Resumen Ejecutivo

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el

cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de
desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo
de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento,
ejerciendo as un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las
caractersticas del momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada
situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona en situaciones
distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos
tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de
desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

ndice

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Captulo I
Introduccin
Objetivos

Captulo II : Preparacin Mina

1.) Caso

1.1) Preguntas para discusin 6

Captulo III
Conclusin 7
Anexos

Captulo I

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Introduccin
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y
Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se
puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo
apropiado a esa situaciny as poder llevar a cabo la tarea xitosamente. El anlisis de
esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino que
para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la
habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar responsabilidades.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio
entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su
equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son dos:
1.) Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define
las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla los
resultados.
2.) Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta
la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del grupo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes

definen los roles y tareas y toman las decisiones.

Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias

al equipo y reconoce los avances y mejoras.

Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El lder

y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera
conjunta.

Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder

disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

Objetivos

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Con este informe se pretende lograr los siguientes propsitos:

Comprender Qu es el liderazgo situacional?

Conocer los distintos estilos de liderazgo que existen
Analizar caso planteado en la 7ma edicin Administracin y control de calidad
Responder las preguntas que ah se plantean

Captulo II: Un reto de liderazgo situacional

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1.) Caso
Un gran fabricante farmacutico estaba muy motivado para satisfacer los retos de calidad.
Pusieron en prctica un sistema de calidad compatible con ISO 9000 para asegurar no
slo los requisitos de cumplimiento FDA, sino tambin la satisfaccin del cliente. Cuando
las plantas de manufactura de la organizacin fueron auditadas por la divisin de auditora
interna, lleg a ser evidente que algunas plantas estaban cumpliendo el reto mientras
otras continuaban luchando tanto con la calidad como con los aspectos normativos de la
produccin. Este hecho fue evidente en los informes de los hallazgos internos y en los
informes de inspeccin FDA.
En su mayor parte, las plantas de manufactura comparten recursos consistentes y
enfrentan ambientes similares. A todas se les comunic la responsabilidad de satisfacer
las expectativas del sistema de calidad a travs del mismo mecanismo. Todas entendieron
la consecuencia de no cumplir; es decir, arriesgar su licencia de manufactura limitada por
el decreto de consentimiento. El asunto se convirti entonces en por qu algunas plantas
podan disear y poner en prctica con xito los requisitos del sistema de calidad,
mientras que otras no y an no lo logran.
Aunque las plantas eran similares en muchas formas, diferan en trminos de liderazgo,
ya que cada planta tiene su propio director ejecutivo. Este ltimo, como lder de su planta,
tiene la responsabilidad de asegurar la ejecucin exitosa de un sistema de calidad. Las
plantas difieren tambin en sus miembros organizacionales, los que van a ser dirigidos
por el director ejecutivo. La relacin entre el lder y los miembros de la organizacin es
crtica en relacin con la capacidad de la planta para poner en prctica un sistema de
calidad eficaz, en donde la efectividad es una medida de cun exitosamente una planta
cumple con las regulaciones de la FDA y las normas de calidad internas.
Ambos tipos de plantas tenan una cultura similar que podra ser descrita como
conservadora, reflejando un nivel de rigidez en respuesta al ambiente externo, pero
demostrando compromiso organizacional. La estrategia usada por el lder en la planta A
fue una combinacin de cantidades moderadas a altas de acciones de estructuracin, con
cantidades moderadas a altas de acciones inspiradoras, mientras que la estrategia usada
por el director ejecutivo de la planta B fue una combinacin de cantidades moderadas a
bajas de acciones de estructuracin, con cantidades moderadas a altas de acciones
inspiradoras.

1.1) Preguntas para discusin

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1. Qu tipo de estilo de liderazgo situacional demostr el director ejecutivo de cada
planta A?
R: El director ejecutivo de la Planta A, tom como estilo de liderazgo supervisin, ya
que esta se define con un alto nivel de comportamiento directivo, pero pide ideas y
sugerencias al equipo.
2. Cules de estos estilos fue ms apropiado en vista del modelo de liderazgo
situacional? Por qu?
R: En vista del modelo de liderazgo el estilo ms apropiado es el de control, porque
posee un alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo, por lo tanto este
estilo se basa ms en las decisiones tomadas por el lder.
3. Sera sorprendente hallar que la planta A fue ms exitosa en lograr los objetivos
del sistema de calidad?
R: No sera sorprendente, porque al tomar en cuenta ambos comportamientos
(directivo y apoyo), se deja en claro los distintos puntos de vistas tanto del lder como
del equipo de trabajo, tomndose en cuenta para lograr un mejor resultado en la
planta.
4. Debido a que el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard ha sido
desacreditado en parte por los investigadores, considerara que se puede usar otro
modelo para explicar los resultados que se obtuvieron? Cul elegira y por qu?
R: Nosotras consideraramos el modelo Blake y Mouton, porque es til para analizar
los comportamiento de lideres eficaces y no centrndose en la personalidad del lder,
dependiendo de la intensidad del directivo, los inters de las personas y la produccin,
cuan mayor sea la intensidad de ambas, ms eficaz ser.

Conclusin

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Para finalizar podemos decir que conocimos los distintos tipos de liderazgos para asi ser
capaces de resolver el problema planteado en el libro de administracin y control de la
calidad.

Anexos

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Niveles de Liderazgo segn Hersey-Blanchard

Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo compromiso:

falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo

compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es incapaz
de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos con la
tarea.

Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/ compromiso

variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta un poco de
confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.

Nivel de desarrollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto compromiso:

tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y seguros
desempendolos.