits immdiates,
des ressources et
des analogies avec d'autres "PERT" de la mme famille.
Aussi allons-nous raisonner sur un "MACRO-PERT" qui correspond au cne de vision
le plus gnral (voir outil Feed-back page 105). Voici les principales actions d'un
plan de dveloppement pour un produit industriel :
Repre
Dure
Antriorits
Justifications
Prconception
15 mois
Etude : cots & prix
1 mois
0.5
AE
Conception & Plans
10 mois
Industrialisation
17 mois
GF
Analyse du march
5 mois
Etude de faisabilit
20 mois
Dessin de dfinition
2 mois
Dverminage et
Qualification
5 mois
>>Point de
dcision
>> Point de
validation
Les dsignations des tches de ce tableau ont t obtenues par analogie avec des
tudes similaires. Comme les dures sont en ralit la somme de dures plus
lmentaires, elles suivent une loi normale (Thorme central limite). C'est
pourquoi l'on trouve directement l'cart type sur ce rcapitulatif (ou plutt 6).
Par exemple, la dure de l'tude de faisabilit varie entre 18 et 22 mois dans 99%
des cas (3).
Le traitement avec la mthode des potentiels nous donne :
0A
15B
15
0
16C
1
36D
10
17
0 A15 15 B1 26
E5
G2
16 F20
16F
0E
5
0
20
26G
53H
2
17 FIN
-0 15 B1 16 C10 36 D17
0 A15
15 B1
16 C10
36 D17
0
E5
16 F20
Etape 2 : Tracer le graphe

Etape 3 : Reporter les DTO
26
G2
53
H5
Etape 4 : En dduire les DTA

Comme la concurrence est "froce", il convient de choisir DTAfin=DTOfin, c'est-dire d'avoir le dlai le plus court possible :
Explications partielles : En partant du DTA de la tche "Fin", nous remontons celui

de la tche "H" (58-5=53), puis celui de D (53-17=36). Ensuite, nous partons pour
explorer la branche C&G et obtenons 36-2=34. La tche "G" devra donc dbuter au
plus tard le 34e mois.
Etape 5 : Calculer les marges
Calculons les marges sur les branches non-critiques :
Branche E : DTAE - DTOE = 10 - 0 = 10 mois
Branche C&G : DTAG - DTOG = 34 - 26 = 8 mois
Il est important de vrifier si ces marges sont suffisantes par rapport au dlai du
projet, afin de dcouvrir les chemins "presque critiques".
Repre
0.33
0.111
0.5
0.08
0.007
0.66
0.444
0.83
0.694
0.33
0.111
_________
1.367
Avec un risque de 5%, on peut estimer l'erreur sur le dlai 2.3 mois (2 1.367 =
2.3) :
Dlai du projet = 58 2.3 mois
Comme les marges totales des branches annexes (E et C&G) sont suprieures la
fluctuation probable du dlai, il n'y a pas de chemin presque critique dans ce
"MACRO-PERT".
Etape 6 : Dterminer le calendrier
Voici le calendrier oprationnel des prochains mois ouvrables si le projet dbute en
Janvier 1987 :
Jan.87 Fv.87 Mar.87 Avr.87 Mai.87 Jui.87 Sep.87 Oct.87 Nov.87 Jan.88
Fv.88 Mar.88 Avr.88 Mai.88 Jui.88 Sep.88 Oct.88 Nov.88 Jan.89 Fv.89
Mar.89 Avr.89 Mai.89 Jui.89 Sep.89 Oct.89 Nov.89 Jan.90 Fv.90 Mar.90
Avr.90 Mai.90 Jui.90 Sep.90 Oct.90 Nov.90 Jan.91 Fv.91 Mar.91 Avr.91
Mai.91 Jui.91 Sep.91 Oct.91 Nov.91 Jan.92 Fv.92 Mar.92 Avr.92 Mai.92
Jui.92 Sep.92 Oct.92 Nov.92 Jan.93 Fv.93 Mar.93 Avr.93 Mai.93 Jui.93
Puisque le projet finit au mois "58", soit en mai 1993, il faut donc plus de six ans
pour industrialiser un nouveau motoculteur en srie.
Etape 7 : Affecter les marges
Tout d'abord utilisons les marges, afin de couvrir les alas, c'est--dire les
dpassements possibles de dure :
Remarquons que le nouveau DTA de la tche "C" doit tre calcul partir du
nouveau DTA de la tche "G".
Comme la marge couvre largement les alas, il est possible de continuer notre
travail d'affectation sur le reste des marges. Pour cela, nous allons raisonner en
fonction du contexte du problme et choisir parmi les deux stratgies les plus
connues, savoir :
le calage au plus tt ou progressif,
le calage au plus tard ou rgressif.
Pour la tche "E", il reste 9,5-0 soit 9,5 mois de marge. S'agissant d'une tude de
march, il est prfrable de se caler le plus prs possible de la sortie du nouveau
vhicule c'est--dire le plus tard possible :
DTOE = DTAE = +9,5 = Janvier 1988.
Les tches C et G se droulant en parallle avec l'tude de faisabilit, il semble
logique de caler au plus tt la conception et la rdaction des plans d'ensemble
(tche "C"), afin de mieux dfinir le travail et de jalonner au plus tard la mise au
propre dtaille (tche "G") pour avoir des documents qui tiennent compte des
modifications dcouvertes lors de l'tude de faisabilit :
DTAC = DTOC = +16 = Oct. 1988
DT0G = DTAG = +33 = Sep. 1990
Suite notre choix stratgique, les flottements et marges sont nuls. Cependant, ce
n'est pas une gnralit et il peut tre souhaitable, dans un contexte donn, de
laisser un flottement au service concern.
Voici le calendrier final du projet :
Repre
Dsignation
DTO DTA
FTO FTA
mi
Service
Pr-conception
15
Jan.87
Sep.88
0*
BE
Etude des cots
Sep.88
Oct.88
0*
Commercial
Conception
10
Oct.88
Sep.89
Oct.89
BE
Industrialisation
17
Jan.91
Nov.92
0*
B.d.m
Analyse de
march
Jan.88
Jui.88
Sep.88
Market.
Etude de
faisabilit
20
Oct.88
Jan.91
0*
B.d.m.
Dessin de
dfinition
Sep.90
Nov.90
Jan.91
BE
Dverm &.
Qualif
Nov.92
Mai.93
0*
B.d.m.
Les colonnes FTO et FTA permettent au gestionnaire de se rappeler o les alas

sont prvus et donc admis. Seuls les d, DTO, et DTA seront transmis aux services
intresss.
7. CONCLUSION
Nous n'avons pas voqu le cas o le dlai obtenu tait suprieur celui souhait.
Dans ce cas, il faut compresser les dures des tches ce qui entrane gnralement
une augmentation du cot des tches. D'o la recherche d'un compromis entre le
dlai et le cot. Cette dmarche est souvent nomme "PERT-COUT" et revient
une tude de seuil (voir outil "SEUIL" page 53).
Ce chapitre nous a montr le graphe PERT comme complment du tableau de la
mthode des potentiels. Si c'est un outil agrable utiliser, en revanche, il
s'accommode difficilement d'un nombre de tches lev, et nous avons vu que,
dans ce cas, la notion de "MACRO-PERT" ou "MACRO-TACHE" devait tre employe.
Une autre utilisation possible du PERT est la planification de produits dits
"complexes" dont la nomenclature comprend de nombreux composants sur plusieurs
niveaux. En effet, une telle nomenclature peut trs bien tre reprsente sous
forme de graphe. Ainsi :
est quivalent :
et en affectant chaque tche la dure d'obtention de l'article, nous obtenons une

planification de type MRP (voir "Calcul des besoins" page 181).

Le logiciel "Superproject +" (environ 6 000 F) de Metier permet de grer les
projet (MP) avec une assistance au trac du graphe.
Le logiciel "Artmis 2000" (environ 30 000 F) de Metier est un gnrateur
d'applications complet orient sur la gestion de projet.
Robert Faure dans son "Prcis de recherche oprationnelle" chez Dunod
reprend sur 50 pages tous les problmes lis la thorie des graphes dont le
PERT.
De nombreux livres dont : "Qu'est-ce que le PERT" de J. Lissarrague chez
Dunod Entreprise (1981) ou "Pratique de la mthode Pert" de P. Poggioli aux
ditions d'organisation (1984), expliquent la mthode amricaine CPM
(graphe AOA).
Outil : "Gantt"
1. OBJECTIF
L'outil appel "GANTT" a pour but de visualiser l'utilisation des ressources dans le
temps. Il permet galement, en jouant sur des antriorits partielles, de
compresser les dlais.
Graphe barres
Graphique d'ordonnancement
Planning de charge
3. ORIGINE
C'est au dbut de ce sicle qu'un collaborateur de Taylor, Henry L. Gantt, mit au
point la reprsentation murale d'un planning des tches. Depuis l'industrie utilise
toujours son diagramme, afin d'afficher les rsultats d'une planification ou pour
raisonner sur des problmes d'utilisation de ressources.

Les mthodes "PERT" et "MRP" permettent de planifier les tches en supposant les
ressources disponibles. Dans le cas contraire : nombre limit de machines, soustraitance impossible, ..., il faut vrifier sur un diagramme de Gantt la disponibilit
des moyens, des ressources.
D'autre part, si les contraintes d'antriorits peuvent tre dfinies partiellement
sur les tches, le Gantt permet de compresser le dlai par les techniques de
chevauchement, de recouvrement, ou de fractionnement. Par exemple, si une
phase d'usinage ncessite plusieurs jours, il n'est peut-tre pas ncessaire
d'attendre la fin de la srie pour entamer l'opration suivante.
Si cet outil est le seul qui permette de grer l'utilisation des ressources, il est
malgr tout limit :
la prcision dpend du trac,
si des tches de dures trs diffrentes font partie du mme
ordonnancement, le choix de l'incrment minimum des temps (l'chelle) est
difficile, voire impossible,
si le nombre de ressources est grand, la mise jour devient inhumaine.
On peut estimer 20 le nombre de ressources qu'une personne plein temps peut
traiter et mettre jour. Si le planning est relativement standard ou rptitif, il est
possible d'ordonnancer jusqu' 50 ressources par homme et par mois. L'assistance
informatique devient donc rapidement obligatoire, sans toutefois apporter de
solution miracle.
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
Dfinir l'ordonnancement thorique

Tracer le GANTT des ressources
Si besoin compresser le chemin critique
Repositionner les marges
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple MP-PERT-Gantt 1
Nous reprendrons l'exemple trait avec l'outil "PERT" page 135 Dans ce problme,
volontairement lmentaire, nous analyserons l'ensemble des tches
d'industrialisation d'un article ncessitant une tude de gamme et la conception
d'un petit montage.
neuf jours (que nous affecterons au service "Magasin" pour la reprsentation.
Etape 1 : Dfinir l'ordonnancement thorique
S'agissant d'un projet, l'ordonnancement thorique peut tre dtermin par l'outil
"PERT". Nous obtenons :
Calendrier dfinitif du projet
Repre
Dsignation
DTO DTA
FTO FTA
mi
Service
Etudier le dossier
01Fv88
03Fv88
0*
Mthodes
Dessiner le
montage
03Fv88
12Fv88
0*
Etudes
Raliser le
montage
12Fv88
24Fv88
0*
Atelier
Commander
l'outillage
03Fv88
04Fv88 05Fv88
Secrt.
Recevoir
l'outillage
05Fv88
18Fv88 24Fv88
Magasin
Etape 2 : Tracer le GANTT de ressource

Pour tracer un diagramme de Gantt, il suffit de tracer un repre dont la ligne
horizontale reprsente le temps. On reporte ensuite, pour chaque ressource, une
parallle cet axe et l'on choisit une chelle compatible avec la taille de la feuille
et la valeur du dlai.
Pour notre exemple, nous avons un dlai de 17 jours. En prenant une colonne
comme reprsentation d'une demi-journe de travail, le diagramme tient sans
problme sur un format standard "A4" :
L'affectation d'une ligne une ressource ne se fait pas au hasard. En effet il faut
essayer de classer les ressources, afin de suivre le plus facilement possible le
projet. Si ce classement n'est pas vident, il faut recourir un outil comme la
mthode des potentiels (voir page 121). Ici le projet "monte", les tches critiques
tant regroupes vers le bas du graphe.
On reporte ensuite l'ordonnancement thorique en commenant par les tches
critiques et en respectant les ressources utilises. Cela peut amener le gestionnaire
repousser une tche si la ressource n'est pas disponible : le dlai du Gantt est
alors plus long que celui prvu en thorie.
Commenons par jalonner le chemin critique A,B et C :
Nous remarquons ici un diagramme de Gantt trs "informatis" : le logo choisi pour
reprsenter chaque tche peut tre dit sur une imprimante classique. L'autre
alternative est d'utiliser une reprsentation plus graphique et en couleurs. Cette
deuxime possibilit se justifie pleinement si le graphe est labor la main et
doit tre affich pour information.
Dans le cadre de ce livre, nous utiliserons gnralement le Gantt "informatique" et
jouerons sur l'alternative majuscule-minuscule pour mettre en vidence notre
propos.
Reprenons notre exemple et reportons sur le graphe les autres tches et leurs
marges symbolises par des tirets :
La lecture de l'chelle des temps peut paratre "cabalistique" au lecteur n'ayant pas
l'habitude des sorties informatiques : il faut lire la date verticalement. Ainsi lisonsnous sur la premire colonne "01Fv" et sur la dernire "24Fv".
Etape 3 : Si besoin compresser le chemin critique
La concurrence traite ce genre de dossier en 14 jours seulement. Il faut donc ragir
et compresser le dlai, quitte augmenter les difficults de gestion. Nous allons
utiliser une technique appele indiffremment chevauchement ou recouvrement.
Elle consiste reconsidrer les contraintes d'antriorits de faon plus fine, ce que
nous allons faire pour notre exemple.
Le chevauchement permet de compresser le dlai, mais alourdit la gestion
A la fin de la premire journe, le technicien en mthode aura dj dgag les

grandes lignes de la gamme et connatra le type de montage d'usinage ncessaire.
Le dessinateur d'tude peut donc commencer dfinir le montage d'usinage. Le
lendemain soir, il disposera d'ailleurs du dossier dfinitif et pourra affiner son
tude. Au bout de trois jours, les grandes lignes du montage seront labores et
certaines parties seront peut-tre compltement dfinies. L'atelier peut donc, sans
grands risques, commencer les dbits et les bauches. Trois jours plus tard, le essin
sera termin et les finitions pourront tre entames.
Le dlai passe donc 12 jours, soit un gain de 30% . La concurrence avec 14 jours
n'est plus un problme. Toutefois, le projet sera beaucoup plus difficile grer. Le
gestionnaire devra tre sur le terrain pour assurer la bonne synchronisation des
tches. Il devient mme possible de crer une nouvelle ressource ncessaire au
projet : celle correspondant au gestionnaire !
Etape 4 : Repositionner les marges
Il faut maintenant vrifier si les autres tches ne sont pas devenues critiques et
ventuellement les faire se chevaucher afin de dgager de la marge :
Les tches D et E sont devenues elles aussi critiques, problme qui apparat
souvent si le pourcentage de recouvrement est important. Le gestionnaire peut
garder cette planification ou pratiquer le chevauchement sur les tches D et E, afin
de dgager une marge. Dans les deux cas, la surveillance du projet devient une
tche part entire et doit tre indique sur le diagramme (*) :
6.2 Exemple GANTT 2

Nous allons maintenant aborder le cas de la planification d'atelier en prenant
comme exemple la production de 24 bloc-moteurs dans une entreprise qui traite
rgulirement cet article.
Etape 1 : Dfinir l'ordonnancement thorique
La consultation de la base de donnes (crite ou informatique) nous permet d'avoir
la nomenclature :
et les gammes :
Pice
N Phase
Dsignation
Poste
Temps
prpa
(min)
Temps
unitaire
(min)
Culasse
10
20
Usinages face Z
Usi. faces X & Y
FrCN
CU
30
60
5
30
Chapeau
10
Usinages face Z
FrCN
30
10
Bloc
10
Pr-assemblage
Mont.
20
On peut donc dterminer les temps pour cette commande de 24 blocs :

Repre
Dsignation
Temps pour la srie
Culasse phase 10
30 + 2405 = 150min soit 2,5 h
Culasse phase 20
60 + 2430 = 780 min soit 13 h
Chapeau phase 10
30 + 2410 = 270 min soit 4,5 h
Bloc phase 10
0 + 24 20 = 480 min soit 8 h
Les temps de transit inter-postes tant de l'ordre de cinq minutes, ils seront
ngligs dans notre tude.
Etape 2 : Tracer le GANTT de ressources
Commenons par tracer la trame en faisant "monter" les pices :
et reportons les gammes :
Le dlai est donc de 23.5 h si, comme nous l'avons suppos, les machines sont
disponibles.
Etape 3 : Si besoin compresser le chemin critique
Nous avons vu que le chevauchement permettait de rduire le dlai dans le cas
d'un projet. Comme la nature des tches est diffrente entre le projet et la
planification d'atelier, il faut se garder d'appliquer cette technique sans prendre
des prcautions particulires. La principale diffrence avec l'exemple prcdent
est la DEPENDANCE des tches entres elles. En effet l'opration B s'effectue sur une
pice qui doit avoir subi l'usinage A. Cette non-indpendance des tches est due au
fait qu'il y a un flux physique (les pices) qui n'existe pas dans le cas d'un projet.
Comme la squence de rglage ne ncessite pas la prsence des pices et ce mme
en processus d'usinage, il est possible de chevaucher du temps de prparation (not
"+") sans aucun problme :
Le dlai s'est peu rduit (1h gagne) du fait de l'importance des temps unitaires par
rapport aux temps de prparation.
Etape 4 : Repositionner les marge
L'ensemble du Gantt a peu boug. Pour obtenir une rduction plus importante du
dlai, il faudrait recouvrir les temps d'usinages. Etant donn le caractre fini des
pices en production, il est, sinon impossible, du moins dconseill de les
chevaucher. Nous allons donc recommencer les tapes 3 et 4, mais avec une autre
technique, bien plus adapte la planification d'atelier : le fractionnement.
En production, il faut fractionner et non chevaucher
Etape 3' : Si besoin compresser le chemin critique
Le fractionnement consiste scinder la quantit produire en plusieurs lots. Nous

les appellerons "lots de transfert", si la machine n'est pas drgle entre deux
passages de pices, et, "lots de fabrication" dans l'autre cas. Jalonnons, par
exemple, cette srie en trois lots de huit ensembles, et commenons tout
naturellement par le premier lot :
Nous pouvons remarquer que l'ordonnancement de ce premier lot ne pose pas de

problme et qu'il conserve la mme allure que le prcdent.
Etape 4' : Repositionner les marges
La tche "C" a une marge de prs de 2 heures, ce qui la prmunit contre les alas :
elle sera donc toujours termine pour le dbut de l'assemblage "D". Aussi pouvonsnous maintenant jalonner le deuxime lot, not en minuscules ci-aprs, puis le
troisime. Pour cela, dupliquons simplement le premier Gantt deux fois :
Le dlai global passe 15.5 heures, soit un gain de plus de 30% par rapport au
jalonnement initial et, contrairement au chevauchement, si le gestionnaire triple
le nombre de bons de travail (ou autres suivant les entreprises : bons de transfert,
OF, ...), il n'a pas besoin de suivre la production sur le "terrain.
Pour terminer notons que :
pour B et D nous avons des lots de transfert de 8 articles et un lot et
fabrication de 24 alors que,
pour A et C nous avons 3 lots de fabrication de 8.
7. CONCLUSION
Nous avons vu comment, grce au Gantt des ressources, il tait possible d'obtenir
un planning raliste et performant. Nous avons galement mis en vidence que la
compression du dlai par le chevauchement amenait en contrepartie un travail de
gestion plus important dans le cadre d'un projet.
Au cours du deuxime exemple, nous avons mis en vidence les points-clefs de la
planification capacit finie d'un atelier de production. Il est intressant de

continuer l'analyse de la dernire solution propose sous un angle plus gnral, plus
conomique :
On peut noter que le premier lot de pices est disponible au bout de 7 heures. En
considrant que le jalonnement commence le lundi matin et qu'une journe de
travail permet 7h de production, le premier lot peut tre livr le lundi soir, le
deuxime lot le mardi soir et le dernier le mercredi soir. Si le service commercial
sait tirer avantage de cette possibilit et livre galement par lot, le dlai apparent
pour le client passe 1 jour ! De mme si l'approvisionnement se fait par lot, le
niveau d'encours devient trois fois moins lev. Les consquences indirectes de
tout ceci sont un besoin moindre en trsorerie et une utilisation plus rgulire des
machines.
On peut donc affirmer que
Le fractionnement permet de rduire les dlais et les en cours :
c'est donc la clef du "zro dlai" et du "zro stock".
Nous avons vu les consquences trs apprciables pour les entreprises de la
production en petit lot, notamment sur l'objectif qualit : zro dlai et zro stock.
Ce dernier point, qui a comme corollaire que le taux de rotation des stocks
augmente, est certainement le plus important pour que l'entreprise reste
concurrentielle.

"Cls pour un projet GPAO" aux ditions AFNOR (1986), rsume de la page 68
74 les consquences, en termes d'attente et de disponibilit, du
fractionnement.
Le logiciel "Excalibur" de Thom'6 (60 KF) offre une assistance intelligente la
planification capacit finie par l'intermdiaire d'un diagramme de Gantt
qui visualise l'occupation des ressources les plus importantes.
Outil : "Planning"
1. OBJECTIF
L'outil appel "Planning" a pour but de dfinir une mthodologie de planification
capacit finie propre l'entreprise.
Algorithme de liste
Rgles de planification
Mthodes srielles
Heuristique
3. ORIGINE
Ce sont les chercheurs en recherche oprationnelle qui, voil prs de cinquante
ans, ont commenc tudier et mettre au point des algorithmes de planification. A
ce jour, aucune solution gnrale n'a t dcouverte et l'on a mme pu dmontrer
que l'ordinateur le plus puissant du monde tait insuffisant pour explorer dans un
temps raisonnable toutes les solutions de plannings possibles pour une entreprise
comportant 20 postes de production et fabricant 20 types d'articles. En revanche,
de nombreuses solutions partielles ont t dcouvertes, dont la plus connue est
certainement l'algorithme de Jonhson que nous dvelopperons d'ailleurs dans ce
chapitre.
Ces dernires annes, la micro-informatique, bien que n'apportant pas une solution
complte, offre une aide prcieuse :
en
en
en
en
proposant un planning de dpart,

facilitant les modifications de donnes,
visualisant une partie du Gantt de faon instantane,
vrifiant automatiquement toutes les contraintes et rgles.
Le puissant logiciel de GPAO OPTTM permet mme d'obtenir en quelques heures un

planning "informatique" performant en se fondant, bien videmment, sur les rgles
OPTTM (voir page 27).

La mthodologie propose dans ce chapitre s'adapte tous les secteurs de
l'industrie. Les solutions partielles tudies sont plus orientes sur la production
d'articles forte "transformation", comme c'est souvent le cas en mcanique, en
habillement ou en imprimerie.
La mthode gnrale que nous dveloppons dans ce chapitre consiste tablir une
liste des tches ranges, grce des rgles, par priorit dcroissante, puis les
jalonner en appliquant la stratgie suivante : Ds qu'une ressource est libre, lui
affecter, si possible, une tche. S'il y a conflit, alors prendre la tche la plus
prioritaire. Les deux inconvnients majeurs de cette stratgie sont de ne jamais
connatre la distance l'optimum de la solution obtenue et d'avoir des ractions

instables.
Pour ce dernier point, prenons tout de suite un petit exemple :
Un atelier possdant 2 tours, un tour commande numrique et un tour parallle
nots respectivement ToCn et TP, reoit une commande de 3 articles indpendants
nots A, B, et C. Chacun des articles s'obtient en une phase de tournage :
Article
Ressource
ToCN
ToCN
Tour
Temps
2h
3h
6h
On remarquera que l'article C peut tre fait sur n'importe quel type de tour (TP ou
ToCN). En appliquant comme rgle de priorit le temps opratoire minimum (TOM),
on obtient l'ordre de planification suivant : A, puis B et, enfin, C.
L'entreprise investit et remplace son TP par un ToCN. L'application des mmes

rgles donne :
La comparaison des deux Gantt met bien en vidence la notion d'instabilit des
algorithmes de liste.
Les autres contraintes d'utilisation tant spcifiques chaque type d'entreprise,
nous les tudierons au travers des exemples. Un des points clefs de la
mthodologie est d'ailleurs de chercher les domaines et contraintes d'utilisation des
rgles choisies.
5. METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
5.
Collecter les informations

Dfinir la stratgie
Choisir les rgles les plus adaptes
Vrifier sur un exemple type
Cerner les cas d'exceptions
Les deux principes de planification vus au chapitre "Gantt", savoir, le

chevauchement des temps de rglage et le fractionnement en lot (de transfert ou
de fabrication) de la commande restent valables pour cet outil. Toutefois, afin de
ne pas alourdir les exemples, nous considrerons toujours que le fractionnement a
dj t fait si besoin, et que nous planifions un lot dont le temps de rglage est
ngligeable par rapport au temps de transformation. Ainsi le fractionnement
devient-il "transparent" et le chevauchement inutile.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Planning 1
Nous commencerons par un cas simple, celui d'une filiale de radio-tlphonie qui
fait, d'une part, de l'assemblage en srie pour sa maison mre et, d'autre part, de
la ralisation de prototypes pour son bureau d'tude.
Etape 1 : Collecter les informations
Provenance du travail planifier : ordres de fabrication (OF) gnrs par le
systme MRP de la maison mre.
Charge planifier : La charge lie ces OF ne reprsente que 30% de la capacit
de l'atelier d'assemblage. Le reste des travaux provient du bureau d'tude des
prototypes et n'est pas planifi.
Type de production planifier : Les articles peuvent passer sur une trentaine de
postes diffrents. En gnral il y a une dizaine de phases et les dures opratoires
peuvent varier d'une heure quelques jours.
Etape 2 : Dfinir une stratgie
La stratgie est simple : planifier les OF de la maison mre et faire passer les
travaux de prototypes dans les "trous". La priorit sera donne aux travaux les plus
longs.
Etape 3 : Choisir les rgles les plus adaptes
Le trait le plus caractristique de cette planification est certainement la
surcapacit des moyens potentiels par rapport la charge. C'est d'ailleurs ce qui
provoque les retards : "On aura toujours le temps de passer la srie aprs les
prototypes". Nous adopterons donc les rgles les plus simples qui satisfassent
directement la stratgie :
FIFO
Mthode du "Coffre bagages"
Rgle FIFO
FIFO est l'abrviation de First In First Out c'est--dire premier entr, premier sorti.
Il s'agit donc de planifier les oprations au fur et mesure, en suivant la file d'attente.
Rgle du "Coffre bagages"
La rgle du coffre bagages consiste planifier en priorit les travaux les plus "lourds" en
partant du principe que l'on trouvera toujours une petite place pour les autres tches.
Dans le cas d'une planification "PERT", cela revient planifier en priorit le chemin
critique.
Etape 4 : Vrifier sur un exemple type

Soit les trois articles suivants planifier sur la semaine S22 :
Article
Rep.
N Phase
Ressource
Temps pour le lot
Pupitre
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
6h
3h
6h
3h
Rack
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
4h
3h
2h
3h
L'assemblage de l'armoire ncessite la prsence du pupitre et du rack

