Capitulo 1

Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo
su entorno de competencia, para as poder enfrentar de una mejor manera Las
fuerzas externas.
Como se presentar la competencia en un sector industrial depende de las cinco
fuerzas competitivas bsicas planteadas por Porter.
1.
2.
3.
4.
5.

Amenaza de nuevos ingresos

Rivalidad entre los competidores existentes
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder negociador de los cliente
Poder Negociador de los proveedores

Graficados de la siguiente forma:

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder
posicionarse en el mercado, ya que la interaccin de las fuerzas estratgicas puede
desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada
una de las estrategias.
Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sector
industrial no es nicamente dirigida a identificar quien puede ms entre una
empresa y otro, si no que los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un sector
industrial y pueden llegar a ser determinantes en ciertas circunstancias.
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Amenaza de ingreso
El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya que
estas empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situacin de
inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso,
que se conforman por 6 factores principales:
Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos unitarios de
un producto, incrementando la produccin global por periodo. Este factor abstiene a
nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estas
deben tener en cuenta que pueden ingresar con una produccin a gran escala y
verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en
pequea escala, aceptando la desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea
por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciacin se la
puede ganar con una muy buena publicadad, una buena atencin o simplemente
por ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los que
intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtad
obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen empresas que pueden
realizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta que tomar un largo
periodo poder recuperar su inversin, existiendo una gran posibilidad de perdida.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD).
El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino
tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas
iniciales.
Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la nueva empresa a
persuadir a los canales de distribucin para que acepten su productos, ya sea
reduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus
utilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores
mayorista y/o minorista, mas difcil ser que ingresen competidores.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las
ventajas ms crticas son factores tales como:

Tecnologa de producto patentado

Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones favorables
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Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a

industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en
cuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminacin del aire y del
agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia
Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer
difcil la permaneca al que ingresa en el sector, entonces el de que desee ingresar
puede dejar de atraelle el mercado.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso
Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso.
Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que
ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de
entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas
futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Caractersticas de las barreras de ingreso:
Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones (detalladas
lneas arriba); aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones
fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin
tienen un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o
habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma ms barata que a otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar
las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
Esto da origen a manipular su posicin, utilizando tcticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los
competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la
mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o
los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son
mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactan:

1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados; Cuando el

nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo
general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el
sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por
mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.
3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso.
4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se percibe al
producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los
compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio.
5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas de
escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes
incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el
equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el
riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad.
6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias,
orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen
diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y
pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
7. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el
xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a
tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia
corporativa general.
8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores
econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversin.
Las barreras de salida principales son las siguientes:

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o

ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos
elevados de transferencia o conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de
reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,
etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y
otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica,
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acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto

causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar
decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por
identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin
o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por
prdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos son
especialmente comunes fuera de los E.U.A.

Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios
que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms
atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que
puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En
ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a
campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los
corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como
bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de
inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal
funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de
varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estndar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
El comprador tiene informacin total
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Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.
CAPTULO II
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de
xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector
industrial:
Liderazgo total en costos
El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces
de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la
reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de
los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos
en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:
Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos
Alta participacin en el mercado
Acceso favorable a las materias primas
Diferenciacin
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen
de marca, en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente,
o en otras dimensiones.
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible
para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la
del liderazgo en costos.
En resumen:
1. El mercado percibe el producto como nico
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2. Los mtodos para diferenciacin pueden tomar muchas formas:

Diseo de imagen o marca
En tecnologa
En servicio al cliente
Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes
Enfoque o Alta Segmentacin
Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr
sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional
est formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que
la empresa sirve a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia
que los competidores que compiten en forma ms general.
La empresa debe:
Enfocarse en un grupo de compradores en particular
Enfocarse en un segmento o lnea de producto
Enfocarse en un mercado geogrfico

Las estrategias genricas presentan los siguientes requisitos:

Arreglos organizacionales
Procedimientos de control
Sistema de Incentivos

Riesgos de las Estrategias Genricas

1. Liderazgo en costos.- Se podran presentar los siguientes riesgos:
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 Cambios tecnolgicos
Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con capacidad de
invertir y con instalaciones adecuadas
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercializacin por tener la atencin fija en el costo
Inflacin en los costos
2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos:
Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores
sacrifican caractersticas y servicios por bajar costos
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.

Imitaciones

3. Enfoque o Alta Segmentacin.- Se podran presentar los siguientes

riesgos:
Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y
ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento.
Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en
el mercado objetivo.