5.3.

SERVICIOS OPERACIONES MODELOS DE ESTRATEGIA

Con respecto a la estrategia de fabricacin, el nmero de diseos de
formulacin especfica
para los servicios sigue siendo muy pequea. Debido a la etapa de la
investigacin no urbanizable
las operaciones de servicio, no es muy comn encontrar modelos que
verdaderamente buscan
adaptar la estrategia de operaciones a las caractersticas de los servicios.
Los pocos ejemplos
que se encuentra en una extensa bsqueda en la literatura fueron: Johnston
y Clark
(2.002); Correa y Caon (2002); Partovi (2001); Gianesi y Correa (1994);
Heskett, Sasser Jr. y
Hart (1994); Chase y Hayes (1991); McLaughlin, Pannesi y Kathuria (1991);
Roth y Van der
Velde (1991); y Armistead (1990).
Al igual que en el apartado anterior, slo unos pocos modelos para los
servicios de listas completas
la literatura (9 en total) fueron seleccionados para ser presentado en esta
seccin,
con el fin de evitar la redundancia. Por lo tanto, los cuatro modelos
seleccionados corresponden a
diferente formulacin se aproxima a la estrategia de funcionamiento que ha
sido adaptado a
servicios.

5.3.1. El modelo de Johnston y Clark

El modelo propuesto por Johnston y Clark (2002) rene a cinco elementos
que los autores
considere fundamental para una estrategia de operaciones de servicios: los
objetivos corporativos,
medio ambiente, concepto de servicio, los objetivos de rendimiento y
funcionamiento (vase la Figura 16).
IMAGEN

Para integrar la estrategia de operaciones con la estrategia corporativa, el

modelo de
Johnston y Clark encarna los objetivos generales de la organizacin que
representan los parmetros
para el cambio en las operaciones. En este modelo, el medio ambiente se ve
como una fuente de
oportunidades para generar un concepto de servicio ms acorde con el
mercado. De acuerdo
con Johnston y Clark (2002), el concepto de servicio ayuda a la empresa a
centrar su
operaciones de valor aadido al cliente. En el modelo, el valor se traduce en
la
las operaciones a travs de los objetivos de rendimiento que definen las
prioridades competitivas
las operaciones del sistema. Los objetivos de rendimiento, junto con el
concepto de servicio,

116
Ellos son los responsables de la definicin de la tarea estratgica de las
operaciones. Competencia del sistema del
operaciones, a su vez, pueden aumentar o restringir los objetivos generales
de la organizacin.
El modelo de Johnston y Clark asume que la estrategia es generalmente
impulsado por fuerzas externas e internas. Estas fuerzas podran ser, por
ejemplo,
cambios en las necesidades de los clientes, la disponibilidad de nuevas
tecnologas, actividades
competidores o habilidades operativas que se desarrollan con el tiempo.
Segn los autores, los "controladores de la estrategia" (fuerzas externas e
internas) son las que
hacer mover el ciclo de elaboracin de la estrategia se ilustra en la figura
16. Adems,

Johnston y Clark (2002) tambin destacan el gran impacto de un liderazgo

visionario en
proceso de la estrategia de operaciones decisiones, como lderes influyentes
son responsables
energizando las operaciones para el logro de los objetivos estratgicos.
Johnston y Clark (2002), el proceso de la estrategia debe ser interactivo y
continuo.
Por lo tanto, el modelo de estos autores tiene elementos que deben estar
constantemente
interaccin en el desarrollo de la estrategia. Esta caracterstica muestra que
el modelo
Johnston y Clark tiene en cuenta la naturaleza dinmica del proceso de
formulacin
estrategia de operaciones, que hace hincapi en la necesidad de un
procedimiento que ofrece una
grado de flexibilidad en la planificacin. Aun as, todava no es posible decir
que la
modelo encarna plenamente la idea de formacin de la estrategia.
Una de las principales aportaciones de la modelo es la inclusin del
concepto de servicio
como un componente clave de la estrategia de operaciones. Sin embargo,
teniendo en cuenta que
modelo tiene la propuesta para ser especficos para los servicios, que an
carece de elementos
identificar con mayor claridad los aspectos distintivos de las operaciones de
servicio. Otra gran
Limitacin del modelo es que est muy estructurada, lo que dificulta en
gran medida su
utilizar como un procedimiento prctico para ayudar directamente a los
administradores de servicios.
5.3.2. El modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr.
Como el modelo de Johnston y Clark, el modelo propuesto por Heskett, Jr. y
Sasser
Hart (1994) no se centra en la estructuracin de la formulacin de
procedimiento de la estrategia, pero

ms bien, los elementos que deben ser parte de lo que los autores llaman la
visin estratgica

117
servicio. Como se muestra en la Figura 17, el modelo Heskett Sasser y Hart,
Jr. consiste en
dos tipos de elementos: elementos integradores y elementos bsicos

IMAGEN

Mientras que los elementos bsicos del modelo para representar elementos
equivalentes
Contenido de la estrategia de funcionamiento, elementos integradores
corresponden a la forma
los elementos bsicos estn vinculados. Segn el modelo Heskett Sasser y
Hart, Jr.,
el elemento de posicionamiento es un integrador uniendo segmentos de
mercado objetivo por
concepto de servicio, es decir, la forma en que la empresa quiere su servicio
para realizar
Depende de cmo se posiciona el servicio en un segmento determinado. Ya
apalancamiento
relacin calidad-precio est relacionado con el papel de la estrategia de
operaciones en agregar valor
establecido por el concepto de servicio. En el modelo, la integracin de la
estrategia de operaciones
y el sistema de servicios demuestra la necesidad de alineacin entre estos
dos
elementos.
En el modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr., la estrategia de operaciones es
un elemento bsico
tambin cubre otras funciones de organizacin, tales como finanzas,
marketing y

recursos humanos. Esto demuestra que el modelo satisface el requisito de la

integracin
funcional, necesario para la formulacin de las operaciones de servicios de
estrategia. Otros
contribucin especfica a los servicios es la inclusin del concepto de
servicio como un elemento
estratgica.
A causa de sus contribuciones, el modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr. sirvi
de inspiracin
para otros modelos y herramientas de gestin de servicios de operaciones.
Partovi (2001), por

118
ejemplo, aadido tres tcnicas analticas para la implementacin del
modelo: QFD (Quality
Function Deployment), AHP (Analytic Hierarchy Proceso) y ANP (Analytic Red
Proceso). En este caso, la intencin del autor era desarrollar un modelo
analtico para
cuantificar la visin estratgica del servicio. La contribucin de Partovi
(2001) se presenta en
como un procedimiento estructurado para la formulacin de la estrategia
operativa,
cuentan que el modelo original de Heskett, Sasser y Hart Jr. no tiene.
Una limitacin del modelo Heskett, Sasser y Hart Jr. es que, a pesar de que
present la
sistema de prestacin de servicios como un elemento que debe ser
vinculada a la estrategia
las operaciones, no hay ninguna referencia a las peculiaridades del sistema.
El modelo no
cabo, por ejemplo, la lnea procesa casos delanteros y traseros
Tienen diferentes retos estratgicos. Si un modelo de formulacin no se
tienen en
cuenta las diferencias entre estos dos subsistemas, puede haber conflictos
generalmente obstaculizar la aplicacin de la estrategia de operaciones.

En general, el modelo Heskett Sasser y Hart, Jr. tiene limitaciones

similar al estilo de Johnston y Clark. Una de estas limitaciones es el hecho
de que la
modelo no demuestran claramente la aplicacin prctica de los conceptos
que juntos.
5.3.3. El modelo Gianesi y Corra
La formulacin de la estrategia operativa est convenientemente adaptada
a
servicios en el trabajo Gianesi y Correa (1994), la presentacin de un
modelo que tiene en
tener en cuenta varias caractersticas de las operaciones de servicio. El
modelo Gianesi y mantiene Corra
el enfoque de arriba hacia abajo en la formulacin de la estrategia, en el
que la estrategia de operaciones es
sumiso a las estrategias corporativas y competitivas de la empresa. Como
se muestra en la Figura 18, el
modelo se divide en dos grandes bloques: la definicin del concepto / misin
de servicio y
definir planes de accin.
Determinacin de prioridades competitivas y el foco de anlisis son parte
del bloque
estableciendo el concepto de servicio. Tenga en cuenta que Gianesi y Correa
(1994)
considera que el concepto de servicio es equivalente al sistema de
operaciones de la misin,
debe ser definido en trminos de las percepciones que desea generar los
clientes. Esta definicin
Est sujeto a la segmentacin del mercado y el posicionamiento estratgico
del servicio. En el bloque

119
la definicin del concepto de servicio en la determinacin de los criterios de
competencia priorizados

sigue los principios del modelo de la colina, mientras que el foco de anlisis
aprovecha contribuciones
de Heskett, Sasser y Hart Jr. (1994) sobre el foco en los servicios. Adems,
este paso tambin
Incluye el anlisis de ventajas y desventajas que fue sugerido originalmente
por el modelo de Cambridge.
Figura 18: Modelo de Gianesi y Correa [Fuente: Gianesi y Correa (1994, p
107).].
Un componente del segundo bloque y modelo Gianesi Correa es el anlisis
lagunas, que sigue el mismo enfoque de modelo Slack usando importanciamatriz
rendimiento. En este bloque, el modelo de Gianesi Correa e incluye dos
elementos que pueden ser
especfica considerada para las operaciones de servicio: el anlisis del ciclo
de trabajo y
Anlisis de la corriente de proceso. El anlisis del ciclo de trabajo se
enfrenta a la lnea de Actividad
delanteros (momentos de la verdad) con objetivos de desempeo definidos
desde la perspectiva de
cliente. Ya el anlisis de flujo de proceso identifica los procesos crticos
mediante la integracin
Front Line y trasera.
En cierto modo, el modelo de Gianesi y Correa pretende ajustar la
formulacin de
estrategia de operaciones a las peculiaridades de los servicios. La lgica del
procedimiento es bastante
didctica, lo que facilita su aplicacin prctica. Sin embargo, el modelo es
dbil
en algunos puntos. Uno de estos puntos es que el modelo ignora el papel
clave de paquete
servicios en la formulacin de la estrategia de operaciones. Otra limitacin
es que, debido a que el modelo
tener un enfoque predominantemente de arriba hacia abajo,
completamente no tiene en cuenta la

proceso emergente de formacin de la estrategia. Adems, el modelo sigue

bsicamente
visin orientada por el mercado, dejando a un lado la teora de recursos.
5.3.4. El modelo McLaughlin, Pannesi y Kathuria
El modelo McLaughlin, Pannesi y Kathuria (1991) fue desarrollado bajo la
premisa
que la formulacin de la estrategia de operaciones debe ser diferente para
las operaciones de
servicios. Por lo tanto, los autores introducen algunas adaptaciones e
innovadores para su poca, con
para adaptar el proceso de formulacin de las caractersticas especficas de
los servicios.
Lo que llama la atencin en el modelo McLaughlin, Pannesi y Kathuria es
estrategias de la lnea de separacin de las estrategias delantero y trasero
(ver Tabla 9). A
estos autores, en la primera lnea debe ser una planificacin estratgica de
funciones cruzadas,
incluidas las decisiones de operaciones, marketing y recursos humanos
integrados. En la parte trasera,
los autores consideran que las estrategias funcionales actan de una
manera similar a la
Se lleva a cabo en la industria manufacturera. Adems, McLaughlin, Pannesi
y Kathuria (1991) consideran que
existen reas de decisin concretas a la lnea del frente y de la parte
trasera, como ha sido
mencionado en el captulo anterior. Incluso con esta divisin, el modelo de
los valores de la interfaz
constante entre la lnea del frente y la parte trasera

CUADRO

Otro modelo de la contribucin es que incluye el Service Pack en la

formulacin de
operaciones de estrategia. En este modelo, el Service Pack deja de tener un
carcter justo
descriptivo y ahora ocupa un lugar destacado en la estrategia de
operaciones de servicios.
De este modo, el paquete de definicin de servicio contribuyen eficazmente
a la alineacin
entre la estrategia competitiva y la estrategia de operaciones.
Excepto por sus importantes contribuciones a los servicios, el modelo
McLaughlin, Pannesi y Kathuria sigue el mismo enfoque de los modelos
tradicionales

122
estrategia de fabricacin. Este hallazgo revela algunas de sus limitaciones,
es decir, el
modelo no incluye el punto de vista basado en los recursos, hace las
estrategias de formacin
emergentes y no tiene una orientacin a los procesos de negocio. En cuanto
a
las operaciones de servicio, se puede afirmar que el modelo no incorpora los
conceptos de
"Concepto de servicio" y "criterios de valor percibido".
5.4. CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE MODELOS ACTUALES
En general, todos los modelos actuales generales de formulacin de la
estrategia de
operaciones tienen fortalezas y debilidades. Por lo tanto, esta seccin
intenta sintetizar
contribuciones y limitaciones de los modelos actuales, proporcionando
subsidios para la construccin
un modelo que es adecuado para las operaciones de servicio y est alineado
con la evolucin
operaciones rea de estrategia.

