DEFINICION

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a
la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.

TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con
un factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por
la demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado
prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son

contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a

resultados contrarios a los deseados.

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la
gestin de empresas como: .
Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el
recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de
ejecucin de un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin
de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del
sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en
miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas
Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado
los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas
empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta
filosofa.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los
esfuerzos

de

mejora:

1) Identificar las restricciones.Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta
de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo,
exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que

cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos

que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado
sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental,

entonces,

decidir

cuidadosamente

cmo

vamos

utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando
a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin
que la demanda del mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que
las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el
corto plazo, etc.

1.

Mejora continua en la teora de restricciones

La Teora de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, slo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta
el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones
pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o la
ausencia del mismo o una poltica local. Bsicamente, se identifican 2
tipos de restriccin:

Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al

mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de
materias primas y capacidad de equipos.

Las

restricciones

encuentran

atrs

procedimientos,

de
de

las

sistemas

poltica
fsicas.
de

que
Por

normalmente
ejemplo;

evaluacin,

se

Reglas,

logsticos,

administrativos y conceptos.

En cuanto a esto, se debe hacer notar que la restriccin del

sistema puede ser interna o externa. De hecho la experiencia revela
que, una vez que el flujo de trabajo se ha corregido, el mercado se
convierte en la restriccin.

La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un

sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la
participacin del personal. En TOC, la meta de una empresa es ganar
dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs
de

los

indicadores;

Throughput

(T),

Inventarios

(I),

Gastos

Operativos (GO).

Es por ello que el TOC se est aplicando con xito en todos los
aspectos

de

la

actividad

empresarial:

Operaciones

(bienes

servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de

Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos
Humanos.

2.

Produccin: como mejorar con TOC

E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que la mejor opcin

es tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta
donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en
exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la
solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de

produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100
unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y
supuestamente

permanecen

constantes

los

inventarios

el

throughput. Pero segn E. Goldratt igualar la capacidad de cada uno

de los recursos productivos a la demanda del mercado implica

inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las
razones son los dos siguientes fenmenos denominados:

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos

deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para
atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo #2 fabrique 100 unidades y antes que este,
es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo #1.

Fluctuaciones

Estadsticas:

suponer

que

los

eventos

dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es

una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los recursos productivos como: calidad de la
materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas,
corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso
disminucin de demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste

inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida
de produccin y el incremento de inventarios.

Enfoque Sistemtico del TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin

es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden ser
las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra
etc. o de poltica (reglas, sistemas..).
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la
forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el

esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin.
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin. Ej. tercerizar
e) Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones
externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos
cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones
correctivas. VOLVER AL PASO a).

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo

unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. TOC
propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora:

3.

El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento,

programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC

a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la
mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e
implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al DBR.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con

capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que

protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de
las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr.
Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en

cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC estn
"basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una
cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los
puntos crticos con una cierta anticipacin.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual

aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas
que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones
estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del
sistema.

El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las

operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado
"Rope-lenght" (longitud de la soga).

La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est

entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material puede
entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga"
permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs
de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la
compleja red de procesos de una fbrica.

El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a

beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que
la planta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de
inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente
altas.

Etapas del Modelo DBR

Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado
adecuadamente, es probable que origine una desviacin en el flujo
planeado del material o producto en la planta es un CCR: Recurso con
Capacidad Restringida. Un CCR puede ser un recurso Cuello de Botella
o no. El recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un
CCR involucra cantidad y tiempo.

a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello

de botella (CB) o tambor tomando en cuenta su capacidad
limitada y la demanda de mercado que est tratando de
atender. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella
coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de
que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a
la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe
realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a
otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del
cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos
o econmicos). Si no tiene set ups la secuencia de produccin
debe estar en funcin de la fecha de entrega
b) Programar las operaciones subsiguientes al CB es una tarea
sencilla.

Lo

complicado

es

programar

las

operaciones

precedentes y proteger al CB de las perturbaciones que se

puedan producir en los recursos anteriores.
c) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones
posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de
tres das en el amortiguador o memoria intermedia de tiempo
ser ms que suficiente para proteger la produccin del CB.
d) Cada una de las operaciones precedentes se programar en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes
estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.

e) Resta definir cmo se compran (cantidad y periodicidad) los

insumos para el primer paso de produccin completando as el
cable.

La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMINOS, esto es:

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea
posible.

Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el

orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las
operaciones (buffer management) indique otra cosa.

Se parece bastante a un esquema Just-in -Time, en su

concepcin moderna y actualizada. Pero la diferencia con JIT es la
existencia de stocks amortiguadores.

4.

Implementacin de la teora de restricciones

Los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios,

reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se
tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o
econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos
objetivos.

La Teora de Restricciones proporciona los siguientes beneficios

para la organizacin de su Proyecto:

1. Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.

2. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn
trabajando en un medioambiente que est cmodo con la
incertidumbre y que evita la micro-administracin.
3. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos
tendrn un mtodo de nivel macro simple y muy efectivo para
evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de
recursos utilizando un semforo.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio

ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la
conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva.