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Telefnica , 1999

 
BLOQUES
TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II

MDULOS
1.- Gestin del cambio
2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin

Compromiso con la
Profesin de Mando

4.- Gestin del tiempo


5.- Toma de decisiones y Solucin de problemas
6.- Comunicacin escrita

B.T. III

1.- Habilidades sociales para el Mando


Intermedio
2.- Habilidades de Mando

Compromiso con la
participacin y el equipo

3.- Trabajo en equipo


4.- Tcnicas de Presentacin
5.- Direccin y participacin en reuniones
6.- El mando, facilitador del aprendizaje

 
 

 
 

 
INTRODUCCIN
OBJETIVOS

UNIDAD DIDCTICA 1: EL CAMBIO EN EL SECTOR DE LAS


TELECOMUNICACIONES
1. El cambio como fuerza impulsora: de la estabilidad a la complejidad
cambiante
1.1 Primera etapa: Monopolio
1.2 Segunda etapa: Transicin
1.3 Tercera etapa: Libre mercado
1.4 Cuarta etapa: Plena Competencia
2. El entorno competitivo en espaa
2.1 Competitividad favorecida por el marco regulatorio
2.2 Competencia entre las empresas
2.3 Novedades tecnolgicas
2.4 Clientes ms exigentes
3. La competencia... Un desafo y una gran oportunidad
3.1 Hacia fuera
3.2 Desde dentro

UNIDAD DIDTICA 2: GENERANDO COMPETITIVIDAD


1. El progreso de una empresa
1.1 Liderazgo
1.2 Globalizacin
1.3 Atribucin responsabilidad
1.4 Innovacin
1.5 Mejoras continuas
2. Nuestra competitividad
2.1 Excelencia en la atencin
2.2 Proactividad
2.3 Calidad como compromiso
2.4 Fidelizacin

 
 

UNIDAD DIDACTICA 3: EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO


1. Las funciones directivas hoy. Hacia la mejora continua
1.1 Planificar y proporcionar visin
1.2 Organizar e involucrar
1.3 Controlar frente a motivar
2. Las competencias del mando para el cambio
2.1 Capacidad para motivar
2.2 Proactivo
2.3 Comunicador
2.4 Creativo/innovador
2.5 Flexible

UNIDAD DIDCTICA 4: GESTIONANDO EL CAMBIO DA A DA


1.- La resistencia al cambio
1.1 Causas de la resistencia
1.2 Tipos de resistencia
1.3 Cmo reducir la resistencia
1.4 Consejos prcticos para reducir la resistencia
2.- El proceso del cambio
2.1 Preparacin
2.2 Cambio
2.3 Consolidacin
3.- La comunicacin como herramienta de cambio
3.1. Funciones de la comunicacin en la organizacin
3.2. Comunicacin deficiente
3.3. Comunicacin eficiente
3.4. Tipos de comunicacin
4.- Diseo de un plan de accin
4.1. Qu es planificar?
4.2. Fases para el diseo de un plan de accin

PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIN

 
 

E

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La liberacin del mercado en el campo de las telecomunicaciones ha
transformado las empresas tradicionales de telefona en empresas dinmicas,
modernas y decididas a funcionar con criterios de rentabilidad, capaces de
defender sus mercados y ganar otros.
En este entorno, la competitividad creciente obliga a las empresas del sector a superarse cada da, para seguir manteniendo la situacin en el mercado.
Este es el principal motivo por el que Telefnica debe realizar un cambio; si
quiere mantenerse en el grupo de cabeza y participar en el brillante futuro que
promete el sector como pieza fundamental en el engranaje econmico y social.
En este importante reto para la compaa, tiene un papel fundamental el
mando intermedio: el de gestor del cambio. El mando es el nico que puede
garantizar que la empresa tenga xito en este proceso. l es quien est en
contacto directo con los colaboradores y muy prximo a la accin para llevar
a la prctica los planes diseados por la alta direccin.
El propsito que perseguimos en este mdulo, no es otro que concienciar
que el cambio es necesario y beneficioso para la empresa, y que el mando es
el que debe transmitir este mensaje a sus colaboradores. Debe generar entusiasmo y motivacin en los dems para que el cambio en la organizacin sea
un xito.
Comenzaremos con el anlisis de los factores del cambio en el sector de
las telecomunicaciones, para seguir con los factores que hacen que la organizacin sea competitiva, las competencias necesarias para liderar el cambio, y
por ltimo, el proceso que permite la gestin del cambio da a da, analizando
las dificultades, las principales herramientas y los planes de accin para el
cambio.
En definitiva, la competitividad es una gran oportunidad para mantenernos en los primeros puestos del mercado y superar con bien los retos que nos
imponen la tecnologa, la liberalizacin, la globalizacin y en especial, el cliente. Si bien, debemos hacerles frente con el compromiso y el esfuerzo de todos;
altos directivos, mandos y colaboradores.

 
 

 
 

  

Analizar el cambio en el sector de las telecomunicaciones como una gran


oportunidad para establecerse como una empresa competitiva

Conocer los factores que permitirn a Telefnica hacer frente a la


competencia y seguir manteniendo la confianza de sus clientes

Definir el papel del Mando Intermedio como lder y Agente de cambio

Proporcionar herramientas de trabajo tiles como es la Comunicacin,


para facilitar y garantizar el xito del cambio

Conocer cmo se elabora el Plan de Accin para el Cambio.

 
 

EN

 
 

   E


\           [
 
El sector de las telecomunicaciones es uno de los que est sufriendo cambios ms drsticos y veloces. Todas las compaas que estn en el sector se
han visto obligadas a modificar sus estrategias, para adaptarse a la nueva situacin.
Telefnica no puede ser una excepcin y desde hace unos aos viene
realizando modificaciones para ocupar una posicin preeminente en el mercado en el momento de la liberalizacin total del servicio telefnico.
En esta unidad se analiza la evolucin del cambio en el sector, el entorno
competitivo actual en Espaa y cmo el cambio debe hacerse frente no como una amenaza, sino como un desafo y una gran oportunidad para establecerse como una empresa competitiva.

 
 

EE

      


Conocer la evolucin del sector de las telecomunicaciones.
Comprender la necesidad del cambio a que deben someterse las
operadoras de telecomunicaciones.

Analizar el entorno competitivo en Espaa y comprender los aspectos


que lo definen.

Conocer qu se puede hacer para diferenciarse de los competidores


y que los productos y servicios sean percibidos por el cliente como
nicos.

EF

 
 

ET  


  U 
      
En este apartado desarrollaremos las etapas por las que ha atravesado el
sector de las telecomunicaciones, y en concreto Telefnica, desde una fase
de estabilidad a la plena competencia.

1.1. Primera etapa: Monopolio


Las empresas de telecomunicaciones, y entre ellas Telefnica estaban
caracterizadas hasta hace muy poco tiempo por su rgimen de monopolio.
ste tipo de organizacin se ha denominado burocracia mecnica o formal.
stas organizaciones surgieron con finalidades especficas:

Tareas altamente especializadas de rutina.

Comunicacin muy formalizada por toda la organizacin.

Unidades operativas de gran tamao.

Agrupacin de tareas sobre una base funcional.

Poder para tomar decisiones relativamente centralizado.

Estructura administrativa complicada con una fuerte distincin entre lo


que es la lnea operativa y las reas de staff, sean tcnicas o de apoyo.

Normalmente tenan un flujo de trabajo bastante racionalizado o cuando


menos los trabajos estn muy definidos. Se intentaba hacer hincapi en la
normalizacin de los procesos de trabajo y en formalizar lo ms posible las actividades que se realizan. Esto haca que los trabajadores tuviesen poca libertad y que los encargados abarcasen mbitos ms grandes de control.
Una caracterstica bsica de la organizacin del tipo formal era la fuerte
divisin del trabajo en la misma, lo cual derivaba en dar una gran importancia
a todos los temas de control.

 
 

EG

Telefnica tena el monopolio de las telecomunicaciones en Espaa, la estructura de su organizacin estaba muy jerarquizada y compartimentada, lo
cual dificultaba la toma de decisiones eficaces. Entonces predominaba la cultura de cumplir formalmente reglas de horario y de controlar en vez de actuar.
El resultado de esta cultura no propiciaba una visin global del negocio. Telefnica se encontraba en una etapa tranquila, su atencin se centraba principalmente en la red. Prestaba servicio telefnico, pero no tena que preocuparse por mantener a sus clientes, ya que slo ellos prestaban esos servicios, slo
se tenan que preocupar de facturar.

1.2. Segunda etapa: Transicin


En los ltimos diez aos el panorama de las telecomunicaciones europeas
ha cambiado radicalmente, pues hasta entonces, el sector slo conoca la
gestin monopolista del mercado.
Esto ha ido cambiando y los mercados se han ido liberalizando, por ello
Telefnica desde hace unos aos ha venido realizando modificaciones para
ocupar una posicin de liderazgo en el sector. El tipo de organizacin formalista que tena Telefnica poda ser muy eficaz para la situacin de monopolio,
pero presentaba grandes inconvenientes para una situacin de mercado de
libre competencia.
Uno de los campos ms favorecidos por los avances tecnolgicos es el de
las telecomunicaciones, en el cual se producen ininterrumpidamente. stos
avances brindan la oportunidad de ofrecer un gran abanico de servicios (telecomunicaciones, informacin, entretenimiento, informtica... etc.).
Telefnica se ha ido adaptando a estos cambios y ha ido ampliando la
prestacin de servicios que ofrece a sus clientes. En esta etapa ha estado
principalmente dedicada al desarrollo de:
La telefona mvil.
Servicios de voz.
Servicios de datos.

1.3. Tercera etapa: Libre mercado


A partir del 1 de enero de 1998, entr en vigor la plena liberalizacin del
mercado de las telecomunicaciones, lo que hace que la competencia sea ya
una realidad en casi todos los pases.

EH

 
 

El libre mercado ha hecho que las operadoras de telecomunicacin mantengan una continua y constante lucha por captar clientes.
Para poder hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta, Telefnica se ha anticipado a los cambios afrontando los retos tecnolgicos y del
mercado liberalizado, orientando su actuacin hacia el cliente, manteniendo
una visin integradora de l.

1.4. Cuarta etapa: Plena competencia.


En la actualidad nos encontramos en una situacin de plena competencia
en el sector de las telecomunicaciones. Cada da aparecen nuevas operadoras que intentan hacerse hueco en el mercado espaol.
Telefnica se encuentra en una posicin de privilegio dentro de este mercado en el que hay una lucha constante por los precios, los clientes y en los
que la oferta de servicios vara constantemente debido a la gran velocidad en
que se producen los avances tecnolgicos en el sector.
Somos la empresa lder del sector en Espaa, y adems somos los proveedores de la red de transporte para las otras operadoras. Telefnica es la nica
operadora que puede proveer a sus clientes de servicios globales:
servicios de voz
servicios de datos
servicios de media.

Tenemos que aprovechar todas las ventajas de que disponemos frente al


resto de operadoras competidoras para mantenernos lderes en el sector.

 
 

EI

En el siguiente cuadro vemos una sntesis de todas las etapas.

CAMBIO COMO FUERZA IMPULSORA


1 ETAPA:
MONOPOLIO

2 ETAPA:
TRANSICIN

Organizacin formalista: Ampliacin de la pres Estructura jerarqui- tacin de servicios:


Telefonia mvil
zada

Control
Atencin en la red

Servicios de voz
Servicios de datos

3 ETAPA: LIBRE
MERCADO

4 ETAPA:
COMPETENCIA

Competencia; Lucha Nuevas Operadoras


por captar clientes

Orientacin hacia el
cliente.

Telefnica ofrece
Servicios Globales.

Como hemos visto, el sector de las Telecomunicaciones se encuentra en


plena competencia. Veamos ahora cmo es la situacin del sector actualmente en Espaa.

EJ

 
 

FT       


El sector de las telecomunicaciones, est en cambio constante y que va a
gran velocidad. Las empresas del sector se encuentran en un entorno en el
que la competencia es enorme.
Este entorno se caracteriza por los siguientes aspectos:

2.1. Competitividad favorecida por el marco regulatorio


Telefnica es la empresa lder de las telecomunicaciones de habla hispana, pero para seguir manteniendo sta situacin de privilegio tiene que hacer
frente a la gran competitividad que ha surgido y que se ve favorecida por el
marco regulatorio.

2.2. La competencia
La competencia entre las empresas del sector se ha basado principalmente en:
La bajada de los precios.
La oferta de servicios.
La mejora de la atencin al cliente.

2.3. Novedades tecnolgicas


Las novedades tecnolgicas que se producen estn provocando una verdadera conmocin en distintos mbitos:
a) En el econmico: en el ao 2000, tan solo el comercio electrnico mover ochocientos mil millones de pesetas.
b) En el laboral: todo el sistema resultar afectado por el teletrabajo, el telemarketing y la telegestin; por la utilizacin de bases de datos compartidas y de redes de informacin, por las tareas en paralelo, etc.
c) En el Institucional: el mundo educativo conocer la formacin a distancia y multimedia, el sanitario, el telediagnstico, etc.

 
 

EK

d) En el domstico: revolucionado ya por la telecompra, los servicios bancarios a travs del ordenador y/o telfono, la televisin a la carta, los vdeo juegos, etc.
Gracias a la tecnologa ms reciente ha surgido una nueva sociedad que
recibe el nombre de Sociedad de la Informacin y que poco a poco va desplazando a la industrial. Las operadoras son miembros privilegiados de este
nuevo espacio protagonizado por la informacin: una informacin que debemos seleccionar, analizar, sintetizar y aplicar, y que nos abre a todos (proveedores y usuarios) infinitas posibilidades de trabajo, cultura y ocio.

2.4. Clientes ms exigentes


Otro aspecto que define ste entorno competitivo en que se encuentran
las operadoras de telecomunicaciones es que deben enfrentarse con unos
clientes que cada vez exigen mayor calidad y mejora de servicios. Estos clientes se han vuelto ms vulnerables a la competencia, ya que son sensibles a los
precios, por lo que las operadoras se encuentran en una continua lucha por la
reduccin de los mrgenes. Las demandas de los clientes se van volviendo
ms complejas y la atencin personalizada es cada vez ms exigida y necesaria. El cliente exige un mejor trato.
Todos estos aspectos (marco regulatorio, competencia entre empresas,
novedades tecnolgicas y clientes mas exigentes) hacen que la competencia
se haga progresivamente mayor y ms enrgica, porque entran en juego la
dimensin mundial de nuestro negocio y la figura del cliente, conocedor de
que la existencia de varias operadoras le garantiza mltiples beneficios.
Estos beneficios se reflejan tambin en el propio sector y en el conjunto de
la economa, puesto que as:

Los servicios disponibles mejoran, aparecen otros nuevos servicios y se


reducen las tarifas finales.

Las operadoras trabajan en un estado de alerta y superacin constante.

Las inversiones de infraestructuras se optimizan y se rentabilizan antes.


Se impulsa el desarrollo de las telecomunicaciones y sus mercados se
amplan.

Por tanto, las operadoras afectadas por el cambio deben ser muy conscientes de sus posibilidades, de su papel y de su importancia, y fomentar, entre
otras cosas, la iniciativa, la agilidad la creatividad, la atencin al cliente y la
bsqueda de nuevos horizontes porque todava queda mucho por hacer.

EL

 
 

GT   TTT 
 
 
Telefnica debe hacer frente a la gran competencia a que se enfrenta,
asumindola como un desafo y a la vez como una gran oportunidad para:
Aumentar la cartera de servicios y productos
Mejorar la calidad en la atencin a sus clientes
Introducirse en nuevos mercados como Europa.

Para ello la empresa pretende que el mercado encuentre en su producto


y su servicio unas propiedades que lo hacen nico, completamente diferente
a los dems.
Pero, qu puede hacer Telefnica para diferenciarse de sus competidores?.
Telefnica, entre las muchas cosas que puede hacer, ha de diferenciarse
de sus competidores, tanto hacia fuera como desde dentro. A continuacin,
analizaremos los aspectos que debe llevar a cabo Telefnica, para marcar
diferencias con sus competidores.

3.1. Hacia fuera


Las operadoras de telecomunicaciones deben enfrentarse a los cambios
que se han producido en sus clientes, por eso nosotros no debemos limitarnos a
ofrecer a nuestros clientes los servicios que nos soliciten, tenemos que:
Anticiparnos a sus necesidades y ofrecerles los servicios antes de que

nos los pidan


Establecer un clima de confianza y complicidad con ellos, incremen-

tando el contacto que con los clientes tenemos cuando necesitan ayuda o cuando piden informacin.
Ofrecer una atencin cada vez ms personalizada a nuestros clientes.

No tienen que ser un mero nmero de una base de datos, debemos


conocerlos por sus nombres, ir a verlos, escucharlos para saber qu necesitan.

 
 

EM

Vender argumentos y soluciones para los problemas o las necesidades

de cada cliente: hay que vender posibilidades de comunicacin, informacin, ocio y conocimiento.
Establecer relaciones autnticas y duraderas con el cliente, un cliente

individualizado y no masificado.
Buscar respuestas concretas a las demandas especficas de cada

cliente. Sobre todo si tenemos en cuenta que, lo que ms valoran los


clientes adems de la calidad del producto, es la calidad del servicio y
el inters que mostramos por ellos.
Ofrecer una oferta global a sus clientes, una oferta lder en productos y

servicios. Que por otro lado, Telefnica ya se diferencia del resto de


operadoras por ser la nica que puede ofrecerlo. sta es una gran oportunidad que puede y tiene que aprovechar para hacer frente a la
competencia.

3.2. Desde dentro


Pero no slo hacia fuera se puede diferenciar de sus competidores, desde
dentro todos los miembros que forman Telefnica pueden hacer mucho. Algunos de los aspectos que pueden hacernos diferentes de nuestros competidores
son:
Mostrarse competitivos. El equipo humano debe ser el primero en afron-

tar nuevos retos que surgen y asumir la situacin de cambio y competencia en que se encuentra. Tenemos que ser capaces de priorizar
adecuadamente las distintas actividades a realizar, distinguiendo en
cada momento lo importante de lo que no lo es.
Aumentar el trabajo en equipo en estos momentos de cambio es fun-

damental, manteniendo una estrecha comunicacin con todos los


miembros de la compaa para coordinar las acciones y as formar un
equipo cohesionado, con ideas claras de hacia dnde hay que ir.
Gestionar adecuadamente el cambio. Debemos tener gran confianza

en nuestras posibilidades, haciendo frente a los cambios sin titubeos y


manteniendo un espritu de mejora continua. Para poder innovar tenemos que realizar crticas y autocrticas constructivas entre nosotros, asumiendo la posibilidad de equivocarnos.
Telefnica dispone de personal muy preparado tcnicamente y que
conoce bien los distintos productos, servicios, mercados y clientes. Hay
que aprovechar sta ventaja enfatizando en la capacidad e iniciativa
de las personas, e impulsar una gestin inteligente, erradicando tareas
rutinarias que puedan ser mecanizadas.

FN

 
 

En una situacin de competencia como en la que nos encontramos, es


normal que en algunas ocasiones no se puedan cumplir completamente nuestros objetivos, por ello debemos mantener a nuestra gente ilusionada. Hay que generar entusiasmo en la organizacin para que los
golpes que nos pueda dar la competencia no nos amedentren, sino
que nos den fuerza para superar/afrontar los retos que nos planteamos. Debemos mantener una mentalidad ganadora.. Para lograr el entusiasmo de nuestros colaboradores tenemos que darles ejemplo, y nosotros debemos ser los primeros en mostrar ese entusiasmo e ilusin.
Hay que plantearse un alto nivel de autoxigencia, sin necesidad de
que nadie nos est controlando, aportando a la compaa desde
nuestro puesto de trabajo el mximo posible.
Mostrarse honestos y ticos entre nosotros y principalmente con nues-

tros clientes. Debemos mantener rigor con los compromisos que tomamos y slo decir aquello que podemos cumplir. Ser transparentes con
nuestros clientes y si no podemos prestarle algn servicio en el tiempo
que l exige decrselo. Hay que perseguir con vehemencia el cumplimiento de lo que se promete al cliente.
La calidad de las actividades que realizamos cada uno debe ir en aumento, de tal manera que no tengamos que hacer rectificaciones. La suma del
esfuerzo que hagamos cada uno de nosotros en el desarrollo de nuestras actividades va a hacer que aumente la calidad de nuestros servicios y nos llevar
a lograr la excelencia.
El compromiso de todos para conseguir la satisfaccin del cliente va a
permitir que aumente la calidad percibida por estos, que nuestro cuidado hacia ellos mejore y que nuestra gestin se encuentre camino de la excelencia.
Todos estos factores van a ayudar a que la satisfaccin de los clientes aumente, lo que facilitar su fidelizacin-lealtad hacia nuestra organizacin.

 
 

FE

COMO DIFERENCIARSE
DE LOS COMPETIDORES?
DESDE FUERA

DESDE DENTRO

ANTICIPACIN

COMPETITIVIDAD

CONFIANZA COMPLICIDAD

GESTIN DEL CAMBIO

PERSONALIZACIN

TRABAJO EN EQUIPO

OFERTA GLOBAL

HONESTIDAD Y ETICA

COMPROMISO DE TODOS ALINEADOS EN LA SATISFACCIN


DEL CLIENTE
CALIDAD
PERCIBIDA

CUIDADO DEL
CLIENTE

EXCELENCIA EN
LA GESTION

FIDELIZACION

Hemos podido comprobar en este apartado cmo es posible diferenciarse


de los competidores tanto hacia fuera como desde dentro de la organizacin,
con el compromiso de todos. A continuacin, en la siguiente unidad veremos
los factores que permitirn que Telefnica siga siendo competitiva, es decir,
mantenga la confianza de sus clientes.

FF

 
 

   F


\      [
 
En la unidad 1 El cambio en el sector de las telecomunicaciones hemos
podido comprobar cules son los factores responsables del cambio en el sector de las telecomunicaciones.
Uno de estos factores es la competencia entre las empresas, que hace
que la lucha por ganar la confianza de los clientes sea cada vez mayor.
Como veremos en esta unidad, a pesar del entorno competitivo actual,
existen empresas que obtienen rentabilidad en sus negocios, debido a su filosofa y prcticas de gestin.
En esta unidad se presentan los factores que hacen que una empresa siga
siendo competitiva y cmo Telefnica trabaja para lograr mantener a sus
clientes e incluso hacer crecer su negocio.

 
 

FG

      


Conocer las prcticas de gestin de las compaas ms eficientes del
mundo

Analizar los factores que permitirn a Telefnica hacer frente a la


competencia y seguir manteniendo la confianza de sus clientes.

FH

 
 

ET      


En los ltimos aos se ha producido un gran incremento de la competencia internacional debido a:

La creciente internacionalizacin de los mercados

(MHPSOR

(O FRPHUFLR HQWUH SDtVHV DXPHQWy XQ  GXUDQWH ORV ~OWLPRV


 DxRV PLHQWUDV TXH OD SURGXFFLyQ VyOR DXPHQWy OD PLWDG GH
GLFKD FLIUD
La globalizacin de la economa

(MHPSOR

+R\ HQ GtD WHQHPRV PHUFDGRV ILQDQFLHURV \ GH YDORUHV JOREDOHV


IXQFLRQDQGR D WRGDV KRUDV GHO GtD
La potenciacin de nuevos pases industriales

(MHPSOR

8Q SDtV FRPR &KLQD KDVWD KDFH SRFR XQ HVWDGR FRPXQLVWD


SURPHWH FRPR XQD GH ODV JUDQGHV SRWHQFLDV LQGXVWULDOHV
Los cambios tecnolgicos.

(MHPSOR

(O JUDQ DYDQFH HQ OD LQWHJUDFLyQ GHO WHOpIRQR \ ORV RUGHQDGRUHV


A su vez, una serie de mbitos sociales estn generando modificaciones
en los hbitos de consumo, transformaciones en el significado y en los valores
del trabajo y en el concepto de bienestar en la vida laboral.

 
 

FI

Toda esta intensidad competitiva tiene dos claras consecuencias:

Genera nuevas exigencias del entorno y de los clientes: internacionalidad, innovacin, productos a medida, calidad de producto y servicio

(MHPSOR

(O FOLHQWH FDGD YH] HV PiV H[LJHQWH HQ FXDQWR DO EXHQ WUDWR TXH


GHPDQGD OD DJLOLGDG GH UHVSXHVWD 
Exige de las organizaciones eficacia, mejoras en la productividad y
rentabilidad, capacidad para responder y adaptarse a los cambios y a
las exigencias de las personas...
En todo el mundo existe un ambiente de inseguridad, incertidumbre, complejidad y cambio que plantean grandes retos incluso a las mejores empresas.
Estas empresas lderes han demostrado tener una excelente rentabilidad en
cualquier entorno, incluso en el actual, de gran intensidad competitiva.
Internacionalizacin
de los mercados
Globalizacin de la
economia

EL ENTORNO DE
INCERTIDUMBRE,
COMPLEJIDAD Y
CAMBIO...

Plantea

Nuevos pases
industriales

GRANDES RETOS Y
GRAN INTENSIDAD
COMPETITIVA

Afrontan

COMPAAS MS
EFICIENTES

Avances tecnolgicos

Pero cmo se puede obtener una excelente rentabilidad en un entorno


tan competitivo?
Todo depende de la filosofa y prcticas de gestin que tengan las empresas.
A continuacin, veremos cual es la filosofa y prcticas de gestin de las
compaas ms eficientes, capaces de obtener ventajas competitivas frente a
los competidores extranjeros y locales.

FJ

 
 

Cules son las prcticas de gestin de las compaas ms eficientes?