En cuanto a la dinmica de los procedimientos de formulacin, se puede

observar que existe una
razn de ser de ellos. Esta estructura lgica ya figuraba en el modelo
original
Skinner (1969) y el proceso de planificacin estratgica en general. Anlisis
los diferentes modelos utilizados para confirmar lo Slack y Lewis (2003) ya
haban observado
con respecto a los puntos en comn entre los diferentes procedimientos
para la formulacin de
operaciones de estrategia. Segundos de estos autores, una gran parte de
los procedimientos incluye
los siguientes elementos:
conexin formal de los objetivos estratgicos de la organizacin con los
objetivos a nivel de
recursos operativos.
Los objetivos de desempeo que reflejan el posicionamiento en el
mercado a la estrategia
operaciones.
importancia de la evaluacin de los objetivos de rendimiento relativo en
trminos de
preferencias de los clientes.
Evaluacin de los resultados actuales, por lo general, en comparacin con
la competencia.
nfasis en la estrategia de operaciones como un proceso interactivo.
La operacin de comparacin "ideal" con la operacin actual.
Enfoque brechas (brechas) entre lo que el mercado demanda y qu
operaciones tienen
realizado.

123
Obviamente, los elementos identificados por Slack y Lewis (2003) llevan el
conceptos que subyacen al modelo Slack presentados anteriormente. A
pesar de que este

modelo est lejos de ser considerada como una operacin "impecable", los
elementos comunes
identificado por los autores corresponden en cierto modo, la lgica
contenida en los distintos
modelos que se pueden encontrar en la literatura.
Si la lgica general de procedimientos de formulacin es comn, lo mismo
no puede
decir a las contribuciones especficas de cada modelo. Un anlisis detallado
de los diferentes
modelos revela un conjunto de factores que los distinguen. Para dar una
visin general
los modelos presentados en este captulo, se resumen en la Tabla 10, el
principal
contribuciones y limitaciones de cada uno. Es importante destacar que las
cuestiones destacadas en
Tabla 10 tiene en cuenta el enfoque de esta investigacin, que es la
formulacin de la estrategia
las operaciones de servicio.
Las aportaciones y limitaciones de cada modelo se puede analizar desde
dos ngulos: en
idoneidad para las operaciones de servicio y el seguimiento de los
desarrollos
Estrategia de operaciones recientes. Es decir que los modelos deben cumplir
los requisitos para la formulacin de la estrategia de operaciones de
servicios, identificado en
Captulo 4 (Tabla 7). As que para una evaluacin ms detallada de los
modelos actuales
relacin con los objetivos de esta investigacin, es interesante comparar
estos modelos con
requisitos propuestos. Sobre la base de estos requisitos, la comparacin
entre los diferentes modelos
se puede hacer a travs del marco 11.
El anlisis de los diferentes modelos nos permite reconocer que, en conjunto
cumplen

los requisitos para la formulacin de las operaciones de servicios de

estrategia. Sin embargo,
individualmente, cualquier modelo que se no fue identificado capaz de
llenar
simultneamente todos estos requisitos. Estas conclusiones tambin son
vlidas para la
Los modelos que se presentan en este captulo, ya que como se mencion
en la seccin 5.2
y 5.3 modelos que han sido detalladas en este documento cubren los
enfoques total de la formulacin
la estrategia de operaciones, tanto para los servicios y para la fabricacin.
En otras palabras,
diferentes enfoques de formulacin representados por los modelos
evaluados incluyen la lista
completa de modelos que se encontraron en la literatura y fueron parte de
la revisin
bibliogrfica esta investigacin.

CUADRO

Una cosa que aparece en la literatura se presenta en este captulo es el

falta de modelos especficos para los servicios. Incluso si las caractersticas
del sistema de
las operaciones de servicio son conocidos desde hace mucho tiempo, el
esfuerzo para adaptar la formulacin
la estrategia de funcionamiento de los servicios sigue siendo muy pequea.
Aunque no falta razones
por esto, el paradigma de la estrategia de fabricacin sigue siendo
dominante y prevaleciente incluso
en operaciones de servicio.
Formacin Daestratgia
Concepto Doservio

Paquete Deservios

126
5.5. CAPTULO FINAL
En este captulo se presenta una revisin del "estado del arte" de los
modelos de formulacin
operaciones de estrategia. Los resultados de un anlisis detallado de estos
modelos permiten
Estado que:
Los modelos actuales tienen limitaciones en que se refieren a la
formulacin de la estrategia
las operaciones de servicio.
En el desarrollo de nuevos modelos, es importante aprovechar las
aportaciones de los modelos
Existente.
se necesita aumentar la adecuacin de los modelos actuales para la
formulacin de la estrategia
las operaciones de servicio.
Frente a la literatura se presenta en este captulo, es evidente la necesidad
desarrollar una formulacin de modelo de estrategia de operaciones de
servicios para ser
capaz de cumplir los requisitos para este proces