Vous êtes sur la page 1sur 11

Chapitre 4 : Les stratgies de distribution des fabricants

Le choix dune stratgie de distribution pour un fabricant, un ou plusieurs circuits de distribution


est trs important et nest pas sans consquences.
Le choix de cette stratgie va de pair avec celui de la stratgie marketing et ces deux stratgies
doivent tre cohrentes et adaptes lune ou lautre.
Le choix dun canal de distribution doit prendre en compte :
- la clientle cible
- le positionnement du produit
- le mode de distribution va influencer limage et le positionnement
- les ambitions en terme de parts de march. Certains canaux de distribution ralisent
lessentiel des ventes dans certains secteurs dactivits. il devient impossible davoir
une stratgie marketing incompatible avec ces canaux de distribution sil veut tre un
acteur majeur du march.
- Les moyens financiers dont lentreprise dispose. Toutes les formes de distribution ne
reprsentent pas les mmes investissements.
Stratgies marketing et de distribution doivent tre conues en mme temps et non selon un
processus linaire.
La stratgie de distribution dune entreprise est souvent une affaire de long terme qui implique
des investissements.
Il existe des phnomnes dapprentissage longs et cela va rendre difficile des changements
importants.
La matrise dun mode de distribution contraint la stratgie produit de lentreprise.
Beaucoup dentreprises vendent par lintermdiaire de diffrents canaux de distribution ce qui va
avoir des consquences fortes : cration de marques distinctes, packaging diffrent,

1. Les dcisions prendre


A qui le fabricant va vendre son produit ?
Au consommateur final ? Vente distance, e-commerce, point de vente
A des intermdiaires ? A quel type dintermdiaires ? Grossistes, dtaillants, entreprises qui
vendent des produits complmentaires. Coca et Ricard en France)
Ce choix de vente signifie que lentreprise naura pas les mmes cots de commercialisation et
aura des consquences sur le degr de contrle, sur la commercialisation des produits.
Si le fabricant vend des grossistes, il a des cots de commercialisation rduits puisque la force
de vente est rduite.
Mais le contrle sur la distribution, les efforts du grossiste en terme de vente est inefficace
Est-ce quon choisit un, plusieurs, ou tous les canaux de distribution possibles ?
Est-ce que lon va effectuer une slection ?

Est-ce quon mise sur tous les canaux existants ?


La vente par diffrents canaux de distribution permet daccrotre ses ventes mais cela peut poser
des difficults (Troubler limage et le positionnement du produit) : cest le dilemme des grandes
marques dans le hard discount
Par rapport la politique de prix : il nest pas le mme dans tous les circuits de distribution. Il
faut grer cela.
Encore une fois, cela va pousser certains fabricants dvelopper diffrents produits.
Est-ce que le produit doit tre vendu avec des conseils ? Un produit technique avec des options,
des problmes de compatibilit avec dautres produitsCela oriente vers certains canaux de
distribution.
Exemple : les ordinateurs
Le produit doit tre commercialis avec des services ? Est- quil ncessite un entretien ? Est- ce
quil a besoin de crdit ?
Le produit a-t-il besoin de conditions de vente, dun contexte particulier ?
Exemple : les produits de luxe
Questions de base : transport, stockage, le fabricant peut-il sen charger ?
Produit prissable ?
Volumineux ? Fragile ?
Exemple : foie gras : on peut vendre sur Internet
Fraises, cest plus difficile

2. Les trois principaux critres de choix


2.1.

Les cots de commercialisation

Les cots lis la force de vente, la publicit et aux promotions.


Frais de logistique, de stockage. Ces cots sont diffrents suivant les canaux de distribution. Le
nombre dinterlocuteurs ou de contacts nest pas le mme.
Grande distribution : peu de centrales dachat, cot de force de vente minime
Grossiste : peu dinterlocuteurs
Points de vente indpendants : force de vente ncessairement nombreuse, La grande distribution
exige la publicit et les promotions.
Certains fabricants dcident de vendre en direct dans leurs propres points de vente : cela
ncessite de lourds investissements.
Logistique : suivant le canal choisi le fabricant peut se dcharger de certaines obligations.

