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Evoluo
da
Teoria
Geral
da
Administrao
(Stoner/Freeman;
Snell/Baterman)
Escolas Clssicas da Administrao
A teoria da administrao cientfica surge com uma abordagem que buscava
determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para
selecionar, treinar e motivar os trabalhadores. Taylor (1856-1915) concentrou suas pesquisas
no estudo dos tempos e movimentos dentro da linha de produo. Com o estudo dos tempos
em cada funo, Taylor projetou a maneira mais rpida e quanto os trabalhadores deveriam
produzir considerando os equipamentos e materiais disponveis. Ele tambm criou o sistema
de tarifas diferenciadas, que se tratava de pagar salrios mais altos, como forma de incentivo,
aos trabalhadores que ultrapassassem os padres de desempenho.
Em 1893, os mtodos denominados de taylorismo comearam a se difundir em funo
dos seus resultados. Mas, apesar desses mtodos levarem a aumentos significativos na
produo das indstrias, trabalhadores e sindicatos passaram a formar resistncia,
considerando que muitas vezes haviam demisses dos menos trabalhadores eficientes. Taylor
teve de explicar diversas vezes seus mtodos e tcnicas, e o fez tambm em livros, cuja
filosofia era baseada em quatro princpios: 1 O desenvolvimento de uma verdadeira cincia
da administrao (visando determinar o melhor mtodo para realizar cada tarefa); 2 A
seleo cientfica dos trabalhadores (onde estes deveriam ser selecionado para as tarefas que
fossem mais bem habilitados); 3 A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalhador;
e 4 A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
Henry L. Gantt (1861-1919) esteve com Taylo em vrios projetos, mas, quando passou
a atuar sozinho, reconsiderou o sistema de tarifas diferenciadas. Por considerar que esse
sistema, sozinho, tinha pouco impacto motivacional, Gantt passou a bonificar os trabalhadores
que batiam suas cotas dirias, assim como premiava os supervisores por cada funcionrio que
atingisse a cota e ainda uma bonificao extra caso todos os trabalhadores tivesse xito. Para
Gantt, esta sistemtica traria motivao aos funcionrios, que poderiam ver seus resultados
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dirios, e aos supervisores, que passariam a treinar melhor os subordinados. Gantt tambm
criou um conhecido sistema de grficos para demonstrar os progressos dos trabalhadores.
Frank B. e Lilian M. Gilbreth (1868-1924 e 1878-1972) eram marido e mulher, e
contriburam essencialmente com a administrao cientfica por meio de estudos de fadiga e
movimentos. Na concepo de Frank, o movimento e a fadiga estavam intrinsecamente
ligados, uma vez que o movimento desnecessrio que fosse evitado reduziria a fadiga. Lilian
tambm se debruou sobre a promoo do bem-estar individual do trabalhador, que, em seu
entendimento, a administrao deveria ter como objetivo final desenvolver os trabalhadores
como seres humanos. Ambos acreditavam que os estudos dos movimentos e a valorizao dos
trabalhadores trariam uma maior satisfao, pois demonstraria uma preocupao com estes.
A administrao cientfica trouxe, como principal legado, a racionalizao da soluo
de problemas organizacionais e, com isso, um alicerce para a profissionalizao da
administrao. Estabeleceu-se a ideia de que qualquer tarefa pode ser realizada de um modo
mais eficiente e racional. Por outro lado, a administrao cientfica limitou-se em acreditar
que as pessoas eram racionais e motivadas principalmente pelas questes econmicas e
fsicas, desconsiderando os indivduos e suas necessidades sociais.
Se a teoria da administrao cientfica se preocupava com o aumento da produtividade
da fbrica e do trabalho individualmente, a teoria clssica das organizaes surgiu da
necessidade de identificar princpios e habilidades que promovessem a administrao eficaz.
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da escola clssica da administrao no por ter
sido o primeiro a investigar o comportamento dos administradores, mas sim por ter sido o
primeiro a sistematiz-lo. Fayol, assim como Taylor, acreditava nos mtodos cientficos
dentro da administrao, no entanto, diferentemente deste ltimo que se preocupava com as
funes organizacionais, Fayol se dedicava organizao total. Relacionou em seus trabalhos
uma lista de 14 princpios que qualquer administrador precisava aplicar com frequncia.