Armoire
10
20
30
Poinonneuse
Assemblage final
Cblage
3h
4h
9h
La rgle FIFO nous indique qu'il faut traiter les commandes de S22 aprs celles de
S21, c'est--dire tenir compte des dbordements de S21 sur S22 (not sur le
graphe).
Le calcul de la charge relative chaque article est ncessaire pour pouvoir
appliquer la rgle du "coffre bagages". Comme le pupitre et le rack sont une
antriorit de l'armoire, nous ne considrerons pas celle-ci.
Article
Pupitre
Rack
Charge
18 h
12 h
C'est le pupitre qui totalise la plus grosse charge, nous le planifierons donc le
premier :
Il reste le rack planifier (r) puis, quand il est fini ainsi que le pupitre, il est
possible de jalonner l'armoire (A) :
Etape 5 : Cerner les cas d'exceptions

Pour cerner les cas d'exceptions, le seul moyen est de faire le trac de tous les
Gantt possibles et de les analyser. Ce travail peut tre important et son intrt
n'est pas toujours vident. Toutefois, tant donne la simplicit de l'exemple, nous
pouvons en profiter pour tudier un outil trs pratique dans ce genre de cas. Il
s'agit de la mthode du Docteur Sauvan :
Mthode du Docteur Sauvan
Cette mthode s'applique dans le cas de la planification de 2 lots et exclut le
chevauchement. Elle permet de faire des comparaisons multiples de jalonnement, sans
retracer chaque fois le Gantt. C'est donc un bon outil pour traiter rapidement les cas
d'exceptions.
a- Procdure graphique
Sur deux axes perpendiculaires et gradus la mme chelle (repre orthonorm),
on reporte les dures des oprations dans l'ordre de la gamme. Chacun des axes se
voit donc attribuer un lot de pices : par exemple l'axe horizontal pour le pupitre
et l'axe vertical pour le rack. Les deux gammes tant reportes, on trace les
verticales et les horizontales qui marquent le dbut et la fin de chaque opration.
On obtient ainsi un quadrillage qui remplace le Gantt traditionnel.
Il suffit ensuite de hachurer les zones de ressources communes aux deux gammes.
On marque ainsi l'interdiction d'utilisation simultane d'une machine par les deux
lots.
b- Utilisation du graphique
La dtermination d'un ordonnancement consiste tracer un itinraire partant de

l'origine des temps, cheminant vers le coin suprieur droit et ne traversant aucun
des rectangles hachurs.
L'ordonnancement simultan de deux oprations appartenant un lot diffrent,
sera reprsent par un segment 45. Un segment horizontal ou vertical indiquera
que seul un des lots est en cours de transformation.
La solution optimale est celle pour laquelle la somme des segments 45 est
maximum. Si l'on prfre dterminer le temps correspondant chaque trac, il
faut prendre garde ne pas mesurer directement la longueur des segments 45,
mais bien une de leur projection.
Ainsi trouvons-nous sur notre graphe :
Chemin 1 : 22 h
Chemin 2 : 23 h
Chemin 3 : 22 h
Comme nous l'avons fait pour le chemin n3, il est possible de ne pas suivre un
algorithme de liste et d'attendre qu'une ressource soit libre.
6.2. Exemple PLANNING 2

Une entreprise possde une cellule flexible compose de 2 machines commande
numrique alimentes par des convoyeurs et des robots. Il s'agit donc d'un atelier
"sans homme", pilot par ordinateur.
Toutes les pices qui passent sur la cellule sont conformes la gamme mre
suivante :
N
Dsignation
Ressource
Chargement fraiseuse
Robot
10
Usinage d'une face
Fraiseuse CN (FrCN)
15
Transfert vers CU
Robot
20
Finition des autres faces
Centre d'usinage (CU)
25
Dchargement CU
Robot
ce qui correspond l'implantation suivante :
Comme toutes les manipulations du robot se font en temps masqu, les temps des
phases 5, 15, et 25 ne sont pas prendre en compte. De mme, le changement de
srie est "instantan" par rapport au temps d'usinage puisque :
la programmation est prpare en temps masqu sur un systme de FAO,
le programme est tlcharg dans le directeur de commande,
les montages sont modulaires et implants sur une palette standard.
La stratgie consiste utiliser au maximum les moyens pendant les 16 heures
d'ouverture. Les livraisons seront effectues tous les jours par un transporteur
routier, il faut donc que les commandes soient prtes la dix-septime heure.
La caractristique de la planification est le passage systmatique sur les deux
machines et dans le mme ordre. Ce cas correspond exactement aux conditions
d'utilisation de l'algorithme de Johnson :
Mthode de Johnson
Elle permet de minimiser le dlai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur
l'ordre de planification des lots. L'ordre de passage aux deux postes de travail doit tre
identique quel que soit le lot. De plus, le chevauchement n'est pas possible.
Voici les temps opratoires, en heures, pour 8 lots de pices :
res\lot
FrCN
1.40
1.20
1.20
1.80
2.50
1.50
CU
2.50
0.80
1.10
1.50
1.20
Rgle de Johnson
a- Choisir le plus petit temps opratoire.
b- Si ce temps concerne le premier poste de travail, alors on commence par la commande
correspondante, sinon on terminera par celle-ci.
c- Ne plus considrer cette commande et recommencer le a et b.
Dans l'exemple ci-dessus, le temps le plus court a pour valeur 0.8 h. Il concerne le
lot B sur la deuxime machine (le centre d'usinage). Ce lot sera donc le dernier
programm :
Ordre de
planification
Repre du lot
8
B
Aprs avoir limin B, le temps le plus court est de 1 h. Il concerne le lot D et, de
nouveau, la deuxime machine. Il sera donc programm en dernier, soit en
septime position, puisque la huitime se trouve dj occupe.
Rcapitulons les lots qui restent planifier :
res\lot
FrCN
1.40
1.20
1.80
2.50
1.50
CU
2.50
1.10
1.50
1.20
En appliquant l'algorithme, nous obtenons C (1.10) en sixime position, E 1.20) en

premire position, etc. Voici donc le classement final :
Ordre de
planification
Repre du lot
et le Gantt correspondant :
Le total des temps morts sur le CU (_) s'lve 1.3 h et constitue le minimum
possible.
Il n'y a aucune exception.
6.3 Exemple PLANNING 3

Nous allons maintenant tudier le cas d'une entreprise de sous-traitance en tlerie
fine qui travaille en partenariat avec des socits importantes.
Dans le cadre de l'assurance qualit qui la lie avec ses partenaires, notre socit
s'est engage traiter les commandes rptitives ou prvues un mois l'avance
des heures fixes convenues. Ses partenaires peuvent ainsi prvoir leur phase de
sous-traitance avec des dlais serrs et travailler en "juste--temps".
Les gammes des articles traits par l'entreprise sont relativement stables et
appartiennent toutes la gamme fictive suivante (voir outil Implantations page 83)
:
1. Programmation FAO
2. Dcoupe laser
3. Poinonnage CN
4. Ebavurage la brosse
5. Ebavurage au tonneau
6. Programmation pliage
7. Pliage CN
8. Fraisurage, perage, taraudage
9. Assemblage par soudure l'arc
10. Assemblage par soudure par point
11. Assemblage par rivetage
12. Assemblage classique
13. Ebarbage la meule
14. Contrle soudure
Les commandes programmes l'avance auront une priorit absolue et les autres
seront traites au mieux de faon minimiser les en cours.
Etant donne la prsence simultane d'une gamme fictive et de commandes
programmes l'avance, la mthode dite du "Gantt SNCF" ou jalonnement "prorgrssif" est bien adapte.
Les commandes non-prioritaires seront traites en fonction de la marge restante
minimale :
Marge = Temps disponible jusqu'au dlai du client - Temps ncessaire
Gantt SNCF ou Jalonnement pro-rgressif
Le nom "Gantt SNCF" provient du fait que la mthode dcrite est trs voisine de celle
utilise pour planifier les trains sur les diffrents cantons ferroviaires.
On peut appliquer cette mthode ds que certains lots ont une heure de lancement
impose et si les autres doivent tre planifis de faon rduire le temps de passage
dans l'atelier.
Le principe de base est de complter le planning en jalonnant les commandes nonprioritaires au plus tt (progressif), afin d'obtenir l'heure de fin et de rejalonner au
plus tard (rgressif) par rapport cette heure butoir.
Nous prendrons un exemple simplifi, afin de ne pas alourdir la description avec les
14 ressources de l'entreprises.
Commandes prioritaires :
Article
Repre
Date d'arrive des "bruts"
Heure relative
Phare
Le lundi aprs-midi 14 h
+5h
Faade
Le mardi matin 10 h
+ 10 h
Article
Repre
Date de disponibilit des "bruts"
Heure relative
Console
Standard donc Le lundi matin 8

h
+0h
Autre commande :
Voici, pour chaque commande, les temps en heures :

FAO
Laser Ebavurage Programmation Pliage TIG Meulage
0.50
1.50
2.50
1.50
Il faut 1 heure d'attente (refroidissement) aprs le soudage TIG.

Nous avons donc le Gantt de dpart avec P et F :
sur lequel nous ajoutons la commande "c" en progressif partir de 0 h puisque les
bruts sont disponibles et qu'il n'y a pas d'autre commande :
Lors de ce jalonnement progressif (on dit galement au plus tt), nous sommes
obligs, par deux fois, d'attendre qu'une ressource ne soit plus utilise par un
article prioritaire :
en programmation pour l'article "P" et

en pliage pour l'article "F".
Ceci est not par des tirets "-" sur le Gantt. Nous obtenons comme date de
disponibilit de la commande "c" : +22h. A partir de ce "butoir" nous allons
rejalonner en rgressif (au plus tard) cette mme gamme :
Nous obtenons ainsi l'heure de lancement (+5h) qui permet de minimiser les en
cours. Dans notre cas, la commande "c" reste 17h dans l'atelier au lieu de 22h soit
un gain de 22% .
Si plusieurs commandes non-prioritaires se prsentent simultanment un mme
poste, il faut utiliser la deuxime rgle que nous avons voque :
priorit la marge minimale
Malheureusement, elle n'est pas vidente appliquer. En effet, il existe plusieurs
faons de calculer la marge :
sur
sur
sur
sur
le processus complet,
l'opration concerne,
le processus restant y compris l'opration,
le processus restant aprs l'opration concerne.
Seule l'analyse des diffrentes solutions par la mthode du Docteur Sauvan permet
de rsoudre ces cas.
6.4 Exemple PLANNING 4

Nous allons prendre pour dernier exemple le cas d'une entreprise filiale de
l'aronautique.
Cette socit produit exclusivement des sous-ensembles complets. ELle est en
assurance qualit totale avec ses clients.
Le march est stable sur un horizon de plusieurs mois et le carnet de commandes
concerne trois familles de produits :
des carters par lots de 5 50
des arbres par lots de 10 200
des aubes par lots de 50 500 L
Les carters et les arbres reprsentent eux seuls plus de 80% du plan de production
qui est d'ailleurs informatis par une GPAO de type MRP.
L'quipe de gestion voulant minimiser les en cours et utiliser au mieux les
investissements en machines, elle dcide d'adopter une gestion par les goulets (voir
page 223). Il faut donc charger au mieux les goulets qui sont ici les CU pour la
famille des carters et les tailleuses d'engrenages pour la famille des arbres.
Les rgles lies au mode de gestion par les goulets sont :
R1- Ne planifier que des commandes fermes
R2- Priorit aux gammes utilisant un goulet
R3- Priorit aux commandes exigibles le plus tt
R4- Jalonner la machine goulet en "Empilant"
R5- Jalonner en rgressif avant le goulet, tout en le protgeant
R6- Jalonner en progressif aprs le goulet
Prenons un exemple simple, mais caractristique, afin de montrer le bon usage des
rgles. Soit le tableau rcapitulatif relatif aux arbres :
COMMANDES
Repre de la
commande
Ar4
Ar5
Ar5
Ar1
Rechange
SNE
H.S
A.S
Quantit
30
18
18
30
Jour d'exigibilit
300
300
304
302
Ph.
Ressource
Tu
10
ToCN_1
5 min
20
ToCN_2
5 min
30*
Taillage
30 min
40
Trempe Induc
5 min
50
Rectification
10 min
Repre de l'arbre
Client
GAMMES-
R1- Ne planifier que des commandes fermes

La commande A n'tant pas attribue un client ne sera pas planifie.
R2- Priorit aux gammes utilisant un goulet

La commande D n'utilisant pas le goulet sera planifie aprs B et C qui l'utilisent.
R3- Priorit aux commandes exigibles le plus tt
La commande B est prioritaire sur C du fait de sa date d'exigibilit : le 300me
jour.
R4- Jalonner la machine goulet en "Empilant"
Pour pouvoir empiler les nouvelles commandes sur la ligne de la tailleuse, il faut
tenir compte de l'occupation de l'atelier rsultant des planifications ultrieures
(not en grise _ sur le Gantt). Nous jalonnons donc successivement les phases 30
des commandes B et C :
R5- Jalonner en rgressif avant le goulet, tout en le protgeant

Si la somme des alas possibles sur les tours ToCN_1 et TOCN_2 sont de 1.5h, nous
obtenons :
R6- Jalonner en progressif aprs le goulet

Les cas d'exceptions sont :
2 fois le ou un goulet dans une mme gamme
2 fois la mme date d'exigibilit sur 2 gammes ncessitant la ressource
goulet en mme temps.
Ils peuvent tre rsolus par la mthode du docteur Sauvan.
7. CONCLUSION
Pour faire un bon planning, il faut dterminer un ordonnancement compatible avec
les contraintes :
de dates de livraison (bruts et pices finies)

de capacit (moyens en hommes et en machines)
d'antriorits technologiques (gammes)
de cots
Pour cela le gestionnaire dispose de mthodes de reprsentation :
graphe des tches PERT,
Gantt,
analyse de droulement (voir page 75)
Il dispose galement d'outils :
recherche de toutes les gammes possibles (MP),
affectation des marges anti-alas (PERT),
fractionnement et chevauchement (GANTT),
algorithme de Johnson,
" " du Docteur Sauvan,
Gantt "SNCF".
Ces outils ne permettant pas d'intgrer toutes les contraintes, il faut souvent
recourir des rgles, dont voici les plus frquemment utilises :
A. Dans quel ordre traiter les commandes ?
1.
2.
2.
4.
5.
6.
Par date de passation

Par date d'exigibilit
Inversement au nombre de jours de retard
En commenant par les gammes longues (coffre bagages ou PERT)
En commenant par les gammes les plus courtes (TOM)
En commenant par les gammes qui alimentent le goulet (OPT)
B. Par o commencer le jalonnement ?

1. Par le dbut (Au plus tt ou progressif)
2. Par la fin (Au plus tard ou rgressif)
3. Par le milieu (pro-rgressif ou rtro-progressif partir du goulet)
C. Comment rsoudre les conflits ?
1. En suivant la file d'attente (pas de forage)
2. En favorisant les temps opratoires minimums (TOM)
3. En favorisant le chemin critique (Pert ou Opt)
4. En fonction de contraintes d'ordre de passage (si le temps de rglage dpend de
l'usinage prcdent par exemple)
5. En fonction de la marge restante
L'utilisation de ces rgles permet de formaliser le savoir-faire de l'entreprise. Une
fois les rgles choisies et appliques, une comparaison des rsultats obtenus avec
la stratgie de l'entreprise, permettra de mettre en place un processus
d'amlioration. Ceci est un point clef que ne permet pas "la mthode du
dcibelmtre" qui consiste satisfaire en priorit celui qui crie le plus fort !
Outil : "CALCUL DES BESOINS"

1. OBJECTIF
L'outil appel CALCUL DES BESOINS a pour objectif de dfinir les besoins en
composants pour satisfaire la consommation, sur une priode donne, de produits
finis rassemblant ces composants.
M R P pour Material Requirements Planning
Programmation des besoins en composants (P B C)
M R P 2 pour Manufacturing Ressource Planning
Management des ressources de la production
Gestion des manquants
3. ORIGINE
C'est l'amricain Joseph ORLIKY qui, en 1965, dcrivit le premier la mthode du
calcul des besoins qui est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du systme
de gestion des nomenclatures dvelopp par IBM et connu sous l'appellation BOMP
pour Bill Of Matrial Processor.

Le calcul des besoins est utilis pour un pilotage de la production en flux pouss
(mthodes M.R.P.), pour le pilotage de la production en flux synchronis (mthode
O.P.T., voir Cls page 271) et pour le plan directeur de production d'un flux tir
(mthode KANBAN voir page 209).
Ce calcul est tabli partir d'une part, des nomenclatures de production listant les
composants des articles commercialiss sous forme arborescente ou matricielle et
d'autre part de prvisions commerciales ou du plan directeur de production ou
encore du carnet de commande exprimant les besoins commerciaux. Il s'applique
aux productions de type "masse" et aux productions de type "atelier" (voir Cls page
261). Plus gnralement on peut l'appliquer l'ordonnancement de toute
production pour laquelle des composants 'standardiss' interviennent dans la
confection de plusieurs produits des niveaux de nomenclature identiques ou
diffrents.
5. METHODOLOGIE
1- Collecter les donnes :
nomenclatures arborescentes (dites cascades)
plan directeur de production et / ou carnet de
commandes et si besoin,
articles disponibles et en-cours non attribus
dlais d'obtention des articles
2- A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau
suprieur,
POUR CHAQUE ARTICLE,

A CHAQUE PERIODE CONSIDEREE,
REPETER :
1/ Calcul du besoin brut,
2/ Calcul du besoin net,
3/ Dfinition de l'ordre prvisionnel (O.P.) envisag
pour satisfaire le besoin net exprim et indiquant :
la quantit d'units de l'article
la date de lancement.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Calcul des besoins 1 : calcul des besoins bruts
Dans ce premier exemple, nous allons procder un calcul de besoins bruts partir
de prvisions commerciales qui nous donnera le volume produire pour chaque
composant sur la priode analyse. Nous allons appliquer la mthodologie
gnrale, en la limitant au calcul des besoins bruts.
DIMAG fabrique du matriel d'imprimerie. Pour l'ensemble des produits
commercialiss et pour le trimestre venir, le responsable de production de cette
PME a besoin de connatre les volumes produire, en particulier, pour affiner la
charge du personnel.
Nomenclature :
Voici la nomenclature cascade partielle concernant un des produits de la
gamme rfrenc A :
Avec :
A : module d'impression, B : support, C : chariot, D : bti, E : pattes de fixation, F :
tte d'impression, G : coulisses
Les chiffres xi ct des liens de nomenclature correspondent la quantit

d'articles de niveau infrieur ncessaire la confection d'un exemplaire de l'article
de niveau suprieur. On les appelle coefficients de montage. Ainsi le module
d'impression A est constitu d'un sous-ensemble B appel support et de deux sousensembles C appels chariots. De mme, chaque support B est compos d'un bti D
et de trois pattes de fixation E et chaque chariot C d'une tte d'impression F et de
deux coulisses G.
Prvisions commerciales
Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A :
-
Janvier
Fvrier
Mars
100
150
100
Etape 2-1 : Premire itration : niveau 0 de nomenclature

Besoin brut
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions
commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
Les priodes auxquelles correspondent ces besoins constituent des dates d'exigibilit
(en fin de priode).
Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode,
identique celui exprim par le plan directeur de production.
Repre
Niveau
Janvier
Fvrier
Mars
BB
100
150
100
Etape 2-2 : Deuxime itration : niveau 1 de nomenclature

Besoin brut
Dans un calcul ne portant que sur des besoins bruts, on obtient le besoin brut pour un
article Y du niveau (n) de la nomenclature en faisant le produit du besoin brut de
l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature, par le coefficient de
montage m(y) du lien qui lie ces deux articles.
Pour notre exemple, les articles de niveau 1 sont B et C qui sont relis A seul
article de niveau 0. Le besoin brut de l'article C pour le mois de janvier a pour
valeur : 100 x 2 = 200. 100 est le besoin brut de A et 2 coefficient de montage du
lien AC.
L'ensemble des besoins de niveau 1 sont inscrits dans le tableau suivant :
Rep.
Nive.
Cm
Janvier
Fvrier
Mars
BB
100
150
100
A1
BB
100
150
100
A2
BB
200
300
200
BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Etape 2-3 : troisime itration : niveau 2 de nomenclature
Besoin brut
Nous allons procder comme prcdemment en considrant maintenant les
articles de niveau 2.
Par exemple, pour l'article H, son besoin brut pour le mois de janvier est :
200 x 2 = 400. 200 est le besoin brut de C avec lequel H est li; 2 est le
coefficient de montage du lien CH.
Les rsultats pour les trois mois sont fournis par le tableau ci-dessous :
Rep.
Nive.
Cm
Janvier
Fvrier
Mars
BB
100
150
350
A1
BB
100
150
350
A2
BB
200
300
700
B1
BB
100
150
350
B3
BB
300
400
1 050
C1
BB
200
300
700
C2
BB
400
600
1 400
BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Ainsi, avec ce calcul nous disposons trs rapidement des besoins bruts en sousensembles et composants pour une priode donne partir de la connaissance des
besoins commerciaux en produits finis. L'utilisation d'un logiciel type tableur,
mme aux performances modestes s'avre indispensable dans le cas de
nomenclature traitant plusieurs centaines d'articles. Ce type de calcul est
ncessaire pour tablir des prvisions de charge, un budget ou encore dfinir les
capacits des units de production.
6.2 Exemple Calcul des besoins 2 : dfinition des ordres prvisionnels

La socit VAXEL commercialise des produits informatiques qu'elle assemble
partir de composants de base dont elle s'approvisionne au fur et mesure de ses
besoins. Elle ne gre donc aucun stock de composants.
En fonction du carnet de commande, on va chercher tablir une planification des
ordres d'approvisionnements des composants de base.
Nomenclature
Nous ne nous intresserons qu' un seul produit. Il s'agit de mini-rseaux
pour lesquels le code des articles et la nomenclature, limite aux

composants principaux, sont les suivants :
Dsignation des
articles
Code
Mini-rseau
Console
Serveur
Floppy360 KO
Microprocesseur
Disque dur 30 MO
Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A
sont les suivantes :
N semaine
Demande produit
A
100
50
150
200
Articles disponibles et en-cours

Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gre pas de stocks et travaille
exclusivement sur commande. Tous les en-cours sont attribus.
Dlais d'obtention
Le dlai d'assemblage d'un ensemble partir des sous-ensembles est de 5'
(donc ngligeable notre niveau d'analyse). Pour des ordres infrieurs ou
gaux 600, les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des
composants sont de deux semaines pour le sous-ensemble B et d'une semaine
pour le sous-ensemble C. Les dlais d'approvisionnement de tous les
composants de niveau 2 sont d'une semaine.
Etape 2-1 : premire itration : niveau 0 de nomenclature
Besoin brut
Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode,
identique celui exprim par le carnet de commande.
Besoin net
Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation :
Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
L'entreprise ne grant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins
bruts. Pour l'article A, le besoin net est donc, pour chaque priode, identique au
besoin exprim par le carnet de commande.
Dfinition de l'ordre prvisionnel
Dans le cas prsent, les ordres prvisionnels sont des ordres d'assemblage .
Pour ne pas grer de stock, la quantit assemble est gale aux besoins nets
exprims et donc la quantit inscrite sur le carnet de commande. Le dlai
d'obtention de l'article A partir des composants B et C tant de 5' le
dcalage de priode pour la date de lancement des ordres prvisionnels n'
est pas perceptible l'chelle de notre tude.
Les rsultats de cette premire itration sont runis dans le tableau suivant :
N semaine
BB
AD
BN
100
0
100
50
0
50
150
0
150
200
0
200
OP
100
50
150
200
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre

Prvisionnel
Etape 2-2 : Deuxime itration : niveau 1 de nomenclature
Besoin brut
Pour une priode donne, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la
nomenclature s'obtient en faisant le produit du besoin net exprim dans l'ordre
prvisionnel de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature, par le
coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considr.
Besoin Brut Y(n) = Ordre Prvisionnel X(n-1) m(y(n))
Si un article est composant pour plusieurs articles de niveau suprieur, son besoin
brut total sera la somme des besoins bruts calculs avec chaque lien de nomenclature
reliant cet article aux articles de niveau suprieur.
Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les
articles B et C s'exprime de la manire suivante :
Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A
Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A
Par exemple pour la semaine 1, nous aurons :
Besoins bruts de B = 100 3 = 300
Besoins bruts de C = 100 1 = 100
Les rsultats pour les quatre semaines sont fournis par le tableau ci-dessous
N semaine
50
51
52
OP
100
50
150
200
B (A 3) BB
300
150
450
600
C (A 1) BB
100
50
150
200
BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Besoin net
Etant donne l'absence de stocks et d'en-cours non attribus, les besoins
nets sont identiques aux besoins bruts.
N semaine
50
51
52
OP
100
50
150
200
(A 3)
BB
AD
BN
300
0
300
150
0
150
450
0
450
600
0
600
(A 1)
BB
AD
BN
100
0
100
50
0
50
150
0
150
200
0
200

Prvisionnel
Ordre prvisionnel
Les priodes auxquelles sont attribus les besoins bruts et nets des articles sont des
dates d'exigibilit de ces articles. Par contre les priodes auxquelles sont attribus
les ordres prvisionnels sont les dates de lancement des ordres de fabrication,
d'assemblage, d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces mmes articles.
Les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de 2
semaines pour le sous-ensemble B et de 1 semaine pour le sous-ensemble C.
Les ordres prvisionnels de B doivent donc tre dcals de 2 semaines en amont
par rapport aux besoins nets. Pour ceux de C le dcalage sera d'une semaine.
Voici le tableau des rsultats :
N semaine
A
50
51
52
OP
100
50
150
200
300
0
300
150
0
150
450
0
450
(A 3)
BB
AD
BN
OP
300
150
450
600
100
50
150
200
BB
AD
BN
(A 1)
OP

Prvisionnel
Etape 2-3 : Troisime itration : niveau 2 de nomenclature :
Besoin brut
Les besoins bruts des articles D, E et F de niveau 2 se dduisent des besoins
nets exprims par les ordres prvisionnels des articles B et C de niveau 1,
affects des coefficients de montage des articles de niveau 2.
Besoins bruts de l'article D : Ils proviennent exclusivement des besoins nets
exprims dans les ordres relatifs l'article B de niveau 1. Le coefficient de
montage de l'article D est de 2 :
Exemple : pour la semaine 51, l'ordre de B tant de 300, le besoin brut de D est :
300 2 = 600, car le coefficient de montage est de 2. Les rsultats pour les quatre
besoins de D sont les suivants :
N semaine
51
52
OP
300
150
450
600
(B 2)
BB
600
300
900
1 200
Besoins bruts de l'article E : Les besoins bruts de l'article E proviennent de deux

sources savoir B et C.
Besoins bruts de E gnrs par B :
N semaine
51
52
OP
300
150
450
600
(B 1)
BB
300
150
450
600
Besoins bruts de E gnrs par C :
N semaine
51
52
OP
100
50
150
200
(C 1)
BB
100
50
150
200
BB : Besoin Brut ; OP : Ordre Prvisionnel

Besoins bruts de E gnrs par B et C :
Ce sont, pour chaque priode, les sommes des besoins bruts :
N semaine
51
52
OP
300
150
450
600
OP
100
50
150
200
(B 1)
(C 1)
BB
300
150 +
100
450 + 50
600 +
150
200
BB : Besoin Brut ; OP : Ordre Prvisionnel

Les besoins bruts de F se dduisent de la mme manire partir des ordres
prvisionnels de C dont dpend F.
Besoin net
Comme prcdemment les besoins nets sont gaux aux besoins bruts du fait
de la non existence de stocks.
Ordre prvisionnel
L encore les ordres d'approvisionnement seront identiques aux besoins nets.
Les dlais d'obtention des articles de niveau 2 tant uniformment de 1
semaine, le tableau des besoins nets (BN) et des ordres prvisionnels (OP)
est le suivant :
50
51
52
BN
600
300
900
1 200
OP
600
300
900
1 200
BB
AD
BN
200
0
200
OP
300
250
BB
AD
BN
OP
100
N semaine
(B 2)
D
(B 1)
(C 1)
C
(C 1)
F
300 150 + 100 450 + 50 600 + 150

0
0
0
0
250
500
750
300
500
100
0
100
50
750
50
0
50
150
200
150
0
150
200
200
0
200

Prvisionnel
L'ensemble de cette dmarche peut tre prsente sur un seul document. Nous
proposons le tableau suivant :
50
51
52
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
300
150
BB
AD
BN
OP
100
BB
AD
BN
OP
600
BB
AD
BN
OP
300
250
BB
AD
BN
OP
100
N semaine
A
(A 3)
(A 1)
(B 2)
(B 1)
(C 1)
(C 1)
600
0
600
300
300
0
300
100
0
100
50
300
0
300
900
100
0
100
50
0
50
100
50
300
0
300
900
0
900
1 200
200
0
200
200
1 200
0
1200
200
0
200
200
0
200
450 +
50
600 +
150
0
250
0
500
0
750
100
0
100
50
750
50
0
50
150
200
150 +
100
500
200
0
200
600
0
600
150
0
150
150
150
0
150
450
0
450
600
50
0
50
150
150
0
150
450
200
150
0
150
200

Prvisionnel
Remarque : Dans cet exemple, nous avons cr des ordres prvisionnels gaux aux
besoins nets. Cette disposition est ncessaire si l'on ne veut pas grer des stocks.
Pourtant, pour des commodits d'approvisionnement en particulier (groupements
de commande, conditionnements des produits, lots conomiques...), les ordres

prvisionnels peuvent tre diffrents des besoins nets.
6.3 Exemple Calcul des besoins 3

Avec ce troisime exemple, nous allons faire intervenir l'existence d'articles
disponibles plusieurs niveaux de nomenclature, provenant pour l'essentiel de
reliquats de commandes ou d'approvisionnements prcdents. Des reliquats sont
gnrs lorsque les quantits lances sont majores du taux de rebuts ou encore
lorsque les emballages des fournisseurs sont d'une contenance diffrente des
besoins des commandes.
Nous montrerons galement l'existence d'articles identiques des niveaux
diffrents de la nomenclature.
L'exemple vient d'un constructeur de robots. Pour la simplicit de l'expos, la
nomenclature prsente a t volontairement pure de nombreux articles, ne
maintenant que les plus caractristiques pour l'expos.
Nomenclature
La nomenclature simplifie relative un robot d'assemblage de conception
modulaire est la suivante :
avec :
A : Robot RX5A B : Module de rotation C : Poignet
D : Bras E : Vrin lectromcanique F : main
G : prhenseur
Les chiffres entre parenthses reprsentent le dlai moyen d'obtention de chaque

article exprim en mois. Ce chiffre est fixe quelle que soit la quantit car notre
socit recourt la sous-traitance et le nombre de sous-traitants n'est pas limit.
Les chiffres prcds de x sont les coefficients de montage. On notera que le sousensemble B est prsent deux niveaux de la nomenclature.
Carnet de commande
Les commandes fermes ce jour pour les machines A et le sous-ensemble B
sont les suivantes (exigible la fin de la priode) :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
10
50
Articles disponibles
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilits en fin de mois de
dcembre sont les suivantes :
A
25
20
110
17
40
Dlai d'obtention des articles

Ils figurent entre parenthses sur la nomenclature. L'unit utilise est le
mois. Les quantits sont limites 60 units par mois, except pour l'article
D pour lequel la capacit en place permet 100 units par mois.
Lot conomique d'approvisionnement
Les ordres prvisionnels issus du calcul des besoins sont gaux aux besoins
nets exprims pour tous les articles except l'article G pour lequel le
fournisseur conditionne dans des emballages de 100 units.
Etape 2-1 : Premire itration : niveau 0 de la nomenclature
Besoin brut
Rappel :
Disposant du carnet de commande nous tablirons le calcul des besoins partir de
celui-ci. Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est donc, pour chaque
priode, identique celui exprim par le carnet de commande.
Carnet de
commande de A
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
10
BB
10
BB : besoin brut
Besoin net
Rappel
Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation :
Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
Le tableau suivant rcapitule le calcul des besoins nets de l'article A pour
l'ensemble des priodes considres :
Dcembre Janvier Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
10
AD
BN
10
BB : besoin brut ; AD : article disponible ; BN : besoin net

Pour le mois de janvier, le besoin brut de A tant nul, les disponibilits de
dcembre restent utilisables pour le mois de fvrier.
Pour le mois de fvrier, le besoin brut de A tant de 3 et la disponibilit
tant de 5, le besoin brut est entirement couvert. Le besoin net est donc
nul et Il reste 2 articles A pour le mois suivant.
Pour le mois de mars, le besoin brut tant de 1, la disponibilit de 2, le
besoin net est alors de 0 et la disponibilit reconduire est de 1.
Pour le mois d'avril, le besoin brut est de 6, le besoin net a pour valeur : 6 1 = 5. La disponibilit ne couvre pas le besoin brut et un besoin net de 5
apparat.
Pour les mois de mai et juin, l'absence de reliquat fait que les besoins nets
sont gaux aux besoins bruts.
Ordre Prvisionnel
Chaque ordre prvisionnel pour l'article A est un ordre d'assemblage des articles B
et C.
Le dlai d'obtention de l'article A partir des articles B et C ncessite un dlai d'un
mois : les dates de lancement des Ordres Prvisionnels seront donc dcals d'un
mois par rapport aux dates d'exigibilit des besoins nets telles qu'elles sont
indiques dans le tableau prcdent.
Comme cela est indiqu dans les donnes que nous avons collectes, les quantits
dfinies dans les ordres prvisionnels seront gales aux besoins nets exprims.
La planification des ordres concernant l'article A est donc la suivante :

-
Dcembre Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
10
AD
10
BN : besoin net ; OP : ordre prvisionnel

Etape 2-2 : Deuxime itration : niveau 1 de la nomenclature
Les articles concerns par le niveau 1 sont les articles B et C. L'article B tant
galement prsent au niveau 2, le calcul des besoins le concernant sera effectu
au niveau 2 afin de pouvoir effectuer le cumul de ses besoins. Nous retiendrons
donc la rgle suivante :
Le calcul des besoins relatifs un article prsent plusieurs niveaux de
nomenclature s'effectue toujours au niveau le plus bas o il apparat.
Cette deuxime itration ne concerne donc que l'article C :
Besoin brut
Rappel :
Pour une priode donne, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la
nomenclature s'obtient en faisant le produit du besoin net exprim dans l'ordre
prvisionnel de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature, par le
coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considr.
Besoin Brut Y(n) = Ordre Prvisionnel X(n-1) m(y(n))
L'article C est li l'article A de niveau suprieur. Le coefficient de montage est de
3, ce qui signifie qu'il faut 3 articles C pour faire un article A. Ainsi, pour le mois de
mars le besoin brut de C est de (5 x 3 =) 15 articles.
Il faut donc qu'au mois de mars soient prsents 15 articles C afin que l'on puisse
assembler 5 articles A. Nous insistons sur le fait que les dates des ordres
prvisionnels sont celles des lancements alors qu'elles demeurent, pour les besoins
bruts de l'article de niveau infrieur, des dates d'exigibilit.
Les besoins bruts relatifs l'article C sont les suivants :
-
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
OP
10
(A 3)
BB
15
30
21
Besoin net et ordre prvisionnel

Le stock disponible d'articles C est de 20 units la fin dcembre. Le calcul
s'effectue de la mme manire que lors de la premire itration. Le dlai
d'obtention de l'article C tant de 1 mois les ordres prvisionnels seront
dcals d'autant par rapport aux besoins nets. Nous indiquons directement
les rsultats, le calcul ne prsentant aucune difficult :
A
(A 3)
Fvrier
Mars
Avril
Mai
OP
10
BB
15
30
21
AD
20
20
BN
25
21
OP
25
21
BB : besoin brut ; AD : article disponible ; BN : besoin net ; OP : ordre prvisionnel

Etape 2-3 : troisime itration : niveau 2 de nomenclature
Les articles concerns sont les articles B et F. Les articles D et E seront traits au
niveau 3 de la nomenclature, niveau le plus bas o ils apparaissent.
Traitons le calcul des besoins bruts de l'article B. Remarquons, sur la
nomenclature, que les besoins bruts de l'article B ont deux origines, les ordres
prvisionnels de A d'une part et les ordres prvisionnels de C d'autre part.
Rappel :
Si un article est composant pour plusieurs articles de niveau suprieur, alors son
besoin brut total, pour une priode considre, est la somme des besoins bruts
calculs avec chaque lien de nomenclature existant entre cet l'article et les articles
de niveau suprieur.
Le besoin brut (BB) de l'article B relatif au mois de mars se dtermine de la
manire suivante :
BB = 5 1 + 25 2 = 5 + 50 = 55
Avec
5 : ordre prvisionnel de A pour le mois de mars
1 : coefficient de montage du lien (B-A)
25: ordre prvisionnel de C pour le mois de mars
2 : coefficient de montage du lien (B-C)
Nous procderons de la mme faon pour les autres priodes. Mais pour la priode
de Mai, il faudra tenir compte du carnet de commande qui cre un nouveau besoin
brut de 50 units. En effet l'article B est commercialis directement. Par contre,
pour ce mois, il n'y a pas de besoin issu de C. Le calcul donne :
BB = 7 1 + 0 2 + 50
Avec
7 : ordre prvisionnel de A
1 : coefficient de montage du lien (B-A)
50: commande de 50 sous-ensemble B.
Le calcul des besoins nets et des ordres prvisionnels ne posent pas de problme. Il
ne faudra pas oublier que le dlai d'obtention de B est de 2 mois, donc que le
dcalage est de 2 priodes pour les ordres prvisionnels.
Le calcul des besoins de l'article F s'effectue facilement. Nous prsentons donc
directement le tableau des rsultats de cette itration :
-
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
OP
10
BB
25
21
(A 1)
BB
AD
BN
25
50 + 5
25
30
42 + 10
0
52
50 + 7
0
57
OP
30
52
57
BB
AD
BN
25
0
25
21
0
21
OP
25
21
(C 2)
(C 1)

Etape 2-4 : quatrime itration : niveau trois de nomenclature
Les articles concerns sont D, E et G. On trouvera le rsultat des calculs relatifs
l'article E dans le tableau final la fin de l'exemple.
Nous nous intresserons aux articles D et G pour leur particularit qui concerne les
ordres prvisionnels :
ARTICLE D :
Besoin brut
Les besoins bruts de D sont issus des besoins nets exprims dans les ordres
prvisionnels des articles B et F. Le coefficient de montage de D dans B est
de 2, celui de D dans F est de 1. Les priodes d'exigibilit de ces besoins
concernent les mois de janvier, fvrier et mars. Nous obtenons :
-
Dcembre Janvier
OP
OP
(B 2)
(F 1)
BB
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
30
52
57
25
21
60
104 +
25
114 +
21
BB : besoin brut ; OP : ordre prvisionnel

Besoin net
Les articles disponibles sont au nombre de 110. Ils couvriront les besoins
bruts relatifs au mois de janvier et une partie de ceux relatifs au mois de

fvrier. Cela donne :
Dcembre Janvier
(B
2)
(F
1)
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
60
129
135
AD
110
110
50
BN
79
135

Ordre prvisionnel
La capacit de production pour l'article D est de 100 units par mois. Les
ordres prvisionnels issus des besoins nets exprims doivent tenir compte de
cette contrainte et ne peuvent donc tre gaux ces besoins nets. Nous
sommes en capacit finie. Il faut donc lisser la charge soit en rgressif soit
en progressif. En progressif, nous ne pourrons tenir les dates d'exigibilit
pour tous les articles, en rgressif nous aurons des articles disponibles avant
leur date d'exigibilit. Nous allons appliquer cette dernire mthode notre
exemple :
Le besoin net total de l'article D pour les mois de fvrier et mars est de (79 +
135 =) 214. Il faut donc taler le lancement de ces besoins sur trois mois
pour tenir compte de la contrainte de capacit de 100 units par mois. Le
dlai d'obtention tant d'un mois, les ordres prvisionnels seront rpartis de
la manire suivante : 14 pour le mois de dcembre et 100 pour janvier et
fvrier. De ce fait les articles D disponibles au mois de fvrier passent de 50
64. Pour ce mme mois, le besoin net est de 65. Il gnre un ordre
prvisionnel de 100 qui sera lanc au mois de janvier :
-
(B
2)
(F
1)
Dcembre Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
60
129
135
AD
110
110
64
35
BN
65
OP
14
100
100

Remarque : Dans ce dernier tableau les valeurs des articles disponibles sont
modifies, par rapport au tableau prcdent, du fait des ordres prvisionnels.
Aprs les besoins de l'article D, nous allons, pour terminer cette quatrime
itration tudier les besoins de l'article G.
ARTICLE G
Besoin brut
Pour l'article G, les besoins bruts sont issus uniquement de F. Le coefficient
de montage de G dans F est de 2. Des ordres prvisionnels existent pour
l'article F pour les mois de fvrier, 25 units, et de mars, 21 units. Nous

obtenons :
Dcembre Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
OP
25
21
(F 2)
BB
50
42

Besoin net
Les disponibilits de l'article G fin dcembre sont de 40 units qui vont tre
consommes au mois de fvrier pour couvrir une partie des besoins bruts. Le
besoin net de G pour le mois de fvrier est :
-
(F
2)
Dcembre Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
50
42
AD
40
40
BN
10
42

Ordre prvisionnel
Mais comme l'approvisionnement se fait par cent, l'ordre prvisionnel qui
dcoule de ce besoin net est de 100. Si donc on commande 100 articles G
pour le mois de Fvrier, nous couvrirons largement le besoin net de 10 du
mois de fvrier et le surplus, savoir 90, sera disponible pour le mois de
mars. Le besoin brut de l'article G pour le mois de mars tant de 42, il est
couvert par ces 90 articles disponibles.
Le besoin net est alors nul. Du calcul prcdent il ressort qu'un seul ordre
prvisionnel pour l'article G est ncessaire. Il doit tre lanc au mois de
dcembre car le dlai est de 2 mois.
-
(B
2)
Dcembre Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
BB
50
42
AD
40
40
90
48
BN
10
OP
100

Voici le tableau final de l'ensemble du calcul des besoins relatifs au carnet de
commande et la nomenclature du robot A:
Rp Ni
Cm
D1
- Dcembre Janvier Fvrier
BB
AD
(1) BN
OP
BB
AD
A 3 (1) BN
OP
1
2
BB
AD
A1
(2) BN
C2
OP
2
3
2
3
2
Mars
Avril
Mai
Juin
0
5
0
3
5
0
1
2
0
6
1
5
10
0
10
7
0
7
10
30
5
25
21
0
21
20
15
20
0
25
21
42 +
10
0
52
7 + 50
0
57
25
50 + 5
25
30
31
52
57
21
0
21
BB
AD
C 1 (1) BN
25
0
25
OP
25
21
BB
AD
B 1 (1) BN
17
30
17
13
52
0
52
57
0
57
OP
13
52
57
BB
AD
B2
(1) BN
F1
104 + 25
110
60
110
0
114 +
21
35
100
OP
14
100
100
BB
AD
F 2 (2) BN
40
40
50
40
10
42
90
0
48
OP
100
64
65
Lgendes :
Rp : repre de l'article
Ni : niveau de nomenclature
Cm : Coefficient de montage avec indication de l'article gnrateur du besoin
Dl : Dlai d'obtention de l'article
BB : Besoin Brut (priode d'exigibilit et quantit)
AD : Article Disponible pour la priode (quantit)
BN : Besoin Net (priode d'exigibilit et quantit)
OP : Ordre Prvisionnel (priode de lancement et quantit)
6.4 Exemple Calcul des besoins 4 : Utilisation du calcul matriciel

A l'aide de cet exemple, nous allons montrer l'utilisation de matrices pour le calcul
des besoins bruts. L'exemple retenu concerne une famille de ttes multibroches
constitues partir de sous-ensembles identiques (reprs D).
- Nomenclatures
Voici les nomenclatures cascades partielles concernant trois des produits de la
gamme.
Ces nomenclatures peuvent tre prsentes sous forme d'une matrice dont les
colonnes reprsentent les composants, les lignes les composs et les valeurs les
coefficients de montage. Ainsi, on peut dfinir une matrice (ensembles, sousensembles) note : [niveau 0]
-
Niveau 1
Niveau 0
De mme la matrice (sous-ensembles, pices) sera note : [niveau 1]

Niveau 2
Niveau 1
IX
IY
JX
JY
MA
MB
MC
PA
PB
PC
La matrice cumule (ensembles, pices), note I tout niveau I est donne par le
produit des deux matrices prcdentes: [tout niveau] = [niveau 0] [niveau 1]
effectu dans cet ordre.
Dans notre application nous avons :
10
0
02
2100
0
tout niveau = 3 0 1 0 X
00
4001
0
00
1
00000000
01010010
31001001
40100100
Pour la mthode de calcul d'un produit de matrices, le lecteur non averti pourra
consulter le chapitre Matrices page 303.
Le rsultat du produit des deux matrices prcdentes est la matrice suivante :
Niveau 2
IX
IY
JX
JY
MA
MB
MC
PA
PB
PC
Niveau 1
Bien entendu, si la nomenclature possdait plus de trois niveaux le principe du

calcul est facilement applicable. Il suffira de faire la cascade de produits de
matrices pour atteindre le niveau infrieur de la nomenclature. D'o la forme
gnrale pour la dtermination d'une telle matrice, appele matrice cumule, ou
nomenclature matricielle :
[tout niveau] = [niveau 0] [niveau 1] ....... [niveau (n-1)]
avec n = nombre de niveaux de nomenclature.
- Programme directeur de production :
Les donnes du plan de production peuvent tre elles aussi prsentes sous forme
matricielle. Nous noterons [PDP] la matrice dfinissant le plan directeur de
production pour une priode donne. Voici la matrice relative notre exemple :
-
Janvier
100
50
200
Fvrier
100
100
100
Mars
100
150
300
Etape 2 : Besoins bruts
Le calcul des besoins bruts du deuxime niveau s'obtient simplement en faisant le

produit des deux matrices prcdentes. Le besoin brut sera la matrice produit,
[BB], obtenue comme suit :
[BB] = [PDP] X [tout niveau]
2201010010
0
100 050 200
3031001001
BB = 100 100 100 X
0
100 150 300
4040100100
1
Le rsultat est le suivant :
-
IX
IY
JX
JY
MA
MB
MC
PA
PB
PC
Janvier
1
150
200
950
150
200
100
50
200
100
50
200
Fvrier
900
200
700
200
100
100
100
100
100
100
100
Mars
1
850
200
1
650
250
300
100
150
300
100
150
300
Au del du calcul des besoins bruts, les matrices peuvent tre utilises pour tablir
la liste des matires approvisionner, les dbits de ces matires ou encore, le plan
de charge d'un atelier pour une production donne comme nous allons le voir
propos de l'exemple que nous traitons.
Soit la matrice ci-dessous, donnant les temps opratoires par article et par poste
de travail. Cette matrice, appele matrice des temps sera note :
-
TRP
TSA
FRV
ALE
PER
TAI
20
12
IX
12
40
IY
12
30
JX
10
15
JY
10
20
MA
MB
MC
PA
16
10
PB
16
15
PC
16
20
Nota : Les temps sont exprims en minutes.

La matrice appele plan de charge, note [charge] est le produit de la matrice des
besoins bruts par la matrice des temps de gammes :
[charge] = [BB] [TPS]
10
0
02
1150 200 0950 150 200 100 050 200 100 050 200
0
charge = 0900 200 0700 200 100 100 100 100 100 100 100 X
00
1850 200 1650 250 300 100 150 300 100 150 300
0
00
1
00000000
01010010
31001001
40100100
Le rsultat est le suivant :

-
TRP
TSA
FRV
ALE
PER
TAI
Janvier
2 500
45 900
6 750
19 550
4 100
42 750
Fvrier
2 000
36 600
5 600
15 300
3 400
34 000
Mars
4 200
73 500
10 450
31 450
6 300
67 250
Nota : Les temps sont exprims en minutes.

Ces produits successifs nous permettent de passer rapidement de la demande
commerciale concernant plusieurs produits au plan de charge de l'unit de
production. Nous aurions pu de la mme manire dfinir les besoins en matires
pour les articles de niveau infrieur partir d'une matrice dbit, etc...
Ce type de dmarche est particulirement utile pour l'tablissement d'une
planification moyen terme des capacits et des charges.
7. CONCLUSION
Nous avons montr les principaux aspects du calcul des besoins au travers des
quatre exemples prsents. Le premier a permis d'tablir la correspondance entre
les prvisions commerciales et le volume de composants produire pour satisfaire
ces prvisions. Avec le second nous avons distingu les dates d'exigibilit et les
dates de lancement par la cration des ordres prvisionnels (O.P.). Le troisime a
mis en vidence que les ordres prvisionnels pouvaient tre diffrents des besoins
exprims du fait des approvisionnements ou des contraintes de capacit de l'unit
de production et donc, qu'il fallait grer des articles disponibles (A.D.). Enfin le
dernier nous a permis d'introduire le calcul matriciel pour la dtermination des
besoins bruts (B.B.) et des plans de charge.
Le calcul des besoins dfinit pour les sous-ensembles, composants et matires qui
doivent tre fabriqus, approvisionns ou sous-traits, les quantits ncessaires et
les dates d'exigibilit. Il propose en outre des ordres prvisionnels qui peuvent tre
des ordres de fabrication (OF), d'approvisionnements ou de sous-traitances avec
leur date de lancement au plus tard. La fiabilit des rsultats dpend de la validit
des donnes. C'est l une difficult majeure, car la mise jour des nomenclatures
par suite de modifications invitables et surtout la gestion des reliquats ncessitent
une extrme rigueur. Les calculs seront simplifis si l'on agit dans deux directions
principales. D'abord il faut rduire les niveaux de nomenclature pour limiter les
cascades de calculs. Les niveaux reprsentent des tapes autonomes dans la
fabrication des produits. La limitation de ces tapes peut tre obtenue par une
mise en ligne de la fabrication qui ne hache pas le flux des matires. Ensuite il faut
limiter la gestion des reliquats, par une matrise accrue de la qualit des process,
par un lissage des commandes au niveau commercial, et par une politique
d'approvisionnement vitant tout stockage.
Le calcul des besoins est la premire tape de l'ordonnancement des flux de
matires. On peut l'effectuer simplement sans outils informatiques onreux. Tous
les logiciels de type MRP prsents sur le march comportent des modules de saisie
des donnes et de calcul des besoins, mais des prix trs variables.

La gestion de production assiste par ordinateur, tome I, de J. Mestoudjian
et J. de Crescenzo aux ditions de l'Usine Nouvelle (1986) montre, page 120,
qu'une demande rgulire au niveau commercial peut gnrer des besoins
nets irrguliers de composants.
GPAO par G. Doumeingts, D. Breuil et L. Pun, chez Herms (1983) prsente,
p.88 et suivantes, un questionnaire complet sur les caractristiques des
logiciels ainsi qu'une liste des principaux logiciels de type MRP. Les modes de
calculs des besoins y sont dtaills.
Outil : "Kanban"
1. OBJECTIF
L'outil appel KANBAN a pour but de dfinir les modalits de mise en route d'une
production en flux tir, c'est--dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui
dclenchent automatiquement la fabrication par remonte des ordres depuis la
sortie des produits.
Rgulation par l'aval
Mthode du juste--temps (JAT)
JIT (Just In Time)
Gestion en flux tir
Mthode flux tendu.
Systme du supermarch.
Pull system.
3. ORIGINE
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes 60,
demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu d'une fois par mois.
La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez TOYOTA avec le
concours de Taiichi OHNO, qui avait observ, dans les supermarchs, les employs
renouveler, sur les prsentoirs, les denres prissables au fur et mesure de la
demande.
En Japonais Kanban signifie tiquette, fiche, carte.

La mthode KANBAN est applicable des productions de type "masse" pour
lesquelles le nombre de rfrences n'est pas trop lev et la demande rgulire ou
faibles variations. Elle implique, au pralable, des temps de changement de
rfrences courts, un quilibrage des temps opratoires sur tous les postes de
travail, une maintenance prventive efficace, un contrle qualit performant et
des oprateurs responsables et polyvalents. C'est dire que l'implantation d'un
systme Kanban est pour l'entreprise l'aboutissement d'une rforme des mthodes
de travail, rforme inspire par la philosophie du "juste--temps" (J.A.T.).
5. METHODOLOGIE
La mthodologie de mise en route d'un enchanement Kanban s'tablit de la
manire suivante :
Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du

processus:
1- Collecter les donnes relatives au flux organiser :
Caractristiques du flux;
Caractristiques du poste amont (fournisseur);
Caractristiques du poste aval (client);
Caractristiques de la liaison poste amont - poste aval.
2- Dfinir les paramtres de fonctionnement :
Capacit et nombre de machines par poste et/ou :
Capacit des conteneurs (lot mini de transfert);
Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement
(position de l'index vert);
Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
Taille du tampon de rgulation.
3- Mettre en uvre :
Confectionner le planning d'ordonnancement;
Dfinir le contenu des kanbans;
Dfinir les rgles de circulation des kanbans et de
fonctionnement du planning.
4- Affiner le planning :
Rgler les index en fonction de l'volution du systme;
Amliorer l'coulement du flux.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple Kanban 1
Un constructeur d'appareillages lectriques met en place une gestion d'atelier
dcentralise base sur la mthode kanban. L'exemple suivant concerne
l'enchanement kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un
atelier d'assemblage. Le terme kanban monocarte signifie qu'un seul type
d'tiquettes est utilis par rfrence travaille et sert la fois la production et
au transfert.
Etape 1 : Collecter les donnes relatives au flux organiser

Caractristiques du flux
Pour la rfrence "R" tudie, nous avons :
une demande journalire moyenne de 18 200 pices.
une variation de la demande : +/- 12 %

Caractristiques du poste amont (fournisseur)
Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence
moyenne de chacune est de 500 pices par heure. L'atelier travaille en 2x8, 5 jours
par semaine. Le temps de changement d'outillage est de 20 minutes par presse.
C'est le mme oprateur qui effectue les changements d'outillage. De ce fait deux
changements d'outillage ne peuvent tre simultans. Le taux d'ala de l'ensemble
des presses est de 8% du temps d'ouverture. Par ailleurs, l'atelier traite d'autres
rfrences que celles que nous tudions.
Caractristiques du poste aval (client)
Le poste aval M est un atelier d'assemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en
deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1400 units par
heure.
Caractristiques de la liaison poste amont - poste aval
Dlai d'obtention d'un convoyage pour un nombre de conteneurs compris
entre 1 et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du cariste
et la dure du transport.
Collecte des kanbans : Chaque kanban est recycl ds que le poste aval
entame le conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de
l'opration 5 minutes maxi.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit des conteneurs
La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux postes ou deux ateliers.
Plus sa capacit est petite plus le dlai d'obtention des pices est faible (voir outil
SEUIL page 53). Il faut essayer de tendre vers le "pice pice" qui donne la vitesse
maximale au flux. Mais l'tat du systme, surtout dans la phase d'installation des
kanbans, ne le permet pas. La rgle donne par Toyota est la suivante :
La capacit des conteneurs doit correspondre au 10me de la demande
journalire. C'est approximativement l'quivalent d'une heure de consommation
au poste aval.
Pour des productions cadence faible, la capacit du conteneur n'excdera pas
une quantit correspondant une dure d'coulement au poste aval de l'ordre
d'une journe .
Ici la demande journalire est de 18 200 pices en moyenne et la capacit du poste
aval est de 1400 units l'heure. Une fourchette de 1500 2500 est acceptable.
Nous retiendrons le nombre de 2000 pices correspondant une dure
d'coulement, juge correcte par les oprateurs, de 1h 26' au poste aval.
Taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de kanbans prsents sur le
planning d'un poste qui autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est dsactiv.
Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de
fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste. Le
changement d'outillage, ncessitant l'immobilisation de la presse pendant 20', ne
peut tre trop rptitif sous peine de restreindre d'une manire inconsidre la
capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons un lot de fabrication
de 200'. Le poste amont produisant la cadence de 1500 pices l'heure, le lot de
fabrication sera de (1500/60)200 = 5000 pices, ce qui reprsente 5000/2000 soit 3
conteneurs, soit 6000 pices, soit encore, 4 heures de production au poste amont
P.
Taille de l'en-cours mini
L'en-cours mini doit permettre d'viter la rupture d'approvisionnement au poste
aval M. C'est l'anti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse "en
catastrophe" du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le
temps de rponse "en catastrophe" du poste P est la dure mini d'une rotation
complte d'un kanban C, tenant compte des alas de ce poste .
Elle comprend:
le
le
le
le
temps de prparation
temps d'usinage d'un conteneur au poste amont
temps de transit de ce conteneur vers le porte aval
temps de recyclage du kanban
Visualisons sur un Gantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :
kkk : recyclage d'un kanban

rrr : temps de prparation d'une
presse
PPP : injection des presses
ttt : livraison du conteneur au
poste aval
= 0h 05 min
= 0h 20 min
= 1h 40 min
= 0h 12 min
___________________
C = 2h 17 min soit 137 min
Il s'agit de 137 minutes pendant lesquelles l'atelier d'assemblage M produit. Cela

reprsente 1400 x (137/60) = 3196 units ou 3196 / 2000 = 1,6 conteneur. Nous
prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possibles au poste P (8%).
Le poste amont P disposera donc du dlai d'coulement de deux conteneurs au
poste aval M soit 1h 26 min x 2 = 2h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont
pour ragir est donc de 2h 52 min - 2h 17 min = 35 min.
Remarque 1 : Un seul temps de prparation est dcompter car les autres
changements d'outillage se font en temps masqus par l'oprateur pendant le
fonctionnement automatique de la premire presse.
Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage

par les trois presses.
Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte l'attente du conteneur au poste
aval, puisque en "catastrophe" le besoin d'alimenter le poste aval est crucial pour
viter l'arrt du flux.
Taille du tampon de rgulation
Le tampon de rgulation sert donner de la souplesse au systme et limiter les
demandes en "catastrophes". Le besoin de souplesse est particulirement
ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrences de pice, ce qui
est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demijourne, soit 6h 30 min, ce qui correspond 1400 x 6,5 = 9100 units produites au
poste aval ou 9100 / 2000 = 5 conteneurs. Il n'y a pas de contre-indication
prendre un tampon important. Si dans la pratique il s'avre excessif, il suffira
d'liminer les kanbans superflus.
Etape 3 : Mettre en uvre
Dfinir le planning d'ordonnancement
Il s'agit d'un tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront
rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de
l'tape deux nous donnent :
lot minimal de fabrication :
3 kanbans
en-cours mini :
2 kanbans
tampon de rgulation :
5 kanbans
total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10 emplacements. L'empilement des kanbans se fera

partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3 concernent le lot mini de fabrication.
L'index vert sera situ juste au dessus de l'emplacement 3. Les emplacements 4 8
concernent le tampon de rgulation. Ensuite viennent les emplacements 9 et 10 de
l'en-cours mini. L'index rouge spare le tampon de rgulation de l'en-cours mini.
Voici l'allure du planning vide :
Les 1O kanbans reprsentent l'en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici
de 2000 x 10 = 20 000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieur cette valeur.
L'en-cours moyen sera de 10 000 pices et l'anti-ala moyen de 10 000 pices
galement.
Dfinir le contenu des kanbans
Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre
deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes d'une part par les
renseignements inscrits sur le Kanban, d'autre part, par la circulation des kanbans
entre les postes de travail.
La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante :
1.
2.
3.
4.
La rfrence de l'article
L'tat de la matire
La quantit d'articles dans le conteneur
La destination du conteneur (machine avale ou stockage).
D'autres indications peuvent tre jointes comme :

la dsignation en clair de la pice;
le nombre de conteneurs du lot trait;
l'emplacement sur le lieu de stockage;
des renseignements concernant le trajet de la pice dans l'unit de
production;
des renseignements sur le conditionnement des pices, les traitements etc...
Pour notre exemple qui est relatif des plaques d'interrupteur, le contenu du
kanban est celui-ci :
Interrupteurs
Plaques
Rfrence : R
origine : Atelier de presses
Destination : Atelier d'assemblage
conteneur : 2000 pices
brutes d'injection
Dfinir les rgles de fonctionnement

Rgles de circulation des kanbans
Les kanbans accompagnent toujours les matires du poste amont appel
"fournisseur" au poste aval appel "client". Voici une liste de rgles parmi les plus
couramment dictes :
1. Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.
2. Ds qu'un conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre
dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3. Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu'
la fin du remplissage du conteneur sur lequel il sera fix.
Il existe d'autres rgles : on peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se

fasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice qu'il contenait. Au poste
amont, la rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille.
Rgles de fonctionnement du planning

Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation
(en-cours) entre le poste amont et le poste aval. La modulation du flux s'opre
donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.
Rgles de fonctionnement du planning
1. Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l'index rouge car
on risque une rupture d'approvisionnement au poste aval.
2. Le lancement est autoris lorsque la pile s'arrte entre les deux index.
3. Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning
n'atteint pas l'index vert.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l'index vert. Cela ne veut pas
dire, pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3
conteneurs. Cela signifie simplement que l'autorisation de lancer un lot en
fabrication ne peut avoir lieu qu' partir du moment o le nombre minimal de
kanbans au planning est au moins de 3.
Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du
systme.
Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont
quipes pour une autre rfrence.
Constat :
L'en-cours est de 1 kanban, donc trs faible.
La pile de kanban dpasse l'index rouge.
Dcision :
Il est impratif de produire la rfrence concerne.
Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning.
Constat : la pile des kanbans est entre l'index vert et l'index rouge.
Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire.
Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste
amont.
Constat : L'en-cours est de 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement d'un lot

n'est pas atteint.
Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre
travailles si ncessaire.
Etape 4 : Affiner le planning
Le planning est l'image d'instantans photographiques. En cela, il ne permet pas
de mmoriser ses tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire
de savoir lesquels, sur une longue priode, n'ont jamais t utiliss. Seul un suivi,
par exemple informatique, peut permettre l'volution en fonction du temps du
planning.
6.2 EXEMPLE Kanban 2

Dtermination des capacits ncessaires pour des postes traitant un flux tendu. Le
flux est tendu lorsque l'encours entre deux postes est limit un lot de transfert.
Un sous-traitant partenaire de constructeurs d'automobiles veut implanter une
ligne de fabrication pour des moyeux de volants de direction standards . Le
processus comprendra deux phases : dcolletage puis brochage. Quelle doit tre le
nombre de machines pour chacun des deux postes ?
Nous limiterons cet exemple l'application de la premire et d'une partie de la
deuxime tape de la mthodologie propose.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques du flux
Il est prvu une demande journalire constante de 3800 moyeux standards avec
variation possible de plus ou moins 400.
Caractristique du poste amont
Le temps opratoire unitaire est de 1,2 minute.
Caractristique du poste aval
Le temps opratoire unitaire est de 0,4 minute.
Pour les deux postes, le temps d'ouverture normal est de 16 heures par jour en
deux quipes avec un temps effectif de production de 90% du temps d'ouverture.
Capacit et nombre de machines par poste
Avec la mthode kanban, les variations de la demande ne sont pas encaisses par
une variation des capacits mis disposition mais par une variation du flux. Aussi :
Chaque poste doit pouvoir absorber le flux maximum.
Le flux maximum est dans notre cas de : 3800 + 400 = 4200 moyeux /jour
Poste amont : Dcolletage :
La charge journalire maxi est de : 1,2 x 4200 = 5040 min
Temps effectif de production : 16 x 60 x 0,9 = 864 min
La charge tant de 5040' et le temps disponible de 864', il faut 5040/864 soit
6 tours monobroche dcolleter ou un tour 6 broches.
Poste aval : Brochage :
La charge journalire est de 0,4 x 4200 = 1680' pour un temps disponible de
864 min. Il faut donc deux machines brocher.
Nous prendrons des conteneurs de 400 pices reprsentant environ le 10me de la
demande journalire.
La mise en place d'un enchanement kanban ncessite l'quilibrage des postes
amont et aval pour avoir un flux continu. Les temps opratoires unitaires chaque
poste n'tant pas identique, il faut un nombre de machines diffrents chaque
poste pour qu'ils aient des capacits identiques : ici la capacit du dcolletage est
(60/1,2)x6 = 300 moyeux /h. De mme, la capacit retenue pour le brochage est
(60/0,4)x2 = 300 moyeux/h. La demande horaire maxi est de 4200/ (16x0,9) = 292
moyeux/h.
6.3 EXEMPLE Kanban 3

Dtermination des capacits des ressources ncessaires pour un enchanement
kanban traitant plusieurs flux.
Le dveloppement de l'exemple se fera comme prcdemment sur les deux
premires tapes de la mthodologie.
Il s'agit de la mise en flux de quatre rfrences de carters de pompe eau repres
POA, POB, POC et POD pour engins de travaux publics qui ncessitent, pour leur
transformation, trois "prises" mises en uvre sur trois postes d'usinages constitus
de MOCN.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques des flux
les flux maximums prvus sont les suivants :
POA
POB
POC
POD
500
700
600
800
Caractristiques du premier poste

les temps opratoires unitaires Tu et les temps de rglage Tr, exprims en minutes,
sont les suivants :
-
POA
POB
POC
POD
Tu
0,3
0,2
0,2
0,4
Tr
10
Caractristiques du deuxime poste

les temps opratoires unitaires Tu et les temps de rglage Tr, exprims en minutes,
sont les suivants :
-
POA
POB
POC
POD
Tu
1,2
0,8
0,7
Tr
15
10
12
Caractristiques du troisime poste

Les temps opratoires unitaires Tu et les temps de rglage Tr, exprims en
minutes, sont les suivants :
-
POA
POB
POC
POD
Tu
0,4
0,8
0,6
0,5
Tr
11
Les temps effectifs de production chaque poste est de 14 heures soit 840 minutes
par jour. Ce temps disponible tient compte des alas de chaque poste.
Capacit et nombre de machines par poste
Nous allons dterminer la charge journalire maximale pour chaque poste en
retenant arbitrairement deux changements d'outillage par rfrence et nous en
dduirons le nombre de machines ncessaires compte tenu du temps effectif de
production qui est de 860 min.
Pour chaque poste, la charge est la somme des temps opratoires pour chaque
rfrence et pour la demande journalire augmente des temps affects aux
rglages qui immobilisent les machines.
charge provenant de l'usinage de la rfrence
POA :
0,3 x 500 = 150

POB :
0,2 x 700 = 140
0,2 x 600 = 120
POC :
POD :
0,4 x 800 = 320

______________
total 730
Immobilisation pour rglage : (10 + 5 + 8 + )x2= 58
______________
788
Le nombre de machines ncessaires est obtenu en faisant le rapport entre la
charge du poste exprime en minutes et le temps de production disponible.
Pour le poste 1 nous avons :
Nombre de machines : 788/860 = 0,92 soit une machine.
Les rsultats sont rassembls dans le tableau suivant :
Tu
Charge Nbre
Maxi MOCN
Tr
POA POB POC POD Tu POA POB POC POD
Tr
Poste 1 150 140 120 320
730
20
10
16
12
58
788
Poste 2 500 840 480 560
2 380
30
20
24
16
90
2 470
Poste 3 200 560 360 400
1 520
12
16
22
14
64
1 584

Par application de la rgle Toyota nous prendrons pour chaque rfrence :
Rfrence POA 50
Rfrence POB 70
Rfrence POC 60
Rfrence POD 80 pices par conteneur.
7. CONCLUSION
Par les exemples prcdents nous avons mis en vidence les principes de base d'un
enchanement kanban. L'avantage d'un tel dispositif c'est d'tre auto-amliorant.
Aussi, aprs un priode de mise au point, le processus d'amlioration de
l'coulement du flux se fait par les actions suivantes :
1 : Rduction des temps de prparation
L'abaissement des temps de prparation au poste amont permettra de rduire le lot
mini de fabrication et donc les en-cours et le dlai d'obtention d'un conteneur. On
aura recours pour cela aux techniques S.M.E.D. (voir clefs page 293). Cela consiste
essayer de rduire au minimum le temps d'immobilisation des machines pour
changement d'outillage en ralisant un maximum des rglages ncessaires en
dehors de la machine et en standardisant les oprations sur la machine.
2 : Rduction des disfonctionnements des postes

La fiabilit des postes sera amliore en pratiquant une maintenance prventive
pousse et en simplifiant au maximum les postes de travail
3 : Accroissement de la flexibilit des oprateurs
L'organisation du travail pour les oprateurs demande au pralable leur adhsion
l'objectif recherch. Pour cela des responsabilits plus tendues doivent pouvoir
leur tre confies avec une autonomie accrue.
Ces actions concertes permettront la modification de la position des index et par
voie de consquence l'limination de kanbans devenus inutiles. Cela s'appelle
tendre le flux.
Les rgles dictes dans ce chapitre ne sont pas les seules admises. Il faut savoir,
qu' chaque cas, des adaptations sont amnager. De ce fait la mthode Kanban
comporte plusieurs variantes dont la plus importante est sans nul doute l'utilisation
de kanbans de transfert lorsque les diffrentes oprations du processus se font
dans des lieux gographiques diffrents ou lorsque un poste amont fournit plusieurs
"clients".

Matrise de la production et mthode kanban, par Shigeo SHINGO, aux
Editions d'Organisation 1983. voir plus particulirement le chapitre 4, p.183
pour le Kanban chez Toyota.
Guide du Kanban, par M. Greif, C. Moisy et E. Pesnel, au CIPE 1984. Il s'agit
de la documentation accompagnant le jeu de simulation du Kanban.
Outil : " Goulet "

1. OBJECTIF
L'outil appel "Goulet" a pour but de dterminer la cadence de production d'un
atelier, d'un lot de production, ou encore d'une ligne de fabrication, en fonction
de sa charge et de dfinir les conditions de fiabilit de cette "cadence".
Il permet galement de mettre en place une gestion par les goulets.
Pour le systme de gestion :
Gestion par les goulets
OPTTM
Gestion par les contraintes
Flux synchroniss
Pour la mthode :
D.B.R. pour Drum, Buffer, Rope
I.I.I. ou 3I pour Identifier, Informer, Immuniser
Pour le goulet :
Machine goulot
Goulot d'tranglement
Contrainte de capacit
3. ORIGINE
Vers 1970, en Isral, naquit l'ide du systme OPT dans l'esprit d'Eliyahu
M.Goldratt. Il fallut attendre 1979 pour que la mthode soit compltement au
point, ainsi que son support informatique.
C'est sous le nom de "Crative Output" que l'ensemble OPT : mthode et logiciel,
fut promu aux USA en tant que complment des systmes MRP existants. OPT
apporte aux GPAO sur lequel il se greffe une planification capacit finie fidle
aux objectifs du "juste temps". L'intrt des grosses socits amricaines pour
cette mthode de gestion commena rellement en 1981, anne o E. Goldratt
dmontra, au cours d'une confrence de l'APICS, l'aberration de l'quilibre des
capacits des postes dans une usine. Fier de plus de cinquante installations aux
USA, Crative Output traversa l'Atlantique pour s'installer en Europe en 1984.
Le cot global d'une installation OPT tant trs lev (4 millions de francs environ),
seules de grandes socits ont franchi le pas, comme Bendix (DBA) en France.
Heureusement l'investissement informatique n'est pas une obligation, et la
"philosophie" OPT, que l'on nomme "Gestion par les goulets", est applicable aux
PME.

Commenons par donner la dfinition normalise du goulet :
Un goulet est un moyen de production dont la capacit est infrieure ou gale
la charge rsultant d'une demande.
Cet outil s'adapte donc toutes les entreprises dont certaines ressources de
production sont en sous capacit (on dit galement "rares"). Il permet d'obtenir des
dlais plus ralistes qu'avec la mthode de gestion MRP, et contrairement au

systme Kanban, peut s'adapter aux entreprises dont le plan directeur de
production change en permanence et sur une faible dure. Il ne s'oppose
aucunement ces deux systmes de gestion, mais les prolonge dans une stratgie
juste temps.
5. METHODOLOGIE
1. Identifier le goulet
2. Informer des possibilits du
goulet
3. Immuniser le goulet
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple GOULET 1
Comme premier exemple, nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour
tre rapidement tudie) qui produit suivant un plan de production un ensemble
bloc moteur (E3) obtenu par assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2).
Le systme MRP en place permet d'avoir les principales donnes :
a- Nomenclature
b- Gammes
Repre
article
N phase
Dsignation
Temps
unitaire
Machine
K1
10
Usinage face
28 min
CN1
20
Usinage ct
10 min
CU2
C2
10
Usinage
22 min
CU2
E3
10
Assemblage
de C2 et K1
15 min
MO3
c- Plan de production
Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre
entreprise n'est pas a seule prsente sur ce march. Sa stratgie consiste suivre
les proportions de la demande, elle livrera donc deux fois plus de E3 que de C2
chaque semaine. Le lecteur intress par une autre stratgie pourra se reporter
l'outil SIMPLEXE page 319.
d- Capacit de production
Repre de la
machine
Capacit normale
CN1
CU2
MO3
2000 min
2250 min
1900 min
Les capacits indiques ici correspondent au temps normal de production, c'est-dire que les arrts habituels et prvisibles sont dj dduis des temps d'ouverture.
Etape 1 : Identifier le goulet

Recensons tout d'abord, sous forme de tableau rcapitulatif, les diffrents temps
d'occupation des machines en fonction de l'article produit :
CN1
CU2
MO3
1xK1
28
10
1xC2
22
1xE3
28 + 0
10 + 22
15
Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant
calculer la charge engendre par le mixte dfini par le plan de production :
CN1
CU2
MO3
0 K1
1 C2
22
2 E3
56
64
30
56 min
86 min
30 min
Les diffrentes ressources n'ont pas le mme temps d'ouverture, ni la mme

capacit normale de production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio
du taux d'occupation :
Taux d'occupation = Charge / Capacit
Etant donne la valeur du taux d'occupation pour un mixte, nous l'exprimerons en
"pour mille" (%) :
Charge
Capacit
Occupation
CN1
CU2
MO3
56 min
86 min
30 min
2 000 min
2 250 min
1 900 min
28
38
16
La ressource la plus occupe pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2
avec 38 . Si l'on augmente progressivement le nombre de mixtes produire, c'est,
bien sr, le CU2 qui sera satur en premier : c'est donc le goulet.
En pratique, la machine la plus occupe, la plus charge par rapport sa
capacit est appele le goulet.
Remarque : Il est intressant de remarquer qu'avec la mme nomenclature, les

mmes gammes, et les mmes machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la
demande et donc du plan de production. Ainsi, dans notre cas, si la demande tait
de 2 E3 pour 1 K1, le goulet passerait sur la machine CN1.)
Etape 2 : Informer des possibilits du goulet

CALCUL DES POSSIBILITES
Citons, tout d'abord, la rgle 6 de la mthode de gestion par les goulets (voir page
271)
Le goulet dtermine la fois le dbit de sortie et le niveau des
stocks.
Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons dterminer ses
possibilits, c'est--dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.
Pour le calcul, nous considrerons que la production est dj stabilise, ainsi ne
prendrons-nous pas en compte la priode de monte en cadence : Puisqu'un mixte
utilise 86' du goulet CU2, en 2250' nous pouvons produire 2250/86 = 26 mixtes. La
production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.
INFORMER
Maintenant que nous avons dtermin le dbit de sortie du goulet CU2 : 52 E3 et 26
C2 par semaine, nous pouvons en informer tous les services :
a- Le commercial, les ventes
En communiquant la production hebdomadaire possible, le service commercial sait
que si la somme des commandes fermes est infrieure ou gale ce volume, les
clients seront satisfaits dans la semaine.
b- Les approvisionnements, le magasin
Pour informer le service achat ou le magasin, il faut tout d'abord analyser la
nomenclature :
Brut1
Brut2
1 E3
1 C2
Brut 1
Brut 2
52 E3
52
52
26 C2
26
Soit par semaine :
52 Brut 1 et 78 Brut 2 sont donc ncessaires par semaine. L'approvisionnement doit

suivre ces donnes et les bons de sortie matire du magasin galement. En effet
tout brut supplmentaire (hormis ceux prvus pour les mises au point ou les rebuts)
ne pourra tre transform par le goulet et alourdira les en cours.
c- Le chef d'atelier
Les cadres d'atelier doivent tre informs "des rendements objectifs" de chaque
machine, c'est--dire de l'occupation prvue pour chaque poste. Pour cela, il suffit
de reprendre le tableau qui nous a permis de dterminer la machine goulet :
Machine
Temps pour
un mixte
(min)
Nombre de
mixtes
Temps d'
occupation
(min)
Temps
d'ouverture
(min)
Taux
d'occupation
CN1
56
26
1 456
2 000
73 %
CN2
86
26
2 236
2 250
99 %
MO3
30
26
780
1 900
41 %
Evidemment, seul un des poste est 99% : le goulet. Les autres sont bien en de
et vouloir augmenter leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et
crer des retards, puisque le goulet ne pourrait pas absorber leur surplus de
production.
Etape 3 : Immuniser le goulet

Citons maintenant la rgle 4 de la mthode de gestion par les goulets :
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme.
Nous venons de voir que c'est le goulet, la machine CU2 dans notre exemple, qui
dtermine la cadence de production de l'entreprise. La consquence directe de ce
fait est que tout ala sur la machine CU2 est directement rpercut sur le nombre
d'articles fabriqus et, donc, sur les ventes. Le calcul de l'impact conomique des
alas est dtaill dans l'outil "King" page 249. En rgle gnrale, le manque
gagner varie entre 500 F et 8000 F par heure soit entre 8 et 130 F par MINUTE !!!
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous intressons plus particulirement viter
que l'on manque de travail au poste goulet. Pour cela, nous allons utiliser la mme
technique que celle expose dans l'outil "PERT" page 135, qui consistait "protger"
le chemin critique (ici la ressource critique) des autres chemins par l'utilisation
d'une marge temporelle capable de couvrir tous les alas.
Immuniser le goulet
On immunise une opration sur le goulet en programmant la phase
prcdente avec une avance gale la somme des retards possibles en
amont du goulet.
Il s'agit donc d'une indication que l'on retrouve directement sur le Gantt.
Appliquons ceci notre exemple. Puisque le goulet est la machine CU2, analysons
les gammes, afin de rpertorier les phases en amont du goulet. Nous trouvons la
phase 10 de K1 sur la machine CN1. Une prise d'information l'atelier sur le type
d'alas qui surviennent le plus souvent sur ce poste, met en vidence que l'incident
est toujours rgl en moins d'une heure. Il faut donc programmer la phase 10 avec
une heure d'avance.
Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 not "C" et la culasse K1
not "K" :
Cette avance d'une heure est souvent appele "tampon anti-alas" ou "buffer time"
en anglais.
6.2 Exemple GOULET 2

Comme deuxime exemple, nous prendrons une entreprise de sous-traitance en
tlerie de prcision qui n'est pas informatise et qui gre " la commande"; les
donnes sont, par consquent, plus difficiles obtenir au sein de l'entreprise que
pour le premier exemple. En voici les plus significatives :
a- Types de produits fabriqus
Trs varis : du prototype de carrosserie la petite srie de support.
2000 articles diffrents travaills dans l'anne.
Articles assez rptitifs : 50% seulement sont entirement nouveaux.
Pas de nomenclature ou un seul niveau.
b- Gammes
Les produits passent pratiquement toujours dans le mme ordre au poste de
travail. Il existe donc une gamme fictive (voir outil "IMPLANTATIONS" page 83):
1. Programmation FAO
2. Cisaillage des tles
3. Dcoupe laser
4. Poinonnage CN
5. Ebavurage
6. Programmation pliage
7. Pliage CN
8. Fraisurage, perage, taraudage
9. Formage
10. Assemblage
11. Sous-traitance des traitements d'aspect
12. Contrle et conditionnement
Les diffrents temps opratoires unitaires sont trs varis et peuvent aller de cinq
minutes pour une dcoupe laser, quelques jours pour le formage d'un prototype
de carrosserie.
c- Plan de production
Le carnet de commande est rempli 75% un mois l'avance puis complt au fur et
mesure. Le plan de production est donc connu sur un horizon d'une quatre
semaines.
La taille des lots travaills varie de 5 100 pices.
d- Capacit de production
L'atelier se compose d'une trentaine de postes travaillant en moyenne 39 heures
par semaine. Les alas sont compenss par les heures supplmentaires.
Etape 1 : Identifier le goulet

Comme toutes les donnes ci-dessus ne sont ni stables, ni formalises et de plus
trs varies, il est difficile, voire impossible, d'identifier le goulet en fonction de la
charge engendre par les commandes. Toutefois, ce n'est pas parce que le goulet
n'est pas connu et ne peut pas tre dtermin par le calcul qu'il n'existe pas. Pour
ce type d'entreprise, c'est par le raisonnement que nous allons identifier le ou les
goulets.
On estime gnralement 10% le nombre de ressources goulets, il y a donc
certainement 3 postes goulets dans notre cas. Ces contraintes de capacit ne sont
peut-tre pas trs stables et peuvent glisser d'une semaine l'autre, mais comme
l'entreprise a une spcialit et rpond un march, en moyenne et sur l'anne, la
faon dont sont charges les machines est rptitive et le ou les goulets
relativement figs.
Pour identifier les goulets, nous partirons du fait que personne ne connat leurs
emplacements dans l'entreprise et qu'ils dterminent, comme nonc dans la rgle
6, d'une part le dbit de sortie (critre 1) et d'autre part le niveau des stocks ou en
cours (critre 2).
a- Critre n1
Le premier critre est fond sur le principe que, par dfinition, c'est la contrainte
de capacit qui "trane la patte", il gnre donc le plus de retards ! En rpertoriant
les commandes les plus en retard, notamment en fin de mois (syndrome du fin de
mois), et en analysant la cause de ce retard, on dcouvre un ensemble de machines
susceptibles d'tre les goulets.
b- Critre n2
Le deuxime critre permet de dire que ce sont les goulets qui ont devant eux le
plus gros stock. En effet, leur capacit tant la plus limite, ils ne peuvent pas
transformer toutes les pices qui leur sont fournies.
Grce aux deux critres prcdents, il est donc possible de cerner les goulets. En
rgle gnrale, ce sont des machines directement lies la spcificit de
l'entreprise, si tous les postes ont le mme temps d'ouverture.
Ainsi pour notre entreprise, spcialise dans la dcoupe en petites sries et le
formage en prototype, aprs analyse des en cours et des retards, nous trouvons 3
goulets :
G1 : la dcoupe laser
G2 : la poinonneuse CN
G3 : le poste de formage
Etape 2 : Informer des possibilits du goulet

CALCUL DES POSSIBILITES
Le mieux, pour calculer les possibilits des goulets, consiste tablir une
planification capacit finie complte l'aide d'un Gantt (voir exemple 4 de l'outil
"PLANNING" page 161). Cependant, il est hors de question pour une petite
entreprise de sous-traitance de passer d'une absence de planification un
ordonnancement trs formalis du jour au lendemain. Il faut donc choisir un
compromis raliste et suffisamment performant. Ce compromis sera de tenir jour
un planning trs succinct qui ne traite que les trois goulets et d'y empiler les
diffrentes commandes.
Dans notre exemple, il n'y aura ainsi que trois files d'attente grer. Prenons
l'exemple d'une commande que nous noterons "X". Voici les temps qui ont servi de
base au calcul du devis :
N
Dsignation
COMMANDE X
Temps
10
Programmation FAO
3h
20
Poinonnage CN
6h
30
Programmation pliage
1h
40
Pliage CN
4h
50
Fraisurage, perage, taraudage
2h
60
Assemblage (soudure par point)
2h
Le goulet tant le poinonnage, empilons son temps (6h) sur la ligne

correspondante du Gantt o les prcdentes commandes sont notes par une barre
grise :
INFORMER
a- Le commercial
La date de livraison sera calcule en ajoutant la date de sortie de la commande
sur le goulet, le temps gamme restant (en aval du goulet) :
La commande sera donc finie le 197 e jour au soir, si l'on raisonne la journe.
Nota : Si les postes sont trop quilibrs, c'est--dire s'il n'y a pas un vrai goulet, un
retard de 25% est prvoir (voir clef page 271).
Les approvisionnements
Trois cas sont possibles :
1. c'est le client qui fournit les bruts :
Dans ce cas pas de problme particulier.
2. la matire d'uvre est standard pour l'entreprise :
Il suffit de rapprovisionner en fonction de la consommation du goulet.
3. la matire est spcifique et il faut la commander :
Cette commande de matire doit figurer dans la gamme (phase 00 par
exemple) avec en correspondance, le dlai de livraison.
c- L'atelier
A l'atelier, le chef doit particulirement surveiller le poste goulet et si besoin,
mobiliser d'autres postes en cas d'alas. L'ouvrier travaillant sur le poste goulet doit
bien sr tre averti, mais cela ne suffit pas, il est impossible qu'il supporte seul la
responsabilit du non-fonctionnement du poste goulet. Il faut donc instaurer une
rotation, afin que le rendement du poste soit optimal et ce, mme en cas
d'absence.
Etape 3 : Immuniser le goulet

Comme dans l'exemple prcdent, pour immuniser le goulet, il faut programmer les
tches prcdentes avec une avance gale la somme des alas possibles avant le
goulet. Le chef d'atelier indique que tous les alas sont rgls dans la demi-journe
sur le poste de programmation FAO :
La date de lancement est calcule partir du dbut du jalonnement de la

commande sur la contrainte de capacit, en soustrayant le temps gamme en amont
du goulet et le tampon anti-ala. La commande sera donc lance le 192e jour au
matin, si le lancement est fait au dbut de chaque journe.
On peut remarquer que le Gantt ainsi obtenu aura une ligne par goulet et une ligne
par commande en cours. On reste donc trs proche du mode de fonctionnement
actuel de l'entreprise, c'est--dire, la commande. L'adoption de ce mode de
gestion s'en trouve donc facilite.
7. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons abord un des aspects de la mthode de
gestion par les goulets. Nous avons particulirement insist sur une nouvelle
notion, celle du ZERO RETARD. En effet, le dlai dcoule de la planification des
commandes au lieu d'tre dfini arbitrairement par le commercial ou dcid de
faon unilatrale par le client. Pour garantir le dlai ainsi calcul, nous avons
immunis les goulets en installant des tampons anti-alas. Une consquence
indirecte de cette protection est, en mme temps, de prserver la valeur ajoute
de l'entreprise.
L'installation d'une gestion par les goulets impose de suivre les dates prvues pour
le lancement et l'ordonnancement du goulet. Ceci est souvent difficile mettre en
place quand, depuis 20 ans, on fait autrement l'atelier, et si le commercial ou le
prparateur ont l'habitude de venir "casser" la planification des travaux qu'avait
prvue le chef d'atelier. Une information et mme une formation sont donc souvent
obligatoires, afin d'viter toute ambigut la mise en place de ce mode de
gestion.
De plus, il n'est pas inutile de bien diffrencier les 20 % de commandes qui ne
passent par aucun des goulets, par une touche de couleur verte sur les OF par
exemple. Si la stratgie de l'entreprise est bonne, ces produits sont d'ailleurs des
articles annexes. Bien sr, toute l'entreprise doit connatre la signification de ce
code couleur.
Pour conclure, signalons que le tampon anti-alas peut tre aussi un excellent
instrument de diagnostic. En effet, nous avons dit que les oprations prcdant le
goulet taient jalonnes avec une avance gale la somme des alas possibles. Il y
a donc une file d'attente au pied de la machine :
On remarque que, chaque instant Ti, l'en cours au pied de la machine goulet
peut tre connu d'un point de vue thorique. Ainsi, analysons l'instant T3 : toutes
les pices A, B et C doivent tre prsentes .... s' il n'y a pas eu d'alas ! Or l'avance
a justement t prvue parce qu'il y a des alas. En comparant la quantit relle

d'articles prsents avec la quantit thorique, nous saurons si oui ou non les alas
sont bien matriss.

"Le but" aux ditions AFNOR Gestion fait vivre, sous forme de roman, la
dcouverte des goulets comme instrument de gestion, par un industriel au
bord de la faillite.
Le dernier tiers de "The Race" (La bataille concurrentielle) dcrit les
diffrentes configurations possibles de ressources goulets dans un atelier et
leur mode de protection par le "Buffer Time".
Cap Sogeti est actuellement (1989) le diffuseur en France de OPT.
OPTTM est la marque dpose par TGS (Angleterre) pour le logiciel.
Outil "COUT"
1) OBJECTIF
L'outil appel "COUT" a pour but de dterminer un cot horaire objectif pour les
postes de production, afin d'avoir un contrle de gestion efficace.
2) DESIGNATIONS SIMILAIRES
Cot horaire normal
Gestion de Production pour un Cot Objectif (G.P.C.O.)
Cet outil peut remplacer les mthodes connues sous les noms de :
Prix de revient complet (PR)
Direct costing
3) ORIGINE
C'est la comptabilit, dont le rle fiscal est bien connu, qui permit d'laborer les
premiers cots de production. La ncessit d'tudes comparatives des cots de
revient des produits a favoris l'mergence de nouveaux modles, l'image du
"Direct Costing", fond uniquement sur l'accumulation de charges variables, donc
imputables avec certitude aux produits.
Dans les annes 70, Paul-Louis BRODIER, ingnieur des Arts et Mtiers, s'intressa
l'approche systme de l'entreprise et tudia l'adaptation du concept macroconomique de valeur ajoute (VA) aux moyens de production d'une entreprise de
transformation. Dans les annes 80, son analyse aboutit la mthode de calcul de
la valeur ajoute directement lie aux moyens de production qu'il nomme : la
"VAD ", ou valeur ajoute directe.
4) DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

La mthode dveloppe dans ce chapitre s'adapte toutes les entreprises
raisonnant en heure de travail.
Cet outil permet de dfinir des taux horaires cibles ou objectifs, afin de permettre
au gestionnaire de contrler l'activit de la production. Il s'agit de faire un bilan,
un diagnostic, en comparant la moyenne annuelle avec l'objectif.
Si ces taux peuvent tre aussi utiliss comme base pour un devis "idal", objectif,
ils doivent tre, cependant, adapts chaque cas particulier.
La principale contrainte est d'avoir un historique des temps d'activation des
ressources ou des prvisions suffisamment fiables (voir ce sujet l'outil
"Prvision").
5) METHODOLOGIE
1.
2.
3.
4.
Collecter les temps et les dpenses

Calculer les charges globales couvrir
En dduire un taux horaire objectif
Adapter les rsultats au but
Notons tout de suite la prsence (ncessaire) l'tape 4 d'un but. Il s'agit bien sr
d'un objectif li la production ou sa gestion.
Avant d'aborder l'tude d'exemples, nous allons prciser certains concepts

systmiques (voir Systmique) et macro-conomiques qui permettront de mieux
comprendre la dmarche.
Soit le systme entreprise :
Le flux de production : transformation des matires approvisionnes (Entres) en

produits livrs (Sorties), gnre un flux montaire : ventes moins achats, ou sorties
moins entres, que l'on nomme valeur ajoute et que l'on note VA. Voici
diffrentes dfinitions simplifies de la VA :
Valeur Ajoute
Dfinition Macro-conomique :
Valeur Ajoute = Production - Consommation intermdiaire
Dfinition en gestion :
Valeur Ajoute = Produit des Ventes - Cot des Appro.
Valeur Ajoute = Chiffre d'affaires - Cot des achats
Dfinition simplifie sur un produit :
Valeur Ajoute unitaire = Prix de vente unitaire - Cot Matire unitaire
Attention : le plan comptable nomme cette valeur ajoute "macro-conomique" la
marge brute.
Le fonctionnement du systme entreprise ncessite diffrentes nergies :
humaine : la main d'uvre,
mcanique : les machines,
lectrique,
....
qui entranent des rmunrations et des dpenses de fonctionnement :
Salaires,
Remboursements,
Factures nergtiques, loyers,
Taxes, assurances,
...
Nous appellerons l'ensemble de ces rmunrations et dpenses de fonctionnement

les charges globales couvrir par la VA.
En effet, si la valeur ajoute est gale ou suprieure aux charges globales couvrir
dans une entreprise, alors celle-ci peut vivre. Toutefois, les transactions
montaires n'tant pas instantanes, il faudra de la trsorerie pour jouer le rle de
"rgulateur", afin de compenser les diffrences de dates entre les sorties et les
entres d'argent. Ce rle capital de la trsorerie ne sera pas abord dans ce livre et
nous conseillons au lecteur intress de se reporter la bibliographie.
6) APPLICATIONS
6-1 Exemple COUT.1
Une entreprise de chaudronnerie dsire calculer son taux horaire moyen afin de se
situer par rapport la concurrence et d'laborer des devis.
Etape 1: Collecter les temps et les dpenses
L'tude des travaux de l'anne coule et la lecture des donnes comptables
permettent d'obtenir les valeurs annuelles ci-dessous :
Dsignation
Valeur annuelle
Capacit annuelle normale (ou nombre d'heures

factures) :
Salaires et charges sociales :
Rmunrations tat, prteur,... :
Amortissement technique :
Valeur locative des sols :
Energie, fluide et consommable :
Matire premire et fournitures :
Sous-Traitance :
25 000 H
3 000 KF
230 KF
500 KF
20 KF
250 KF
677 KF
333 KF
Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine

au bout d'une dure technologiquement valable.
Etape 2: Calculer les charges globales couvrir
Les charges globales annuelles couvrir de cette entreprise s'obtienne en
additionnant les dpenses ncessaires pour lui donner "l'nergie" de transformer les
tles en produits. Ne doivent donc pas intervenir les dpenses de matire et de
sous-traitance, puisque leur cot est systmatiquement report sur le prix de vente
du produit considr. Ainsi obtenons-nous pour notre socit :
3000 + 230 + 500 + 20 + 250 = 4 000 KF
Etape 3: En dduire un taux horaire objectif
Pour que la socit fonctionne sans problme, il faut au minimum que les charges
soient couvertes par les heures factures. Le taux horaire objectif s'obtient donc
en faisant le rapport entre la charge globale et le nombre d'heures factures (ou
capacit annuelle normale) :
Charges Globales Couvrir
Taux Horaire Objectif ----------------------------------=

--Nombre d'heures factures
Ce taux horaire que nous noterons en abrg T.H.O. est galement appel :
cot horaire normal,
cot objectif (dans l'ide G.P.C.O.),
taux horaire moyen,
taux horaire minimum.
L'application numrique donne :
4 000 000 F
Taux Horaire Objectif = --------------------- = 160 F/H
25 000 h
Etape 4 : Adapter les rsultats au but
Le taux de 160 F/h reprsente la portion de valeur ajoute annuelle que doit
dgager l'entreprise en moyenne par heure de travail. Le terme VA tant rserv
la macro-conomie de l'entreprise, P.L. Brodier a choisi le terme de VAD/h, ou
valeur ajoute directe par heure, pour dsigner ce ratio directement li aux
capacits de production.
Le taux horaire objectif ou THO reprsente donc la part de valeur
ajoute que doit dgager, en moyenne annuelle, une heure de
production.
Comme toutes les ressources de l'atelier sont de mme nature dans notre
entreprise de chaudronnerie (ici des hommes et leurs "coups de patte"), ce taux
peut galement tre utilis pour l'laboration des devis. Dans ce cas, le prix de
vente cible est calcul de la faon suivante :
Prix de vente = Temps de fabrication * T.H.O. + Cot matire
Si le prix du march est infrieur au prix obtenu une dcision stratgique s'impose
:
ne pas accepter la commande
accepter le prix du march et compenser sur d'autres commandes
analyser le cas particulier (cf outil "King")
6.2 Exemple COUT.2

Une entreprise dsire acqurir une nouvelle installation automatise pour un
nouveau march de 100 blocs de freinage ferroviaire par mois, sur 10 mois pendant
10 ans au prix de vente de 1000 F la pice. La rentabilit sera-t-elle assure ?
Etape 1 : Collecter les temps et les dpenses
Aprs tude du dossier par le bureau des mthodes, nous obtenons les temps
relatifs aux pices :
Temps de rglage : 300 min

Temps du processus : 74 min
soit un temps pour 100 pices de 7 700 min
Le gestionnaire recense les temps et ratios normaux pour l'entreprise :
Temps d'ouverture annuel (ou capacit thorique) : 1750 h
Taux moyen d'utilisation des machines : 85%
Il faut maintenant collecter toutes les dpenses qu'entranent l'achat et le
fonctionnement de la nouvelle unit de production
Crdit bail de la machine : 1800 KF (600 KF / an)
Outillage de base : 300 KF
Frais d'installation : 30 KF
soit un investissement de 2 130 KF
Contrat d'entretien annuel : 34 KF
Salaire (embauche) : 245 KF
Electricit et consommables : 25 KF
soit une charge annuelle de 304 KF
L'entreprise n'ayant aucun local acheter pour l'installation de cette machine,
nous ne prendrons pas en considration la valeur locative du sol.
Enfin, il faudra bien sr acheter des bruts :
prix du brut : 289 F
soit pour 100 pices 28,9 KF
Etape 2 : Calculer les charges globales couvrir
Afin de rendre homognes toutes les dpenses recenses, nous allons les ramener
sur une priode d'un an. Il faut, pour cela, choisir un amortissement qui tienne
compte du march, de la technologie, des prvisions et des remboursements ou
loyers. Cet amortissement est gnralement appel "Amortissement Technique".
Qui peut, actuellement, assurer des prvisions long terme? La "promesse" de
d'achat pendant 10 ans doit donc tre revue de faon plus raliste. Le gestionnaire
choisit une dure de 3 ans pour l'amortissement de l'investissement de 2130 KF (
raison de 10 mois de production par an).
Charges globales couvrir = Amortissement + Charge
Charges globales couvrir = (2 130 KF / 3 ) + 304 KF = 1 014 KF / an
Les charges couvrir de l'entreprise augmenteront donc de 1 014 KF par an.
Etape 3 : En dduire un taux horaire objectif
Tout d'abord, dterminons la capacit normale de l'unit de production :
77 (Temps d'utilisation de la machine par pice)
x
100 (nombre de pices commandes par mois)
x
10 (nombre de mois par an)
/
60 (transformation des minutes en heures)
=
1 283 h (nombre d'heures effectives)
Cette unit tant achete (crdit bail) pour une production connue l'avance, il
est intressant de calculer le temps de production annuel :
A priori, les charges globales doivent tre couvertes par les 1 283 h de production
des pices. Toutefois, on peut noter qu'il reste :
1 487 - 1 283 = 204 h
204 h disponibles pour une production marginale.
Mettons-nous dans le cas le plus favorable et considrons qu'un march compatible
avec les 204 h existe, le taux horaire objectif du poste est :
T.H.O. = 1 014 000 / 1 487 = 682 F / h
Ces 682 F / h permettront donc de couvrir toutes les charges supplmentaires
engendres par ce nouveau march.
Etape 4 : Adapter les rsultats au but
Etant donn que nous connaissons dj le prix de vente de l'article (1 000F), qui
est certainement impos par la concurrence, nous pouvons dterminer la valeur
ajoute :
VAD = Prix de vente - Prix du brut
VAD = 1 000 F - 289 F = 711 F
Cette VAD dgage par article, doit couvrir la charge globale que nous avons
calcule ci-dessus soit 682 F/h. Il suffit donc de vrifer que :
VAD/h > 682 F
pour pouvoir dterminer si, oui ou non, la rentabilit de cet investissement est
assurer.
711 (VAD par bloc de freinage ferroviaire)
x
100 (nombre de blocs de freinage ferroviaire par mois)
x
10 (nombre de mois)
/
1 283 (temps de production annuel)
=
554 F (VAD/h dgage par l'unit de production)
Donc l'investissement n'est pas rentable.
En reprenant les calculs l'envers, on peut trouver le prix de vente qui permettrait
de dgager une VAD/h de 682 F/h. On obtient un prix de vente de :
289 + 1 014 = 1 230 F,
ce qui est bien au-dessus du prix du march !
L'achat de la machine automatise est donc rejeter dans ces conditions d'emploi
et ce, malgr un march forte valeur ajoute (711 F / bloc de freinage
ferroviaire).
6.3 Exemple COUT.3

Une petite entreprise spcialise dans le collage des matires plastiques dispose
de 3 lots ou postes de production. Le gestionnaire dsire connatre leurs "poids
conomiques", afin de mieux analyser leurs rsultats et de pouvoir faire
rapidement des tudes comparatives.
Le gestionnaire doit collecter les rmunrations et charges annuelles en dissociant
au mieux celles propres aux 3 postes, P1, P2 et P3. A cette fin, il doit, pour chaque
dpense, se poser la question :
" Si je supprime le poste, cette dpense restera-t-elle ? "
Si la rponse est oui, alors la dpense est indpendante du poste et doit tre
comptabilise dans la colonne "autres". Voici le rsultat de son recensement :
Dsignation de la dpense
P1
P2
P3
Autres
Salaires et charges sociales
140 KF
180 KF
220 KF
350 KF
Amortissement technique
60 KF
85 KF
110 KF
20 KF
Valeur locative des sols
45 KF
40 KF
50 KF
30 KF
Cot annuel de maintenance
30 KF
30 KF
30 KF
10 KF
Energie, et consommables
20 KF
30 KF
30 KF
10 KF
Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine

au bout d'une dure technologiquement valable (et non sur la dure comptable).
Il faut galement connatre les temps d'utilisation habituels (normaux) des postes :
Dsignation du poste
Capacit annuelle normale en

heures
P1
1 600 h
P2
1 500 h
P3
1 400 h
TOTAL =
4 500 h
Etape 2 : Calculer les charges globales couvrir
Les charges couvrir pour chaque poste de production correspondent la somme

des dpenses numres ci-dessus. Aussi obtenons-nous pour le poste P1 :
140 + 60 + 45 + 30 + 20 = 295 KF
En faisant de mme pour P2 et P3, nous obtenons le tableau rcapitulatif :
Repre du poste
Charges couvrir / an
P1
295 KF
P2
365 KF
P3
440 KF
Autres
420 KF
TOTAL =
1 520 KF
Etape 3 : En dduire un taux horaire objectif

Un taux horaire raliste ne peut pas tre obtenu partir de donnes partielles.
Rappelons ce titre la rgle fondamentale de la systmique (cf. Systmique) :
L'optimisation locale ne va pas forcment dans le sens de l'optimum du
systme.
Le taux horaire objectif doit donc tre calcul partir des dpenses de toute
l'entreprise, comme nous l'avons vu dans l'exemple 1 :
Taux Horaire Objectif = Charges globales couvrir / Nombre d'heures factures
Taux Horaire Objectif = 1 520 000 F / 4 500 h = 338F/h
C'est partir de ce taux dfini sur l'ensemble du systme entreprise que l'on peut
rechercher des taux plus adapts chaque poste de production.
Etape 4: Adapter les rsultats au but (lgres modifications par rapport au livre)
Pondrer un taux horaire peut paratre chose simple. Malheureusement, ce n'est
pas le cas et tous les piges lis aux traitements de ratios et de donnes partielles
se trouvent runis dans ce calcul de pondration. En revanche, il est simple de
vrifier les rsultats globaux avec et sans pondration : ils doivent tre identiques.
Somme (Heures) x THO = Somme (HeuresPOSTE x THOPPOSTE)
De mme que pour le calcul du THO, nous allons calculer un taux, un seuil horaire
en divisant les charges couvrir par le nombre d'heure:
Charges Locales Couvrir du poste
Seuil horaire du poste = ------------------------------------------------Nombre d'heures factures du poste
Ce seuil reprsente donc un minimum de facturation qui couvre juste les charges
locales du poste. On obtient:
Poste
Charges
Capacit
Seuil
P1
295 KF
1 600 h
184.38 F/h
P2
365 KF
1 500 h
243.33 F/h
P3
440 KF
1 400 h
314.29 F/h
P1+P2+P3
1 100 KF
4 500 h
244.44 F/h
Remarque : le seuil de l'atelier (244.44) n'est ni la moyenne des seuils ((184.38 +

243.33 + 314.29) / 3 = 247.33), ni le taux horaire objectif (338) !!!
Si tous les travaux taient facturs au seuil calcul ci-dessus, cela couvrirait
l'ensemble des charges locales soit 1100 KF. Comme les charges globales couvrir
sont de 1520KF, le coefficient dit de frais gnraux ou kFG, est de:
kFG = Charges Globales / Somme des Charges Locales
kFG = 1 520 / 1 100 = 1.382
Nous pouvons maintenant dterminer le taux horaire objectif de chaque poste en
appliquant la formule:
THOP = Seuil x kFG
Ensuite il est facile de dterminer un poids conomique, une pondration pour
chaque poste, en appliquant la formule:
Pondration = THOP / THO
Voici les rsultats pour notre exemple :
Poste
Seuil
KFG
THOP/poste
THO
Pond.
P1
184.38
1.382
254.77 F/h
338
0,75
P2
243.33
1.382
336.24 F/h
338
1,00
P3
314.29
1.382
434.34 F/h
338
1,29
Avant de conclure, vrifions la validit de la pondration. Pour cela, il faut obtenir

le mme revenu global sans pondration (4500h * 338F/h) -soit 1520KF- et avec
pondration :
Poste
Capacit
THOP F/h
Revenu normal KF
P1
1600
254.77
407.6
P2
1500
336.24
504.3
P3
1400
434.34
608.1
TOTAL
1 520.0
Les calculs sont donc bons.

Le but atteint, le gestionnaire va pouvoir utiliser ces taux horaires objectifs
pondrs par poste, afin de faire des tudes comparatives dans l'absolu, des devis
objectifs ou des analyses de rentabilit par poste, mais en se souvenant toujours

que seul le bilan global de l'entreprise est une ralit conomique.
7) CONCLUSION
Tout au long de ce chapitre, nous avons abord une nouvelle dmarche en matire
de cot. Le premier exemple nous a permis de dfinir les charges globales couvrir
par la valeur ajoute sur une priode de rfrence, l'anne par exemple. Ensuite,
nous avons vu comment mettre en place un objectif plus adapt aux travaux
d'atelier : le THO, ou taux horaire objectif, qui reprsente la VAD/h que doit
dgager en moyenne une heure de production.
Dans le deuxime exemple, nous n'avons considr qu'une partie future de l'atelier,
ce qui correspond la notion de compte d'exploitation indpendant prn par le
juste temps japonais. Dans le troisime exemple, nous avons continu dans la
mme voie, en tendant le principe de l'affectation des charges un atelier dj
existant. Le THOP ou taux horaire objectif pondr par poste est donc l'instrument
de diagnostic du gestionnaire, puisque reprsentatif de charges locales et
globales.
Tout au long du chapitre, nous avons voqu le fait que les rsultats obtenus
pouvaient servir de base pour l'laboration de devis. La lecture du chapitre suivant,
o "l'effet de King" est dvelopp, montrera au lecteur pourquoi les ratios que nous
avons mis en vidence peuvent tre souvent reconsidrs dans le calcul d'un cot
particulier.
8) POUR ALLER PLUS LOIN

J.L. Boursin, dans "Comprendre les Statistiques descriptives", chez Armand
Colin, dveloppe des pages 40 60 les diffrentes moyennes, des pages 133
143 les coefficients saisonniers et des pages 144 161 les indices, taux et
ratios.
Le livre "La V.A.D." de P.L. Brodier, aux ditions AFNOR GESTION, dveloppe
la notion de VAD et de HP (heure pondre). De plus, le problme de
trsorerie est trs bien tudi par l'analyse du BFR (besoin de fond de
roulement).
MAXSIM est un logiciel de moins de 10 KF diffus par le Institut de la Valeur
Ajoute et qui permet la simulation d'actions en vue d'amliorer la VAD ou
de diminuer le BFR.
Outil : "King"
1. OBJECTIF
L'outil appel "KING" a pour but de mettre en vidence et de dterminer le cot
horaire conjoncturel d'un poste de production.
Manque gagner par minute de goulet
Cot horaire d'un poste non-goulet
3. ORIGINE
C'est Grgory King (1648-1712) qui dans son ouvrage "National and Political
Observations and Conclusions upon the State and Condition of England in 1696", mit
en vidence ce que l'on nomme maintenant "l'effet King" ou "la loi de King". Cette
loi a t tablie en observant qu'un dficit dans la rcolte de bl de 10% faisait
monter le prix de celui-ci de 30% . Plus tard les conomistes expliqurent cet effet
en voquant l'indpendance de la demande par rapport au prix, face une offre
peu flexible court terme et l'appliqurent galement aux surproductions.
Etant donnes les grandes diffrences qui existent entre l'agriculture et l'industrie,
personne n'a pens que l'effet King tait applicable une entreprise industrielle.
C'est dans les annes 1980 que la mthode OPTTM mit en vidence le mme type de
comportement dans un atelier de production, comme nous le verrons dans ce
chapitre. Dernirement, P.L. Brodier, grce son simulateur d'entreprise
informatis "MaxSim", permet de calculer les consquences de la loi de King avec
ce qu'il nomme : "Le manque gagner sur les butes".