Les cots commerciaux sont un lment de la comptitivit et un fabricant ne peut se permettre


davoir des cots commerciaux suprieurs ceux de ses concurrents. Il faut sinon que cela
apporte un plus reconnu par le client.
Il y a des phnomnes dconomies dchelle dans la commercialisation des produits, elles vont
favoriser les fabricants de grande taille.
Quand on vend deux fois plus, pas besoin de force de vente deux fois suprieure ni
investissements en publicit deux fois plus importants.
Ces conomies dchelles vont donner accs aux fabricants des modes de distribution que des
fabricants plus modestes ne peuvent avoir.
Un fabricant important peut avoir des commerciaux qui vont visiter chaque point de vente ce qui
est impossible pour une PME.
2.2.

Le contrle de la distribution

Cela consiste pour le fabricant sassurer que le distributeur fait le maximum pour vendre le
produit. Sassurer quil rend les servies adquats, que limage des points de vente correspond
limage du produit, le produit est prsent dans de bonnes conditions, quil est vendu un bon
prix.
Prix trop lev : nuit aux ventes du produit
Prix trop faible : nuit limage de marque et au positionnement du produit.
Do lintrt du contrle le plus lev possible de la distribution.
Mais ce contrle a un cot et il va varier selon les modes de distribution.
Exemple : La vente des grossistes : contrle trs faible, dangereux pour limage
La vente des centrales dachat : contrle plus grand mais a a un cot (Ex de la
coopration commerciale)
La franchise permet un contrle trs lev via un contrat de franchise.
2.3.

Les objectifs de chiffre daffaires et de part de march

Les diffrents canaux de distribution reprsentent des parts de march dans la vente totale.
Dans certaines catgories les GSA reprsentent limmense majorit des ventes. Ces performances
diffrentes des canaux de distribution contraignent les stratgies des fabricants et certains canaux
deviennent incontournables.
Exemple des vins et spiritueux : pendant trs longtemps les exploitants et les ngociants de
grands vins ne souhaitaient pas voir leurs produits en grandes surfaces. Mais ils ont ralis que
les parts de march taient si importantes dans les GSA quils ont accept la vente dans ce type
de canal.
Pour certains domaines, le canal de distribution simpose naturellement. Certaines entreprises,
PME notamment vont faire le choix de se spcialiser dans un canal de distribution marginal.

Exemple : les produits laitiers : on vend des collectivits plutt qu des GSA : La vente
distance.

3. Les stratgies de base des fabricants


La distribution intensive : pour maximiser ses ventes, un fabricant peut commercialiser ses
produits par tous les canaux existants possibles.
- il faut quil ait les moyens financiers en raison des cots commerciaux
- il faut quil ralise un certain volume de ventes avec des parts de march suffisantes pour
avoir ce genre de stratgie (Exemple des boissons alcoolises : 80 % dans les GSA, 20 %
dans les GSS)
Cette stratgie est souvent rserve aux leaders du march, cest aussi ce qui leur permet de
rester leader. Ce nest donc pas une stratgie possible pour toutes les entreprises.
La distribution slective et exclusive : Il sagit de slectionner seulement certains canaux de
distribution, et lintrieur de ses canaux certains points de ventes. Lintrt est de permettre un
plus grand contrle de la distribution par le fabricant par rapport aux conditions de vente, aux
prix de vente. EN change, le distributeur accorde certaines choses aux fabricants
La distribution travers des franchises : Le fabricant distribue son produit grce des
franchises, lui tant le franchiseur.
Intrt : Le contrle est encore plus grand : le fabricant sans avoir la proprit de ses points de
vente contrle directement la distribution de ses produits, il peut imposer normment de choses.
Contrainte : ce nest pas accessible tout le monde. Le fabricant doit disposer dune gamme
entire de produits qui sera capable de constituer lassortiment complet dun point de vente.
La distribution directe : Le fabricant assure lui-mme la vente de ses produits au
consommateur final.
Diffrentes manires : - en possdant des points de vente (Constructeur automobile succursale)
- en possdant un site Internet
- En possdant un catalogue
Intrt : le contrle de la distribution est total.
Inconvnient : a ncessite des investissements importants, a ncessite galement davoir une
gamme importante pour constituer lassortiment dun point de vente.

Les stratgies choisies par les distributeurs


Les distributeurs peuvent se fixer comme objectif (s) de rduire leurs cots, de se diffrencier, de
se dvelopper durablement. Ils peuvent aussi se recentrer sur leur mtier de base, se diversifier,
choisir larticulation multi-canal, lintgration verticale, lintgration horizontale,
linternationalisation.