Entendendo que as organizaes deveriam ser orientadas por objetivos e considerando
que milhares de indivduos exigiria a regulamentao cuidadosamente controlada de suas
atividades, Max Weber (18641920) desenvolveu uma teoria da administrao burocrtica, que
enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por
regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos. Para Weber, a organizao ideal era
uma burocracia, cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divises de
trabalho eram declaradas explicitamente. Coadunando com os pensadores da escola clssica,
Weber tambm mantinha a crena de que a competncia tcnica tambm deveria ser
privilegiada, promovendo anlises de desempenho pautadas no mrito individual.
As crticas teoria clssica das organizaes se do no sentido de que ela foi mais
adequada no passado, em ambientes mais estveis e previsveis que o cenrio atual. Ao
mesmo tempo, os tericos dessa abordagem insistiam na manuteno da autoridade formal
como princpio de administrao, fato questionvel nos tempos atuais, quando se visa mais
equipes mais multifacetadas e autogerenciadas. No entanto, considera-se que muito da
abordagem clssica ainda est viva, principalmente no conceito de que certos princpios
bsicos compem uma administrao eficaz e esses princpios podem ser ensinados a
qualquer um, no so necessariamente habilidades inatas a determinados indivduos.
O arcabouo bsico da escola clssica foi o alicerce para as teorias de transio, onde
Mary Parker Follet e Chester Barnard puderam introduzir novos elementos, essencialmente na
rea de relaes humanas. Follet (1868-1933) desenvolveu um modelo comportamental em
relao ao controle organizacional, onde o este controle patrocinado e orientado para o
grupo. Follet explicou que o autocontrole era exercido tanto pelos indivduos como pelos
grupos, de maneira que o controle e o poder eram compartilhados. Alm disso, ela considerou
as foras do ambiente (poltica, economia e biologia) influenciando a natureza dos grupos
autocontrolados, o qual ficou caracterizado como modelo holstico de controle.
Barnard (1886-1961) teorizou que uma empresa s pode operar com eficincia e
sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e
as necessidades dos indivduos que para ela trabalham. Para isso, os administradores deveriam
compreender as zona de indiferena e zona de aceitao de um subordinado, ou seja,
quanto mais as tarefas estivessem contidas na zona de aceitao dos trabalhadores, mais
pacfica e cooperativa seria essa organizao. Em outro aspecto, Barnard tambm contribuiu
para o reconhecimento dos grupos informais dentro das empresas, os quais so formados de
forma independente direo da organizao.
Escola Comportamental: a organizao so as pessoas
A escola comportamental surgiu na pela ausncia de eficincia na harmonia entre o
crescimento da produo e a melhoria nas condies de trabalho. O movimento das relaes
humanas aparece dentro das tentativas iniciais de se estudar sistematicamente os fatores
sociais e psicolgicos capazes de proporcionar relaes humanas eficazes. Elton Mayo (18801949) concluiu em seus estudos os trabalhadores que recebiam ateno especial apresentaram
um desempenho melhor simplesmente por terem recebido essa ateno, fenmeno nomeado
de efeito Hawthorne.
Com foco nas necessidades sociais, o movimento das relaes humanas transps a
abordagem clssica, que tratava a produtividade praticamente como uma questo de
engenharia. Tambm contribuiu no sentido de privilegiar o ensino da administrao humana,
em detrimento ao ensino de habilidades tcnicas. O conceito de homem social foi um
importante contrapeso para o modelo unilateral do homem racional-econmico, no entanto,
no foi suficiente para descrever plenamente os indivduos no local de trabalho. Entende-se
que, em relao produtividade e satisfao no trabalho, essa ltima geralmente uma
resposta emocional ao trabalho de cada um, e fatores emocionais so essencialmente de difcil
mensurao. Na mesma medida, a questo da satisfao bastante indissocivel da
motivao.
Ao apurar os estudos, pesquisadores das cincias sociais passaram das Relaes
Humanas abordagem da Escola da Cincia do Comportamento. Um destes pensadores,
Maslow, colocava que as necessidades das pessoas so enquadradas numa hierarquia, onde
estas so motivadas a satisfazerem as mais bsicas (fisiolgicas e de segurana) at a mais
complexa (auto-atualizao). De maneira geral, os cientistas do comportamento deram
enormes contribuies para nossa compreenso da motivao individual, do comportamento
de grupos, das relaes interpessoais no trabalho e da importncia do trabalho para os seres
humanos.
Escola Quantitativa: pesquisa operacional e management science
A management science compreendida por tcnicas matemticas para a criao de
modelos, anlise e soluo de problemas da administrao. Outra representao destas
tcnicas denominada de pesquisa operacional. A pesquisa operacional promoveu
contribuies nas atividades de planejamento e controle, incluindo estratgias de produtos,
programas e desenvolvimento de recursos humanos, programao de produo, oramentos
de capital, administrao de fluxo de caixa e na manuteno de nveis timos de estoque. A
base matemtica da management science considerada, no entanto, complicada demais para
compreenso e difuso do seu uso.
A evoluo da teoria da administrao
A abordagem sistmica fundada na viso de que a organizao um sistema
unificado e direcionado de partes inter-relacionadas, e no vrios segmentos isolados dentro
dela prpria. Nesse sentido, a teoria dos sistemas percebe a organizao como um todo e parte
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planejamento
estratgico
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consecuo
do
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dos
objetivos
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em
que
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das
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A seguir, sero analisados mais detidamente os conceitos mobilizados pelo autor. Comeando
pela definio de Estratgia, cerne central da dissertao do captulo. Podemos ento definir
estratgia como sendo a identificao e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e
metas, alm de padres e aes, por meio da alocao de recursos e de competncias,
considerando-se as influncias e foras do ambiente, bem como a vontade da organizao e
dos seus dirigentes. Esse processo envolve critrios de deciso e a ao da concorrncia e das
outras foras competitivas.
Apesar de tudo o posto anteriormente, nem sempre existiu a noo da importncia da gesto
estratgica. Nos primrdios das organizaes no havia a noo de planejamento sistemtico e
Henri Fayol foi um dos primeiros pensadores a sistematizar a gesto e suas etapas de prever,
planejar, comandar, coordenar e controlar. Ademais, at a dcada de 1950 as organizaes
baseavam-se em poucos produtos e crebros. As empresas pblicas e privadas preservavam
uma ligao patriarcal com seu fundador at que sua atuao foi se tornando paulatinamente
menos frequente e comeou a tornar-se comum o planejamento considerando os ambientes
interno e externo.
Surgiram novos mtodos de planejamento e gesto motivados por um mercado cada vez mais
competitivo e pela busca de excelncia no desempenho. Porm, at chegarmos na atual fase
dos estudos da Gesto Estratgica, passamos pelas fases do planejamento financeiro (foco no
oramento e finanas), a longo prazo (foco nas tendncias e lacunas), estratgico e ento
chegamos gesto estratgica (abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da
organizao para consecuo de seus fins). Cada uma das fases contribuiu para a posterior.
A dcada de 1970, quando houve a dominncia do paradigma do conceito de planejamento
estratgico, foi marcada por surgimento de cinco ideias/tcnicas de fcil compreenso, porm
de difcil implementao para apoiar a deciso da estratgia, a seguir explicaremos. A
primeira delas a chamada Matriz de crescimento e participao no mercado que em linhas
gerais a classificao de produtos da empresa segundo sua posio nas variveis
participao de mercado e crescimento de vendas.
Posio 1 (mina): A empresa pode ter uma ampla participao de mercado na produo de
determinado produto, porm o mercado estar em nvel de crescimento vegetativo ou j
estabilizado, nesse caso os produtos geram lucro, porm deve-se investir para manter a
posio com cautela pelo mercado j estar garantido;
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Posio 2 (estrela): Alta participao no mercado de alto crescimento. Essa situao exige
altos investimentos pelo mercado estar altamente competitivo e promissor;
Posio 3 (criana problema): Baixa participao em um mercado de alto crescimento. Tais
produtos podem gerar menos lucros que gastos consumidos. Exigem-se altos investimentos de
recursos ou necessidade da busca de novo nicho;
Posio 4 (abacaxi) : baixa participao num mercado em baixo crescimento. Tais produtos
geram pouca receita e a situao de mercado no justifica mais investimentos. A organizao
deve procurar torna-lo lucrativo ou elimin-lo.
J a chamada Curva de Experincia defende que os cursos unitrios de produo de
determinado bem decrescem com o volume de produo acumulado e a experincia da
empresa. Derivado da Curva de Aprendizagem essa tcnica de anlise postula que a cada vez
que a experincia acumulado dobra em tempo, os custos de produo de bens complexos
caiam de 20 a 30%. Tal ferramenta contribuiu para que as organizaes buscassem
participao dominante nos mercados com o maior nmero de produtos.
A terceira ideia de ferramenta ou tcnica eram as Unidades estratgicas de negcios (UENs)
populares na dcada de 1990 que preconizava que os produtos e fatores relacionados com um
mesmo nicho de mercado deveriam ser agrupados em unidades estratgicas de negcios.
Cuidando de todas as fases e fatores da atuao da organizao naquele mercado, assim
criava-se um novo nvel estratgico voltado para decises e gestes de produtos relacionados
com determinado mercado-alvo que pudessem fazer frente aos concorrentes. Densevolveu-se
posteriormente a aplicao da tcnica de anlise da matriz participao e crescimento no
mercado s UENs, auxiliando na deciso do futuro de cada unidade.
A ltima tendncia no estudo das tcnicas para o planejamento estratgico ainda nos anos
1970 foi a anlise de SWOT, segundo a qual o planejamento deve contemplar a relao entre
as condies internas e externas. Externamente encontram-se as oportunidades que a empresa
pode usar e as ameaas que podem afet-la negativamente. No plano interno, h as foras
(capital humano, recursos, habilidades, patentes) e as fraquezas (carncia de recursos,
obsolescncia de capital) que podem comprometer o desempenho no mercado. Apesar da
sofisticao desse conceito, a sua aplicao sofria muitas resistncias internas na empresa,
surgindo a necessidade de uma reforma nos estudos estratgicos.
A gesto estratgica surgiu com o intuito principal de superar o entrave da implementao das
tcnicas e ferramentas anteriores, por estarem distantes das realidades organizacionais. As
tcnicas passadas eram feitas por consultores externos especializados e algumas delas, como
as UENs tiravam o poder de deciso do nvel diretivo, passando aos gerentes. A gesto
estratgica une o plano estratgico e sua implementao num nico processo, envolvendo
diversos nveis organizacionais. Gluck et al. (1981) defende que a administrao pode dispor
da gesto estratgica nos nveis: produto/mercado (bsico, envolvendo produto, preo,
;mercado); unidade empresarial; recursos em comum; interesses em comum; nvel
corporativo.
Dentre as contribuies para esse novo paradigma encontra-se a Estrutura dos 7-S e dos 7C, inicialmente organizadas por Peters, Waterman e Phillips (1980) e popularizadas por Peter
e Waterman (1986), os sete elementos do ajuste estratgico," ou o "7-S's.": estratgia (modos
de
ao);estrutura (a
diviso
das
tarefas
como
mostrado
nas
regras
da
(valores
compartilhados
por
todos
na
organizao);
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aloque esforos e
recursos adicionais visando melhorar os processos para otimizar a interao da empresa para
com as necessidades e expectativas dos mercados e dos clientes.
Apesar de todas estas ferramentas, no adianta criatividade e adequao das estratgas se a
organizao no vestir a camisa. Nesse sentido, muito comum a necessidade de haver uma
administrao das resistnciais buscando o comprometimento dos funcionrios com as
estratgias. preciso que a mudana seja sustentada por bases lgicas e psicolgicas,
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procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes e estratgias, com a finalidade
de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir e reforar esse
desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaam aos objetivos estabelecidos.
Assim, Rebouas aponta enquanto fases do controle e avaliao o estabelecimento de padres
de medida e avaliao, a medida dos desempenhos apresentados, a comparao do realizado
com o esperado e a ao corretiva. Apesar de sua extrema importncia a fase de controle e
avaliao das estratgias tem alguns fatores complicadores que trazem algumas dificuldades
tais como: horizonte de tempo longo; elevado nvel de incerteza e possveis alteraes durante
a implementao.
Posteriormente o autor intenta integrar o j explicado interligando ao planejamento estratgico
enquanto metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente, onde esto os fatores externos
ou no controlveis pelas empresas.
A meta deve ser a qualidade total na empresa que pressupe o envolvimento de todas as reas
atividades e pessoas, visando satisfao de clientes internos e externos por um processo de
melhoria contnua geral. Uma forma de atingir o xito seria a adoo de Sistemas de
Informaes Gerenciais definidos como processo de transformao de dados em informaes,
as quais so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a
sustentao administrativa para otimizar os resultados da empresa.
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