La mthode dveloppe dans ce chapitre s'adapte parfaitement aux entreprises de
transformation qui doivent grer des ressources dites "rares". Nous aborderons plus
particulirement les ressources de production limites en capacit que l'on appelle
"goulet" (voir page 223).
La principale contrainte est de connatre les machines goulets, et si elles ne sont
pas connues, cela ne veut pas dire qu'elles n'existent pas ! En effet, les goulets
existent indpendamment du mode de gestion des flux (MRP, Kanban, OPT ou
autres).
5. METHODOLOGIE
1. Collecter les temps et les
dpenses
2. Calculer les charges couvertes
3. En dduire un taux horaire
raliste
Avant d'aborder l'tude d'exemples, nous allons prciser sur quels principes nous
nous appuierons pour mettre en vidence "l'effet de King" en production. Comme
nous l'avons dtaill au chapitre prcdent, le systme entreprise peut se
modliser de la faon suivante :
La diffrence entre le flux montaire d'entre et celui de sortie est appel, en

macro-conomie, la valeur ajoute :
Valeur Ajoute = Produits des Ventes - Cot des Appro.
Valeur Ajoute = Chiffre d'affaires - Cot des achats et sous-traitance
Si la valeur ajoute est gale ou suprieure aux charges globales couvrir dans
l'entreprise, alors celle-ci peut vivre :
Valeur Ajoute / Charges Globales couvrir
C'est sur l'application de cette ingalit, dans une conjoncture particulire de
l'atelier de production, que nous mettrons en vidence les consquences de l'effet
de King dont voici une des expressions les plus gnrales :
Effet de KING
Sur un march o la demande est indpendante de l'offre, les prix varient dans
une proportion plus forte que les variations de quantits.
6. APPLICATIONS
6.1 Exemple King 1
Nous allons tudier le cas d'une entreprise trs mcanise, filiale d'un grand
constructeur de tracteurs. L'atelier est organis en trois lignes de fabrication
suffisamment flexibles pour accepter une ou deux familles d'articles et ce, avec
toutes leurs variantes. La demande du march est souvent suprieure l'offre qui
est limite par la capacit de certaines machines ayant reprsent un gros
investissement. Le gestionnaire dsire contrler les manques gagner dus aux
arrts de production de ces machines (les goulets).
Afin de simplifier la collecte des donnes, il est plus simple dans notre cas de
collecter les Chiffres d'Affaires annuels (CA) :
Rep
Goulet
Familles de l'article
CA ralis
1
2
3
Robot Soud
CU 5 axes
Presse PVC
Carnes & Portes

Culasses & Chapeaux
Volants de conduite
14 000 KF
10 000 KF
5 000 KF
Soit un CA total de 29 000 KF par an.
Les approvisionnements reprsentent 10% du CA et la capacit annuelle normale

des postes goulets est de 1800 heures.
Etape 2 : Calculer les charges couvertes
La matire, les fournitures et autres approvisionnements reprsentant 10% du CA,
la valeur ajoute est gale 90% du CA :
Repre du
goulet
C.A.
Appro.
VA
Robot ZX
CU 5 axes
Presse PVC
14 000 KF
10 000 KF
5 000 KF
1 400 KF
1 000 KF
500 KF
12 600 KF
9 000 KF
4 500 KF
Soit une VA globale de 25 500 KF par an.
Etape 3 : En dduire un taux horaire raliste

Citons, tout d'abord les rgles 4 et 6 de la mthode de gestion OPTTM (voir ce
sujet page 271) :
Rgle 4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le
systme.
Rgle 6 : Le goulet dtermine la fois le dbit de sortie et le niveau des stocks.
Puisque c'est le goulet qui limite la quantit produite et donc vendue, l'arrt de
celui-ci pnalise l'ensemble de la production qui lui est rattache. Nous pouvons
donc gnraliser les rgles sous la forme :
Le manque gagner rsultant d'un arrt d'une heure sur une ressource rare est
gal la valeur ajoute qu'aurait gnr tout le sous-ensemble de l'entreprise
qui en dpend pendant cette heure.
Comme nous l'avons vu plus haut, la capacit annuelle normale de chaque goulet
est de 1800 heures. Nous obtenons donc :
Repre du goulet
VAD /an
Capacit
Taux horaire
Robot Soud.
CU 5 axes
Presse PVC
12 600 KF
9 000 KF
4 500 KF
1800 h
1800 h
1800 h
7 000 F/h
5 000 F/h
2 500 F/h
D'une part, l'objectif tant de contrler l'influence des arrts des goulets, d'autre
part, les taux horaires tant trs levs, il est prfrable de raisonner en minutes
perdues :
Repre du goulet
Taux horaire
Robot Soud.
CU 5 axes
Presse PVC
7 000 F/h
5 000 F/h
2 500 F/h
Manque gagner par

minute d'arrt du
goulet
117 F par minute
83 F par minute
42 F par minute
Le gestionnaire connat maintenant l'importance conomique des goulets et peut

prendre des mesures prventives :
contrle 100% des pices avant le goulet,
maintenance prventive hors temps de travail,
flexibilit des oprateurs sur ce poste,
....
Nous remarquons ici l'effet d'amplification du manque, l'heure de goulet tant loin
du cot moyen horaire de l'entreprise (400 F dans notre cas) calcul suivant la
mthode dcrite dans le chapitre prcdent.
6.2 Exemple Goulet.King 2

Pour ce deuxime exemple nous allons prendre une usine (suffisamment petite
pour tre rapidement tudie) qui produit suivant un plan de production un
ensemble bloc moteur (E3) obtenu par assemblage d'une culasse (K1) avec un
chapeau (C2).
Il s'agit du mme exemple que le deuxime du chapitre "Goulet" page 225. Le plan
de production par semaine est :
E3 : 52
et C2 : 26
Comme nous avons vu l'importance conomique du goulet au premier exemple,
nous allons maintenant nous intresser aux machines non-goulets. Quels sont leurs
cots conjoncturels ?
Les temps nous sont donns par la GPAO en place :
Repre article
N phase
Dsignation
Temps unitaire
Machine
K1
10
20
Usinage A
Usinage B
28 min
10 min
CN1
CU2
C2
10
Usinage C
22 min
CU2
E3
10
Assemblage D
de C2 et K1
15 min
MO3
Avec ces temps et le plan de production, on peut calculer le "ratio d'activit" de

chaque machine c'est--dire leur taux d'occupation.
Machine
Temps
d'occupation
Temps d'ouverture
Ratio d'activit
CN1
1456 min
2250 min
64%
CU2
2236 min
2250 min
99%***
MO3
780 min
2250 min
34%
Evidemment, seul le goulet fonctionne au maximum de sa capacit : 99% .

Etape 2 : Calculer les charges couvertes
Cette entreprise fonctionne normalement depuis 2 ans sur ce type de produit,
c'est--dire que la valeur ajoute dgage par la vente des articles E3 et C2 couvre
largement les charges globales de l'entreprise. Largement signifiant qu'un rsultat
(un bnfice) de 5% est courant.
Etape 3 : En dduire un taux horaire raliste
Puisque l'entreprise vit sans problme, ses ventes couvrant ses charges et
rmunrations, elle n'a donc plus de charge couvrir. Comme les machines CN1 et
MO3 ne sont pas satures, tout travail marginal qui occupe par exemple 5% de CN1
et 15% de MO3 peut tre factur :
Taux Horaire Objectif = Charge globale couvrir zro F / Nombre d'heures
factures = zro F / Nb = zro F !!!
Ce qui signifie que l'on peut vendre les heures de travail sur les travaux marginaux
n'importe quel taux, ce sera tout bnfice pour l'entreprise (le prix de vente doit
bien sr tenir compte des cots de la matire par exemple).
Mais attention, le nombre d'heures ainsi factures ne doit pas faire monter tous les
ratios d'activit 100%, sous peine de voir le goulet se dplacer et les taux horaires
se modifier en consquence.
Un fois encore, nous remarquons les consquences de la loi de King, mais cette
fois-ci dans le cas d'un excdent de capacit : l'heure du non-goulet est loin du
cot moyen horaire de l'entreprise (300F dans notre cas) calcul suivant la mthode
dcrite dans le chapitre prcdent.
7. CONCLUSION
Le premier exemple nous a montr les consquences qu'entrane un "dficit" de
capacit et le deuxime un "excdent" de capacit. Les taux conjoncturels que
nous avons trouvs doivent permettre l'entreprise de prendre des dcisions pour
atteindre plus vite ses objectifs en termes de bnfice, mais surtout de stratgie.
En effet, la spcificit d'une entreprise est rarement la recherche de contrats
marginaux.
Pour conclure, recherchons une expression de la loi de King plus adapte la
production. Nous avons vu que l'offre tait limite par la capacit de certaines
machines (les goulets). La demande, elle, est sujette des variations, puisque les
diffrents clients ne se concertent pas pour lisser leurs commandes. La demande
est donc indpendante et engendre des charges variables. Nous obtenons :
Effet de King
Dans un atelier o la demande est indpendante des capacits, les prix varient
dans une proportion plus forte que les variations de charges.

E. Goldratt et J. Cox, Le But, L'excellence en production, coll. "Afnor
Gestion", AFNOR, 1986
Les derniers chapitres de ce roman "Le but" montrent les consquences en
termes d'organisation des cots conjoncturels.
"MAXSIM" est un logiciel de simulation d'entreprise fond sur l'approche VAD
et une modlisation SIMPLEXE. Il est distribu par le Cabinet Brodier
(L'Atrium 3 Bd de L'Oise 95031 Cergy Pontoise Cedex) pour moins de 10 KF
HT. Le logiciel ne se limite pas aux contraintes de capacit : il prend
galement en compte celles de trsorerie et de march.
Les Clefs
Clef 1 : Les types de production
En 1965 WOODWARD a dfini quatre types de production :
1. LE TYPE PROCESSUS
Il se caractrise gnralement par une matire premire unique, par une
production en continu d'un ensemble de produits lis. Le rendement est induit par
l'investissement initial. Le fonctionnement de l'unit de production est souvent
entirement automatis. Exemples : chimie, ptrole, ciment, laiterie, sidrurgie...
2. LE TYPE PROJET
Il se caractrise par un produit unique. C'est la rponse originale un besoin
spcifique sans reproduction ultrieure exacte du mme modle. Chaque
commande couvre une longue priode et conduit rsoudre des difficults
nouvelles. Exemples: travaux publics, construction navale, centrale atomique,
usine cls en main...
3. LE TYPE MASSE
Il se caractrise par des produits divers de grande consommation lancs en grandes
sries. L'accent est mis sur la haute productivit. Il fait appel des composants
hautement standardiss. Exemples : automobiles, lectromnager, confection,
restauration rapide, prfabrication (btiment)...
4. LE TYPE ATELIER
Il se caractrise par des produits multiples lancs en lots de fabrication. La
production est organise de manire faire face aux commandes avec une grande
souplesse. Les produits comporte de nombreuses options personnalises. Ils
nanmoins constitus de composants standardiss ou fabriqus sur commande. Ce
sont gnralement des produits haute valeur ajoute. Exemples : machinesoutils, avionique, constructions mcaniques...
Il existe de nombreuses autres manires de classer les types de production. En
particulier, on distingue souvent d'une part, la production continue (flow shop)
effectue sur des lignes de fabrication spcialises, d'autre part, la production
discontinue (job shop), en lots de production ou en ateliers agencs en sections
homognes.
Un classement selon la relation avec la clientle est galement possible. On
distinguera alors la production sur stock de la production la commande.
Clef : Les systmes de gestion de production

Les systmes de gestion de production ont des origines rcentes. Leur chronologie
s'tablit de la manire suivante :
1) WILSON
Systmes bass sur la gestion des stocks : Ils se prtaient bien des marchs non
saturs tels que nous les avons connus aprs la dernire guerre mondiale durant les
trente glorieuses (1945 - 1975). La production approvisionnait des stocks que le
commercial se chargeait de vider. Le nom qui reste attach ces mthodes est
celui de Wilson avec les notions de quantit conomique d'approvisionnement et de
sries conomiques de fabrication. I.C.S. : Inventory Control System, mthode de
gestion par reconstitution des stocks.
Les flux de matires sont intermittents.
2) PERT
Dveloppement des techniques de recherche oprationnelle en particulier celles
bases sur la thorie des graphes : mthode PERT 1 d'origine amricaine et ses
variantes CPM 2, amricaine et MPM 3, franaise pour les entreprises dont la
production est du type "projet" (btiment, travaux publics, construction navale,
grands projets, etc.) durant les annes 1955 -1965 (voir outils Mthode des
potentiels page 121 et Pert page 135).
Les flux de matires sont planifis en parallles.
3) MRP 4
Premires applications amricaines de l'informatique aux problmes de gestion des
donnes techniques ncessaires la production. A l'origine, elles consistaient
transformer les donnes commerciales relatives aux ventes en donnes de
production (voir outil Calcul des besoins page 181). D'autres fonctions ont t
intgres par la suite dans de nombreux logiciels, telles que la planification
capacit finie, l'ordonnancement, le lancement et le suivi de la production.
Les flux de matires sont pousss.
4) JUSTE-A-TEMPS
"Philosophie" japonaise de la production privilgiant la vitesse de dplacement des
flux de matires par rapport la charge des ressources.
L'objectif est dfini l'aide de cinq zros : zro stock, zro dlai, zro papier, zro
panne ,zro dfaut. Les stocks sont limits au maximum, le dlai de production est
trs court du fait de lots de fabrication tendant vers le pice pice grce des
ressources trs flexibles, l'ordonnancement est dcentralis et fonctionne sans
cration de documents , la maintenance des ressources est prventive, tous les
produits livrs sont conformes aux prescriptions de qualit.
L'application la plus connue est la mthode Kanban permettant une production
strictement gale la demande (voir outil Kanban page 209). La particularit
essentielle du juste--temps tient l'anticipation de la demande par l'en-cours.
Les flux de matires sont tirs et tendus.
5) OPTTM
Approche la plus rcente des techniques de gestion de production d'origine
isralienne base sur la matrise des goulets d'coulement des flux de matires.
Pour cette mthode, le dlai n'est pas un paramtre de dpart mais le rsultat
d'une programmation (voir clef OPT page 271 et outil Goulet page 223).
Les flux de matire sont synchroniss.
6) CIM
Evolutions futures de la gestion des flux vers une automatisation complte de la
fonction production. On retiendra les sigles suivants : PIO : Production intgre par
ordinateur, FMS : Flxible Manufacturing System, CIM : Computer Integrated
Manufacturing.
Les flux de matire sont pilots en temps rel.
1.
2.
3.
4.
PERT : Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation Review Technic.

CPM : Critical Path Method ou mthode du chemin critique.
MPM : Mthode des potentiels Metra.
MRP : Material Requirements Planning
MRP 2 : Manufacturing ressource Planning.
Clef : Systmique
Dsignations similaires
Approche Systme
Cyberntique
Vocabulaire gnral
Systme
Un systme est un ensemble d'lments en interaction dynamique, structur en
fonction d'un objectif.
Cyberntique
C'est l'tude des systmes considrs sous l'angle de la commande et de la
communication.
Principe de Synergie
La synthse des nergies d'un tout est davantage qu'une forme globale (2+2=5).
Principe de Totalit
La runion de sous-systme optimaux ne constitue pas, en gnral, un systme
optimal.
C'est sur ce dernier point que nous allons porter notre tude.
Principe de Totalit
Commenons par donner deux formulations diffrentes et complmentaires de ce
principe :
Devise de E. Goldratt (OPT)
La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du systme global.
Thorme de Bellman
Si l'on reprsente, dans un hyper-espace, la succession des tats

d'un systme allant d'un tat initial "A" un tat final "B", il existe
gnralement une trajectoire particulire qui est la trajectoire optimale
(par exemple, celle du cot minimal). Soit "C" un point intermdiaire sur
cette trajectoire. Si partir de "C", on repose le problme de la recherche
de la trajectoire optimale pour atteindre "B", on retrouve prcisment la
mme trajectoire CB.
Nous allons maintenant imager ce principe au travers d'exemples.
Exemples
Exemple Systmique 1
Dans un grand magasin, on dcide de rechercher le service ayant le plus de

"rendement", c'est--dire celui dont le rapport entre le chiffre d'affaires et la
surface au sol est le plus grand. C'est le salon de th qui se rvle tre ce service !
Si l'optimum local est l'optimum global, alors il faut transformer tout le magasin en
salon de th! Le principe de totalit nous met en garde contre cette conclusion. En
effet, le nouveau systme imagin pour avoir un rendement maximum n'aurait pas
de client.
Exemple Systmique 2
Dans un atelier un oprateur se voit donner le travail suivant :
LUNDI
8-10h : 1 lot de pices "b"
10-12h30 : 1 lot de pices
"A"
13h30-15h : 1 lot de pices
"c"
15h-17h : 1 lot de pices
"D"
MARDI
8-9h : fin du lot "D"
9h-11h : 1 lot de pices "b"
12h-14h30 : 1 lot de pices
"A"
14h30-16h : 1 lot ....
Ce que l'on peut reprsenter par le graphe suivant :
Si l'ouvrier raisonne localement, pour optimiser les temps de rglage, il va

regrouper les lots de pices "b", "A', et "c". Il aura ainsi conomis cinq rglages. Sa
planification locale sera donc :
En revanche, la planification fournie l'ouvrier tenait compte de l'optimum global,

c'est--dire, dans notre cas, la satisfaction du client. Aussi les
articles "3", puis "1" et enfin "2" pouvaient tre livrs sans retard :
Puisque les nomenclatures de ces trois articles sont :

1 : b + A + c,
2 : b + A,
3 : b + A + c + D,
la recherche d'un optimum local entrane au minimum la commande "3" en retard,
comme nous pouvons le voir ci-dessous:
Ce retard peut tre amplifi si le poste d'assemblage, ne voyant que des pices de
type "b" et "A", optimise sa production et assemble donc le maximum d'articles "2"
...
Exemple Systmique 3
Pour illustrer le thorme de Bellman, nous prendrons le cas d'un rseau "PERT"
(voir page 135). En effet, le chemin critique est la trajectoire optimale menant de
l'tat initial (le dbut "-") l'tat final (la tche "Fin"), et ce, en prenant comme
critre d'optimisation la "maximisation" du dlai. Il est facile de vrifier que si l'on
est sur le chemin critique, alors, on retrouve forcment ce mme chemin pour
aller vers l'tat final (tout en gardant le mme critre d'optimisation, bien sr).
Exemple Systmique 4
Si l'on considre le cycle de vie d'un article, l'tat initial est gnralement une ide
qui permet de rpondre un besoin. Ensuite viennent tous les tats intermdiaires
crs par le bureau d'tudes, puis le bureau des mthodes et enfin l'atelier. L'tat
final est, bien sr, l'article vendu.
Une des consquences du thorme de Bellman est qu'il faut se placer sur la
trajectoire optimale (le cot minimal en gnral) pour pouvoir progresser vers
l'tat final de faon optimale. Il est donc hors de question de vouloir optimiser un
poste de production tant que cette trajectoire n'a pas t dfinie globalement.
C'est d'ailleurs ce point de vue que "l'analyse de la valeur" a mis en relief ces
dernires annes.
En conclusion, nous avons vu un des aspects de l'utilisation de la systmique en
gestion de production. Cette faon d'aborder les problmes semble pouvoir tre
considre comme un langage clarificateur pour les gestionnaires. Sa gnralisation
permettrait donc une meilleure communication entre les diffrents services, voire
mme les diffrentes entreprises.
Clef : OPTTM
1. Principes et gnralits
Dans son livre "Le but", E. Glodratt pose la question :
" Pourquoi une entreprise possdant des machines modernes, employant des
ouvriers de valeur , n'ayant pas de problme d'approvisionnement de bruts et dont
les produits sont potentiellement vendus peut faire faillite ? "
et donne une rponse trs simple : parce qu'elle est mal gre !
Une des bases des problmes de gestion d'une entreprise est le mauvais emploi des
ratios (taux d'efficacit, rentabilit,..). Seul une analyse de l'entreprise dans son
ensemble permet de vrifier si les ratios utiliss sont de bons indicateurs. Il faut
donc avoir recours une analyse systmique de l'entreprise et analyser si le but
macro-conomique de l'entreprise est bien poursuivi. Mais quel est le but d'une
entreprise ? L encore on trouve dans "Le but" une rponse simple : GAGNER DE
L'ARGENT !
Il est possible d'exprimer ce but du point de vue comptable : Le but est
d'augmenter le bnfice net tout en amliorant simultanment le rendement des
investissements et la trsorerie.
Mais l encore E. Glodratt prfre l'exprimer en fonction de donnes plus tangibles
dans un atelier de production de pices mcaniques :
"Le but d'une entreprise est d'augmenter le produit des ventes tout en abaissant
simultanment les stocks et les dpenses de fonctionnement."
Ce que nous exprimerons en reprenant le vocabulaire utilis dans le chapitre 5
"Cot", page 235, par :
Le but d'une entreprise est d'augmenter la valeur ajoute dgage par les
ventes tout en abaissant la charge globale couvrir.
2. Domaine d'utilisation
Le systme de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du
MRP et du Kanban. C'est donc "le" systme de gestion juste temps puisqu'il
s'adapte tous les types d'entreprises mme celles qui n'anticipent pas la
production (travail la commande).
Rgle n1
R1 : Equilibrer les flux et non les capacits.
C'est le principe de base de OPT. En effet tout est bas sur la notion de pilotage du
flux de production par le goulet. L'argument qui vient tout de suite l'esprit est :
" Et si il n'y avait pas goulet ? Si toutes les capacits taient identiques et bien
quilibres ?"
Nous allons voir que cet argument ne tient pas du fait qu'il est impossible de
supprimer totalement les fluctuations, les alas dans un atelier. Mettre deux postes
de mme capacit en srie revient traiter le problme de la gestion d'une file
d'attente. La solution mathmatique existe et permet de monter que le stock inter
poste tend alors vers l'infini ! E. Goldratt propose dans son livre "Le But", une
simulation trs pdagogique pour matrialiser ce phnomne qui, intuitivement,
n'est pas vident. Nous allons en donner la dmarche :
Il faut tout d'abord former une ligne fictive de fabrication d'environ 5 postes.
Chaque responsable de poste tire ensuite une vingtaine de jets de d qu'il
note sur une feuille en les numrotant partir de son numro de poste. Ainsi
nous pourrons avoir :
P1
1 :2
2 :5
3 :1
20 :3
P2
2 :5
3 :2
4 :6
21 :2
P3
3 :5
4 :1
5 :2
22 :6
P4
4 :3
5 :2
6 :4
23 :1
P5
5 :1
6 :2
7 :5
24 :5
On dispose alors d'un stock de brut : allumettes, bout de papiers ou jetons,

la gauche du poste P1 et la simulation peut commencer. Le poste P1
annonce haute voix la progression du temps c'est--dire le numro du tour
et chacun fait passer de sa gauche vers sa droite le nombre de pices
indiques sur sa feuille. Evidemment, il faut attendre le 5e tour pour que
tout le monde puisse jouer. Au bout du 24e tour on comptabilise le nombre
de pices produites.
En toute rigueur les 5 postes ont la mme capacit :
- nombre de pices mini : 1
- nombre de pices maxi :6
Donc une moyenne de (6+1)/2 soit 3, 5
Tous les postes ont donc la mme capacit moyenne : 3, 5 pices par tour.
Au bout de 20 tours, la production moyenne doit donc tre de 3,5 20 = 70 pices.
Quelque soit la simulation le rsultat est toujours infrieur cette valeur et de loin
: quilibrer les capacits revient gnrer des retards et des stocks qui ne
seront JAMAIS rattraps.
Equilibrer les flux est donc le bon objectif de la production et est facilit par la
prsence d'un goulet.
Rgles n2, 3, et 6
R6 : Les goulots dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stock.
R3 : Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes.
R2 : Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas dtermin par son propre
potentiel mais par d'autres contraintes du systme.
Rgles n4 et 5
R4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme
R5 : Une heure gagne sur un non-goulet est un leurre
Rgles n7 et 8
R7 : Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de fabrication.
R8 : Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixs.
C'est en suivant les exemples de loutil "Gantt" que l'on comprendra la rgle 7; pour
la rgle huit il s'agit de faire varier le fractionnement au cours du cycle de
production afin d'augmenter encore plus la souplesse. C'est en mme temps, une
attaque contre les quantits conomiques de Wilson ou des systmes MRP.
Rgle n9
R9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanment. Les dlais de fabrication sont le rsultat d'un programme et ne
peuvent donc pas tre prdtermins.
Il s'agit d'une attaque "en rgle" contre les systmes de planification capacit
infinie du MRP et du PERT. En effet, surtout en MRP II, il faut connatre le dlai
d'obtention de chaque niveau de nomenclature priori. OPT prne la capacit
finie.
La devise
La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du systme global
Il s'agit bien sr du principe de la systmique (voir pages 105 et 267).
Le logiciel
Le logiciel OPTTM est prvu pour des socits ayant besoin d'une assistance
informatique lourde. Il se greffe sur le systme MRP existant et aprs recherche
des goulets, propose une planification capacit finie raliste. La puissance des
algorithmes et des ordinateurs utiliss permet d'obtenir le Gantt en quelques
heures. Le logiciel seul cotant plus de 1 million de francs en 1988, il ne s'adresse
qu'aux grosses socits.
1.
2. Complments d'informations
"Le but", de E. Goldratt et Jeff Cox prsente de faon romance, et donc
trs facile lire, comment une usine en faillite peut se relever en
appliquant OPT.
"The Race" est un ouvrage qui prsente de faon trs pdagogique les
fondements et les outils de OPT.
OPTTM est la marque dpose par STG en Angleterre pour le logiciel qui est
distribu en France par Cap SESA
Dans la revue de l'AFNOR "Enjeux", le numro 67 prsente un article qui met
en vidence les diffrences entre les rgles d'OPT et celle du MRP. Dans le
numro 68, un article de deux pages prsente les diffrents modules du
logiciel OPT.
Clef 5 : Groupements analogiques

Les groupements analogiques consistent rassembler des produits, des pices, des
processus ou des oprations, aux diffrents stades de leur laboration, conception,
industrialisation ou production, afin de tirer avantage de leurs similitudes pour les
produire conomiquement.
Voici les expressions similaires les plus usites :
Technologie de groupes
T.G.A.O.
Familles de pices
Systme de classification
Codification
Group Technology
L'ide des classifications n'est pas nouvelle. Mais pour le classement des pices
industrielles, cela a dbut vers les annes 1950 (systme BRISCH-BIRN) et c'est en
Europe et particulirement AIX-LA-CHAPELLE que sont apparues, depuis 1965
surtout, les premires mthodes de classement des pices en familles (systme
OPITZ). Actuellement, en France, deux organismes le CETIM ( Centre Technique des
Industries Mcaniques 52, avenue Felix-Louat, B.P. 67, 60304 SENLIS cedex, tel: 44
58 32 66) et l'ADEPA (Agence nationale pour le Dveloppement de la Production
Automatise, 17, rue Prier, B.P. 54, 92123 MONTROUGE, tel: 46 57 12 70)
proposent des systmes de classification informatiss: CETIM-PMG aboutissement
de recherches entreprises au CETIM depuis 1973 et O.I.R (Organisation for
Industrial Research) d'origine amricaine et commercialis depuis 1982 par l'ADEPA.
Cinq services de l'entreprise sont particulirement concerns par la cration de
groupements analogiques :
le bureau d'tude d'abord pour des soucis de standardisation et de
limitation de cration de pices particulirement pour des conomies de
mmoire dans la perspective d'une numrisation des plans de l'entreprise.
Les groupements concernent les plans de dfinition de produit. Ces plans
sont classs sur des critres de fonction, de morphologie, de dimensions, ou
de cot.
le bureau des mthodes afin de rduire les temps de prparation, de
standardiser les processsus opratoires, de rduire le nombre de gammes, de
pouvoir utiliser des outillages de fabrication ou de contrle polyvalents. Les
groupements concernent les gammes. Elles sont tries sur des critres de
volume de pice, de mode d'laboration du brut, d'utilisation de moyens, de
dimensions, de formes, de chronologie, de cot, de frquence et de
composition des lots de fabrication, de traitements, ou de prcision.
la gestion de production par la diminution des dossiers grer, pour une
meilleure exploitation des moyens, une simplification de l'ordonnancement.
la production pour la rduction des en-cours, par une automatisation rendue
plus simple, pour favoriser la cration d'lots de production ou de lignes
flexibles, pour accrotre la productivit.
le service des achats pour la limitation du nombre de rfrences grer,
pour l'obtention de prix mieux tudis.
L'une des difficults est de dfinir les critres qui serviront la mise en famille des
pices. Les critres, comme ceux dfinis par le CETIM, essaient d'tre parfaitement
gnraux. Mais il faut tenir compte des spcificits de l'entreprise. Par exemple, le
changement de code en fonction du diamtre pour des pices de rvolution doit
tre effectu partir des diamtres de passage de broche des tours disponibles
dans l'unit de production et non pas sur une rpartition homogne de diamtres.
Pour tre parfaitement efficace, il faut que le choix des critres de slection, ainsi
que la codification, soient parfaitement admis par tous les services concerns et
donc labors en commun. Il est indispensable, en outre, que l'implantation d'une
classification dbute en priorit au bureau d'tude, se poursuive au bureau des
mthodes afin d'tre utilise au niveau de la production.
Voici une liste des tapes possibles :
1) Choix des critres de regroupements
2) Pour chaque critre limites des paliers de valeur
3) Choix d'une codification
4) Codage des plans Bureau d'Etude (BE).
5) Regroupement des plans par code
6) Cration de groupements analogiques
7) Elaboration du plan type de chaque groupement
8) Elimination ou modification des plans l'intrieur de chaque groupe
9) Classement des plans B.E. en familles de processus
10) Elaboration des gammes types
11) Elaboration des fiches directrices de recherche de gammes types
12) Elimination ou modification des gammes de chaque famille
13) Implantation de l'unit de production en lots ou ligne de fabrication
14) Standardisation des outillages etc...
La ralisation de groupements analogiques est la dmarche pralable indispensable
toute automatisation ou informatisation du systme de production. Dans une
dmarche productique, elle doit succder aux tapes d'analyse de la valeur des
produits et des procds.
Cl : "Nomenclature"
On appelle nomenclature l'inventaire exhaustif et mthodique des lments d'un
ensemble. Dans une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le
bureau d'tude tablit des nomenclatures de dfinition, les mthodes des
nomenclatures de gammes, le service commercial des nomenclatures d'articles.
Le service de gestion de production cre des nomenclatures de fabrication et
d'assemblage qui permettent de transformer les donnes commerciales en donnes
de production.
Toute nomenclature comprend deux parties :
1/ la liste des articles constitutifs avec leurs caractristiques
2/ les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractris par un
coefficient de montage, c'est--dire, l'indication du nombre d'units du composant
ncessaire pour la cration d'une unit du compos.
Les nomenclatures d'assemblage peuvent se prsenter sous trois formes :
1. LES NOMENCLATURES MATRICIELLES