1. Modification de prix lors de la vie du produit :

Des vnements peuvent survenir lors de la vie d'un produit ncessitant alors une modification de
la stratgie initiale retenue. Deux cas peuvent se prsenter :
Une baisse de prix : cette dcision peut rsulter
De facteurs internes l'entreprise (exemple : baisse des cots de revient) volont
d'liminer un concurrent, ou d'augmenter la part du march.
De facteurs externes (exemple : baisse des prix du principal concurrent.
De l'apparition de nouveaux concurrents.
Une diminution du prix modifie la perception que le consommateur du produit. Il
faut donc veiller ne pas nuire son image de marque.
Dans tous les cas, il est indispensable d'envisager les consquences d'une guerre des prix qui
pourrait survenir, dgradant la situation du march dans son ensemble (exemple : le march des
ordinateurs).
Une hausse de prix : elle peut tre justifie par une augmentation du cot de revient du produit
(hausse du cot d'achat des matires) ou d'un lment du cot de revient (exemple : salaire), par
un accroissement de la demande qui devient suprieur l'offre (exemple : cas de pnurie fruit et
lgumes), ou par une volont d'augmenter la rentabilit de l'entreprise sur le produit. Elle est
manier avec prcautions, car le consommateur risque de se tourner vers des produits de
substitutions ou de renoncer son achat, il faut dans ce cas, se rfrer aux tudes de
dtermination de prix psychologique et tenir compte du coefficient d'lasticit de la demande par
rapport au prix.

2. Stratgie de prix diffrenci :


La stratgie adopte par l'entreprise n'est plus la fixation d'un prix unique pour un produit ou un
service, mais de prix diffrents selon les cibles de clientles. La diffrenciation du prix peut se
raliser par :

Le produit lui-mme : l'entreprise propose des modles ou versions (lgrement)


diffrentes afin de satisfaire plusieurs segments de clientles (exemple : vhicules,
modles de base, moteur plus puissant, cabriolet).

Les canaux de distribution : un produit cosmtique pourra tre distribu en grandes


surfaces, en parfumeries ou en pharmacie. L'entreprise devra alors utiliser des marques
diffrentes et une communication propre chaque canal. Cette technique permet de
toucher des catgories de clients distincts et de moduler la rentabilit de l'entreprise.

La nature de la clientle : pour de nombreux services, les tarifs sont en fonction de


certains critres (l'ge, la situation familiale, la profession). Des offres diffrencies

sont proposes aux diffrents segments de clientle dcels (exemples : transport


publique SNCF, compagnies ariennes, cinmas).

La priode d'achat : le secteur du tourisme pratique des tarifs diffrencis selon les
saisons mme en priode de creuse, et de capter une clientle qui n'aurait pu s'offrir les
tarifs habituels.

Les prestations connexes l'achat : elles consistent offrir des rductions de prix au
client lorsque celui-ci se charge de certains services (exemples : transport, installation) au
contraire de lui facturer en supplment ces mmes prestations.

Une nouvelle mthode de fixation des prix, le yield management , s'est dveloppe dans les
transports ariens. Elle consiste proposer de trs nombreux tarifs diffrencis la clientle,
variables au jour le jour selon ses proprits l'achat.

3. La diversification
La diversification reprsente pour les distributeurs lune des voies possibles de croissance,
lorsque celle de la croissance extensive devient plus difficile, en raison notamment de la
saturation de leur march dorigine, de rglementations restrictives, ou dune concurrence
exacerbe.
La diversification consiste se lancer dans de nouvelles activits. Ces dernires peuvent tre plus
ou moins loignes de lactivit dorigine, et dfinissent de ce fait diffrents degrs dans la
diversification.
Il peut sagir pour un distributeur dabandonner une stratgie mono-format pour une stratgie
multi-format ; comme a pu le faire progressivement le groupe Carrefour spcialis dans
lhypermarch, en se lanant dans le supermarch, le hard-discount, la suprette, le cash-andcarry et le e-commerce.
-Le distributeur peut galement opter pour de nouvelles activits dans le domaine de la
distribution. Le groupe Auchan sest ainsi diversifi dans le bricolage (Leroy Merlin), le
sport (Dcathlon), lhabillement (Kiabi), lautomobile (Norauto), llectromnager
(Boulanger),
La diversification peut tre plus lointaine, et se faire dans un autre domaine que celui de la
distribution : par exemple dans le crdit, les voyages, la tlphonie, la restauration
La diversification peut enfin seffectuer dans le domaine de la production. Dans ce cas, il
sagit gnralement dune stratgie dintgration verticale, qui conduit des distributeurs
comme Intermarch, Dcathlon ou encore Ika, produire une partie des biens quils
distribuent dans leurs magasins.