Existen cinco factores clave que surgieron de la investigacin realizada por
A. T. Kearney, sobre las caractersticas de las 56 compaas ms eficientes de
todo el mundo.

5 FACTORES CLAVE EN LAS COMPAIAS MS EFICIENTES:


a.
b.
c.
d.
e.

LIDERAZGO
GLOBALIZACIN
ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDAD
INNOVACIN
MEJORAS CONTINUAS

Pasamos a describir lo que las compaas ms eficientes hacen en estas


reas:
A. LIDERAZGO
En el estudio surgieron dos factores clave respecto al liderazgo:

La visin de los altos directivos


El tiempo de permanencia y continuidad de la alta direccin
Del anlisis de l liderazgo de estas empresas se puede concluir que:

La visin de los directivos es ambiciosa, provocativa, esperanzadora y


casi idealista de lo que estas compaas esperan conseguir.

Las misiones, los objetivos y los valores corporativos estn definidos


claramente y cada uno de los cuales fueron perfilados por el consejero
delegado y comunicados ampliamente a travs de las empresas.

Los consejeros delegados de estas compaas permanecen es sus


puestos durante largos periodos en comparacin con otras empresas.

(MHPSOR

/RV FRQVHMHURV GHOHJDGRV GH HVWDV FRPSDxtDV PiV HILFLHQWHV


SHUPDQHFHQ HQ VXV SXHVWRV GXUDQWH  D  DxRV HQ FRPSDUD
FLyQ GH ORV  D  DxRV GHO UHVWR GH ODV HPSUHVDV

 
 

FK

Esta larga permanencia de los mximos ejecutivos, permite:

Continuidad en la gestin
Centrarse en mejorar la productividad
Mejorar la ejecucin
El poder crear una red de contactos y desarrollar una cultura corporativa
Todo ello da como resultado conseguir una visin a largo plazo sobre los
productos, mercados e inversiones.

El trabajo ms importante de la alta direccin es el desarrollo de la futura alta direccin, dedicando aos a desarrollar el talento de sus consejeros delegados, y garantizar su continuidad.
B. GLOBALIZACIN
Las compaas ms eficientes son claramente lderes en sus mercados
domsticos, y en el mercado extranjero se encontraban entre las tres o cuatro
lderes en participacin del mercado.
Adems, muchas de estas compaas consideraban los mercados exteriores de forma mucho ms estratgica que el resto del grupo.
Se observaron las siguientes caractersticas en las compaas ms eficientes:

Realizaban inversiones superiores fuera de sus mercados domsticos,


que el grupo comparativo.

Haba extranjeros en el comit ejecutivo y muchos consejeros posean


experiencia internacional

El 60% de las compaas ms eficientes realizaban actividades de investigacin y desarrollo fuera de sus mercados domsticos.

Personas nativas de cada pas gestionan las operaciones extranjeras


para conseguir mejores resultados

El consejero delegado dedica el equivalente a 10 semanas por ao a


asuntos no domsticos.

FL

 
 

C. ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDAD: EMPOWERMENT


Empowerment es una manera de gestionar que hace posible un mejor desempeo en las organizaciones. Se consigue a travs de:

Una mayor delegacin en los colaboradores para que stos puedan


actuar por su cuenta

Enfatizar la toma de decisiones por parte de los colaboradores


Responsabilizar a los colaboradores de sus propias acciones.
Esta forma de gestionar implica que el mayor nmero de colaboradores
sern animados a tomar decisiones y a iniciar acciones con menos direccin y
control por parte del mando.
As en el estudio de las compaas ms eficientes se han encontrado:

Estructuras organizativas ms horizontales


Tienen estructuras ms planas y ligeras. Estas compaas quieren que su
personal sea responsable, que no se esconda entre los niveles de la
burocracia y que la gente sea visible.

(MHPSOR

/DV FRPSDxtDV PiV HILFLHQWHV WLHQHQ VLHWH QLYHOHV GH DXWRULGDG


HQ FRPSDUDFLyQ FRQ ORV GLH] QLYHOHV GHO UHVWR GH ODV HPSUHVDV
Existencia de colaboradores activos que generen nuevas ideas y pongan en marcha los programas, y sobre todo tomen sus propias decisiones.

Enfasis en la recompensa de la toma de riesgos en vez de penalizar los


fracasos.
Es casi como si las compaas ms eficientes viesen los fracasos como
inversiones, no como gastos.

Tiempos de toma de decisin mucho ms rpidos, de das o semanas,


en vez de meses.
Los presupuestos operativos, aprobaciones de inversiones y decisiones
de adquisicin se realizaron ms rpidamente.

 
 

FM

Evaluacin y recompensa de los esfuerzos y resultados


Existe en estas compaas una comprensin implcita de que sin
esfuerzos nunca se tendrn resultados y por lo tanto se debe medir y
recompensar ambos.
En definitiva, las compaas ms eficientes fomentan una cultura de empowerment, es decir:

Animan a los colaboradores para que asuman riesgos de forma inteligente

Premian los riesgos y muestran tolerancia a los errores.


D. INNOVACIN
Las compaas deben ampliar los mrgenes para crear una ventaja competitiva mediante:

La creacin de productos nuevos


Mejorando la productividad de todos sus productos.
Deben hacerse ambas cosas a la vez, y las compaas ms eficientes saben que es importante buscar formas de aadir valor. Esto requiere innovacin
para crear servicios de valor aadido e incluir servicios con productos y servicios bsicos para mantener o mejorar los precios.

(MHPSOR

6H

SXHGH DxDGLU YDORU D XQ SURGXFWR R VHUYLFLR LQFOX\HQGR VHUYL


FLRV GH SXEOLFLGDG IRUPDFLyQ LQJHQLHUtD GH GLVHxR PDQWHQLPLHQ
WR FRQVXOWRUtD HWF
No hay lmites a las posibles innovaciones.
E. MEJORAS CONTINUAS
Las compaas ms eficientes luchan por la mejora continua y se ha comprobado que:

Huyen de planes rgidos


Realizan comparaciones con aos pasados, incluso con los competidores

Gestionan por objetivos

GN

 
 

Se ponen a prueba ellas mismas efectuando comparaciones competitivas con las mejores empresas del mundo en:

Costes
Calidad
Servicio
Tiempos de respuesta
Ponen la calidad como mxima prioridad e incluso como pre-requisito
para la supervivencia.

(MHPSOR

/RV FOLHQWHV \D QR SDJDUiQ XQ VREUHSUHFLR SRU EXHQD FDOLGDG


Como los atletas, los ejecutivos no pueden ser complacientes y deben:

Insistir en la mejora continua


Estar alerta a los cambios y retos competitivos.

La competitividad no es un destino, es un camino.


A modo de resumen, el siguiente cuadro nos recuerda lo que hemos visto
respecto a las prcticas de gestin de las compaas ms eficientes:

LIDERES
Visin ambiciosa
Larga permanencia

Tienen

COMPAIAS MS
EFICIENTES

luchan

MEJORA
CONTINUA

realizan
fomentan

GLOBALIZACIN DE SU
MERCADO
Mercados domsticos
Mercados extranjeros

CULTURA
EMPOWERMENT
Atribucin de responsabilidad a sus
colaboradores

 
 

insisten

INNOVACION
CON NUEVOS
PRODUCTOS Y
VALOR AADIDO

GE

FT     


Al igual que las compaas ms eficientes, Telefnica tiene que hacer frente a uno de los principales retos, en estos momentos en que la competitividad
entre las empresas del sector de telecomunicaciones se ha disparado:
Mantener la cuota de mercado.

Es decir, mantener al cliente, ya que sin l no habr negocio.


Para lograr mantener a los clientes Telefnica se ha planteado trabajar en
cuatro factores de competitividad:

FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE TELEFNICA

EXCELENCIA EN LA ATENCIN

PROACTIVIDAD

CALIDAD COMO COMPROMISO

FIDELIZACIN

De esta forma, Telefnica mostrar ventajas competitivas frente a las otras


empresas del sector. A continuacin pasamos a desarrollar cada uno de estos
factores de competitividad.
A. EXCELENCIA EN LA ATENCIN
La excelencia en la atencin es fundamental para seguir manteniendo al
cliente, haciendo que nuestras relaciones con el cliente se vuelvan ms humanas:

Los clientes tienen que pasar a ser una persona con nombres y apellidos, dejar de ser un nmero de una base de datos.

La compaa tiene que dejar de ser un nmero de operador y convertirnos en personas con nombre, que los escucha, visita y se preocupa
por ellos.

GF

 
 

B. PROACTIVIDAD
Con la informacin que posemos de nuestros clientes y lo que cada uno
de nosotros hagamos por conocerlos y escucharlos, podemos saber qu es lo
que necesitan y mucho ms importante lo que van a necesitar. De esta forma
podremos anticiparnos y poner los servicios a su disposicin.
Hay que procurar crear un clima de confianza entre los clientes y nosotros,
que sepan que podemos ofrecerles en cualquier momento los servicios y productos que ellos necesitan.
C. CALIDAD COMO COMPROMISO.
Entre todos tenemos que comprometernos para que los servicios que prestemos a nuestros clientes sean de calidad, y as:

Tener satisfechos a los clientes


Reducir el nmero de reclamaciones de nuestros clientes.
D. FIDELIZACIN.
Para mantener la cuota de mercado es muy importante que logremos la
fidelizacin de nuestros clientes, de la siguiente forma:

Logrando la excelencia en la atencin


Siendo proactivos
Comprometindonos en la calidad de nuestros servicios.
Ofreciendo un servicio rpido a nuestros clientes
Cumpliendo las promesas que les hagamos, slo prometeremos aquellas cosas que sabemos que podemos cumplir.
Entre todos tenemos que comprometernos y esforzarnos en alcanzar los
cuatro factores descritos, ya que nos van a permitir hacer frente a la competencia. De esta manera podremos mantener e incluso aumentar nuestro negocio.

 
 

GG

RECUERDE
Para mantener a nuestros clientes debemos

GH

Prestar una atencin excelente

Anticiparnos a sus necesidades y poner los servicios a su disposicin

Comprometernos en la calidad de nuestro servicio

Prometer aquello que podamos cumplir

Conseguir su fidelizacin

 
 

   G


\      [
 
Las renovaciones no se producen solas, y alguien debe planificarlas y ponerlas en marcha. De todo ello se encargan la Direccin y los mandos intermedios, que han de trabajar en estrecha colaboracin para cumplir los objetivos del proyecto de cambio.
Por tanto, la idea de equipo (en el que tambin se incluyen los colaboradores) resulta imprescindible, pues constituye la base de un nuevo sistema flexible enfocado hacia el exterior, cuyo objetivo es satisfacer las exigencias de
los mercados y clientes.
Como vimos en la unidad 2 Generando competitividad, uno de los factores de gran importancia en las compaas ms eficientes era el Liderazgo,
factor que analizaremos en profundidad en este unidad, como funcin imprescindible para producir cambios constructivos o de adaptacin.
Adems, podremos comprobar cules son las competencias del mando
intermedio, que ha de ser capaz de poner en prctica para convertirse en un
gestor del cambio con garantas de xito. Todo esto supondr recorrer un largo
y complicado camino, pero, desde luego, la misin no slo es posible, sino muy
satisfactoria y gratificante.

 
 

GI

      


Conocer y discriminar las funciones fundamentales del mando para
gestionar el cambio.

Conocer la forma de gestin ms adecuada (management o liderazgo) para producir resultados satisfactorios y enfrentarse a los cambios, garantizando el xito de la organizacin

Analizar las competencias especficas del mando intermedio, que le


facilitarn su labor de llevar a la prctica los planes estratgicos diseados por la alta Direccin.

GJ

 
 

ET
      T  
  
Principalmente, dos son las funciones del directivo en la actual situacin de
competitividad que existe en los negocios:

Gestin o Management
La aparicin de un gran nmero de organizaciones complejas cre la
necesidad de una forma de direccin que ayudara a lograr los
objetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden y consistencia
a dimensiones como la calidad y la rentabilidad de los productos

Liderazgo
Liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o
ideas en una determinada direccin, por medios no coercitivos.
La funcin esencial del liderazgo es producir un cambio que resulte til.
Liderazgo y Gestin (Management) son procesos complementarios; pese a
que sus diferencias pueden resultar conflictivas, ambos procesos operan juntos
con gran xito. La eficacia de las organizaciones actuales pasa por un cambio
de inters por la planificacin a la direccin estratgica: integrar estructura y
procesos, crear el futuro, cambiar.
La intensidad competitiva ha aumentado la necesidad de disponer de liderazgo en un nmero cada vez mayor de puestos de trabajo (a todos los niveles de la organizacin) y la complejidad de las empresas ha hecho que los
retos a los que el liderazgo debe enfrentarse sean cada vez ms difciles de
superar.
As, el nuevo papel del mando, para identificar y llevar a la prctica cambios inteligentes, va a consistir en descifrar la evolucin, asir las oportunidades,
asumir riesgos, innovar, comunicar e involucrar en la visin, movilizar energas,
descentralizar la toma de decisiones para conseguir una mayor agilidad de
respuestas y gestionar cambios.
Para aclarar la funcin, el proceso, y la estructura del liderazgo es til recurrir a la comparacin con la Gestin y los procesos que constituyen su base.

 
 

GK

A. FUNCIONES DE LA GESTIN
La funcin principal de la Gestin es crear orden y a ayudar a las organizaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos. La Gestin cumple esta
funcin a travs de tres procesos:

Planificar y elaborar presupuestos: sealando objetivos, estableciendo


de forma detallada los pasos para alcanzarlos (calendarios y directrices) y asignando los recursos necesarios para cumplir los planes.

Organizar y contratar personal: establecer la estructura organizativa y


los puestos de trabajo que permitan cumplir los planes, cubrir los puestos con personas cualificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la realizacin de los planes y establecer sistemas de control de la ejecucin

Controlar y solucionar problemas: hacer un seguimiento de los planes


previstos, detectar desviaciones y tomar decisiones respecto a la solucin de stas creando nuevos planes de accin.
B. FUNCIONES DEL LIDERAZGO
El liderazgo es algo muy diferente a la Gestin. Su funcin principal no es
crear coherencia ni orden, sino producir movimiento; esto es, permitir el desarrollo de las organizaciones realizando cambios constructivos o de adaptacin.
El liderazgo cumple esta funcin mediante tres procesos:

Proporcionar visin: marcar el rumbo a seguir, elaborando una visin de


futuro y las estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios que
permitan alcanzar la visin. No debe confundirse con la planificacin a
corto o largo plazo.

Involucrar: comunicando la visin a todas las personas, logrando comprensin y compromiso

Motivar: proporcionar la energa suficiente para superar los obstculos


polticos, burocrticos y de recursos que implica el cambio. Esto es,
empujar a las personas en la direccin adecuada, dar sentido a su trabajo, apoyar los esfuerzos para hacer posible la visin y reconocer los
xitos, como elementos motivadores esenciales.

GL

 
 

FUNCIONES
DEL DIRECTIVO

GESTIONA
OBJETIVOS Y RECURSOS

Planifica

Organiza

LIDERA
EL CAMBIO

Proporciona Visin

Controla

CREA UN ORDEN

Involucra

Motiva

PRODUCE CAMBIOS

A continuacin pasamos a desarrollar los procesos a travs de los cuales


cumplen sus funciones la Gestin y el Liderazgo, analizando sus caractersticas
y diferencias:

1.1. Planificar y proporcionar visin


a) La planificacin es un proceso de Gestin con las siguientes caractersticas:

De naturaleza deductiva: comienza por la definicin de los resultados


esperados y luego va identificando los pasos, calendarios, costos necesarios para llegar a ellos.

Va destinado principalmente a que los resultados se atengan a un orden.

Trata de definir planes que describan lo que ha de hacerse en un periodo determinado. Estos planes:

Se comunican a las personas con objeto de que sepan qu se espera de ellos

Sirven para el proceso de control, al comparar peridicamente los


planes con la realidad y as poder detectar las desviaciones y solucionar los problemas.

 
 

GM

Una planificacin de este tipo es necesaria, pues ayuda a que la gente


haga las cosas de una forma coherente, sin dar bandazos no agotar los recursos de que se dispone.
b) El proceso de proporcionar visin no produce plan alguno, sino que
crea la visin y las estrategias. Debe proporcionar el marco dentro del cual
puede realizarse una planificacin realista, dejando claro qu planificacin
debe llevarse a cabo. En un entorno cada vez ms competitivo y dinmico, la
planificacin y la fijacin de rumbo deben ser actividades complementarias.
La visin describe los aspectos fundamentales de una organizacin o actividad que se han de conseguir en un futuro a veces lejano, junto con las estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios precisos que permitan hacer realidad esa visin.
La visin debe ser lo suficientemente:

Especfica como para servir de gua a la gente


Vaga, a su vez, como para estimular las iniciativas personales y mantener su validez en diferentes condiciones de entorno interno y externo.
La visin proporciona:

Un mapa de referencia del futuro


Genera ilusin respecto a ese futuro, puesto que describe una situacin
deseable, algo mejor de lo que ya existe

Infunde seguridad y confianza al disponer de una estrategia que garantiza, aunque no totalmente, desde un punto de vista realista que ese
futuro es posible.

Focaliza a la gente en una idea clara sobre los resultados requeridos,


movilizando todos los recursos hacia lo que es realmente importante.
El establecimiento de la visin es un proceso inductivo y analtico: rene
datos sobre el entorno y busca pautas y relaciones que ayuden a explicar las
cosas.
Al contrario que los planes, que tratan de eliminar riesgos, las visiones y estrategias cuentan con la adopcin de riesgos como elemento esencial para la
realizacin de cambios.
Es un proceso difcil de recogida y anlisis de informacin sobre la organizacin y su entorno. En este sentido existen una serie de cuestiones que la visin
debe contestar.

HN

 
 

CUESTIONES QUE LA VISIN DEBE CONTESTAR

Para qu existe la compaa?


Qu es nico en nosotros? Cul puede ser nuestra ventaja competitiva?
Qu valores son verdaderas prioridades en los prximos
aos?
Cules son las oportunidades que se nos van a presentar
en los prximos aos?
Quines son nuestros clientes? Qu necesitan realmente
que nuestra compaa pueda y deba darles?
Qu procesos van a permitir el compromiso de las personas con la organizacin?

1.2. Organizar e involucrar


Hacer que la gente se mueva en una misma direccin, aunque lo parezca, no es un problema de organizacin sino de algo ms complejo: coordinacin e involucracin.
a) Qu es Organizar?
Desde la Gestin o Management, organizar es crear una estructura
que permita llevar a la prctica los planes. Es un proceso de toma de
decisiones, en el que hay que decidir la estructura de puestos de
trabajo, las relaciones de responsabilidad, la adecuacin de las
personas a cada puesto de trabajo, la formacin y entrenamiento
necesarios, decidir respecto a quin delegar y qu funciones delegar.
b) Qu es Coordinar?
Coordinar es un proceso distinto al de organizar, que tiene como reto
conseguir, a travs de la comunicacin, que las personas entiendan,
acepten y se involucren con la visin.

 
 

HE

Cmo actuar para involucrar a los colaboradores?

Difundiendo la visin a todas las personas a travs de estrategias de


comunicacin formal e informal

Dotar de credibilidad los mensajes, con comunicadores capaces


de:

Mantener una posicin clara


Establecer buenas relaciones
Mostrar un comportamiento coherente con la visin
Delegar a travs del empowerment; los colaboradores deben tomar
decisiones por su cuenta y se responsabilicen de sus propias acciones.

1.3. Controlar frente a motivar


Producir cambios importantes supone tener que enfrentarse a obstculos
difciles de prever. Superar estos obstculos exige una energa y esfuerzo importante, si las personas no se sienten altamente motivadas, estos obstculos pueden paralizar todos los esfuerzos hacia el cambio, incluso en la situacin en la
que la gente est bien dirigida hacia una direccin clara.
a)

Controlar
El aspecto de motivacin tambin est presente en la Gestin
como un tema importante, pero el tipo de motivacin es distinto.
Los procesos de la gestin tiene como objeto conseguir los
resultados esperados aproximndose lo ms posible a una situacin
sin fallos ni desviaciones sobre los planes previstos, es decir,
mantener el control.
Uno de los sistemas que permiten lograr el control es la motivacin
de las personas para que cumplan los planes establecidos, para
ello a menudo se recurre a incentivos econmicos y otros
motivadores que slo consiguen una motivacin a corto plazo y en
ningn caso inspirar.

HF

 
 

b)

Motivar
La motivacin e inspiracin presente en el liderazgo forman parte
de un proceso continuo, complejo y ms til a largo plazo que
incluye:

Definir la visin de manera que haga que el trabajo resulte importante; la participacin real de las personas a la hora de decidir la forma en que se ha de materializar la visin

El apoyo permanente de los esfuerzos por conseguirlo


El reconocimiento de los xitos que se alcancen
Cuando se realiza todo esto de forma conjunta, el trabajo en s es lo que
motiva a las personas y les proporciona la energa necesaria para superar los
obstculos que conlleva el cambio.

CONTROL
Conseguir los resultados esperados, sin fallos ni desviaciones sobre los planes previstos.
Con incentivos econmicos y
otros motivadores
Motivacin a Corto plazo.

MOTIVAR
Proporcionar energa necesaria
para superar los obstculos que
conlleva el cambio
El trabajo en s es lo que motiva

Motivacin a Largo plazo.

CUL ES LA FORMA DE GESTIN MS ADECUADA?


La va ms segura frente a la decadencia econmica, la clave del xito a
largo plazo- e incluso la supervivencia- en los negocios est en: investigar, innovar, liderar, crear valores donde antes no existieran. Tal esfuerzo para la superacin requiere LIDERES y no controladores, analistas de mercado o managers de carrera.
En el siguiente cuadro podemos observar las claves del xito y del no xito,
tanto en la Gestin como en el Liderazgo.

 
 

HG

GESTION

LIDERAZGO
Trata de hacer las cosas correctas

Parte de hacer correctamente


las cosas

C
L
A
V
E
S

xito

El mantenimiento de la calidad
La consecucin de objetivos
La eficiencia

La efectividad
La confianza mutua
El compromiso de los colaboradores

No

La desviacin de la autoridad

La resistencia de los empleados y el


bajo rendimiento.

Seleccionar una direccin o visin


equivocadas
Fracasar al comunicar la visin

xito

NO EXISTE

El desorden o desorientacin de las


personas.

La inercia, falta de motivacin o aburrimiento.

Ambas formas de gestionar van a ser necesarias, pero qu cantidades de


gestin y de liderazgo son las adecuadas?
Cualquier combinacin que no sea la de una slida gestin asociada a un
fuerte liderazgo puede producir resultados insatisfactorios:

GESTIN

LIDERAZGO

Exceso

Escaso

Escaso

Slido

Escasos o no existen

SITUACIN DE LA ORGANIZACIN
Empresa excesivamente burocratizada, rgida y no
innovadora y, por consiguiente incapaz de enfrentarse a los cambios.
Situacin de prdida de control que ponga en
peligro la organizacin.
Situacin de anarqua, desorientacin falta de
motivacin.

Hemos visto como el mando no slo gestiona objetivos, los planifica, organiza y controla, sino que proporciona una visin compartida, potencia el compromiso y transmite energa para la accin, provocando el cambio, la adaptacin y la mejora continua.
En el prximo apartado analizaremos las capacidades y competencias del
mando intermedio que facilitan su labor como agente de cambio.

HH

 
 

FT    


  
La labor fundamental del mando intermedio, que es quien est en contacto directo con los empleados y muy prximo a la accin, consiste en llevar a la
prctica los planes estratgicos diseados por la alta Direccin, ajustar toda la
teora a la realidad inestable y desconcertante del entorno empresarial.
Su papel va a ser fundamental para afrontar la situacin de cambio en
que se encuentra Telefnica

Frente a esta situacin de constante cambio y gran competitividad, el


mando tiene que mostrar las siguientes competencias que le facilitarn su labor:
COMPETENCIAS DEL MANDO

CAPACIDAD PARA MOTIVAR


PROACTIVO
COMUNICADOR
CREATIVO/INNOVADOR
FLEXIBLE

Veamos en qu consisten estas competencias que convierten al mando


en gestor del cambio.

2.1. Capacidad para motivar.


El mando para ser capaz de motivar a sus colaboradores debe conocerlos
(saber cules son sus preocupaciones, aptitudes y expectativas) para poder
diluir el miedo que pueden sentir ante el cambio.
El objetivo de motivar a sus colaboradores es conseguir que:

Alcancen un grado de excelencia en su trabajo


Se identifiquen plenamente con su empresa colaborando con su desarrollo

 
 

HI

Aporten todas las sugerencias de mejora que incremente la capacidad competitiva de telefnica.
Qu puede hacer el mando para motivar a sus colaboradores?

Emprender acciones encaminadas a despertar y mantener en ellos determinadas sensaciones sobre su trabajo:

Sensacin de mejora continua. Fomentar reflexin sobre su trabajo y la


bsqueda de cambios hacia su mejora.

Sensacin de controlar el propio trabajo.


Sensacin de ganar: sientan la emocin de que ha logrado algo positivo.

Mostrar las aspiraciones como algo realista y alcanzable.


Apasionar a los dems para convertir las aspiraciones en realidad.
Mostrar optimismo y capacidad para transmitirlo.
2.2. Proactivo
Una de las principales caractersticas que tiene que presentar en esta situacin de cambio es la cualidad de anticiparse, prediccin de futuro. Debe
conservar y mejorar lo que tiene hoy y contando con lo que tendr maana.
Ante la situacin de cambio en que se encuentra tiene que conocer perfectamente y en todo momento todo lo que ocurre a su alrededor, y saber abordar las necesidades y problemas con cierta anticipacin.

2.3. Comunicador
Un mando comunicador debe:

Mantener informados a sus colaboradores sobre los objetivos y polticas


de la empresa

Fomentar un ambiente de consulta y colaboracin sincera con ellos


Escuchar sus quejas y sugerencias, tratando de resolver el mximo de
problemas que planteen

Canalizar la informacin y estructurar el sistema informativo.

HJ

 
 

2.4. Creativo/innovador
El Mando, para hacer frente a los fuertes competidores y mantener su liderazgo en el sector tiene que:

Mostrarse creativo y buscar la innovacin (no mostrarse rutinario ni pasivo)

Fomentar la innovacin y la creatividad en sus colaboradores


Estos dos aspectos permiten que:

Surja la propia capacidad


El trabajo se personalice y lo hacen ms agradable.
El trabajo sea un aprendizaje continuo donde el error no es un fracaso,
sino una posibilidad de aprender.

2.5. Flexibilidad
Un mando flexible tiene que ser capaz de:

Enfrentarse sin titubeos a los sucesos que se dan a su alrededor


Pasar de una tarea a otra fcilmente
Hacer frente a los imprevistos que surgen continuamente, incluso
cuando escapan de su control.

RECUERDE
El Mando tiene que ser capaz de:
Motivar a los colaboradores para que se identifiquen con la
empresa y colaboren con su desarrollo
Abordar las necesidades y problemas con anticipacin
Comunicar y canalizar la informacin
Buscar la innovacin y fomentar la creatividad
Hacer frente sin titubeos a cualquier suceso y a los imprevistos

 
 

HK

Para concluir, es cierto que los mandos intermedios que quieran anticiparse y pasar por el cambio con garantas de xito han de renovarse, autoevaluarse, dirigirse sus acciones hacia los colaboradores y renovar sus mtodos de
trabajo. Todo esto supone un gran esfuerzo y un proceso complicado, que no
solo obtendr su recompensa sino que ser un proceso muy satisfactorio y gratificante.

HL

 
 

   H


\    [
 
En la unidad 3 El liderazgo para el cambio hemos podido comprobar
cules son las competencias necesarias que ha de ser capaz de poner en
prctica un mando para gestionar el cambio adecuadamente.
Mediante estas competencias el mando debe gestionar da a da, en su
departamento o unidad de trabajo, la implantacin de nuevas mejoras o modificaciones.
Como veremos en esta unidad el cambio sigue un proceso, en el que se
realizan diferentes actividades, en las que una herramienta de trabajo muy til
es la comunicacin.
En esta unidad se presentan las etapas del proceso de cambio, la comunicacin como herramienta fundamental y el diseo de un plan de accin
para garantizar el xito de nuestra gestin.

 
 

HM

  
Comprender las razones por las que surgen resistencias al cambio,
conocer los tipos de resistencia y cmo reducirlas para garantizar el
xito del cambio.

Analizar los tres momentos o fases de la gestin del cambio y cules


son sus objetivos y estrategias para conseguirlos.

Aprender a disear un plan de accin para la realizacin y gestin de


los cambios en la organizacin.

IN

 
 

ET     
Qu se entiende por cambio?
El cambio en una empresa podra entenderse como una alteracin
en el diseo organizativo, en la estrategia, mtodos de trabajo, colegas,
superiores... o cualquier otro intento de influir en los miembros de la organizacin para que acten de una manera diferente.

Cualquier cambio en una organizacin, por pequeo que sea, debe ser
gestionado. Con frecuencia se considera suficiente para implantar un cambio
anunciarlo, fijar la fecha y definir las acciones para su puesta en marcha. Esta
situacin de cambios bajo presin genera una serie de resistencias que hay
que vencer.

1.1. Causas de la resistencia al cambio


Conocer las causas de la resistencia al cambio ayuda a una mejor planificacin y realizacin de los cambios. Pero, cules son las causas por las que
las personas se resisten a los cambios?. Existen tres motivos que pasamos a detallar a continuacin:
Experiencias anteriores de cambios negativos, que merman la credibi-

lidad y la bondad del cambio.


Una gestin inadecuada del proceso que lleva a percibir el cambio

como sorpresivo, amenazante o innecesario. Esta inadecuada gestin


se caracteriza por:

Una mala informacin.


No se convence de la importancia y/o necesidad del cambio.
Peticin de cambios imposibles.
Falta de formacin para la nueva situacin.
Falta de capacidad.
Las resistencias naturales, derivadas de la desestabilizacin de relacio-

nes sociales, prdida de seguridad, autoestima, status o poder.

 
 

IE

Ya conocemos por qu las personas se pueden resistir ante los cambios:


Conozcamos en el siguiente apartado los tipos de resistencias.

1.2. Tipos de resistencia


Encontramos varios tipos de resistencia al cambio

Racional - Emocional

Es imposible tratar racionalmente las resistencias emocionales.


Conviene dialogar, preguntar para averiguar si estamos tratando con razones reales o con sentimientos.

Resistencia real - Falsa resistencia


La resistencia real es algo lgico, tiene razones.
En la falsa resistencia no hay
ninguna razn. El cambio resultara ventajoso y a pesar de
ello hay oposicin.

La razn de la oposicin est en otro lugar. La resistencia es una forma de oponerse al poder o de mostrar el
descontento debido a otras causas.
Conviene tratarlo desde la razn real. Solucionar o al
menos aclarar sta y luego tratar el cambio.

Activa - Pasiva
La resistencia pasiva no se
opone directamente, pero no
colabora y "boicotea" el cambio.

Es importante crear un clima de seguridad y confianza.


Dilogo.
Es posible que cuestione nuestro estilo de direccin y
que nosotros tambin tengamos que cambiar.

Individual - Colectiva

Cuando es colectiva conviene buscar los lderes de


opinin. No "castigarlos". Tratar de convencerles uno a
uno.
Y los sindicatos? Normalmente stos se sitan en el
plano de la falsa resistencia. Habitualmente con los
sindicatos no se tratan las resistencias al cambio, ms
bien se negocia.

1.3. Cmo reducir la resistencia al cambio


Normalmente es mucho ms eficaz la estrategia de reducir las fuerzas de
resistencia, que la de incrementar la intensidad de las fuerzas de apoyo. (En
realidad una estrategia mixta puede ser lo ms adecuado: tratar de reducir la
resistencia y al mismo tiempo intensificar las fuerzas de apoyo, preferentemente si son nuevas).
Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen a
unos principios concretos. No son leyes absolutas, pero se basan en generalizaciones muy reales y tangibles. Los reorganizamos aqu bajo cuatro interrogantes:

IF

 
 

A. Quin inicia el cambio?


B. Qu tipo de cambio es?
C. Cmo podremos realizarlo? Por qu medios?
D. En qu clima?
A. QUIN INICIA EL CAMBIO.
La resistencia ser menor si:

1.

Los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha sido prefabricado y realizado por agentes externos.

2.

Los altos directivos lo apoyan con entusiasmo.

B. QU TIPO DE CAMBIO TRIUNFA.


La resistencia ser menor si:

1.

Los afectados lo ven como medio de reducir ms que aumentar los


compromisos actuales.

2.

El proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde hace tiempo por el grupo afectado.

3.

El programa ofrece la oportunidad de iniciar una nueva experiencia


capaz de interesar a los participantes.

4.

Los participantes no sienten amenazada su autonoma o seguridad.

C. CMO INICIAR EL CAMBIO.


La resistencia ser menor si:

1.

Los participantes colaboran en la etapa de diagnstico, de modo que


estn de acuerdo en los problemas bsicos y sientan su importancia.

2.

El cambio se adopta por consenso de grupo.

3.

Los que proponen el cambio empatizan con los que se oponen al mismo, reconocen las objeciones vlidas y toman las medidas oportunas
para evitar miedos innecesarios.

 
 

IG

4.

Aceptamos desde un principio que las innovaciones probablemente se


comprendern con dificultad e incluso pueden ser malinterpretadas, y
se proveen los medios para establecer un circuito de "feedback" sobre
las percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuantos datos
sean necesarios.

5.

Los participantes experimentan entre ellos aceptacin, seguridad, confianza y apoyo.

6.

El proyecto queda abierto a revisin, si la experiencia indica que conviene cambiar algunos matices.

D. EL CLIMA DE CAMBIO.
La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como caracterstica de ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones. No viven
mirando con nostalgia al pasado y su signo de oro, sino que tratan de anticipar
su utopa de futuro. Se fomenta la espontaneidad de la juventud y se estimula y
protege la innovacin hasta que queda probado su valor. Consecuentemente, se es permisivo con los errores. Son bienvenidos, si se aprende con ello.

1.4. Consejos prcticos para reducir la resistencia al cambio


Algunos factores sobre los que pueden actuar los gestores del cambio son:
A) La informacin sobre el cambio
B) El nivel de participacin
C) El nivel de confianza en el iniciador del cambio
D) La vivencia de experiencias pasadas
E) El impacto social
F) Las caractersticas individuales
Veamos qu se puede hacer en cada caso.
A. INFORMACIN SOBRE EL CAMBIO

Establecer una amplia comunicacin en sentido descendente y ascendente.

Hacer ver y sentir a la gente la necesidad del cambio.

IH

 
 

Explicar las ventajas del cambio especialmente las que afecten a cada
persona.

Comunicar cmo se actuar si surgen problemas en la aplicacin del


cambio. (Hay que preverlas de antemano).
B. NIVEL DE PARTICIPACIN

Dar participacin, si es posible, en la misma decisin del cambio.


Hacer que la participacin sea real, no una mera simulacin.
Destacar las aportaciones del grupo o de las personas que participen.
Incluir dichas aportaciones, recogiendo incluso las mismas palabras
que hayan usado.

Efectuar estas acciones las personas que tengan mayor nivel en el proceso de cambio. Si se delegan pierden eficacia.
C. NIVEL DE CONFIANZA EN EL INICIADOR DEL CAMBIO
(QUE LA GENTE CONFE EN L)

Actuar coherentemente con el cambio (no contradecirse con el comportamiento). Predicar con el ejemplo.

Trabajar en el proceso de cambio activamente.


Interesarse por los problemas y preocupaciones de los participantes.
Estar atento a las consecuencias que traiga el cambio para las personas.

Reaccionar ante los sentimientos como tales sentimientos, no tratarlos


de forma "racional y lgica".
D. VIVENCIA DE EXPERIENCIAS PASADAS
Las personas viven muy atadas a experiencias pasadas. Si ha habido experiencias negativas, pueden dificultarnos la accin de cambio.

Hablar abiertamente de las experiencias pasadas, sean buenas o malas.

Subrayar siempre los aspectos positivos que tuvieron.


Preguntar qu se podra hacer para que ahora no se volvieran a producir efectos negativos.

 
 

II

E. IMPACTO SOCIAL
Los participantes en el cambio prevn un impacto social de la accin.

Destacar aquellos impactos que sean ms positivos para el grupo y la


sociedad en su conjunto.

Hacer lo mismo con aqullos que tengan ms repercusin individual.


F. LAS CARACTERSTICAS INDIVIDUALES

Conocer los hbitos, actitudes y pautas de comportamiento de las personas clave.

Investigar los intereses, expectativas y ambiciones de cada persona.


Actuar individualmente en funcin de cada persona, sobre todo al informar.

Estar preparados para recibir respuestas totalmente desacostumbradas


en las personas.
En este apartado acabamos de ver cmo el ser capaz de influir sobre la
resistencia al cambio es la clave para que ste triunfe. A continuacin pasaremos a ver el proceso por el cual se lleva a cabo el cambio, y las tareas a desarrollar en cada una de las etapas.

IJ

 
 

FT   


La Gestin del Cambio tiene tres fases o momentos clave a los que hay
que dedicar tiempo y esfuerzo:

Preparacin
Cambio
Consolidacin
Pasemos a desarrollar cada una de las fases de las que consta la gestin
de cualquier cambio, por pequeo que sea.

2.1. Preparacin del cambio


En esta primera fase se desarrolla la necesidad del cambio. Significa crear
una motivacin y una disposicin favorables para el cambio. El individuo debe
sentirse motivado para abandonar conductas y actitudes instaladas de forma
estable. En esta fase la clave est en la capacidad para eliminar las resistencias iniciales y reducir lo ms posible las resistencias naturales.
Es muy importante tener en cuenta que el cambio slo es posible cuando
los individuos:

Comprendan que el cambio est justificado.


Entiendan las razones que existen para cambiar, es decir, las ventajas
del cambio y las consecuencias de no cambiar.

Vean claramente los cambios como necesarios.


Perciban que el cambio es posible.
Cmo vencer las resistencias iniciales?
Para vencer las resistencias iniciales al cambio existen las siguientes estrategias:

Difundir la visin de la Compaa, departamento, clarificando aquello


que haga falta.

Analizar el impacto y la naturaleza del cambio. Debe darse participacin a los afectados en este anlisis, estableciendo un sistema de comunicacin en ambos sentidos que ayude a buscar buenas razones
para cambiar.

 
 

IK

Infundir dudas sobre la bondad y la adecuacin de la situacin actual.


Anunciar oficialmente el cambio.
Crear un clima de seguridad, propocionar apoyo y tranquilizar.
Empezar, si el asunto lo permite, por una parte de la organizacin, realizando una prueba piloto y dar publicidad de los resultados.

Despertar inters y deseo por el cambio.


2.2. Cambio
Una vez preparado el ambiente, viene el momento del cambio. Es en esta
parte del proceso cuando van a surgir las resistencias naturales, de aqu la
necesidad de actuar sobre ellas:

PARA RESOLVER LAS RESITENCIAS NATURALES

Apoyarse en los lderes naturales

Crear un clima de confianza libre de amenazas

Dar participacin a los afectados en el control del propio


proceso de cambio

Proporcionar apoyo personalizado que ayude a asumir el


cambio.

Algunas de las estrategias que pueden servir para apoyar y gestionar el


cambio son las siguientes:

Comunicacin exhaustiva y precisa a todos los niveles, que ayude a


evitar rumores.

Establecer smbolos del cambio. Ejemplo: logos, slogans.


Establecer canales para el control del cambio.
Dar retroalimentacin del proceso continuamente.
Disear planes de formacin en nuevos valores, mtodos y tcnicas.
Limitarse a los cambios necesarios. No forzar la mquina con cambios
no crticos.
IL

 
 

2.3. Consolidacin del cambio


Esta fase bsicamente de retroalimentacin, tiene como objetivo generalizar y estabilizar el cambio.
Algunas de las estrategias para conseguirlo pueden ser:

Dar informacin sobre las ventajas obtenidas con el cambio.


Reconocer la accin de la gente.
Realizar el seguimiento de la consolidacin del cambio.
Determinar las acciones adicionales de refuerzo, mediante la participacin de los afectados, y llevarlas a cabo.
Una vez conoce cules son las etapas y tareas ms adecuadas para la
gestin del cambio, en el siguiente apartado analizaremos una herramienta
muy til que nos facilitar la labor como gestores del cambio. Nos referimos a
la Comunicacin.

FASES DE LA GESTIN DEL CAMBIO


PREPARACIN

OBJETIVO

ESTRATEGIAS

CAMBIO

Crear una motivacin


y disposicin favorable
al cambio
Eliminar
resistencias
iniciales

Difundir la visin de la
compaa
Analizar el impacto y
la
naturaleza
del
cambio
Infundir dudas
Anunciar oficialmente

CONSOLIDACIN

Actuar sobre resistencias naturales


Apoyar y gestionar el
cambio

Retroalimentar
Generalizar y estabilizar el cambio

Comunicacin
exhaustiva
Simbolos
Canales de control
Retroalimentacin
Planes de formacin
Solo cambios necesarios

Informar sobre ventajas


Reconocer la accin
Seguimiento
Acciones adicionales
de refuerzo

 
 

IM

GT    


    
Podramos definir la comunicacin como:
La transmisin de ideas, mensajes, datos, hechos, objetivos... (informar), la descripcin de sentimientos (expresar), y/o el razonamiento
(persuadir).
En este apartado, analizaremos profundamente esta til herramienta, desde las funciones que cumple en la empresa, las causas y los efectos de la comunicacin deficiente y los beneficios de la comunicacin adecuada, hasta
los tipos de comunicacin que se pueden dar en una organizacin.
A continuacin veremos algunas de las funciones ms importantes de la
comunicacin.

3.1. Funciones de la comunicacin en la Organizacin


La comunicacin es uno de los elementos ms importantes en una empresa, y que cumple las siguientes funciones:

Permite intercambiar la informacin necesaria, entre los diferentes


miembros de la organizacin, para coordinar sus acciones, para acordar objetivos y para mejorar la calidad de su trabajo.

Base de un adecuado clima laboral. Cuando la informacin se transmite de forma eficaz y correcta los miembros de la organizacin comprenden mejor las razones de su trabajo y los objetivos de las decisiones
que se toman.

Base de la imagen de la empresa hacia el exterior, hacia los clientes a


los que la empresa pretende fidelizar y hacia los clientes potenciales a
los que la empresa pretende atraer.

Herramienta para gestionar el cambio, una buena comunicacin en la


empresa va a hacer que el cambio sea ms sencillo y rpido.

Herramienta para motivar a la gente que trabaja con nosotros.

JN

 
 

Por la gran importancia que tiene la comunicacin en la empresa hay que


cuidarla mucho, ya que una comunicacin deficiente va a afectar a la satisfaccin y al rendimiento de los individuos, los grupos y la unidad de negocios.
A continuacin analizaremos las causas y los efectos que tiene una comunicacin deficiente en cualquier organizacin.

3.2. Comunicacin deficiente

3.2.1. Causas de una comunicacin deficiente


Existen diferentes causas que hacen que no exista comunicacin o que la
que hay sea deficiente:

CAUSAS

MANIFESTACIONES
Se demuestra cuando:

No querer comunicar

se manifiesta una clara falta de inters por comunicarse


con los dems
se utiliza la falta de tiempo como excusa para no informar
de algo
existen creencias errneas sobre la informacin en la empresa
cuando hay miedo a compartir informacin

Se demuestra cuando existe:


No saber comunicar

Una falta de escucha


Un mal uso de los canales de comunicacin existentes
Una falta de habilidades de comunicacin

Puede ser debido a:

No poder comunicar

Los excesivos niveles en la estructura de la organizacin


La ausencia de canales formales de comunicacin
La falta de costumbre de comunicar en la cultura de la
empresa.

 
 

JE

Por lo tanto, para que en nuestra empresa la comunicacin sea la adecuada y nos facilite la gestin del cambio, hay que QUERER, SABER y PODER
COMUNICAR.

3.2.1. Efectos de una comunicacin deficiente


La mala comunicacin va a afectar a 3 niveles, lo que va a tener importantes consecuencias para la organizacin:

EFECTOS DE UNA COMUNICACIN DEFICIENTE SOBRE:


EL INDIVIDUO

EL EQUIPO DE TRABAJO

LA UNIDAD DE NEGOCIOS

Desmotivacin

Falta de confianza.

Deterioro del clima.

Insatisfaccin

Rivalidad.

Rumores.

Inseguridad.

Falta de colaboracin.

Prdida de eficacia.

Conflictos.

Bajo rendimiento.

Falta de metas claras.

Descoordinacin.

Fugas de personal.

Disminucin de la eficacia.

Imagen interna y externa negativa.

Prdida de eficacia.

Prdida de clientes.

Bajo rendimiento.

Prdida de rentabilidad.

Para que no se produzcan todos estos efectos que acabamos de ver y


que pueden ser muy perjudiciales para la organizacin, es fundamental que el
mando:

Mantenga informados a sus colaboradores sobre los objetivos y la poltica de la empresa.

Fomente un ambiente de consulta y colaboracin sincera con ellos,


escuchando sus quejas y sugerencias y tratando de resolver el mximo
de problemas que le plantean.

JF

 
 

Por tanto, el mando debe procurar establecer una adecuada y correcta


comunicacin con sus colaboradores. Veamos a continuacin como se puede establecer una comunicacin eficiente y qu beneficios se van a conseguir.

3.3. Comunicacin eficiente


Cmo hemos visto en el anterior apartado una comunicacin deficiente
tiene unos efectos muy perjudiciales para la organizacin. Para que esto no
ocurra analizaremos cules son los beneficios de una correcta comunicacin,
y sobre todo qu podemos hacer para establecer una comunicacin adecuada.

3.3.1. Beneficios de una comunicacn eficiente


Establecer una adecuada y correcta comunicacin en la empresa nos va
a permitir:

Generar una Visin Compartida. Todos los miembros de la organizacin


sabrn hacia donde vamos y podrn focalizar sus acciones en lo que
se considera ms importante en cada momento.

Integrar esfuerzos, conocer los objetivos y prioridades de la empresa va


a permitir que todos unamos nuestros esfuerzos en la misma direccin
para lograrlos.

Generar cultura. Establecer un sistema de comunicacin en la organizacin permite transmitir la cultura de la empresa. Facilita que todos sus
miembros conozcan los valores, comportamientos y hbitos que estn
establecidos en la organizacin. Va a crear un clima adecuado de
trabajo entre sus miembros.

Involucrar a nuestros colaboradores en una determinada forma de actuar. Permite que se establezcan unas determinadas actitudes, principios y valores comunes entre los miembros de la organizacin.

 
 

JG

3.3.2. Estrategias para conseguir una comunicacin adecuada


Para conseguir que nuestras comunicaciones sean eficaces podemos llevar a cabo distintas actividades:
A. Como emisores
B. Como receptores
C. Creando espacios informativos
Pasemos a desarrollar cada uno de los puntos.
A. COMO EMISORES

Contextualizar el mensaje, no limitarnos a lanzar la informacin que


queremos comunicar. Hay que situar esa informacin en el contexto
adecuado.

Organizar el mensaje. Pararse a pensar en lo que se va a decir para organizarlo de manera que sea mejor comprendido y aceptado por los
receptores.

Adaptar el mensaje a la/s personas receptoras. Utilizar un leguaje adecuado a la persona que est destinado, para que comprenda claramente aquello que pretendemos comunicarles.

Seleccionar el canal ms adecuado apropiado para la informacin


que queremos dar y para la persona a quin va dirigido.

Elegir el lugar y momento ms adecuados para transmitir la informacin. Esto depender del contenido, la importancia y la persona a
quin va dirigida.

Durante la emisin del mensaje hay que procurar captar la atencin de


nuestro receptor y mantenerla hasta el final.

Solicitar retroalimentacin para comprobar que nuestros receptores


han comprendido lo que les queramos comunicar y poder saber su
opinin.

JH

 
 

B. COMO RECEPTORES

Evitar Disparo Automtico, no dejarnos llevar por la primera informacin que se nos da y creer que ya sabemos todo lo que nos van a decir, hay que espera a recibir la informacin completa.

Prestar atencin desde el principio hasta el final en todo lo que se nos


dice.

Hacer preguntas abiertas y cerradas a nuestro interlocutor para impedir


que se nos escape informacin o que algo no quede claro.

Escuchar activamente. La escucha activa implica dar muestras al receptor de que se le est entendiendo e implica hacerle llegar algn tipo de retroalimentacin, no slo del contenido del mensaje como tal,
sino tambin de su contenido emocional.

Empatizar. Consiste en mostrar al interlocutor que sintonizamos con su


mensaje verbal y su mensaje emocional. Es dar muestras de que nos
ponemos en su lugar.
La empata va a facilitar que nuestro interlocutor confe en nosotros y se
encuentre ms como, lo que le animar a proporcionarnos ms
informacin.
CLAVES PARA EMPATIZAR
OBJETIVOS

Ponerse en el lugar del otro y recibir los sentimientos.


Dar muestras de recibir el mensaje emocional.

Mantener durante toda la conversacin el contacto


visual con nuestros interlocutores.
Hacer preguntas sobre lo que se est exponiendo.
Dar feed-back para que perciban que se les est escuchando y comprendiendo. Algunas formas de hacerlo son: parafrasear, repetir algunas de las cosas que
nuestro interlocutor vaya diciendo o destacar las consecuencias de aquello que est expresando.
Dejar que el interlocutor se exprese, sin comparar ni
quitar importancia a aquello que est diciendo.
No interrumpir a nuestro interlocutor y dejarle que acabe lo que est diciendo para contestarle.
Evitar que nos afecten posibles filtros y juicios de valor.

HABILIDADES

 
 

JI

C. CREAR ESPACIOS INFORMATIVOS


Para que exista una comunicacin ptima entre los miembros de la organizacin es necesario crear espacios informativos que permitan a los colaboradores sentirse como miembros activos de sta. Para fomentar este clima
comunicativo se pueden poner en marcha una serie de acciones de comunicacin:
a) Reuniones
b) Entrevistas
c) Contactos da a da
A continuacin analizaremos cada una de estas acciones.
a) Reuniones

Una reunin es la situacin en la que el mando se comunica


con su equipo de colaboradores. Es una sesin de trabajo
donde confluyen ms de dos personas en un mismo lugar.
Las reuniones en la empresa son un medio, un instrumento de trabajo y
nunca constituyen un fin en s mismos. A travs de este medio se
consiguen variados propsitos, tanto para las personas que participan
en la reunin, como para la empresa.
Cuando nos planteamos llevar a cabo una reunin tenemos que
plantearnos unos objetivos que sean expresados de una forma
concreta, clara y comprensible para todos los participantes. Adems
debern ser realizables.
Una reunin es productiva cuando los objetivos se consiguen en el
mnimo tiempo posible y con el acuerdo de todos los participantes.
La realizacin de reuniones peridicas en la empresa va a tener una
serie de ventajas para los participantes y para la organizacin:

Sinergia grupal, las reuniones habitualmente van a hacer ms fcil


que todos los participantes tengan claros cules son los objetivos de
la empresa y sus prioridades, esto va a favorecer que todos los esfuerzos y acciones vayan dirigidas en la misma direcin.

Aseguran que todos los colaboradores han recibido el mismo mensaje, ya que todas las personas a las que se quiere informar de algo
determinado estn en el mismo lugar y escuchan lo mismo.

JJ

 
 

Va a favorecer el intercambio de informacin entre los asistentes as


como la aportacin de nuevas ideas, etc.

Fomento de las relaciones humanas, ya que una reunin supone la


interrelacin entre los participantes, destacando el compromiso mutuo para llegar a los mismos objetivos. Va a aumentar la cohesin
grupal.

Favorecer que se produzca el aprendizaje en el grupo al poder


compartir informacin e ideas con sus compaeros.

 
 

JK

Las reuniones pueden ser de diferentes tipos segn la informacin que


se vaya a tratar:

TIPOS DE REUNIONES
INFORMATIVAS

OBJETIVO

Transmitir una informacin


de tal manera que todos
los participantes la perciban, comprendan y asimilen

Generalmente el mando y
los colaboradores son receptores de la informacin.
Su finalidad ser alinear en
QUIEN
la direccin correcta, inPROPORCIONA
volucrar y obtener comINFORMACIN
promiso e integrar y coordinar el trabajo del departamento con otros departamentos.

CONTENIDOS

JL

ABIERTAS

BRIEFINGS

Por parte del mando es el


de obtener informacin del
grupo. Recoger opiniones y
valoraciones de los asistentes.

Es una reunin informativa preliminar a una


operacin en la que,
ms tarde, intervendrn el resto de los
miembros que componen el grupo.

Ya no es el mando el nico
que proporciona informacin a sus colaboradores, el
intercambio de informacin
se produce en ambas direcciones

Cada miembro del


grupo desempear
una tarea concreta,
adems de conocer lo
que tienen que hacer
los restantes compaeros

Cambios significativos

que afectan al departamento (por qu,


cundo y cmo)
Planes y objetivos, qu
es importantes,
Cmo hacer frente a
los retos y dnde centrar los esfuerzos,
Informacin sobre la
situacin del departamento

Proyectos en curso y su
evolucin y seguimiento
Reconocimiento al
trabajo realizado.

La cantidad de informacin que se transmite es


mayor y ms rica, ya
que el mando puede
comunicar todo lo relativo a los objetivos de la
organizacin y cmo llevarlos a cabo y adems
recibe retroalimentacin
de sus colaboradores.
Estos tienen la oportunidad de opinar sobre lo
que se les ha expuesto,
preguntar todas las dudas que tengan, aportar
ideas, hacer sugerencias, etc.

 
 

b) Entrevistas
Las entrevistas son situaciones en las que el mando se va
a comunicar con uno de sus colaboradores.
Las entrevistas van a tener una serie de ventajas sobre las reuniones:

Carcter menos formal.


Focaliza la atencin en el colaborador.
Facilita participacin del colaborador.
Ms factibles en grupos dispersos.
Ms fcil de conducir y encontrar espacio fsico.
Existen entrevistas de muy diferentes tipos segn el tipo de informacin
que en ellas se va a tratar:

TIPOS DE ENTREVISTAS SEGN SU OBJETIVO

INFORMATIVAS

Pretende que el colaborador:


Perciba, comprenda y asimile la informacin referida
a los cambios que se van a producir, los objetivos de
la empresa, las prioridades.
Se involucre y comprometa con la situacin de
cambio en que nos encontramos.

REVISIN DEL TRABAJO

EVALUACIN DE LA
SITUACIN

ARTICULAR ACCIONES
CONJUNTAMENTE

Hacer un seguimiento de cmo se est efectuando


el trabajo, en qu punto se encuentra, etc.
Sirve para que hagan una revisin del trabajo y puedan tomar las medidas oportunas si es necesario
cambiar algn aspecto.
Permite adaptar el trabajo que se est realizando a
los cambios que se hayan producido o se vayan a
producir.
Consiste en realizar una evaluacin de la situacin
en que nos encontramos en cuanto a la consecucin de los objetivos que se ha planteado se refieren.
Permite identificar el lugar en que estamos situados y
adaptarnos a los posibles cambios que se hayan presentado.
Permite que el mando y su colaborador puedan coordinar sus acciones para lograr la consecucin de
los objetivos.

 
 

JM

c) Contactos da a da
Una de las formas ms eficaces para fomentar en gran medida la
comunicacin entre el mando y sus colaboradores es a travs de los
contactos que se producen entre ellos da a da.
Hay que procurar que estos contactos aumenten y fomenten la
interaccin mando-colaborador. La actuacin del mando estar
orientada a dar ejemplo a sus colaboradores, de esta manera, el
mando se convertir en un transmisor de valores.
Establecer contactos da a da va a hacer que:

Mejore la relacin mando-colaborador. Poder hablar con tu mando para consultar cualquier duda u obtener informacin de determinados aspectos va a fomentar un sentimiento de apoyo e inters
entre ambos. Esto va a llevar a que aumente la satisfaccin del colaborador y sienta que se le escucha y se le apoya.

Aumente la seguridad y confianza respecto al logro de los objetivos.


Los contactos da a da van a permitir que los colaboradores puedan tener al mando como referencia de ejemplaridad.
Los contactos da a da no se realizan, y adems no se podran realizar
constantemente. Hay unos determinados momentos en los que es ms
fcil y recomendable realizar estos contactos da a da:

Conversaciones informales.
Contactos en el puesto del colaborador.
3.4. Tipos de comunicacin
Nos vamos a encontrar con diferentes tipos de comunicacin segn quin
informa, a quin y el tipo de informacin que se quiere dar. Los distintos tipos
de comunicacin que se dan en la empresa son:

Descendente
Ascendente
Horizontal
Informal

KN

 
 

3.4.1. Comunicacin descendente


En qu consiste?
La comunicacin descendente es la utilizada por los mandos para informar a sus colaboradores sobre noticias de la empresa, directrices, cambios y
acciones de mejora que se van a producir, objetivos que se pretenden alcanzar, plan de trabajo a llevar a cabo, resultados esperados, etc.
Funciones
Informar a los colaboradores sobre todos estos aspectos tiene una serie de
funciones determinadas que van a facilitar y mejorar las acciones de cambio
que se lleven a cabo en la empresa:

Transmitir la visin del negocio a todos.


Comunicar los objetivos a conseguir.
Especificar prioridades.
Dar instrucciones.
Asignar tareas y funciones.
Dar informacin general sobre recursos , cambios ....
Dar retroalimentacin sobre el desempeo.
Involucrar.
Motivar.
3.4.2. Comunicacin ascendente
En qu consiste?
Es aquella informacin que se transmite desde los niveles inferiores a los niveles superiores de la organizacin. La informacin que principalmente se
transmite son ideas, necesidades y peticiones, problemas, opiniones, etc.

 
 

KE

Beneficios
Es fundamental establecer la posibilidad de que los colaboradores se comuniquen con sus mandos ya que lleva implcita una serie de beneficios para
todos:

Permite establecer retroalimentacin sobre los comunicados descendentes.

Podemos obtener una medicin del clima laboral existente en la organizacin, as como el nivel de aceptacin de las nuevas polticas.

Si los colaboradores pueden comunicarse con nosotros van a sentir que


se les escucha y se les tiene en cuenta, lo que va a aumentar su participacin y la aceptacin de las decisiones ser mayor.

Mantenernos comunicados con nuestros colaboradores nos permitir


detectar ms fcil y rpidamente los posibles problemas que puedan
surgir en la empresa.

El conocimiento entre colaboradores y nosotros mejorar, lo que facilitar la relacin.

La calidad de las decisiones ser mejor, ya que existirn diferentes puntos de vista.

Nos aporta la percepcin que nuestros colaboradores tienen de nuestra actuacin.


Como hemos visto la comunicacin ascendente tiene una serie de beneficios importantes. Para hacer que este tipo de comunicacin sea ms fcil de
llevar a cabo, podemos emplear diferentes vas como:

VIAS PARA FACILITAR LA COMUNICACIN ASCENDENTE

KF

Realizar reuniones y entrevistas peridicas con los colaboradores.


Desarrollar un estilo que favorezca los contactos en el da a
da con los colaboradores.
Intentar acercarse lo mximo posible el lugar de trabajo de
los colaboradores.
Tener la puerta abierta para facilitar el acceso de colaboradores, esto aumentar la probabilidad de que nos transmitan
informacin.

 
 

3.4.3. Comunicacin horizontal


En qu consiste?
Este tipo de comunicacin es la que se establece cuando se transmite informacin entre departamentos, secciones, etc... o entre individuos del mismo
nivel.
Barreras
Hay muchas ocasiones en el que el grado de comunicacin que se da
entre compaeros de trabajo no es el adecuado, esto es debido a una serie
de barreras que suele haber a la hora de establecer este tipo de comunicacin:

Ambiente de trabajo muy competitivo, la colaboracin entre compaeros es muy escasa y por tanto la informacin que intercambian tambin.

Ocultamiento de informacin, est muy relacionada con la barrera anterior. Si el nivel de competitividad es alta, lo ms habitual es que cada
persona oculte la informacin que tiene el resto de sus compaeros,
por considerar que as juega con ventaja.

Utilizacin de un cdigo diferente que va a dificultar mucho que se


produzca una correcta comunicacin

Afn corporativista.
Afn de protagonismo que puede tener alguno de nuestros compaeros de trabajo tambin va a constituir una barrera a la hora de establecer una comunicacin horizontal.

Pase de responsabilidades.
Beneficios
La existencia de comunicacin horizontal entre las personas de la organizacin va a generar los siguientes beneficios:

Una colaboracin efectiva entre ellos.


Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus miembros ya que cada
uno compartir la informacin y conocimientos que posee con el resto
de sus compaeros.

 
 

KG

Se lograr que la comunicacin sea ms rpida y fluida, lo que facilitar que la toma de decisiones se haga de forma ms rpida y compartida.

La existencia de comunicacin horizontal en la empresa va a constituir


un gran refuerzo de la cultura de la empresa.
Algunas de las medidas o vas que podemos utilizar para facilitar la comunicacin horizontal son:

VIAS PARA FACILITAR LA COMUNICACIN HORIZONTAL

Desarrollar reuniones y contactos dentro del rea y entre distintas reas.

Fomentar el trabajo en equipo.

Entrenar en tcnicas y habilidades de comunicacin, reuniones y trabajo en equipo conjuntamente a personas de distinta reas.

3.4.4. Comunicacin informal


En qu consiste?
La comunicacin informal es aquella que surge en las relaciones interpersonales que se dan entre los miembros de la organizacin. No existen canales
establecidos a travs de los que transmitir esa informacin.
Beneficios
La existencia de comunicacin informal en la empresa tiene una serie de
beneficios:

Mejora la comprensin de los mensajes formales.


Incrementa la confianza entre los miembros de la organizacin lo que
hace que mejore el ambiente laboral.

La rapidez y flexibilidad con que se comunica la informacin aumenta.

Impide la existencia de una cadena nica de comunicacin rgida, fra


y lenta que entorpecer la comunicacin.

Hace que la informacin sobre las personas sea mayor y ms rica.

KH

 
 

La comunicacin informal tiene un aspecto negativo que es la creacin de


rumores.

El rumor es la parte no constructiva de la comunicacin informal ya


que, por lo general, carece de fundamento. En su difusin, las personas
que lo transmiten filtran y seleccionan los sucesos que mayor impacto les
causan, distorsionando el sentido de los mensajes originales. Podramos
decir que el rumor es el mercado negro de la informacin.

El rumor se crea cuando hay personas que tienen inters por conocer, pero
les falta informacin. Estos dos factores hacen que las personas hagan interpretaciones subjetivas y ambiguas de la informacin que poseen. Estas interpretaciones unidas al estado de incertidumbre e insatisfaccin en que se encuentran las personas por no poseer la informacin en que estn interesados va a
hacer que se genere el rumor.
El surgimiento de rumores provoca que la motivacin y el rendimiento de
las personas baje, a la vez que se crean unas expectativas distorsionadas de
la realidad.
Existen una serie de medidas de control del rumor que podemos utilizar:

MEDIDAS DE CONTROL DEL RUMOR


PREVENTIVAS

CORRECTORAS

Para prevenir el rumor es importante


difundir la informacin adecuada tanto
por las redes formales como por las informales.

Si el rumor ya ha surgido y se ha difundido


entre los componentes de la organizacin
podemos establecer algunas medidas como:
No negar el rumor sin dar informacin

real basada en datos concretos.


Utilizar inicialmente canales informales
Dar a conocer la informacin en grupo
Reforzar la informacin verbal con so-

porte tcnico.

 
 

KI

La comunicacin es una herramienta muy til para gestionar el cambio y


para motivar a nuestros colaboradores para que trabaje con nosotros. Por todo esto la comunicacin debe ser efectiva y a todos los niveles y direcciones
de la empresa, para que podamos beneficiarnos de sus ventajas. Pero al igual
que la comunicacin nos facilitar la gestin del cambio, tambin el disear
una plan de accin nos facilitar alcanzar nuestros objetivos. Veamos como se
disea un plan de accin.

KJ

 
 

HT    


4.1. Qu es planificar?
Las organizaciones tienen un fin econmico y fines sociales, pero se plantean diferentes objetivos para alcanzar estos fines. Para llevar cabo estos objetivos la organizacin crea una estructura organizativa dividiendo funciones y
responsabilidades por departamentos, centros o individuos, asignando objetivos ms concretos y distribuyendo recursos econmicos, humanos y tcnicos.

Planificar nos va a permitir prever y concretar con antelacin los planes


necesarios para el cumplimiento de los objetivos que nos planteamos y asignar los recursos de que disponemos.

Planificar es una funcin muy importante y a la vez compleja. Esta complejidad reside en la capacidad para alejarse del momento concreto, de la urgencia, de lo inmediato y proyectar el pensamiento hacia el futuro. Mostrar
esa actitud proactiva va a ser muy importante en estos momentos en que el
cambio en el sector de las telecomunicaciones se est produciendo de manera drstica y veloz. Tambin va a ser preciso una continuidad en esa planificacin y el seguimiento de un proceso sistemtico y organizado en pasos.
Establecer una serie de planes operativos nos va a permitir determinar las
acciones o actividades necesarias para cumplir los objetivos que nos hemos
planteado. Estos planes han de ser coherentes con el plan estratgico de Telefnica.
En definitiva, el plan de accin es la descripcin de cmo se lograr alcanzar un objetivo operativo concreto.

 
 

KK

4.2. Fases para el diseo de un plan de accin


La consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del
conjunto de fases pertinentes con la ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. El diseo de un plan de accin requiere
una serie de fases:

7.

Definicin de los objetivos.

8.

El reparto de responsabilidades y tareas para llevar a cabo las actividades.

9.

Destinatarios de las actividades a realizar.

10. Los medios y mtodos que vamos a emplear para realizar las actividades.
11. El calendario de realizacin de las actividades.
12. El presupuesto con el que se cuenta para las actividades.
13. Seguimiento y control de las actividades realizadas.
Pasemos a desarrollar cada una de las fases para disear un plan de accin:
1. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
El primer paso fundamental a la hora de establecer un plan de accin es
la definicin de los objetivos. El establecimiento de objetivos operativos va
a ser clave porque orienta el trabajo posterior.
En definitiva, la definicin de los objetivos nos va describir la accin que
queremos realizar.
Plantear unos objetivos operativos va a tener una serie de ventajas:

Van a permitir la realizacin de las restantes fases de la planificacin.

Identificamos las reas de ms prioridad e importancia en un perodo concreto del trabajo.

Ayudan y motivan a los colaboradores y al propio mando


Son la mejor base para establecer posteriormente un control efectivo.

KL

 
 

Los objetivos tienen que reunir una serie de caractersticas:

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS


Realistas

Han de ser consecuentes con los recursos disponibles y la situacin de


cambio y competitividad en que nos encontramos.

Especficos

Deben centrarse en aspectos determinados, no hacer referencia a


logros globales.

Conocidos

Todos los miembros de la organizacin que se vean implicados tienen


que conocer esos objetivos.

Alcanzables

Tienen que tener cierto grado de dificultad, pero sabiendo que con
esfuerzo y con los recursos disponibles es posible lograrlos

Medibles

Para que un objetivo est correctamente definido tiene que establecerse una serie de parmetros que nos indiquen su grado de consecucin.

Motivadores

Tienen que tener el suficiente grado de dificultad para motivar, pero


no tanto que puedan producir frustraciones.

Gua para facilitar la formulacin de los objetivos


1. Empezar con un verbo de accin en infinitivo.
2. Especificar el qu, el cundo y el canto (indicadores).
3. Concretar una fecha posible para su cumplimiento.
4. Ser claro y comprensible para los implicados.
5. Un objetivo especfico: un nico resultado clave.

 
 

KM

2. REPARTO RESPONSABILIDADES Y TAREAS.


La asignacin de responsabilidades a los miembros del equipo requiere un
proceso serio de toma de decisiones, en el que debemos de considerar
inevitablemente los factores siguientes:

La definicin de funciones y tareas que va a desarrollar cada persona


del equipo.

El grado de autonoma con el que va a contar cada persona.


El grado de autoridad de cada uno.
La carga de trabajo de cada uno.
3. DESTINATARIOS
Tambin es muy importante tener en cuenta e indicar quin o quines son
los destinatarios de las acciones que vamos a llevar a cabo.
4. MEDIOS/MTODOS.
El siguiente paso es describir de qu manera vamos a realizar la accin y
de qu medios disponemos para ello.
Para el desarrollo de cada actividad es necesario disponer de los recursos
idneos, tanto en calidad como en cantidad, tanto humanos como
materiales. Es importante prever con tiempo los recursos que van a ser
necesarios para la ejecucin del plan.
5. ELABORACIN DE CALENDARIOS/TIEMPOS
Una vez que las actividades han sido identificadas y ordenadas de forma
lgica y se han especificado qu recursos van a emplearse en cada una
de ellas, hay que estimar los plazos previsibles para llevar a cabo las
actividades.

LN

 
 

La elaboracin de un calendario contribuye a emplear el tiempo de forma


eficaz. Para su elaboracin hay que seguir los siguientes pasos:
Gua para la elaboracin de un calendario

Tener siempre presente la fecha prevista para el logro del objetivo.

Determinar el orden temporal de las actividades.

Determinar el tiempo requerido para cada paso.

Revisar todo el plan y ver si hay que introducir alguna modificacin. A veces, despus de examinar los recursos que se precisan
y ver que no se puede contar con ellos, ser necesario modificar
algn aspecto del plan para adaptarlo a la realidad y hacerlo
viable.

Un mtodo para hacer un buen calendario es empezar con la fecha de


terminacin del plan de accin y calcular el tiempo disponible para cada
paso yendo hacia atrs. As se puede observar el tiempo total del que se
dispone para terminar y asignar mejor el tiempo a cada paso.
Al establecer los calendarios hay que tener siempre en cuenta tres
elementos:

El tiempo de preparacin.
El tiempo de realizacin.
El tiempo no productivo: incluye el tiempo en el que el trabajo est entre departamentos o pendiente de accin.
Tambin es necesario establecer los tiempos y calendarios especficos de
comprobacin de resultados, es decir, en qu fechas concretas vamos a
evaluar el desarrollo del plan de accin.
6. PRESUPUESTO
El presupuesto es la expresin en trminos econmicos de los objetivos que
se quieren alcanzar. Una vez que las tareas han sido identificadas,
ordenadas y temporalizadas, y que se han determinado los recursos
necesarios en cada una de ellas es necesario elaborar el presupuesto.

 
 

LE

Es muy importante a la hora de establecer el presupuesto estar muy


seguros de la prioridad de los objetivos. Si no es as podemos caer en el
error de centrar nuestro presupuesto en un objetivo concreto o una
actividad concreta y luego no quedan recursos para los siguientes
objetivos o actividades que quiz son a la larga ms importantes.
Hay que tener en cuenta que el coste de una actividad, a la hora de
hacer un presupuesto, viene determinado por los recursos que se van a
emplear en esa actividad (propios, ajenos, humanos, tcnicos, etc.).
Los costes se derivan de los recursos y stos estn en funcin de la
cantidad y del tiempo de dedicacin. El coste total de la actividad
resultar de multiplicar el tiempo (en horas, minutos,etc.) que consume por
el coste del recurso.
As, el coste del plan de accin completo vendr dado por la suma de los
costes de las actividades previstas. En cualquier caso, el coste de un plan
de accin se obtiene mediante clculos simples a partir del
encadenamiento de actividades y de la estimacin de los recursos a
emplear en cada actividad. Estos dos aspectos, como se puede
comprobar en los pasos anteriores, tienen que ser previstos a la estimacin
de costes.

Coste de una actividad = determinado por los recursos que se van a emplear
Coste de los recursos = en funcin de la cantidad y del tiempo de dedicacin
Coste total de la actividad = Tiempo que consume X Coste del recurso
Coste del plan de accin completo = coste actividad + coste actividad = Coste de
actividades previstas.

Si el presupuesto no se plantea suficientemente desglosado, el control es


imposible.
Se pueden distinguir dos tipos de costes:

Costes directos: son aqullos que se pueden imputar directamente al


producto o servicio (mano de obra, materiales utilizados, etc.).

Costes indirectos: son los costes generales que se le imputan al producto o servicio de acuerdo a un criterio de reparto (instalaciones, electricidad, etc.).

LF

 
 

Finalizado el presupuesto hay otro paso clave: determinar qu tipo de


rentabilidad/beneficio econmico se obtendr al conseguir el objetivo.
Para ello habr que comparar los costes de la situacin anterior con la
situacin creada al obtener el objetivo.
7. SEGUIMIENTO/CONTROL
Durante el desarrollo del plan de accin es preciso establecer un proceso
continuo mediante el cual los mandos comprueban la puesta en marcha y
el desarrollo de sus planes de accin. Su cometido fundamental es verificar
si las actividades se ajustan a las planificaciones, en el caso de no ser as,
se introducirn las acciones correctivas necesarias.
Se trata de observar la evolucin de los acontecimientos, entender su
significado y seguidamente actuar.
En el proceso de control se va a realizar una comprobacin peridica de
los resultados, as como deteccin de desviaciones, anlisis y puesta en
marcha de acciones
Los fines del control de gestin son:

OBJETIVOS DEL CONTROL


Informar

Comunicar a todas las personas implicadas en el plan de accin


la informacin necesaria para una adecuada gestin.

Coordinar

Conducir y aunar todos los esfuerzos hacia la consecucin de los


objetivos, procurando la mxima eficacia en la utilizacin de los
recursos.

Evaluar

Es uno de los fines ms importantes del control de gestin, ya que


se refiere a lograr un sistema capaz de asociar positivamente
objetivos y personas. A travs de los sistemas de control el mando
puede valorar el rendimiento de sus colaboradores y acordar con
ellos acciones de desarrollo y mejora

Todas estas actividades de control de gestin poseen la misma


importancia, por lo que deben realizarse con la misma intensidad.

 
 

LG

LH

 
 

       E

A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han


sido asimilados los contenidos de este mdulo. Seale la casilla A (verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se afirma y B (falso) cuando no lo est.

V
1.

En la etapa de Monopolio en el sector de telecomunicaciones, Telefnica centraba su atencin fundamentalmente


en crear nuevos productos.

2.

Actualmente el entorno competitivo en Espaa se caracteriza porque las operadoras de telecomunicaciones tienen
que enfrentarse a clientes que cada vez exigen mayor calidad y mejora de servicios.

3.

Telefnica puede diferenciarse de sus competidores desde


dentro de la organizacin gestionando adecuadamente el
cambio.

4.

Se ha comprobado en un estudio que los directivos de las


compaas ms eficientes tienen una visin ambiciosa, provocativa, esperanzadora y casi idealista de lo que estas
compaas esperan conseguir.

5.

El empowerment es una manera de gestionar que hace posible un mejor desempeo en las organizaciones a travs de
la disminucin de riesgos y la recompensa de los xitos de
los colaboradores.

6.

Uno de los grandes retos que tiene que hacer frente Telefnica es mantener al cliente a travs de la oferta de ms
productos.

7.

La funcin principal del liderazgo en la situacin actual de


gran intensidad competitiva es permitir el desarrollo de las
organizaciones realizando cambios constructivos o de
adaptacin

8.

La motivacin presente en el liderazgo incluye obtener los


resultados previstos por los planes, evitando los fallos y desviaciones.

 
 

LI

9.

Una de las principales caractersticas que tiene que presentar el mando en una situacin de cambio es la flexibilidad
para hacer frente a cualquier imprevisto.

10. La resistencia al cambio ser menor si los afectados sienten


que el proyecto es de ellos.

11. La resistencia al cambio denominada Falsa resistencia


hace referencia a las conductas que no se oponen directamente, no colaboran o boicotean el cambio.

12. En la fase de Preparacin para el cambio se desarrolla la


generalizacin y estabilizacin del cambio a travs del
anlisis de necesidades y comunicacin con el equipo.

13. Para que en nuestra empresa la comunicacin sea la adecuada y nos facilite la gestin del cambio hay que querer,
saber e intentar comunicar.

14. La comunicacin horizontal es aquella informacin que se


transmite entre departamentos, secciones o entre individuos
del mismo nivel.

15. Durante el desarrollo del plan de accin es preciso establecer un proceso continuo mediante el cual los mandos
comprueban la puesta en marcha y el desarrollo de su planes de accin. Nos estamos refiriendo a la fase de seguimiento y control de las actividades.

LJ

 
 

    


   E

PREGUNTA

SOLUCIN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

 
 

LK

LL