C'est un tableau deux entres, par exemple, une colonne par composant et une
ligne par compos. Cette reprsentation est particulirement pratique lorsque les
produits fabriqus comportent un grand nombre de composants communs de
nombreux composs. Ce type de nomenclature se prte bien au calcul matriciel.
Exemple de nomenclature matricielle :
Composants
a
C
o
m
p
o
s
1
2
1
2
La prsence du coefficient de montage dans une case indique qu'un lien de

nomenclature existe entre le compos de la ligne et le composant de la colonne de
la case. Dans la nomenclature ci-dessus, le coefficient de montage 3 concerne le
compos B et le composant d : il faut donc trois composants d pour faire un
compos B.
2- LES NOMENCLATURES ARBORESCENTES

Elles sont dites cascades ou multi niveaux.
Chaque produit fabriqu y est dcrit selon le processus de ralisation et
d'assemblage en atelier. Ces nomenclatures dfinissent, sous une forme
hirarchise, les composants de chaque compos. Cette forme de nomenclature est
la plus rpandue car elle est visuelle et se prte bien une reprsentation sous
forme de graphe comprhensible par tous et sur lequel le paramtre temps peut
figurer.
Exemple de nomenclature arborescente :
L'arborescence reprsente les diffrents niveaux permettant d'obtenir le produit

fini (niveau 0 = niveau suprieur) partir des matires (niveau infrieur).
Les indications i correspondent aux coefficients de montage, c'est--dire, au
nombre d'articles de niveau infrieur qui entre dans la composition d'un article de
niveau suprieur.
Exemple de nomenclature arborescente faisant intervenir le paramtre temps
(rateau de fabrication) : reprsentation de la nomenclature prcdente :
Lgende :
g, d, h, ... : matires
G, D, H, ... : composants
da i : dlai d'approvisionnement
df i : dlai de fabrication
dm i : dlai de montage
Noter que l'article D n'est reprsent qu'une fois alors qu'il intervient dans deux sous-ensembles.
3. LES NOMENCLATURES MODULAIRES

Elles sont dites par variantes :
Elles concernent les sous-ensembles communs plusieurs produits. Lorsqu'une
famille de produits est constitue d'un grand nombre de versions ralises partir
de sous-ensembles standardiss, il est prfrable de faire uniquement des
nomenclatures pour ces sous-ensembles plutt qu'une nomenclature gnrale.
INFORMATISATION DES NOMENCLATURES
La mthode la plus rpandue a t mise au point chez IBM et est connue sous le
nom de BOMP ( Bill Of Material Processor) en franais : processeur de
nomenclature. Elle consiste crer deux fichiers l'un pour les articles, l'autre pour
les liens et, grace des pointeurs, tablir les renvois d'un fichier l'autre. Pour le
fichier "articles" la saisie portera principalement sur :
la dsignation,
le code de l'article.
Pour le fichier "liens", il faudra au moins les lments suivants :
le code du compos
le code du composant
le coefficient de montage
les adresses informatiques des renvois.
Cette mthode prsente deux avantages :
1) Chaque donne est mmorise d'une faon unique (une seule saisie)
2) Les donnes peuvent tre visualises de multiples faons, en particulier
prsentation descendante : indique la dcomposition d'un produit,
prsentation ascendante : indique les utilisations d'un composant,
prsentation cumule : indique la dcomposition ou les cas d'emploi d'un
article, tous niveaux confondus.
Sans nomenclature fiable, il ne peut y avoir de calcul des besoins prcis.
Cl "TEMPS"
La dtermination des temps de production est ncessaire pour :
tablir des devis,
dterminer des cots de revient des produits,
dfinir un cot de revient objectif (VAD/H),
effectuer des tudes de rentabilit d'quipements,
rechercher les goulets de charge,
ordonnancer une production,
calculer un dlai de fabrication,
contrler l'activit d'un poste, d'une unit de production...
Les diffrentes mthodes de dtermination des temps utilises en production sont :
les calculs :
- calculs exacts de cinmatique pour les oprations d'usinage;
- calculs approchs pour les oprations de montage, tels que loi de Wright;
- calculs statistiques avec :
test de Spearmann,
corrlations multiples telle que la condensation pivotale de Aitken.
l'utilisation de tables de temps prdtermins tels que :
- MTM;
- Work factor.
le mesurage des temps par :
- chronomtrage simple;
- chronoanalyse avec jugement d'allure;
les Observations Instantanes (OI) de Tippet;
l'utilisation de logiciels spcialiss l'image de CETIM TEMPS 3.
Nous allons aux travers d'exemples montrer quelques approches de calcul de temps
d'abord pour une squence d'usinage, puis pour une pice unique, et enfin pour un
assemblage de pices.
Nous utiliserons la notation suivante :
D = dlai d'obtention
Tu = temps unitaire = temps de transformation = temps de cycle = temps
opratoire. Tu inclut les temps de changement d'outils de coupe.
Tr = temps de prparation ou temps de rglage ou temps srie.
TT = temps de transit = temps coul entre deux Tu conscutifs du process pour le
lot de transfert considr. TT inclut attente, dplacement...
EXEMPLE TEMPS 1
Dtermination de la dure d'une squence de dressage pour une prise sur tour
CN
La squence retenue comprend le montage de la pice, le dressage bauche avec
un outil, le changement d'outil et le dressage finition. Le cycle complet comprend
d'autres oprations que nous n'envisagerons pas par souci de simplification.
Hypothses de dpart
Le tour est un modle HES 800, quip d'un NUM 760 T et d'un dispositif de
coupe vitesse constante.
Le carrousel de changement automatique d'outils est en place;

Le porte pice est mont;
Les rglages ont t faits, le programme valid.
Conditions de moindre usure des outils.
Le problme le plus crucial est celui des changements de plaquettes qui
entrane souvent la ncessit de refaire des rglages. Aussi est-il souvent
intressant d'utiliser les outils dans des conditions de coupe limitant leur
usure.
Les donnes numriques sont les suivantes
Pour le matriau travaill et l'outil retenu les conditions de coupe indiques sur la
gamme sont les suivantes :
passe d'bauche : Ve = 140 m/mn (Ve:vitesse conomique en mtre par
minute) f = 0,4 mm/tr (f:avance par tour en mm)
passe de finition :Ve = 210 m/mn f = 0,2 mm/tr
La surface dresser est une couronne de rayon intrieur R1 = 20 mm et de rayon
extrieur R2 = 80 mm.
La dure T de la squence envisage se dcompose de la manire suivante :
T = Tm + Tu1 + Tc1 + Tu2 + Tc2
avec Tm : temps de montage de la pice
Tc1 et Tc2 : temps de changement automatique d'outil (de copeau copeau)
Tu1 et Tu2 : temps technologiques de chacun des outils.
L'unit retenue sera la minute (et centimes de minute).
Dtermination de Tm : temps de montage de la pice.
Le montage se fait sur un mandrin trois mors serrage hydraulique. Le temps de
montage d'une pice est extraite du dossier machine : Tm = 0,4 mn.
Dtermination de Tc1 et Tc2 : temps de changement automatique d'outil.
Il est fourni par la notice constructeur. Il fait partie des caractristiques de la
machine : couple maximum, Tc1 = Tc2 = 0,2 min.
Dtermination de Tu1 : bauche.
Nous calculerons le temps technologique tu en faisant le rapport de la longueur du
copeau taill L par la vitesse de coupe qui ici est constante.
Tu = L / Vc
Choix de la vitesse de coupe : le problme qui se pose est donc de choisir
une vitesse de coupe. Or l'objectif de production dfini l'tape 1 nous
conduit prendre la vitesse conomique Ve. Cette vitesse conomique est
obtenue par minimisation du cot de production l'aide du modle de
GILBERT ou modle de TAYLOR gnralis. Nous retiendrons donc la valeur
fournie par les donnes de la gamme savoir Ve = 140 m/min en bauche et
Ve = 210 m/min en finition.
Dtermination de la longueur du copeau taill : Dans le cas du dressage, la
courbe dcrite par la pointe de l'outil est une spirale d'Archimde. Il nous
faut donc calculer la longueur de la spirale correspondant notre usinage.
Les caractristiques d'une spirale d'Archimde sont les suivantes :
p : rayon de giration
a : constante
dl : longueurde la spirale pour l'angle d
: angle de giration
Dans notre cas, le pas est gal l'avance par tour f. D'o
A=f/2
La longueur de la spirale en fonction de 0 a pour expression :
D1 = f / 2 ( d )
avec N1 = R1 / f
et N2 = R2 / f
N1 et N2 : nombre de tours
R1 : rayon de fin de dressage,
R2 : rayon de dbut de dressage,
f : avance par tour.
L = (f / 4) (42 R22 / f 2) - (f / 4)(42 R12 / f 2)

L = ( (R22 R12) / f
L'application donne :
L = (802 202) / 0, 4 = 47 124 mm soit 47, 124 m
Nous pouvons maintenant calculer le temps technologique de l'opration d'bauche
:
Tu1 = 47,124 / 140 = 0, 34 min
Dtermination de Tu2 : finition
Nous pratiquerons de la mme manire que pour Tu1.
Calcul de la longueur du copeau. Nous appliquons le rsultat obtenu prcdemment
:
L = ( (R22 R12) / f
Cela donne :
L = (802 202) / 0, 2 = 94 248 mm soit 94, 248 m
Le temps technologique pour la passe de finition a pour valeur :
Tu2 = 94, 248 / 210 = 0, 45 min
La dure de la squence T est donc :
T = Tm + Tu1 + Tc1 + Tu2 + Tc2
T = 0, 4 + 0, 34 + 0, 2 + 0, 45 + 0, 2 = 1, 59 min.
EXEMPLE TEMPS 2
Un sous-traitant spcialis dans le dcolletage des aciers spciaux reoit une
demande de devis et de dlai pour le remplacement URGENT d'un arbre de
transmission.
La pice raliser ncessite deux phases de tournage , une phase de fraisage et
une phase de traitement thermique.
Les deux phases de tournage et la phase de TTH sont sensiblement identiques
celles ralises pour une pice dont la gamme nous donne:
dure de transformation premire phase de tournage : Tu1 = 20'
dure de transformation deuxime phase de tournage : Tu2 = 12'
dure du traitement par induction
Tu3 = 1h
(tenant compte prparation, contrle et lavage de la pice)

Le fraisage est identique celui ralis sur une autre pice dont le temps d'usinage
Tu4 est de 8'.
Temps de transit entre les postes :
entre les deux tours TT1 ngligeable, les deux tours tant cte cte et
enchanant les phases.
entre le deuxime tour et la fraiseuse : TT2 = 1h environ
entre la fraiseuse et l'atelier du sous-traitant qui assure le traitement : TT3
= 24 h. Dans ces 24h est compris l'heure du traitement. On donne les pices
par exemple 14h, on les rcupre le lendemain 14 h (rappel : 24 heures
sont quivalents 60' x 24 = 1440').
Les temps de prparation aux tours sont Tr1 = Tr2= 30'. Celui de la fraiseuse est Tr3
= 40'.
a - Calcul du temps pour le devis Td
Td = n Tu + n Tr
avec
Tu : temps de transformation un poste,
Tr : temps de prparation
L'application l'exemple donne :

Td = 20 +12 + 60 + 8 + 30 + 30 + 40 = 200'
Nous nous baserons sur ce temps brut de 200 minutes pour tablir le devis.
b - Dlai de ralisation D
La dtermination du dlai d'obtention d'un article labor dans une unit de
production dpend directement de plusieurs facteurs dont les principaux sont :
1/ les temps opratoires chaque poste qui dfinissent le juste ncessaire de la
dure de transformation,
2/ le nombre d'articles transfrs simultanment d'un poste l'autre (lot de
transfert) qui conditionne directement la dure du cycle d'obtention de l'ensemble
de la commande (voir outil SEUIL page 53),
3/ la charge normale de l'unit de production qui conditionne la date de
lancement en fabrication.
4/ la fiabilit et la flexibilit de l'outil de production qui conditionnent la taille
des tampons anti-ala (voir outil GOULET page 223).
5/ la priorit donn l'article (degr d'urgence de la commande).
6/ le dlai impos par le client.
Le dlai est donc une fonction de trois variables principales :
Tu : temps unitaire de transformation,
TT : temps de transit,
Tr : temps de prparation.
D Y f (Tu, TT, Tr)
Par combinaison de ces variables dans un but donn, nous obtiendrons une certaine
valeur. Il y a autant de combinaisons que de buts.
Application notre exemple; le contexte est le suivant : il s'agit d'une pice
unitaire et de ce fait le problme du fractionnement de la commande ne se pose
pas. D'autre part, nous supposerons une charge des machines peu contraignante.
Nous prendrons enfin en considration le fait que cette commande mane d'un
"bon" client que nous tenons conserver : la commande sera juge prioritaire.
L'expression du dlai prend la forme suivante :
D = n Tu + n TT + n Tr
avec
Tu : temps de transformation un poste,
TT : temps de transit entre 2 postes successifs,
Tr : temps de prparation non masqu.
L'application numrique donne :
D = Tu1 + Tu2 + Tu4 + TT2 + TT3 + Tr1
D = 20' + 12' + 8' + 60' + 1440' + 30' = 1570 min.
Pour les temps de prparation nous ne ferons intervenir que le temps de
prparation sur le premier tour utilis, les autres tant masqus par les oprations
d'usinage de la phase prcdente : tr1= 30'.
Pour indiquer au client le dlai, nous pourrons prendre comme base le temps dfini
ci-dessus.. Ces 1570' reprsentant un peu plus de trois de jours de travail raison
de 8 heures par jour, nous pouvons raisonnablement nous engager sur un dlai de 4
jours.
EXEMPLE TEMPS 3
Application de la loi de WRIGHT
Dans un atelier de montage le temps allou Ti pour monter un ensemble est de 2
heures. Par suite de l'accoutumance des oprateurs aux diffrents stades de
l'assemblage du produit, le responsable de la production veut planifier les
commandes en tenant compte pour la dure effective du montage du nombre de
produits de chaque commande.
Les commandes venir sont de : C1: n = 100, puis C2: n = 200, C3: n = 300, C4: n =
250, C5: n = 500, C6 n = 400 etc... produits.
Des relevs effectus sur des produits plus anciens ont permis de mettre en
vidence un coefficient d'accoutumance pour l'assemblage de ce type de produit a
= 0,1.
L'expression de la loi de Wright, qui donne la dcroissance des temps en fonction
des quantits traites est :
Tn = Ti / na
avec ici a = 0,1
Pour chaque commande on obtiendra :
Commande C1 :
T100 = 2 / 100 0, 1 = 1, 27 h
Commande C2 :
T200 = 2 / 100 0, 1 = 1, 18 h
Pour les autres commandes les rsultats sont :
C3 : T = 1,13 h C4 : T = 1,15 h C5 : T = 1,08 h C6 : T = 1,10 h
Par ces exemples nous avons montr diffrents calculs des niveaux diffrents
exigeant des prcisions diffrentes. La dispersion sur les valeurs des temps
manipuls est fonction de l'unit utilise pour le problme trait et de
l'loignement de la date de ralisation o l'on se place.
Il faut surtout retenir le fait que les conditions technologiques d'usinage ne sont
qu'un aspect des problmes de dlais. Ce n'est pas assurment en optimisant les
conditions de coupe que des gains de temps significatifs peuvent tre obtenus. Des
gains trs apprciables peuvent tre obtenus par modification des process et plus
encore, par un ordonnancement performant des lots de fabrication.
Clef 8 : Single Minute Exchange Die (SMED)

SMED ou changement d'outil en moins de 10 minutes ou rglage TGV
Sous ce sigle les Japonais rassemblent l'ensemble des techniques permettant de
rduire les temps d'interruption de fonctionnement des machines pour effectuer les
changements d'outillage.
En utilisant le modle de Wilson pour dterminer la taille des lots de fabrication,
on recherche le meilleur compromis entre des cots de lancement onreux et les
cots de stockage qu'engendrent ces lots. La rduction des cots de lancement

rend obsolte ce modle. Ainsi en rduisant les temps de changement d'outillage,
nous diminuons les cots de lancement et par voie de consquence nous pouvons
produire conomiquement en petits lots. Or, la fabrication par petits lots limite
fortement les en-cours et rduit le dlai d'obtention des produits (voir outil SEUIL
page 53). Nous voyons l tout l'intrt que peut nous apporter les techniques SMED.
La mthodologie distingue deux types de rglages :
1. les rglages internes : ce sont ceux qui sont raliss pendant
l'interruption de fonctionnement de la machine. Ils sont pnalisants pour la
production.
2. les rglages externes : ce sont ceux qui sont effectus en dehors de la
machine. Ils n'interfrent pas sur la production.
L'objectif recherch consiste transformer un maximum de rglages internes en
rglages externes. Les tapes sont les suivantes :
1. Faire l'inventaire de l'ensemble des oprations ncessaires aux
changements d'outillage.
2. Distinguer les rglages internes des rglages externes.
3.Transformer les rglages internes en rglages externes.
4. Rationaliser l'ensemble des oprations de rglage.
Les amliorations peuvent tre diverses. Elles conduisent gnralement :
standardiser et simplifier les lments de mise en position et de fixation des
outillages sur la machine.
prparer et prrgler les outils en dehors des postes de travail.
contrler la prsence et l'tat des outillages avant leur mise en place sur la
machine.
liminer le maximum de rglages ou les rendre automatiques.
Ainsi sur une simple fraiseuse verticale d'oprations habilite dresser des plans
sur des pices de diffrentes paisseurs, il est possible d'viter le rglage de
l'altitude de la fraise en utilisant un porte pice tag. Il suffira de monter chaque
pice l'endroit adquat.
Les investissements consentir pour l'amlioration des temps de rglage sont en
gnral peu importants. Souvent la solution sera une affaire de bon sens.
Nanmoins ceux qui pourront tre engags propos de telles actions permettront
d'amliorer sensiblement la flexibilit de l'unit de production dont bnficiera
directement le service la clientle.
Clef : APPROVISIONNEMENT DE FLUX

La vision systmique de l'entreprise ncessite une remise en cause des politiques
traditionnelles des approvisionnements. Un flux doit tre aliment en temps utile
et dans la quantit juste ncessaire. Ceci ncessite de rengocier les modes
d'approvisionnement sous l'angle du partenariat. Un approvisionnement ne doit plus
tre une commande pisodique par grandes quantits livres en une seule fois,
mais un contrat d'approvisionnement pour une quantit globale livre par petits
lots. L'intrt d'une entreprise n'est pas de couler ses fournisseurs en essayant de
tirer au maximum sur les conditions d'achat mais plutt de fiabiliser le flux de
matire par des accords de coopration. L encore, la vision d'ensemble doit
primer sur l'optimisation ponctuelle.
Les premires tudes sur les sries conomiques datent de 1915. Elles sont l'uvre
d'un ingnieur de la socit Westinghouse nomm F. Harris. Il semblerait que le
nom de Wilson soit celui de l'auteur d'un article paru dans la revue de l'universit
d'Harvard datant de 1929. Depuis cet article qui connut un vif succs parmi les
managers plongs dans la fameuse crise conomique, on donne le nom de WILSON
au modle que l'article prsentait. De nos jours, et particulirement pour ce qui
concerne la gestion de production, l'approvisionnement ne doit plus consister re
complmenter un stock mais alimenter un flux.
Le modle de Wilson est utilis pour dterminer les quantits conomiques
approvisionner. Il suppose des consommations constantes et un avenir certain. Il
n'admet pas les ruptures de stocks. Les cots de rapprovisionnement sont
indpendants des quantits rapprovisionnes. Le modle de Wilson prend en
compte le fait que le stock est ncessaire mais qu'il faut en limiter le cot. Or
l'objectif n'est pas l'optimisation locale de l'approvisionnement mais l'optimisation
globale de l'entreprise. Nous ne nous baserons donc pas sur la quantit conomique
de Wilson. Il faut alimenter le flux pour satisfaire les commandes en quantits et
dlais. L'optimum dpendra de la flexibilit des approvisionnements :
EXEMPLE
Une entreprise vient d'installer un enchanement KANBAN pour son unit de
production relative des produits standards dont la demande est relativement
stable. Son principal fournisseur de bruts n'est pas encore organis en juste
temps. L'approvisionnement de ces bruts estamps fait l'objet d'une concertation
entre le fournisseur et l'entreprise. Le besoin journalier (par jour ouvrable) est de
58 bruts, avec une incertitude de +/- 4. Le plan prvisionnel de production prvoit
un volume de 25000 units pour les deux ans venir. 2000 F de transport seront
facturs chaque livraison.
L'objectif est de limiter au maximum le stockage en dbut de ligne avec une
garantie d'approvisionnement de 100%.
Ces donnes sont rsumes ci-dessous :
Volume de production prvu : 25000 units
Priode concerne : les 2 annes venir
Cot d'un brut : 50 F
Prix de vente d'un produit : 500 F
Demande journalire : 58 units
Cot du transport : 2000 F
Nous allons choisir dans le tableau suivant un mode d'approvisionnement :

Mode d'approvisionnements
Mthode
Quantits
Dates
Critres de choix
fixes
fixes
Point de commande
fixes
variables
- variations alatoires de
consommations
Approvisionnement
priodique
variables
fixes
- variations systmatiques
de consommations
Mthode graphique
variables
variables
- articles peu coteux consommation stable
- objectif: priorit au
J.A.T.
- articles coteux
Nous voulons amener le fournisseur vers des livraisons plus frquentes que par le
pass . Nous utiliserons pour cela un mode d'approvisionnement priodique qui va
nous permettre de ngocier un nombre prcis de livraisons.
Quand approvisionner ?
Cela dpendra du nombre d'approvisionnements que pourra accepter le fournisseur.
Il est bien vident qu'ici une livraison journalire de 58 bruts serait la plus
adquate car elle minimiserait le stockage. Il faudra faire voluer la ngociation
avec le fournisseur vers cet objectif. Jusqu'o pourrons-nous aller ?
Le cot annuel d'approvisionnement est directement fonction du nombre
d'approvisionnements.
Nous appellerons :
CA : Cot Annuel d'approvisionnement
FA : Frais d'Approvisionnement
NA : Nombre annuel d'Approvisionnements
BA : Besoins Annuels d'articles
Q : Quantit d'articles d'un approvisionnement
L'expression de CA est :
CA = FA x NA
or NA = BA/Q, donc CA = (FA x BA)/ Q
La fonction CA f(Q) est une branche d'hyperbole. L'application au problme
donne :
CA = (2000 x 12500) /Q
CA = 25 000 000 /Q
CA = (25 x 106)/Q
Pour simplifier nous considrons le transport comme tant le paramtre le plus

significatif.
La reprsentation graphique est la suivante :
Comme le montre la courbe, la livraison journalire aux conditions actuelles sera

d'un cot exorbitant.
La recherche d'un compromis pour aboutir une frquence de livraisons acceptable
financirement par l'entreprise suivra la dmarche ci-aprs :
1) Calcul de la V.A.D. (Valeur Ajoute Directe) unitaire :
VADu = 500 - (50 + (2000 / Q))
500 : prix de vente unitaire
50 : cot d'achat hors livraison
2000 : cot d'un transport
Q : Quantit d'articles d'un approvisionnement
2) Rduction de VADu que peut accepter l'entreprise :
Sachant que le fait d'taler les livraisons entranera une diminution du BFR (Besoin
en Fond de Roulement), l'entreprise peut sacrifier une partie de la VADu. La VADu
maximale a pour valeur :
VADu maxi = 500 - 50 = 450
(VADu maxi est obtenu pour un cot de livraison nul)
En concdant un cot de livraison par article d'environ 3% de la VADu maxi la
quantit approvisionne Q sera en moyenne de :
2000 / Q = 450 X 0,03
Q = 150 pices par livraison
Avec une demande journalire de 58, la frquence de livraison sera de 150/58 =
2,6 jours. En pratique cela ncessite une livraison tous les 2 ou 3 jours ouvrables et
reprsente 8 livraisons par mois.
Pour les trois mois venir le calendrier pr-tabli sera le suivant :
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Octobre
2*
9
16
23*
30*
3
10*
17
24
31
Novembre
Dimanche
4
11
18*
25
5*
12
19
26
6
13*
20
27
7
14
21
28
1
8
15
22
29
2*
9
16
23*
30*
3
10*
17
24
4
11
18
25
5
12
19
26
7*
14*
21*
28
1
8
15
22
29
2
9
16
23
30
3
10
17
24
31
6
13
20*
27*
7*
14
21
28
1
8
15*
22
29
4*
11*
18*
25
5
12
19
26*
6
13
20
27
Dcembre
* : jour de livraison
Combien approvisionner ?
Les approvisionnements sont tablis sur la base de 150 pices. En trois jours
ouvrables, la consommation maximale est de:
(58 + 4) x 3 = 186 pices
La consommation thorique entre deux livraisons tant de 150 pices, un stock de
scurit de 186 - 150 = 36 pices est un maximum admissible.
Nous commanderons 186 pices pour la premire livraison, puis de suivre
l'volution de ce stock de 36 pices et de rajuster au fur et mesure des
commandes.
Mathmatiques appliques
Cl : "Matrices"
Objectif
La notation symbolique des matrices, en permettant de rduire l'criture de
problmes complexes, facilite le raisonnement.
Ainsi, le produit de matrices :
[Y] = [A] [X]
peut-il reprsenter l'quation :
y=aXx
ou l'ensemble d'quations :
y1 = a1 X x1
y2 = a2 X x2
y3 = a3 X x3
yn = an X xn
De plus, si l'on dispose d'un moyen de calcul informatis, la notation matricielle
simplifie la saisie et standardise le calcul.
Domaines et contraintes d'utilisation

Comme toutes quations linaires, c'est--dire dont le rsultat s'exprime de faon
proportionnel aux donnes, peut s'crire sous forme matricielle, les domaines
d'applications sont trs tendus.
Dans ce chapitre, nous aborderons plus particulirement l'utilisation que l'on peut
en faire avec les outils dcris dans ce livre.
Notations et reprsentation
La matrice "A" peut tre note symboliquement [A] ou MA . On la reprsente sous
forme d'un tableau deux entres.
[A] = q
ab
r
cd
Tout au long de ce chapitre, nous prendrons comme exemple de base le tableau

des temps unitaires (Tu) relatif l'usinage de deux pices passant sur quatre
machines :
Tu en min Pe T.CN Fr. CN Rectifieuse
Support
Arbre
5
8
3
12
2
3
5
7
Ces valeurs seront reprsentes sous la forme suivante :

[Tu] = q
5325
r
8 12 3 7
Ce qui donne la matrice note symboliquement [Tu] (ou MTU).
Oprations courantes
a- Produit scalaire
Pour multiplier une matrice [B] par un nombre , il suffit de multiplier tous les
termes de la matrice par ce nombre :
[B] = X q
ab
a b
r =q
r
cd
c d
Continuons l'exemple prcdent, pour avoir la matrice des temps de la srie note
[T], il faut multiplier la matrice [Tu] par le nombre de pices du lot (N), soit avec
N=300 :
[T] = X [Tu] = 300 q
5325
1500 900 600 1500
r =q
r
8 12 3 7
2400 3600 900 2100
Cette matrice donne les temps en minutes, pour les transformer en heures il suffit
de la multiplier par 1/60 et nous obtenons [Th]:
[Th] = 1/60 X [T] = 1/60 X q
1500 900 600 1500

25 15 10 25
r =q
r
2400 3600 900 2100
40 60 15 35
b- Somme matricielle
Pour additionner deux matrices, il faut qu'elles aient mme format (ou dimensions)
c'est--dire le mme nombre de lignes et de colonnes. Dans ce cas il suffit
d'additionner les termes deux deux.
q
ab
uv
a+u b+v
r +q
r=q
r
cd
wz
c+w d+z
Nous avons dj obtenu la matrice des temps de ralisation [Th], en additionnant

celle-ci la matrice des temps de prparation [Tp] nous obtiendrons la matrice des
temps pour la srie [S] (en heures) :
[S] = [Th] + [Tp] = q
25 15 10 25
1213
26 17 11 38
r =q
r =q
r
40 60 15 35
1322
41 63 17 37
La matrice [Tp] a t obtenue partir du tableau des temps de prparation suivant

:
Tu en min Pe T.CN Fr. CN Rectifieuse
Support
Arbre
1
1
2
3
1
2
3
2
c- Produit matriciel
Pour multiplier deux matrices il faut que le nombre de colonnes de la premire
corresponde au nombre de lignes de la deuxime et, de mme, que le nombre de
lignes de la premire soit le mme que le nombre de colonnes de la deuxime.
On obtient un lment de la ligne i et de la colonne j de la matrice rsultat, en
ajoutant les produits deux deux, des lments de la ligne i de la premire
matrice par les lments de la colonne j de la deuxime matrice.
xyz
ab
ax + bu ay + bv az +
bw
q cd rq
r=q
r
uvw
cx + du cy + dv cz + dw
ef
Ainsi la premire ligne (a,b) par la premire colonne (x,y) nous donne l'lment de
la premire ligne, premire colonne de la matrice rsultat soit a multiplier par x,
plus b multiplier par u (ax+bu).
Exemple : Pour calculer le cot global de chaque srie de pices ([C]), il faut
multiplier, pour chaque machine, le temps pass ([S]) par le taux horaire ([H]).
Si les taux horaire pondrs tant respectivement 150, 200, 180 et 250 F/h pour le
perage, le tournage, le fraisage et la rectification nous aurons :
[C] = [S].[H] = q
26 41 11 28
41 63 17 37
150
16280
200
rq
r =q
r
180
31060
250
16280 est le rsultat de (26 X 150) + (17 X 200) + (11 X 180) + (28 X 250).
Attention, le produit matriciel n'est pas commutatif :
[A][B] # [B][A]
Avant d'aborder les exemples, nous pouvons remarquer la puissance de la notation
symbolique des matrices puisque l'ensemble des oprations dcrites ci-dessus peut
se ramener :
[C] = ( 1/60 X 300 X [Tu] + [Tp] ) [H]
Exemples d'utilisation de matrices

a- Outil Dcision
Dans le cadre de l'utilisation d'un tableau de dcision (exemple 1 page 64) le total
pour chaque solution s'obtennait en faisant la somme des produits de chaque note
par son coefficient :
C1
C2 C3
C4 C5
Total
S1
50
S2
10
54
S3
10
64
Il est possible de noter ceci sous forme matricielle :

[T]=[n][k]
avec :
[n], la matrice rectangulaire des notes et
[k], la matrice colonne des coefficients de pondration,
[T], la matrice colonne des rsultats.
6 8 4 68
50
[T] = q 10 6 4 6 6 r [2 1 1 1 3] = q 54 r
8 8 10 6 8
64
b- Outil PERT
Dans le chapitre "PERT" nous avons vu que : Tpert=(Topt + 4 X Tprob + Tpes) /6, il
est simple de transformer cette notation sous forme matricielle :
1/6
[Tpert] = [Top Tprob Tpes] q 4/6 r
1/6
Toujours dans ce chapitre, nous avons vu que ces mmes donnes permettaient de
faire un calcul d'erreur en calculant l'cart type :
= ( Tpes - Topt ) / 6
ce qui nous donne une forme plus gnral :
1/6 - 1/6
[Tpert ] = [Top Tprob Tpes] q 4/6 0 r
1/6 1/6
Mais ces donnes sont prsentes pour chaque tche. Ainsi nous avons pour
l'exemple 1 de la page 137 :
Repre Dure
Dure
Dure
Tche Optimiste Probable Pessimiste
A
B
C
1
5
6
2
6
7
3
10
11
D
E
1
7
1
9
2
13
La forme gnrale est donc :

[PERT] = [Temps] [Coef]
et la forme dveloppe, pour notre exemple, sera note :
12 3
2 0,33
A
5 6 10
1/6 - 1/6
6,5 0,83
B
q C r = q 6 7 11 r q 4/6 0 r= q 7,5 0,83 r
D
11 2
1/6 1/6
1,1 0,16
E
7 9 13
9,3 0,66
c- Outil calcul des besoins
Dans l'outil calcul des besoins nous avons vu, l'exemple 4, que la charge des
ressources l'atelier pouvait s'exprimer sous la forme symbolique suivante (voir
page 203) :
[tout niveau] = [niveau 0] [niveau 1]
[BB] = [PDP] [tout niveau]
[charge] = [BB] [TPS]
soit :
[charge] = [PDP] [niveau 0] [niveau 1] [TPS]
Voici les rsultats numriques, prsents sous forme de tableau, obtenu au terme
de l'exemple :
TP
TSA
FV
AL
PE
TAIL
JAN 2 500 45 900
6 750
19 550 4 100 42 750
FEV 2 000 36 600
5 600
15 300 3 400 34 000
MAR 4 200 73 500 10 450 31 450 6 300 67 250

La charge est exprime en minutes. Nous allons poursuivre le calcul afin de
dcouvrir le Goulet (voir page 223). Pour cela, il suffit d'exprimer le taux
d'occupation de chaque ressource :
[OCCUPATION] = [Charge] [Capacit]
Afin de dterminer la capacit de chaque ressource, voici tout d'abord, le nombre
de machines disponibles par ressource :
Ressource
Nbre Mach.
TP TSA FV AL PE TAIL
1
Sachant que le temps maximum de production est de plus de 2 300 minutes par
semaine et ce, pour n'importe qu 'elle machine, nous pouvons en dduire les
lments de la matrice [Capacit] pour un mois, soit 4 semaines :
TP
TSA
TP
1/(2 300
X4)
0
TSA
FV
AL
PE
TAIL
1/(2
300)X4X5)
FV
q0
1/(2 300
X4)
AL
1/(2
300)X4X3)
PE
1/(2 300
X4)
TAIL
1/(2
300)X4X5)
On peut remarquer que la valeur indique est, pour TP par exemple, 1/(2 300 X4)
et non (2 300 X4), car le but est d'obtenir le taux d'occupation de TP. Cette matrice
permet d'exprimer la "base de dpart", soit la charge des machines, la "base
d'arrive", soit l'occupation des machines. Il s'agit donc d'une matrice de
changement de base, carre (mme nombre de lignes que de colonnes) et
diagonale.
Effectuons maintenant le produit matriciel :
[OCCUPATION] = [Charge] [Capacit]
Nous obtenons ainsi, pour les lments de la matrice [OCCUPATION], les valeurs
suivantes :
TP
JAN
TSA
FV
AL
PE
TAIL
0,27 1,00 0,73 0,71 0,45 0,93
FEV
0,22 0,80 0,61 0,55 0,37 0,74
MAR
0,46 0,60 1,14 1,14 0,68 1,46
La ressource la plus charge est toujours le TSA, c'est donc le goulet. Janvier est
parfaitement charg, fvrier offre encore 20% de disponible, en revanche le mois
de mars est surcharg et une action sera certainement ncessaire.
Clef 11 : Statistiques
1) OBJECTIF
Le but de ce chapitre est de permettre d'valuer l'erreur rsultant d'un calcul en
gestion de production.
2) DESIGNATIONS SIMILAIRES
- thorme central limite
- calculs d'erreurs
- fiabilit d'un rsultat
3) ORIGINE
Il y a plus de quatre mille ans les chinois utilisaient dj des tables de statistiqueS
agricoleS mais sans mthode d'interprtation des donnes : il s'agissait
essentiellement de dnombrement. Jusqu'au dix-septime sicle on se contenta de
recenser les personnes ou leurs biens. Avec Pascal, puis d'autres mathmaticiens,
l'tude des probabilits lies aux jeux de hasard vont se dvelopper et dboucher
sur des mthodes statistiques. La dmographie, l'conomie et la sociologie ont tout
de suite trouv grand intrt ses travaux et ont encourag les chercheurs, mme
non-mathmaticien, dvelopper et amplifier les tudes statistiques. Les travaux
de C.F. Gauss, au dix-neuvime sicle, ont donn une base toujours reconnue la
science des statistiques.
On utilise actuellement les statistiques dans presque tous les domaines avec plus
ou moins de rigueur et de succs. En production, l'application la plus connue est
certainement la carte de contrle. Les gestionnaires sous-utilisent cet outil cause
des calculs qui y sont lis. L'accs de plus en plus facile aux ordinateurs et le
dveloppement de logiciels adapts va permettre une gnralisation de l'outil
statistique.
4) DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

Comme nous venons de le voir les statistiques s'appliquaient, au dpart, des
populations, des rgions. Le nombre de donnes taient donc trs leves et la
plupart des thories statistiques sont bases sur le fait que le nombre
d'enregistrements est grand ou que le nombre de rptitions est important. En
pratique cela veut dire que si le nombre de donnes est infrieur cinquante, il
faut prendre des prcautions ou apporter des corrections.
Malheureusement en gestion, ou en production, le nombre de donnes est
rarement suprieur cinquante. En consquences, nous savons ds le dpart, que
nous utiliserons les thories statistiques loin des rgles de l'art. Ceci nous
permettra de ne pas nous enfermer dans des subtilits, et d'valuer l'erreur sur les
rsultats rapidement, alors qu'une dmarche plus juste aurait t longue, difficile,
voir mme impossible.
Au cours de ce chapitre, tout en privilgiant la notation recommande par la
norme NF X 06-003, nous n'hsiterons pas simplifier et arrondir les rsultats.
5) LES DIFFERENTES DISTRIBUTIONS

On peut reprsenter une distribution par un graphique o l'on trouve, en abscisse la
valeur de la donne, et en ordonne sa probabilit. De nombreuses allures de
distributions ont t tudies par les mathmaticiens. Nous prsenterons les plus
caractristiques.
a- Loi quiprobable
Si une machine peut tomber en panne pour quatre causes diffrentes (repres a,
b, c, et d) ayant les mmes probabilits d'apparition, on obtient le graphe :
Cette forme de distribution s'appelle quiprobable.
b- Loi normale
La reprsentation de la rpartition des dimensions (d) obtenues sur une srie de
pices a gnralement l'allure suivante :
La loi normale (ou courbe de Gauss) est idalement une cloche. Cette distribution
lui est donc assimilable.
c- Loi asymtrique
Il est possible de rencontrer des rpartitions asymtriques. Les lois qui peuvent y
tre associer se nomme :
loi de Rayleigh
loi Bta
loi de Weibull
loi de K. Pearson
loi de Poisson
....
Par exemple, si l'on veut reprsenter les probabilits lies la dures des tches
d'un projet on peut obtenir :
Tprobable correspond la probabilit maximum et s'appelle le mode.

Pour chacune des ses lois, il existe des formules et des tables qui permettent de
connatre avec exactitude les probabilits. De plus il existe des tests afin de savoir
si les donnes suivent, plus ou moins, une loi. Pour l'utilisation que nous en ferons
une simple estimation visuelle sera suffisante.
6) PARAMETRES D'UNE DISTRIBUTION

Afin de ne pas traiter en permanence toutes les donnes, on caractrise une
distribution par quelques paramtres :
la moyenne note m,
l'tendue note W ou IT,
l'cart type not S (pour Sigma) ou U
la variance note V,
le mode,
En notant n le nombre de donnes et Xi la valeur de chaque donne on a:
m = Somme(Xi) / n
W = MAXI - mini
S = V
V = Somme |Xi - m| / n
mode : point de probabilit maximale
7) RISQUE ET CONFIANCE
On appelle couramment risque le pourcentage de donnes qui ne sont pas prises en
considration lors d'un calcul. D'une faon gnrale, on prend un risque de 5%, on
dit aussi que l'on a alors un niveau de confiance de 95% . Si l'on recherche la
prcision, et que les donnes sont parfaitement connues, alors, on peut ne prendre
q'un risque de 1% .
8) PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTES LOIS

L'tendue W reprsente par dfinition 100% de la population, mais c'est rarement
100% des cas qui nous intresse dans un problme de gestion. Regardons donc le
pourcentage de population compris entre S, 2S, 3S et 4S pour les diffrentes

loi :
Type de loi :
Equiprobable
Normale
Asymtrique
Quelconque
58%
68%
66%
???
2S
100%
95%
97%
> 75%
99,8%
99,5%
> 89%
3S
4S
> 94%
C'est Binaym-Techbychev qui a dmontr que 89% de la population est comprise

des les bornes 3S au minimum et ce, quelle que soit la loi de distribution. On peut
remarquer qu'avec un risque infrieur 1%, on peut estimer l'tendue 6S dans les
cas les plus classiques.
Sur le tableau n'est pas prcis la rfrence de la loi asymtrique, signalons qu'il
s'agit de loi o le mode est environ une fois et demi l'cart type du minimum.
Citons pour le lecteur fru en statistiques que :
la courbe de Rayleigh,
les courbes de Weibull dont le coefficient B est compris entre 2 et 3,
les courbes Bta dont le facteur de forme S est compris entre 3 et 6,
rpondent ce critre.
Sachant que c'est la moyenne qui nous intresse le plus en gestion et non le mode,
nous utiliserons la formule approche suivante :
Moyenne = (Mini + 4*Mode + Maxi) /6
Voici un tableau rcapitulatif des caractristiques qu'il faut retenir :
m = (mini+4*mode+Maxi)/6
S voisin de W/6 puisque W/4 > S > W/8
Loi Classique : 95% de la population dans 2S
9) OPERATION SUR LES LOIS

Tchbichef Markov a dmontr que pour additionner des lois, il suffisait de sommer
les moyennes et les variances :
m = Somme(mi)
V = Somme(Vi)
En revanche, la forme de la distribution obtenue n'est pas connue. C'est le
thorme central limite de Liapounov qui va nous donner la rponse :
Si des variables sont mutuellement indpendantes, suffisamment nombreuses et
suivent des lois quelconques de moyennes et variances connues et
suffisamment homognes, la somme de ses variables suit une loi normale (de
moyenne gale la somme des moyennes et de variance gale la somme des
variances).
Sans se lancer dans de grandes dmonstrations, une petite simulation trs

pdagogique permet de bien mettre en vidence ce phnomne. La simulation se
passe en trois phases :
-Phase 1Soit un d rouge non pip. Reporter sur le graphe suivant le nombre de possibilit
d'obtenir 1, 2, .. jusqu' 6 :
Si le nombre de jets de d est assez levs, la distribution se rapprochera bien

videmment de celle reprsente par le graphe. Nous sommes donc dans le cas
d'une distribution quiprobable.
-Phase 2Introduisons maintenant un deuxime d, blanc cette fois-ci et recommenons

notre exercice. Maintenant les valeurs possibles s'chelonnent de 2 (les deux as)
12 (les deux six), mais, par exemple, il y a plusieurs manires de faire quatre :
a. 1 sur le d rouge et 3 sur le d blanc
b. 2 sur le d rouge et 2 sur le d blanc
c. 3 sur le d rouge et 1 sur le d blanc
ce qui donne le graphe suivant :
On peut immdiatement visualiser que la combinaison de 2 variables quiprobables

ne donne pas une rpartion quiprobable.
-Phase 3Enfin continuons avec, cette fois-ci, trois ds : un bleu, un blanc et un rouge. Nous
laissons au lecteur le plaisir de dcouvrir l'allure de la courbe obtenue :
10) EXEMPLES
Nous allons reprendre les deux principales applications traites dans ce livre.
a- Outil "Dcision"
Dans l'utilisation d'un tableau de dcision (voir page XXXX), le dcideur, suppos de
bonne foi, attribue des notes plus ou moins un point prs. Il faut, pour pouvoir
continuer le calcul, dfinir le type de loi que suit cette attribution. Si nous nous
plaons dans un cas dfavorable, nous pouvons choisir la loi quiprobable donc
W=4S.
Maintenant que nous avons choisi le type de distribution, il faut dterminer les
caractristiques de celle-ci : l'tendue est 2(1 point), soit un cart type Sn de 0,5
(W=4S) et par suite une variance Vn de 0,25 (V=S).
En appliquant le thorme central limite (Vt = S kVn), on obtient les
caractristiques de la loi de distribution du total (t):
Vt = 2x0,25 + 1x0,25 + 1x0,25 + 1x0,25 + 3x0,25 = 4
soit St = Racine(Vt) = 2.
Toujours d'aprs le thorme de Liapounov, nous savons que le total suit
approximativement une loi normale. En consquence, avec un risque de 5%, l'erreur
est de 4 points (2S), ce qui est acceptable sur un total de plus de soixante
points.
b- Outil "PERT"
Dans la recherche des diffrentes dures des tches pour faire un PERT (voir page
XXXX), nous avons vu que les donnes n'taient pas toujours trs fiables. Nous
pouvons valuer l'influence des variations des dures sur le dlai en utilisant le
thorme central limite. Pour cela il faut pour chaque tche du chemin critique
dterminer une valeur moyenne et un cart type. S'il existe un historique des
temps cela sera facile, sinon, on approximera m et S en considrant une loi
asymtrique. On recherchera alors les trois informations suivantes :
Le temps le plus optimiste not Topt,
Le temps le plus probable not Tprob et
Le temps le plus pessimiste not Tpes.
Ensuite on interprtera ces informations :
m = Topt + 4*Tprob + Tpes

S = ( Tpes - Topt ) / 6
La moyenne m est utilise dans la mthodologie PERT et l'cart type S va nous
permettre de quantifier l'erreur sur le dlai. Soit pour l'exemple PERT.1 :
Repre
Tpes
Topt
V= S
0,33
0,11
10
0,83
0,69
11
0,83
0,69
Nous pouvons donc calculer la variance du chemin critique qui est gale la somme
des variances:
Vchemin_critique = Somme Vi = 0,11+0,69+0,69 = 1,49
L'cart type est donc de Racine(1,49) soit 1,22. En prenant un risque de 5% nous
avons une fluctuation sur le chemin critique de 2S soit 2,44 jours.
Le simplexe
La mthode du simplexe permet la recherche d'un optimum conomique. Il
s'agit par exemple, dans le cas d'un programme de production, de dterminer
quelles seront les quantits fabriquer pour optimiser le rsultat, et ce en tenant
compte des contraintes de production. Supposons une entreprise fabriquant deux
produits A et B, passant tous deux dans les ateliers dcoupe (D) et finition (F) :
Atelier
Dcoupe
Finition
Temps de fabrication de A
2 heures
3 heures
Temps de fabrication de B
2 heures
1 heure
200 heures
100 heures
Capacit maximale de production
14,25 euros
Sachant que les marges unitaires des produits A et B sont

respectivement de 20 et 10 , quelles seront les quantits
produire pour maximiser le rsultat ?
Le processus de rsolution se fera en trois phases : la
formalisation du problme, sa rsolution et la dtermination de la
solution optimale.
A lire : " initiation la programmation linaire et l'algorithme
du simplexe " .
Formalisation du problme
Dans l'exemple prsent, nous avons une marge maximiser, avec 20 par
produits A et 10 par produits B, en tenant compte des contraintes de fabrication.
On prsente donc le programme de production sous formes d'quations en
introduisant des variables d'cart (d et f), qui correspondent aux temps (en heures)
non consomms dans les ateliers (D et F).
Forme canonique :
Maximiser 20A + 10B avec
A 0 et B 0
2A + 2B 200
3A + B 150
Forme standard :
Maximiser 20A + 10B + 0d + 0f avec
A, B, d et f 0
2A + 2B + d 200
3A + B + f 150
Remarque : il y a autant de variables d'cart (ici d et f) que d'inquations.
Rsolution du problme
1. Dans la situation de dpart, on dispose de 200 heures dans D et 150
heures dans F et on considre la production comme nulle (0 produits A
et B). La marge totale est donc nulle... cette situation est rsume
dans ce premier tableau :
A
B
d
f
d
2
2
1
0
f
3
1
0
1
Marges 20
10
0
0
... passez votre curseur sur les cases !
Total Rapport
200
100
150
50
0
Comment dterminer le pivot ? (reprsent en rouge) :

Colonne : les produits A ont une marge suprieure (20 ) . On va donc les
privilgier.
Ligne : dans l'atelier d on peut fabriquer 100 produits A mais on est limit
50 dans l'atelier f.
2. Le pivot du problme est l'intersection : 3 . On va donc maintenant

considrer A comme une ressource : on dit que A "entre dans la base" et que f "sort
de la base". Remarquez que la ligne " f " disparait et laisse place la ligne " A " :
A
B
d
f
d
0
4/3
1
-2/3
A
1
1/3
0
1/3
Marges
0
10/3
0
-20/3
Total Rapport
100
75
50
150
-1000
Comment calculer les nouveaux lments du tableau (passez votre curseur sur
les cases pour un dtail des calculs) ?
premire ligne : lment de la ligne 1 diminu de l'lment correspondant
sur la ligne de pivot multipli par 2/3.
seconde ligne (ligne du pivot) : lment ligne 2 divis par le pivot (3).
troisime ligne : lment ligne 3 diminu de l'lment correspondant (mme
colonne) de la ligne de pivot multipli par 20/3 (20 .
Toujours pas compris ?! Exemple en image ...
3. On n'atteint la solution optimale que lorsque tous les lments de la marge

sont ngatifs ou nuls. Il faut donc continuer (car il reste 10/3 dans la colonne B)
... ici, on atteint dj l'otimum au troisime tableau, mais ce n'est pas une
gnralit.
A
B
d
f
B
0
1
3/4
-1/2
A
1
0
-1/4
1/2
Marges
0
0
-2,5
-5
Solution du problme
Total Rapport
75
25
-1250
Rsultat : le processus est termin car tous les gains unitaires qui rsulteraient
d'une nouvelle substitution sont ngatifs. Le programme optimum est 25 A et 75 B
pour un rsultat de 1.250 euros (25 20 + 75 10 ).
Remarques :
- ici, d et f sont sortis de la base. Lorsqu'une variable d'cart reste dans la base et
que le processus est termin, cel signifie qu'elle n'est pas sature et qu'il y a donc
un "reste" qui ne sera pas consomm,
- dans le cas de la maximisation, les coefficients de la fonction sont tous ngatifs,
les variables hors base sont ngatives et les variables en base sont nulles
- dans le cas de la minimisation, les coefficients de la fonction sont tous positifs,
les variables hors base sont positives et les variables en base sont nulles
Transformation d'un PRIMAL en DUAL

PRIMAL
A 18 x + 18 y = 9.000
B 6x+24y = 6.000
C 20 x + 6 y = 7.200
x et y = 0
MIN : 1.200 x + 1.000 y
DUAL
18 a + 6 b + 20 c = 1.200
18 a + 24 b + 6 c = 1.000
MAX : 9.000 a + 6.000 b + 7.200 c

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Planifier des oprations

Piloter des flux de matires

Contrler l'activit du systme de production

Les types de production

4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

Relever les consommations antrieures

Parmi les mthodes possibles, on retiendra :

Etape 2 : Dterminer le type de consommation

Le graphe met en vidence un accroissement quasi continue de la consommation

Interprtation des rsultats : appelons (D) la droite ainsi trace. La valeur de la

Les formules de calcul sont les suivantes:

Nombre de priodes considres : n = 17

L'quation de la droite est :

6.2 Exemple PREVISIONS 2

Etape 2 : Dterminer le type de consommation

Prvision pour le mois de juin :

L'efficacit de cette mthode dpend bien entendu du choix de la valeur du

Outil : "ANALYSE DU BESOIN"

4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

Comme cette mthodologie ncessite :

Ce dialogue doit exister, mme si l'animateur connat le sujet de l'tude. Il doit en

Qui est le "client" que doit satisfaire l'objet de l'tude ?

Squence d'utilisation par le Bdm

A. Editer les fiches lies aux OF d'une commande

Squence de maintenance du matriel

Milieu extrieur : Gammes - Repres soit par :

6.2. Exemple Analyse du besoin 2

Etape 2 : Rpertorier les milieux extrieurs

La lecture de ce tableau appelle plusieurs remarques :

calculer la "valeur", le cot de chacune d'elle. Il l'obtient en multipliant le temps

L'analyse du besoin est termine. Le groupe a dtermin les squences d'utilisation

Comme l'action "analyse du besoin" ncessite des dpenses (rmunration de

4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

Collecter les donnes relatives au problme;

Etape 1 : Collecter les donnes

Quantit de pices par O.F.

Nombre d'O.F. par mois

Etape 2 : Dfinir un premier critre de slection

Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critre retenu prcdemment

Etape 4 : Classer les sujets dans l'ordre dcroissant du critre

Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans l'ordre du classement

Le calcul s'effectue de la manire suivante :

Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences

La courbe est "parlante" donc facilement transmissible d'un service l'autre de

Critre = Quantit Produite

Calcul des pourcentages :

Etape 7 : Interprter le tableau ou la courbe

Etape 8 : Ritrer les tapes 2 a 7 avec un nouveau critre afin de

Nombre d'O.F. par mois

Etapes 3 6 : Ces tapes sont synthtises dans le tableau suivant :

Etape 7 : L'interprtation du tableau ci-dessus fait apparatre un classement

gammes. Dans ce cas, l'utilisation de l'outil PARETO avec confection informatise

6.2 EXEMPLE PARETO 2

Cot d' une heure

Nota : Le cot d'une heure de panne C signifie le manque gagner dcoulant de

Sur ce critre le centre d'usinage n 5 est class en tte. La slection prcdente

Etape 8 : Ritrer les tapes 2 a 7 avec un nouveau critre

Etape 4 : Classer les sujets dans l'ordre dcroissant du critre

Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans l'ordre du classement