4. Larticulation multi-canal
Larticulation multi-canal est lie la nature des achats effectus ; trans-canal des occasions
dachat diffrentes ; cross-canal une seule dcision dachat.
Lomni-canal
Confrontes au rapide dploiement des nouvelles technologies et lintensification de la
concurrence, la grande majorit des entreprises met en place une structure multi-canal ou transcanal (qui concerne aussi bien le distributeur que le consommateur).
Le multi-canal : lutilisation de plus dun canal pour rendre disponible les produits de
lentreprise aux consommateurs (Coelho et Easingwood, 2003).

La stratgie de distribution trans-canal est la maximisation des forces dun canal dans
lobjectif dune compensation des faiblesses dun autre canal (Hur, 2012).

Diffrences entre une stratgie multi- et trans-canal

Vision
stratgique
des canaux

Objectifs

Consquences
positives

Multi-canal

Trans-canal

Complmentarit des canaux de faon


exploiter les synergies, et
gommer les faiblesses des canaux
existants.

Vision holistique des canaux


Synergies
Compensation des faiblesses dun
canal par les forces dun autre canal
Avantage comptitif
Augmentation globale de lactivit
(notamment long terme)
Amlioration de lefficacit logistique
Amlioration de la communication
Fidlit accrue des consommateurs
Exprience
de
consommation
optimise pour les consommateurs
Risques de cannibalisation plus faibles
(prsents court terme seulement).

Compartiments,
voire
en
comptition, en silos, avec leurs
propres objectifs, personnels et
systmes.
Canaux considrs comme
dventuels substituts.
Ajouter un nouveau canal
celui
existant
sans

bouleverser lorganisation du
canal
Canal
transactionnel
supplmentaire

Consquences
ngatives

Juxtaposition des cots


Risques de cannibalisation si le
nouveau canal offre les mmes
ou de meilleures capacits que
celles du canal existant.

Source : synthse ralise par Hur (2012)

En se rfrant cette stratgie dintgration, certains auteurs utilisent les concepts de crosscanal et d omni-canal .
Le cross-canal

consiste mettre le client au centre de la stratgie multi-canal, lentreprise


adaptant ses rponses ses clients et leurs besoins. Le client dcide de lusage des canaux.

Le cross canal induit la cration dun parcours unique client, un systme dinformation
performant qui soit le miroir de la relation du client avec la marque (back office) et qui donne
limage la plus exhaustive possible du client (Le mme CRM avec la mme interface pour tous
les canaux). Le SI doit sassimiler un parcours client sans couture .
Lomni-canal

place le client au centre dune stratgie intgre, le fournisseur devant tre en


mesure de rpondre rapidement et de manire efficiente aux commandes manant de nimporte
quel canal (physique, numrique, mobile et social) et de nimporte quel lieu.

Dans les deux cas, lon part de lusager pour dfinir la stratgie de distribution et les canaux sont
penss en complmentarit. Avec lomni-canal, le client est clairement identifi comme individu
unique quel que soit le canal choisi.
Ces deux concepts soulignent encore plus la ncessit pour les marques de se concentrer sur la
perception quont les clients de chaque canal et du niveau dintgration des canaux entre eux.
Cela conditionne une efficiente stratgie multicanale, qui, selon certains auteurs, est lorigine
de plus de confiance dans lentreprise, dune meilleure image et dune fidlisation de la clientle.
Plusieurs chercheurs (Kamarainen et Punakivi 2002, Lee et Shu 2005) ont mis en avant les
synergies dont peuvent bnficier les enseignes click et magasin en matire dachats, de
marques fortes, de disponibilit de bases de donnes consommateurs et de logistique. Pour
Goersch (2002), une marque intgre assure automatiquement du trafic et modernise limage
de lenseigne .
La coordination des informations obtenues sur les achats des consommateurs permet de
personnaliser loffre, de rcompenser les clients les plus fidles et de proposer par e-mail des
promotions individualises (Pentina et Hasty, 2009). Le cross-advertising de certaines offres
promotionnelles, par exemple offrir en ligne des accessoires pour un appareil vendu dans une
boutique, accrot le trafic des deux canaux (Pentina et Hasty, 2009).
Le m-commerce
Selon les rsultats dune tude ralise par l Ifop en octobre 2013, 32 % des possesseurs de
smartphone ou de tablette ont dj ralis un achat en ligne partir de leur terminal. Les produits
les plus achets sont lhabillement (24%), les voyages (13%) et lalimentation (10%). Le Japon
est un excellent exemple pour le marketing tlphonique mobile cibl. En effet, prs de la moiti
des utilisateurs de tlphones portables japonais rglent des achats en boutique avec leur mobile,
tandis que les enseignes envoient des textos pour informer leurs clients de nouvelles promotions.
Les clients recevront donc bientt, mesure qu'ils progresseront dans les alles d'un magasin,
des suggestions d'achat bases sur leurs pratiques prcdentes.
Grce au smartphone, les enseignes peuvent crer un lien personnel permanent avec le
consommateur. Un lien qui va se crer trs en amont pour se poursuivre et se dvelopper en
magasin, mais aussi dans une relation personnalise. Les enseignes peuvent rintgrer lachat en
magasin au bout du parcours virtuel, le parcours physique devenant le prolongement naturel du
parcours virtuel.

5. L'internationalisation
Les enseignes crent de la valeur et se rentabilisent via leur dmultiplication
linternational.

Les premiers distributeurs mondiaux


Groupe

Pays

CA (milliards % de marge %
de $)

nette

croissance

Wall-Mart Stores Inc.

USA

469.2

3.8

1.8

Tesco PLC

U.K.

101.3

0.2

-3.2

99.1

1.8

Costco

Wholesale USA

Corporation
Carrefour SA

France

98.8

1.7

The Kroger Co.

USA

96.8

1.6

Schwarz
Treuhand KG
Metro AG

de

Unternehmens Allemagne

87.2

Allemagne

85.8

0.8

0.2

- 3.3

Source : Published Company Data and Planet Retail


Auchan (Fr.) ralise 61.2 milliards de $, dont 57 % linternational.
Les promesses des pays mergents
Etre prsent dans de nombreux pays procure des avantages en termes de sourcing
et permet dquilibrer son portefeuille dactivits. Afin de compenser latonie de la
demande locale, les grands distributeurs se tournent vers les pays mergents. Pour les
distributeurs qui souhaitent sinternationaliser, ces pays peuvent reprsenter :
un fort potentiel de croissance conomique ;
la possibilit d'atteindre une position dominante ;
l'opportunit

de

rcuprer

rapidement

l'investissement

d'un

hypermarch ;
la souplesse des horaires d'ouverture (9 h 30 22 h, 7 jours sur 7
en Malaisie et Taiwan) et des rgles administratives en gnral.

Quelques cls de succs l'international :


Un modle diffrenciant (Mtro) ou qui exporte une faon de vivre
(Mc Do, IKEA) ;
Un gros march sa disposition ;
Un positionnement parfaitement adapt la dmographie, aux
mthodes de vie et aux repres des populations, particulirement
en alimentaire.
Daprs le cabinet daudit et de conseil Deloitte, la Colombie, le Mexique, les
Philippines et la majorit de lAfrique subsaharienne peuvent se prvaloir en 2016
dune meilleure gouvernance, de secteurs comptitifs et dune dmographie favorable.
Ils devraient enregistrer une forte croissance dans les prochaines annes.
Le marketing des distributeurs internationaux
Il faut tenir compte des spcificits socio-conomiques locales (% du budget rserv
aux dpenses alimentaires par exemple). En Chine, certaines traditions alimentaires
excluent des catgories entires de produits : on y achte le poisson en trs grosses
quantits, ni frais ni congel mais vivant. Carrefour et ses concurrents ont d quiper
leurs hypermarchs en aquariums gigantesques.
Les savoir-faire marketing oprationnels des distributeurs partageables entre pays sont
:
lassortiment ;
la fixation des prix (avec outil de capture des donnes locales en
amont de leur dtermination) ;
la publicit, les catalogues.
Mais la globalisation des achats (faire son march dans le pays le moins cher) est un
levier de rentabilit qui se heurte de nombreux obstacles tels que :
les ractions nationales en cas dimportation ;
la lgislation ;
le dsagrment de la mauvaise relation ;

la faible flexibilit des systmes informatiques ;


la perte des budgets fournisseurs ;
limportance des volumes ncessaires ;
la formule de produits adapte chaque march ;
les diffrences de conditionnements.
Cest dans le domaine des premiers prix que les actions sont les plus faciles
coordonner, notamment parce que la diffrenciation des emballages a moins
dimportance que pour dautres produits. Cest aussi dans le domaine non alimentaire
que les critres de massification peuvent le plus jouer, une fois rsolue la recherche
de fournisseurs aptes produire au moindre cot des quantits importantes.